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Inovação e contexto Prof. Reivle Melo 2012

inovação na gestão

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Inovação e contexto Prof. Reivle Melo

2012

“Aprender é descobrir o que já se

sabe. Praticar é demonstrar o que se

sabe. Ensinar é lembrar aos outros

que eles sabem tanto quanto você.

Todos são alunos, professores e

praticantes.”

Richard Bach

Peter Drucker

“ A era da descontinuidade -

A velocidade das mudanças e das

descobertas

ultrapassa nossa capacidade de

nos mantermos atualizados

CONTEXTO DA INOVAÇÃO

Criar valor

INOVAÇÃO - NECESSIDADE X REALIDADE

A inovação tem sido abordada de maneira informal e os líderes carecem de confiança em suas decisões sobre inovação;

• A inovação ainda se caracteriza como processo desordenado, difícil de mensurar e difícil de administrar. • Apresenta-se em vários formatos: inovação de modelos de negócios, de processos, de mercado, de cliente-alvo.

Qual é o segredo do sucesso empresarial? • Saber usar o COP • Saber usar o DOP

Adaptado do livro “A Bíblia da Inovação” – Philip Kotler

INFORMAÇÃO REVELADORA

INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES

• As organizações inovadoras encorajam a participação na tomada de decisão, na solução de problemas e no pensamento criativo

• Têm forma fluida e orgânica em lugar de um estilo

rígido e mecanicista; • Têm políticas ou diretrizes em lugar de regras,

mantendo essas últimas ao mínimo; • Têm boas comunicações internas, mais no estilo

verbal-oral do que por documentos

Ambiente Interno Apropriado

Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair

Investigação Apreciativa (IA) O QUE É?

É uma filosofia e metodologia que permite envolver corações, mentes e almas humanas,

favorecendo uma ação coletiva e inovadora.

Descendente e herdeira da visão de Maslow sobre uma ciência social positiva.

É, portanto, uma abordagem de desenvolvimento e transformação organizacional inovadora.

Paradigma de evolução consciente acionado para as realidades do novo século.

Proposta ousada que rompe os paradigmas tradicionais de planejamento estratégico, onde

somente participa o topo da organização.

Cria uma disciplina de pensamento sobre um passado de sucesso, transformando sonhos

em potencialidades.

Uma metodologia que assume a ideia de construção social da realidade, cujas intervenções

abrem caminhos à investigação, imaginação, inovação.

A Liberação do Poder

LIBERDADE PARA SER RECONHECIDO EM UMA RELAÇÃO

• A IA interrompe o ciclo de despersonalização que mascara o sentimento de ser e

pertencer das pessoas – construção de identidade nas relações.

• A IA não constrói apenas relações, mas também nivela o terreno e constrói pontes

que atravessam as fronteiras do poder e da autoridade, ao abrir um espaço genuíno à

comunicação.

LIBERDADE PARA SER OUVIDO

• A escuta exige curiosidade sincera, empatia e interesse genuínos.

LIBERDADE PARA SONHAR EM CONJUNTO

LIBERDADE PARA ESCOLHER CONTRIBUIR

• A liberdade de escolha libera poder como também leva ao comprometimento e à vontade de

aprender, tornando as pessoas criativas e determinadas.

Liderança para a inovação Prof. Reivle Melo

2012

É Necessário que os Líderes Adotem Premissas

Pessoas só se engajam quando alinhadas em torno de uma razão coletiva de existir

Trabalho em conjunto com foco na inovação, disseminação e sustentabilidade

da transformação

Engajamento e comprometimento de todos através da comunicação dos benefícios do futuro

Desenvolver e adotar um ‘script’ de liderança

significa:

• atuar como agente

de transformação frente aos cenários e

perspectivas do mundo;

• atuar focado na

geração de valor para a sociedade e

para o cliente, a partir das pessoas.

Mudanças necessárias se iniciam no indivíduo: é preciso romper padrões conhecidos

Liderança estratégica de pessoas - combinar, de maneira significativa, valores individuais (motivações), valores coletivos, competências e esforços com vistas à consecução de propósitos estratégicos explícitos e compartilhados.

Comportamento

Experiências/

aprendizados

Sentimentos

Valores

Autoconceito

Preocupações

É fundamental reduzir a ansiedade que envolve

as mudanças pela criação de segurança psicológica

Fomentar o número de intervenções/

criação de ambiente favorável

EDGAR SCHEIN

SOBREVIVÊNCIA E APRENDIZAGEM -

TRANSIÇÕES PSICOLÓGICAS

Sentidas subjetivamente pelas pessoas

..

A subjetividade

é o mundo interno do sujeito,

no qual estão presentes

a racionalidade,

as emoções,

os sentimentos,

as crenças e os valores.

Um Olhar sobre a Subjetividade

COGNITIVA

PSICODINÂMICA

HUMANISTA -EXISTENCIALISTA

COMPORTAMENTAL

DIMENSÕES DA MUDANÇA INDIVIDUAL

LIDERANÇA Evolução da capacidade de influenciar sob confiança

conquistada e assertividade no posicionamento.

EDUCAÇÃO

Evolução da consciência – Pensamento crítico

Autonomia x independência = Interdependência

•Realistas Ativistas (perspicazes

extrovertidos) – tenderão a dispor

energia e entusiasmo para que as

mudanças aconteçam;

• Inovadores ativistas (intuitivos

extrovertidos) – desejarão passar

para novas áreas.

PERSONALIDADE E MUDANÇA

Realistas Ponderados (perspicazes

introvertidos)– será um grupo de pessoas

cauteloso e cuidadoso em relação à

mudança;

Introvertidos Ponderados

(introvertidos intuitivos)– tenderão a criar

conceitos que representem como as

coisas deveriam ser;

“As pessoas gostam das

outras não pelo que

elas são, mas pelo que

nos fazem sentir”

Para aceitar de boa vontade a

direção de um outro,

precisamos sentir que é bom

fazer isto.

SOBRE O INOVADOR • Inteligência geral superior

• Alto grau de autonomia, autossuficiência e sentido próprio

• Pouca loquacidade ou gregarismo – tendem a ser ambivertidos

• Forte independência de julgamento – resilientes em vista das pressões do grupo no

sentido da conformidade do pensamento

• Podem parecer irrazoáveis – “o homem razoável se adapta ao mundo: o irrazoável persiste em adaptar o

mundo a si mesmo”. George Bernard Shaw

• Vasta gama de interesses

• Curiosidade constante e capacidade de observação. Geralmente bons ouvintes.

• Dedicação e comprometimento com o trabalho duro

• Vive mais perto do seu próprio subconsciente – intuições, imaginação, fantasias,

devaneios.

• Capaz de manter muitas ideias juntas – Síntese mais produtiva

• Procuram características compatíveis nos gestores e no ambiente organizacional

Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair

Material de responsabilidade da professora Reivle Mano Nascimento

PRINCÍPIOS BÁSICOS – M 3.0

• As pessoas só apoiam o que elas próprias criam: elas precisam ter oportunidades de contribuir com suas ideias e, ao final, ver o que foi criado – Autonomia.

• As pessoas agem de maneira responsável quando se importam com o que fazem. Para isso, é preciso que estejam em ambientes onde se sentem bem cuidadas, bem-vindas e onde percebam que os outros confiam nelas.

• Os gestores/líderes devem aprender a evitar descer para ajudar a executar. Devem, sim, trazer sua equipe para ajudar a gerenciar: > N de pessoas

gerenciando. Lembrar que todos têm algum potencial para a criatividade, mas há pessoas claramente mais criativas que

outras. Os melhores homens nada mais são do que homens que dão o melhor de si”

Desenvolver sensibilidade para reconhecer as pessoas

mais aventureiras e de pensamento mais

independente;

Atentar para o público mais empirista – mais prontos a experimentar, menos bagagem mental em forma de preconceitos ou

pressupostos.

INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES

Expectativas das Pessoas Criativas

• Reconhecimento e Valorização –

necessidade especial de encorajamento e

valorização

• Liberdade para trabalhar em áreas de

interesse / aptidão

• Contato com colegas / pessoas estimulantes

• Estímulo a assumir riscos

Liderança Criativa

• Disposição a aceitar riscos

• A capacidade de trabalhar com ideias

inacabadas

•Uma disposição para transgredir regras

• Capacidade para agir/reagir

rapidamente

• Entusiasmo pessoal

Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair

Motivação

O gestor-líder precisa entender o que os indivíduos criativos ou inovadores pensam e o

que querem

Regra do meio a meio 50% da motivação é intrínseca ao ser humano – necessidades subjetivas, impulsos e valores; 50% da motivação é extrínseca ao ser humano – dependem do ambiente, especialmente a liderança nele encontrada.

R E T R I B U I Ç Ã O

CONTRIBUIÇÃO + –

+

Odile Benoit

Motivação – Comprometimento – Participação

Dependentes Poder

Autonomia

Marginais Frustrados

DC : HI : $

A eficácia do dinheiro como motivador depende do valor relativo do prêmio e como se relaciona

com as realizações.

Estudo recente da Makinsey & Company –

Incentivos não financeiros apreciados acima de todos os outros:

• Reconhecimento da alta direção

• Senso de liderança produzido pelo reconhecimento formal de ser inovador

• Oportunidade de liderar novos projetos e equipes como prêmio pela inovação

Tipos De Incentivo

– Tangíveis

• Dinheiro

• Pagamento

mensal,

• Aumento salarial,

• Bônus mensais

especiais;

• Ações da Empresa

• Percentual das

vendas

• Benefícios

• Conviver com pessoas que me tratem com respeito.

• Fazer coisas interessantes juntos.

• Reconhecimento pelas ações de cooperação.

• Oportunidade de desenvolver habilidades.

• Ter espaço para trocas de ideias: ter pessoas que ouvem se você tem ideias sobre como fazer melhor as coisas.

• Oportunidade para pensar por mim mesmo, em vez de apenas executar instruções.

• Ver os resultados do meu trabalho.

• Trabalhar para pessoas reconhecidas.

• Trabalho desafiador.

• Sentir-me informado sobre o que está acontecendo.

• Segurança na relação.

• Alta troca afetiva

• Bons benefícios

• valer a pena

A MOTIVAÇÃO SEGUNDO DRUCKER

PESQUISA: O que você acha que os trabalhadores desejam?

Líder

Inovador

Desafiar o Processo

Busca de Oportunidades

Experimentar e Assumir Riscos

Inspirar uma Visão Compartilhada

Pressentir o Futuro

Recrutar Outras Pessoas

Modelar o Caminho

Dar o Exemplo

Planejar pequenas Vitórias

Encorajar o Coração

Reconhecer Contribuições Individuais Comemorar as Realizações

Capacitar os Outros para Agir

Fomentar a Colaboração

Fortalecer os Outros

Cinco Práticas e Dez Compromissos

INOVAÇÃO NA GESTÃO

ENVOLVE E

COMPROMETE FAZ ACONTECER INOVA

Deixa claros os objetivos e

obtém o compromisso das

pessoas.

Modela o Caminho

Define expectativas de

resultados superiores,

transforma-as em desafio

motivador e assegura a

entrega.

Capacita e Encoraja

Atenta para e lê os sinais do

macrossistema e cria um

ambiente interno propício à

inovação.

Desafia e Inspira

• Constrói entendimento

sobre a visão e os

valores da organização,

sua inter-relação com o

trabalho e com os

interesses de cada um.

• Envolve as pessoas no

desdobramento e na

implantação da

estratégia, criando

confiança e

comprometimento.

• Demonstra coerência

entre o que define e

realiza, tornando-se um

exemplo a ser seguido.

• Envolve as pessoas no

processo de decisão,

gerando

responsabilidade.

• Inspira, estimula e

prepara as pessoas para

superarem desafios.

• Monitora e analisa o

desempenho do negócio

constantemente com a

equipe e os parceiros e

corrige desvios.

• Reconhecer Contribuições Individuais e comemora as Realizações

• Gera um ambiente

motivador, que favoreça

o debate de ideias entre

as pessoas e o trabalho

em equipe.

• Interpreta e usa o meio

externo como fonte

permanente de inputs

para a inovação e a

transformação.

• Promove o movimento

sistêmico e a integração

de diferentes equipes e

parceiros de negócio.

Def

iniç

ão

Co

mp

ort

amen

tos-

refe

rên

cia

“LIDERANÇA É A ARTE DE MOBILIZAR OS OUTROS PARA QUE ESTES QUEIRAM

LUTAR POR ASPIRAÇÕES COMPARTILHADAS.”

Kouzes e Posner

A cultura de aprendizagem/inovação propõe:

Alguém, em algum lugar, tem uma ideia melhor e a compulsão é descobrir quem a tem, aprendê-la e colocá-la em ação Rápido. Robert Redford.

O que Bill Gates diria: Pessoas espertas, em qualquer lugar da empresa, deveriam ter o poder de guiar

uma iniciativa.

“O indivíduo deve ser tratado como maior para ser autônomo e deve viver plenamente suas emoções no exercício do papel profissional.”

Emmanuel Kant

Cinco Desafios / Disfunções de uma Equipe

Construir CONFIANÇA

Estimular CONFLITO

Obter COMPROMETIMENTO

Assumir RESPONSABILIDADE

Foco nos

RESULTADOS

Status e Ego

Padrões baixos

Ambiguidade

Harmonia Artificial

Invulnerabilidade

1. A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os membros da equipe. Em essência, a origem disso está na falta de disponibilidade para se mostrar vulnerável dentro do grupo. Os membros da equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir as bases para a confiança.

2. Esse fracasso em construir a confiança é danoso porque dá o tom para a segunda disfunção: medo do conflito. As equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se envolver no debate de ideias apaixonado e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários reservados.

3. A falta de conflito saudável é um problema porque garante a terceira disfunção de uma equipe: a falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem – aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões.

4. Em função da falta de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe desenvolvem o hábito de evitar a responsabilidade, que é a quarta disfunção. Sem se comprometerem com um claro plano de ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que pareçam contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe.

5. O fracasso em chamar uns aos outros a responsabilidade cria o ambiente propício para que floresça a quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre quando os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas visões, acima das metas da equipe.

Cinco Disfunções de Uma Equipe

Contexto capacitante Prof. Reivle Melo

2012

INOVAÇÃO E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA

ESTRUTURA SISTEMAS PROCESSOS

CULTURA IDENTIDADE LIDERANÇA

Descentralização/ autonomia/ empowerment/ accountability

Novos centros de responsabilidade com objetivos/ meios e sistemas de acompanhamento

Team building, reforçando engajamento e orientação para objetivos

O alinhamento estratégico:

• Toda evolução da estratégia implica uma evolução da cultura e uma evolução da organização

INOVAÇÃO COMO DISCIPLINA DA

ADMINISTRAÇÃO

• Diversidade e multiplicidade de trabalhadores do conhecimento

• Busca de sinergia (trabalhar com grupos / equipes)

• Relação “adulto X adulto” – maturidade/reciprocidade:

Passividade

Dependência

Subordinação

Indiferença

Participação

Interdependência

Compartilhamento e questionamento

Consciência (Auto e Alter)

UM “NOVO” LÍDER PARA UM “NOVO” FUNCIONÁRIO

DE: PARA:

EXIGÊNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES: LIDERANÇA

Gestores/lideres respondendo mais sistemicamente e

produzindo com mais agilidade.

Gestores/líderes estimulando a autonomia de seus

colaboradores.

Gestores/líderes cada vez mais interessados em

aprender a entender de gente.

Gestores/líderes mais próximos da equipe e cada vez

mais alinhados ao negócio.

A maioria de nós quer líderes que sejam honestos,

com visão, inspiradores e competentes. Queremos

líderes que tenham credibilidade e senso de direção.

Stephen Covey

CONTEXTO CAPACITANTE PARA MUDANÇAS

São as condições favoráveis que devem ser criadas pela organização para favorecer o compartilhamento, a aprendizagem, as ideias e inovações, o erro honesto e a solução colaborativa de problemas.

Rivadávia C. de Alvarenga Neto

CICLO DE GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE

PESSOAS

Construir equipes de alta performance, promover o

desenvolvimento e reconhecer contribuições individuais e

coletivas.

Seleção e

Alocação de

Pessoas

Cria equipes de alta performance, através da correta identificação

das competências das pessoas e de seu alinhamento com os

valores da empresa, atribuindo responsabilidades de acordo com

esses perfis.

Desenvolvimento

de pessoas

Orienta seus liderados para utilização plena de suas

competências de domínio e promove ações para

desenvolvimento daquelas que requerem aprimoramento, criando

oportunidades para melhoria de performance e evoluções de

carreira.

Avaliação e

feedback

Analisa o desempenho de seus liderados regularmente,

transmitindo-lhes de forma clara e construtiva os pontos de

melhoria e incentivando os progressos alcançados.

Motivação e

Reconhecimento

Pratica o reconhecimento das contribuições diferenciadas das

pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivação e

criando um clima favorável ao alto desempenho.

• Têm clareza do que é esperado delas.

• Acreditam na idéia.

• Percebem que é pra valer.

• Têm consciência de que são capazes de fazer.

• Sentem-se úteis e importantes.

• As relações estão resolvidas.

• Têm alçada sobre os meios para fazer acontecer.

• Sentem que são reconhecidas.

AS PESSOAS ENGAJAM-SE QUANDO...

CARACTERÍSTICAS DE UM CONTEXTO CAPACITANTE INOVAÇÃO E MUDANÇAS

1. Presença de desafios e “incômodos”

2. Clima de confiança

- Coerência entre discurso e prática

- Respeito às diferenças de pessoas e pontos de vista

- Crença de que existe mais de uma “verdade”

- Valorização do conhecimento e da competência técnica

- Presença de feedback sistemático

- Foco nos pontos fortes

- Disponibilidade para ensinar, compartilhar e conviver

- Disponibilidade e vontade de aprender por parte de todos.

- Capacidade e coragem para questionar (estimular o pensamento crítico)

- Senso de responsabilidade pelas consequências dos atos e decisões

- Curiosidade pelos resultados e mudanças estratégico-organizacionais e tecnológicas

- Receptividade às divergências e questionamentos

- Ambiente livre de censura e pré-julgamentos – ambiente motivador

- Certeza de que o erro pode ser fonte de aprendizagem

-

Estilos de liderança

GESTÃO DOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO

HABILI-

DADES visão

visão

visão

visão

visão

HABILI-

DADES

HABILI-

DADES

HABILI-

DADES

HABILI-

DADES

FRUSTRA-

ÇÃO

RECOM- PENSAS

RECUR-

SOS RECOM-

PENSAS

RECOM- PENSAS

RECOM-

PENSAS

RECOM-

PENSAS

RECUR- SOS

RECUR-

SOS

RECUR-

SOS

RECUR- SOS

PLANO

de AÇÃO

PLANO de AÇÃO

PLANO

de AÇÃO

PLANO

de AÇÃO

PLANO

de AÇÃO

INOVAÇÃO

MUDANÇA

CONFU-

SÃO

ANSIE-

DADE

LENTI-

DÃO

INDE-

CISÃO

“Na nova economia, administrar exige

não apenas uma mudança de

programas, mas mudança de atitude

mental... As conversações são o modo

pelo qual os trabalhadores descobrem o

que sabem, compartilham-no com seus

colegas e, no processo, criam novo

conhecimento para a organização.

Na nova economia, as conversações são

a forma mais importante de trabalhar.”

Alan Webber, Harvard Business Review

A Conversação como Processo Essencial:

Co-Criando Valores Empresariais e Sociais

SCHEIN – CULTURA DE APRENDIZAGEM

SOCIALIZAÇÃO Conhecimento Compartilhado

Aprender fazendo

em Conhecimento tácito Conhecimento explícito

Conhecimento tácito

Conhecimento explícito

do

EXTERNALIZAÇÃO Conhecimento Conceitual

INTERNALIZAÇÃO Conhecimento Operacional

COMBINAÇÃO Conhecimento Sistêmico

1 2

4 3

Ikujiro Nonaka

RH E O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL METODOLOGIAS – ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM

Solução de Problemas x Investigação Apreciativa Transição

Solução de Problemas Identificar um problema. Análise das causas. Análise e possíveis soluções. Planejamento de ação (tratamento). Presunção básica: uma organização é um problema a ser resolvido

Investigação Apreciativa Valorariza o que há de melhor Visualizando o que poderia ser. Dialogando sobre o que deveria ser. Presunção básica: uma organização é um mistério a ser aceito

COMO REUNIR O POTENCIAL CRIATIVO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS EM PROL DA TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO?

Comunicação de significado - Ênfase em metáforas e

narrativas.

Não ignorar os problemas , abordá-los por outro ângulo - NP

Praticar a arte de fazer perguntas invariavelmente positivas que fortaleçam a capacidade do sistema para assimilar, prever e ressaltar o potencial criativo/positivo.

• Comunidade de Aprendizagem

• Fórum de Aprendizagem

• On the Job Training

• Coaching em grupo

• Agenda de Aprendizagem

• Coaching técnico

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM NO TRABALHO

RH estratégico Prof. Reivle Melo

2012

“Os desafios enfrentados pelas empresas na era do capital humano demandam

capacidades organizacionais que somente o profissional de Recursos Humanos

disposto a ir além das funções tradicionais, com novo papel, poderá enfrentar

com êxito.”

A profissão de RH vem migrando para o centro estratégico das organizações. As práticas de RH são processos organizacionais que podem ampliar as

competências individuais e as capacidades organizacionais.

Dave Ulrich

RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS

FOCO

Gerenciamento global

Capacidades organizacionais,

Realinhamento cultural,

Capital Intelectual (atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual)

Gestão do Conhecimento

Alterar os processos de mensuração da empresa

Centrado em resultados com novos padrões de comportamentos

PENSANDO O CENÁRIO FUTURO

A. PARA ONDE VAMOS? (Questões que teremos de enfrentar)

1. Quem será nosso cliente e quais suas principais demandas?

1. Como atuarão nossos maiores competidores?

1. O que irá garantir o padrão de crescimento e sobrevivência do negócio?

B. EM QUE NOS DESENVOLVER? (Conhecimentos/ competências/ valores)

C. COMO FAREMOS ISSO? (Plano de Ação – Fase 1)

Os gerentes e profissionais de RH devem constantemente buscar as capacidades necessárias ao sucesso.

1. Que capacidades existem atualmente dentro da empresa?

2. Quais as necessidades para o sucesso futuro da empresa?

3. Como podemos ajustar as capacidades às estratégias empresariais?

4. Como devemos conceber práticas de RH para criar as capacidades necessárias?

5. Como podemos mensurar a conclusão das capacidades necessárias?

O NOVO DESAFIO PARA A COMPETITIVIDADE - RH

DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DE RH

Fonte: ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos, 1998.

PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE

Administração de e stratégias de

Recursos Humanos

Execução da e stratégia

PARCEIRO ESTRATÉGICO

Ajuste das Estratégias de RH à Estratégia Empresarial: “Diagnóstico Organizacional”

Administração da i nfra - estrutura da

e mpresa

Construção de uma infra - estrutura eficiente

ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO

Reengenharia dos Processos de Organização: “Serviços em comum”

Administração da c ontribuição dos

f uncionários

Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários

DESENVOLVE-

DOR DOS FUNCIONÁRIOS

Ouvir e responder aos funcionários: “Prover recursos aos funcionários”

Administração da t ransformação e da

m udança

Criação de uma organização renovada

AGENTE DE MUDANÇAS

Gerir a transformação e a mudança: “Assegurar capacidade de mudança”

Operacional

Quantitativo

Policiamento

Curto Prazo

Administrativo

Voltado à Função

Foco Interno

Reativo

Foco = Atividade

DE

Estratégico

Qualitativo

Parceria

Curto Prazo

Longo Prazo

Consultivo

Voltado ao Negócio

Preventivo

Foco nas Soluções

PARA