IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DO SMED NO PROCESSO DE … · Para conseguir transformar um processo de produção empurrada em um processo enxuto (puxado), é necessário fazer o uso de

IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DO SMED NO PROCESSO

DE ACABAMENTO EM UMA INDÚSTRIA GRÁFICA

Área temática: Gestão da Produção

Elaine Patriota

[email protected]

Jailson Oliveira

[email protected]

Resumo: Pela necessidade de manter processos e produtos padronizados, utilizando métodos que promovam a

melhoria contínua, um dos grandes desafios que as empresas enfrentam hoje foi conquistar maior produtividade com a

menor perda possível. Através da redução do inventário torna-se possível conseguir mais eficiente, reduzindo assim o

capital empatado e a incidência dos problemas da utilização de técnicas de eliminação de resíduos. As principais

ferramentas que compõem o Lean Manufacturing, a metodologia SMED visa reduzir tempos de preparação, que são os

tempos gastos para ajustes entre diferentes lotes de produção a fim de reduzir também o impacto negativo sobre a

produtividade, uma vez que os tempos de parada são reduzidos. Neste sentido, este estudo tem como objetivo aplicar a

metodologia redução setups SMED no setor de acabamento gráfico de uma máquina que está sendo estudado,

buscando alcançar os muitos benefícios da aplicação da metodologia através de uma pesquisa-ação. Os principais

resultados apontam para o tempo de instalação reduzido, tempo de espera e aumentando a produtividade. Assim, após

a implementação do SMED, há impactos diretos sobre o tempo de instalação, prazo de entrega, eficiência,

produtividade e inventário; e impactos indiretos como o avanço na cultura organizacional e desempenho das pessoas, e

melhoria contínua como política organizacional

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

1. INTRODUÇÃO

Diante de um contexto empresarial, cada vez mais competitivo, nos âmbito nacional e

internacional, surge a necessidade das empresas buscarem uma excelente gestão dos seus recursos

produtivos, identificando e tratando possíveis perdas ou desperdícios aumentando, consequentemente,

o ganho de competitividade, assim proporcionando rápidas respostas às demandas do mercado.

Para OHNO (1997), o crescimento do mercado e dos concorrentes e as exigências dos

consumidores, no início da década de sessenta, impulsionou o desenvolvimento de um sistema de

produção diferenciado na indústria automobilística japonesa, visto que esta sofria com baixa

disponibilidade de recursos físicos e financeiros. Esse sistema tornou-se uma filosofia, passando a ser

conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP). Este tem como objetivo principal aumentar a

eficiência da produção pela eliminação consistente e contínua de desperdícios (OHNO, 1997), levando

a empresa a torna-se mais competitiva, produzindo mais e consumindo menos recursos.

Segundo Shingo (1996) e Ohno (1997), na busca por evitar os desperdícios, a manufatura enxuta

busca operar de tal forma que os produtos finais sejam produzidos apenas na quantidade e no momento

demandado bem como que os itens componentes cheguem às estações de trabalho na quantidade e no

momento em que são necessários. Para conseguir transformar um processo de produção empurrada em

um processo enxuto (puxado), é necessário fazer o uso de algumas ferramentas que foram criadas na

Toyota (OHNO, 1997). O objetivo destas ferramentas é eliminar ao máximo tudo que não agrega valor

ao produto.

O SMED (Single-Minute Exchange of Die), livremente traduzido como TRF – Troca Rápida de

Ferramentas surge em meio a estas ferramentas como uma metodologia para redução dos tempos de

preparação de equipamentos, possibilitando a produção econômica em pequenos lotes. A utilização do

SMED auxilia na redução dos tempos de atravessamento (lead times), possibilitando à empresa

resposta rápida diante das mudanças do mercado (SHINGO, 2000).

O setor da indústria gráfica brasileira vem passando por grandes avanços tecnológicos, porém

sabe-se que há um grande número de equipamentos antigos, que necessitam de adequação

(ABRIGRAF, 2009). Desta forma, na busca de atender às demandas de uma produção feita sob

encomenda para os clientes (pequenos lotes) o mais rapidamente possível, surge a necessidade em

sequenciar sua produção e otimizar a utilização das máquinas disponíveis para serem utilizadas para

diversos tipos de produtos (MACRO, 2009). Como no setor grande parte dos itens são produzidos sob

encomenda e personalizados para cada tipo de cliente e nas mais variáveis quantidades, ocorre elevado

número de setups para produtos, havendo necessidade de elevado nível de flexibilização e otimização

da utilização dos recursos produtivos.

A busca pela redução e eliminação dos desperdícios apresenta-se como um dos principais

gargalos de produção, e a redução de tempo de preparação (setup) é um dos mecanismos de gestão

adequada dos recursos produtivos, contribuindo para diminuição dos custos de produção.

Mediante este contexto é imperativo responder ao seguinte problema de pesquisa: Quais os

impactos da implantação da metodologia SMED no processo de acabamento em uma Indústria

Gráfica? Desta forma este estudo mostrará o efeito da utilização de algumas ferramentas importantes

do Sistema Toyota de Produção, numa empresa do setor gráfico brasileiro, fabricante de grande

variedade de produtos e inserida num mercado altamente competitivo. Para tal, delimitou-se como

objetivo analisar, com base no Lean Manufacturing, os impactos da implantação do SMED no

processo de acabamento em uma Indústria Gráfica.

O estudo se mostra relevante, visto que a Indústria gráfica brasileira completou 200 anos de

existência em 2008, tem contribuído de maneira significativa para o progresso socioeconômico do

País. A produção nacional, com crescente qualidade, é fator decisivo para o ensino, a cultura, o


3

aperfeiçoamento das relações de consumo e a maior eficiência das distintas cadeias de suprimentos

(Guia Técnico Ambiental da Indústria Gráfica - P+L, 2009). No Brasil, a Indústria gráfica compreende

cerca de 20.631 empresas que empregam, aproximadamente, 224.644 trabalhadores em todo o país.

Conforme característica do setor em todo o mundo, no mundo também predominam as micro e

pequenas empresas. Do total de empresas existentes, 78,6% são microempresas, 18,2% são pequenas

empresas, 2,8% são empresas de porte médio e, apenas, 0,4% são organizações de grande porte. O seu

faturamento gira em torno de R$ 23 bilhões. O setor participa com 1% do PIB nacional e quase 6% do

total na indústria de transformação (ABIGRAF, 2013).

De acordo com dados divulgados pelo Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio

Exterior (MDIC), em 2013 as exportações brasileiras somaram US$ 242,2 bilhões e as importações

US$ 239,6 bilhões. O saldo comercial foi superavitário em US$ 2,5 bilhões. A indústria gráfica

brasileira participou nas exportações e importações do País com, respectivamente, 0,12% e 0,23% do

total (ABIGRAF, 2014).

Figura 01- Balança Comercial da Indústria Gráfica

Fogliatto e Fagundes (2003) defendem a importância da TRF para a obtenção da qualidade

necessária à manutenção da estratégia competitiva da empresa em relação aos clientes e mercados e,

principalmente, para atingir uma produção just in time, em que tal qualidade depende da redução do

lead time que, por sua vez, depende da redução dos estoques intermediários, da sincronização da

produção e do tamanho dos lotes de fabricação. Esta é função da redução dos tempos de setup, isto é,

possui elevado grau de dependência na TRF. Na gráfica estudada o presente trabalho justifica-se pela

relevância da análise dos impactos da aplicação da metodologia SMED para o aprimoramento de suas

boas práticas de gestão através da utilização da filosofia Lean na redução dos seus desperdícios e os

consequentes ganhos em qualidade, produtividade e custos, buscando atingir as expectativas dos

clientes.


4

1 REFERENCIAL TEÓRICO

Lean Manufacturing – Excelência Operacional

A manufatura enxuta, de acordo com Shingo (2008), surgiu na Toyota Company, no pós

Segunda Guerra Mundial, também conhecido como Sistema Toyota de Produção - STP, lean

manufacturing ou lean production, pois a essência do STP é a identificação e a eliminação de toda e

qualquer perda do processo produtivo.

Corrêa (2007) descreve que a fábrica foi considerada, durante muito tempo, a principal geradora

de problemas numa empresa, e, também, muitas vezes taxada como um “mal necessário”, porém no

mundo, especialmente no ocidente, esta situação tem mudado nos últimos anos, e a manufatura tem

sido considerada, agora, parte fundamental para as empresas quando são traçados os objetivos

estratégicos.

Diante desta evolução sobre o papel da fábrica no mundo empresarial e a alta competitividade

entre os mercados, as empresas automobilísticas deram um passo à frente na busca por novas filosofias

que objetivassem alcançar as “inovadoras práticas industriais”. Como exemplo, Liker (2005, p. 27)

enfatiza que a inacreditável consistência no desempenho da Toyota é um resultado direto da excelência

operacional, transformando a excelência operacional em uma arma estratégica, baseando-se nos

métodos de melhoria da qualidade e ferramentas que a Toyota tornou famosos no mundo da indústria.

O Modelo Toyota de Produção é composto por 14 princípios que formam o alicerce do STP, que

para fins de facilidade de compreensão são divididos em quatro categorias - Filosofia, Processos,

Parceiros e Solução de Problemas - nomeadas por 4P’s.

O Lean Institute Brasil (2014) aufere que excelência operacional é uma filosofia que reúne uma

diversidade boas práticas com uma forte ênfase na melhoria contínua e com a aspiração de ser o

melhor. A obtenção da excelência operacional envolve um retorno aos tijolos de base da construção de

uma empresa: o estabelecimento, a comunicação e a avaliação dos requisitos. Por conseguinte, é

importante certificar-se de que estes requisitos estejam claramente estabelecidos e que sejam

efetivamente comunicados e periodicamente avaliados para promover e facilitar o alcance contínuo da

excelência operacional (BIGELOW, 2002).

As empresas que se posicionam com uma proposta focada na excelência operacional

diferenciam-se por meio de uma combinação de diferentes atributos, como elevada conformidade,

entrega rápida e confiável e preços competitivos. (TREACY & WIERSEMA, 1995). Para o Lean

Institute Brasil, a Toyota vem acumulando vitória após vitória ao longo das décadas, mostrando as

vantagens e benefícios do sistema que desenvolveu. Desta forma, o Lean Manufacturing não se trata

de um conceito exclusivo da Toyota, podendo ser aplicado por empresas de qualquer negócio e em

qualquer país ou região. Deve ser visto como um sistema de gestão para toda a empresa.

Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta) é uma filosofia e estratégia de negócios para aumentar a

satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A gestão lean tem o propósito de

fornecer, de forma consistente, valor aos clientes com os custos mais baixos, identificando e

sustentando melhorias nos processos, por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e

com iniciativa. A implementação deve estar aliada às reais estratégias da organização (LEAN

INSTITUTE BRASIL, 2014).

As principais características da filosofia do Sistema Toyota de Produção para que o sucesso seja

atingido a longo prazo são: eliminação do desperdício de tempo e de recursos, qualidade nos sistemas

dos locais de trabalho, alternativas de baixo custo para tecnologias novas e dispendiosas,

aperfeiçoamento dos processos administrativos e construção de uma cultura de aprendizagem para a

melhoria contínua (LIKER, 2005).


5

Ao aplicar o STP para aumentar a eficiência da empresa e reduzir os custos, reduz-se e/ou

elimina-se as atividades que não agregam valor, a partir da visão do cliente, classificando-as em

atividades que agregam valor, atividades desnecessárias que não agregam valor e atividades

necessárias que não agregam valor, a exemplo de Setups (Hines e Taylor, 2000).

De acordo com Ohno (1997), a verdadeira melhoria na eficiência surge quando pode-se produzir

com zero desperdício e para alcançar este objetivo deve-se produzir apenas a quantidade necessária, a

força de trabalho deve ser reduzida e capacidade corresponder a demanda. Ohno considerava a

superprodução como o pior dos sete, pois ele é capaz de gerar todos os outros (LIKER, 2005).

O pensamento enxuto é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback

imediato sobre os esforços para transformar desperdícios em valor. Este está baseado em cinco

princípios fundamentais, a saber, especificar valor, identificar o fluxo de valor, fazer a produção fluir,

puxar a produção e buscar a perfeição (WOMACK, JONES E ROOS, 2004).

Por meio dos princípios especificar valor, identificar o fluxo de valor, criar fluxos contínuo e

produção puxada é possível enxergar todos os problemas e desperdícios que são os obstáculos no

caminho da empresa à excelência em Produção Enxuta. Deste modo, eliminar os desperdícios

continuamente é a idéia do princípio buscar a perfeição e funciona como principal metodologia para

sustentabilidade da filosofia Lean (SOUZA, 2009).

Para auxiliar as empresas nessa empreitada da busca por redução de custos e aumento dos

benefícios, ferramentas e técnicas são empregadas como meios de implantar, manter e melhorar o

Sistema Lean dentro das empresas. Para que as melhorias da filosofia lean sejam possíveis,

promovendo o sucesso da implantação dos princípios e ferramentas enxutas e os resultados, é

necessária uma mudança de cultura na produção onde se pretende implantar o lean manufacturing, pois

são as atitudes e o envolvimento da equipe de implantação e o grupo de funcionários inseridos no

processo de mudança que vão permitir que a implantação do Sistema Toyota de Produção seja sentidas

(WERKEMA, 2006), sendo usadas ferramentas como os 5S, a padronização, o Poka-Yoke, o TPM e o

SMED.

Metodologia SMED

Historicamente o Fordismo aponta a produção em grandes lotes, sem troca de matrizes, como

melhor forma de reduzir custos, de forma contrária ao STP toma o curso inverso desta filosofia, ao

afirmar que produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas é melhor caminho para se

chegar à produção enxuta (OHNO, 1997). Para se chegar a este caminho de produção enxuta proposta

pelo Lean Manufacturig através da utilização da metodologia SMED, se faz necessária a compreensão

do significado do termo Setup, que pode ser definido como o tempo decorrente para que todas as

tarefas necessárias desde o momento em que se tenha completado a última peça do lote anterior até o

momento em que se tenha fabricado a primeira peça do lote seguinte (MOURA,1996).

O tempo de Setup será interpretado como a soma de todos os tempos de todas as atividades que

ocorrem a partir do momento desde a finalização da produção de um item A até o momento em que a

produção da primeira peça do item B com a qualidade desejada (KANNENBERG, 1994 apud SOUZA,

2009):


6

Figura 02 – Definição do tempo de Setup

A implantação da metodologia SMED é feita por estágios. Inicialmente separando o setup

interno do externo, por meio da utilização de checklists que possibilitem a verificação de todos os

componentes e passos necessários em uma operação, além da utilização de mesa de verificação, que se

caracterizam pela utilização de marcações (desenhos) nos formatos correspondentes das ferramentas

que serão utilizadas nas operações de SMED, auxiliando na demarcação de alguma peça faltante

daquela mesa ao evidenciar seu espaço vazio (SHINGO, 1985). A realização da verificação das

condições de funcionamento dos equipamentos e o transporte dos componentes devem ser realizados

durante o setup externo, pois essas verificações normalmente tendem a ocorrer no momento do setup

interno, aumentando o tempo gasto para a operação total de setup. Por sua vez, a conversão de setup

interno em externo pode ser feita por meio de pré-aquecimento de elementos, conversão da centragem

de um equipamento, padronização dos tamanhos e dimensões de todas as ferramentas e componentes

da máquina, padronização das funções exercidas durante as operações de setup. A racionalização de

todos os aspectos da operação de setup pode levar a Melhorias radicais nas operações de setup externo

e melhorias radicais nas operações de setup interno. As melhorias em armazenagem, movimentação de

componentes e ferramentas, são as principais formas de racionalizar as operações em setups externos.

Porém, ter os materiais mais próximos, melhor armazenados e condições de transporte mais favoráveis

não são suficientes. É necessário aplicar técnicas para reduzir, também, as operações de setup interno

(SHINGO, 1985). As operações em paralelo constituem uma dos grandes avanços no sentido da

redução dos tempos de setup neste estágio. Este tipo de melhoria geralmente pode ser realizado quando

as operações devem estar ocorrendo em partes diferentes da máquina, assim sendo, operadores

diferentes, realizando atividades diferentes de setup em setores distintos da máquina, além de estarem

dividindo o tempo de setup entre eles, os mesmos também estão reduzindo os desperdícios de

movimentação, pois trabalham em partes isoladas e menores da máquina (SHINGO, 2000). A análise

dos impactos positivos sobre a redução dos desperdícios de movimentação pode ser observada nessa

fase através da utilização de um Diagrama de Espaguete, que de acordo com Oliveira e Monteiro

(2011), consiste no desenho do caminho por onde passa um determinado produto ou o percurso de um

operário é possível visualizar sua movimentação ao longo de um fluxo, buscando analisar o

comportamento do produto ou operador durante o processo, identificando as reais atividades que

agregam valor ao sistema.


7

Figura 03 – Ilustração de um Diagrama de Espaguete

Os maiores ganhos com a aplicação da metodologia SMED podem ser verificados através da

redução dos tempos de setup, porém à medida que os conceitos e técnicas de TRF vão sendo

implantados e desenvolvidos dentro das organizações, uma série de resultados inevitavelmente

começam a surgir, trazendo muitos benefícios para a empresa.

Para conceituar e exemplificar estes ganhos, Shingo (2000) enumera uma lista dos efeitos

obtidos a partir da aplicação da metodologia SMED:

a) Produção sem estoque – A redução dos tempos de setup possibilita o caminho para a produção

com grande variedade, pequenos lotes e níveis de estoque mínimos, em decorrência desta diminuição

de estoques surge o aumento da taxa de capital de giro, uso mais eficiente do espaço da planta, redução

de manuseio de estoques e a preservação dos bens;

b) Aumento da taxa de utilização das máquinas e da capacidade produtiva – Uma vez que os

tempos de setup são reduzidos ocorre um aumento na disponibilidade da máquina, devendo desta

forma aumentar a capacidade produtiva;

c) Eliminação dos erros de setup – Visto que todos os estágios da etapa de implantação do SMED

foram seguidos, as operações foram revistas e padronizadas, desta forma a incidência de defeitos

diminuem devido à realização de atividades experimentais;

d) Melhoria na qualidade – Após todas as condições operacionais terem sido totalmente reguladas

antecipadamente ocorrem a eliminação de erros e padronização das atividades;

e) Melhoria na segurança – Uma vez que as atividades de setup foram avaliadas e revisadas,

tornando-os cada vez mais simples, estas operações serão cada vez mais seguras;

f) Simplificação do Housekeeping – Através da padronização dos elementos, do armazenamento

das ferramentas e da disposição dos materiais, pode-se obter um layout cada vez mais funcional;

g) Diminuição das despesas – Os aumentos obtidos na produtividade a baixos custos devem-se

principalmente a transformações das atividades e a pequenos investimentos em materiais, desta forma

a redução de setup eleva a eficiência dos investimentos;


8

h) Preferência do operador – Anteriormente à adoção de práticas de redução de setups, percebia-se

uma resistência da operação em realizar estas atividades, uma vez implantada a metodologia, as

atividades revisadas e os tempos reduzidos, não há mais motivos para evitar as operações de trocas;

i) Menor exigência de qualificação – Como consequência direta da análise detalhada das atividades

que envolvem operações de setup, estas atividades se tornam cada vez mais fáceis e simples, desta

forma, não é primordial a utilização de mão de obra qualificada;

j) Redução do tempo de produção – A redução dos tempos de produção pode ser alcançada através

da eliminação de esperas por processos, eliminação das esperas das matérias primas e estoques

intermediários pela conclusão do processamento e o tempo de produção pode ser reduzido se for

utilizada a produção em pequenos lotes;

k) Aumento da flexibilidade de produção – Através da redução dos tempos de troca de ferramentas

pode-se atingir uma maior flexibilidade em atender novas demandas;

l) Eliminação de paradigmas conceituais – O alcance do aumento da produtividade, mesmo

utilizando pequenos lotes, através da redução dos tempos de setup quebra paradigmas de que apenas

com produção em grandes lotes pode-se atingir altos níveis de produtividade;

m) Novas atitudes – O testemunho das pessoas em ver grandes reduções de tempos de setup, as faz

pensar de forma diferente, tornando-as então, agentes da mudança;

n) Métodos de produção revolucionários – Através do atingimento de altos níveis de produtividade

diante da produção em pequenos lotes propiciada principalmente pela redução dos tempos de setup,

trouxe aos novos gestores o conhecimento de que a estratégia adequada é produzir apenas aquilo que

pode ser vendido, sem maiores necessidades de produzir em grandes lotes e gerar altos níveis de

estoques.

Dentre os principais ganhos que podem ser obtidos após a aplicação da metodologia de redução

de setups destacam-se: o aumento de produtividade, a flexibilidade no processo e a redução de custos,

porém Shingo (2000) traz a reflexão sobre ganhos de mudança de cultura organizacional e quebra de

paradigmas, sendo estes os maiores fatores contribuintes para que o resultado alcançado seja

sustentável.


9

2 METODOLOGIA

Esta pesquisa classifica-se quanto aos fins como descritivo-exploratória e quanto aos meios,

trata-se de um estudo de caso.

O ambiente pesquisado é uma empresa do ramo brasileiro, que atua em âmbito nacional a aprox.

50 anos, possuindo um parque gráfico de 40.000m². Tem na sua estrutura de governança o caráter de

empresa familiar.

Os sujeitos da pesquisa foram o Gerente Industrial, os Coordenadores e Supervisores de

Produção e os operadores do setor de acabamento.

As variáveis pesquisadas foram desempenho do acabamento, tempos de setup, treinamento dos

colaboradores, aplicação da ferramenta, padronização, produtividade e lead time.

A coleta de dados incluiu a utilização de documentos, a observação direta e a coleta de

informação dada pelo próprio sujeito, seja oralmente (entrevistas) ou de forma escrita (questionários

auto administrados), no período de Abril a Outubro de 2013. Também se fez uso de planilhas, sistemas

de registro e análise das informações fabris.

O tratamento dos dados caracteriza-se como qualitativo, tendo como referência analítica as bases

conceituais do Lean Manufacturing, a redução dos tempos de Setups no processo de acabamento e a

análise da influência da eliminação de desperdícios de tempos entre etapas do processamento no

aumento de produtividade do setor em estudo.

A classificação dos dados coletados para análise se pautou pelos procedimentos de: seleção,

utilizando-se de filmagens e observações diretas da tarefa, assim como o desenho do fluxo do processo

em estudo, na busca de identificar possíveis desperdícios e rearranjos das atividades; codificação, por

meio da ferramenta Diagrama de Pareto para investigar, a priori, os maiores tempos de Setups entre as

diferentes ordens de produção, responsável pelo maior desperdício de tempo de preparação,

impactando desta forma no não atendimento ao prazo estabelecido pelo cliente. Os dados coletados no

software disponível na empresa foram transferidos para uma planilha do MS Excel®, na qual foi

editado de tal forma que ficassem disponíveis o tempo decorrido em cada apontamento realizado e

agrupados por Setups realizados.


10

3 Resultados

O processo produtivo da gráfica em estudo é divido basicamente em três setores: Pré-impressão,

Impressão e Acabamento. Na Pré-impressão são gravadas as chapas que serão utilizadas como moldes

nas máquinas de Impressão. O setor de impressão é dividido basicamente em dois tipos de máquinas

impressoras offset: planas e rotativas. As planas, também chamadas de máquinas à folha, trabalham

sobre papel em folhas empacotados de forma plana, sendo estas em sua grande maioria, utilizadas para

imprimir capas de livros e revistas que demandam um melhor resultado de definição de cores. As

impressoras rotativas trabalham com alimentação a bobina, empregadas em editoria de livros, revistas

e jornais em virtude de sua facilidade de ser obter cadernos com alta velocidade em sua saída, os

serviços realizados nestas máquinas demandam uma menor qualidade de acabamento.

Tipos de impressoras Máquina Velocidade de máquinas

(cadernos/hora)

Planas

K8 I 10.000

K8 II 10.000

K8 III 10.000

CD 102 – 6 15.000

CD 74 15.000

K2 15.000

Rotativas M 600 44.000

Sunday 55.000

Euroman 35.000

Figura 4 - Velocidade das máquinas de Impressão

O processo de acabamento pode ser representado por dois subprocessos: Acabamento manual,

onde são realizadas as montagens finais e operações de encadernamento em espiral; Acabamento

editorial, composto por lombada quadrada e grampo, onde os cadernos são unidos em brochuras com

adição de cola (lombada quadrada) ou podem ser unidos através da adição de grampos (baixa

espessura de lombada, ou seja, poucos cadernos). As velocidades das máquinas do processo de

acabamento lombada quadrada e grampo serão listadas a seguir.

Tipos

de Impressoras Máquina

Capacidade Produtiva

(livros/hora)

Lombada

Quadrada

Acoro 7.000

Kolbus KM 15.000

Grampo

Alceadeira I 14.000

Alceadeira II 14.000

Alceadeira III 14.000

Alceadeira IV 14.000

Figura 5 - Velocidade das máquinas de Acabamento

Apesar das boas condições do maquinário e o alto investimento em tecnologias, as máquinas não

conseguiam atingir os valores esperados de produtividade, onde os principais fatores impactantes neste

resultado eram, para o setor de acabamento, os tempos elevados de Setup e para o setor de impressão,

os altos valores de interrupções mecânicas ou decorrentes do processo, neste estudo nomeado por

“outras paradas”.

Diante da complexidade dos serviços que eram realizados no setor de acabamento, os quais

demandavam inúmeros ajustes e assim um grande número de preparações, o número de Setups era


11

muito elevado quando comparado aos outros setores da fábrica, o que fazia com que o setor de

acabamento representasse um gargalo na produção. Desta forma, ficava evidenciada a necessidade de

se realizar um estudo de redução de tempos de Setup neste processo produtivo.

Processo produtivo

O processo produtivo nos setores de Lombada Quadrada e Grampo são muito semelhantes,

porém diferem-se entre si no momento de agrupamento dos cadernos, visto que para tal atividade o

processo de lombada quadrada conta com a adição de cola e o processo de grampo conta com a adição

de grampos metálicos. O setor de lombada quadra é composto por duas máquinas, são elas a Acoro e a

Kolbus KM. A Figura 12 compara suas principais características de utilização como, capacidade

produtiva, características técnicas e principais produtos.

Características Acoro Kolbus KM

Velocidade (livros / hora) 7. 000 15.000

Tamanho médio de tiragem Até 30.000 livros > 5.000

Idade Média 15 anos 5 anos

Número de gavetas 22 11

Formatos (mm) 140 x 100 a 600 x 405 140 x 100 a 450 x 305

Espessura Lombada (mm) 3 a 80 10 a 60

Formato da Capa Com e Sem aba Sem aba

Acabamento de impressão Vernir e Laminação Verniz e Laminação

Tipo de fresa Fresado e Não fresado Fresado

Figura 6 - Comparativo características lombada quadrada.

Para produções em larga escala (grandes tiragens) a Kolbus KM era mais frequentemente

utilizada, desta forma esta máquina era programada pelo planejamento para produções de material

didático e livros de leitura, sendo assim bastante requisitada no segundo semestre do ano, quando

aumenta a demanda por este tipo de material. Dado que a produção se dava em grandes lotes e que a

máquina necessitava de pequenos ajustes entre as ordens de produção, pôde – se identificar que esta

máquina apresentava pequenas quantidades de Setup e eles ocorriam quase sempre dentro do tempo

previsto.

De forma contrária, a Acoro era frequentemente programada para serviços mais complexos, com

alto número de ajustes, alto grau de detalhes e pequenas tiragens. Assim sendo, esta máquina era

responsável por grande parte da produção de livros de arte, livros de leitura e revistas, os quais

apresentavam alto número de páginas. Por apresentar tamanha necessidade de flexibilização e diversos

ajustes entre as diferentes ordens de produção, esta máquina apresentava alto número de Setups e seus

tempos eram maiores que o planejado.

O setor de Grampo é composto por quatro alceadeiras de velocidades e fabricantes idênticos.

Estas máquinas são responsáveis pelo acabamento dos tabloides promocionais e as revistas semanais.

Na maior parte do tempo disponível, estas máquinas permanecem ociosas, porém são altamente

requisitadas nas produções das revistas. Apresentam pouca quantidade de Setup, visto que seu mix de

produto é bastante reduzido quando comparado às duas máquinas explanadas anteriormente e sua

frequência de utilização normalmente é semanal.

Diante do exposto, esta pesquisa apresenta o fluxograma do processo produtivo apenas para o

setor de lombada quadrada, o qual inicia-se com a chegada da matéria prima, que no caso deste setor,

são os cadernos (blocos de folhas agrupadas em dobras) vindos do setor de impressão. Estes cadernos


12

ficam em espera, localizados próximo às suas máquinas de destino, aguardando que todos os grupos de

cadernos que virão a formar um livro, sejam impressos. Finaliza-se no envio de lotes de livros

acabados ao setor de embalagem.

Este processo, bastante utilizado em revistas, catálogos e livros, consiste na aplicação de um

adesivo em uma lombada refilada ou costurada que recebe, na sequência, uma capa em papel, cartão

ou cartolina. Na gráfica em estudo, as duas máquinas responsáveis por este processo (Acoro e Kolbus

KM) podem ser divididas em três setores que representam este fluxo, são eles: Alceadeiras, Coleiro /

Capeiro e Trilateral.

Figura 7 - Fluxograma Processo Lombada Quadrada

Nas Alceadeiras, os cadernos vindos do setor de impressão, são ordenados e agrupados. O

Coleiro é responsável por realizar a adição de cola (Hotmelt ou PUR) nas lombadas refiladas dos

livros, onde em seguida, recebem a adição da capa (Capeiro), seguindo através de uma esteira de

transporte até o setor de Trilateral. No setor trilateral, os livros recebem três cortes, que possuem a

função de refile frontal e lateral. Após este processo, os livros são separados em lotes e então, estão

disponíveis para o seguirem ao setor de embalagem.


13

Figura 8 - Fluxograma Processo Lombada Quadrada

Concluindo, o processo produtivo de lombada quadrada na gráfica em estudo é por caracterizado

por apresentar grandes esperas (matéria-prima) antes do processo, máquinas com menores velocidades,

caracterizando assim o processo gargalo, desta forma sendo esta área grande responsável por impactos

negativos no lead time total do processo de fabricação, acarretando em atrasos nas entregas aos

clientes.

Setup do processo de acabamento

Com o objetivo de mensurar e identificar os principais impactos na elevação da quantidade e dos

elevados tempos e de setup no processo de acabamento da gráfica foram analisados dados de Setups

das três principais linhas do setor de acabamento.


14

Gráfico 01 - Tempos de Setup Kolbus KM Gráfico 02 - Tempos de Setup

Acoro

A máquina Kolbus KM apresentou ao longo de 15 meses uma média de tempos de Setup inferior

a 30 minutos, ou seja, com relação aos objetivos de Setups estabelecidos pela gráfica, esta máquina

estava dentro do esperado. Referente a Acoro, a máquina não apresentava uma boa performance

quanto ao atingimento dos tempos esperados de Setup, apesar de apresentar uma tendência de queda,

estes tempos ainda representavam altos impactos negativos sobre a produtividade.

Gráfico 08 - Tempos de Setup Kolbus KM

As alceadeiras apresentaram excelentes resultados de Setup, um dos maiores fatores

contribuintes para este número é que estas máquinas eram utilizadas poucas vezes por semana,

facilitando desta forma ajustes e manutenções que não impactavam na produtividade.

Os dados que serviram como fonte de identificação de desperdícios e análise de resultados de

tempos de Setup, foram obtidos através do monitoramento dos indicadores que são gerados pelos

apontamentos de produção realizados pelos operadores de máquina e em tempo real.

Implantação da metodologia SMED


15

O processo de implantação da metodologia SMED se relaciona com as dimensões do PDCA,

conforme ilustrado a seguir:

Passos do PDCA Etapas para Aplicação do Método

1.Plan

Planejamento

1.1. Priorização do processo a ser melhorado

1.2. Montagem da equipe de excelência operacional

1.3. Treinamento da equipe em SMED

2.Do

Implantação

2.1.Documentar os elementos das trocas atuais

2.2.Separar atividades internas e externas

2.3.Converter as atividades internas para externas

2.4.Racionalizar as atividades externas e internas

2.5. Estabelecimento de metas

2.6.Criação de folhas padrão de trabalho para cada tipo de Setup

(POP)

3.Check

Acompanhamento

3.1.Criação de sistemática para documentação dos ajustes realizados

3.2.Acompanhamento dos tempos e problemas atrelados aos Setups

3.3.Realização de checklists de auditoria do padrão de trabalho do

Setup.

4. Act

Ação corretiva e

padronização

4.1.Ferramenta para elaboração de ações corretivas do Setup

4.2.Realização de plano de ação semanal

Figura 9 - Etapas de Implantação da Metodologia SMED

Buscou-se expandir a implantação da ferramenta para as etapas de padronização e melhoria,

desta forma todas as fases foram guiadas pela metodologia PDCA, onde puderam ser adicionadas fases

de planejamento (pré-implantação), acompanhamento, ações corretivas e padronização (pós-

implantação) à metodologia tradicional de implantação do SMED proposta por Shingo (2008).

Priorização do processo a ser melhorado

Na busca de melhor explicitar os impactos dos tempos de Setup sobre a produtividade global dos

equipamentos no processo de acabamento, foi estabelecida uma relação entre os tempos produtivos e

os tempos improdutivos. Os tempos improdutivos foram divididos em acerto (Setups), manutenção

(preventiva e corretiva), paradas operacionais (interrupções do processo) e outras paradas (que

englobavam problemas com a espera de matéria prima, reimpressões, falta de energia elétrica, etc.).


16

Gráfico 3 - Produtividade Mensal Kolbus KM

Foram observados os impactos dos tempos de Setup realizados pela Kolbus KM gerados sobre a

produtividade mensal, chegando à conclusão de que estes tempos não eram a principal causa do não

atendimento à produtividade esperada, desta forma ficava evidenciada a compatibilidade da meta 30

minutos de Setup com os objetivos de atendimento à demanda de produtividade.

Gráfico 4 - Produtividade Mensal Acoro

Ao observar os dados de produtividade da máquina Acoro, verificou-se que a mesma representa

o maior tempo de Setup do processo de lombada quadrada, e que por consequência esta máquina

apresenta os menores índices de produtividade quando comparada à máquina Kolbus KM, desta forma

esta máquina foi identificada como a restrição (gargalo) do sistema e por isso a necessidade de

melhoria do tempo de Setup da Acoro. Esta máquina é composta por seis operadores que dividem-se

da seguinte forma: Dois operam a Alceadeira, dois operam a Capeira e dois operam a trilateral.


17

Montagem da equipe de excelência operacional

Como demanda do gerente industrial naquele momento, a equipe de RH teve a incumbência de

formar uma equipe de quatro pessoas (um trainee e três estagiários), estudantes do Curso de

Engenharia de Produção, com experiências em aplicação de ferramentas Lean, no intuito de

desenvolver uma equipe inteiramente focada em projetos de melhorias, que dariam suporte à todos os

setores da gráfica em estudo. O projeto piloto desta equipe seria a aplicação de SMED em uma

máquina gargalo do processo de acabamento.

Treinamento da equipe em SMED

Na busca de garantir a compreensão por parte de todos os envolvidos quanto aos objetivos da

implantação da ferramenta foi formada a equipe de excelência operacional enquanto multiplicadores

do SMED na gráfica. A equipe de excelência deu inicio à formação das equipes de operadores que

participariam da implantação. Quatro equipes foram formadas: Acoro T1 (turno manhã), Acoro T2

(turno noite), Kolbus KM T1 (turno manhã) e Kolbus KM (turno noite). Os treinamentos foram

ministrados para cada uma das turmas em seções de quatorze horas, conforme quadro xx. No total

foram treinadas 32 pessoas, dividindo-se em 12 operadores da Acoro, 20 operadores da Kolbus KM e

4 pessoas da equipe de Excelência Operacional. Algumas etapas da implantação do SMED pré-

implantação da ferramenta foram executadas durante a fase de treinamento.

Documentação dos elementos de trocas atuais

A documentação do processo foi registrado por meio dos seguintes instrumentos:

a) Observação do setup e descrição de todas as etapas que constituíam o mesmo – O objetivo aqui

era permitir a observância do todas as etapas do Setup, armazenamento de informações para uma

possível revisitação e principalmente dar aos operadores a oportunidade de verem a si mesmo

realizando aquelas operações, descrevendo-as em forma de check list a partir da filmagem realizada.

b) Cronometragem de todas as etapas que compunham o Setup em estudo – Esta etapa tinha como

objetivo cronometrar todas as atividades realizadas durante as fases de Setup interno e externo,

observando possíveis oportunidades de melhoria. O resultado deste etapa e da anterior pode ser

visualizado na figura 21.


18

Figura 10 – Descrição das etapas do Setup Acoro

Na realização deste Setup é notória uma grande espera do setor “Trilateral” da máquina pelos

seus outros setores, assim como a presença do operador 1 em grande parte das etapas,

consequentemente uma subutilização dos outros operadores que formam a equipe que operam a

máquina Acoro.

Figura 11 – Fluxo dos tempos de Setup Acoro


19

c) Anotações do percurso percorrido pelo operador – Através do Diagrama de Spaghetti descrever o

percurso percorrido pelo operador na busca de identificar oportunidades de redução de desperdícios de

movimentação, identificando um fluxo mais simples e melhor. Um exemplo desta análise, realizada

para a máquina Acoro, ilustrada a seguir:

Separar atividades internas e externas

Foram classificados os processos produtivos da linha de produção da Acoro em interno e

externo, baseado em Shingo (2008) que afirma que as tarefas que podem ser realizadas somente

quando a máquina estiver parada constituem as atividades de Setup interno, de forma análoga, as

atividades que puderem ser realizadas quando a máquina estiver funcionando são caracterizadas como

parte do Setup externo.


20

Figura 12 – Separando Setup interno de externo

Ao analisar as atividades que compunham esta etapa, foi possível perceber a presença de

algumas atividades externas, como: “Posicionar cadernos” próximos à alceadeira, que era realizada

pelo auxiliar de produção 1, enquanto a máquina finalizava a produção OP anterior, não necessitando

desta forma que a máquina estivesse parada para que ele realizasse tal operação. Da mesma forma, a

atividade “Alimentar gavetas”, ocorria no momento em que a máquina ainda estava em operação,

apenas entre o momento de esvaziamento da OP anterior e o momento do reabastecimento da OP

posterior.

Também foi possível notar a presença de atividades que eram executadas de forma paralela, ou

seja, enquanto um operador executava os ajustes de Setup em um setor da máquina, um outro operador

simultaneamente realizava os ajustes de outra composição da máquina, por exemplo, as atividades de

“Jogar formato do acerto no painel, retirar Kit, montar o balancim e colocar kit, ocorriam no setor

Trilateral da Acoro, ao mesmo tempo que o operador 1 estava realizando ajustes nos setores da

Alceadeira ou da Coladeira.

Converter as atividades internas para externas

Neste momento buscou-se identificar, dentre as etapas que compunham as atividades internas de

Setup, métodos de realizar uma preparação antecipada das condições de operação, ou seja, como

transformá-las em uma atividade externa, com objetivo de reduzir o tempo de Setup interno por meio

da redução do tempo de operação de todos os setores da máquina em estudo. Após análises das

atividades listadas no quadro de Setup, foram identificadas oportunidades de conversão de atividades

internas para externas; essas foram possíveis a partir das seguintes melhorias:

Melhor utilização da equipe (balanceamento das atividades);

Antecipação de algumas atividades, através do conhecimento das OPs futuras;


21

Treinamento de toda a equipe em todas as etapas do Setup, permitindo desta forma que todos

estivessem aptos a fazer ajustes em qualquer um dos setores da máquina;

Organização das ferramentas no local de trabalho;

Utilização de moldes ou formas, como por exemplo, auxilio na montagem do balancim;

Melhor utilização dos espaços disponíveis e do fluxo das pessoas.

Figura 13 – Convertendo Setup interno para externo

Racionalizar as atividades externas e internas

Uma maneira de dinamizar as atividades internas é a implementação das atividades paralelas.

Isso pode ser alcançado com a utilização de duas ou mais pessoas trabalhando em uma mesma

operação, ou duas ou mais pessoas executando tarefas diferentes ao mesmo tempo. Portanto, para

localizar oportunidades de realização de atividades paralelas, foram analisadas quais atividades podem

ter seu tempo reduzido com a utilização de mais de uma pessoa e quais atividades são independentes e

podem ser realizadas de maneira simultânea por pessoas diferentes. Algumas situações em que esse

conceito pôde ser aplicado nesta fase, foram nas etapas 22, 23 e 24, que a partir do investimento em

qualificação do auxiliar 2, ele pôde executar atividades que antes eram realizadas pelo operador 1.

Continuando a análise de oportunidades de melhorias, puderam ser criadas duas etapas adicionais, no

intuito de auxiliar os operadores principais, sem aumentar o tempo de Setup interno, exemplo disso

foram dois ou três operadores realizando tarefas diferentes ao mesmo tempo, como na montagem do

balancim, onde anteriormente apenas o operador 2 era responsável por executar esta operação e após a

implantação da metodologia, o operador 2 pôde contar com o auxiliar 3 na execução das operações de

pré-montagem do balancim e o auxiliar 2 na disponibilização do material para o setor da trilateral.


22

Figura 14 – Melhorias no tempo de setup Acoro

Deu-se atenção não apenas à melhorias do Setup interno, mas também melhorias de tempos e

movimentos do Setup externo na busca de transformar todo o ambiente de trabalho e tornar

confortáveis as operações à todos os operadores/ auxiliares que executavam o Setup, assim sendo,

algumas questões foram analisadas para obtenção das melhorias:

• Identificação dos itens que precisavam ser controlados nos elementos do SMED, tais como

guias, ferramentas, matéria-prima e etc;

• Uso do 5S para oferecer boas opções de controles, utilizando suas disciplinas para organização e

padronização;

• Utilização de dispositivos Poka-Yoke para evitar erros de medições;

................................................................................................................................ Antes Depois Descrição da Melhoria

Controle de matéria-

prima: Foi observada a

dificuldade dos

operadores em manusear

os cadernos quando os

mesmos vinham

armazenados de forma

diferente, foi criada a

padronização da forma de

armazenamento.


23

Análise das condições de

do equipamento:

Identificado que o coleiro

deixava vazios de cola,

necessitando assim

algumas vezes mais de

uma passagem,

manutenções foram

realizadas e o problema

foi sanado.

Estava fora de uso

Análise das condições de

do equipamento: O raiador

para aplicação do PUR foi

reparado e a peça teve seu

movimento recuperado,

diminuindo os tempos de

correções no acerto da

quantidade de cola.

Inexistente

Utilização de dispositivos

Poka-Yoke: Máquina

parada constantemente

para visualizar a

confirmação do esquadro

da capa. Construção de

um gabarito de esquadro

na mesa de corte.

Figura 15 - Descrição do “Antes e Depois” de algumas melhorias realizadas na Acoro.

Outras melhorias foram realizadas no decorrer desta etapa de implantação da metodologia:

• Otimização do layout para auxiliar na melhor utilização possível dos locais de armazenamento

dos itens, que poderá ser visualizado no diagrama de Espaguete, após a aplicação do SMED;

• Criação e implantação do Plano de Manutenção Autônoma da Acoro, suportado pelos pilares do

TPM;

• Gestão sobre a utilização e/ou falta dos itens;

• Análise das condições de armazenamento para manter a integridade dos elementos;

• Definição dos responsáveis pelos itens, em cada turno;

• Utilização do gerenciamento visual como forma de controle dos itens, através da reorganização

do armário de ferramentas, armazenando as facas da trilateral por tamanho em gavetas enumeradas.


24

Desta forma, ao abrir as gavetas nas operações de checklist de setup externo era possível verificar a

ausência de alguma faca.

Estabelecimento de metas

Uma vez coletados os dados iniciais e passado pela etapa de melhorias, foram estabelecidas

metas razoáveis e acordadas com a equipe para que houvesse motivação por parte dos colaboradores,

para que de forma sustentável pudesse garantir os melhores resultados de Setup. Todos operadores,

auxiliares e integrantes da equipe EO participaram de alguma forma do estabelecimento das metas,

seja através da análise da coleta de dados ou assistindo a filmagem. Com a definição de uma meta

desafiadora e crível pôde-se iniciar os trabalhos de padronização das oportunidades. Uma meta para

um dígito de minuto é sempre a primeira meta a ser pensada dentro da metodologia do SMED, porém

a meta adotada foi de 21 minutos, que pôde ser traduzida pela interpretação de uma nova forma de

representar o fluxo apresentado na figura 26 adotado pela equipe.

Em decorrência dos mais variados tipos de ajustes que podem ser realizados em consequência

das características das OPs futuras, esta meta de setup foi estabelecida de forma iniciante, apenas para

o seguinte tipo de ajuste: Ocupação de até 18 gavetas, lombada de até 30 mm, livros sem aba, fresados,

laminados ou com aplicação de verniz e para ambos os tipos de cola.

Figura 16 - Novo fluxo após a implantação da metodologia SMED

Semanalmente um follow-up era realizado com os coordenadores das demais áreas, como

planejamento, impressão e desenvolvimento para garantir o avanço e realizar a análise da eficácia das

ações.

Impactos do SMED no processo de acabamento

Os primeiros impactos positivos gerados através da implantação da metodologia SMED no setor

de acabamento podem ser vistos através da redução do tempo de Setup da máquina Acoro, onde após o

mês de implantação, abril de 2013, estes tempos atingiram a média de 27 minutos, resultando uma

redução de 29 minutos com relação à média desta máquina neste mesmo período do ano de 2012,

representando uma diminuição de 48,2% dos tempos de Setup. Grande parte desses ganhos pôde ser

alcançada através da separação do Setup interno para externo e de interno principal para interno

paralelo, possibilitado principalmente pela reformulação das atividades executadas pelos operadores e

da adequação dos mesmos aos novos padrões das tarefas do Setup.


25

Gráfico 5 - Evolução dos tempos de setup da Acoro

Outros benefícios desta implantação também puderam ser observados nos impactos positivos

gerados sobre a produtividade desta máquina, pois quando comparado ao segundo semestre de 2012, a

qual obteve uma média de 40,25% de produtividade, percebe-se uma evolução para uma média de

57,76% de produtividade. Porém, percebe-se que esta redução não se deve somente à redução do

setup, mas a um conjunto de fatores que também apresentaram melhoras após a implantação da

metodologia, pois através das análises das tarefas realizadas, das condições do equipamento, da

organização do trabalho e do ambiente, puderam ser identificadas inúmeras oportunidades de

melhorias.

Gráfico 6 - Gráfico da evolução da produtividade após a implantação do SMED

Pode-se relatar a diminuição das paradas operacionais, que foram caracterizadas por paradas

operacionais de máquina, que não necessitavam da intervenção da manutenção. Estas paradas puderam

ser reduzidas através de treinamentos e capacitação da mão-de-obra, onde todos os seis operadores

puderam ser treinados, acarretando assim uma maior conscientização desses para a importância do

conceito de TRF, cultivando um ambiente que objetiva o aumento da eficiência da produção,

deixando-os mais aptos a elaborarem sugestões para futuras melhorias e principalmente na formação


26

de backups que puderam ser acionados em qualquer parte da máquina no momento de ausência de

qualquer outro operador, proporcionando assim um sistema de melhoria sustentável.

Pôde-se observar uma redução de paradas de máquina para manutenções, principalmente as

corretivas, pois durante algumas etapas da implantação a manutenção foi bastante acionada para

realizar melhorias do equipamento de forma programada e duradoura. Pôde-se também observar uma

melhor interação entre a equipe de operação da Acoro e a manutenção após a utilização do Plano de

Manutenção Preventiva Operacional da Acoro, que identificaram a necessidade de trabalharem em

constante comunicação gerando melhorias nas peças e sistemas da máquina.

O evento “outras”, caracterizado por paradas decorrentes principalmente da falta de material,

seja por ausência de demanda do cliente ou por atraso nos setores anteriores, apresentou uma pequena

redução de 14% de média em 2012 para 13,90% de média após implantação em 2013, porém algumas

melhorias com o setor de PCP foram realizadas na intenção de balancear a produção para uma nova

realidade de produtividade da Acoro e com o setor de vendas, para buscar abastecer a programação da

máquina com novos produtos.

Um reflexo deste trabalho em conjunto com as demais áreas pode ser observado ao notar a

tendência de subida nos volumes de produção da Acoro para o segundo semestre de 2013, após a

aplicação da metodologia.

Gráfico 7 - Gráfico da evolução do volume de produção Acoro

A evolução na redução das OPs atrasadas do setor de Lombada Quadrada também pode ser visto

como um reflexo dos resultados da redução dos tempos de setup da Acoro.

Gráfico 8 - Gráfico da evolução do percentual de OP´s atrasadas por área


27

Após as análises de fluxo do processo produtivo terem apresentado a máquina Acoro como o

principal gargalo do processo de Lombada Quadrada, pôde-se verificar que a medida que o tempo de

setup era reduzido, que as operações eram otimizadas e a produtividade desta máquina aumentava, a

produtividade do setor afetada positivamente a ponto de em meses como Julho e Setembro de 2013, o

setor de Lombada Quadrada não mais se apresentar como o principal contribuinte nos atrasos das

entregas de OP´s ao cliente.

O reflexo na diminuição de atrasos das OP´s produzidas no setor de acabamento pode ser

verificado através da análise do Lead Time geral da gráfica. O gráfico de Lead Time a seguir é a

compilação dos dados obtidos antes e depois da primeira implantação no setor de Lombada Quadrada.

Gráfico 9 - Gráfico de Lead Time Geral da Gráfica em 2013

Uma análise feita ao final das implantações refletiu uma redução do Lead Time, até o momento

das últimas análises de 10,1 dias para 8,6, onde os primeiros meses do ano impactaram neste resultado

com uma média de 9,0 dias e após a implantação foi obtida uma média de 6,4 dias apresentando uma

tendência de queda e a possibilidade de atingimento da meta proposta pela gerência de 5,0 dias.

4 Conclusão

A indústria gráfica recebe significativa influência da dinâmica competitiva do mercado,

requerendo posicionamento estratégico e tecnológico para agregar valor e vantagem competitiva em

suas operações.

A empresa objeto de estudo mostrou-se compatível para implantação da Metodologia SMED, no

processo escolhido acabamento, propiciando a formação e atuação da equipe de excelência

operacional.

Essa visão está alinhada com os princípios do Modelo Lean Manufacturing, que engloba

programas, ferramentas e mobilização das pessoas para o alcance de desempenho de alta performance,

como a produtividade.

Umas das relevantes contribuições a esta pesquisa foi obtida a partir da utilização do PDCA,

como eixo lógico e ordenador das ações e etapas de implantação da Metodologia SMED, permitindo

agregar etapas ao Modelo de Shingo (1998).

Esse conjunto de fatores se relaciona diretamente com a base metodológica do estudo, na medida

em que possibilitou a definição das categorias de análise e das medidas de avaliação, estabelecendo

forte convergência com o aprendizado do processo e dos trabalhadores da máquina.

A máquina escolhida para priorização permitiu um levantamento técnico e sistemático, reunindo

dados e informações que subsidiaram a padronização e a melhoria do processo.

Os principais impactos da implantação do SMED no processo de acabamento foram:

Setup: Durante as etapas de implantação da metodologia, as atividades realizadas nas alceadeiras

reduziram o tempo de Setup de 10 minutos e 56 segundos para 4 minutos e 50 minutos, resultado este


28

devido à separação de setup interno para externo. As atividades na Coladeira puderam ser realizadas

paralelamente às atividades nas Alceadeiras e Trilateral e 70% das atividades da Capeira puderam ser

realizadas de forma externa ou paralela, desta forma reduzindo o tempo total de Setup da Acoro de 56

minutos e 58 segundos para 21 minutos. Durante a fase de pós-implantação que pôde ser acompanhada

pela autora desta pesquisa, o setup total da Acoro efetivamente alcançou a média de 27 minutos, uma

redução de 48,2% dos tempos de Setup.

Produtividade – Uma vez realizada a implantação da metodologia SMED, pôde-se observar seus

impactos diretos sobre os volumes de produção de Acoro, que neste momento passaram a alcançar

médias de 500.000 livros/ mês, o que impactou diretamente na produtividade da máquina em estudo,

onde a mesma apresentava no semestre anterior à implantação (Outubro de 2012 a Março de 2013)

uma média de 44, 54% de produtividade e após a implantação passou a flutuar sobre a média de

59,72%, o que representou um ganho de 15,18% de produtividade.

Lead time – Após o aumento da produtividade, redução dos tempos de setup, a máquina Acoro

diminuiu seu índice de OPs atrasadas, desta forma contribuindo positivamente para o lead time geral

da gráfica.

Manutenção – Durante as fases de implantação, houve a necessidade de realizar um projeto

piloto junto à manutenção para desenvolver junto à Acoro o primeiro Plano de Manutenção Autônoma,

o que logo nos primeiros meses começou a surtir efeito sobre a diminuição das horas de máquina

parada para manutenções corretivas.

Através da aplicação da metodologia SMED alguns benefícios em torno do setor de acabamento

foram obtidos, tais como, o aumento de produtividade, melhoria na qualidade do produto, melhoria na

manutenção dos equipamentos e mudança de cultura organizacional, tornando assim a empresa

estudada mais competitiva, podendo ainda ampliar tais benefícios através da implementação de

algumas melhorias ainda não acatadas, dado posto a exigência do mercado por empresas que invistam

em eficiência na gestão de seus recursos de produção.


29

Referências

ABIGRAF – Associação Brasileira da Indústria Gráfica. In: Boletim de Atividade Industrial – Nº 21,

São Paulo. Novembro, 2013.

BIGELOW, Madeline - How to achieve operational excellence. Quality Progress, Vol. 35, No. 10,

October 2002, pp. 70-75. Disponível em:

<http://www.setecnet.com.br/artigos/como_alcancar_a_excelencia_operacional.pdf> Acesso em: 21 de

Junho de 2014.

FOGLIATO, F.S. & FAGUNDES, P.R,M. Troca Rápida de Ferramentas: proposta metodológica e

estudo de caso. Gestão e Produção, v.10, n.2, p.163-181, ago. 2003.

FRANÇA, S.V.D.S. Implementação de Ferramentas de LeanManufacturing e Lean Office. Faculdade

de Engenharia da Universidade do Porto, Dissertação de mestrado, 2013. <

sigarra.up.pt › feup › publs_pesquisa.show_publ_file> acesso em 16/Junho, 2014.

HINES, P. & TAYLOR, D. Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center,

Cardiff, UK, 2000.

HINES, Peter. Manufatura Enxuta. São Paulo: IMAM, 2000.

HUTCHINS, D. Introducing TPM. Manufacturing Engineer. V. XX, p 34-36, 1998.

LEAN Institute Brasil. Disponível em< http://www.lean.org.br/>. Acesso em 08/junho, 2014.

LIKER, J. K. (2005). O Modelo Toyota. Porto Alegre, RS. Editora Artmed.

MACRO, K. L. The Lean concept of Printing Industry. New York: Delmar Publishers, 2009.

MARCONI, Mariana de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da Metodologia Científica. 6.

Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MARCOTTI, Angela Gutierrez. Aumento de produtividade em processo de indústria têxtil -- Trabalho

de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de

Produção. São Paulo, 2006.

MCKONE K. E.; SCHROEDER R. G.; CUA K. The impact of total productive maintenance practices

on manufacturing performance. Journal of Operations Management, v. 19, p. 39-58, 2001.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações – 2. ed. rev. e ampl. – São

Paulo: Cengage Learning, 2011.

MOURA, R. A.; BANZATO, E. Redução do Tempo de Setup: Troca Rápida de Ferramentas e Ajustes

de Máquinas. São Paulo: IMAM, 1996.

NORTEGUBISIAN CONSULTORIA E TREINAMENTO. "Lean: a máquina perfeita". Material do

Treinamento de Lean Manufaturing. 2014.

OHNO, T. O sistema Toyota de produção – além da produção em larga, 1997.

ROTHER, M. & SHOOK, J. (1999) Aprendendo a Enxergar – Mapeando o fluxo de valor para agregar

valor e eliminar o desperdício. São Paulo, SP. Lean Institute Brasil.

SHINGO, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Portland, OR. Productivity,

Inc.

SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramentas. 1. ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2000.


30

SOUZA, R. V. B. – Método para Aplicação de Técnicas para Redução de Tempos de Setup como

Meio para Aumento de Produtividade em Indústrias Gráficas. Trabalho de Conclusão de Curso –

Escola de Engenharia de São Carlos – USP, 2009.

WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do lean manufacturing. Série Seis Sigma,

V. 4. Belo Horizonte/MG: Werkema Editora, 2006.

WOMACK, James P., JONES, Daniel T., ROOS, Daniel. A mentalidade enxuta nas empresas. 5. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2004.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.

Documents

IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DO SMED NO PROCESSO DE … · Para conseguir transformar um processo de produção empurrada em um processo enxuto (puxado), é necessário fazer o uso de