Igor Rennó Bairrio Nuevo¹; Nicole Rennó Castro² · Proprietários não pertencentes à família e que trabalham na empresa; 8) Membros da família que são proprietários e ocupam

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão Estratégica de Negócios – 2016

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Modelo de governança corporativa em empresas familiares

Igor Rennó Bairrio Nuevo¹; Nicole Rennó Castro²

¹Bacharel em Administração. Rua João Teodoro, 358 (Ap. 273) - Vila Industrial - CEP 13035-180 - Campinas (SP), Brasil ²Esalq/USP. Doutoranda em Economia Aplicada. Avenida Pádua Dias, 11 - São Dimas - CEP 13418-900 - Piracicaba (SP), Brasil


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Modelo de governança corporativa em empresas familiares

Resumo

A economia do país possui relevante participação das empresas familiares brasileiras, tanto na geração de renda quanto de empregos, entretanto estas ainda apresentam alto índice de mortalidade. Diante deste cenário, esta pesquisa tem como objetivo geral propor um modelo inicial de adequações em empresas familiares de pequeno/médio porte, baseadas nas melhores práticas da governança corporativa, e visando a longevidade destas empresas. Para alcançar o objetivo proposto, fez-se uso de um estudo de caso em uma empresa familiar de pequeno/médio porte localizada cidade de Campinas-SP. O estudo foi conduzido com base nas principais causas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras, e a empresa estudada identificou-se fortemente com as empresas que compuseram o índice de mortalidade. Após um diagnóstico aprofundado em torno das instâncias de poder (família, propriedade e empresa), o modelo, então, propõe, que sejam implementados fóruns para que se fomentem soluções de cada instância, tornando-as claramente separadas, sendo eles: conselhos de família, da sociedade e de administração. Espera-se que estas ações possibilitem à empresa mitigar os problemas que se correspondam com as causas de mortalidade, bem como potencializar seus resultados, visando a longevidade. Palavras-chave: modelo; empresas familiares brasileiras; pequeno/médio porte; governança corporativa; longevidade.

Introdução

As empresas familiares brasileiras, principalmente as de pequeno porte, têm

relevante participação na economia do país, entretanto, com base nas informações de

mortalidade do IBPT (2013), necessitam de mudanças no modelo de gestão em prol da

longevidade.

O Sebrae (2014), com a coparticipação da Fundação Getúlio Vargas [FGV],

avaliou a participação dos micro e pequenos negócios no PIB brasileiro, bem como o

crescimento desta participação de 1985 a 2011, respectivamente 21% e 27%. Estes

números demonstram, além de fatia significativa ocupada, um crescimento expressivo

quando observada a série histórica. O Sebrae (2014) ainda destaca que as Micro e

Pequenas Empresas [MPE] geram 70% dos empregos formais no comércio, bem como

que 95% dos pequenos negócios no país, são empresas familiares e, de acordo com o

IBPT (2013), empresas de micro, pequeno e médio porte representam 97 e 92% do total

de empreendimentos no Brasil. O estudo complementa a informação afirmando que o

índice de mortalidade das micro e pequenas empresas em seu primeiro ano de vida é

de 16,32%, entre um e cinco anos de vida, 44,95% das empresas encerram suas

atividades e, até o vigésimo ano, mais de 87% deixam de existir.


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Diante deste cenário, considerando uma maior amplitude do resultado baseado

na estatística de composição das organizações no Brasil, é nítida a importância de

potencializar a gestão das empresas de pequeno/médio porte, sobretudo as familiares,

com objetivo de reduzir a taxa de mortalidade, atingindo uma longevidade satisfatória e

benéfica para a economia brasileira. Em sintonia com a longevidade, segundo o IBGC

(2009), a governança corporativa contempla princípios básicos, que são fundamentais

para obter um eficiente sistema de direção das empresas. Portanto, diante do

apresentado, esta pesquisa tem como objetivo geral propor um modelo inicial de

adequações em empresas familiares de pequeno/médio porte, baseadas nas melhores

práticas da governança corporativa, visando a perpetuidade.

Segundo o IBPT (2013), as principais causas de mortalidade das micro e

pequenas empresas brasileiras são:

Falta de planejamento e informações do mercado = 41,64%;

Complexidade tributária e burocracias = 16,51%;

Dificuldade no acesso a crédito financeiro e a investimentos = 14,43%;

Tecnologias de gestão complexas e de alto custo = 11,76%;

Brigas familiares ou de sócios = 6,65%;

Falência = 4,27%;

Encerramento espontâneo de atividades (doença, morte, falta de estímulo à

manutenção do negócio) = 2,51%;

Outras causas (desatualização tecnológica, política econômica, etc) =

2,23%;

Este estudo será conduzido com base nas principais causas de

desaparecimento listadas pelo IBPT (2013). Para alcançar o objetivo proposto, fez-se

se uso de um estudo de caso em uma empresa familiar de pequeno/médio porte

localizada cidade de Campinas-SP.

Aspectos gerais sobre Governança Corporativa e empresas familiares

“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários,

Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle” (IBGC, 2009, p. 19).

O IBGC (2009) ainda enfatiza que a governança corporativa é convertida em

quatro princípios em formato de recomendações que tem por objetivo a perpetuação da

organização, sendo eles:


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Transparência: refere-se ao desejo de disponibilizar informações às partes

interessadas, além das obrigatórias por lei. Desta forma, resultará em um

clima de confiança interna e com terceiros em prol da criação de valor da

organização;

Equidade: faz menção à justiça entre os “stakeholders”, ou seja, entre todos

os sócios e demais partes interessadas, excluindo deste item, sob qualquer

situação, quaisquer políticas que sejam discriminatórias;

Prestação de contas: faz referência aos agentes de governança, são eles,

sócios, administradores, conselheiros e auditores, que devem prestar contas

de suas atuações, bem como se responsabilizar integralmente pelas

consequências destas.

Responsabilidade corporativa: cita que os agentes de governança têm por

obrigação e objetivo zelar pela sustentabilidade da organização, visando a

sua longevidade, bem como incorporar a responsabilidade social e

ambiental nas decisões diretivas.

No que tange às empresas familiares, o IBGC (2011) reconhece que, pela

multiplicidade de características destas, nenhum conceito é adotado integralmente entre

os autores do mundo. Entretanto cita que os mais recorrentes conceitos são:

A empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos

duas gerações, pois é a segunda geração que, ao assumir a propriedade e a

gestão, transforma a empresa em familiar;

É familiar quando a sucessão da gestão está ligada ao fator hereditário;

É familiar quando os valores institucionais e a cultura organizacional da

empresa se identificam com os da família;

É familiar quando a propriedade e o controle acionário estão

preponderantemente nas mãos de uma ou mais famílias (IBGC, 2011).

Convergindo as teorias, empresas familiares são aquelas cujas decisões

diretivas são altamente influenciadas por uma ou mais famílias.

Segundo Sebrae (2014), 95% dos pequenos negócios no país, são empresas

familiares, reforçando a importância destas empresas para a economia do país,

sobretudo as de micro e pequeno porte, que estão mais suscetíveis a mortalidade

segundo ao IBPT (2013), indicando que até o vigésimo ano, a mortalidade destas

empresas é de 87%.


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Material e Métodos

Para condução desta pesquisa, foi escolhido o método estudo de caso,

considerando-se essa como uma estratégia adequada ao tema proposto e com a devida

profundidade da análise qualitativa.

Segundo Yin (2001), o estudo de caso representa uma maneira de se investigar

um tópico empírico e é adequado quando são propostas questões do tipo como e por

que. O autor completa ainda que um bom estudo de caso deve definir claramente as

questões de pesquisa e evitar textos longos e relatórios extensos.

O planejamento do estudo se deu respondendo as questões que são importantes

de acordo com Yin (2001): quais questões devem ser estudadas, quais dados são

relevantes, quais destes devem ser coletados e como analisar os resultados.

A questão do estudo centrou-se em propor um modelo inicial de adequações em

empresas familiares de pequeno/médio porte, baseadas nas melhores práticas da

governança corporativa, visando a perpetuidade.

O estudo passou pela revisão bibliográfica referente aos conceitos utilizados,

seguindo para um diagnóstico que, comparou a empresa estudada com as principais

causas de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras, resultando no

modelo proposto.

A investigação conduzida baseia-se na ausência de viés, conforme indicação de

Yin (2001, p. 84): “Todas as condições precedentes serão invalidadas se o pesquisador

procurar utilizar o estudo de caso apenas para comprovar uma posição preconcebida”.

A coleta de evidências foi baseada em um dos princípios para aumentar a

qualidade do estudo, conforme citação de Yin (2001, p. 105): “várias fontes de

evidências, ou seja, evidências provenientes de duas ou mais fontes, mas que

convergem em relação ao mesmo conjunto de fatos ou descobertas”.

Dentre as fontes de evidências, elencou-se cinco para o presente estudo:

documentação, registro de arquivos, entrevistas, observação direta e observação

participante. Especialmente a quinta fonte, foi predominante e de grande diferencial na

pesquisa, se valendo da prerrogativa do autor ter alto grau de acesso na organização

eleita para o estudo de caso único, que possui total aderência ao perfil da investigação,

aumentando substancialmente a qualidade da pesquisa.

A empresa escolhida é uma empresa familiar de pequeno/médio porte, iniciada

por dois irmãos, em 1981, na cidade de Indaiatuba-SP, posteriormente sediada em

Campinas-SP. A empresa é posicionada no ramo varejista/franqueador, com 35


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unidades no país, no estado de São Paulo, Goiás e Paraná, e predominantemente na

região metropolitana de Campinas.

Resultados e Discussão

Diagnóstico da empresa analisada

Para Bernhoeft e Gallo (2003), qualquer organização é composta por vários

públicos: acionistas, clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Entretanto,

tratando-se de empresas familiares, além dos grupos mencionados, existem outros que

necessitam ser analisados com cautela. Os autores citam, com base no estudo da

consultora europeia Barbara Murray, que no caso das empresas familiares pode-se

dividir em oito grupos de públicos, sendo eles: 1) Membros da família; 2) Membros da

família que são proprietários; 3) Proprietários que não pertencem à família; 4) Membros

da família que trabalham na empresa; 5) Membros da família que são proprietários e

trabalham na empresa; 6) Executivos da empresa sem vínculo com a família; 7)

Proprietários não pertencentes à família e que trabalham na empresa; 8) Membros da

família que são proprietários e ocupam posições estratégicas na sociedade. Estes oito

grupos são apresentados esquematicamente na Figura 1:

Figura 1. Os públicos da empresa familiar

Fonte: Bernhoeft e Gallo (2003)


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A empresa estudada nesta pesquisa, especificamente, possui cinco dos

grupamentos citados. Estes são apresentados esquematicamente nas Figuras de 2 a 6,

e detalhados no texto:

1) Membros da família, representados na Figura 2:

Figura 2. Membros da família


Segundo Bernhoeft e Gallo (2003), todos os componentes da família, tanto os

descendentes diretos, quanto os que incorporam, devem ser considerados, pois além

de ter algum tipo de interesse na perpetuação da organização, possuem grande

influência através dos vínculos e relacionamentos, que na maioria das vezes são geridos

por fatores emocionais. Bernhoeft e Gallo (2003) também enfatizam,

Vínculos como casamentos, separações, paternidade e outros possuem

também uma vertente legal, que poderá influir na forma como a família se

estrutura ou trata dos eventuais conflitos ou gerir suas divergências futuras

(Bernhoeft e Gallo, 2003, p. 265).

Para os mesmos autores, ao longo do tempo a família tende a se desdobrar,

surgindo uma relação multifamiliar, uma clara fonte de conflitos de interesses e valores.

Os autores fazem menção também às famílias que mantêm interesses minimamente

alinhados enquanto o fundador está vivo e, posteriormente, com a propriedade

pulverizada, surgem diversos conflitos. Portanto, enfatiza-se a importância de

considerar o item família nas análises, incorporando a sucessão como item fundamental

para a perpetuidade da empresa familiar.

4) Membros da família que trabalham na empresa, representados na Figura 3:


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Figura 3. Membros da família que trabalham na empresa


Bernhoeft e Gallo (2003) citam a incapacidade do familiar que trabalha na

empresa separar a propriedade da empresa. Este acaba sentindo uma segurança por

fazer parte da família, mas, por outro lado, podem haver autoquestionamentos sobre

sua capacidade de ocupar posto similar em empresas sem o vínculo familiar. Os autores

destacam ainda, que alguns grupos familiares falham ao querer tratar os membros da

família que trabalham na empresa como funcionários comuns, tendo em vista que não

o são, são funcionários familiares. Então, negligenciar este fato faz com que tanto a

empresa, quanto o funcionário, não saibam como lidar com esta duplicidade de papéis.

É evidente a dificuldade principalmente na hora de despedi-los, dado que os vínculos

familiares impedem que sejam meras decisões corporativas. Portanto, este item é

bastante delicado e necessita ser integralmente considerado, sob pena de grande

prejuízo ao não tratar de forma adequada.

6) Executivos da empresa sem vínculo com a família, representados na Figura

4:

Figura 4. Executivos da empresa sem vínculo com a família


Para Bernhoeft e Gallo (2003), este é um item primordial, que se não

administrado adequadamente pode comprometer os resultados da organização.

Entretanto, com a correta tratativa, é possível alavancar a empresa. Os autores citam


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que, um pré-requisito para o executivo não-familiar, é a habilidade de leitura e adaptação

da dinâmica da empresa familiar, uma vez que trabalhar nestas empresas é

completamente diferente de se trabalhar em uma estatal ou multinacional. Mesmo que

a internacional tenha controle familiar, a proximidade com os proprietários exige que o

executivo trabalhe em uma linha tênue para não invadir a privacidade da família, bem

como a família deve se relacionar de maneira cuidadosa no com estes profissionais, por

exemplo, não os usar para arbitrar ou mediar conflitos entre sócios ou familiares, assim

como não criar sistemas de lealdade pessoal com algum sócio ou familiar. É crucial que

a família controladora entenda que este profissional trabalha em prol da organização

como um todo.

7) Proprietários não pertencentes à família e que trabalham na empresa,

representados na Figura 5:

Figura 5. Proprietários não pertencentes à família e que trabalham na empresa


“Os processos de constituição societária da primeira geração podem ter

inúmeras variações” (Bernhoeft e Gallo, 2003, p. 285). Os autores completam que a

primeira geração pode iniciar o negócio englobando diversos núcleos familiares, assim

como oferecer participação a profissionais que trabalhem na empresa por longo tempo

como forma de premiação da relação de confiança e com a finalidade de mantê-lo na

organização por meio da sociedade formalizada. Lembram também que a relação iniciou

com a primeira geração, então evidencia-se que não poderá demandar da segunda

geração a mesma lealdade. Os autores citam que este item decorre de uma combinação

de dois grupos, Propriedade e Empresa, e, portanto, acrescenta ainda os mesmos

cuidados para devidas tratativas do grupo 6, Executivos da empresa sem vínculo com

a família.

8) Membros da família que são proprietários e ocupam posições estratégicas na

sociedade, representados na Figura 6:


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Figura 6. Membros da família que são proprietários e ocupam posições estratégicas na

sociedade


Conforme exposto por Bernhoeft e Gallo (2003), se há o desejo de longevidade

na organização, deve-se dar devida importância para este grupamento, pois o poder da

primeira geração decorre do seu vínculo com o trabalho, entretanto, a partir da segunda

geração, dá-se lugar ao sistema de valores comum e pelo capital herdado. Isto é, uma

nova sociedade é definida e o poder é transferido de dentro da empresa para fora, na

direção dos acionistas, bem como há um aumento na demanda por capitalização e

liquidez a medida que a participação é pulverizada, fazendo com que seja essencial o

processo de profissionalização no que tange o sistema de governança corporativa.

Remata citando a importância de definir uma estrutura de poder por meio de conselhos,

considerando que família e sociedade são núcleos distintos e que é vital ter

representantes capacitados.

Voltando-se à empresa estudada, esta apresenta algumas evidências referentes

aos grupamentos citados, estes que são importantes para o desenvolvimento da

pesquisa.

Tem-se como primeira evidência que os membros da família, grupamento 1,

influenciam significativamente na organização como um todo. Fazem parte deste grupo

os pais dos irmãos proprietários/fundadores, demais irmãos, seus respectivos cônjuges

e filhos. Como a empresa é constituída também por um sistema de franquias, alguns

irmãos são franqueados, e usufruem de regalias como isenção de taxas ou prazos

estendidos, além de utilizar-se livremente das estruturas administrativa e comerciais,

especificamente dos recursos humanos destinados à serviço das unidades de

administração própria. Os demais integrantes da família também requerem serviços da

central administrativa para uso particular, assim como os proprietários/fundadores

também o fazem com certa frequência, conforme se observou na coleta de evidências

para o estudo de caso.


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Os membros da família que trabalham na empresa, grupamento 4, estão

representados por dois integrantes, cônjuge da sócia-proprietária A e mãe dos três

irmãos sócios-proprietários, que exercem função de transporte de materiais e compras

de produtos de consumo respectivamente. Entretanto, ambas áreas estão congeladas

no que tange aos processos e procedimentos, a área de transporte de materiais poderia

ser otimizada ou até terceirizada, reduzindo os custos de manter um veículo para esta

finalidade, entretanto poderia causar o desligamento de um familiar, bem como na área

de compras, algumas tarefas que poderiam ser eliminadas, otimizando o processo, são

mantidas para a mãe dos três irmãos sócios-proprietários ter alguma atividade,

mantendo-a ativa na terceira idade.

Os executivos sem vínculo com a família (grupamento 6) são incumbidos de

modo recorrente a arbitrar ou mediar conflitos entre os sócios, assim como são

conduzidos a serem leais a um sócio individualmente, com recorrência revezada entre

os três, sob pena de desagradá-lo. Logo, não há um entendimento tácito da família

controladora sobre o executivo trabalhar em prol da organização como um todo,

exigindo do profissional uma forte habilidade de lidar com situações embaraçosas, e

fazendo-o despender grande energia para tal.

Os proprietários não pertencentes à família e que trabalham na empresa, ou

grupamento 7, são dois sócios-proprietários. Estes trabalham há muitos anos e tiveram

a oportunidade de adentrar na sociedade. Um deles tem participação de 50% em uma

unidade comercial, tornando-a uma unidade mista (administração própria e franquia), e

exerce também a função de gerente comercial. O segundo tem participação de 10% na

unidade franqueadora, e ocupada a posição de diretor operacional. Destaca-se ainda,

que não há evidência de equidade nestas relações, pelo contrário: claramente observa-

se amarrações contratuais, consequentemente tácitas que restringem o poder dos

sócios não familiares.

O grupamento 8, ou membros da família que são proprietários e ocupam posição

estratégica na sociedade, é representado pelos três irmãos sócios-proprietários, sendo

dois fundadores, atuando predominantemente na área comercial, e uma irmã, que

ocupa a posição de diretora financeira. Apesar da predominância em determinada área

de atuação, e até clara nomenclatura em um dos casos, observa-se grande pulverização

das atuações nas mais diversas áreas da organização, na maioria dos casos por meio

da “micromanagement” (microgerência). Essa característica resulta em um processo

decisório pouco eficaz e confuso perante aos “stakeholders”, principalmente aos

colaboradores, fornecedores e clientes.


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Considerando uma correspondência entre as principais causas de mortalidade

das micro e pequenas empresas brasileiras citadas pelo IBPT (2013) e as evidências

adquiridas na pesquisa referente as instâncias de poder, conclui-se que a empresa

estudada se identifica com ao menos quatro dos oito itens de principais causas.

Enfatiza-se, ainda, que estes itens correspondem a 50% da lista de causas. Entretanto

ponderadamente com o percentual de empresas que deixaram de existir por cada

causa, apura-se significativos 76,56%, conforme os itens com correspondência positiva

na Tabela 1:

Tabela 1. Correspondência das principais causas de mortalidade das micro e pequenas

empresas brasileiras com a empresa estudada

Causa de Mortalidade Participação Correspondência

Falta de planejamento e informações do mercado

41,64% Sim

Complexidade tributária e burocracias 16,51% Sim

Dificuldade no acesso a crédito financeiro e a investimentos

14,43% Não

Tecnologias de gestão complexas e de alto custo

11,76% Sim

Brigas familiares ou de sócios 6,65% Sim

Falência 4,27% Não

Encerramento espontâneo de atividades (doença, morte, falta de estímulo à manutenção do negócio)

2,51% Não

Outras causas (desatualização tecnológica, política econômica, etc)

2,23% Não

Fonte: IBPT (2013); Resultados originais da pesquisa

Evidências correspondentes - detalhamento

A falta de planejamento e informações do mercado é a causa mais encontrada

nas micro e pequenas empresas que tiveram que encerrar suas atividades segundo o

IBPT (2003), liderando o ranking com 41,64%. Portanto, este é um dos principais focos

do diagnóstico. A organização estudada se mostrou propícia à esta causa, sobretudo

pela não separação clara das instâncias de poder (família, propriedade e empresa).

Fator gerador de conflitos, que resulta negativamente em entropia, conceito químico

que, emprestada ao mundo corporativo, representa em outras palavras, energia que ao

final do processo é perdida, consequentemente tendo escassez de energia para

canalizar ao planejamento estratégico do negócio, potencializada pela microgerência

citada dentre as evidências levantadas no grupamento 8. Estes fatores são


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representados pelos membros da família que controlam a empresa, comportamento que

faz com que a escassa energia restante para um planejamento macro, englobando

inclusive a análise das informações do mercado, seja utilizada na administração de

pormenores. Portanto, além de ser um trabalho duplo, pois os líderes operacionais já os

administram, geram outros conflitos por disputar a autoridade das equipes, bem como

os direcionamentos táticos com seus respectivos gestores diretos.

A falta de planejamento gerada pelas evidências citadas acima tende a gerar

grande prejuízo estratégico, podendo, inclusive, ser uma das causas da queda no

resultado comercial da organização, conforme demonstrado nas Figuras 7 e 8:

Figura 7. Comparativo do crescimento real anual, de 2007 a 2015

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em IBGE (pesquisa mensal do comércio 2000 a

2015)

O crescimento real anual (visto na Figura 7), corresponde ao faturamento bruto

anual comparado com o ano anterior, composto por valores deflacionados pelo IPCA

(índice nacional de preços ao consumidor amplo).

Ao comparar o desempenho da empresa estudada com o índice de crescimento

do varejo restrito apurado pelo IBGE no período de 2007 a 2015, percebe-se um

desempenho inferior da empresa estudada em todos os anos, exceto 2008, assim como

decrescimento por 6 anos. Este resultou em uma queda de 15% no volume de vendas

em reais (faturamento bruto) no período analisado (2007 a 2015), contrapondo o

acumulado do varejo restrito (IBGE) em 53%. O varejo restrito anualmente começou a

desacelerar em 2011, com leve retomada em 2012, seguida de forte desaceleração a

partir de 2013. Entretanto, este apenas obteve decrescimento anual em 2015, propondo

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cre

scim

ento

re

al a

nu

al

Ano

Organização Estudada Varejo (IBGE)


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a perda de participação no mercado da empresa estudada, demonstrada de forma

acumulada na Figura 8:

Figura 8. Comparativo do crescimento real acumulado, de 2007 a 2015

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em IBGE (pesquisa mensal do comércio 2000 a

2015)

A complexidade tributária e burocracias é a segunda maior causa de mortalidade

conforme o IBPT (2013). Neste item a empresa estudada demonstrou identificação, por

meio da quantidade de cadastros nacionais de pessoa jurídica envolvidos. Estes são

multifacetados pela dificuldade na definição de perspectiva futura da empresa, ou seja,

pela ausência de um planejamento estratégico bem definido. Secundariamente, a

complexidade tributária gera a burocracia generalizada, sobretudo na área contábil

gerencial. Esta é ainda potencializada por evidências levantadas a respeito do sistema

de informação atual, o ERP (Enterprise Resource Planning) adotado desde 2010 possui

falhas de implantação, tornando a operação administrativa altamente burocrática. É

também fator gerador da necessidade de recursos humanos adicionais para cumprir

tarefas do dia a dia, especialmente na geração de informação para tomada de decisão.

Levando a empresa ao longo do tempo, tentar remediar com integrações com outros

sistemas de informação, que evidentemente geraram um efeito colateral, aumentando

o custo com despesas relacionadas à tecnologia, bem como aumentando a

complexidade na gestão.

As soluções tomadas pela empresa em relação aos problemas da complexidade

tributária e burocracias potencializaram a correspondência com a quarta causa listada

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

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2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cre

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cum

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do

Ano

Organização Estudada Varejo (IBGE)


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pelo IBPT (2013), tecnologias de gestão complexas e de alto custo, que representa

11,76% das mortalidades das organizações de micro e pequeno porte.

Finalizando os itens correspondentes com a empresa estudada, as brigas

familiares e de sócios, para o IBPT (2013), representam 6,65% das causas de

mortalidades das empresas de micro e pequeno porte brasileiras, item evidenciado na

organização. Esta, através de relatos dos colaboradores mais próximos da alta gestão,

bem como dos próprios familiares e sócios, acontece de maneira corriqueira. Percebe-

se que a não separação das instituições de poder (família, propriedade e empresa) é a

maior originária destas brigas, que geram diversos efeitos colaterais que remetem aos

itens citados anteriormente, principalmente o primeiro, Falta de planejamento e

informações do mercado.

Modelo elaborado pela pesquisa

Baseado no diagnóstico, esta pesquisa propôs implementações iniciais com

intuito de afastar a organização estudada das principais causas de mortalidade listada

pelo IBPT (2013).

Com base nas correspondências entre os itens de causas identificados na

organização, sugere-se o uso das boas práticas da governança corporativa para tratar

da clara separação das instâncias de poder (família, propriedade e empresa), partindo

da instância da família, origem cronológica dentre todas as instâncias.

Segundo Bernhoeft e Gallo (2003), é de suma importância diferenciar claramente

as três instâncias. Os autores ainda enfatizam a necessidade de estabelecer fóruns para

que possam se discutir as especificidades em busca de soluções.

É importante prezar pela separação de funções e definição clara de papéis e

responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes de

governança, inclusive com a definição das alçadas de decisão de cada

instância, de forma a minimizar possíveis focos de conflitos de interesses

(IBGC, 2009, p.67).

Portanto, sugere-se, em primeiro lugar, a criação de um fórum para que possam

se discutir soluções na esfera familiar, tendo como premissa crucial para todas as

demais tratativas das demais instâncias. Este fórum seria denominado conselho de

família.

A missão do conselho de família, segundo Bernhoeft e Gallo (2003), é identificar

e administrar questões familiares que possam ter impacto nas demais instâncias de

poder (propriedade e empresa).


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A sugestão de criação do conselho de família vem acompanhada de algumas

informações importantes a considerar pela organização estudada, citadas por Bernhoeft

e Gallo (2003). A família empresária necessita criar um sistema de educação para os

membros nela incluídos, para que se possa ter um equilíbrio das necessidades

individuais de realização pessoal e profissional em relação ao contexto coletivo; as

questões relacionadas ao negócio devem ser discutidas nas reuniões do conselho de

família, e não mais em eventos familiares, como almoços, jantares, aniversários e etc.

Bernhoeft e Gallo (2003) enfatizam que, desta forma, a família poderá desfrutar os

momentos de família sem confundi-los com assuntos da empresa ou sociedade. Os

autores enfatizam ainda que é importante formular, manter e respeitar um código de

ética, acordo familiar ou denominado protocolo familiar.

Bernhoeft e Gallo (2003) recomendam ainda que seja eleita uma presidência, e

que se deve fixar um período para o mandato, assim como avaliá-lo com periodicidade,

além de conter uma secretaria para registro e manutenção das informações.

Uma das evidências levantadas no diagnóstico foi a realização dos serviços

particulares dos familiares pelos recursos operacionais da empresa. Neste sentido, a

presente pesquisa sugere como um dos itens prioritários do conselho de família a

solução desta questão através da criação do chamado “family office”. Este, conforme

Bernhoeft e Gallo (2003) é um local com recursos humanos que prestam serviços à

família, como contabilidade, veículos, investimentos, manutenção das casas, etc.

Em segundo lugar, esta pesquisa sugere a criação do fórum da instância de

poder propriedade, denominado por Bernhoeft e Gallo (2003) como conselho societário.

Tal sugestão baseia-se no fato de a sociedade conter dois membros que não são da

família fundadora, tornando-se assim uma empresa denominada multifamiliar.

Conforme citado por Bernhoeft e Gallo (2003, p. 390), “A necessidade de se criar

um Conselho da Sociedade surge em função do novo na relação familiar”. Os autores,

então, sugerem a criação de um fórum específico para desvincular as questões

societárias das questões familiares. Para esta pesquisa, cognomina-se o fato da

empresa unifamiliar se transformar em multifamiliar de o novo para a família fundadora

no estudo de caso, justificando a criação do conselho societário.

Bernhoeft e Gallo (2003) chamam a atenção para um dos objetivos do conselho

societário: evitar que o processo decisório seja dificultado pela pulverização da

propriedade e que seja formalizada a estrutura de poder e funcionamento deste fórum

com presidente e secretário, assim como reuniões periódicas.


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Com base no diagnóstico, esta pesquisa realça a importância deste fórum, para

que sejam discutidas e devidamente clareadas com a lisura necessária os processos

decisórios que envolvem diferentes relações de propriedade dos dois novos sócios entre

as unidades. Isso porque, apesar de facilmente conseguir separá-las, existe uma ligação

inseparável de “branding” (administração da marca), ou seja, pode-se até separar em

unidades para tomada de decisão, entretanto as consequências das decisões sempre

influenciarão, em maior ou menor grau, nas demais unidades, pois a marca é única e

inseparável.

A missão do conselho societário é descrita por Bernhoeft e Gallo (2003, p.400),

“Funcionar como fórum que representa e administra os interesses do grupo controlador

na gestão do capital, nas participações societárias, avaliação dos gestores e nas

estratégicas corporativas das empresas”.

Bernhoeft e Gallo (2003) ainda ressaltam que o acordo societário ou código de

ética societário deve ser formulado, atualizado e respeitado, bem como sugere fazer

parte das atribuições deste fórum: manter um sistema de informações para os

acionistas, aprovar o plano estratégico apresentado pelos dirigentes, avaliar o

desempenho econômico-financeiro das empresas, aprovar os demonstrativos

financeiros, aprovar limites de autonomia dos gestores, aprovar a política tributária e

aprovar contratação de empréstimos e/ou financiamentos acima de um limite estipulado.

Enfatiza-se também que, uma das prioridades do conselho societário na

organização estudada é aprovar critérios de distribuição de lucros e remuneração de

capital, item citado por Bernhoeft e Gallo (2003) como uma das atribuições deste fórum

em relação à sociedade. Completa-se ainda que a organização estudada demonstrou,

através dos relatórios gerenciais e relatos da alta gerência, uma ausência de critérios

na distribuição de lucros e remuneração de capital. Atualmente é feita a distribuição de

lucros por meio de um parâmetro fixado no passado, mensalmente, isto é: foi constatado

nos registros históricos que, mesmo que a empresa não tenha auferido lucro no período,

a distribuição é feita com base em valores fixos. Entretanto, com a queda dos resultados,

esta prática tem escoado rapidamente os recursos financeiros, afetando diretamente o

fluxo de caixa, obrigando a organização a tomar crédito para honrar os compromissos,

inclusive a distribuição para os acionistas. Portanto, é de extrema importância que seja

tratado este assunto, não somente no conselho societário, mas também no conselho

familiar, sobretudo pensando na perpetuidade da organização.

O presente estudo também destaca como crucial para a organização estudada,

com base na citação de Bernhoeft e Gallo (2003), que além de informar os acionistas,


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“torna-se indispensável educá-los para o entendimento de tudo aquilo que venham a

receber. Informar não está dissociado de compreender” (Bernhoeft e Gallo, 2003, p.

808).

Em terceiro lugar, com base nos resultados do estudo de caso sugere-se a

criação do conselho de administração, a fim de, segundo o IBGC (2009), ser

encarregado do processo de decisão em prol do direcionamento estratégico, bem como

fazer o elo entre as instâncias de poder da propriedade e da empresa.

De acordo com as evidências contraídas da empresa estudada, pôde-se verificar

uma grande necessidade de fazer com que os objetivos da propriedade sejam

traduzidos em ações direcionadas, assim como conduzidas adequadamente em prol da

perpetuidade, baseando-se na missão deste fórum, que é “proteger e valorizar a

organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilíbrio

entre os anseios das partes interessadas” (IBGC, 2009, p. 29).

O IBGC (2009) alude também que o conselho de administração é o guardião do

sistema de governança, mas faz adendo sobre a importância de não interferir em

assuntos operacionais. Para esta pesquisa, acredita-se que este fórum não deve

exercer a microgerência, mas, ao contrário, ter visão macro da empresa, de forma

estratégica para ter melhores condições de ajustar o prumo da organização.

O IBGC (2009) cita que é de responsabilidade do conselho de administração

prestar contas aos sócios, bem como gerenciar riscos corporativos e opinar nas

demonstrações financeiras e outros relatórios que julgar estratégico para o

direcionamento estratégico da organização. Enfatizam ainda, que não é recomendado

acumular na mesma pessoa as funções de presidente do conselho de administração e

de diretor-presidente, para que as deliberações não sejam tendenciosas, assim

favorecendo o foco na ponderação de cada competência dos conselhos em prol da

longevidade da organização.

Ao estabelecer os três fóruns citados acima, conselho de família, conselho

societário e conselho de administração, acredita-se que a organização terá por

consequência um grupo executivo com objetivos mais claros e poderá elaborar e

conduzir o plano de ação com maior veemência e alinhado com anseios das três

instâncias de poder, especialmente da propriedade. Com isso, seria concluído o primeiro

ciclo de implantação da governança corporativa, ou seja, com as instâncias de poder

estruturadas conforme as boas práticas do IBGC (2009). Tal modelo é demonstrado na

Figura 9:


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Figura 9. Estrutura de governança na empresa familiar


Conclusão

Esta pesquisa teve como objetivo geral propor um modelo inicial de adequações

em empresas familiares de pequeno/médio porte, baseadas nas melhores práticas da

governança corporativa, visando a perpetuidade. Para alcançar o objetivo proposto, fez-

se se uso de um estudo de caso em uma empresa familiar de pequeno/médio porte

localizada cidade de Campinas-SP.

Através do diagnóstico da empresa estudada, foi possível perceber, com base

nas evidências levantadas e comparando-as com as maiores causas de mortalidade,

uma forte identificação com as empresas que compuseram o índice de mortalidade

mencionado.

Na análise aprofundada, foi identificado que não há clareza na separação das

três instâncias de poder (família, propriedade e empresa). Este resultado conduziu o

estudo ao modelo, que se baseou nas ferramentas de boas práticas de governança

corporativa, a fim de obter a separação das três instâncias de poder.

O modelo, então, sugere, que sejam implementados fóruns para que se

fomentem soluções de cada instância, tornando-as claramente separadas para os

envolvidos, assim como para que as relações entre as instâncias sejam adequadas com

a finalidade de reduzir os conflitos. Portanto sugere-se, como primeiro ciclo, a

implementação dos conselhos de família, sociedade e de administração.


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Ao completar o primeiro ciclo de implementação, as três instâncias de poder

(família, propriedade e empresa) estarão estruturadas para que, a partir desta etapa,

seja possível alinhar os interesses e anseios da família fundadora e das duas famílias

entrantes, formando a instância da propriedade, e, por fim, dar o devido direcionamento

a instância da empresa. Desta maneira a empresa terá condições de mitigar os

problemas que se correspondem com as causas de mortalidade das micro e pequenas

empresas brasileiras e, especialmente, potencializar seus resultados, fator de grande

peso no quesito perpetuidade, dado que resultados insatisfatórios corroem a

organização, afetando diretamente a sua longevidade.

Sugere-se, também, que o detalhamento e a continuação e aprofundamento da

implementação da governança corporativa em empresas familiares de até médio porte

são itens dignos de novos estudos acadêmicos, por se tratarem de assuntos cruciais

para a evolução econômica do Brasil.

Agradecimento

Gostaria de agradecer minha família, especialmente minha esposa pela

paciência durante a realização da pesquisa. À Prof. Dra. Nicole Rennó Castro, pela

excelente orientação e, por fim, dedico esta realização acadêmica ao meu pai.

Referências

Bernhoeft, R.; Gallo, M. 2003. Governança na empresa familiar. 7ed. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC]. 2009. Código das melhores práticas de governança corporativa. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/Codigo_Final_4a_Edicao.pdf>. Acesso em: 28 mai. 2016. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC]. 2011. Casos de Empresas Familiares Não-Listadas. Experiências na aplicação de práticas de Governança. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/Estudos_Casos_4.pdf>. Acesso em: 28 mai. 2016. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC]. 2015. Código das melhores práticas de governança corporativa. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/CMPGPT.pdf>. Acesso em: 17 jun. 2016. Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário [IBPT]. 2013. Causas de desaparecimento das micros e pequenas empresas. Disponível em:


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<http://www.ibpt.com.br/img/uploads/novelty/estudo/701/CausasDeDesaparecimentoDasMicrosEPequenasEmpresas.pdf>. Acesso em: 28 mai. 2016. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE]. 2014. Pequenas empresas familiares e a governança corporativa. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/pequenas-empresas-familiares-e-a-governanca-corporativa,43561947e93c9410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 28 mai. 2016. Yin, Robert K. 2001. Estudo de caso: planejamento e métodos. Trad. Daniel Grassi - 2ed. Porto Alegre, RS, Brasil.

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Igor Rennó Bairrio Nuevo¹; Nicole Rennó Castro² · Proprietários não pertencentes à família e que trabalham na empresa; 8) Membros da família que são proprietários e ocupam