UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

Janice Gulin Barbosa

HOTELARIA HOSPITALAR – UM NOVO CONCEITO EM HOSPEDAGEM AO CLIENTE

CURITIBA 2012

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HOTELARIA HOSPITALAR – UM NOVO CONCEITO EM HOSPEDAGEM AO CLIENTE

CURITIBA 2012

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Janice Gulin Barbosa

HOTELARIA HOSPITALAR – UM NOVO CONCEITO EM HOSPEDAGEM AO CLIENTE

Monografia apresentada ao curso de pós graduação em Auditoria e Gestão em Saúde da Universidade Tuiuti do Paraná. Profª Orientadora: Dra Ana Maria Dyniewicz.

CURITIBA 2012

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SUMÁRIO

_Toc327107886 1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................6 2 OBJETIVOS.............................................................................................................7 2.1 Objetivo geral ........................................................................................................7 2.1.2 Objetivos específicos .........................................................................................7 3 METODOLOGIA ......................................................................................................8 4 O HOSPITAL ...........................................................................................................9 5 ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR.........................................................................14 6 GESTÃO PARTICIPATIVA................................................................................1920 7 HOTELARIA HOSPITALAR ..................................................................................24 8 VISITA TÉCNICA...................................................................................................31 9 ORGANOGRAMA DO HOSPITAL ........................................................................32 10 ATRIBUIÇÕES DA GESTORA DE HOTELARIA HOSPITALAR NO REFERIDO HOSPITAL ................................................................................................................33 11 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................36 REFERÊNCIAS.........................................................................................................38

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RESUMO

O presente trabalho visa apresentar o novo conceito de hospedar em instituições hospitalares. Demonstrar as novas exigências do mercado, as melhorias no atendimento, os novos modelos de gestão e as mudanças do perfil profissional. Foi realizada uma investigação teórica sobre administração hospitalar, gestão participativa e sobre hotelaria hospitalar. Numa segunda etapa, foram realizadas visitas técnicas num hospital da região metropolitana de Curitiba. Apresentando assim, as atribuições do profissional responsável pela hotelaria hospitalar, analisando a teoria com a prática.

Palavras-chave: Hospedar, Hotelaria Hospitalar, Gestão

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ABSTRACT The present paper presents the new concept of stay in hospitals. Demonstrating the new market demands, the improvements in care, new models of management and the changing professional profile. We performed a theoretical investigation of hospital management, participatory management and on hospital catering. In a second step, technical visits were performed in a hospital in the metropolitan region of Curitiba. Introducing thus the duties of hospitality professionals responsible for the hospital, analyzing the theory and practice. Keywords: Host, Hospital Hospitality, Management.

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1 INTRODUÇÃO

Há pelo menos dez anos que a ótica do hospital brasileiro mudou.

Antigamente quem dava entrada num hospital era somente o paciente; sem vontade

própria, não tinha direitos e tinha uma postura passiva. Aceitava tudo sem achar que

podia perguntar o porquê de tudo que acontecia com ele.

Para este paciente, o que importava era um médico competente, um hospital

aparentemente limpo e seguir às ordens médicas e de enfermagem.

Esse tempo passou e agora quem procura pelo hospital não é mais só o

paciente, mas um cidadão que sabe os seus direitos, suas responsabilidades e

procura um produto para ser bem atendido.

Sendo assim, ocorre a crescente preocupação em oferecer produtos e

serviços de qualidade por parte das empresas, principalmente as prestadoras de

serviços.

O setor hoteleiro tem conquistado um alto nível de satisfação por grande parte

de sua clientela, pois abrange os serviços de cortesia e agilidade; elementos

principais da hospitalidade.

É crescente o número de hospitais privados e públicos visando este

movimento de implantação de serviços de hotelaria clássica adaptados para os

hospitais, aperfeiçoando assim a qualidade no atendimento.

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2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo geral

Realizar uma pesquisa bibliográfica sobre hotelaria hospitalar e analisar a

teoria com a realidade encontrada no hospital visitado.

2.1.2 Objetivos específicos

- Apresentar os conceitos de hospital, sua origem e história.

- Apresentar os conceitos de administração hospitalar, e do novo modelo de

gestão que foi gerado por estas mudanças.

- Apresentar o setor de hotelaria hospitalar do referido hospital.

- Apresentar as atribuições da gestora de hotelaria hospitalar do referido

hospital.

- Analisar através da visita técnica, o que foi observado com a teoria.

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3 METODOLOGIA

Este estudo é um relato de experiência da autora somada à pesquisa

bibliográfica, que tem como finalidade colocar o pesquisador em contato direto com

tudo o que há de publicações sobre o assunto investigado e não consiste em mera

repetição do que já foi dito ou escrito, mas propicia o exame de um tema sob novo

enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras (LAKATOS, 2006).

Foi utilizada a pesquisa bibliográfica que engloba livros, artigos, sites e todo o

tipo de material que o pesquisador teve acesso. Possibilitando o embasamento

teórico do assunto.

Em relação ao tema hotelaria hospitalar, os principais autores investigados

foram TARABOULSI (2004), BOERGER (2005) e GODOI (2008).

Outro meio de investigação utilizado foi pesquisa de campo que cumpre o

papel de obter a informação diretamente com o profissional pesquisado e suas

atribuições. Foi realizada uma descrição da visita técnica e os pontos confrontantes

da mesma com a base teórica da pesquisa bibliográfica.

Nos meses de fevereiro e março de 2012, foram realizadas visitas num

hospital na região metropolitana de Curitiba.

A visita foi realizada juntamente com a gestora de Hotelaria Hospitalar e teve

como foco a observação das áreas de atuação da hotelaria no hospital. As

mudanças que estão ocorrendo e os novos desafios para o setor.

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4 O HOSPITAL

Segundo Hauser (2009, p. 1), a palavra hospital origina-se do latim hospes,

que significa hóspede, dando origem a hospitalis e a hospitium. Servem para

designar o lugar onde se hospedavam, na Antiguidade, além de enfermos, viajantes

e peregrinos. O termo hospitium designava o estabelecimento que se ocupava dos

pobres, incuráveis e insanos.

Os primeiros hospitais eram instituições caridosas onde o pobre ou

necessitado era isolado e ficava sob os cuidados de religiosos. Tinham finalidade

mais social do que terapêutica. Os conhecimentos médicos se baseavam nas

informações que o próprio doente fornecia Foucault (1981).

Segundo o mesmo autor, os primeiros hospitais datam do final do século 18.

É nesse período que a Academia de Ciências da França busca uma padronização

para os hospitais existentes, a partir de uma série de viagens de pesquisa, cujo

objetivo era estudar aspectos físicos e funcionais para transformar os depósitos de

doentes da época em instituições que buscassem a assistência à saúde, um local de

prática médica. Antes do século 18, os hospitais serviam para separar os enfermos

da sociedade, para esperar a morte, não havendo quase nenhuma intervenção

sobre a doença ou o doente.

Na década de 1950 cristalizou o conceito de hospital que conhecemos hoje,

inclusive a Organização Mundial de Saúde (OMS) , passou a disciplinar e orientar a

atividade hospitalar e em 1957 estabeleceu o conceito de hospital moderno como:

Parte integrante de um sistema coordenado de saúde,cuja função é dispensar à comunidade completa assistência á saúde, tanto curativa quanto preventiva, incluindo serviços extensivos á família, em seu domicílio e ainda um centro de formação para os que trabalham no campo da saúde e para pesquisas biossociais” (PEDROSA, 2004, p. 20).

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A Organização Pan-americana da Saúde (OPAS),

Todos os estabelecimentos com pelo menos 5 leitos, para internação de pacientes, que garantem um atendimento básico de diagnóstico e tratamento, com equipe clínica organizada e com prova de admissão e assistência de serviço de enfermagem e atendimento terapêutico direto ao paciente, durante 24 horas, com disponibilidade de serviços de laboratório e radiologia, serviço de cirurgia e/ou parto, bem como registros médicos organizados para a rápida observação e acompanhamento dos casos (QUINTO NETO & BITTAR, 2003, p.13).

A Santa Casa de Misericórdia de Santos, fundada por iniciativa de Brás

Cubas em 1543, foi o primeiro estabelecimento hospitalar na então colônia brasileira

e o segundo nas Américas. O segundo estabelecimento hospitalar foi fundado em

1550 em Salvador, a Santa Casa de Salvador. O objetivo na criação destes

primeiros estabelecimentos era atender aos viajantes e marinheiros cansados e

debilitados fisicamente pela longa e árdua travessia do Oceano Atlântico. Durante

quase todo período colonial a assistência hospitalar a população esteve a cargo das

enfermarias Jesuítas e posteriormente das Santas Casas de Misericórdia

(TELAROLLI JR, 1996).

Para Mello (2008, p. 18), o Ministério da Saúde no Brasil define hospital como

todo estabelecimento de saúde dotado de internação, meios diagnósticos e

terapêuticos com objetivos de prestar assistência médica curativa e de reabilitação,

podendo dispor de atividades de prevenção, assistência ambulatorial, atendimento

de urgência/emergência, de ensino e pesquisa.

A organização hospitalar caracteriza-se por ser uma burocracia profissional

do ponto de vista estrutural, onde o setor operacional tem importância, traciona e

concentra o poder na organização Mintzberg (2006).

Para Godói (2002, p.31), a dificuldade de inserir novos comportamentos e

novas tendências administrativas dentro dos hospitais,encontra resistência na

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maioria das instituições públicas,entre outros motivos arrazoa-se o receio de

descaracterizar o hospital com novos padrões de atuação.

No setor hospitalar observa-se uma grande resistência aos programas de

qualidade em função dos médicos, que historicamente detêm o poder dentro destas

organizações e não veem com bons olhos a idéia de contenção de custos, nem uma

avaliação do seu trabalho numa perspectiva de medir a qualidade, por se sentirem

fiscalizados e terem medo de perder sua autonomia na condução clínica dos

pacientes. Há também o fator financeiro, que não atrai a participação da categoria

médica nestes processos. Remunerados, em sua maioria, pela produção de

serviços, os médicos não desejam desperdiçar o horário de trabalho com programas

dessa natureza. BERWICK (1994).

Na ótica de Mezomo (1995, p.65),

Em países em desenvolvimento prevalece ainda o “médico-centrismo” sendo verdade absoluta e inquestionável seus veredictos, não delegando ao paciente o direito de decidir o tratamento que este queira seguir ou apresentando-lhe o tratamento voltado para as suas convicções, e não necessariamente as possibilidades existentes no mercado. O tratamento acaba sendo imposto apesar do consentimento leigo e desprovido de outras opções senão a informada.

As organizações hospitalares, públicas ou privadas, estão inseridas num

ambiente complexo e singular que as condiciona a um funcionamento inadequado

diante da lógica da acumulação lucrativa dos mercados. Independentemente de sua

natureza, ambas as condições estão subordinadas a princípios éticos e legais que

normatizam o setor saúde e às políticas governamentais, que colocam os hospitais

frente a uma diversidade de interesses divergentes a contemplar GURGEL& VIEIRA

(2002).

Evidenciam-se os interesses dos usuários, que demandam assistência das

mais variadas formas; os interesses dos trabalhadores da saúde, que buscam seu

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sustento e boas condições de trabalho; os interesses dos acionistas em se tratando

de hospital privado, que objetiva o lucro; os interesses da rede de fabricantes e

distribuidores de insumos, das empresas seguradoras e planos de saúde, que

estabelecem uma relação comercial com o hospital; e, finalmente, os interesses dos

poderes formalmente constituídos na gerência hospitalar e no governo, que têm nos

objetivos técnicos e no alcance de metas programáticas da política de saúde o seu

foco NOGUEIRA (1994).

Atualmente a organização hospitalar é uma das mais complexas. Apresenta-

se com uma equipe multidisciplinar com elevado grau de autonomia, para dar

assistência à saúde em caráter preventivo, curativo e reabilitador a pacientes em

regime de internação, onde se utiliza tecnologia de ponta de rotina . E se constitui,

ainda, num espaço de prática de ensino- aprendizagem e produção científica

AZEVEDO (1993).

Esta versão de hospital está sendo vista como empresa e tornou o paciente

em cliente de saúde. Não se refere somente à pessoa doente, mas também aos

seus familiares, amigos e visitantes. Assim sendo, as mudanças ocorrem desde a

parte arquitetônica, social,funcionários e equipe multidisciplinar TARABOULSI

(2004).

Segundo o mesmo autor, esta nova ação transformou alguns hospitais

particulares em verdadeiros hotéis. Preocupados também com o estado emocional e

físico do cliente, os gestores realizam estas mudanças para tornar este período de

internação um pouco mais agradável.

Os hospitais são então obrigados a desenvolver um novo perfil de

atendimento a fim de garantir a sobrevivência da empresa em um mercado cada vez

mais competitivo BOERGER (2005).

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Segundo Carantes (1998, p.64-65), as estratégias que valorizam antigos

conceitos que nunca deixaram de ser modernos, como tratar o corpo e a alma do

paciente, e que acabaram cedendo espaço para conjecturas abstratas precisam

mudar.

Essas mudanças não estão acontecendo por acaso, pois está em curso um

novo perfil de clientes que as exigem. Segundo alguns gestores, psicólogos e

médicos, este novo cenário pode parecer para muita gente luxo desnecessário e

esforço inútil, mas a receptividade dos clientes de saúde ao tratamento e a

satisfação observada facilitaram muito o serviço médico e diminuíram,

consideravelmente, os quadros depressivos TARABOULSI (2004).

Dias (2005, p. 62) atesta que “qualquer organização tem como objetivo a sua

continuidade e para isto necessita ter lucro e ser competitiva no mercado e o

hospital não foge a essa regra”.

Em alguns hospitais que estão vencendo, tanto a concorrência como as suas

próprias deficiências e conceitos ultrapassados,pacientes e acompanhantes já estão

sendo tratados como hóspedes,e percebem, logo na chegada que algo mudou em

relação às expectativas que tinham quando de uma internação hospitalar

(MORAES,2004).

Além do impacto pela nova aparência física dos novos hospitais, clientes,

pacientes e acompanhantes estão se encantando com a nova modalidade de

recepção por parte dos atendentes: são verdadeiros recepcionistas de grandes e

bons hotéis. Esse referencial está se constituindo em uma significativa e real

mudança que vende, acolhe bem e dá outro enfoque à realidade de uma internação

MORAES (2004).

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5 ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

A administração como ciência, tem seu surgimento no período da III

Revolução Industrial, com o surgimento de modelos de produção em larga escala e

a necessidade de análise, consultoria e supervisão dos diferentes processos que

ocorrem na organização. Com isso, e o decorrer do tempo gerando mudanças no

contexto organizacional e social, ocorre o surgimentos dos Modelos de Gestão.

Realizando uma análise precisa do conceito, afirma-se que: A palavra "Modelo" tem

sua origem no latim "Modulus" que significa um molde, ou forma. A Gestão se baseia

nas funções evidenciadas por Fayol, que são: planejar, organizar, controlar,

coordenar e comandar, no ambiente organizacional (CHIAVENATO, 1996).

Segundo Godói (2008, p.60), embora a administração hospitalar seja ainda

caracterizada por padrões conservadores de gestão, contrasta normalmente com a

inovação e avanços tecnológicos do segmento,como surgimento de novas técnicas

e equipamentos médico-hospitalares, que faz parte do ambiente de atuação. Inserir

novos comportamentos e novas tendências administrativas encontra ainda

resistência na maioria dos hospitais, dentre outros motivos pelo receio de

descaracterizar o ambiente hospitalar com novos modelos de gerenciamento.

Para Fajardo Ortiz (1972, p.7), os problemas da gestão da saúde referem-se

a “insuficiência de pessoal”; “insuficiência de recursos econômicos e administração

antiquadas”; e “locais e equipamentos antiquados”.

Em alguns países foram determinadas regras legais e mínimas para quem for

exercer função de direção no hospital (GALÁN MORERA, 1996).

Segundo Vrandecic (2007), a questão da saúde e sua gestão no Brasil

passam principalmente, pela devida destinação de recursos para os setores da

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assistência a saúde, permitindo o equilíbrio na remuneração dos prestadores e dos

profissionais, o que levará ao continuo aprimoramento técnico e tecnológico.

Para Taraboulsi (2004), os hospitais brasileiros têm vivido, até cinco ou seis

anos atrás, muito mais um mercado de demanda do que de um mercado de oferta.

Esse contexto gerou um estilo gerencial apático às grandes e frenéticas mudanças,

à importância da humanização de serviços e ambientes e principalmente, às

exigências e necessidades dos clientes de saúde.

Segundo o mesmo autor, quem está à frente é o responsável pelo caminho a

ser seguido pela instituição de saúde. No entanto, para que possa agir com

competência, ele precisa dominar a arte de gerenciar, exigindo do gestor uma

seqüência de ações inteligentes- planejar, inovar e modernizar- que levam à

consecução da qualidade dos serviços hospitalares.

Seixas e Melo (2004, p.19), ao escrever sobre o tema, orientam que:

O Administrador Hospitalar, que deseja atuar na área, deve ter perfeito entendimento do processo de trabalho na prestação da saúde, com uma visão integrada de todos os serviços, autonomia e iniciativa para decidir apoiando-se nos princípios éticos, ter comprometimento com a empresa, saber trabalhar em equipe e estar disposto a aprender diariamente.

Torna-se necessária uma gestão voltada à qualidade da prestação dos

serviços e atendimento das necessidades do cliente, num ambiente com uma cultura

e um clima organizacional favorável à integração entre as pessoas. Uma gestão

capaz de construir um comprometimento entre o indivíduo e a organização que

possibilite que ele exerça as atividades, acredite e aceite os objetivos e valores por

ela definidos (DIAS, PIMENTA, 2005).

O gestor de hotelaria hospitalar deve formar sistemas que garantam e

mantenham a confiabilidade de cada serviço oferecido, das unidades de internação,

seus equipamentos e de toda a rede de infraestrutura BOEGER (2005).

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Deste modo, tem-se a visão da importância do administrador na gestão

hospitalar, apontado por Seixas e Melo (2004, p.18):

Para se exercer a função de gestor hospitalar é necessário: saber coordenar as atividades para se atingir os objetivos; promover programas de capacitação dos profissionais para acompanhar as inovações, pois sem renovação o hospital irá declinar e morrer; promover a motivação do pessoal para trabalhar com entusiasmo.

A implantação da hotelaria hospitalar e o desenvolvimento de ações de

humanização, precisam entrar nos planos dos administradores que desejam manter

seus hospitais competitivos (GODOI, 2008).

As instituições estão desenvolvendo e implementando programas de

humanização na relação entre e com os servidores e na assistência aos pacientes,

ações estas que estão em conformidade com a PNHAH (Ministério da Saúde).

Considera-se que humanizar a significa agregar, à eficiência técnica e científica, valores éticos, além de respeito e solidariedade ao ser humano. O planejamento da assistência deve sempre valorizar a vida humana e a cidadania, considerando, assim, as circunstâncias sociais, étnicas, educacionais e psíquicas que envolvem cada indivíduo.

Estes projetos de humanização tem em sua essência a sensibilização dos

profissionais para que haja uma mudança de atitude. Além disso, eles exigem

mudança quanto a sua forma de organização e estrutura; o que pode gerar

resistência.

Gurgel e Falcão Vieira (2002, p.330) revelam que:

As organizações hospitalares, públicas ou privadas, estão inseridas num ambiente complexo e singular que as condiciona a um funcionamento inadequado diante da lógica da acumulação lucrativa dos mercados. Pois, independente de sua natureza, ambas as condições estão subordinadas a princípios éticos e legais que normatizam o setor saúde e às políticas governamentais, que colocam os hospitais frente a uma diversidade de interesses divergentes a contemplar.

Glouberman e Mintzberg (1995, apud SANTOS, 1998, p.52), explicam que “os

sistemas de saúde são um dos complexos sistemas conhecidos na sociedade

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contemporânea. Os hospitais, em particular, são considerados como organizações

extraordinariamente complexas”.

Souza (2003, p.11) afirma que antes da criação do Sistema Único de Saúde

(SUS), o Ministério da Saúde (MS), com o apoio dos estados e municípios,

desenvolviam quase que exclusivamente ações de promoção da saúde e prevenção

de doenças, com destaque para as campanhas de vacinação e controle de

endemias.

Em setembro de 1990 foi promulgada a Lei 8.080, Constitucional de

Construção do Sistema Único de Saúde (SUS), que se apresenta como sendo de

caráter universal e prestado à população até então vigente no Brasil. Referenciado

por Souza (2002, p. 14).

A Lei, no seu Capítulo II – Dos Princípios e Diretrizes, Art. 7º, estabelece entre os princípios do SUS a “universalidade de acesso aos serviços de saúde em todos os níveis de assistência.

A preocupação com a satisfação do cliente (interno e externo) e métodos de

padronização de procedimentos, objetivando aumentar a produtividade e a

eficiência, são alguns de seus pilares conceituais. Próximo a essa perspectiva,

desenvolveram- se métodos de gestão com base em acreditação e na verificação

sistemática da qualidade dos processos e resultados da produção CAMPOS &

AMARAL (2000).

O mesmo autor também comenta que em várias cidades brasileiras, os

hospitais e centros especializados ligados ao SUS iniciaram a construção dos

Conselhos de Gestão tripartite (representação da direção, dos usuários e de

profissionais) ou, até mesmo, de assembleias com usuários em que se discutem

problemas do serviço, elaboram-se projetos e realiza- se a avaliação do trabalho.

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Segundo Godoi (2008, p.110), o processo de avaliação é realizado por

profissionais de elevada competência técnica, com experiência administrativa e

profissional, evidenciando a necessária postura ética. Esses profissionais preparam

e apresentam Relatório de Avaliação destinado à administração do hospital e

Relatório de Avaliação destinado à Instituição Acreditadora, constando parecer

resultante do atendimento aos padrões de avaliação, bem como ao nível em que a

organização hospitalar é elegível, enviando Certificado de Acreditação, quando for o

caso.

Entende-se que a busca pela qualidade de ambientes e de serviços é, hoje,

uma condição de preexistência da organização OLIVEIRA (2006).

Os elementos básicos nos quais pode ser desdobrado o conceito de

qualidade são: desempenho, características, confiabilidade, conformidade,

durabilidade, atendimento, estética, qualidade percebida MARSHALL JR (2005).

As instituições estão desenvolvendo e implementando programas de

humanização na relação entre e com os servidores e na assistência aos pacientes,

ações estas que estão em conformidade com a PNHAH (Ministério da Saúde).

Considera-se que humanizar a significa agregar, à eficiência técnica e científica, valores éticos, além de respeito e solidariedade ao ser humano. O planejamento da assistência deve sempre valorizar a vida humana e a cidadania, considerando, assim, as circunstâncias sociais, étnicas, educacionais e psíquicas que envolvem cada indivíduo.

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6 GESTÃO PARTICIPATIVA

É um conjunto de princípios e processos pelo qual se atribuem influências ou

poder acrescido às pessoas (colaboradores), designadamente através do

desenvolvimento no processo de decisão, concedendo autonomia, responsabilidade

e autoridade, utilizando suas habilidades e seus conhecimentos. Nesse ambiente, as

pessoas possuem automutilação pois passam a participar das soluções dos

problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como conseqüência,

a produtividade e a qualidade aumenta (VEIGA, 2005)

O termo gestão (do inglês management) pode ser definido como “o conjunto

de ações, métodos e processos de direção, organização, assimilação de recursos,

controle, planejamento, ativação e animação de uma empresa ou unidade de

trabalho” (HERMEL, 1990, p.75).

Formula-se o conceito de Modelo de Gestão como uma ferramenta que se

baseia em análises e experiências anteriores para elaborar métodos de como

administrar, aplicando-os na organização mediante sua necessidade e adaptando-os

à sua cultura e processos. (MAXIMIANO, 1995).

“A Participação de todos significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em

qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo.” Porém, a

participação deve ser entendida como um processo na organização e não apenas

como uma estratégia que gera assembléias de negociação ou de decisão (SANTOS,

2001).

Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administração Participativa é o conjunto

harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais

que provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar.

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Visando através dessa participação, o comprometimento com os resultados

(eficiência, eficácia e qualidade) não deixando a organização apresentar

desqualificação.

Para Santos (2001), antes de se implantar a Gestão Participativa numa

empresa, é necessário harmonizar três aspectos, sendo estes:

Os seus Sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,

administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de

gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa;

Condições Organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura

organizacional, (com menor número de níveis hierárquicos e normas mais

adaptáveis).

Comportamentos Gerenciais: Os gerentes serão os principais

mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom relacionamento de

chefia com subordinados é o principal ponto da relação participativa.

As razões pelas quais as empresas e organizações se interessam pela

Gestão Participativa são: a busca de resultados; as considerações humanistas; a

preocupação pela ‘vida interior da empresa’; as necessidades da direção; e, a

necessidade de mudança HERMEL (1990).

Kanaane (1994, p.44) destaca que as organizações necessitam adotar

posturas mais flexíveis com relação às concepções sobre poder e influência, o que

implica a adoção de estratégias compatíveis com o envolvimento e o engajamento

dos colaboradores, possibilitando a valorização do potencial humano.

A gestão participativa aborda as pessoas que compõem a organização como

o fator principal para o sucesso dos objetivos organizacionais. Alinham-se os

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objetivos pessoais aos organizacionais, e gera uma maior produção e satisfação

pela responsabilidade individual sobre a produção e seu serviço (CHIAVENATO

1999).

Segundo o manual do PNHAH, o objetivo da gestão participativa é agregar

legitimidade às ações de governo, criando sustentação para os programas e

políticas propostas, assegurando a inclusão de novos atores políticos e

possibilitando a escuta das necessidades por meio da interlocução com usuários e

entidades da sociedade, ampliando, desse modo, a esfera pública e conferindo

maior densidade ao processo de redemocratização da sociedade brasileira.

Para Matos (1980, p.08), a liderança dos gerentes que é a fonte de

participação, onde é possível definir a gerência participativa como “uma gerência

aberta que, por meio de processos participativos estimula a motivação, a

cooperação e a liberação do potencial criativo da equipe induzindo maior

engajamento e co-responsabilização por resultados”.

Segundo o Ministério da Saúde, na cartilha PNHAH:

A co-gestão é um modo de administrar que inclui o pensar e o fazer coletivo, para que não haja excessos por parte dos diferentes corporativismos e também como uma forma de controlar o estado e o governo. É, portanto, uma diretriz ética e política. Os serviços de saúde têm três objetivos básicos: - a produção de saúde; - a realização profissional e pessoal de seus trabalhadores; - a sua própria reprodução enquanto política democrática e solidária, isto é, que inclui a participação dos trabalhadores da saúde, gestores e usuários em um pacto de co-responsabilidade.

Um novo ciclo democrático do Sistema Único de Saúde (SUS) afirma a

gestão participativa como componente estratégico a influir e interagir com outros

fundamentos do processo de democratização, como a descentralização,

regionalização e mudança de cultura de gestão. Na prestação de serviços, a tarefa

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que se apresenta é a construção da integralidade, promovendo a eqüidade e a

atenção humanizada à saúde . (Cartilha PNHAH, MINISTERIO DA SAUDE, 2009).

A Cartilha Co- Gestão do Ministério da Saúde (Brasília, 2009) afirma que o

SUS traz como um dos seus pontos principais a democratização e a

descentralização do poder para os municípios. Para que isso pudesse acontecer,

implementou-se os conselhos tripartites – com a participação de trabalhadores da

saúde, gestores e usuários das três instâncias de governo (federal, estadual e

municipal) – e paritários – com os representantes em pé de igualdade MS (Brasília,

2009).

Foi a partir dessa forma de organização que se tornaram efetivos os

Conselhos Nacional, Estaduais, Municipais e as Conferências de Saúde, permitindo,

então, que a participação e o controle popular pudessem crescer cada vez mais.

Um questionamento sempre muito valioso é de como estabelecer estratégias

de mudança da vida organizacional, melhorar as condições de trabalho e a

assistência prestada, desejar que os trabalhadores estejam mais satisfeitos, sem

que uma profunda mudança nos processos de trabalho e na micropolítica destes,

dentro das organizações sociais que são as equipes de saúde seja implementada.

Mudança só se faz às custas de processos; processos só são possíveis com

indivíduos motivados e direcionados para as mudanças (Macedo,2003).

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7 HOTELARIA HOSPITALAR

Hotelaria hospitalar, é a introdução de técnicas, procedimentos e serviços de

hotelaria em hospitais como o conseguinte benefício social,físico, psicológico e

emocional para pacientes,familiares e funcionários (GODOI,2004).

A hotelaria hospitalar foi criada para uma contínua busca da excelência, que

concilia os objetivos do hospital com o ato de hospedar, sem perder de vista a

especificidade de sua clientela (BOEGER,2005).

Para Taraboulsi (2003, p.18), aborda a hotelaria hospitalar como uma

mudança na essência do atendimento em hospitais com a introdução de novos

serviços e processos nas atividades diárias de atendimento ao cliente de saúde, e

não mais tratando as pessoas como um paciente.

Godói (2008, p.16) comenta que somente nos últimos quinze anos é que a

hotelaria hospitalar começou a receber a devida atenção no Brasil,seguindo o

modelo americano, já então difundido em diversas partes do mundo. Dentre os

fatores que influenciaram essa mudança BOERGER (2003,p.24) cita:

Um dos principais fatores é o próprio paciente, que começou a questionar e sentir a necessidade de que a empresa hospitalar lhe oferecesse não só a cura ou o tratamento, como também a segurança, o conforto e, principalmente, seu bem-estar, de sua família e seus visitantes.

Segundo Taraboulsi (2003,p.8):

A hotelaria hospitalar “é uma tendência que veio para livrar os hospitais da ‘cara de hospital’ e que traz em sua essência uma proposta de adaptação à nova realidade do mercado, modificando e introduzindo a nova realidade do mercado, modificando e introduzindo novos processos, serviços e condutas.”

“A satisfação de todas as necessidades do paciente bem como a integridade

física, a privacidade, a individualidade; respeitando aos valores éticos e culturais,

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com o máximo de confidencialidade de toda e qualquer informação pessoal”

(WATANABE, 2007).

Cada Hospital traz suas adaptações, mas basicamente envolvem os setores

de atendimento ao cliente como Recepção, Telefonia, Internamento, Ouvidoria e

outros. Também gerencia os setores de apoio: Higienização Hospitalar, Lavanderia,

Rouparia, Manutenção e alguns outros dependendo da estrutura do Hospital. O

conceito de Hotelaria Hospitalar é comum ao de Hotelaria Clássica "Excelência no

Atendimento, busca da qualidade e Humanismo (CHANNE, 2006).

Segundo a autora, a implantação da hotelaria hospitalar ocorre de diferentes

maneiras, de acordo com a instituição em que é instaurada.

Os serviços de hotelaria no hospital devem estar centralizados sob uma

mesma diretoria ou gerência para que o processo de tomada de decisão parta de

um mesmo ponto, minimizando eventuais conflitos. Contudo, o ato de bem receber e

acolher o cliente não deve ser restrito à equipe que compõe o serviço de hotelaria

num hospital, mas médicos, enfermeiros e outros prestadores de serviços existentes

dentro do hospital precisam desenvolver características hospitaleiras (BOERGER,

2005).

O mesmo autor refere que a partir dos anos 2000, pode-se verificar que

diversos modelos de gestão foram implantados nos hospitais. A hotelaria não só se

tornou um modelo importante de gestão em serviços, como passou a ser usada de

forma comercial.

Boerger (2005, p.24), também define hotelaria hospitalar como sendo “a

reunião de todos os serviços de apoio, que, associados aos serviços

específicos,oferecem aos clientes internos e externos conforto, segurança e bem

estar durante o seu período de internação.

25

O primeiro passo para ser instaurada a hotelaria hospitalar é a

departamentalização. E o primeiro departamento a ser nomeado é o de

Coordenação e Operações da Hotelaria Hospitalar e diz que: “sua atuação é voltada

para a humanização do ambiente hospitalar, a diferenciação pelo atendimento, a

qualidade dos serviços a serem oferecidos e, principalmente, a integração dos

serviços de hotelaria aos serviços médico-hospitalares de forma harmoniosa e

eficiente” (TARABOULSI, 2004).

A humanização resultante da hotelaria hospitalar advém, então, da prática da

hospitalidade presente na atividade hoteleira. Sendo manifestada através da

implantação desse novo conceito que resulta no aconchego físico, na humanização

dos serviços médico-hospitalares e, essencialmente, na espontaneidade dos gestos

e atitudes das pessoas. (TARABOULSI, 2004).

Segundo o autor, para que haja humanização tem que haver comunicação. O

diálogo entre as pessoas, o falar e o ouvir é essencial para a humanização. Somente

ciência e tecnologia não geram um ambiente humanizado.

Humanizar o ambiente hospitalar implica, também, em dar lugar à palavra do

paciente e dos profissionais da área de saúde, formando uma rede de diálogo onde

imperam o respeito, o reconhecimento mútuo e a solidariedade (Id, 2005).

Uma das formas de instaurar a hotelaria hospitalar é a departamentalização,

na qual os serviços são agrupados em unidades organizacionais considerando

aspectos semelhantes a cada serviço (Id, 2005).

São quatro os processos importantes já identificados na hotelaria

convencional há tempos, que atuam intensamente na experiência do cliente e são

aplicáveis em instituições de saúde:

26

1. Processo de receber/acolher: utilizando de todas as técnicas da

hotelaria, associadas às melhores práticas assistenciais, independentemente da

porta de entrada - pronto-socorro, cirurgias eletivas, exames ou ambulatórios.

Envolve o pensar nas salas de espera, no conforto físico, térmico,olfativo e nas

pessoas que atuam no acolhimento do cliente e seus familiares.

2. Processo de hospedar: processos que garantam o cuidado com as

questões socioambientais, considerando as rigorosas normas de manutenção e

higiene que regem a área hospitalar, sem esquecer do conforto, da segurança e do

bem-estar que podem ser oferecidos aos hóspedes, ou seja, pacientes e

acompanhantes.

3. Processo para alimentar: considera aversões, desejos, dietoterapias,

preferências de horários e hábitos étnicos e religiosos dos clientes.Criar opções de

consumo e de cardápio. Possibilitar que o contato com nutricionistas, a anamnese e

as avaliações nutricionais sejam utilizadas como ferramenta de busca de

expectativas, e não somente das necessidades dos clientes.

4. Processo de entreter: oferecer soluções para as esperas e internações

de crianças, adultos e idosos, considerando sua faixa etária, sua patologia, seu

tempo de internação, seus medos e ansiedades, para poder apoiar na sua evolução

(BOERGER,2005).

Os cuidados referentes à qualidade e humanização do atendimento que

caracterizam uma instituição de saúde voltada a hospitalidade, que é a essência da

hotelaria hospitalar (TARABOULSI, 2004).

Segundo Taraboulsi (2003, p.40), o triunfo da hotelaria está na humanização

do ambiente hospitalar: serviços eficientes que encantam: cores suaves, plantas e

jardins bem cuidados e, principalmente, pessoas entusiasmadas interagindo com os

27

clientes de saúde, revelando de tal forma o segredo dessa nova proposta que é o

sorriso sincero e permanente, marca registrada da satisfação e do amor pelo

trabalho realizado. Os clientes de saúde (enfermos, familiares, acompanhantes,

visitantes) sentem-se confiantes e motivados quando a solidariedade apresenta-se

estampada nos semblantes de todos os envolvidos no seu atendimento.

Hospitalidade é uma atitude individual, mas que pode ser potencializada

quando tomada em grupo, por meio de conexões que garantam um perfeito

atendimento ao cliente de saúde (BOERGER,2005).

As atribuições e responsabilidades do gerente de hoteleria são:

planejar, organizar, coordenar e supervisionar todas as etapas da

implantação de todos os departamentos de hotelaria hospitalar;

cultivar e desenvolver a confiança dos integrantes da alta administração

do hospital- diretoria clínica e administrativa-,mantendo-os informados da evolução

dos serviços de hotelaria e comprovando sempre, através de resultados, a eficiência

da proposta da hotelaria hospitalar;

utilizar eficientemente os recursos do hospital e pedir ajuda à alta

administração, quando for o caso de investir em instalações, contratação de pessoas

qualificadas e cursos de treinamento;

conscientizar gerentes, coordenadores, chefias e todos os empregados da

área hospitalar dos objetivos dos serviços de hotelaria e sua importância no apoio

aos serviços médicos;

conduzir reuniões com gerentes, coordenadores, chefias e empregados,

levantar problemas e situações que precisam ser melhoradas;

proporcionar aos empregados treinamento de habilidades

estar disponível para ouvir o próprio pessoal;

28

estimular a interação dos serviços da hotelaria com todos os serviços

médico-hospitalares;

acompanhar as tendências do mercado e a evolução dos serviços da

hotelaria hospitalar em outras instituições;

reunir-se com os demais gerentes para avaliar o desempenho e o impacto

da hotelaria hospitalar em seus setores;

participar de feiras e congressos voltados para a área hospitalar ou de

hotelaria;

dedicar atenção especial ao agendamento de internações ,à programação

cirúrgica, e verificar com o corpo clínico a melhor estratégia para distribuir as

internações clínicas e cirúrgicas ao longo da semana, levando em consideração

critérios técnicos, administrativos e médicos voltados para a prioridade de cada

cliente de saúde;

realizar pesquisas de opinião junto aos clientes de saúde,familiares,

amigos e visitantes da pessoa enferma;

analisar os relatórios estatísticos de ocupação e de avaliação, baseado

neles, extrair os relatórios que deverão ser encaminhados ou apresentados à alta

administração (TARABOULSI,2004).

A hotelaria hospitalar transforma serviços, pessoas, condutas, espaços

físicos, decisões estratégicas e ações em todos os níveis da instituição de saúde.

Afinal, ela implica a utilização dos ritos da hospitalidade que lhe são inerentes

(Id,2005).

Hospitalidade é a generosidade de um agrupamento humano, seja uma

comunidade, etnia, cidade, nação, estado ou país. É a ternura da gente de um lugar

29

em relação ao estrangeiro e os seus mistérios, enquanto este também imagina os

seus anfitriões como uma gente misteriosa e nem por isso deixou de visitá-la; ou

seja, hospitalidade, sob qualquer de suas formas, compreende essencialmente a

prestação, gratuita ou não, de serviços obtidos normalmente por uma pessoa em

seu próprio lar, mas que, por não possuí-lo, ou por estar dele ausente

temporariamente, não os tem a disposição (CASTELLI,2005).

Quando hospitalidade proporciona acomodações para repouso ou deleite,

caracteriza-se a hospedagem, acompanhada ou não de refeições. Se estas são

fornecidas, existira hospitalidade, porém não hospedagem. (BOEGER, 2003).

A Hotelaria Hospitalar implica hospitalidade, que, por sua vez, implica

empatia. A hospitalidade, assim como a empatia, leva-nos à prática espontânea do

“sentir o que se passa no íntimo do próximo”, portanto algo mais profundo que

simpatia ou “servir com qualidade e eficiência” (TARABOULSI,2005).

30

8 VISITA TÉCNICA

Foram realizadas visitas num hospital da região metropolitana de Curitiba,

para acompanhar a rotina do gestor do setor de hotelaria hospitalar e suas

atribuições.

O hospital é público e situa-se na região metropolitana de Curitiba e é

especializado no atendimento de crianças e adolescentes.

Foi construído com o objetivo de atender à demanda existente no Estado,

dentro do projeto de regionalização da saúde pública e inaugurado em 2009. Os

atendimentos são voltados à média e alta complexidade. Possui 141 leitos: 11 UCI,

20 UTI Neonatal, 10 UTI Pediátrica, 50 Enfermaria Clínica, 46 Enfermaria Cirúrgica e

04 Enfermaria Psiquiátrica. Também possui 01 centro cirúrgico e atendimentos

ambulatoriais em diversas especialidades, ambulatório multiprofissional em terapias

e centro de imagem e diagnóstico. Há estacionamento próprio com vigilantes nas

guaritas.

Possui equipamentos e instalações modernas, enfermarias espaçosas, com 2

leitos ,banheiro e TV. O mobiliário está em bom estado de conservação,piso bem

conservado e limpo.

As áreas de convivência são planejadas, arejadas e espaçosas. Também

conta com biblioteca para pacientes e acompanhantes e brinquedotecas equipadas

e a elaboração de biblioteca para funcionários.

O hospital possui uma estrutura de cozinha hospitalar com nutricionista para

atender às necessidades dos pacientes, essa cozinha produção alimentação para

pacientes e acompanhantes de crianças até 10 anos, que recebem alimentação na

enfermaria. Os acompanhantes de criança acima de 10 anos e de internamentos em

31

UTIs e funcionários do hospital recebem alimentação no refeitório do hospital e a

comida é provida por cozinha terceirizada.

Na lavanderia a coleta da roupa suja e a distribuição da roupa limpa é

realizada por funcionários do hospital e o processamento da roupa suja é realizado

através de lavanderia terceirizada.

O setor de costura, conta com uma funcionária para fazer pequenos reparos

nas roupas.

O setor de higienização hospitalar é realizado por empresa terceirizada

específica para o trabalho.

32

9 ORGANOGRAMA DO HOSPITAL

A gestão do setor de hotelaria hospitalar é responsável pela gestão dos

contratos e construção de seus objetos, recursos humanos, recursos financeiros

específicos ao setor e controle dos indicadores.

Os setores que compõem a Hotelaria Hospitalar são:

PGRSS: Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde

33

10 ATRIBUIÇÕES DA GESTORA DE HOTELARIA HOSPITALAR NO REFERIDO HOSPITAL

Ao assumir em 2009 a gestão da hotelaria hospitalar, ficou responsável pelos

setores de higienização hospitalar, rouparia/lavanderia, plano de gerenciamento de

resíduos sólidos de serviço de saúde (PGRSSS) e jardinagem.

O hospital estava para inaugurar e a estrutura física e funcional em

desenvolvimento, assim o setor estava em implantação e construção dos fluxos e

processos.

O setor de Hotelaria Hospitalar estava ligado à direção técnica, porém por

questões funcionais foi mudado para a diretoria administrativa com novas atribuições

como serviço de nutrição e dietética (alimentos e bebidas), execução de eventos e

recebimento de doações, costura. Em 2011 os eventos passaram a ser executados

pelo setor de comunicação.

Atualmente a setor está com uma nova proposta para a direção da instituição

para reformular a hotelaria hospitalar acrescendo os setores de Recepção e

Hospitalidade.

A gestão do setor de hotelaria hospitalar responde à direção do hospital sobre

o plano de trabalho do setor de hotelaria hospitalar, gerencia os contratos firmados,

sugerindo a continuidade ou não dos serviços e de pagamentos.

O horário de trabalho é de 08 horas diárias de segunda a sexta-feira porém,

com dedicação exclusiva de 24h para quando necessário.

A rotina inclui definir com o Núcleo de Controle de Infecção Hospitalar os

procedimentos operacionais padrão (POPs) para a lavanderia e limpeza, além de:

34

Participar da Comissão de Humanização e realizar treinamentos sobre o

tema com os setores ligados à Hotelaria.

Contribuir e supervisionar a efetiva execução dos indicadores de

qualidade para hotelaria e encaminha-los à direção do hospital.

Realizar visitas periódicas aos setores subordinados à hotelaria para

supervisionar o trabalho lá executado.

Prestar assessoria e consultoria sobre hotelaria aos diversos setores do

hospital e fora dele.

Buscar contínuo conhecimento na área de hotelaria para aprimoramento

das atividades no hospital.

Manter relacionamento harmonioso dentro e fora do hospital para facilitar

o network.

Encaminhar o objeto de contratos com terceiros para redação e assinatura

de órgão competente do hospital.

Decidir sobre os serviços a serem realizados e ficar atenta ao

cumprimento dos prazos.

Solicitar tomada de preços; auxiliar na decisão de comprar e contratação

de serviços, de acordo com as decisões administrativas.

Conversar com os gestores das unidades subordinadas à Hotelaria

respondendo a dúvidas, fazendo solicitações e buscando soluções em conjunto.

Atender prontamente as prioridades do serviço, evitando acúmulo de

situações e resolver.

Tratar os problemas com clareza e objetividade, evitando que os

funcionários fiquem com dúvidas sobre suas atribuições.

35

Encaminhar ao setor competente dentro do hospital o cancelamento de

prestação de serviço que não corresponda ao contrato firmado.

Sugerir aos serviços do hospital os melhores produtos e serviços do

mercado.

A organização do setor acontece por meio dos serviços de apoio como

Lavanderia, Rouparia e Costura, Higienização Hospitalar e Predial, Gerenciamento

de Resíduos (através do PGRSSS), Jardinagem, Controle de Pragas, Serviço de

Nutrição e dietética (Alimentos e Bebidas) e Doações.

O setor de hotelaria hospitalar tem como missão oferecer serviços repletos de

presteza, dedicação e respeito para contribuir contra a infecção hospitalar e gerar

satisfação aos clientes (pacientes, acompanhantes, visitantes e funcionários).

Assim, o hospital passa além de atendimento à saúde, com as funções de acolher e

propiciar segurança, conforto e bem estar.

36

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os conceitos de hotelaria clássica adaptados para o setor hospitalar beneficia

o cliente de saúde, transforma o ambiente comum em humanizado e hospitaleiro.

Este conceito de Hotelaria Hospitalar, se faz notar de imediato no referido

hospital porque possui uma estrutura interna bem distribuída e espaçosa. Possui

mobiliários novos, locais decorados e confortáveis destinados aos pacientes.

O atendimento hospitalar, no que se refere à questão humana, mostrou-se

presente na equipe de enfermagem com pacientes e familiares durante as visitas

realizadas.

Dentre os conceitos pesquisados, notou-se que a direção do referido hospital

é diretamente ligada ao setor de hotelaria hospitalar, formando uma equipe coesa. O

que torna o setor forte e em permanente crescimento.

Como foi visto na teoria, a gestão do referido hospital é atuante, bem

relacionada,com ideias inovadoras e busca sempre inovar de acordo com as

possibilidades.

Constatou-se,entretanto que as gestoras de outros setores não tem uma

completa compreensão das atribuições do setor de hotelaria do hospital.

Sendo o recurso humano fundamental por todo o atendimento oferecido, os

colaboradores devem estar cientes e em permanente treinamento, buscando a

qualidade no serviço.

Portanto, em todos os setores do hospital deve haver a busca pela satisfação

do cliente como objetivo para que seja alcançado um alto padrão de atendimento.

37

Nota-se também que hospitalidade a está sendo trabalhada pelo setor para

cada vez mais fazer parte da cultura institucional e estar incorporada no

comportamento e atitudes de todos os colaboradores.

A Hotelaria Hospitalar cativa o cliente e o atende nas suas reais

necessidades, complementa e colabora efetivamente para o sucesso do tratamento

médico, principal preocupação do cliente que procura o hospital.

38

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