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Hotelaria Planejamento
e
Gestão
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do Brasil
2ª edição
HOTELARIA
PLANEJAMENTO E GESTÃO
Mario Petrocchi
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Capítulo 2
Planejamento na hotelaria Slides de apoio para o professor
Livro-texto para disciplinas de administração em hotelaria
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As bases do planejamento estratégico
ESTRUTURAÇÃO DO
EMPREENDIMENTO
Visão microeconômica
ANÁLISE
MACROAMBIENTAL
Externalidades
O planejamento estratégico é composto pela interação da análise externa
com a análise interna. A conjugação das duas análises oferece subsídios para
a concepção de um novo empreendimento ou para a gestão estratégica de
um hotel já em operação.
O planejamento estratégico em hotelaria tem por base
as análises dos ambientes externo e interno do hotel.
Destino
de
turismo
Hotel Macroambiente
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Onde o hotel
quer chegar.
O que o hotel
quer ser.
Onde o hotel está.
O que o hotel é.
Tempo
Mudança
Planejamento estratégico Processo de mudanças no tempo
PRESENTE
FUTURO
Diagnóstico
Objetivos
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Concepção do empreendimento
Meio
envolvente
CONCEPÇÃO DO EMPREENDIMENTO
HOTELEIRO
Público-alvo
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Fases do empreendimento hoteleiro
Identificação das
demandas de
hospedagem.
Análise de segmentos de
mercado e do meio
envolvente;
Concepção, elaboração e
implantação do projeto
hoteleiro.
Planejamento estratégico;
Operação hoteleira;
Comercialização de
hospedagem e demais
produtos.
Verificação se
ocorreu a
satisfação das
necessidades de
hospedagem
CONCEPÇÃO/PROJETO
/IMPLANTAÇÃO OPERAÇÃO
PÓS-VENDA
Fonte: Adaptado de Cadeia de Valor Genérica (Kaplan e Norton, 1997)
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2ª edição Fator Componentes
O meio envolvente cidade – espaço rural – sítio histórico – áreas preservadas – litoral – centro religioso – espaço para esportes radicais –
lagoas – montanhas etc.
Tipo de cidade turismo de grandes cidades – de cidades médias – de
pequenas cidades
Mercado: faixa de renda alta – média – baixa
O cliente: dados demográficos
casais – famílias – faixa etária – executivos – representantes comerciais – outras profissões – estudantes
– grupos religiosos – nacionalidade etc.
O cliente: aspectos comportamentais
período do ano – tempo de permanência – meios de transporte – gastos médios por dia – atrativos preferidos
O cliente: distância turismo regional – estadual – nacional – internacional
O cliente: motivações para a viagem
eventos culturais – turismo religioso – turismo histórico – turismo étnico – turismo arqueológico – turismo de saúde – turismo de negócio – turismo de lazer – turismo de pesca –
turismo de aventuras etc.
Concepção do empreendimento
hoteleiro
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Demanda e investimentos
Os investimentos são realizados quando há expectativas de retornos financeiros. Por isso a existência de demanda é o elemento principal para atrair os investimentos.
Novos hotéis ampliam a oferta de leitos. Quando os limites da demanda são superados ocorre o overbuilding: a oferta de leitos é maior que a demanda. Em conseqüência, as taxas de ocupação diminuem. O setor perde produtividade e desestimula novos investimentos.
Uma eventual recuperação da demanda despertaria um novo ciclo de investimentos.
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Ciclo de vida de um hotel
Rushmore considera que o ciclo de vida de um hotel apresenta
tendência de declínio natural a partir do décimo ano de
existência.[1]
Determinados fatores que afetam a produtividade ocorrem de
forma isolada ou em conjunto, como a depreciação física, a
depreciação funcional e a obsolescência do meio envolvente.
Os centros de cidades que se deterioram são exemplos de
obsolescência do meio. A depreciação física em instalações e
equipamentos é, em geral, conseqüência de resultados
financeiros ruins.
O grau e a periodicidade com que é feita a reposição dos
utensílios e do enxoval, assim como a manutenção e a
atualização das instalações, influem no nível de competitividade
do hotel.
(1) RUSHMORE, Stephen. Hotels, motels and restaurants: valuations and market studies.
Chicago: American Institute of Real State Appraises, 1998.
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O foco do negócio
O negócio de hotelaria é satisfazer o cliente e não o aluguel de
camas ou a venda de café da manhã.
Há uma tendência de evolução do conceito de produto turístico
para um novo conceito de experiência turística. Isso porque os
turistas não compram produtos; compram o que os produtos lhes
proporcionam.
Os benefícios obtidos pelos hóspedes são mais importantes que
as características técnicas do hotel. Os fatores intangíveis dos
serviços são os elementos principais do sucesso de um hotel.
A hotelaria pode e deve diversificar sua oferta, como
restaurantes, lojas, espaços para eventos e outros serviços.
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A diversificação deve ser equilibrada. O foco do negócio não
deve ser muito amplo ou muito estreito. Quando é muito amplo,
corre-se o risco de descuidar-se do negócio essencial, que é a
hospedagem. Quando muito estreito, perdem-se oportunidades
de negócios que são derivados da hotelaria.
O negócio hotelaria deve hierarquizar os segmentos de
mercado que pretende servir, as necessidades desses clientes e
a tecnologia que satisfará tais necessidades.
A definição de foco do negócio do hotel determinará o âmbito
de suas oportunidades e mostrará opções de expansão dentro
dos objetivos derivados.
O foco do negócio
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Projeto arquitetônico
O projeto arquitetônico é fator decisivo na atratividade do hotel
e, conseqüentemente, no sucesso do empreendimento, por
meio da qualidade e diferenciação das instalações.
Projeto atraente, construção acolhedora, utilização de
elementos construtivos atualizados e harmônicos ao ambiente
e aos valores culturais da região são elementos competitivos
para o hotel.
O desenho arquitetônico, os arranjos físicos dos diversos
setores, os padrões construtivos, a decoração de interiores e
os demais aspectos do edifício no qual o hotel está implantado
se incorporam ao “produto hospedagem”.
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Projeto arquitetônico
O edifício projetado com talento, estilo e adequação à hotelaria
pode contribuir com a execução das atividades de hospedagem,
favorecendo a realização dos serviços, racionalizando custos em
geral e consumo de insumos como energia elétrica.
O hotel deve procurar fazer o hóspede sentir-se bem, em casa,
mas instigado por detalhes inesperados, aspectos atraentes e
atualizados nas suas instalações. A preocupação ambiental é
relevante. Charme, beleza e elegância não são sinônimos de luxo
ou materiais caros.
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Projeto arquitetônico:
dimensionamento e operacionalização
A construção do empreendimento, via nível de investimento ou
custos de manutenção, influirá na composição dos níveis
tarifários do hotel.
O projeto deve contemplar espaços para eventos e serviços
como bares, academias de ginástica, piscina, sauna, quadra de
esportes, lojas, salas de leituras, locais para uso de
computadores e outros atrativos, de acordo com a concepção
do hotel e sua localização.
O profissional de arquitetura deve interagir com especialistas
em operação hoteleira, discutindo as necessidades operacionais
do hotel nos arranjos, dimensionamentos e características das
instalações.
A dimensão do empreendimento é definida por estudos de
viabilidade econômica que reúnem variáveis como previsão de
demanda (taxas de ocupação), tarifas dos concorrentes, custos
operacionais e limites de investimentos.
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Hotéis inteligentes
Adoção da consciência de preservação do meio natural, da racionalização de investimentos e dos custos operacionais.
O projeto arquitetônico deve valorizar posicionamentos em relação aos ventos e ao sol, design conceitual e marketing. Destacam-se:
preservação ambiental: seleção/disposição de resíduos
líquidos e sólidos; harmonização de formas construtivas em
relação à paisagem;
iluminação e ventilação: otimização da iluminação natural;
ventilação natural, para reduzir custos em ar condicionado;
posicionamento do prédio em relação ao sol e aos ventos
predominantes, influenciando na temperatura interior;
aquecimento solar: recurso natural para aquecer água;
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2ª edição segurança: em projetos elétricos e hidráulicos, sensores de
incêndios, detectores de fumaça, saídas de emergência, circulação
condicionada de ar, sistema de vigilância, especificação de móveis
e elementos decorativos visando à prevenção de acidentes, assim
como no layout dos apartamentos, banheiros, áreas comuns,
sinalização interna, entre outros aspectos;
automação: elevadores digitais, sensores de presença, cartões-
chaves de apartamentos com acionamento automático da energia
elétrica, sistema de ar-condicionado, iluminação e som ambiente.
As centrais telefônicas computadorizadas são igualmente
utilizadas. Painéis de controles nos apartamentos atuando em
mecanismos para abrir cortinas, ligar equipamentos de TV, sauna,
som, iluminação etc. O check-in e o check out são favorecidos pela
informática, integrando em tempo real os gastos dos hóspedes,
expandindo-se e interligando-se aos sistemas de apoio.
Hotéis inteligentes (continuação)
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Sinalização interna
A sinalização transmite hospitalidade.
Um hotel com sinalização eficiente promove a comunicação
entre as instalações e os visitantes. No caso inverso, a falta de
sinalização deixa o visitante desorientado e cria uma atmosfera
de indiferença e frieza para com o hóspede.
O projeto de hotelaria deve contemplar a implantação de
sinalização que venha identificar ambientes, direções a seguir,
restaurantes, bares, piscinas, saunas, lojas, salas de trabalho,
serviços existentes, horários de funcionamento, saídas de
emergência, escadas etc.
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Sinalização interna (coontinuação)
O projeto de comunicação visual deve adequar-se ao público-
alvo do hotel, como a apresentação de línguas estrangeiras ao
receber turistas do exterior.
Os pictogramas são um recurso comumente usado, podendo
sofrer influências de temas ligados à cultura do destino de
turismo.
O Porto Seguro Praia Hotel, orla de Porto Seguro, Bahia,
implantado em uma grande área verde, colocou placas de
madeira com nomes das árvores nos jardins que envolvem as
instalações. Pitorescamente, nos coqueiros, há uma
observação bem-humorada que alerta “O perigo vem de cima”.
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Qualidade
A qualidade é uma premissa de planejamento. Não importa a
localização, a proposta ou a dimensão da hotelaria: em qualquer
empreendimento a qualidade precisa prevalecer.
Qualidade não significa luxo. Uma pequena pousada com dez
UHs pode ter uma elevada qualidade dentro de sua dimensão e
proposta de produto. A qualidade total no modelo japonês
possui cinco dimensões: a qualidade intrínseca, o custo, o
atendimento, a moral e a segurança.
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Qualidade: Ciclo de Deming
De acordo com Deming, todos os compartimentos da hotelaria
devem se orientar pelos desejos dos clientes. Para isso a
administração do hotel deve procurar sempre avaliar a satisfação e
as críticas e sugestões dos hóspedes.
governança
PROJETO E REPROJETO
Pesquisas
A&B recepção reservas entradas
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Qualidade em hotelaria
Estabelecer uma estratégia de serviço;
Pessoal de linha de frente ser orientado para o hóspede e,
principalmente;
Sistemas de trabalho voltados efetivamente para o hóspede.
Para a meta de qualidade ser alcançada em um hotel, segundo Karl Albrecht, torna-se necessário:
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Horas da verdade
Jan Carlzon
Definição de
horas da verdade:
todos os momentos nos quais o hóspede entra em contato com
qualquer parte do hotel e obtém uma impressão da qualidade de
seu serviço.
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Encontros de Serviço Horas da verdade
Check-in
Acompanhamento
até o apartamento
Refeição no
restaurante
Solicitação de serviço de
lavanderia
Café da manhã
Check out
Hospedagem
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Ligar ar-
condicionado
Abrir cortina
Pegar cabides no
guarda roupa
Pendurar calças
e camisas
Usar o
telefone
Sair do apto
e fechar porta
As horas da verdade são registradas tanto pelo atendimento dos funcionários, quanto pelo estado e desempenho dos equipamentos.
Hospedagem
Encontros de Serviço Horas da verdade
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Conceito de produtividade
PRODUTIVIDADE = ____________ = ____________ = __________
PRODUTIVIDADE DO HOTEL
RECEITAS
CUSTOS
OUTPUT
INPUT
SAÍDAS
ENTRADAS
Energia
Serviços
Informação
Materiais
Custos/Input Valor agregado Receitas/Output
PROCESSO Produtos
HOTEL
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Funções técnicas Funções comerciais Funções administrativas
recepção governança reservas alimentos e bebidas telefonia eventos entretenimento lavanderia serviços diversos
vendas marketing promoção relações públicas propaganda assessoria de imprensa
planejamento recursos humanos compras informática transporte almoxarifado serviços gerais controles operacionais
Funções financeiras Funções contábeis Funções de segurança
contas a receber contas a pagar tesouraria fluxo de caixa aplicações financeiras captação de recursos orçamentos
contabilidade balanço patrimonial apropriação de custos auditoria estatísticas
manutenção predial manutenção de
equipamentos vigilância prevenção de incêndios preservação ambiental
Estrutura organizacional
Fonte: Fayol, Teoria Clássica da Administração.
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ADMINISTRAÇÃO
E SEGURANÇA
FINANÇAS E
CONTABILIDADE MARKETING
HOSPEDAGEM ALIMENTOS E
BEBIDAS
EVENTOS E SERVIÇOS
DIVERSOS
HOTEL
Estrutura hoteleira e o diagrama de Ishikawa
Tesouraria
Almoxarifado
Informática
Compras
Serviços gerais
Segurança
Orçamentos
Contabilidade
Contas a pagar
Contas a receber
Balanços
Gestão de capitais
Recursos humanos
Assessoria de
imprensa
Vendas
Serviços diversos
Bar Portaria
Governança
Restaurante
Serviço de quarto
Lojas
Academia de ginástica
Sauna
Concierge
Custos
Manutenção
Recepção
Publicidade
Relações públicas
Promoção
Entretenimento
Reservas
Lavanderia
Piscina Eventos
Telefonia
Pesquisas de mercado
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Gerência (ou proprietário)
Contabilidade
Camareiras Recepcionistas Cozinheira Auxiliar de
escritório
Hotelaria de pequeno porte
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setor administrativo setor operacional
marketing
portaria
reservas
recepção
telefonia
governança
lavanderia
restaurante
bar
serviço de quarto
eventos
animação
manutenção
recursos humanos
contas a pagar
contas a receber
tesouraria
contabilidade (terceirizada)
estatísticas
custos
informática
serviços gerais
Agência de propaganda
Gerente
Hotelaria de médio porte
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Gerente
Administrativo
e Financeiro
Gerente de
Serviços
Gerais
Gerente de
Alimentos e
Bebidas
Gerente de
Hospedage
m
recursos
humanos
finanças
contabilidade
informática
compras
almoxarifado
portaria
recepção
reservas
governança
lavanderia
eventos
lazer
telefonia
restaurante
serviço de
quarto
bar
minibar
manutenção
predial
manutenção de
equipamentos
segurança
transporte
garagem
Assessoria jurídica
Auditoria interna
Assessoria de marketing
Diretor
Hotelaria de maior porte
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Diretor de
engenharia
Diretor de Relações
Públicas
Diretor de alimentos e
bebidas
Diretor de vendas e
marketing
Diretor de governança
Diretor de recursos
humanos
Diretor de
hospedagem
Controller
Gerente-geral
Gerente do hotel
Fairmont hotels & resorts — Toronto
