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Josiane Godoy Ferreira Cândido Corrêa
INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: AVANÇOS E OBTÁSCULOS DE
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DESCOMPLICAR
Belo Horizonte
2015
Josiane Godoy Ferreira Cândido Corrêa
INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA: AVANÇOS E OBSTÁCULOS DE
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DESCOMPLICAR
Monografia apresentada a Escola de Governo
Professor Paulo Neves de Carvalho da
Fundação João Pinheiro, como requisito
parcial para conclusão da graduação no Curso
Superior de Administração Pública.
Orientadora: Ester Carneiro do Couto Santos
Belo Horizonte
2015
Josiane Godoy Ferreira Cândido Corrêa
Inovação na gestão pública: avanços e obstáculos de implementação do Programa
Descomplicar.
Monografia apresentada ao Curso Superior de Administração Pública da Escola de Governo
Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em Administração Pública.
Banca Examinadora
__________________________________________________________
Professora Mestre Nícia Raies Moreira de Souza,coorientadora, Fundação João Pinheiro
__________________________________________________________
Professora Doutora Simone Cristina Dufloth, avaliadora, Fundação João Pinheiro
__________________________________________________________
Professor Mestre Ágnez Lélis Saraiva, avaliador, Fundação João Pinheiro
Belo Horizonte, 15 de junho de 2015.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todas as pessoas que de maneira direta ou indireta contribuíram
para a elaboração deste trabalho.
Aos meus pais, Ricardo e Ângela, por todo amor, incentivo e apoio. À minha
orientadora Ester pela atenção e por me acompanhar durante a execução do trabalho. À Nícia
Raies pela paciência e por contribuir para a construção do meu estudo. Ao Higor pela
motivação e companheirismo.
Aos meus colegas de trabalho do Núcleo Central de Inovação e Modernização
Institucional, pela contribuição e pela disponibilização de informações imprescindíveis.
Aos meus familiares e amigos pela paciência, apoio e pensamentos positivos.
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi analisar a importância e a evolução das políticas de inovação
institucional na gestão pública do Estado de Minas Gerais. Para isso, o estudo baseou-se nos
relatórios anuais dos projetos de inovação, desenvolvidos no âmbito do Programa
Descomplicar e nas entrevistas realizados com os gerentes destes projetos. Tratou-se de uma
pesquisa bibliográfica e documental a respeito dos principais projetos de inovação na gestão
pública que compõem o Programa Descomplicar. Esta pesquisa visou identificar os principais
avanços alcançados e obstáculos enfrentados para implementação deste tipo de inovação no
Estado. Ainda com esse propósito, realizaram-se entrevistas semi-estruturadas com os
gerentes de projetos do Núcleo Central de Inovação e Modernização (NCIM). Os principais
benefícios percebidos pela pesquisa dizem respeito às entregas dos projetos Minas Fácil e
UAI. Enquanto, o principal obstáculo identificado para a execução deste Programa foi a
cultura organizacional. Concluiu-se que os projetos trouxeram alguns avanços para o Estado e
para a sociedade. Entretanto a continuidade do Programa mostrou-se dependente de vontade
política, bem como do fortalecimento das políticas de recursos humanos, visando a redução da
resistência às políticas propostas pelo referido Programa.
Palavras-chave: Inovação, Política de Inovação na Gestão Pública, Projeto Estratégico de
Inovação na Gestão Pública, Programa Descomplicar.
ABSTRACT
The objective of this research was to analyze the importance and the development of
innovation in the public administration of the State of Minas Gerais. In order to do so, the
study was based on the annual reports of innovation projects, developed under the
Descomplicar Program and on the project´s managers that were interviewed. This was a
bibliographic and documentary research concerning the main innovation projects part of the
Descomplicar Program. This research aimed to identify the main achievements and obstacles
faced for the implementation of innovation in the state. To aim the same purpose, semi-
structured interviews were carried out with the project managers of the Núcleo de Inovação e
Modernização do Estado. It should be noted in the survey that the main perceived benefits
related to the results of projects Minas Fácil and UAI. The main obstacle identified for the
implementation of innovation in government administration was the organizational culture. In
conclusion, the projects brought major advances to the state and society. However the
continuation of the program proved to be dependent on political will as well as the
strengthening of human resources policies, in order to reduce the resistance to innovation.
Keywords: Innovation, Innovation policy in public management, Strategic innovation project
in public management, Descomplicar program.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Agei – Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação
AGI – Assessoria de Gestão da Informação
ANO – Acordo de Nível Operacional
ANS – Acordo de Nível de Serviços
AVCB – Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros
BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais
BI – Business Intelligence
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CA – Cidade Administrativa
Cagec – Cadastro Geral de Convenentes
Cagef – Cadastro Geral de Fornecedores
CIGP – Ciclo de Inovação na Gestão Pública
Consad – Congresso do Conselho Nacional de Secretários de Estado de Administração
CPF – Cadastro de Pessoa Física
CRM – Customer Relationship Management
CSC – Centro de Serviços Compartilhado
CRLV – Certificado de Registro e Licenciamento de Veículos
CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social
Detran – Departamento Estadual de Trânsito
EPE – Escritório de Prioridades Estratégicas
Hiscre – Histórico de Crédito
Infoscip – Sistema de Informação do Serviço de Segurança contra Incêndio e Pânico
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social
Jucemg – Junta Comercial do Estado de Minas Gerais
LOA – Lei de Diretrizes Orçamentárias
MPEs – Micro e pequena empresas
NCIM – Núcleo Central de Inovação e Modernização
PEIGP – Projeto Estratégico de Inovação na Gestão Pública
Pemc – Projeto Empresa Mineira Competitiva
PIGP – Política de Inovação na Gestão Pública
PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PPAG – Plano Plurianual de Ação Governamental
PPP – Parceria Público Privada
PSIU – Posto de Serviço Integrado Urbano
Sectes – Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior
Sede – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico
Sedru – Secretaria de Desenvolvimento Regional, Política Urbana e Gestão Metropolitana
Seds – Secretaria de Estado de Defesa Social
SEF – Secretaria de Estado de Fazenda
Semad – Secretaria de Estado de Meio Ambiente
SES – Secretaria de Estado de Saúde
Setop – Secretaria de Estado de Transporte e Obras Públicas
Siafi – Sistema Integrado de Administração Financeira
Sigvisa – Sistema Integrado de Gestão da vigilância Sanitária
Suges – Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental
Seplag – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
UAI – Unidade de Atendimento Integrado
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1 – Barreiras à inovação governamental.....................................................................26
Figura 2 – Focos da aprendizagem organizacional ..............................................................37
Figura 3 – Evolução da Gestão no governo de Minas Gerais ...............................................46
Figura 4 – Organograma do Programa Descomplicar a partir da instituição da Política de
Inovação na Gestão Pública......................................................................................................57
Figura 5 – Eixos de Inovação.................................................................................................59
Figura 6 – Fases do Ciclo de Inovação ..................................................................................62
Figura 7 – Roteador de Inovação............................................................................................64
Figura 8 – Fases da Incubação................................................................................................65
Figura 9 – Atendimentos realizado pelo Centro de Serviços Compartilhados (CSC) em
2014...........................................................................................................................................84
QUADROS
Quadro 1 – Tipos de relações externas do governo ................................................................34
Quadro 2 – Comparativo Modelos PSIU e UAI (1996-2013)..................................................51
Quadro 3 – Objetivos da Política de Inovação na Gestão Pública...........................................55
Quadro 4 – Áreas foco da Inovação no Governo de Minas Gerais..........................................60
Quadro 5 – Relação entre as diretrizes da Política de Inovação e os projetos de inovação.....86
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11
2 O PAPEL DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ................................................... 15
2.1 Inovação nos sistemas produtivos ......................................................................... 16
2.2 Barreiras e oportunidades à inovação organizacional ......................................... 20
2.3 Inovação na gestão pública ................................................................................... 22
3 DIRETRIZES PARA POLÍTICAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA.......... 29
3.1 Valor Público ......................................................................................................... 29
3.2 Inovação Aberta .................................................................................................... 32
3.3 Aprendizagem Organizacional ............................................................................. 35
3.3.1 Aprendizagem individual e coletiva ............................................................... 38
3.3.2 Sistemas/Processos ........................................................................................ 39
3.3.3 Cultura........................................................................................................... 40
3.3.4 Gestão do conhecimento ................................................................................ 41
3.3.5 Melhoria contínua .......................................................................................... 42
3.3.6 Inovação ........................................................................................................ 42
4 A POLÍTICA DE INOVAÇÃO EM MINAS GERAIS ................................................. 44
4.1 O caso de Minas Gerais ......................................................................................... 44
4.2 O Programa Descomplicar .................................................................................... 48
4.2.1 A Política de Inovação na Gestão Pública e o Projeto Estratégico de Inovação
na Gestão Pública ................................................................................................... 52
4.3 Metodologia da Política de Inovação .................................................................... 57
4.3.1 Ciclo de Inovação .......................................................................................... 60
4.3.2 Incubadora de Projetos de Inovação ............................................................... 63
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO PROGRAMA DESCOMPLICAR ..................... 67
5.1 Balanço Anual 2011 ............................................................................................... 68
5.1.2 Execução Orçamentária ................................................................................. 68
5.1.3 Comunicação e Publicidade ........................................................................... 68
10
5.1.4 Resultados vertente Estado/cidadão ............................................................... 69
5.1.5 Resultados vertente Estado/empresa............................................................... 70
5.1.6 Resultados vertente Estado/estado................................................................. 71
5.2 Balanço Descomplicar 2012 .................................................................................. 72
5.2.1 Execução Orçamentária ................................................................................. 72
5.2.2 Ciclo da Inovação ......................................................................................... 72
5.2.3 Incubadora de Projetos ................................................................................... 72
5.2.4 Resultados Vertente Estado/cidadão............................................................... 73
5.2.5 Resultados Vertente Estado/empresa .............................................................. 74
5.2.6 Resultados da vertente Estado/estado ............................................................. 75
5.3 Balanço Anual 2013 ............................................................................................... 76
5.3.1 Execução Orçamentária ................................................................................. 76
5.3.2 Ciclo de Inovação na Gestão Pública ............................................................. 76
5.3.3 Incubadora de Projetos Inovadores................................................................. 77
5.3.4 Resultados da vertente Estado/cidadão ........................................................... 77
5.3.5 Resultados da vertente Estado/empresa .......................................................... 77
5.3.6 Resultados da vertente Estado/estado ............................................................. 79
5.4 Balanço anual 2014 ................................................................................................ 79
5.4.1 Execução Orçamentária ................................................................................. 79
5.4.2 Ciclo de Inovação na Gestão Pública ............................................................. 79
5.4.3 Incubadora de Projetos Inovadores................................................................. 80
5.4.4 Resultados da vertente Estado/cidadão ........................................................... 80
5.4.5 Resultados da vertente Estado/empresa .......................................................... 82
5.4.6 Resultados da vertente Estado/estado ............................................................. 82
5.5 Análise dos resultados e entrevistas ...................................................................... 86
5.5.1 Principais Avanços ........................................................................................ 87
5.5.2 Barreiras à implementação de práticas inovadoras de gestão .......................... 89
5.5.3 Análise do alcance das diretrizes da Política de Inovação na Gestão Pública .. 93
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 98
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 103
ANEXO I ........................................................................................................................... 110
11
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo tratar sobre o tema da inovação nas
organizações, sobretudo, com foco na análise do contexto organizacional no setor público.
Essa última será privilegiada no estudo, pois a maior parte dos documentos encontrados tem
direcionado sua análise de maneira especial para o universo das organizações privadas. Desse
modo, o trabalho se propõe a contribuir para a ampliação do campo de estudo sobre o tema de
inovação na gestão pública e para a elaboração de uma análise acerca dos projetos de
inovação na gestão desenvolvidos no estado de Minas Gerais, no âmbito do Programa
Descomplicar1. A partir da análise dos dados coletados pretende-se evidenciar os principais
avanços alcançados pelo referido Programa, bem como os principais obstáculos identificados
para implementação de seus projetos de inovação. Além disso, pretende-se em um segundo
momento analisar em que medida as diretrizes2 propostas pela Política de Inovação na Gestão
Pública (PIGP)3 foram contempladas pelos projetos estudados.
A administração pública, assim como o setor privado, precisa constantemente realizar
mudanças que aprimorem a execução de suas funções, sobretudo no que diz respeito ao
alcance de maior efetividade, qualidade, redução de custos, desburocratização na implantação
de novas estratégias governamentais e melhora no atendimento ao cidadão. Por essa razão, é
de extrema relevância o estudo sobre os avanços nessas áreas, a fim de reafirmar a
importância do desenvolvimento e incentivo de práticas inovadoras no Estado. O Estado de
Minas Gerais vem buscando desenvolver e incentivar práticas inovadoras na gestão pública,
na tentativa de melhorar a prestação dos serviços públicos. Nesse sentido, pode-se citar o
Programa Estruturador Descomplicar.
Em 2003, o Governo de Minas investiu em ações que buscassem simplificar e
desburocratizar algumas atividades do Estado, por meio da elaboração do Projeto Empresa
1 Conforme discutiremos no capítulo 4, o “Descomplicar” é um programa do governo, criado pela Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão, que consiste em um conjunto de projetos de inovação organizacional
desenvolvidos com o objetivo de simplificar, desburocratizar e modernizar as atividades governamentais no
Estado de Minas Gerais. 2 As diretrizes propostas pela Política de Inovação na Gestão Pública são: valor público, aprendizagem
organizacional e inovação aberta e serão apresentadas no capítulo 3. 3 A Política de Inovação na Gestão Pública do Estado de Minas Gerais foi instituída pela Resolução nº 53 de
julho de 2012, com o objetivo de definir as diretrizes e princípios que deveriam balizar a elaboração dos projetos
de inovação na gestão desenvolvidos pelo Programa Descomplicar. Essa relação será detalhada no capítulo 4.
12
Mineira Competitiva. Este projeto desenvolveu um modelo simplificado de abertura de
empresas, que virou referência hoje para os outros Estados. Posteriormente, no ano de 2007
esse projeto teve seu escopo ampliado e passou a se chamar Programa Descomplicar. Este
programa incorporou além do Projeto Empresa Mineira Competitiva, outros projetos que
foram distribuídos em três vertentes de atuação: Estado/empresa, Estado/estado e
Estado/cidadão. Os projetos da primeira vertente buscam fortalecer o ambiente de negócios no
estado; a segunda vertente tem como objetivo desenvolver ações de desburocratização dos
processos internos realizados pelos órgãos estatais. Já a vertente estado/cidadão, investe em
ações de melhoria da prestação e da qualidade dos serviços públicos.
No ano de 2011, o Descomplicar ganhou um novo viés, voltado para o
desenvolvimento e incentivo da inovação em seus projetos. Para isso, instituiu-se por meio da
Lei Delegada n.º 180, de 20 de janeiro de 2011 (MINAS GERAIS, 2011f), duas unidades
administrativas com papel de destaque na promoção e coordenação das políticas de inovação
organizacional no Estado de Minas Gerais: as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação
(Ageis) e o Núcleo de Inovação e Modernização do Estado (NCIM4). As Ageis atuam como
colaboradoras no processo de elaboração dos projetos de inovação. O NCIM é o responsável
por desenvolver os projetos de inovação na gestão, que pertencem ao Programa
Descomplicar, e está sob a responsabilidade da Subsecretaria de Gestão da Estratégia
Governamental (Suges) e da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag).
Além disso, o fortalecimento das políticas de inovação na gestão contou com
instituição de uma Política específica voltada a esse tema. Em julho de 2012 a Seplag
publicou a Resolução n.º 53 (MINAS GERAIS, 2012a), a qual dispõe sobre a Política de
Inovação na Gestão Pública do Estado. Essa Política teve como base a normatização das
diretrizes e princípios para a execução das ações de inovação governamental no Poder
Executivo. A condução desta é de responsabilidade do Núcleo Central de Inovação e
Modernização, por meio dos projetos de inovação contidos no Programa Descomplicar. As
diretrizes norteadoras da PIGP que serão estudadas neste trabalho são: valor público,
aprendizagem organizacional e inovação aberta.
Este trabalho se justifica pela necessidade de identificar a importância do incentivo às
práticas inovadoras no governo de Minas Gerais, bem como apresentar a partir dos dados
4 No ano de 2014, o Núcleo Central de inovação e Modernização era composto por 14 gerentes de projetos
responsáveis pela coordenação do Programa Descomplicar. Destes, 11 eram servidores não concursados e por
isso saíram do Estado no final deste ano.
13
coletados os principais benefícios alcançados desde a implantação dos projetos de inovação
na gestão local. Além disso, pretende-se contribuir para a identificação dos entraves ao
alcance dos objetivos dos projetos inovadores e, a partir disso, sugerir possíveis alternativas
que contribuam para o êxito na implementação de projetos futuros.
Para isso, adotou-se a estratégia qualitativa, tendo em vista que a natureza do objeto de
pesquisa demanda uma análise de caráter interpretativo dos dados coletados. Nessa
perspectiva, foram realizadas pesquisa bibliográfica sobre inovação, pesquisa documental
sobre os projetos e entrevistas semiestruturadas com 11 gerentes dos projetos de inovação do
Programa. A partir da pesquisa bibliográfica buscou-se embasamento para a elaboração do
referencial teórico. No que diz respeito ao estudo sobre a realidade do Estado realizou-se
pesquisa documental sobre os principais projetos do Programa Descomplicar, o que
compreendeu a análise de documentos, estudos e relatórios gerenciais disponíveis na rede do
Núcleo Central de Inovação e Modernização.
O Descomplicar contém um universo muito grande de projetos, cerca de 300, desde
sua criação. Todavia, essa pesquisa realizou levantamento de dados sobre os principais
projetos de cada uma das vertentes. Foram considerados principais, os projetos que tiveram
maior reconhecimento e quantidade de informações disponíveis, assim como maior parcela do
orçamento destinada às suas ações. O período selecionado para a coleta dos resultados
concentra-se prioritariamente entre os anos de 2011 e 2014, período que compreende a
criação da Política de Inovação.
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com os gerentes dos projetos do
NCIM, no ano de 2014, pois a maior parte da equipe de projetos tinha contrato de
recrutamento amplo e não permaneceriam no estado após a mudança de governo. O objetivo
das entrevistas foi identificar junto a estes atores, as dificuldades que eles enfrentam para
implementar e executar os projetos de inovação e quais os principais benefícios identificados
com a execução do Descomplicar. A opinião dos entrevistados permitiu o recolhimento de
dados qualitativos e comparáveis, bem como possibilitou uma maior compreensão dos
problemas levantados para a elaboração de sugestões. A equipe do NCIM foi escolhida por
ser a responsável formal pelo desenvolvimento das políticas de inovação na gestão pública
local, conforme estabelecido pelo Decreto n.º 45.794, de 2 de dezembro de 2011 (MINAS
GERAIS, 2011d).
14
Para a compreensão deste tema, este trabalho foi dividido em quatro capítulos e
conclusão: o primeiro capítulo exibe a visão teórica da pesquisa em relação à inovação e seu
papel no contexto das organizações; o segundo capítulo discute teoricamente as diretrizes
definidas pela Política de Inovação na Gestão Pública, que norteiam a implementação dos
projetos de inovação organizacional no Estado; o terceiro capítulo trata do o contexto
histórico de desenvolvimento do Programa Descomplicar, e suas implicações, assim como
apresenta a Política de Inovação na Gestão Pública e sua metodologia de funcionamento; o
quarto capítulo contém os principais resultados dos projetos de inovação na gestão pública
desenvolvidos pelo referido programa, bem como a análise das entrevistas e dos resultados;
por último faz-se a conclusão e as sugestões e críticas frente aos dados analisados.
15
2 O PAPEL DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
A inovação tem sido frequentemente utilizada como um dos meios para garantir o
desenvolvimento econômico e social. Nas últimas décadas, as organizações privadas têm
investido em inovação, como forma de ampliar seu horizonte de atuação e manter-se
competitiva em mercados de concorrência (FARIA, 2009).
Também nas organizações públicas tem-se intensificado o estudo e a prática da
inovação como alternativa para melhorar a prestação de serviços e reduzir o excesso de
burocracia. De um modo mais contundente nos anos 1970/80, em função de um período de
crises que abalou os paradigmas de sustentação do Estado de Bem-Estar Social, a atuação do
setor público passou a ser constantemente questionada. As reformas administrativas têm papel
de destaque nesse contexto, na medida em que promoveram um debate a respeito da
governabilidade e da credibilidade do Estado na promoção de políticas públicas de qualidade.
Nessa perspectiva, surgem os ideais da Nova Administração Pública5, que questionam o papel
do Estado como garantidor de prosperidade econômica e de bem estar social, bem como sua
capacidade administrativa (BRESSER-PEREIRA; SPINK, 1998). Neste contexto, ganham
destaque projetos que busquem agregar valor ao serviço público, através da inovação nos
processos de gestão.
Este capítulo tem como objetivo principal evidenciar a importância do
desenvolvimento de políticas de inovação na gestão pública. Para isso, o item 2.1 faz a
construção de um referencial teórico sobre o tema inovação nos sistemas econômicos, com
foco na teoria de Schumpeter, mostrando sua importância para a manutenção das
organizações no mercado. Posteriormente, o item 2.2 trata das principais barreiras enfrentadas
durante o processo de implementação da inovação organizacional. O item 2.3 aborda o
desenvolvimento das políticas de inovação no setor público, nesse sentido, apresenta suas
características, seus avanços e alguns obstáculos enfrentados para sua implementação. A
partir disso, pretende-se estabelecer uma relação entre as políticas de inovação da
administração pública e do setor privado, levando em consideração as especificidades de cada
um.
5 Os ideais da Nova Administração Pública surgiram aproximadamente na década de 1980, especialmente após a
crise do petróleo de 1979, tendo destaque a partir do governo de Thatcher, na Inglaterra, e Reagan, nos EUA. A
administração pública gerencial ou nova gestão pública é um modelo pós-burocrático criado para promover a
reestruturação e a gestão da administração pública com base em valores de eficiência, eficácia e competitividade
(FARIA, 2009).
16
2.1 Inovação nos sistemas produtivos
Na prática o processo de inovação está diretamente associado à mudança,
transformação, introdução de algo “novo”, original e inusitado ou simplesmente à reciclagem
do “velho”. Nessa perspectiva, as práticas de inovação envolvem criação, reformulação,
aceitação e implementação de ideias, processos, produtos ou serviços no meio organizacional.
O processo de inovação nas organizações é uma mudança intencional que visa gerar
benefícios para o indivíduo, o grupo, a organização ou a sociedade (ALENCAR, 1995 apud
SOARES, 2009).
De acordo com o Manual de Oslo6 (OCDE, 2005, p.43) o processo de
inovação nas empresas consiste na introdução de alguma mudança, previamente planejada,
nas suas atividades com o intuito de melhorar seu desempenho. Estas mudanças podem
objetivar o desenvolvimento e a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
melhorado; de um processo; de um novo método de marketing, ou ainda um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações
externas.
A inovação de produto consiste na introdução de um novo bem ou serviço
ou significativamente melhorado em relação às suas características ou usos previstos. Nessa
perspectiva, podem incluir o melhoramento de questões técnicas, componentes e materiais,
softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais. Ainda de
acordo com o Manual de Oslo a inovação de processo trata da implementação de um método
de produção ou distribuição novo ou aprimorado. Incluem-se transformações significativas
em técnicas, equipamentos e/ou softwares. Esses dois tipos de inovação são definidas de
acordo com o Manual como inovações tecnológicas uma vez que seus métodos e recursos são
baseados na utilização da tecnologia (OCDE, 2005).
O terceiro tipo de inovação conceituado pelo Manual diz respeito às
inovações de marketing, as quais buscam a implementação de um novo método de marketing
que promova alterações na concepção do produto, no posicionamento do produto, em sua
promoção ou na fixação de preços. Por último, as inovações do tipo organizacional
pressupõem a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da
6 Documento editado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE),
responsável pelas definições mundialmente adotadas sobre inovação.
17
empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas, por exemplo,
através do estabelecimento de parcerias com outras entidades, fornecedores, clientes,
universidades e institutos de pesquisas. Essas mudanças visam reduzir custos administrativos
e de suprimentos. Além disso, possuem um caráter administrativo, de gestão de pessoas e de
gestão da organização. Na prática, a inovação organizacional implica na instituição de: novas
rotinas e procedimentos; sistemas de produção enxutos; gestão da qualidade;
centralização/descentralização de atividades; integração de diferentes negócios etc. (OCDE,
2005).
O conceito de inovação apresenta inúmeros significados, uma vez que faz
parte do campo de pesquisa de diversas disciplinas. Entretanto, foi a economia, a disciplina
que deu o maior destaque à construção do debate sobre a inovação. Nesse sentido, é
importante ressaltar a teoria da inovação formulada por Joseph Schumpeter, ao observar que
as ondas de desenvolvimento do capitalismo estavam diretamente ligadas aos processos
inovadores. Schumpeter defendia a introdução e a ampliação de inovações tecnológicas e
organizacionais como mecanismos essenciais para as transformações na esfera econômica,
bem como para o desenvolvimento e sobrevivência das instituições no longo prazo. Assim,
em um sentido amplo, a inovação pode ser entendida como o resultado da incessante busca
pelo lucro mediante a obtenção de vantagens competitivas por parte das organizações, que
procuram diferenciar-se das demais tanto nas dimensões tecnológicas quanto nas de mercado
(ZANI, SPINELLI, 2010). Para Schumpeter a inovação é :
o impulso fundamental que põe e mantém em funcionamento a máquina capitalista procede dos novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte,
dos novos mercados e das novas formas de organização industrial criadas pela
empresa capitalista (SCHUMPETER,1961,p.110).
O referencial teórico básico utilizado para conceituar o tema inovação deve
ser analisado com algumas ressalvas, já que o foco do presente trabalho é o setor público. Isso
porque a teoria de Schumpeter foi baseada no processo de inovação vivenciado nos sistemas
produtivos. Nesses termos, utilizaremos suas ideias como um referencial de um estudioso que
propôs inicialmente a inovação, como alternativa às organizações. Entretanto, tomando o
devido cuidado ao considerar as diferenças existentes entre os sistemas econômicos e os
sistemas públicos, ainda que possuam alguma semelhança. Logo procuraremos em
Schumpeter ideias mais genéricas que possibilitem associações entre a inovação e a gestão
pública.
18
Segundo a teoria schumpteriana o sistema capitalista tem sua manutenção
centrada em um processo evolutivo, que se inicia a partir de um período de depressão
econômica. Isso acontece logo após um período de boom tecnológico no qual as antigas
formas de produção, que se tornam obsoletas, são substituídas pelas firmas inovadoras e pelas
novas firmas, capazes de começar suas atividades em um patamar tecnológico mais elevado.
Esse ciclo econômico é marcado pela ascensão das empresas que foram capazes de inovar e
pela falência das que continuaram ultrapassadas. Assim sendo, para Schumpeter o processo de
inovação tecnológica é o responsável por modificar a estrutura econômica, criando novos
elementos que substituem outros antigos, aproximando a economia de melhores níveis de
renda e bem-estar social. Esse processo é por ele denominado como “destruição criadora”.
(PINHO; SANTANA, 1998)
Possas (2002) entende a percepção de Schumpeter como uma abordagem
evolucionista do capitalismo. Nesse sentido, este seria uma estrutura dinâmica que, para se
manter, precisa continuamente introduzir e difundir a inovação. Logo, considerando o seu
caráter evolutivo, a concorrência, própria do sistema capitalista, caracteriza-se pela busca
incessante de diferenciação por parte dos agentes, em razão de vantagens competitivas.
Entretanto, para que esse processo aconteça são necessários três elementos
fundamentais que para Schumpeter são: a “inovação”, o “empresário” e o “capital”. O
empresário deve ser um homem talentoso, motivado, capaz de detectar as melhores
oportunidades rentáveis a um bom negócio e, por isso, é o responsável por promover a
inovação no setor produtivo. A inovação é considerada o elemento motriz do processo de
evolução do capitalismo e pode-se dar de cinco maneiras diferentes ao longo do processo
produtivo: I) por meio da introdução de um novo bem/serviço, ou melhora na qualidade de
um produto existente; II) introdução de um novo método de produção, que ainda não foi
utilizado naquele ramo produtivo; III) abertura de um novo mercado; IV) descoberta de uma
nova fonte de matéria prima ou de produtos semiacabados; e V) reorganização de uma
indústria qualquer, através da criação ou da ruptura de uma posição de um monopólio. O
último elemento, o capital, torna-se fundamental para viabilizar o uso da inovação no sistema
produtivo, pois a reserva monetária permite ao empresário ter o controle dos fatores de
produção, reorganizando os componentes da estrutura econômica para a introdução da
inovação no mercado (MORICOCHI; GONÇALVES, 1994).
19
As pesquisas relacionadas ao processo de inovação desenvolvida por
Schumpeter, acabaram por inspirar outros autores, os quais buscaram novas explicações para
o processo de inovação e destacaram seu papel ao alcance da competitividade organizacional
(TOLDO; GOLÇALVES; RODRIGUES 2007, apud HADDAD, 2010). Nesse momento,
surgem autores com ideias similares sobre a importância da inovação para as organizações e
sobre o abandono do referencial de equilíbrio do modelo neoclássico. Esses autores são
conhecidos como neo-Schumperianos ou evolucionistas.
As análises elaboradas por Shumpeter tem foco no esclarecimento da
importância do desenvolvimento das inovações tecnológicas no processo produtivo.
Entretanto, com o aprofundamento das discussões sobre o tema destacou-se a importância
atribuída às inovações organizacionais, que se mostraram tão importantes quanto às
tecnológicas (de produto ou processo) e são foco da análise do presente trabalho.
Para reconhecer as várias possibilidades de mudanças que as firmas utilizam
em busca de melhor desempenho, faz-se necessária uma estrutura mais abrangente do que a
de inovações tecnológicas de produto e processo. Nessa perspectiva, as inovações
organizacionais são um importante componente desta estrutura, uma vez que são capazes de
apreender as mudanças que afetam o desempenho das instituições, bem como contribuem para
o acúmulo de conhecimento (OCDE, 2005).
Da mesma maneira, para Chandler (1999 apud BELLINGIERI, 2012)
estudar os processos internos de mudanças organizacional e o efeito destas no desempenho do
mercado é essencial para compreender mudanças estruturais no sistema capitalista. De acordo
com o autor o crescimento da organização desvinculado da adequação estrutural tende a gerar
ineficiência econômica e, por isso, novas estruturas devem ser pensadas e definidas para
atender as necessidades administrativas. Esse processo acontece prioritariamente por meio da
inovação organizacional.
A inovação organizacional pode tornar-se uma condição necessária para as
inovações técnicas. Nesse sentido, a importância da inovação organizacional extrapola seu
caráter de apoio para as inovações de produto e processo, uma vez que elas mesmas são
capazes de impactar no desempenho da firma. Além disso, as inovações organizacionais
podem melhorar a qualidade e a eficiência do trabalho, acentuar a troca de informações e
refinar a capacidade empresarial de aprender e utilizar conhecimentos e tecnologias (OCDE,
2005).
20
2.2 Barreiras e oportunidades à inovação organizacional
O desenvolvimento de práticas inovadoras em uma organização apesar de sua
reconhecida importância, como mencionado no item anterior, implica em alguns esforços por
parte de todos os atores envolvidos nesse processo, a fim de criarem um ambiente favorável à
inovação. Não obstante o tipo de inovação que se pretenda desenvolver, para ter sucesso em
um planejamento de modernização da estrutura organizacional, é fundamental o
estabelecimento de uma cultura de inovação. Esta deve buscar mecanismos para motivar as
pessoas a se envolver no processo e principalmente alinhar suas expectativas e métodos de
trabalho às novas diretrizes adquiridas com a introdução de um novo modelo. Dado que o
funcionamento de uma organização é constituído por pessoas que possuem diferentes
maneiras de pensar e agir, a cultura organizacional torna-se um importante instrumento para
nortear os colaboradores (MACHADO, 2004).
A cultura organizacional está para além dos valores, crenças ou regras dos atores
envolvidos, diz respeito também à maneira como a organização orienta e controla as
atividades rotineiras e a tomada de decisões. Diante disto, Machado (2004) afirma que ainda
que existam oportunidades e barreiras à inovação, o ambiente “pró- inovação” deve ser um
dos principais objetivos pretendidos ao se estimular ações inovadoras em conformidade com a
cultura organizacional.
Logo, a cultura organizacional pode se apresentar tanto como um incentivo quanto
como um obstáculo à inovação. Nessa perspectiva, cabe ao setor gerencial instituir um
ambiente propício à criação de novas ideias, o que inclui a eliminação de restrições que
impeçam a criatividade dos indivíduos. Além de promover o trabalho interdepartamental e
cooperativo (ARRUDA; BARCELLOS, 2009).
Drucker (2002), apud Arruda, Rossi e Savaget (2010), sugere que as empresas devem
se preocupar igualmente com duas questões. Por um lado devem ser capazes de proporcionar
um ambiente favorável à inovação assumindo riscos e identificando novas oportunidades de
inovar. Por outro lado, devem também se preocupar com a gestão dos recursos internos a fim
de garantir a consolidação das iniciativas de inovação. Com isso, os entraves a esse processo
poderão ser minimizados, a partir do momento em que os colaboradores se conscientizarem
da importância da estratégia de inovação.
21
O comprometimento de toda a equipe de trabalho, bem como o reconhecimento de que
a inovação é parte fundamental da estratégia organizacional podem trazer alguns benefícios
como: a possibilidade de que as pessoas percebam isso a partir dos resultados e aprendam
com eles; a escolha de gerentes para se tornarem líderes de inovação o que ajuda na
disseminação do conhecimento e no desenvolvimento da competência inovadora e o estímulo
às iniciativas empreendedoras dentro da organização, o que pode contribuir para progresso da
organização e de seus membros. Diante disso, Barsh, Capozzi e Davidson (2008, apud
SILVA, 2013, p. 47) sugerem três possíveis maneiras de viabilizar a cultura de inovação nas
empresas: “envolvimento de toda a equipe não só do sênior na inovação; criação de
oportunidades aos colaboradores de destaque e seleção de gerentes para conduzirem a
experiência e conseguirem resultados rápidos.”
De acordo com o Núcleo de Competitividade da Fundação Dom Cabral a única
variável competitiva que justifica, de maneira coerente, o crescimento econômico diz respeito
à sua capacidade de promover a inovação, não apenas tecnológica, mas também de produtos,
processos, modelos de gestão e negócios. Ainda nesse estudo foram elencados quatro fatores
principais que têm impacto direto sobre o sucesso das iniciativas de inovação nas
organizações. São eles: a cultura organizacional, os processos, a gestão e os recursos
humanos. Com relação à cultura organizacional foram apontados opostos às iniciativas de
inovação: o conservadorismo, o excesso de burocracia e a aversão ao risco. No que diz
respeito aos processos foram identificados como fatores prejudiciais à inovação a falta de
clareza, de organização e de comunicação entre os atores envolvidos. O elemento gestão
apresentou um número maior de determinantes negativos, sendo eles: a ausência de líderes, a
falta de patrocinador, a falta de agilidade e de feedback das ações, bem como o foco no curto
prazo e as dificuldades em ouvir críticas e identificar erros. Por último, em relação à gestão de
recursos humanos foram identificados como negativos, a ausência de políticas de incentivo à
geração de inovação, o ambiente não inspirador e pouco propício à inovação, a falta de
sinergia entre as áreas e equipes e as barreiras individuais, como medo de críticas e exposição
(ARRUDA; BARCELOS, 2009).
Além dos elementos já mencionados, o estabelecimento de um processo sistemático e
progressivo de recebimento de informações sobre as demandas e expectativas dos
consumidores, bem como a comunicação interna para transmissão dessas informações
também são fatores fundamentais para o sucesso das iniciativas de inovação. Esta
comunicação interna permite o alinhamento das informações entre os atores envolvidos e
22
reduz a assimetria de informação. Muitas empresas são estruturadas em diferentes equipes de
trabalho, com suas respectivas funções. Isso, muitas vezes, dificulta o processo de integração
e cooperação (ARRUDA, ROSSI; SAVAGET 2010).
Para que membros da organização sintam-se motivados a adotar posturas inovadoras, a
alta gestão deve possibilitar um espaço para exposição de ideias de maneira confortável. Os
gerentes devem permitir que as equipes de trabalho colaborem nos processos de tomada de
decisão em assuntos relacionados à inovação, transmitindo sensação de confiança e
valorização das ideias propostas. Arruda e Barcellos (2009) defendem que essas
características motivam mais do que recompensas monetárias Nesses termos, torna-se
imprescindível o fortalecimento de mecanismos de gestão da inovação com o propósito de
garantir a padronização de informações e conhecimentos em todas as etapas do processo de
criação e concepção dos produtos e serviços. Além disso, a gestão da inovação também deve
se preocupar em monitorar tanto as melhorias, quanto as perdas oriundas dos processos
inovadores. Nesse sentido, a gestão deve apontar as falhas do processo, buscando inclusive
mecanismo de correção. Os resultados podem ser medidos, segundo Gomes e Kruglianska,
(2009 apud SILVA, 2013), por meio de indicadores de inovação, já que esses dados podem
ser fonte primordial de informações para as organizações na busca de maior competitividade
no mercado.
2.3 Inovação na gestão pública
Segundo Tângari e Gonçalves (2012), o modelo burocrático esteve presente na
administração pública brasileira desde 1936 e, de acordo com seus princípios norteadores, a
impessoalidade, a racionalidade e a neutralidade eram as diretrizes que orientavam o
funcionamento da máquina pública. No entanto, o argumento de melhora da eficiência na qual
estava baseada não se mostrou verdadeiro. Na realidade, a administração pública teria se
apresentado lenta, cara e pouco orientada ao atendimento das demandas sociais. O Estado
aumentou e por isso precisou assumir um número crescente de atribuições, de serviços sociais
e de responsabilidades econômicas. Com isso, as barreiras causadas pela ineficiência teriam
vindo à tona exigindo do Estado a busca por novas formas de gestão.
A década de 1980 trouxe uma onda de movimentos de reforma do Estado ao longo do
mundo, que foram impulsionadas pela crise do capitalismo nos países centrais e pela ascensão
do modelo neoliberal. Emerge nesse momento, segundo Bresser Pereira e Spink (1988), um
23
novo modelo de ação governamental que trouxe novos atributos à administração pública,
sendo os principais: a descentralização política por meio da transferência de recursos e
atribuições para esferas locais; a descentralização administrativa, através da delegação de
autoridade buscando reduzir a assimetria de informação; organizações com poucos níveis
hierárquicos; o pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; o controle
contratual pautado em resultados, ao invés do controle rígido e a administração voltada para o
atendimento do cidadão ao invés de autorreferida.
O desenvolvimento dessas ações foi pautado no fortalecimento do paradigma
neoliberal e na instituição do gerencialismo que buscavam introduzir no modelo público
burocrático experiências do setor privado. Esse paradigma propunha substituir a ênfase em
procedimentos pela orientação para resultados que refletissem as demandas de serviços
públicos por parte da população. Além de viabilizar práticas de gestão capazes de flexibilizar
o Estado, trazendo inovação e agilidade às suas ações e propósitos. Nesse contexto, destacam-
se, como relevantes, questões como a qualidade dos serviços prestados, a eficiência, a
satisfação do cidadão usuário, a accountability, a democratização do acesso e da participação
do cidadão na elaboração das políticas públicas e a transparência (VILHENA, 2012). A ideia
subjacente centrar-se-ia na reestruturação da administração pública, com o objetivo de
adequar suas características aos desafios postos pela crise e pela sociedade. Foi nesse
ambiente de mudanças que as políticas de inovação foram tomando forma no Estado.
Embora o conceito de inovação na gestão pública seja bastante genérico, existem
diversas formas de entender e lidar com essa questão. Inovar não é simplesmente ter novas
ideias, mas principalmente ser capaz de adequá-las aos processos organizacionais
promovendo consequências desejáveis para o Estado e para a sociedade. Desse modo, inovar
na administração pública significa buscar novos caminhos para melhorar a produtividade e a
utilização dos recursos públicos, por meio da reformulação ou alteração de práticas
tradicionais, que não estejam aptas a produzir bons resultados nas áreas econômicas, sociais e
ambientais, entre outras, que são alvos das políticas públicas (MINAS GERAIS, 2013b).
A inovação no setor público pode-se dar tanto pela ruptura com a forma de
desenvolver política pública, melhorando a qualidade da gestão e ampliando o acesso aos
bens e direitos quanto pela ruptura com as práticas políticas existentes, como o
assistencialismo e o clientelismo ou ainda pela ampliação e aperfeiçoamento da relação com o
cidadão (JACOBI; PINHO, 2006).
24
Nesse sentido, as políticas de inovação do Estado podem estar associadas à introdução
de mecanismos democratizantes e com a extensão dos espaços de participação social.
Segundo Farah (2005), inovar na gestão pública implica na descentralização e incentivo à
participação como forma de democratizar as decisões e o acesso a serviços públicos. Para ela,
a inovação na área pública engloba produtos e processos com um sentido diferente do usado
na iniciativa privada. Nessa perspectiva, os produtos da ação governamental são as políticas
públicas e os programas com foco nas demandas do cidadão enquanto os processos dizem
respeito ao modo como essas ações serão formuladas e implementadas pela administração
pública.
O cidadão demanda serviços públicos de boa qualidade, portanto os problemas sociais
devem ser tomados como fonte para os gestores públicos encontrarem ideias inovadoras que
causem impacto na qualidade de vida e no bem estar social.
Nos últimos anos, vários estados brasileiros tais como Minas Gerais, São Paulo, Ceará,
Bahia e até mesmo o Governo Federal, têm buscado modernizar a sua gestão a fim de torná-la
mais dinâmica e inovadora. A lógica que orienta a reformulação da máquina pública baseia-se
no fato que, no atual contexto, o cidadão tem maior acesso às informações e com isso passa
ter maior consciência de seus direitos. Logo, o governo e as demais instituições públicas são
pressionados a oferecer bens e serviços que atendam às expectativas e anseios sociais e que
efetivamente melhorem a qualidade de vida da população. Assim, visto que a sociedade passa
a reivindicar por efetividade na execução das políticas públicas bem como fiscalizar com
maior intensidade, não há outra saída para o estado senão adotar medidas mais claras para a
utilização dos recursos públicos. Além disso, deve se preocupar em desenvolver mecanismos
que possibilitem maior participação social na elaboração das políticas públicas (MEDEIROS;
ROSA; NOGUEIRA 2008 apud NOGUEIRA; NOGUEIRA 2013).
Segundo Soares (2009), o modelo gerencial adotado no setor público brasileiro
permitiu o desenvolvimento de um ambiente propício à inovação. Entretanto, a realidade da
administração pública ainda apresenta diversos obstáculos para a concepção e implantação de
práticas inovadoras. Para Valério (2011), o principal obstáculo encontrado pela administração
pública para o desenvolvimento de políticas de inovação são os aspectos culturais e a herança
de experiências patrimonialistas e burocráticas. Segundo a autora, essas características
dificultam a estruturação de políticas institucionais voltadas ao estabelecimento de ambientes
propícios às ideias criativas.
25
Para que as políticas de inovação sejam bem sucedidas precisam, inicialmente, ser
bem compreendidas, pelos atores envolvidos, e aceitas como elemento fundamental na
execução da estratégia governamental. Nesses termos, a criação de informação, sua
transmissão e recepção são fundamentais para difundir e gerar os resultados esperados pela
inovação.
Segundo Alberti e Bertucci (2006 apud FERRAREZI, AMORIM e TOMACHESKI,
2010) a sustentabilidade das ações de inovação no Estado somente gera os efeitos esperados
quando é institucionalizada. O processo de institucionalização pressupõe inicialmente a
identificação de um problema que dificulte ou impossibilite a execução das atividades
organizacionais. Posteriormente os membros da organização devem se concentrar na
elaboração de um planejamento estratégico que vise solucioná-lo. Este planejamento consiste
em ações que promovam alguma mudança na estrutura vigente por meio de um plano de ação
definido e implementado pela equipe. Este último deve ser controlado e monitorado a fim de
garantir melhores resultados.
Além disso, este processo pressupõe a documentação de todos os passos para a
instituição da inovação, bem como dos resultados alcançados por meio desta, com a finalidade
de garantir que outros indivíduos tenham conhecimento e possam disseminar essas práticas. A
partir disso, possibilita-se uma maior coordenação e integração entre a prática vivenciada pela
organização e a cultura organizacional, o que facilita a instucionalização das políticas de
inovação organizacional.
Ainda nessa análise, Osborne e Brown (2005 apud FERRAREZI, AMORIM e
TOMACHESKI, 2010) acreditam que promover um ambiente receptivo à inovação, bem
como dar continuidade aos processos iniciados são fatores críticos e que dificultam a
continuidade das iniciativas de inovação.
Diante disso, vale destacar alguns dos principais obstáculos identificados para a
implementação das políticas de inovação na administração pública. Estes também se
relacionam com os elementos mencionados anteriormente pelo Estudo da Fundação Dom
Cabral, ambos evidenciam a importância do fortalecimento da estrutura interna das
organizações como suporte às políticas de inovação. De acordo com Mulgan e Albury (2003)
apud Silva (2013) deve-se destacar alguns dos principais obstáculos às políticas de inovação
no Estado. A figura 1 evidência as principais barreiras apontadas pelos autores.
26
Figura 1 – Barreiras à inovação governamental
Fonte: (SILVA, 2013, p. 53).
As barreiras apresentadas comprovam que as dificuldades relativas ao
desenvolvimento da inovação no setor público estão diretamente relacionadas ao seu
funcionamento interno das organizações. Com isso, percebe-se que, na administração pública,
a cultura organizacional, também é um ponto de extrema importância a ser trabalhado pela
gestão de inovação, na medida em que existe uma grande dificuldade em abandonar velhas
rotinas e pensar diferente.
Por último, vale ressaltar que segundo Valério (2011), existem ainda alguns
elementos que seriam favoráveis ao desenvolvimento de políticas de inovação no setor
público, que podem ser subdivididos em cinco dimensões diferentes: (I) estratégia, (II)
cultura, (III) estrutura, (IV) processos e (V) indicadores. Em relação à dimensão estratégica
pode-se destacar a utilização de uma abordagem sistêmica na organização, por meio de
integração entre os indivíduos, as atividades e os problemas. Nesse sentido, cabe o
desenvolvimento de uma análise sistêmica acerca de como os problemas encontrados durante
o processo de concepção e implementação das políticas são capazes de interagir e influenciar
em outros aspectos do funcionamento organizacional. Além disso, deve haver uma interação e
coordenação interorganizacional, a fim de efetivar o planejamento e implantação da inovação.
A adoção de mecanismos de fomento à captura e disponibilização de recursos para projetos de
inovação governamental também é importante nesse processo.
27
No que diz respeito à dimensão cultural, pode-se adotar o incentivo por
meio de ampliação de recompensas financeiras ou de reconhecimento para equipes e
indivíduos que tenham alguma iniciativa inovadora. Nessa perspectiva, faz-se importante a
criação de um ambiente exclusivo para recebimento e teste de ideias inovadoras advindas do
ambiente interno e externo. Todavia, essas ações têm maior êxito quando ocorre o
envolvimento da alta gestão e o seu comprometimento com a forma de manutenção da
inovação e criação de uma cultura pró-inovação.
A dimensão estrutural tem sua importância, na medida em que garante a
disponibilidade de todas as habilidades necessárias ao efetivo desenvolvimento da inovação
(competências organizacionais e individuais), além de realizar o exercício da inteligência
competitiva e garantir recursos para o desenvolvimento da inovação. Também é papel dessa
dimensão, promover o envolvimento dos setores privados/ voluntários, bem como o
comprometimento dos cidadãos e a administração das expectativas de todas as partes afetadas
pela inovação.
Os processos devem ser capazes de promover o fortalecimento da
capacidade de gestão através da utilização de novas tecnologias, do aprimoramento das
ferramentas disponíveis e da criação de instrumentos específicos para a condução da
estratégia de inovação. Já os indicadores são de extrema importância para a avaliação dos
resultados, para a promoção da aprendizagem organizacional e para a correção dos erros
detectados. A utilização de indicadores possibilita o aprimoramento da estratégia de inovação,
bem como o alcance de melhores resultados para a sociedade.
O estudo realizado neste primeiro capítulo teve como objetivo principal
evidenciar a importância das práticas inovadoras para o ambiente organizacional. O primeiro
passo nesse sentido foi o esclarecimento acerca do papel das inovações nos processos
produtivos, como impulsionadora do desenvolvimento econômico e do aumento de
competitividade. Posteriormente, esta análise foi ampliada a fim de compreender a relação
existente entre as inovações organizacionais e a melhora da eficiência na gestão pública,
principalmente no que tange os processos de democratização do acesso e da participação
social na elaboração das políticas públicas, melhora na efetividade das ações governamentais
e maior qualidade na prestação dos serviços à população. O foco do presente capítulo é
possibilitar um maior esclarecimento sobre a importância do desenvolvimento e incentivo de
políticas de inovação no setor público. Nesse sentido, o primeiro capítulo ainda evidenciou
28
algumas práticas e posturas que podem ser adotadas pelas organizações para a implementação
da inovação, bem como apresentou as principais barreiras enfrentadas durante esse processo.
Um dos elementos fundamentais para o sucesso de uma política de inovação
organizacional consiste no estabelecimento de diretrizes a serem seguidas e, que devem
nortear os projetos e ações inovadores desenvolvidos pela organização. Nessa perspectiva o
Estado de Minas Gerais definiu três diretrizes principais para orientar a elaboração e
implementação de seus projetos de inovação organizacional, que serão discutidas no próximo
capítulo.
29
3 DIRETRIZES PARA POLÍTICAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
O Estado de Minas Gerais a fim de alcançar os benefícios proporcionados pela
introdução de práticas inovadoras na gestão definiu como parte de seu planejamento
estratégico o desenvolvimento de projetos de inovação organizacional através da instituição
da Política de Inovação na Gestão Pública7 (PIGP). Não obstante, para a concretização dos
objetivos pretendidos pelas políticas de inovação organizacionais, sobretudo no setor público
faz-se necessária a definição de algumas diretrizes a serem seguidas. Estas devem nortear as
ações dos gestores para o alcance da estratégia de inovação definida pela organização.
O presente capítulo pretende evidenciar a importância do estabelecimento de
diretrizes para a implementação de políticas de inovação organizacional no Estado. De acordo
com a Política de Inovação na Gestão Pública definida pelo Estado de Minas Gerais
(Resolução nº53 de julho de 2012) as diretrizes responsáveis por nortear os projetos de
inovação na gestão pública local, que serão estudados neste capítulo, são: valor público,
inovação aberta e aprendizagem organizacional.
A discussão realizada neste capítulo será fundamental para a compreensão da análise
de resultados do capítulo 5, que busca identificar em que medida estas diretrizes foram
contempladas pelos projetos estudados.
O capítulo encontra-se dividido em três seções, a primeira trata sobre o conceito de
valor público e seu papel na construção das políticas de inovação, destacando sua importância
para o cidadão. A segunda parte explica o desenvolvimento da inovação aberta, bem como
evidencia sua relevância no que diz respeito à garantia da participação social na formulação
das políticas de inovação. Por último, a terceira sessão aborda o conceito de aprendizagem
organizacional, com enfoque no papel da cultura organizacional enquanto incentivo ou
desestímulo à inovação.
3.1 Valor Público
De acordo com a Política de Inovação do Estado de Minas Gerais, os projetos de
inovação do Estado devem priorizar as iniciativas que gerem impacto positivo na redução dos
custos, sendo capazes de gerar receita para o Estado, além de fomentar, promover e coordenar
ações de simplificação e desburocratização de processos intergovernamentais, entre o Estado
7 Conforme explicação nota de rodapé p.1, esta política será discutida com maiores detalhes no próximo capítulo.
30
e a sociedade. Por último deve (...) “alcançar resultados que efetivamente atendam às
demandas sociais, dotados de legitimidade, eficiência e que, dessa forma, proporcionem a
alteração em aspectos sociais por meio do valor público percebido pelo cidadão” (MINAS
GERAIS, 2013b, p. 270).
Segundo Moore (2007), um número significativo de cidadãos têm perdido a fé em seus
governantes. Muitos deles não conseguem mais acreditar que o governo seja capaz de
defendê-los de ataques como as guerras, o terrorismo, a violência étnica ou os crimes que
surgem em cada país. Além disso, se apavoram com a crescente corrupção que acaba
prejudicando a capacidade do Estado de assegurar direitos constitucionais básicos, tais como
o direito à propriedade, à governança democrática e os direitos humanos. Duvidam da
competência do setor público em garantir emprego, aumentar o bem-estar social e prover,
níveis mínimos de saúde e educação. Diante disso, os indivíduos têm questionado até mesmo
a competência da administração pública em fornecer bens e serviços de qualidade. Em
contrapartida, a população parece aumentar seu nível de confiança no setor privado, já que
não pode contar com os serviços públicos de qualidade e que atendam às suas demandas.
Buscam por meio das organizações privadas satisfazer suas necessidades.
Analisando alguns dos desdobramentos provocados pela onda de reformas
administrativas desencadeadas na década de 80, cabe destacar o surgimento do conceito de
valor público. Dentro dessa análise é importante estabelecer uma relação entre a criação de
valor público no setor privado e sua utilização no setor público. À medida que os métodos
gerenciais ganharam destaque criou-se o conceito de valor para empresas privadas, que foi
aos poucos sendo apropriado pela gestão pública.
No entanto, nem sempre transferir as experiências vivenciadas da esfera privada para a
pública é a melhor opção. Isso se deve ao fato de que o Estado tem suas especificidades, além
do que visam alcançar objetivos distintos e atender públicos alvos com expectativas
diferentes.
No que diz respeito à gestão de empresas, os gerentes de negócio buscam criar valor
para o cliente, para isso desenvolvem produtos/serviços que possam ser vendidos aos clientes
por preços que sejam capazes de gerar lucros para as empresas. Em contrapartida, nas
organizações públicas, a criação de valor público, é desempenhado pelos gestores públicos
através das políticas públicas.
31
Moore (2002) cita como exemplo a criação de valor público pelos gestores por meio
de decisões que beneficiem os cidadãos e aumentem seu nível de bem-estar, tais como:
defender o país de inimigos estrangeiros, manter as ruas limpas e seguras, educar as crianças,
proteger os cidadãos contra desastres naturais ou humanos. É a partir de decisões como essas
que a administração pública cria valor para a sociedade.
Segundo Martins e Marini (2008), existem algumas especificidades das organizações
públicas que as distanciam da iniciativa privada e que devem ser levadas em consideração no
processo de formulação das políticas públicas. Enquanto as organizações de mercado são
comandadas pela liberdade advinda da vontade privada, as instituições públicas devem se
submeter ao cumprimento de alguns princípios norteadores (supremacia do interesse público,
continuidade da prestação do serviço público e legalidade). Isso porque o funcionamento do
Estado depende dos recursos públicos, adquiridos a partir das contribuições compulsórias dos
cidadãos e devem ser empregados a fim de garantir a prestação de um serviço público
eficiente e da promoção do bem estar comum. Sendo assim, não cabe à administração pública
fazer distinção entre as pessoa. Tratamentos diferenciados devem estar restritos aos casos
previstos em lei. Para garantir o cumprimento dessas questões faz-se fundamental o controle
social, essencial na gestão pública democrática, o que inclui garantia de transparência das
ações públicas e a institucionalização de canais de participação social.
Por isso, o conceito de valor público admite mais de uma definição. De acordo com
Barry Bozeman (2007):
(...)os valores públicos de uma sociedade são consensos normativos sobre: (a)
direitos, benefícios e prerrogativas às quais os cidadãos fazem ou não jus; (b) as
obrigações dos cidadãos para com a sociedade, para com o Estado e entre Estado e
sociedade e (c) os princípios sob os quais devem ser baseadas a administração e as
políticas públicas(...) (BOZEMAN apud RIBEIRO et al. 2013, p. 9)
Ainda nesse sentido, o autor afirma que o valor público é o elemento mais importante
a ser tratado nas políticas públicas, e que apesar de sua relevância é extremamente difícil de
ser gerenciado (RIBEIRO et al. 2013).
De maneira semelhante Moore (2007), afirma que a avaliação e a identificação dos
valores públicos é uma tarefa bastante difícil. Com o fim de facilitar essa análise o autor lista
alguns valores que são importantes como: transparência, accountability, produtividade,
efetividade, bem comum e interesse público.
32
Diante disso, Moore (2002) destaca que além de gerar, a partir das políticas públicas,
resultados que criem valores, os gestores públicos também devem ser capazes de mostrar que
os efeitos gerados por estes resultados, valem o “preço” que a sociedade paga por eles. Este
preço também pode ser calculado através do consumo privado, na medida em que esse deixa
de ser realizado em razão dos recursos gastos pelo cidadão no pagamento de impostos. O
valor proporcionado pelos resultados das ações governamentais ainda devem ser superiores à
restrição de liberdade individual definida pelo governo. Nesse sentido, percebe-se que, muitas
vezes, as instituições públicas que desempenham papel regulador de definir os deveres e
delimitar os direitos, não são bem vistas pela sociedade. Logo, somente quando os benefícios
gerados pelas ações públicas são maiores que os prejuízos advindos da diminuição do
consumo privado e da restrição da liberdade individual é que os gestores podem afirmar que o
valor público foi criado, certificando, assim, benefícios aos cidadãos na prestação de serviços.
Nesses termos, a criação de valor público diz respeito à capacidade da administração
pública em oferecer respostas efetivas às necessidades ou demandas da sociedade a partir da
percepção de legitimidade das ações, além disso deve ter um caráter de coletividade e gerar
resultados que promovam mudanças sob aspectos sociais desejáveis.
3.2 Inovação Aberta
Conforme definição da Política de Inovação do Estado o processo de
inovação aberta se dá, na medida em que a administração pública procura incentivar o
trabalho colaborativo na organização, com o objetivo de integrar os atores internos e externos,
por meio da criatividade, proatividade e sustentabilidade. Além disso, deve estimular a
participação da sociedade, tanto na utilização de suas ideias como objeto de projetos
inovadores, quanto na avaliação dos resultados (TÂNGARI e GOLÇALVES,2012).
Na administração pública atual, o envolvimento dos cidadãos no processo
de desenvolvimento das políticas públicas é limitado; praticamente é exercida apenas nas
fases de avaliação final de algum serviço específico. Não é comum que o governo se
preocupe, ou tome providências a fim de proporcionar ao cidadão uma experiência de diálogo
bilateral com as administrações públicas. “Na maioria dos casos, há uma total ausência de
métodos organizados e legalmente suportados para a participação direta dos cidadãos no
processo de inovação e tomada de decisão” (ASKOUNIS, et al. 2012 apud FREITAS E
DACORSO 2014, p. 6).
33
Chesbrough (2003 apud SILVA 2013, p. 17) foi o responsável por
desenvolver o conceito de Inovação Aberta com o propósito de evidenciar uma nova forma de
relacionamento entre as organizações e o mundo externo. Nesse caso, as organizações podem
captar ideias externas para melhorar seu desempenho e com isso alavancar seu
desenvolvimento, além de fazer o compartilhamento das próprias inovações. Para ele o
conhecimento essencial ao processo de inovação não se encontra em um único lugar, ele está
disseminado dentro e fora das organizações e para que a ação governamental tenha o máximo
de efetividades ambas devem se somar. “(...) Inovar é mais do que apenas investir em
pesquisa científica. Também é pensar em novos modelos de negócio, manter cooperação com
os clientes e consumidores e atrair a participação de fontes externas de conhecimento”.
O sucesso da inovação aberta no setor privado acabou despertando
curiosidade sobre a aplicabilidade desta nas organizações públicas. Foi nesse contexto que
surgiu a Open Government Partnership (OGP), uma iniciativa internacional, que surgiu com o
propósito de estabelecer compromissos com os governos de diversos países para promover
valores como transparência, aumento da participação cívica, combate à corrupção e
aproveitamento de novas tecnologias para tornar a gestão pública mais aberta, eficaz e
responsável (FREITAS; DACORSO, 2014).
A concretização das iniciativas de inovação aberta na área pública
evidenciou-se a partir de 2009 quando Estados Unidos, Reino Unido, Canadá e Nova Zelândia
passaram a tornar públicas as informações do Estado. No Brasil, foi realizada uma parceria
entre a Open Government Partnership (OGP) e o governo federal com o intuito de publicizar
as ações públicas. Segundo Torres (2007 apud FREITAS; DACORSO, 2014, p. 7), a
bibliografia especializada define três tipos de relações que podem existir entre o governo e
terceiros: “G2G (relações intragovernos e intergovernos), G2B (relações estabelecidas entre a
administração pública e seus fornecedores) e G2C (relações entre o governo e os cidadãos)”.
Os tipos de relação entre o estado e outros atores, bem como as possibilidades de ação
realizadas em cada um dos casos estão evidenciados no quadro 1 abaixo:
34
Quadro 1 – Tipos de relações externas do Governo
Fonte: Adaptado de Torres (2007, apud FREITAS; DACORSO, 2014, p. 7).
As organizações que desenvolvem mecanismo de aproximação dos agentes externos
ao seu modelo de negócio mostram-se mais efetivas na geração de valor e receita do que as
organizações que inovam apenas em produtos/serviços, sem promover a participação externa.
(ARRUDA; BARCELLOS, 2009)
Segundo Hilgers e Piller, (2011, apud FREITAS; DARCOSO, 2014) a abertura do
processo de inovação aberta no setor público desenvolve-se em três fases. Na etapa inicial, a
inovação aberta implica transparência. Nesse momento, o setor público deve-se atentar para a
publicação de todos os seus atos de políticas e práticas administrativas, que sejam de
conhecimento relevante para a sociedade. Além disso, tem-se a exigência constante da
eficiência e eficácia dos processos, transparência e rastreabilidade. Nessa fase começa-se a
introduzir a ideia de participação dos clientes/cidadãos na administração pública.
Durante a segunda etapa, a transparência transforma-se em participação. Neste
momento, o envolvimento dos cidadãos passa a ser imprescindível para institucionalizar
relações diretas, flexíveis e transparentes entre Estado e sociedade, através da garantia dos
direitos (JACOBI; PINHO, 2006). Diante disso, esta fase estabelece um novo conceito de
democracia, que parte da aproximação entre cidadãos e Estado e que aumenta a aceitação das
35
ações governamentais. Assim sendo, o governo pode buscar apoio de ações nas habilidades e
conhecimentos dos cidadãos.
Por último, na terceira etapa, a participação promove criação de valor de forma
colaborativa e interativa com o ambiente externo. Os autores ainda pontuam que a base desse
mecanismo é o argumento de que a inovação aberta é capaz de tornar mais eficaz os processos
da administração pública. Os autores ainda propõem que, para além das reformas
administrativas tecnocráticas, é importante reforçar os instrumentos de cooperação intra-
administrativa. Isso acontece, por meio da adoção de um sistema no qual as organizações
estabeleçam comunicação direta com outros órgãos públicos, empresas, redes e cidadãos.
Nessa perspectiva, para garantir que suas ações gerem valor público, o Estado deve
atuar em parceria com o maior número de atores possível. Diante disso, o papel da
administração pública se estende para a construção da inteligência com os cidadãos, as
empresas, outros órgãos e até mesmo outros países, por meio de compartilhamento de
experiências e novas ideias, fundamentais no processo de adaptação às mudanças do ambiente
(ANGELIS, 2013).
3.3 Aprendizagem Organizacional
Em relação ao mecanismo de inovação implementados a partir da Política de Inovação
na Gestão Pública do Estado, a aprendizagem organizacional deve possibilitar o
desenvolvimento e a mudança dos sistemas de valores e de conhecimentos de inovação.
Também é papel desta, promover a melhoria das capacidades de ação e de resolução de
problemas dos servidores públicos. Além disso, estabelece mecanismos de articulação entre as
organizações públicas e privadas, nacionais e estrangeiras, para promover o intercâmbio de
informações sobre inovação na gestão pública. Por último, incentiva a disseminação de
experiências entre os entes federados (TÂNGARI; GOLÇALVES,2012).
Nas últimas duas décadas tem aumentado o número de estudos sobre o tema de
aprendizagem no contexto das organizações, baseado na percepção de que a aprendizagem e
inovação juntas têm muito a contribuir para a sobrevivência em contextos competitivos e
dinâmicos.
Diante disso, faz-se necessário que as organizações, tanto públicas quanto privadas,
ampliem sua habilidade de adaptação às mudanças. Nessa perspectiva, transformar-se em uma
36
organização de aprendizagem, com foco em inovação, apresenta-se como uma alternativa para
os obstáculos impostos pelo ambiente e para o ganho de produtividade. Entretanto, esse
processo somente é possível com o envolvimento e comprometimento das pessoas que
compõem o ambiente organizacional (FISCHER, 2002).
A partir do fortalecimento dos mecanismos de aprendizagem é que as organizações
tornam-se aptas a desenvolver as competências necessárias para a realização de suas
estratégias. No setor público, mudanças econômicas e financeiras, nas relações com a
sociedade e as empresas, no meio-ambiente e nas políticas públicas promovem uma nova
configuração nos cenários políticos, econômico e ambiental. Com isso, surgem novas
demandas e os governos precisam redefinir seu posicionamento. Essas mudanças exigem do
poder público, um novo comportamento em relação aos serviços prestados à população. Esse
processo pode acontecer através dos gestores, responsáveis por conduzir os processos; ou por
meio das atividades desempenhadas pelos servidores públicos, os quais devem buscar adquirir
novos conhecimentos e habilidades para concretizar os processos de mudança necessários
(AQUINO; LEITE, 2010).
O conceito de aprendizagem organizacional (AO) ganhou maior destaque a partir dos
anos de 1980, e foi aos poucos sendo incorporada aos princípios e práticas administrativas
(GARRATT, 1999 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005). Por essa razão, leva em
consideração o estudo de diversos fatores como estratégia da organização, cultura, estrutura,
capacidade de absorção, resolução de problemas, competências, participação dos
funcionários, etc.
As teorias de aprendizagem organizacional encontram-se hoje atreladas à
administração, principalmente no que tange a compreensão do que pode facilitar ou dificultar
os processos de mudança (do tipo novas estratégias, novos métodos e práticas de trabalho,
etc). Sob a perspectiva da teoria sobre mudança organizacional, o conceito de aprendizagem
ganha destaque por seu caráter dinâmico e integrador. Logo, os processos de aprendizagem
não só valorizam a tendência à mudança contínua nas organizações, por meio da inovação,
como também realizam análises sob diferentes dimensões: individual, coletiva e
organizacional.
A aprendizagem organizacional é entendida como a busca pela manutenção da
competitividade, da produtividade e da inovação em condições tecnológicas e de mercado
incertas. Na literatura, normalmente é definida como os mecanismos pelos quais as
37
organizações criam e organizam conhecimentos e rotinas em sua cultura, bem como adaptam
e desenvolvem eficácia em suas ações por meio do desenvolvimento e aproveitamento das
inúmeras competências de seus recursos humanos (SOUZA, 2004).
A aprendizagem organizacional pode ser definida como:
[...]um processo de identificação e correção de erros e apresenta-se nas formas de
laços ou circuitos simples ou duplos. Na aprendizagem de circuito simples, o
indivíduo busca o aprimoramento e a melhoria contínua de suas tarefas por meio da prática e repetição rotineira, preservando seus pressupostos e valores de base. Na
aprendizagem de circuito duplo, há questionamentos e alteração dos valores
fundamentais da organização, pois há exploração e acesso a novas informações. A
ação corretiva dá-se por intermédio de mudança e inovação nas práticas, valores e
pressupostos do sistema, considerando interações com o ambiente. Seu impacto é
muito maior e pode ocasionar mudanças profundas na cultura da organização
(AQUINO, LEITE, 2010, p. 3).
De acordo com a análise de Ruas, Antonello e Boff (2005) foram definidos seis focos
ou ênfases para abordar a aprendizagem organizacional: aprendizagem individual,
aprendizagem coletiva, cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e inovação, os
quais se encontram envolvidos por uma noção mais ampla na noção de mudança. A figura 2
demonstra os seis focos da aprendizagem organizacional, que serão explicadas a seguir.
Figura 2: Focos da aprendizagem organizacional
Fonte: (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p.17).
A investigação da aprendizagem organizacional tem ganhado destaque no
entendimento dos processos de mudanças e de como atuar de maneira eficiente diante desse
38
contexto. Logo, tendo como foco de discussão a introdução de mudanças, cabe aqui
apresentar os seis focos de análise mencionados acima.
3.3.1 Aprendizagem individual e coletiva
A dimensão individual é foco de estudo de vários modelos, que foram desenvolvidos
ao longo do tempo com o propósito de buscar uma melhor explicação para o processo de
aprendizagem. Dentre esses, pode-se citar o de aprendizado experiencial, o qual foi
fundamentado em trabalhos como o de Dewey, Lewin e Piaget. De acordo com esses autores,
o processo de aprendizado envolve inúmeros comportamentos e sentimentos como tensão e
conflito, observação e reflexão, bem como faz parte desse processo uma permanente revisão
dos conceitos vigentes. Ainda nesse sentido sugere-se a existência de um ciclo de
aprendizagem vivencial, no qual ele compreende a aprendizagem como um ciclo quadrifásico
composto por experiência, reflexão, pensamento e ação (RUAS; ANTONELLO; BOFF,
2005).
Nessa perspectiva, o sistema de AO torna-se completamente dependente da
aprendizagem individual a qual está diretamente atrelada ao conhecimento compartilhado por
todos os membros da organização (SHRIVASTAVA, 1983 apud RUAS; ANTONELLO;
BOFF, 2005). Logo, a aprendizagem organizacional acontece sempre que os indivíduos
vivenciam uma situação problemática e a investigam com o propósito de identificar as lacunas
entre o esperado e o que efetivamente foi realizado. A partir disso, buscam soluções para os
problemas por meio de um processo de pensamento e ações que os fazem alterar seu
comportamento inicial e redefinir a estrutura de suas atividades de forma a alcançar os
resultados previamente esperados. “Sob essa análise a aprendizagem organizacional é, de
certo modo, a socialização da aprendizagem individual dentro da organização” (RUAS;
ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 20).
Já a dimensão coletiva da aprendizagem é tratada como um mecanismo pelo qual as
organizações compreendem e coordenam suas experiências (GLYNN et al. 1992 apud RUAS;
ANTONELLO; BOFF, 2005). Como afirmou Argyris, (1977 apud RUAS; ANTONELLO;
BOFF, 2005, p.19), “os indivíduos aprendem como parte de suas atividades diárias,
especialmente quando entram em interação com os outros e com o meio exterior”. Nesse
sentido, a aprendizagem acontece quando os indivíduos da organização cooperam para atingir
39
objetivos comuns. O sistema, em sua globalidade, aprende ao obter feedback do ambiente e
antecipa mudanças posteriores.
De acordo com Walsh e Ungson (1991) citados por Ruas, Antonello e Boff (2005)
enxergar a instituição através do olhar da AO diz respeito à construção de conhecimento sob a
perspectiva de duas análises principais: a primeira envolve o aprendizado adquirido por meio
de experiências acumuladas, através de um processo de adaptação contínuo de novas ideias ou
propostas – “memória coletiva organizacional”, ou ainda por meio do aprendizado com os
projetos postos em prática na rotina da organização.
Por último, esses autores partem do pressuposto da existência de dois conjuntos de
processos de aprendizagem, os realizados em grupos e os individuais. Entre os processos
coletivos, vale destacar o mecanismo de troca de informações e de ideias por meio do diálogo
entre os colaboradores de um mesmo setor, o que estimula a experiência de novas práticas. No
que diz respeito aos processos individuais que contribuem para o ganho coletivo, é importante
considerar um período de reflexão para que os indivíduos possam lidar com suas experiências
e conflitos internos (RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005).
3.3.2 Sistemas/Processos
Outro ponto analisado sobre o processo de aprendizagem nas organizações diz respeito
aos sistemas de aprendizagem por elas desenvolvidos. Diante disso, torna-se importante o
entendimento sobre o processamento de informação realizado pelos membros da organização,
o qual define a forma como estes adquirirem, interpretam e distribuem conhecimentos e
informações dentro da instituição.
Leithwood (1995) afirmam que, na aprendizagem organizacional, tal como ocorre
com o desenvolvimento organizacional, é aplicado um conjunto de processos que
facilitam a resolução sistemática de problemas que uma organização vai
encontrando, ao mesmo tempo em que se vai aprendendo a antecipar futuras ações
que incrementam o desenvolvimento da organização ( RUAS,ANTONELLO e
BOFF 2005, p. 20).
Para Ruas, Antonello e Boff (2005), existem dois elementos importantes dentro da
perspectiva dos sistemas/processos: a primeira que enxerga as organizações como sistemas
fechados e a segunda como sistemas abertos. No primeiro caso o processo de aprendizagem
organizacional fica restrito ao ambiente interno das organizações, enquanto no segundo, são
levados em consideração fatores interorganizacionais, externos à organizacional, como sendo
40
importantes no processo de aprendizagem. Logo, o conhecimento organizacional é construído
a partir da soma de experiências internas e externas à organização.
Numa organização de aprendizagem, a fase complexa incorpora três aspectos de
aprendizagem: adaptação a seu ambiente, aprendizagem oriunda de seus funcionários e
contribuições à aprendizagem da comunidade ou contexto mais amplo dos quais fazem parte.
Porém, há falta de ênfase em flexibilidade, inovação e criatividade dentro da visão de
sistemas,e tais fatores, segundo alguns autores, vêm ficando cada vez mais importantes para
uma organização obter sucesso (RUAS, ANTONELLO e BOFF, 2005).
3.3.3 Cultura
A cultura pode ser percebida como um instrumento de construção de significados e
valores fundamentais para o ambiente organizacional. Nesse ponto, tem a capacidade de guiar
e definir valores, comportamentos e atitudes dos funcionários, os quais guiam seu
posicionamento diante das ações desenvolvidas pela instituição. A cultura organizacional
pressupõe a construção de coerência, ordem e significado nas atividades desempenhadas, diz
respeito ao estabelecimento de uma estrutura que facilite a compreensão do que ainda é
desconhecido (WEICK, 1985; CHATMAN 1996 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005).
O processo de AO é socialmente construído na medida em que um indivíduo interage com o ambiente do qual participa na criação da realidade, sendo
compreendido como agente ativo e construtor da realidade na qual está inserido, da
mesma forma que a realidade organizacional também é socialmente construída. O
papel dos indivíduos como aprendizes é a construção de significado, adquirindo e
influenciando os processos de aprendizagem e o desenvolvimento do conhecimento
em sua trajetória de participação (WEICK, 1985 apud RUAS; ANTONELLO;
BOFF, 2005, p. 21).
Nesse sentido, é extremamente importante destacar que o conhecimento não está e não
pode ser restrito à alta gerência. É fundamental que todos os funcionários detenham o
conhecimento necessário para atuar de maneira eficiente no contexto organizacional. Todavia,
ainda que todos os membros da empresa detenham conhecimento, é preciso mais do que isso
para garantir sucesso e competitividade. Para isso, as organizações precisam estimular o
trabalho em equipe, a cooperação, bem como deve incentivar a aquisição de novas
competências e conhecimentos que contribuam para o ganho de resultados e o fortalecimento
das ações institucionais. “Uma abordagem de equipe habilita a aprendizagem e a motivação, e
isso gera a principal fonte de qualidade, inovação, serviço, etc” (RUAS; ANTONELLO;
BOFF, 2005, p. 30).
41
3.3.4 Gestão do conhecimento
A aprendizagem organizacional deve andar junto com a gestão do conhecimento pois
ambos se complementam, entretanto, a compreensão da ligação existente entre ambos ainda é
pouco clara. Esse problema foi identificado principalmente por Nonaka e Takeuchi (1997
apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005) que entendem que as teorias que tratam sobre a
aprendizagem organizacional ainda não compreenderam que o desenvolvimento do
conhecimento constitui aprendizagem. Além disso, estas proposições têm como foco a
aprendizagem individual, deixando de desenvolver um estudo da aprendizagem em nível
organizacional.
Uma organização que aprende é uma organização habilidosa em criar, adquirir e
transferir conhecimento, e em modificar seu comportamento de maneira a refletir o
novo conhecimento e os novos insights (...). Se não acompanhada em mudanças no modo como o trabalho é feito, existe apenas o potencial para a melhoria. Essas
empresas administram o processo de aprendizagem ativamente para assegurar que
ocorra através de planejamento em vez de casualidade (GARVIN, 1993 apud
RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005, p. 25).
A aprendizagem organizacional também pode ser percebida como a evolução no
estado do conhecimento, desde sua criação ou aquisição, disseminação, refinamento até sua
implementação. “Aprendizagem é o processo de unir, expandir e desenvolver dados,
informações, conhecimentos e saberes” (BIERLY, 2000 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF,
2005).
O conhecimento organizacional se encontra nos indivíduos a partir de suas
experiências, habilidades e competências, e também na organização, na forma de documentos,
registros, regras, regulamentos e padrões, etc (RUAS; ANTONELLO; BOFF 2005). Com
isso, parte do conhecimento que constitui a organização e os indivíduos é complementar e
parte incompatível, pois se define a partir das crenças e valores de cada um.
Desse modo, para se efetivar a AO é necessário um nível mínimo de compreensão das
novas práticas implementada. Nesse sentido, depende da capacidade dos indivíduos em
adaptar-se a cenários diferentes e adotar novos padrões de comportamento. “A aprendizagem
surge, a partir da tensão existente entre o novo e o velho conhecimento, e também da
transformação do conhecimento presente na memória de um indivíduo” (RUAS;
ANTONELLO; BOFF, 2005).
42
3.3.5 Melhoria contínua
Uma organização que desenvolve ações com foco na aprendizagem deve buscar
mecanismos que facilitem a aprendizagem individual a fim de promover uma reforma no
contexto vigente. Nesses termos, a adoção de métodos como o gerenciamento da qualidade
total (GQT) ganha destaque nas organizações voltadas à aprendizagem (WANG; AHMED,
2002 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005).
O gerenciamento da qualidade busca a melhoria constante dos processos
desempenhados pela organização. Trata-se de uma filosofia e um conjunto de técnicas que
visam aprimorar a capacidade de autoconhecimento e satisfação do cliente. Esse processo
deve contar com o envolvimento de todos os funcionários, bem como deve concentrar-se em
melhorias de custos, qualidade e atendimento às demandas do mercado (EVANS; LIDSAY,
1999 apud RUAS; ANTONELLO; BOFF, 2005).
De acordo com Agnew, Ford e Hayes (1994) citado por Ruas, Antonello e Boff
(2005), o GQT e a aprendizagem organizacional são mutuamente dependentes. Diante disso,
afirma que a AO é um resultado conquistado a partir da GQT, existindo, assim, relação direta
entre a melhoria do processo e a AO. “A melhoria contínua é apontada para obter inovação
incremental8, e, assim uma organização voltada para a aprendizagem deveria dedicar-se à
inovação incremental por mecanismos de aprendizagem efetivos”. O sucesso desse processo
está atrelado às habilidades dos indivíduos que compõem a instituição de aprender, absorver e
aplicar mudanças conceituais e integrá-las à organização.
3.3.6 Inovação
Diante de todos os aspectos aqui trabalhados, fica evidente que somente o
estabelecimento de uma estratégia de melhoria contínua não é suficiente para garantir o
alcance dos resultados organizacionais (LORENTE et al. 1999 apud RUAS; ANTONELLO;
BOFF, 2005). Na verdade, o foco em melhoria contínua deve vir acompanhado do incentivo e
investimento em práticas de inovação. A melhoria contínua garante um processo de evolução
gradual.
8 De acordo com a análise incremental, a mudança organizacional acontece quando são introduzidas pequenas
alterações, ou melhoras, que visam transformar a realidade de maneira moderada e contínua (QUEIROZ;
CKAGNAZAROFF, 2010)
43
(...) um porto seguro para a otimização de risco, mas apresenta formas muito
limitadas de insights criativos. Em ambientes organizacionais turbulentos, a
vantagem competitiva está ancorada à competência da empresa para inovar por
causa das pressões inexoráveis de mercado (GHOSAL et al, 1999 apud RUAS,2010,
p. 25).
De maneira geral, o desenvolvimento de políticas de inovação
organizacional no Estado encontram algumas restrições, devido a questões políticas,
orçamentárias e de gestão. Nesse sentido, é fundamental a conciliação entre os interesses dos
agentes políticos, e da sociedade.
De acordo com Finger e Brand (2001 apud AQUINO; LEITE, 2010) os
esforços para aprimorar a qualidade e o desempenho do serviço público passam pela
necessidade de transformação, que acontece somente a partir da aprendizagem coletiva. Com
isso, é de extrema importância à formação de equipes de trabalho comprometidas com as
diretrizes e políticas da organização, bem como as missões primordiais do Estado,
especialmente com a prestação de serviços de qualidade ao cidadão e com a geração de
estímulos ao desenvolvimento econômico do país. Mais importante ainda, é lembrar a
importância do envolvimento das pessoas nesse processo, pois isso é crucial para que os
objetivos estratégicos definidos seja.
A discussão das diretrizes norteadoras da inovação organizacional do estado
é necessário mediante sua importância para o alcance dos objetivos pretendidos pela Política
de Inovação na Gestão Pública local. Essas diretrizes são responsáveis por apontar o caminho
em que os projetos de inovação do estado devem seguir e seu cumprimento contribui para o
alcance de melhores resultados. As três diretrizes estudadas neste capítulo apresentam
elementos importantes que visam fortalecer as políticas de inovação organizacional
desenvolvidas no setor público.
A fim de entender melhor o processo de evolução da inovação
organizacional no Estado de Minas Gerais e suas implicações, o próximo capítulo apresenta o
contexto histórico em que antecede a elaboração da Política de Inovação na Gestão Pública,
assim como sua metodologia de atuação. Além disso, o capítulo 3 também irá tratar do o
principal programa de inovação institucional do estado, o qual tem seus projetos de inovação
norteados pela Política mencionada.
44
4 A POLÍTICA DE INOVAÇÃO EM MINAS GERAIS
São crescentes as demandas da sociedade no que diz respeito à melhoria na prestação
de serviços na área de saúde, educação, meio ambiente, segurança, entre outras. Esse contexto
promove um ambiente favorável à construção de novas formas de gestão que estejam
alinhadas à realidade organizacional e voltadas ao atendimento das demandas sociais. Nesse
sentido, o Governo de Minas desenvolveu a Política de Inovação na Gestão Pública a fim de
fomentar novas práticas de gestão.
Esse capítulo pretende analisar a evolução das políticas de inovação no Estado de
Minas Gerais, no âmbito do Programa Descomplicar, bem como apresentar as diretrizes
propostas pela política local exploradas no capítulo anterior (valor público, inovação aberta e
aprendizagem organizacional). Como discutiremos, a execução de tais políticas se dão num
ambiente organizacional complexo de mudanças constantes. Para compreendê-las melhor o
capítulo será subdividido em três partes. O item 4.1 do capítulo trata sobre o contexto político
e econômico, no qual se desenvolveu o Programa Descomplicar. Posteriormente, o item 4.2
apresenta o Programa Descomplicar, assim como evidencia e importância da instituição da
Política de Inovação e do Projeto Estratégico de Inovação na Gestão Pública. Por último, o
item 4.3 explica a metodologia utilizada por esta política e a forma como ela se relaciona com
a implementação dos projetos de inovação do Descomplicar.
4.1 O caso de Minas Gerais
A partir da década de 1980 o país sofreu uma onda de reformas administrativas, que
tinham como propósito principal promover a modernização da máquina pública. Em Minas
Gerais esse cenário não foi diferente. Há alguns anos o Estado tem procurado definir novos
caminhos em busca de maior eficiência na prestação do serviço público, bem como melhorar
os canais de comunicação com a sociedade por meio das práticas inovadoras de gestão.
Segundo Vilhena e Athayde (2005) o Estado de Minas Gerais se encontrava, em 2002,
em difícil situação fiscal, caracterizada por elevados déficit, existentes desde 1996. Esse fato
provocou o atraso no pagamento da remuneração dos servidores públicos, além do baixo nível
de confiabilidade da população em relação ao estado. Na tentativa de melhorar esse problema
foi implementado, em 2003, o Choque de Gestão.
45
O Choque de Gestão pode ser definido como um conjunto de propostas e
planejamentos objetivos que buscavam reformular a gestão estadual, em particular o
funcionamento da máquina administrativa. Esse processo se deu mediante instituição de
novos valores e princípios, com o propósito de desenvolver uma cultura comportamental no
setor público mineiro voltada para o desenvolvimento da sociedade (VILHENA; MARTINS;
MARINI, 2006). O novo modelo de gestão teve sua execução dividida em três etapas. A
figura 3 ilustra seu processo de evolução de 2003 a 2014. Posteriormente essas etapas serão
explicadas.
Figura 3 – Evolução da Gestão no governo de Minas Gerais.
Fonte: (MINAS GERAIS, 2013b, p.55).
Na primeira fase, pode-se destacar dentre as várias decisões tomadas pelo governo, a
criação de duas secretarias: a Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico (Sede), e
a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag). Ainda nessa perspectiva foi
definido, a partir de 2003, um conjunto de 31 “Programas Estruturadores”9 nos quais o
governo atuaria de forma direta. Esses projetos dizem respeito às ações que são focos de
atuação do governo, uma vez que suas entregas estão ligadas a execução do planejamento
9 Conforme definição encontrada no site da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão os Programas
Estruturadores do Estado e Minas Gerais são um conjunto de projetos responsáveis por gerar resultados que
possibilitem o alcance do planejamento governamental. O modelo de Gestão adotado pelo Estado tinha como
objetivo a tradução da estratégia governamental por meio da execução destes programas.
(http://www.planejamento.mg.gov.br/estrategia-de-governo/portfolio-estrategico).
.
46
estratégico governamental e foram concebidos para serem executados no período de 2004 a
2007.
Durante a segunda fase, do novo modelo de gestão (2007 a 2010) seriam executados
57 Projetos Estruturadores. Esse período ficou conhecido como “Estado para Resultados”. Os
objetivos pretendidos nesse segundo momento eram a combinação entre equilíbrio fiscal e
gestão eficiente, bem como a melhoria na qualidade das políticas públicas desenvolvidas pelo
Estado.
Em sequência o plano de governo passa para a sua terceira geração ou fase, intitulada
“Gestão para a Cidadania” (2011 a 2014), a qual pretendia se apoiar, prioritariamente, na
gestão participativa. Nessa perspectiva visava dar destaque às demandas da população, bem
como aprimorar o planejamento e execução das políticas regionalizadas.
Do enfoque em equilíbrio fiscal e melhoria da qualidade dos gastos públicos e do foco
em resultados, objetivos que vinham sendo perseguidos desde 2003, tornou-se evidente uma
nova prioridade o protagonismo do cidadão. Havia como objetivo que o cidadão deixasse de
ser somente destinatário das políticas públicas. Para isso, o governo desenvolveu mecanismos
de estímulo à inovação em gestão pública, bem como buscou ampliar a participação da
sociedade civil através da formulação e aplicação dessas políticas (VALLE, 2012).
Com base nesse contexto foi elaborada a versão do Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI)10
2011-2030 (MINAS GERAIS, 2011g), que aderia ao
conceito de inovação na gestão pública. Este plano teve como foco promover a integração
entre os órgãos e entidades da Administração Pública por meio de sistemas setoriais reunidos
nas seguintes áreas de atuação: Governança Institucional, Planejamento, Gestão e Finanças,
Direitos Sociais e Cidadania e Desenvolvimento Sustentável. Essa estrutura foi denominada
“Estado aberto e em Rede”. 11
10 “A estratégia governamental encontra-se ancorada no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI,
o qual define as grandes diretrizes para a atuação do setor público no Estado no período de 2011-2030. Este
plano contém os princípios da atuação conjunta do Governo de Minas com outras esferas da sociedade, em
conformidade com o conceito de estado aberto e em rede” (http://www.planejamento.mg.gov.br/estrategia-de-
governo/portfolio-estrategico). 11
“O conceito de estado aberto e em rede tem como foco a Gestão para Cidadania, a qual valoriza a participação
da sociedade na priorização e acompanhamento da implementação da estratégia de governo”
(http://www.planejamento.mg.gov.br).
47
Para alcançar os objetivos definidos pelo PMDI, foram definidas onze Redes de
Desenvolvimento Integrado12
, com foco no fortalecimento da cooperação entre os agentes e
organizações públicas e privadas. Os Programas Estruturadores do Estado foram distribuídos
entre as onze Redes, que se desdobravam em Projetos e Processos Estratégicos13
. Dentre
essas, vale destacar a Rede de Governo Integrado, Eficiente e Eficaz, composta por quatro
Programas Estruturadores: Mobilização para o Desenvolvimento Mineiro, Programa
Estruturador Descomplicar, Governo Eficiente, e Cidade Administrativa. O foco de análise do
presente trabalho consiste no estudo do Programa Descomplicar.
Desde o início de sua criação, em 2007, o “Descomplicar” se preocupava
prioritariamente com ações de simplificação e desburocratização das atividades estatais.
Ainda que acabasse promovendo alguma inovação, o foco do programa não era esse, com isso
as inovações organizacionais não eram realizadas de maneira planejada e em alinhamento
com as estratégias governamentais. Entretanto, nos anos de 2011 e 2012 esse cenário foi
alterado pela criação do Núcleo Central de Inovação e Modernização do Estado (NCIM) e
pela regulamentação da Política de Inovação na Gestão Pública.
No ano de 2011, a inovação na gestão ganhou um novo viés na administração pública
mineira, não que antes ela não fosse utilizada pelos gestores locais, porém foi a partir desse
momento que ela ganhou maior destaque. Com isso, estabeleceu-se por meio da Lei Delegada
180 de 20 de janeiro de 2011 (MINAS GERAIS, 2011f), duas unidades administrativas com
papel de destaque na promoção e coordenação das políticas de inovação organizacional no
Estado de Minas Gerais: as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (Agei) e o Núcleo
de Inovação e Modernização do Estado (NCIM). As Ageis se encontram vinculadas à
12
“Para a execução da estratégia, encontram-se estabelecidas 11 Redes de Desenvolvimento Integrado, criadas
com o objetivo de proporcionar um comportamento cooperativo e integrado entre agentes e instituições em torno
de grandes escolhas para o futuro de Minas Gerais. Tais Redes focalizam metas síntese e as desdobram em
objetivos, estratégias e Indicadores com metas de desempenho para produzir e medir as transformações
desejadas em cada uma delas” (http://www.planejamento.mg.gov.br/planejamento-e-orcamento/plano-mineiro-
de-desenvolvimento-integrado). 13
De acordo com a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão os Programas Estruturadores são um
conjunto de Projetos e Processos Estratégicos relacionados e complementares, gerenciados de modo coordenado
a fim de gerar resultados transformadores e obter benefícios que não seriam alcançados se os mesmos fossem
gerenciados individualmente. O Projeto Estratégico é um empreendimento único, singular, com início e fim
determinados, que mobiliza recursos e competências para realizar entregas específicas (bem ou serviço, que são
o escopo necessário para atender aos objetivos do Projeto). O foco do Projeto é a entrega do bem ou serviço que
ele se propõe a realizar dentro dos parâmetros de prazo, qualidade, custo e escopo. Já os Processo Estratégico
representam um conjunto de atividades recorrentes, estruturadas e desenhadas para produzir um bem ou serviço
específico para um determinado cliente/usuário. Ou seja, é um fluxo que se repete em ciclos ao longo do tempo
para produção de um determinado bem ou serviço.
(http://www.planejamento.mg.gov.br/estrategia-de-governo/portfolio-estrategico).
48
estrutura de 22 órgãos e são fundamentais para o fomento da inovação no estado, uma vez que
realizam o acompanhamento dos programas estruturadores, bem como fornece apoio e
incentivo as iniciativas de inovação institucional. O NCIM é uma equipe de trabalho,
composta por gerentes de projetos, que coordena o “Descomplicar” por meio da elaboração e
acompanhamento de projetos de inovação institucional. Essa equipe trabalha sob a
responsabilidade da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (Suges) e da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag). Além disso, também cabe aqui
destacar a importância da criação do Escritório de Prioridades Estratégicas (EPE), órgão
autônomo, instituído pela Lei Delegada 179 de 1º de janeiro de 2011 (MINAS GERAIS,
2011e) que desempenhava (dentre outras atribuições) competências relativas ao
desenvolvimento da inovação no governo de Minas.
Em julho de 2012 a Seplag publicou a Resolução nº 53 (MINAS GERAIS, 2012a), a
qual dispõe sobre a Política de Inovação na Gestão Pública do Estado. Esta política teve como
base a normatização das diretrizes e princípios para a execução dos projetos de inovação
governamental no Poder Executivo. A condução dessa política, por meio da elaboração de
projetos de inovação, está sob a responsabilidade do NCIM.
4.2 O Programa Descomplicar
Conforme explicado anteriormente, desde 2003 o Governo de Minas investiu em ações
que buscassem simplificar e desburocratizar algumas atividades do Estado. Nesse sentido, o
governo instituiu o Projeto Empresa Mineira Competitiva, o qual desenvolveu um modelo
simplificado de abertura de empresas.
Esse projeto tinha como objetivo inicial desenvolver ações para melhorar a
competitividade das pequenas e médias empresas mineiras. Inicialmente, o Projeto buscou
identificar quais seriam as demandas prioritárias dos empreendedores no que diz respeito à
melhoria do ambiente de negócios no estado. Posteriormente esse projeto ficou conhecido
como Minas Fácil e ganhou reconhecimento por introduzir um novo modelo de abertura de
empresas no estado (MINAS GERAIS, 2013b).
Em virtude dos bons resultados apresentados pelo projeto Minas Fácil, no que tange à
redução do número de dias necessários para se abrir uma empresa no estado, o escopo do
projeto foi ampliado. O objetivo era aumentar o espaço de atuação do estado e melhorar seu
relacionamento com o maior número de atores possível. Nesse sentido, o projeto passou
49
também a englobar ações destinadas aos cidadãos e ao próprio estado, dando origem ao
Programa Descomplicar. Com isso, a partir de 2007, o Projeto Empresa Mineira Competitiva
(Minas Fácil), passou a ser parte do Descomplicar. O Descomplicar incorporou além do
Projeto Empresa Mineira Competitiva, outros diversos projetos que foram distribuídos entre
três vertentes de atuação: Estado/empresa, Estado/estado e Estado/cidadão (MINAS GERAIS,
2013b).
A vertente Estado/Empresa busca melhorar constantemente o ambiente de negócios no
estado. Além disso, pretende por meio de seus projetos fortalecer as micro e pequenas
empresas estatais. Em relação a esta vertente, o projeto de maior destaque é o Minas Fácil,
desenvolvido pelo Programa Descomplicar em parceria com a Junta Comercial do Estado de
Minas Gerais (Jucemg). Este projeto consiste no estabelecimento de unidades de atendimento
aos empreendedores mineiros que buscam abrir sua empresa de maneira simplificada, em um
prazo médio de seis dias corridos, sendo que o prazo anterior era de aproximadamente 50
dias. Desde o ano de 2005 mais de 150 mil empresas já foram abertas no Estado por meio das
122 unidades do Minas Fácil. Além de abertura, o empreendedor encontra outros serviços
disponíveis para sua empresa como emissão de Certidões diversas, alterações de dados,
registro de livros contábeis, inscrição no Cadastro de Fornecedores do Estado, encerramento
de atividade, dentre outros (SOARES, 2013).
Além da equipe do Núcleo Central de Inovação e Modernização (NCIM), o projeto
conta com outras parcerias como: Secretaria de Estado da Fazenda (SEF), Receita Federal do
Brasil (RFB), Prefeituras e órgãos de licenciamento Estaduais, como Corpo de Bombeiros,
Secretaria de Estado de Meio Ambiente (Semad) e a Vigilância Sanitária, da Secretaria de
Estado de Saúde (SES). O projeto Minas Fácil possibilitou a integração de todos os órgãos
responsáveis pelo registro e licenciamento das empresas em um único espaço físico. Antes da
integração, cada órgão era responsável por regulamentar o processo de uma maneira e exigia
uma série de documentos diferentes, o que tornava o processo lento. Esse novo sistema
unificou os procedimentos e as exigências, por meio da elaboração de um único documento
contendo informações a respeito de todas as etapas de abertura dos empreendimentos, que são
repassadas para o Governo estadual (MINAS GERAIS, 2014a).
Outra iniciativa importante do Projeto consiste na criação das unidades Minas Fácil
Expresso, o qual consiste na construção de unidades simplificadas nos municípios menores, o
que reduz os gastos do Estado. Nesse caso não é viável para a Jucemg construir uma unidade
50
convencional, pois os custos são elevados. As unidades Expresso têm sua infraestrutura
disponibilizada pela Prefeitura. Já o pessoal e o custeio das unidades, ficam sob
responsabilidade da Junta Comercial, bem como os gastos relativos a equipamentos de
informática, a disponibilização do Sistema do Minas Fácil e o treinamento dos funcionários
(SOARES, 2013).
A vertente Estado/Cidadão desenvolve projetos de inovação que visem melhorar a
qualidade de vida e o bem-estar do cidadão mineiro. Essas ações buscam facilitar o acesso aos
serviços públicos, bem como melhorar sua qualidade.
O projeto de destaque desta vertente é a Unidades de Atendimento Integrado (UAI).
Estas foram criadas em 2007, com o objetivo de aperfeiçoar a prestação de serviços públicos
aos cidadãos. O foco de atuação foi pautado na reformulação e melhoria dos serviços
prestados pelos antigos Postos de Serviço Integrado Urbano (PSIU), a fim de permitir que a
população tivesse suas demandas atendidas com maior agilidade e segurança. A estrutura das
Unidades foi desenvolvida com a intenção de reunir em um mesmo espaço físico, vários
órgãos e entidades das esferas federal, estadual e municipal, para o atendimento ao cidadão de
forma integrada (MINAS GERAIS, 2013b). O quadro 2 compara o modelo do PSIU e da
UAI.
Quadro 2: Comparativo Modelos PSIU e UAI (1996-2013)
Modelo PSIU Modelo UAI
Desvinculado ao planejamento estratégico
do governo
Prioridade do Governo
Baixo investimento em capacitação dos
recursos humanos;ausência de gestão e
inexistência de processos
Profissionais multitarefas, programa de capacitação
contínua e política de RH. Gestão por processo
(Coordenadoria específica para gestão das UAI).
Definição das políticas de atendimento
Infraestrutura obsoleta Compra de novos equipamentos
Falta de comunicação com o cidadão Pesquisa de satisfação
Ausência de serviços de apoio ao cidadão Implantação de serviços de apoio (banco,xerox e
foto)
Inexeistência de indicadores para medição
da eficiência e qualidade do atendimento
dos postos
Pesquisa de satisfação, sistema de gerenciamento de
filas, indicadores (TMA, TME, COEF e IS)*
Fonte: MINAS GERAIS, 2013b, p.24.
Nota: * Tempo Médio de Atendimento, Tempo Médio de Espera, Coeficiente PPP, Índice de Satisfação.
51
As UAIs são responsáveis por disponibilizar o acesso a diversos serviços públicos
como: emissão de documentos de identidade, carteira de trabalho, passaporte, atestado de
antecedentes criminais, seguro desemprego, multas de trânsito para pagamento, vagas de
emprego, entre outros. O foco das ações é promover uma maior organização desses serviços,
bem como concentrar o atendimento em um único local por meio de capacitação de servidores
e da otimização do espaço físico. Além disso, o Estado investiu na aquisição de novas
tecnologias, de equipamentos de informática, na instalação de câmeras de segurança e de
terminais de autoatendimento. Esses instrumentos foram fundamentais para redução do tempo
de espera, das filas, bem como para melhorar a segurança local e a qualidade do serviço
prestado ao cidadão (MINAS GERAIS, 2013b).
Desde 2010, algumas unidades passaram a atuar de acordo com os critérios previstos
para as Parcerias Público-Privadas (PPP). O modelo de gestão PPP permitiu ao Estado
ampliar sua eficiência administrativa e reduzir seus gastos, já que não precisa arcar com os
custos de implantação dessas unidades. Além disso, também são reduzidos os custos
operacionais por meio de um sistema de contraprestação, o qual se baseia em um valor fixo
por atendimento, ponderado por indicadores de desempenho operacional, conforme critérios
para a PPP. A título de exemplo, pode-se tomar como base o ano de 2010, no modelo PSIU, o
gasto médio do governo por atendimento era de R$16,80. Posteriormente, com as UAIs,
modelo PPP, o atendimento passou a custar R$11,60 para os cofres públicos (MINAS
GERAIS, 2013b).
Por último, as ações desenvolvidas pela vertente Estado/Estado estão relacionadas às
ações de desburocratização e aumento da eficiência dos processos internos da administração
pública estadual. Nesse sentido, os projetos visam à construção de processos de
operacionalização de atividades internas, revisão e simplificação de modelos já existentes.
Nesta vertente pode-se destacar os projetos “Governo Sem Papel” e o Centro de
Serviços Compartilhado (CSC). O projeto “Governo sem Papel”, promove ações que visam a
redução do volume de documentos impressos diariamente no estado, o que contribui para a
utilização racional e sustentável dos recursos públicos. Como exemplo de suas ações, pode-se
citar a parceria estabelecida entre a Seplag e o Tribunal de Contas do estado, que juntos
implementaram, em 2013, o projeto “Controle sem Papel” no processo de execução
orçamentária e financeira do Estado. A partir disso, os documentos referentes a estas
atividades (empenho, liquidação e ordem bancária), que estiverem em formato digital,
52
passaram a ser acessados eletronicamente para fins de consulta do Tribunal. Esse processo
eliminou a necessidade de impressão desses documentos, bem como aumentou a segurança
das informações, uma vez que utiliza a certificação digital. A previsão estabelecida supõe que,
depois de sua implementação, o número de impressões anuais que deixam de ser realizadas
são em torno de quatro milhões de folhas de papel, o que impacta diretamente nos gastos
públicos, gerando uma economia de mais de R$ 200 mil reais anuais (MINAS GERAIS,
2014a).
O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) é um projeto pioneiro no setor público
brasileiro, apesar de ser bastante comum no setor privado e consiste na elaboração de um
sistema capaz de integrar e facilitar a execução de algumas atividades rotineiras realizadas na
cidade administrativa, principalmente às relacionadas às compras do estado. Minas Gerais foi
o primeiro estado a implementar um centro de serviços compartilhado. O projeto foi
elaborado a partir de benchmarking internacional e seu funcionamento baseia-se na
centralização das atividades operacionais das áreas meio dos órgãos instalados na Cidade
Administrativa Tancredo Neves (CA). Como exemplo de sua atuação tem-se a centralização
de todos os processos de compra realizados na CA. Supondo que cinco órgãos da CA queiram
comprar computadores, ao invés de cada um fazer a sua licitação, o CSC será responsável por
realizar um procedimento licitatório único de compra dos computadores. Com isso, a estrutura
organizacional foi simplificada e as atividades estratégicas de cada órgão foram fortalecidas
(MINAS GERAIS, 2014a).
Em síntese, os três pilares do Programa Descomplicar por meio dessas e de outras
iniciativas se propuseram a desenvolver e incentivar ideias que fossem capazes de estabelecer
novos caminhos para a relação entre o Estado, as empresas e os cidadãos. A aproximação
desses atores promoveria a redução da burocracia nos canais de informação bem como
melhora o diálogo e as trocas em geral entre o Governo e a sociedade.
A partir do ano de 2011 o Programa Descomplicar, que desde 2007 já vinha
promovendo o incentivo à desburocratização e modernização da estrutura e da gestão do
Estado, passou a ter como prioridade o fomento à inovação organizacional em seus projetos.
4.2.1 A Política de Inovação na Gestão Pública e o Projeto Estratégico de Inovação na
Gestão Pública
53
Desde a criação do Núcleo Central de Inovação e Modernização (NCIM) e da
regulamentação da Política de Inovação na Gestão Pública (PIGP), em 2011, o
“Descomplicar” ganhou um novo viés: a partir de então seus projetos seriam planejados e
executados com foco na inovação. Dentro deste programa, foco do presente trabalho,
encontra-se o Projeto Estratégico Inovação na Gestão Pública (PEIGP). O PEIGP foi criado
após a regulamentação da PIGP e tem a finalidade de estabelecer um elo entre os projetos
desenvolvidos pelo “Descomplicar” e a “Política de Inovação” mencionada. Ele é o
responsável por efetivamente fazer esta política acontecer, pois foi a partir de sua criação que
as ações de inovação organizacional passaram a ser sistematizadas, planejadas, executadas e
coordenadas pela equipe do NCIM.
Nessa perspectiva, o Projeto Estratégico de Inovação consiste em um conjunto de
ações, projetos e subprojetos de inovação institucional desenvolvidos no âmbito do Programa
Descomplicar. Como exemplo, de projetos desenvolvidos pelo PEIGP têm-se o “CSC” e o
“Governo sem Papel”, citados no item anterior. Nesse sentido, este projeto representa um dos
principais pilares do “Descomplicar”, pois é o principal responsável por desenvolver de
maneira transversal a inovação em todas as ações deste programa.
Conforme definição elaborada pelo “Book de Metas”14
(MINAS GERAIS,2013b, p.
50), “O Projeto Estratégico Inovação na Gestão Pública tem como objetivo desenvolver
soluções inovadoras na gestão pública e na prestação de serviço público, através da
participação dos destinatários das políticas e do próprio servidor”.
O Projeto Estratégico de Inovação na Gestão Pública foi definido com base para o
alcance das diretrizes da Política de Inovação na Gestão Pública do Estado. Esta Política
estabelece ações que visem melhorar a relação entre o estado e os cidadãos em meio a um
ambiente de qualidade fiscal, agregando valor aos serviços públicos (MINAS GERAIS,
2012b).
Os principais objetivos definidos pela Política de Inovação na Gestão Pública do
Estado de Minas Gerais estão no quadro 3:
14
Documento elaborado pela equipe do Núcleo Central de Inovação e Modernização do Estado que apresenta, o
escopo das ações, a matriz de responsabilidade, os riscos, o cronograma, a baseline, o orçamento os atores
envolvidos em cada projeto de inovação do Programa Descomplicar.
54
Quadro 3: Objetivos da Política de Inovação na Gestão Pública
Fonte: Elaboração Própria (MINAS GERAIS, 2012a , p.33)
A fim de alcançar os objetivos pretendidos a política definiu três principais eixos a
saber: a introdução de uma cultura por resultado, reformas conduzidas pela teoria gerencial e
a valorização da gestão participativa através do processo de democratização das políticas de
inovação.
A condução da política de inovação organizacional se deu nos órgãos que
integram a administração direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo do Estado de
Minas Gerais. Sendo assim, não tem foco no ambiente privado empresarial e na inovação
tecnológica, pois estes já são realizados e conduzidos pelo Governo de Minas, através da
Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (Sectes). O tipo de inovação
objetivado por meio dessa política diz respeito à gestão (TÂNGARI e GOLÇALVES, 2012).
No que diz respeito à elaboração da PIGP, foram definidas três diretrizes principais
para nortear o desenvolvimento e a execução dos programas, projetos e ideias de inovação
que venham a ser desenvolvidos pelo Estado através do Programa Descomplicar. Essas
diretrizes foram divididas em três eixos: Inovação Aberta, Valor Público e Aprendizagem
55
Organizacional. O conceito e a importância destas diretrizes foram estudadas no capítulo 2 e
servirão de embasamento para a análise dos resultados finais deste trabalho.
Os Programas Estruturadores, assim como o Descomplicar, são subdivididos em
Projetos e Processos estratégicos. A partir da regulamentação da PIGP, o “Descomplicar” teve
sua estrutura organizada em três elementos principais, sendo eles: Projeto Estratégico de
Inovação na Gestão Pública (PEIGP), Projeto Estratégico Minas Fácil e Processo Estratégico
UAI. Os projetos de inovação que fossem desenvolvidos no âmbito do Programa estariam
dentro das ações do PEIGP.
O PEIGP encontra-se dividido em vários subprojetos que contemplam as três vertentes
de atuação do “Descomplicar”, Estado/Estado, Estado/Cidadão e Estado/Empresa. O Projeto
Estratégico Minas Fácil aborda somente a vertente Estado/empresa, enquanto a Processo
Estratégico UAI desenvolve ações voltadas para a vertente Estado/cidadão. Estes últimos não
se encontram dentro do Projeto Estratégico de Inovação, pois já existiam antes da
implementação da Política de Inovação na Gestão Pùblica. Apesar disso, projetos de inovação
que visem promover melhorias no Minas Fácil e na UAI se encontram dentro das ações do
Projeto Estratégico de Inovação. A figura 4 apresenta a estrutura do Programa após a
implementação da Política de Inovação estudada.
56
Figura 4: Diagrama do Programa Descomplicar a partir da instituição da Política de
Inovação na Gestão Pública.
Fonte: Elaboração própria a partir de Minas Gerais, 2014a.
O planejamento do Descomplicar é elaborado no mês de junho, a partir do
levantamento das demandas a serem trabalhadas no ano seguinte. Para isso são realizadas
reuniões com os representantes dos órgãos que atuam nas três vertentes do Programa.
As demandas por projetos são transformadas em propostas (síntese de seu escopo,
resultados almejados, cronograma e orçamento para sua execução), as quais são avaliadas e
utilizadas para formar o pleito orçamentário do Descomplicar para o ano seguinte. Esse pleito
é analisado pelo Geraes15
e pela Subsecretaria de Planejamento e Orçamento, os quais
15
O escritório central de projetos do Governo de Minas Gerais (denominado Geraes) foi criado com o propósito
acompanhar a execução da carteira de projetos estruturadores do Estado. Logo, “o escritório central de projetos
tinha como funções padronizar os procedimentos de gerenciamento dos projetos no Estado; assessorar os
gerentes de projetos no planejamento, execução e controle do projeto; acompanhar o desempenho dos projetos,
reportando a sua situação, os riscos e as restrições para subsidiar a tomada de decisões; realizar a gestão
estratégica orçamentária e financeira dos projetos estruturadores; e apoiar o Gerente do Projeto em relação a
demandas específicas, além da assunção das funções ligadas à produção e disseminação de informações
Programa Estruturador Descomplicar
Projeto Estratégico Inovação na Gestão
Pública
Estado-empresa
Estado-estado
Estado-cidadão
Política de Inovação na Gestão Pública
Projeto Estratégico Minas Fácil
Estado-empresa
Processo Estratégico UAI
Estado-cidadão
57
definem o orçamento disponível para os projetos. O orçamento relativo a essas ações é então
incluído na Lei Orçamentária Anual, que é submetida à aprovação da Assembleia Legislativa
de Minas Gerais e, posteriormente, sancionada pelo Governador (MINAS GERAIS, 2013b).
No decorrer dos meses, as propostas de projeto aprovadas passam para a etapa de
planejamento. Nessa etapa, as propostas são detalhadas e registradas em um documento
denominado "Book de Metas Anuais". Esse documento apresenta, o escopo das ações, a
matriz de responsabilidades, os riscos, o cronograma, a baseline,16
o orçamento, os atores
envolvidos em cada projeto entre outros tópicos.
Depois da elaboração do Book, as ações propostas são pactuadas pelos representantes
dos órgãos, em parceria com o Geraes. Com isso, o Book passa a ser o documento oficial de
pactuação das atividades que devem ser desenvolvidas ao longo do ano.
O Balanço Anual, do Descomplicar, é outro documento importante publicado, pela
equipe do NCIM, desde 2007, quando o Programa foi criado. Construído com base nas
diretrizes da governança pública do Estado de Minas Gerais, esse documento contém
informações sobre os principais resultados alcançados pelo Programa ao longo de cada ano.
As reuniões de Status Report17
, até o ano de 2014, eram conduzidas, mensalmente pela
equipe do Geraes, a fim de realizar o acompanhamento financeiro e de atividades do
Programa Descomplicar. Participavam dessas reuniões os gerentes dos projetos do
Descomplicar, além da equipe do Geraes, o Gerente Executivo do Projeto e seu Adjunto.
4.3 Metodologia da Política de Inovação
A equipe de gerentes de projeto do Núcleo Central de Inovação e Modernização
Institucional (NCIM) definiu uma metodologia para a execução da Política de Inovação, a
qual descreve os passos a serem seguidos para a elaboração dos projetos de inovação do
“Descomplicar”. Por meio desse processo, O NCIM busca promover a institucionalização da
estratégicas entre os stakeholders envolvidos com os Projetos Estruturadores”
(http://www.planejamento.mg.gov.br/). 16 A Linha de base ou baseline é um ‘’modelo, um guia do que foi planejado já com todas ou a maioria dos
atributos estabelecidos e aprovados, a partir de sua elaboração o projeto está pronto para ser iniciado Esta linha
de base serve para acompanhamento de projetos, ou seja, um caminho pelo qual o projeto deverá seguir’’.
( http://www.tecnodic.com/b/baseline-linha-de-base/) 17 Reunião de acompanhamento e controle dos projetos de inovação.
58
inovação no setor público de Minas Gerais. A figura 6 apresenta de maneira sucinta o
funcionamento desta Política, que será explicado a seguir:
Figura 5 – Eixos de Inovação
Fonte: Polignano (2011 apud TÂNGARI E GONÇALVES,2102, p 16).
De acordo com a figura 5, o funcionamento da Política de Inovação acontece
basicamente mediante a combinação de três elementos principais, sendo eles: áreas foco ou
eixo de atuação da política; grau de intensidade da novidade promovidos com a
implementação da inovação e o tipo de mudança promovido por essa atuação.
Desse modo, os projetos que são realizados com base nesta Política de Inovação
estudada devem inicialmente identificar em qual área foco irão atuar. De acordo com a figura
5, os eixos de atuação podem ser de seis tipos diferentes: modelo de negócios; segmento
social e de mercado; serviço e produto; processo fim; processo de apoio e gestão e estrutura.
Nesse sentido, ao escolher seu eixo de atuação, o projeto define que caminho irá seguir ao
longo de sua execução, com vistas a seu objetivo final que varia conforme a área foco. Por
exemplo, definir como área foco um “processo fim”, implica em perseguir resultados que
impactem diretamente na vida do cidadão. Essas variáveis podem ainda ser alteradas e
combinadas para gerar inovação. O quadro 4 apresenta o foco de atuação de cada uma das
áreas foco das políticas de inovação.
59
Quadro 4: Áreas Foco da Inovação no Governo de Minas Gerais
Fonte: adaptado de Polignano (2011, apud TÂNGARI E GONÇALVES,2102, p. 23).
Posteriormente, o segundo elemento analisado consiste na identificação do grau de
novidade proporcionado pela implantação de determinado projeto. De acordo com a figura 6 a
Política de Inovação, adotou três níveis de a intensidade da novidade (eixo horizontal). O
menor nível consiste na introdução de ações que são de conhecimento da organização; em
nível mediano estão as ideias que são novidade para a organização; e por último a maior
intensidade de inovação consiste em utilizar algo completamente novo para a sociedade. Além
disso, o grau de inovação também irá definir o tipo de mudança alcançado por meio dos
projetos inovadores. Caso o projeto apresente algo que já seja de conhecimento da
organização, sua implementação irá trazer melhorias aos processos institucionais. Por outro
lado, a introdução algo novo para a organização promove maior impactos, sendo assim,
podem gerar mudanças de demanda, tecnológicas e organizacionais. O nível de intensidade da
novidade mais elevado é aquele que introduz na organização uma ideia totalmente nova para a
sociedade.
60
4.3.1 Ciclo de Inovação
O processo de funcionamento da Política de Inovação na Gestão Pública descrito no
item acima é operacionalizado por intermédio de um mecanismo denominado Ciclo de
Inovação na Gestão Pública (CIGP), também desenvolvido pelo NCIM. O CIGP consiste
basicamente no estabelecimento de um espaço de comunicação entre o Estado e uma parcela
da sociedade, no qual são realizadas rodadas anuais de coleta de ideias inovadoras com
potencial para se tornarem projetos de governo. O objetivo do ciclo é garantir a interação
entre a inovação e a Gestão para a Cidadania18
, pensando-a a partir das demandas da
sociedade. Esse processo é constituído pela captação de ideias inovadoras por meio da
inovação aberta, que acontece através da colaboração de atores internos e externos. Durante o
período de abertura para envio de ideias, os servidores que trabalham no Estado e, de maneira
limitada, a população enviam suas ideias para as Assessorias de Gestão Estratégica e
Inovação (Ageis) dos órgãos para que suas propostas sejam avaliadas. As Ageis são as
responsáveis por colaborar na execução da metodologia da Política, uma vez que realizam o
acompanhamento do Programa Descomplicar, e fornecem apoio e incentivo às iniciativas de
inovação institucional desenvolvidas por ele.
O processo de captação de ideias pelo Ciclo de Inovação é organizado em quatro
etapas, sendo elas: (1ª) captação de ideias, (2ª) avaliação e seleção, (3ª) proposição
orçamentária e (4ª) pactuação, conforme a figura 6:
18 Gestão para a Cidadania consiste na terceira fase do choque de gestão, conforme explicação da página 43.
61
Figura 6: Fases do Ciclo de Inovação
Fonte: (MINAS GERAIS, 2013ª, p. 27).
A primeira etapa, de captação de ideias, é realizada pelas Ageis e tem como objetivo
selecionar as melhores ideias inovadoras enviadas pelos servidores por meio do site19
do
Descomplicar, ou coletadas através de serviços de atendimento ao cidadão como o
LIGMINAS20
. Posteriormente as propostas selecionadas são enviadas ao Núcleo Central de
Inovação e Modernização (NCIM) para estudo de viabilidade.
Após o recebimento das propostas o NCIM realiza uma nova seleção para escolher as
ideias que apresentam um caráter mais inovador e que possam efetivamente colaborar para o
19 http://www.planejamento.mg.gov.br/ciclo-de-inovacao 20 De acordo com a SEPLAG ‘’a Linha de Informações do Governo – LigMinas, concentra o atendimento dos
órgãos da administração direta, fundações e autarquias estaduais. Por meio dessa Central de Atendimento
Telefônico, o cidadão obtém informações sobre os serviços prestados pelas instituições estaduais como o valor a
ser pago, documentos necessários e os endereços das unidades de atendimento estaduais. Além de fornecer
informações sobre os serviços prestados pelas Instituições Públicas do Poder Executivo, os atendentes registram
solicitações feitas pelos cidadãos’’. (http://www.planejamento.mg.gov.br/canais-de-atendimento-ao-cidadao/lig-
minas)
62
Estado. As ideias selecionadas passam para a próxima fase como pré-projetos, os quais serão
submetidos a estudos, a fim de identificar se a sua implementação é ou não viável.
Durante o processo de avaliação os pré-projetos enviados pelas Ageis são submetidos
à estudos de viabilidade técnica e orçamentária, caso sejam aprovados passam para a fase da
elaboração e validação da proposta orçamentária.
Em sequencia, os projetos que foram definidos como viáveis passam a compor o
orçamento e o planejamento do próximo ano e recebem uma destinação específica, a qual se
define como habitat de inovação. Este habitat representa o destino de implementação do
projeto aprovado. Os projeto que passam pelo Ciclo de Inovação podem ser alocado em três
habitats de inovação distintos, sendo eles: projeto ou processos estratégicos21
, programa
associado 22
ou incubadora de projetos23
.
O destino desses projetos é definido por meio da utilização de um instrumento
denominado roteador da inovação (somente os projetos que forem classificados com uma nota
positiva24
superior a 20 pontos são direcionados ao roteador da inovação). O principal
objetivo do roteador é definir a rota mais apropriada para encaminhar os projetos recebidos,
ou seja, definir seu habitat de inovação. Para que esses habitats desenvolvam os projetos são
necessários recursos que podem ser conseguidos por meio do Plano Plurianual de Ação
governamental25
(PPAG) ou através de fonte de financiamento externas, como Banco
21 Conforme nota de rodapé p.43 22 “Representam os programas dotados de colaboração sinérgica com os programas estruturadores, tendo em vista o alcance dos objetivos estratégicos do PMDI, e, consequentemente, da visão de futuro que o informa.
Desse modo, esses programas, embora não constituam o fulcro das maiores apostas do governo, devem
perseguir, tanto quanto os primeiros, os resultados finalísticos estabelecidos no âmbito de cada Rede de
Desenvolvimento’’ (MINAS GERAIS, 2011f, p.32). 23 Instrumento desenvolvido pelo Núcleo central de Inovação e Modernização para realizar o estudo intensivo da
viabilidade de implementação dos projetos de inovação que passam pelo Ciclo de Inovação. Corresponde a um
dos habitats de inovação. 24 Para realizar a classificação e priorização das propostas, é aplicada a fórmula da inovação com os seguintes
critérios: Redução de custos(C) (alta=50; média=30; baixa=10/Peso 25%); Grau de abertura social(GA) (voz do
cidadão=50; idealizado por servidores=30; pessoal=10/Peso 25%); Tempo de implantação(T) (curto(até6m)=50;
médio(6 a 12m)= 30;longo (>12m)= 10/Peso20%); Recuros(R) (alta=50; média=30; baixa=10/Peso
15%);Governabilidade(GV) (alta=50; média=30; baixa=10/Peso 15%). A pontuação final varia de 10 a 50
pontos, sendo que aquelas que obtiverem nota final acima de 20 pontos prosseguirão no fluxo. A nota é
calculada a partir da seguinte fórmula: 0,25C + 0,25GA + 0,20T + 0,15R + 0,15GV (SEPLAG apud SILVA,
2013).
25 “O Plano Plurianual de Ação Governamental é o instrumento normatizador do planejamento da administração
pública de médio prazo. É a referência para a formulação dos programas governamentais do quadriênio,
orientando acima de tudo as proposições de diretrizes orçamentárias e as leis orçamentárias anuais. O PPAG
define qual será o escopo de atuação do Estado para um período de quatro anos, ou seja, define os programas e
ações de governo, com suas respectivas metas físicas e orçamentárias, que serão executados durante esse
63
Mundial e BNDES, viabilizadas pela Coordenação Geral – Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão (Seplag) (MINAS GERAIS, 2013b).
Caso a proposta não se enquadre em nenhuma das áreas-foco definidas pela PIGP,
estudado anteriormente, não são direcionados aos habitats de inovação, nesse caso são
devolvidas para as respectivas AGEIs com justificativa de devolução. Caso a Agei queira
aprimorar a proposta para que ela seja submetida novamente ao processo no próximo ano, os
projetos ficam na carteira de projetos26
da Agei.
A figura 7 ilustra de maneira simplificada os processos descritos. As ideias são
coletadas e analisadas pelo Ciclo de Inovação, posteriormente as selecionadas são encaminhas
ao roteador de inovação que define o melhor habitat para o desenvolvimento ou estudo do
projeto de inovação.
Figura 7 – Roteador da Inovação
Fonte: (MINAS GERAIS, 2013b, p.12).
4.3.2 Incubadora de Projetos de Inovação
Cabe aqui destacar a importância do habitat de inovação denominado Incubadora de
Projetos Inovadores. A alocação de projetos na Incubadora permite o estabelecimento de um
ambiente mais controlado que possibilite a maturação de propostas mais complexas de
período’’. (http://www.planejamento.mg.gov.br/planejamento-e-orcamento/plano-plurianual-de-acao-
governamental)
26 Conjunto de projetos planejados, desenvolvidos ou sob responsabilidade de determinado órgão.
Ciclo de
Inovação
64
inovação advindas do ciclo de inovação, que de alguma maneira exijam maior esforço por
parte do estado, tanto financeiro quanto de gestão. A Incubadora de projetos visa aprimorar a
implantação de inovações de escopo muito amplo. Nesse processo, o NCIM tem um papel de
destaque na medida em que dá suporte aos órgãos proponentes das ideias inovadoras para o
desenvolvimento de pilotos. Além disso, dá suporte metodológico e é parceiro na busca de
financiamento para os projetos.
Antes do processo de incubação os projetos passam por diversas etapas. Inicialmente,
acontece a fase de pré-incubação onde os projetos passam por estudos e tem seu escopo
delineado. Esse processo consiste na definição dos objetivos a serem alcançados, da equipe
responsável, das necessidades do cliente, dos custos e do cronograma. Na segunda fase, a
proposta de inovação tem sua viabilidade avaliada com base na disponibilidade de recursos do
Tesouro Estadual. Caso o Estado não consiga financiar, busca-se o financiamento externo.
Além disso, nessa fase calcula-se o tempo necessário para o amadurecimento da proposta, que
não deve exceder um ano. Os projetos aprovados passam a etapa seguinte: a incubação em si
(MINAS GERAIS, 2013b). A figura 8 aponta as fases do processo de incubação, que serão
explicados a seguir:
Figura 8 – Fases da Incubação
Fonte: (MINAS GERAIS, 2013b, p. 18).
Durante a primeira etapa as necessidades dos clientes são identificadas através de
pesquisas ou por meio de canais de comunicação 27
entre o Estado e a sociedade.
Posteriormente, na fase de análise é feita a escolha da melhor proposta, entre as apresentadas,
a partir de critérios relacionados à adequação às necessidades e efetividade técnica e
27
Os canais de comunicação são: “LIGMINAS”, “Pesquisa de Satisfação”, “Banco de Ideias”, “Ciclo de
Inovação” ou qualquer outro mecanismo de reclamação ou sugestão de ideias utilizado pelo cidadão para
comunicar-se com o governo.
65
econômica. A etapa “Desenvolver”, visa conduzir a implantação do projeto piloto buscando
fazer possíveis ajustes e melhorias. Em sequência a etapa “Verificar” busca a partir da análise
de viabilidade desenvolver algumas estratégias de implantação. Nesse momento, o projeto
passa por nova análise de viabilidade técnica e financeira, bem como é submetido à reação
dos clientes ao produto/serviço. Nesta perspectiva, deve estar em conformidade com as leis,
com as questões ambientais e tecnológicas, bem como estar alinhado à estratégia
governamental.
Por último, na etapa de “Aprovação”, o projeto é documentado e apresentado aos
patrocinadores: Gerente do Portfólio, Gerente Executivo, Gerente do Programa, do
Projeto/Processo Estratégico (quando pertinente) e ao Líder do Projeto Incubado. Caso seja
aprovado, passa à fase de Pós-Incubação. Nesse momento, o projeto é pactuado no Acordo de
Resultados 28
dos órgãos envolvidos e será desenvolvido no ano seguinte. Se isso não
acontecer o projeto é devolvido para a Agei do órgão proponente.
Depois que se encerra o período de incubação dos projetos, eles são registrados e
podem ser acessados por todas as entidades governamentais, por meio do Banco de
Aprendizagem. Diante disso, pode-se afirmar que a Incubadora de Projetos é um ambiente de
experimentação de ideias complexas, que tem como objetivo contribuir para o aprendizado
institucional no Estado. Isso acontece na medida em que esses registros podem ser
consultados pelos agentes públicos que atuam no Estado e utilizados em outras ideias
posteriormente.
A Incubadora de Projetos Inovadores é o ambiente onde as propostas de inovação são
estudadas e detalhadas. O intuito do estudo é avaliar a viabilidade técnica e orçamentária do
projeto, assim como minimizar os riscos de implantação e maximizar os resultados. Os
projetos que vão para a incubadora são identificados e devem possuir pelo menos um desses
elementos: alta transversalidade29
, custo elevado de implantação 30
e definição de novas
competências31
.
28 Conforme definição do site da Secretaria de estado de Planejamento e Gestão o Acordo de Resultados é um
instrumento de pactuação de resultados que estabelece, por meio de indicadores e metas, quais os compromissos
devem ser entregues pelos órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual. 29 Quando o projeto envolve mais de 2 órgãos no seu desenvolvimento (MINAS GERAIS, 2013b). 30 O custo considerado elevado é o acima de R$ 1.000.000,00 (MINAS GERAIS, 2013b). 31 Apresenta o desenvolvimento de novas tecnologias ou novos conhecimentos (MINAS GERAIS, 2013b).
66
Após a definição dos ambientes de desenvolvimento dos projetos são elaboradas as
Propostas Orçamentárias descrevendo de forma detalhada os custos relativos à execução dos
projetos. Posteriormente, essa proposta é avaliada pela alta administração e caso seja
aprovada, faz-se a elaboração do cronograma de execução e pactuação dos projetos para
ocorrerem no ano subsequente (MINAS GERAIS, 2013b).
O presente capítulo apresentou os elementos principais das políticas de inovação
organizacionais desenvolvidas pelo estado de Minas Gerais. O Estado até o ano de 2003
passou por um período delicado de descontrole fiscal e grande insatisfação social com a
atuação governamental. Estes elementos acabaram por impulsionar a busca pela inovação
como alternativa para solucionar alguns dos problemas vivenciados pela administração
pública naquele momento.
Dentre as várias iniciativas adotadas pelo governo, o presente trabalho destacou uma
em especial, a implementação da Política de Inovação na Gestão Pública. Diante disso,
estudou os principais elementos que se relacionam com sua execução, sendo eles: o Programa
Descomplicar e o Projeto Estratégico de Inovação na Gestão Pública. A Atuação conjunta
destes três elementos mostrou-se essencial para a institucionalização da inovação
organizacional no Estado.
A fim de evidenciar a importância deste Programa serão apresentados no próximo
capítulo alguns dos avanços alcançados por intermédio da inovação organizacional instituída
por meio dele. Além disso, serão apresentadas algumas análises feitas a partir destes
resultados e das entrevistas realizadas com os gerentes de projetos do Núcleo de Inovação e
Modernização do Estado. Neste sentido, serão identificadas três questões principais: os
avanços trazidos pelos projetos de inovação, os obstáculos enfrentados por estes durante sua
implementação e por último analisar em que medida as diretrizes propostas pela Política de
Inovação estudada foram identificadas nos projetos estudados.
67
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO PROGRAMA DESCOMPLICAR
O capítulo 5 irá apresentar os principais resultados alcançados pelo
Programa Descomplicar, no período de 2011 a 2014. Este período foi selecionado por
compreender a criação da Política de Inovação na Gestão Pública.
Embora o modelo desenvolvido pelo Estado crie expectativas, somente o
alcance de resultados é capaz de dizer que caminho a “política de inovação” está de fato
seguindo. Neste sentido, o levantamento de dados que apresentem os resultados de alguns
projetos desenvolvidos pelo programa é de extrema importância.
As informações apresentadas foram coletadas no Balanço Anual. Esse
documento é elaborado anualmente pela equipe do Núcleo Central de Inovação e
Modernização e tem como objetivo divulgar para a sociedade o trabalho desenvolvido ao
longo do ano pelos órgãos que integram as iniciativas do “Descomplicar”. Este programa já
realizou mais de 300 projetos/ações desde sua implementação. Todavia, como o escopo do
Programa é muito grande serão apresentados apenas os resultados mais significativos, em
relação ao orçamento e ao reconhecimento que obtiveram por suas ações.
Deste modo, o capítulo encontra-se dividido em duas partes principais, em
um primeiro momento serão apresentados os dados referentes aos Balanços Anuais e
posteriormente será apresentada a análise. A análise das entrevistas e dos dados coletados
identificou três questões principais: os avanços trazidos pelos projetos de inovação, os
obstáculos enfrentados por estes durante sua implementação e por último uma análise sobre o
alcance das diretrizes propostas pela “Política de Inovação” nos projetos estudados.
As entrevistas foram realizadas com 11 gerentes dos projetos de inovação
do ‘’Descomplicar’’. Essa equipe de gerentes foi escolhida para a realização das entrevistas
por ser a equipe formal da unidade administrativa central com competências relativas à
inovação. Além disso, é responsável pela coordenação e acompanhamento dos projetos de
inovação do programa estudado. Ao final da apresentação dos resultados foi elaborado um
quadro contendo os principais ganhos trazidos por alguns projetos em relação às diretrizes
estudadas no capítulo 3.
68
5.1 Balanço Anual 2011
Para realizar os projetos do “Descomplicar” previstos para o ano de 2011, a equipe do
NCIM contou com o apoio de alguns parceiros. Dentre os estaduais destacam-se: as
Secretarias de Estado de Planejamento e Gestão, Fazenda, Meio Ambiente, Saúde, Trabalho e
Emprego, Corpo de Bombeiros, Junta Comercial, dentre outros. Dos órgãos federais e
municipais, destacam-se a Receita Federal do Brasil, o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e
Pequena Empresa (Sebrae), Prefeituras, dentre outros.
5.1.2 Execução Orçamentária
De acordo com a Lei Orçamentária Anual (LOA) N° 19.418 de 3 de janeiro de 2011,
foram previstos R$ 83.613.319,00 para o Programa Descomplicar. Desse valor, R$
79.666.614,35 foram aprovados e R$ 73.750.116,40 executados. Esse resultado significou
execução orçamentária de 88% em relação ao orçado originalmente e de 92% em relação ao
valor aprovado (MINAS GERAIS, 2011h).
5.1.3 Comunicação e Publicidade
Em relação à publicidade dos dados do programa a equipe do NCIM promoveu ao
longo do ano de 2011, ações de divulgação dos projetos. Essa iniciativa procurou levar até o
cidadão informações relevantes sobre os serviços prestados. Nesse sentido, inúmeras ações
foram realizadas, desde publicação de matérias e artigos na imprensa e no site do
Descomplicar até a organização de seminários e a participação em congressos como o
Consad, com a disponibilização de materiais explicativos para os participantes.
No mês de novembro de 2011 foi realizado o 4º Seminário Descomplica, no auditório
do Sebrae-MG. O evento contou com a participação de aproximadamente 200 pessoas, para a
apresentação dos resultados alcançados em 2011, bem como dos principais desafios que
seriam assumidos em 2012. Ainda em relação à divulgação dos projetos, o site do
Descomplicar recebeu em 2011 cerca de 90 mil visitas e publicou 78 matérias sobre ações
relacionadas aos Projetos, além de disponibilizar para consulta cartilhas, legislações,
apresentações, estatísticas, dentre outras. Outra importante iniciativa foi a integração do
Programa às redes sociais (Facebook, Twitter, Orkut, Google +, Blogger e In Share), o que
69
possibilitou aos usuários o compartilhamento de notícias, bem como incentivou a participação
social, por meio de depoimentos, sugestões e críticas (MINAS GERAIS, 2011h).
5.1.4 Resultados vertente Estado/cidadão
- Existiam 22 unidades das UAIs. Neste ano foram instaladas mais seis Unidades de
Atendimento Integrado por meio do modelo de Parceria Público Privada – PPP. Essas
Unidades foram instaladas nos municípios de Betim, Governador Valadares, Juiz de Fora,
Uberlândia, Varginha e Montes Claros.
- Foram realizados em 2011 cerca de cinco milhões de atendimentos nas 28 UAIs,
sendo cerca de 20% relacionados à emissão de Carteira de Identidade e Atestado de
Antecedentes Criminais.
- Implantação do sistema Balcão Único nas UAIs. Esse processo permite a capacitação
dos atendentes para que estejam aptos a solucionar qualquer demanda. O Balcão Único entrou
em funcionamento em 2011 na Unidade do Barreiro, em Belo Horizonte, e foi estendido ao
interior do estado em 2012.
- O gerenciamento das UAIs passou a ser realizado através de um software que
permite a visualização em tempo real do funcionamento das unidades, com o
acompanhamento da solicitação por senhas, tempo de espera, quantidade de pessoas na fila
por serviço e índice de satisfação dos usuários. Esse sistema permite a emissão de relatório de
acompanhamento por unidade, serviço, órgão, atendente, possibilitando ações de gestão
focadas, com base em informações reais. As unidades também foram equipadas com circuito
fechado de TV, o que amplia o nível de segurança aos funcionários e cidadãos.
- Em 2011, foi realizado, com cerca de oito mil cidadãos, pesquisa de satisfação em
relação aos serviços prestados nas UAIs. A pesquisa foi realizada entre os dias 9 e 31 de
agosto, e mostrou que em uma escala definida de 1 a 5, os usuários avaliaram o serviço como
muito satisfatório, já que a média alcançada foi 4,2. Outro dado positivo é que 81% dos
usuários responderam que resolveram sua demanda na primeira vez em que procuraram a
unidade e 47% dos usuários registraram que o último atendimento realizado foi mais
satisfatório que os anteriores (MINAS GERAIS, 2011h).
70
5.1.5 Resultados vertente Estado/empresa
- Abertura de aproximadamente 30 mil empresas no Estado através do Projeto Minas
Fácil, contra um total de 27 mil em 2010. Somente em Belo Horizonte foram abertas 12.480.
- Elaboração de um modelo simplificado e integrado de encerramento de empresas no
estado. Com isso, o prazo para encerramento de empresas passou a ser de no máximo 30 dias
corridos, contra os anteriores 50 dias. O procedimento contém duas etapas, sendo uma
eletrônica e outra presencial.
- Para avaliar o nível de satisfação dos usuários com o Projeto Minas Fácil foi
realizada uma pesquisa de opinião em 31 (das 111) unidades do Minas Fácil, entre os dias 9 e
29 de agosto onde 1.573 empreendedores foram entrevistados. No que diz respeito à
satisfação em relação ao atendimento, em uma escala de 1 a 100, a média foi de 87,7. Outro
ponto positivo foi a avaliação em relação ao tempo para execução dos serviços. Para 82% dos
entrevistados, os serviços são: muito rápido, rápido ou adequado. Além disso, 87,2% dos
usuários responderam que tiveram sua demanda atendida quando procuraram uma unidade
Minas Fácil e 89,6% disseram seguros quando da prestação do serviço (MINAS GERAIS,
2011h).
- Disponibilização de consulta no Sistema Integrado de Gestão da Vigilância Sanitária
(SIGVISA)32
de regularidade de empreendimento quanto à existência de Alvará Sanitário. O
desenvolvimento dessa funcionalidade possibilita que qualquer cidadão interessado possa
consultar, via internet, a situação de um empreendimento quanto à regularidade em relação ao
Alvará Sanitário. Anteriormente, essas informações somente eram disponibilizadas na
Vigilância Sanitária.
- Desenvolvimento do Sistema de Informações do Serviço de Segurança Contra
Incêndio e Pânico (INFOSCIP)33
para controle da regularidade de empreendimento/edificação
32 O SIGVISA é um ferramenta de apoio aos servidores da Vigilância Sanitária na realização e agilização de
atividades de monitoramento, de fiscalização e de vistoria. O sistema permite a solicitação de Alvará Sanitário e
aprovação de Projeto Arquitetônico de forma eletrônica e onde será disponibilizado para consultado andamento
do processo (SEPLAG,2014). 33
É o Sistema de Informações do Serviço de Segurança Contra Incêndio e Pânico (Infoscip). Esse sistema
permite ao público consulta via WEB, solicitações e outros serviços facilitadores da área de prevenção contra
incêndio e pânico no Estado de Minas Gerais (Corpo de Bombeiros, 2013).
71
quanto à existência do Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (AVCB)34
. Em parceria com
o Bombeiro Militar foi desenvolvida nova funcionalidade, no site do Corpo de Bombeiros
Militar do Estado de Minas Gerais. Essa permite ao cidadão identificar por meio de consulta
se um determinado empreendimento ou edificação possui o AVCB válido, o que garante o
cumprimento das normas de segurança contra incêndio e pânico (MINAS GERAIS, 2011h).
- Exclusividade de compras de até R$80mil. Por meio dessa iniciativa35
, os órgãos da
administração direta e indireta do Estado, a partir de dezembro de 2011, passaram a dar
exclusividade às Micro e pequenas empresas nas aquisições de bens e serviços até o valor de
R$80 mil. O volume de recursos repassados às MPEs aumentou 90%, de R$50 milhões para
R$ 90 milhões. A título de comparação, em 2008, as MPEs eram 26% do total de
fornecedores cadastrados e em 2011, o percentual saltou para 37% (MINAS GERAIS,
2011h).
- Implementação do Projeto Integrar em parceria entre o Sebrae, Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e a Junta Comercial de Minas
Gerais (Jucemg). O Projeto levou a experiência mineira para outros estados que não possuíam
sistemas integradores, abrindo caminho para a implantação da Rede Nacional para a
Simplificação do Registro e da Legalização de Empresas e Negócios em todo o país. A partir
do projeto, toda a tecnologia e know how adquiridos pela Jucemg para abertura de empresas
em Minas foram transferido para o Distrito Federal e outros oito estados: Sergipe, Paraná,
Rondônia, Roraima, Tocantins, Ceará, Pará e Paraíba, o quais passaram a contar com o
processo do Minas Fácil.
5.1.6 Resultados vertente Estado/estado
- Inclusão da assinatura digital no Portal de Compras36
. Esse projeto consiste na
utilização da assinatura digital no Portal de Compras para as aprovações, homologações e
demais decisões tomadas pelas autoridades competentes e pelos ordenadores de despesas.
Esse procedimento elimina a necessidade de impressão dos documentos aprovados para
34 Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros é o documento emitido pelo Corpo de Bombeiros da Policia Militar
do Estado que certifica que um estabelecimento ou edificação possui condições de segurança contra incêndio
(Corpo de Bombeiros, 2013). 35 Alteração do Decreto 44.630/07, que garante tratamento diferenciado e simplificado às micro e pequenas
empresas (MPEs) nas compras do Governo de Minas (SEPLAG, 2011). 36Ferramenta desenvolvida pela SEPLAG que permite o acesso público às contratações de suprimentos do
Estado em um único local, a fim de aumentar a transparência dos processos licitatórios estaduais.
72
posterior assinatura. Anteriormente a tramitação desses documentos gerava um consumo
excessivo de papel. Além de trazer maior agilidade ao processo, a assinatura digital garante
maior segurança no fluxo de compras e fortalece ações de sustentabilidade.
5.2 Balanço Descomplicar 2012
5.2.1 Execução Orçamentária
Em 2012, foram previstos na Lei Orçamentária Anual (LOA) R$81.650.763,00 para o
Programa. Desses, R$80.381.251,47 foram autorizados e R$76.704.315,40 executados
financeiramente. Ou seja, 95,42% do valor autorizado (MINAS GERAIS, 2012d).
5.2.2 Ciclo da Inovação
Em 2012, as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (Agei), colaboradoras desse
processo, tiveram suas equipes capacitadas na metodologia do Ciclo de Inovação para
identificação de ideias inovadoras e elaboração de propostas de projetos. Para isso, foi
realizado em 16 de abril treinamento sobre o Ciclo de Inovação com os representantes das
AGEIs.
Em Junho, foram enviadas para análise do NCIM 85 propostas de projetos inovadores
coletadas no Ciclo de Inovação. Dessas, 32 foram aprovadas, sendo duas pactuadas no Projeto
Estratégico de Inovação na Gestão Pública e cinco incluídas na Incubadora de Projetos
Inovadores para serem desenvolvidas em 2013. As demais foram direcionadas para Projetos
Estruturadores ligados aos órgãos proponentes para que sejam implantadas com recursos
próprios (MINAS GERAIS, 2012d).
5.2.3 Incubadora de Projetos
Em 2012, cinco projetos do Ciclo de Inovação foram submetidos aos estudos de
viabilidade técnicas e financeiras, além do desenvolvimento de protótipos e pilotos para as
soluções geradas. Foram eles: Delegacia Virtual, Desenvolvimento do Agronegócio de Minas,
Minas Criativa, Minas Patrimônio Vivo e Saneamento de Minas. Ao final do ano, os
resultados dos estudos foram entregues aos responsáveis dos respectivos órgãos para
73
execução em 2013 e pactuação nos respectivos Acordos de Resultados das equipes envolvidas
(MINAS GERAIS, 2012d).
5.2.4 Resultados Vertente Estado/cidadão
- As 28 Unidades de Atendimento Integrado (UAI) em funcionamento no estado
realizaram em 2012 cerca de 6,5 milhões de atendimentos à população. Este resultado foi
34,6% maior que o registrado no ano anterior.
- A emissão de carteiras de identidade, um dos serviços mais procurados pela
população nas UAIs, somou 820.750 documentos expedidos. Também foram emitidos
aproximadamente 54 mil registros de Cadastro de Pessoas Físicas (CPF), além de 29 mil
Carteiras de Trabalho.
- Expedição da Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS) e do Cadastro de
Pessoas Físicas (CPF) em todas as UAIs. A partir de 2012, os serviços para obtenção dos
documentos que compõem o Kit de Cidadania - Carteira de Identidade, CPF e Carteira de
Trabalho – foram disponibilizados em todas as unidades.
- Implantação do sistema Business Intelligence e sala de situação da UAI. Foi
instalado na Coordenadoria Especial de Gestão das Unidades de Atendimento Integrado, na
Cidade Administrativa, a Sala de Situação 37
e o Sistema de Business Intelligence 38
(BI) das
UAIs. Esses sistemas possibilitam a transformação de dados brutos em informações úteis, que
auxiliam na tomada de decisão, por meio da utilização de uma estrutura física que possibilita
o monitoramento em tempo real do nível de serviço de cada unidade. A Sala é composta por
um painel com seis telas que monitoram toda atividade nas unidades, incluindo filas, câmeras
de segurança, satisfação no atendimento, dentre outras informações.
- Ferramenta de Avaliação de Desempenho das UAIs. Essa ferramenta auxilia a gestão
da Coordenadoria das UAIs instaladas na Cidade Administrativa. Essa ferramenta permite o
acesso ao desempenho de cada Coordenador, por meio de feedback e apontando os aspectos
37 Sala instalada na Cidade Administrativa por onde é realizado o acompanhamento em tempo real, por meio de
indicadores, o funcionamento das UAIs a fim de facilitar a tomada de decisão por parte dos gestores. 38 “O sistema de Business Intelligence (BI), refere-se à sistematização do processo de coleta, organização,
análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. É o
conjunto de teorias, metodologias, processos, estruturas e tecnologias que transformam uma grande quantidade
de dados brutos em informação útil para tomadas de decisões estratégicas’.
(http://www.oficinadanet.com.br/post/13153-o-que-e-business-intelligence)
74
que necessitem de intervenção e possíveis melhorias. Além disso, estabelece uma avaliação
de desempenho padronizada para todas as unidades, onde serão avaliados: habilidade técnica,
comportamental e humana.
- Realização de Workshop para os Coordenadores das UAI. Esse evento foi realizado
entre os dias 27 e 29 de novembro e visando incentivar o compartilhamento e a troca de
experiências e boas práticas entre a Coordenadoria de Gestão e os coordenadores das
unidades. Além disso foi criado um Banco de Conhecimento e internalização dos princípios e
valores estabelecidos pela UAI (MINAS GERAIS, 2012d).
- Implementação do Projeto Minas Legal – Cidadania Fiscal. O projeto consiste em
duas iniciativas. A primeira foi realizada por meio de quatro Seminários de Capacitação em
Educação Fiscal para os Educadores das redes estadual, municipal e particular das cidades
que compõem as Superintendências Regionais de Educação dos municípios de Divinópolis,
Conselheiro Lafaiete, Pará de Minas e Ponte Nova. O curso tinha como objetivo inserir o
tema Educação Fiscal nas disciplinas tradicionais. Além disso, foram realizadas capacitações
em Educação Fiscal para Educadores por meio de educação à distância, utilizando a
plataforma da Escola Superior de Administração Fazendária – Esaf, da Receita Federal do
Brasil (RFB).
-A segunda iniciativa do projeto consistiu no incentivo à exigência do documento
fiscal pela população por meio de premiação. O Torpedo Minas Legal integrava o projeto
Minas Legal e distribuiu em 2012 mais de R$ 6 milhões em prêmios, sendo 1.772 de R$
500,00; 56 de R$ 30 mil; 13 de R$ 100 mil e quatro de R$ 500 mil. Para participar do
Torpedo Minas Legal, o consumidor precisava exigir o cupom fiscal ao efetuar o pagamento
de suas compras. Posteriormente, bastava enviar uma mensagem via celular para o número
97531, informando o CNPJ constante no cupom, data e valor da compra. Os sorteados
ganhavam os prêmios (MINAS GERAIS, 2012d).
5.2.5 Resultados Vertente Estado/empresa
Simplificação do processo de extinção de empresas na Jucemg. No ano de 2012, o
prazo para a Jucemg registrar o ato de extinção, uma das etapas do processo, passou de oito
dias para três dias, contribuindo para que em Belo Horizonte, cidade piloto para aplicação do
projeto, o prazo total para se encerrar uma empresa fosse de 30 dias (média 2011) para 15 dias
em média.
75
- Integração do Cadastro Geral de Fornecedores (Cagef) ao Minas Fácil para cadastro
de fornecedores. Os cadastros da Junta Comercial de Minas Gerais (Jucemg) e o de
Fornecedores (Cagef) do Portal de Compras MG passaram a ser integrados com o propósito
de facilitar o acesso de novos empresários mineiros às compras governamentais. Com a
integração, ao abrir sua empresa, automaticamente o empreendedor pode optar por ser
incluído na base de dados de fornecedores do Governo de Minas. Com isso, os fornecedores
passaram a receber avisos para participar de procedimentos de licitação realizados pelos
órgãos e entidades estaduais (MINAS GERAIS, 2012d).
5.2.6 Resultados da vertente Estado/estado
- Projeto Governo sem Papel: Implementação do Controle Digital. O projeto tinha
como objetivo promover a redução do volume de documentos impressos. A Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão (Seplag) e o Tribunal de Contas de Minas Gerais
implementaram o projeto Controle Digital para o processo execução orçamentária e financeira
do Estado. Com isso, os documentos de execução orçamentária e financeira (empenho,
liquidação e ordem bancária) produzidos no formato digital, passaram a ser acessados
eletronicamente para consulta do Tribunal, eliminando a necessidade de sua impressão e
manutenção em meio físico. O novo procedimento, além de reduzir o número de impressões,
aumentou a segurança das informações uma vez que utiliza a certificação digital.
- Substituição da assinatura manual dos atos de aposentadoria na Secretaria de Estado
de Planejamento e Gestão (Seplag) pela assinatura eletrônica. A mudança eliminou a
necessidade de imprimir os documentos e otimizou o tempo gasto no processo. Como
comparação, apenas em 2011, cerca de seis mil e seiscentos atos de aposentadoria foram
gerados fisicamente e assinados na Seplag.
- Contratação do projeto do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) para a Cidade
Administrativa. O projeto foi elaborado a partir de benchmarking internacional e seu
funcionamento baseia-se na otimização da execução de serviços transacionais dos 42 órgãos e
entidades instalados na Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves. Em 2012, foi
contratado um serviço de consultoria técnica e especializada para realizar diagnóstico
detalhado a respeito da possibilidade de implantação e estabilização de um Centro de Serviços
Compartilhados (CSC) no Governo do Estado de Minas Gerais.
76
- Lançamento do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados
Municipais39
. Este programa teve como objetivo promover o compartilhamento de boas
práticas de gestão entre o Estado e as prefeituras. Com a adesão ao programa, os municípios
passavam a receber apoio no aprimoramento das práticas de gestão, bem como tinham acesso
facilitado à linha de crédito do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) e na
identificação de novas formas de obtenção de recursos. O programa foi organizado em cinco
fases: capacitação, diagnóstico, implantação, avaliação e monitoramento. Os municípios que
aderiram ao programa puderam se candidatar ao Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão
Pública Municipal40
e ganharam reconhecimento pela conclusão do processo de capacitação e
implantação de novas práticas de gestão (MINAS GERAIS, 2012d).
5.3 Balanço Anual 2013
5.3.1 Execução Orçamentária
Em 2013, foram previstos na Lei Orçamentária Anual (LOA) R$88.904.505,00 para
serem gastos no Programa. Desses, R$78.382.359,23 foram autorizados e R$74.543.508,76
executados financeiramente. O que representa 95% do valor autorizado (MINAS GERAIS,
2013c).
5.3.2 Ciclo de Inovação na Gestão Pública
A partir de 2013 o Ciclo passou a integrar ao Prêmio de Excelência em Gestão
Pública, realizado pela Seplag desde 2005. Com isso, os projetos que se candidatavam ao
Prêmio de Excelência passaram a ser avaliados previamente pelos critérios do Ciclo de
Inovação (MINAS GERAIS, 2013c).
39 Conforme definição da SEPLAG o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados
Municipais tem como objetivo compartilhar boas práticas de gestão com os Municípios mineiros, visando
fortalecer a gestão pública e agregar valor às ações Municipais no atendimento às demandas da sociedade
(http://conversandosobregestao.mg.gov.br/projetos-e-programas/programa-mineiro-de-empreendedorismo-e-
gestao-para-resultados-municipais/o-programa). 40 “O Prêmio Excelência em Gestão Pública do Estado de Minas Gerais tem como objetivo estimular os
servidores e empregados públicos na implementação de iniciativas de sucesso e na disseminação de novos
conhecimentos em gestão pública, reconhecendo, valorizando e premiando ideias e projetos que contribuam
efetivamente para a melhoria na prestação dos serviços públicos do poder executivo do Estado de Minas Gerais”
(http://www.planejamento.mg.gov.br/premio-excelencia-em-gestao-publica).
77
5.3.3 Incubadora de Projetos Inovadores
Em 2013, quatro projetos passaram por estudos de viabilidade técnicas e financeiras,
além do desenvolvimento de protótipos e pilotos para as soluções geradas, sendo eles: Central
de vagas, Serviço Jogo Educativo de Ofertas e Preços de Produtos Agropecuários ‘’SMS para
o produtor’’ , Sofware jogo educativo Lei Maria da Penha e educação não sexista, Cartão chip
Leite pela Vida (MINAS GERAIS, 2013c).
5.3.4 Resultados da vertente Estado/cidadão
- O número de atendimentos realizados em 2013 nas 28 UAIs foi de 7,3 milhões de
atendimentos ao público, enquanto em 2012 esse valor foi de 6,4 milhões.
- Em 2013 as unidades emitiram 813 mil carteiras de identidade, 210 mil carteiras de
trabalho, 64 mil CPFs e 284 mil Atestados de Antecedentes Criminais. E ainda, realizaram
373 mil postagens do seguro-desemprego e intermediaram a oferta de 400 mil vagas de
emprego.
- Ao longo de 2013, as UAIs passaram a oferecer novos serviços do Departamento
Estadual de Trânsito (Detran-MG) como entrega da Carteira Nacional de Habilitação (CNH) e
do Certificado de Registro e Licenciamento de Veículos (CRLV), quando ambos forem
devolvidos pelo correio. Além disso, serviços como emissão de passaporte passou a ser
oferecido nas unidades de Juiz de Fora, Governador Valadares, Montes Claros, Uberlândia e
Varginha (MINAS GERAIS, 2013c).
- Criação do Banco de Ideias iniciativa da Assessoria de Gestão da Informação (AGI),
da Seplag que juntamente com NCIM desenvolveram um repositório digital com o propósito
de coletar ideias e sugestões dos servidores e da população, que possam contribuir a
elaboração de projetos de inovação.
5.3.5 Resultados da vertente Estado/empresa
- As 111 unidades do Minas Fácil em funcionamento, sendo uma na capital (sede) e
110 no interior registraram em 2013 a criação de 50.712 novas empresas em todo o Estado.
Deste total, 34.557 - o equivalente acerca de 70% das novas empresas - foram abertas por
meio do Minas Fácil.
78
- Redução do prazo de abertura de empresa de 45 para 6 dias desde 2005, quando
Projeto Minas Fácil teve início.
- Implantação de 20 unidades “Minas Fácil Expresso”. Dando continuidade ao
processo de universalização do Minas Fácil, em 2013 foram implantadas 20 novas unidades
nos municípios de Vespasiano, Igarapé, São Gonçalo do Rio Abaixo, Matozinhos, Mariana,
Pedro Leopoldo, Esmeraldas, Visconde do Rio Branco, Além Paraíba, Santos Dumont,
Campo Belo, Santo Antônio do Monte, Oliveira, São Gonçalo do Sapucaí, Extrema, Carmo
do Paranaíba, Sacramento, Coronel Fabriciano, Guanhães e Taiobeiras (MINAS GERAIS,
2013c).
- Implantação do sistema de “Business Intelligence” no Minas Fácil. Esse sistema
consistiu em um conjunto de metodologias, processos, arquiteturas e tecnologias que
transformam dados brutos em informações significativas e úteis para auxiliar as tomadas de
decisão. O sistema permitiu também o gerenciamento em tempo real das informações sobre as
empresas abertas no estado, possibilitando ações corretivas e de melhoria nos prazos.
- Consulta situação de veículo por meio de smartphones. Foi disponibilizada pela SEF
a consulta de débitos tributários de veículos registrados em Minas Gerais por meio de
aplicativos para a plataforma móvel (smartphones, tablets, etc.). O aplicativo permitiu o
acesso à informação da situação tributária de veículos, além de disponibilizar o calendário de
pagamento dos tributos e a possibilidade de receber alertas evitando o pagamento de impostos
com atraso. Além das informações sobre o IPVA e a taxa de licenciamento o aplicativo
também foi integrado à base do Detran o que possibilitou a visualização da existência de
multas e impedimentos do veículo.
- Desenvolvimento da “Base Integrada do Cidadão”. O projeto desenvolveu uma base
de dados que identifica o cidadão que busque atendimento numa UAI e armazena o histórico
de seus dados na forma de um cadastro completo. Esses dados foram disponibilizados aos
entes governamentais que necessitam dessa informação para prestar outros serviços ao
cidadão. Em 2013, o processo foi desenhado e o modelo da Base definido. Além disso, a
contratação da empresa responsável pelo desenvolvimento da solução tecnológica foi
concluída, com a solução prevista para entrega ao final de 2014 (MINAS GERAIS, 2013c).
79
5.3.6 Resultados da vertente Estado/estado
- Implantação e estabilização do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) para a
Cidade Administrativa. O CSC foi desenvolvido para executar atividades como: execução de
despesas, gestão de compras, patrimônio, repasse de recursos de saída e gestão de viagens a
serviço. A expectativa é de que o CSC proporcione uma economia de, aproximadamente,
R$16 milhões por ano. A implantação do CSC foi dividida em três fases, sendo a primeira
prevista para o final de junho, a segunda para setembro e a terceira para novembro de 2014.
- Primeira edição do “Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para
Resultados Municipais”. Foram visitados pelos gerentes de projetos do NCIM, 59 municípios
para execução de planos de ações de reformulação da gestão pública em sete áreas do
programa: Gestão para Resultados, Plano Plurianual Municipal, Gestão de Projetos, Captação
de Recursos Nacionais e Internacionais, Compras Governamentais e Plano de Carreiras. Além
disso, foram realizados diagnósticos sobre o desempenho dos municípios e posteriormente
foram elaborados planos de ações a serem realizadas na gestão local. Os municípios
selecionados receberam três visitas, com cinco dias de duração cada. Foram mais de mil
reuniões realizadas e uma média de 120 horas de consultoria destinadas a cada município. O
resultado do suporte presencial foi o desenvolvimento de 177 planos de ação e 1.289
servidores municipais envolvidos (MINAS GERAIS, 2013c).
5.4 Balanço anual 2014
5.4.1 Execução Orçamentária
Em 2014, foram previstos na Lei Orçamentária Anual (LOA) R$74.420.990 para o
Programa. A estes foram acrescidos R$ 8.859.606,35, totalizando R$83.360.596,35 de crédito
autorizado. Até a primeira quinzena de novembro, R$53.899.532,32 foram liquidados. O que
representa 64% do valor autorizado (MINAS GERAIS, 2014b).
5.4.2 Ciclo de Inovação na Gestão Pública
Em 2014 o Ciclo de Inovação, reforçou sua importância estratégica para o Governo de
Minas. Os projetos enviados ao Ciclo de Inovação foram escolhidos como finalistas na
80
modalidade ‘Ideias Inovadoras Implementáveis' 41
da 9º Edição do Prêmio Excelência em
Gestão Pública, da qual participaram servidores e estagiários do Governo de Minas.
Em 2014, foi registrado o maior número de ideias recebidas desde a implantação do
Ciclo de Inovação, em 2012. A Secretaria de Estado de Transporte e Obras Públicas (Setop)
recebeu nove ideias, a Secretaria de Saúde (SES) dezesseis, a de Defesa Social (Seds) trinta e
três e a Seplag, sessenta e seis. Ao todo, cento e vinte quatro ideias enviadas pelos servidores
e pelos cidadãos foram apresentadas no CIGP (MINAS GERAIS, 2014b).
5.4.3 Incubadora de Projetos Inovadores
Em 2014, dois novos projetos passaram por estudos para avaliação de suas
viabilidades técnicas e financeiras, além do desenvolvimento de protótipos e pilotos. Foram
eles: Assistência técnica habitacional e Remodelagem das unidades básicas de Saúde -UBS.
Desses, apenas o Projeto da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional Política
Urbana e Gestão Metropolitana foi considerado apto para implementação em 2015.
5.4.4 Resultados da vertente Estado/cidadão
- O número de atendimentos realizados até setembro de 2014 pelas UAIs foi de 5,77
milhões. A média de atendimentos no período chegou cerca de 640 mil/mês. Na comparação
com o mesmo período de 2013, houve aumento de 1,55% no número de atendimentos,
passando de 5,68 milhões para 5,77 milhões.
- Nos primeiros nove meses de 2014, os serviços mais solicitados foram a emissão de
Carteiras de Identidade, com 634 mil documentos expedidos, Carteiras de Trabalho, com 201
mil, Atestados de Antecedentes Criminais com 176 mil, além de 63 mil CPFs. Também foram
realizadas 320 mil intermediações de ofertas de trabalho e 305 mil postagens de seguro-
desemprego nas UAIs.
- Em 2014, a UAI da Praça Sete, por meio de um convênio de cooperação com a
Superintendência Regional do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), passou a oferecer
41 ‘’A característica principal dessa modalidade é a apresentação de ideias de servidores ou grupo de servidores,
provenientes de conhecimento próprio e/ou experiências adquiridas no exercício de sua função. As ideias desta
categoria são aquelas AINDA NÃO IMPLEMENTADAS, com ou sem auxílio técnico/financeiro EXTERNO ao
órgão/à entidade (consultoria externa, convênios, parcerias com entidades não governamentais, etc.). Serão
avaliadas apenas aquelas ideias com temáticas indicadas no edital, que contribuam para ganhos de eficiência nos
Processos Estratégicos do Governo de Minas Gerais’’ (http://www.planejamento.mg.gov.br/premio-excelencia-
em-gestao-publica/9-premio-excelencia-em-gestao-publica-do-estado-de-minas-gerais-2014).
81
serviços denominados como: inscrição de pessoa física junto à Previdência Social, simulação
de contagem de tempo de contribuição, consultas sobre o andamento de requerimentos de
benefício, revisão e recurso; extratos de pagamento (Hiscre) e de Imposto de Renda;
requerimento de auxílio-doença; marcação de pedido de prorrogação (PP) e reconsideração
(PR); consultas de perícias médicas agendadas; solicitação de segunda via de certidão para
saque de PIS/Pasep/FGTS e de carta de concessão e memória de cálculo do benefício, dentre
outros. Todos esses serviços são ofertados gratuitamente e, para utilizá-los, o cidadão
precisava apresentar carteira de identidade, CPF, número de identificação do trabalhador
(NIT) e número do benefício, no caso dos beneficiários (MINAS GERAIS, 2014b).
- Aprovado no Ciclo da Inovação 2013, o projeto “Assistência Técnica Habitacional”
teve como objetivo principal encontrar soluções para que Estados e Municípios cumpram a
Lei Federal nº 11.888/08. Essa lei assegura às famílias de baixa renda assistência técnica
pública e gratuita para o projeto e a construção de habitação de interesse social. A proposta de
projeto visava, por meio de estudos realizados por técnicos da Sedru, NCIM e Universidade
Fumec, desenhar um modelo capaz de prestar serviços de assistência técnica habitacional
gratuita ao cidadão. O projeto piloto consistiu em parceria com um Escritório Modelo,
coordenado por alunos dos Cursos de Engenharia e Arquitetura (MINAS GERAIS, 2014b).
- Criação do aplicativo para o turismo mineiro – “Minas Tour 360”. Os turistas que
visitaram o Estado podiam baixar o aplicativo Minas Tour 360, disponível para smartphones e
tablets, o qual apresentava os principais pontos turísticos do Estado. As informações eram
disponibilizadas em forma de texto, áudio, imagens em duas ou três dimensões ou indicações
geográficas. Essa ideia foi uma sugestão enviada pelos servidores da Secretaria de Turismo e
Esportes no Ciclo da Inovação na Gestão Pública de 2013 e trabalhado pelos projetos de
inovação do Projeto Estratégico de Inovação na Gestão Pública.
- Início do Funcionamento da Delegacia Virtual42
. Fruto de estudos de viabilidade
realizados pela Incubadora de Projetos Inovadores do NCIM, em 2012, a Delegacia Virtual
iniciou sua operação no início de maio de 2014. Ao final do ano de 2014 a Delegacia virtual
já havia realizado mais de 4 mil ocorrências de trânsito. Por meio da delegacia virtual podem
ser realizados registros de acidentes de trânsito sem vítimas, além de registros de perda de
documentos e objetos pessoais, registros de pessoa desaparecida e de pessoa localizada e
registro de danos simples (MINAS GERAIS, 2014b).
42 https://delegaciavirtual.sids.mg.gov.br/
82
5.4.5 Resultados da vertente Estado/empresa
- Em 2014, o Minas Fácil contava com 122 unidades, sendo 121 no interior, além da
Sede, em Belo Horizonte. Nesse ano foram criadas 28 mil novas empresas em todo o Estado
até outubro de 2014, de um total de 37 mil empresas abertas. Com isso, a abertura de
empresas pelo projeto correspondeu a 74% das empresas abertas no Estado.
- O prazo médio para abertura de empresas permaneceu em 6 (seis) dias corridos, em
média, sendo 5 (cinco) dias na capital. A abertura de empresa acontece em quatro etapas,
sendo três pela internet e uma presencial. Para os empresários que possuem Certificado
Digital (tipo e-CPF) é possível realizar todo processo via web, sem a impressão de qualquer
documento.
- O encerramento de empresas passou de um prazo de 39 dias em média para 13 dias,
em Belo Horizonte desde o início do programa (MINAS GERAIS, 2014b).
5.4.6 Resultados da vertente Estado/estado
- Finalização da implantação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da Cidade
Administrativa. O projeto visa promover melhorias nos sistemas corporativos do Estado,
como Portal de Compras, Cadastro Geral de Convenentes (Cagec), Sistema Integrado de
Administração Financeira (Siafi), contribuindo para o aumento da qualidade e agilidade na
prestação de serviços e segurança das informações dos processos.
Para facilitar a interface entre os demandantes e a operação do CSC, foram adquiridos
uma URA (Unidade de Resposta Audível) 43
e um software de Call Center (CTI44
), além do
desenvolvimento de um Portal web45
(Portal CSC), no qual os usuários podem realizar e
acompanhar suas solicitações. Além disso, para a operação do Centro foi adquirida uma
43 Unidade de Resposta Audível (URA) também conhecido como atendente eletrônica é um equipamento para
um call center que provê serviços automáticos para os clientes que ligam como responder a dúvidas e fornecer
informações sem a intervenção de um atendente. 44 O Call Center, ou Central de Atendimento, consiste em uma estrutura física centraliza o recebimento de
ligações telefônicas, distribuindo-as automaticamente aos atendentes e possibilitando o atendimento aos usuários
finais.Os softwares de Call Center monitoram e/ou gravam as ligações telefônicas e controlam o fluxo das
chamadas, fornecendo dados para o melhor gerenciamento dos recursos humanos e tecnológicos. 45
O Portal Web é um site na internet que funciona como centro aglomerador e distribuidor de conteúdo para
uma série de outros sites ou subsites dentro, e também fora, do domínio ou subdomínio da empresa gestora do
portal .
83
solução CRM46
(Customer Relationship Management) e desenvolvido sistema de Business
Intelligence que possibilitará o acompanhamento dos indicadores dos Acordos de Nível de
Serviços47
(ANS) e Acordos de Nível Operacional 48
(ANO). Desde o início da operação, até o
final da primeira quinzena de novembro, o CSCs recebeu mais de 37 mil solicitações de
serviços conforme figura a seguir (MINAS GERAIS, 2014b):
Figura 9: Atendimentos realizados pelo CSC no ano de 2014
Fonte: (MINAS GERAIS, 2014b).
- Realização da segunda edição do “Programa Mineiro de Empreendedorismo e
Gestão para Resultados Municipais”. Em junho de 2014 foi finalizada a segunda Edição do
curso de capacitação de servidores municipais promovido pelo “Programa Mineiro de
Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais”. Participaram desta edição 242
municípios, totalizando 3.051 servidores inscritos. No total das duas edições o curso
capacitou servidores de 54% dos municípios mineiros.
46 Customer Relationship Management (CRM) é o mesmo que Gestão de Relacionamento com o Cliente.
Consiste em um conjunto de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente. É uma estratégia de gestão de relacionamento com o cliente voltada ao entendimento e antecipação das suas necessidades. Essas
ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa,
que objetiva melhorar o relacionamento com o público alvo. 47 Um Acordo de Nível de Serviço é um acordo firmado geralmente, entre a área de TI e seu cliente interno, que descreve o serviço de Tecnologia da Informação TI, suas metas de nível de serviço, além dos papéis e
responsabilidades das partes envolvidas no acordo. 48
Consiste em um acordo estabelecido entre o provedor de serviços de TI e um cliente. Esse acordo descreve o
serviço de TI, documentada metas de nível de serviço e especifica as responsabilidades do provedor de serviços
de TI e do cliente.
84
- Realização do projeto “Sustentabilidade Jurídica: Tecnologia a serviço do Estado em
Rede’’. Em parceria com as Assessorias Jurídicas do Estado e a Advocacia Geral do Estado, o
curso pretendia promover o aperfeiçoamento técnico dos servidores públicos. O objetivo do
projeto foi a capacitação de pessoal, o restabelecimento do Centro de Estudos Celso Barbi
Filho e a estruturação da Escola da Advocacia Pública. A capacitação foi realizada através
plataforma de educação à distância (EaD) que utiliza a tecnologia de ambiente virtual do
Canal Minas Saúde, vinculado à Escola de Saúde Pública, que integra o Sistema Operacional
da Secretaria de Estado de Saúde. Para isso, foram disponibilizados 16 vídeos-aulas, 16
apostilas e materiais complementares sobre os temas: Direitos Humanos, Direito Ambiental,
Direito Sanitário e Direito Processual Disciplinar.
Ao final do Curso, 325 servidores haviam sido capacitados, 15 artigos científicos
foram produzidos para publicação na Revista Jurídica da Advocacia-Geral do Estado e houve
a realização de um Seminário de Aula Magna para fechamento do curso.
- Apresentação do Descomplicar no VII Congresso do Conselho Nacional de
Secretários de Estado da Administração (Consad). Foi apresentado, em Brasília, em março de
2014, durante o VII Congresso do Conselho Nacional de Secretários de Estado da
Administração (Consad) os principais resultados alcançados pelo Programa Descomplicar no
Estado de Minas. O tema abordado era gestão sustentável. O evento reuniu pesquisadores,
secretários de Estado, dirigentes, servidores públicos e estudantes de todo o país que
participaram de palestras, painéis e mesas redondas. As iniciativas inovadoras do
Descomplicar apresentadas foram o Projeto “Governo Sem Papel”, o “Centro de Serviços
Compartilhados” (CSC) e o “Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão” para
Resultados Municipais (MINAS GERAIS, 2014b).
O quadro 5 foi elaborado com o objetivo de facilitar o entendimento sobre a relação
dos resultados apresentados com as diretrizes propostas pela Política de Inovação estudada.
Para isso foram escolhidos alguns dos projetos e ações apresentados, como exemplo, de
iniciativas que trouxeram ganhos em relação às diretrizes estudadas no trabalho.
Quadro 5 – Relação entre as diretrizes da Política de Inovação e os projetos de inovação
85
Balanços Anuais - 2011/2014 (continua)
FValor Público
Ações Resultados
Pesquisa de satisfação e opinião Democratização dos
mecanismos de controle social
Software jogo educativo Lei Maria da
Penha
Contribui para
conscientização dos jovens em
relação à violência contra a mulher
Publicação de Resultados
Aumento da accountability,
transparência das ações
públicas
Utilização de Redes sociais Participação social
Estabelecimento de PPP Redução de gastos
Transição PSIU para UAI
Melhora na prestação do
serviço público, maior
agilidade e eficiência.
Instalação de softwares para
acompanhamento de serviços em
tempo real
Gestores tomam decisões
mais assertivas e em menos
tempo
Implementação do Governo sem Papel
e CSC
Redução dos gastos com as
áreas meio
Aumento do número de unidades do
Minas Fácil e UAI
Maior número de cidadãos
atendidos. Melhora no
relacionamento entre o Estado, as empresas e os
cidadãos
Utilização da Assinatura Digital
Redução de gastos
desnecessários com papel e aumento do tempo disponível
para os gestores responsáveis
pelas assinaturas. Dessa forma podem gastar mais tempo
tomando decisões importantes
para o cidadão
Consulta SIGVISA e INFOSCIP Maior controle e fiscalização
das ações públicas
Incubadora de Projetos
Realização de estudos evita o
desperdício de dinheiro
público
Projeto Minas Legal
Aumento dos mecanismos de
controle social
86
Balanços Anuais - 2011/2014 (conclusão)
Ações Resultados
Aprendizagem
Organizacional
Estabelecimento de parcerias Compartilhamento de
experiências
Implementação do Balcão Único nas UAIs
Capacitação dos funcionários
Instalação do BI e da sala de situação
Promoção da melhoria
contínua dos processos;
descentralização das decisões
e da execução das políticas
Projeto Integrar
Valorização da cooperação e
compartilhamento de boas experiências entre os
municípios
Programa Mineiro de
Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais
Compartilhamento de boas
práticas de gestão entre o Estado e as prefeituras
Realização de workshops
Disseminação de informações
e conhecimento sobre os
projetos de inovação
Ferramenta de avaliação do
Desempenho
Melhora nos mecanismos de
aprendizagem por meio de
feedback e apontando os
aspectos que necessitem de intervenção e possíveis
melhorias
Instituição da Política de Inovação
Definição de uma estratégia
de institucionalização da inovação organizacional no
Estado
Incubadora de Projetos
Aumento do nível de aprendizagem organizacional
por meio dos estudos
realizados com os projetos
(equipe ganha maior expertise no assunto)
Inovação Aberta
Realização de benchmarking
Troca de experiências e
compartilhamento de
informações com atores externos
Ciclo de Inovação
Valorização e incentivo de
novas ideias, o que contribui
para a instituição de uma cultura pró-inovação
Banco de Ideias Participação social no
processo de elaboração das
políticas públicas de inovação
Fonte: elaboração própria
87
5.5 Análise dos resultados e das entrevistas
Nesta seção serão abordadas três questões principais a partir dos dados coletados e das
entrevistas realizadas, são eles: os principais avanços alcançados pelo Programa
Descomplicar; as principais barreiras que dificultam a execução dos projetos de inovação
organizacional no Estado e por último identificar em que medida as diretrizes propostas pela
Política de Inovação na Gestão Pública foram contempladas no processo de implementação
das políticas de inovação na gestão pública local.
As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com os gerentes de projetos da
equipe do Núcleo Central de Inovação e Modernização (NCIM). Os gerentes entrevistados
desenvolviam projetos nas três vertentes (Estado/estado, Estado/empresa e Estado/cidadão) do
Programa Descomplicar. Foram entrevistados ao todo 11 gerentes, de um total de 14, que
participavam do processo de planejamento, de execução e de monitoramento dos projetos de
inovação desenvolvidos pelo programa.
Os itens 5.5.1 e 5.5.2 contém a percepção dos gerentes entrevistados, os demais itens
foram realizados por meio de uma análise interpretativa sobre os dados estudados e sobre as
entrevistas.
5.5.1 Principais Avanços
Conforme as entrevistas realizadas, os gerentes consideraram como principais avanços
trazidos pelo “Descomplicar” as entregas realizadas pelos seguintes projetos: “Minas Fácil”,
“UAI”, “Ciclo de Inovação” e “Governo sem Papel”. Dos onze gerentes entrevistados, todos
responderam que os principais avanços alcançados pelo “Programa Descomplicar” dizem
respeito aos resultados alcançados pelos projetos “Minas Fácil” e a “UAI”. Além disso, três
entrevistados citaram também o Ciclo de Inovação, um citou o projeto do Governo sem Papel.
Ainda segundo os gestores, os benefícios gerados pelo programa são maiores, em razão de sua
estrutura fragmentada em vertentes. Isso potencializaria o alcance de resultados, bem como
agregaria maior valor ao produto final. Essa divisão permitiria um melhor entendimento das
necessidades de cada grupo (estado, empresa e cidadãos), assim como a definição de uma
melhor estratégia de atuação.
O Projeto Minas Fácil foi considerado um projeto de destaque, por sua capacidade de
fortalecimento do ambiente de negócios em Minas. Esse fato foi considerado um grande feito,
88
pois reduziu em até 40 dias o processo de abertura de empresas, além disso o procedimento
pode ser realizado via internet. Para eles, o fortalecimento das empresas é fundamental para
garantir o crescimento e desenvolvimento do Estado.
De acordo com os entrevistados, a UAI também foi considerada um grande avanço, na
medida em que proporcionou maior facilidade de acesso a diversos serviços públicos (tirar
carteira de trabalho, realizar prova de legislação, pegar carteira de motorista, tirar passaporte,
conseguir emprego) pelo cidadão. As UAIs conseguiram otimizar grande parte dos serviços
prestados pelo antigo PSIU, atuando de maneira mais ágil e eficiente. Além disso, utiliza
instrumentos importantes de interlocução com a sociedade, como pesquisas de satisfação e
outros relacionados ao controle de qualidade dos serviços e capacitação dos funcionários.
Segundo os entrevistados, esses instrumentos se mostraram fundamentais para garantir a
participação e controle social na elaboração e execução das políticas públicas e a melhoria
contínua dos processos.
De acordo com os gerentes o “Ciclo de Inovação” foi um dos mecanismos mais
inovadores da “Política de Inovação na Gestão Pública do Estado”. Isto porque esse foi o
principal dispositivo utilizado pelo Estado para viabilizar a inovação aberta, uma das
diretrizes da referida Política de Inovação. Esse processo permitiria uma maior aproximação
entre o Estado e o cidadão, na medida em que as ideias dos servidores e da sociedade são
coletadas e podem se transformar em projetos de inovação do Estado. O “Ciclo da Inovação”
ainda conta com a colaboração das Ageis, responsáveis por incentivar e formalizar as ideias
propostas pelos servidores de todos os órgãos estatais. Esse processo pode colaborar para a
promoção da cultura de inovação no estado, na medida em que a colaboração deixa de fazer
parte apenas do cumprimento de metas, e passa a ser visto como uma oportunidade direta de
fortalecimento da gestão pública.
O ciclo de inovação é um instrumento de destaque no processo de inovação no
estado, é o responsável por viabilizar a inovação aberta. A inovação não sai mais do
Descomplicar para os órgãos, mas os órgãos começaram a pensar na inovação e
começaram a demandar a equipe do descomplicar.
O projeto “Governo sem Papel”, foi considerado importante por implementar ações de
melhoria nos sistemas governamentais, no sentido de evitar o uso desnecessário de papel e
proporcionar maior produtividade. Essas ações levaram à redução dos custos estatais, e com
isso, mais recursos foram disponibilizados para as áreas fim. “O custo com a máquina deve
ser sempre o menor possível, o foco deve estar no cidadão (entrevistado 7)”.
89
Nesse contexto, de acordo com os gerentes o “Descomplicar” mostrou-se importante
para o fortalecimento das políticas de inovação organizacional no estado, pois desenvolve
ações nos mais diversos ambientes, dimensões e em diversas intensidades (melhoria, mudança
e transformação). A atuação do programa também mostrou-se importante, ao longo dos
últimos anos, no fortalecimento do estado e de suas parcerias. Para eles, o foco de atuação do
Descomplicar consiste no desenvolvimento de projetos e ações que promovam a melhoria
continua dos processos de gestão. Nessa perspectiva, não existem modelos ideais, tudo pode
ser melhorado ou construído por meio da colaboração e envolvimento das pessoas. “O
Descomplicar é fundamental para o estado, ele é uma peça essencial para não pararmos no
tempo” (entrevistado 8).
Ter o processo de em mente e incentivar a instituição de uma cultura de inovação,
por si só já é um ganho enorme para o Estado, porque você não fica simplesmente
atendendo a rotina, inovando a partir do surgimento de problemas. A inovação deve
buscar o aprimoramento dos procedimentos antes que aquilo vire um gargalo. Por
isso é fundamental difundir isso em todos os órgãos, mesmo que o processo esteja
indo bem, pode buscar um benchmarking e encontrar uma maneira melhor ainda de
alcançar resultados ainda maiores (entrevistado 10).
5.5.2 Barreiras à implementação de práticas inovadoras de gestão
Em relação às barreiras observadas durante o processo de implementação aos projetos
de inovação do estado, todos os gerentes entrevistados citaram a cultura organizacional como
sendo a principal barreira enfrentada durante o processo de execução dos projetos de inovação
na gestão do estado. Nesse sentido, todos os entrevistados citaram a resistência dos
servidores e a aversão ao “novo” como sendo as principais consequências da cultura do
“funcionalismo público”. Além disso, citaram como causas dessa cultura, o excesso de
burocracia e o desalinhamento de informações entre os órgãos de governo.
O principal problema com certeza é a resistência por parte dos servidores, eles não querem sair de sua zona de conforto. Os atores precisam ser convencidos e
dificilmente conseguem visualizar a proposta antes de enxergar os benefícios que
pode ganhar com aquilo. Os procedimentos mais rejeitados são os redesenho de
processos e a implementação de uma inovação radical’’ (entrevistado 1).
Apenas 4 dos entrevistados citaram questões orçamentárias como sendo o segundo
fator impeditivo à execução das políticas de inovação. Conforme a opinião dos gerentes, os
projetos de inovação nem sempre são prioridade durante o planejamento orçamentário por
apresentarem riscos elevados. Com isso, a equipe dos projetos deve ser bastante capacitada e
90
apresentar uma boa proposta, a fim de convencer os colaboradores a investir na nova ideia.
No contexto de restrição orçamentária do Estado, os projetos de inovação são os primeiros a
serem cortados do orçamento. Percebe-se que mesmo ganhando destaque nos últimos anos,
assumindo um caráter estratégico desde 2011, a inovação ainda fica em segundo plano
quando “disputa” orçamento com outras demandas prioritárias do governo, como saúde,
educação e segurança. Diante isso, a melhor estratégia seria o estabelecimento de parcerias
com outras secretarias (Secretaria de Saúde, Educação), que dispõem de uma maior
quantidade de recursos e precisem de novas ideias para melhorar suas atividades.
A burocracia também foi mencionada por dois entrevistados como um obstáculo para
a implementação das políticas de inovação. O excesso de formalismo tornaria os
procedimentos lentos e dificultaria a introdução das mudanças. Consequentemente, esse
problema impacta no comportamento das pessoas que se sentiriam desmotivadas. Em
contrapartida, um dos entrevistados enxerga nesse problema a possibilidade de encontrar as
melhores soluções. “As novas ideias surgem da necessidade de evoluir e de inovar”
(entrevistado 5).
Outro problema citado por 2 dos investigados foi a questão legal, que envolve a
necessidade de alteração ou criação de nova lei que viabilize os projetos de inovação. A
legislação é considerada uma barreira visto que o gestor público deve seguir o princípio da
legalidade podendo fazer somente o que está previsto na lei. Para estes gerentes, muitas
vezes, as pessoas utilizam esse argumento como justificativa para resistência à inovação. No
entanto, os gestores públicos têm a possibilidade de alterar ou adicionar regulamentos legais,
sendo assim, decretos podem ser propostos e leis podem ser alteradas. Posto isto, esse
problema torna-se superável no âmbito estadual.
Por último, apenas um entrevistado citou como obstáculo à inovação, a falta de
trabalho em equipe e a cooperação entre os diversos órgãos envolvidos na execução dos
projetos. Isso acontece, segundo ele, porque os órgãos são autointeressados e se preocupam
apensas com suas atividades específicas. “Eles mal conseguem resolver as suas demandas e
acabam não querendo arcar com outras responsabilidades. Com isso os projetos de inovação
ficam de lado” (entrevistado 4).
Para ele, esse fato se torna ainda pior quando os projetos dependem de parceria com
outros entes federados, sob os quais não se tem nenhuma ingerência. Uma possível solução
seria o estabelecimento de convênios, consórcios e pactos de cooperação entre os entes,
91
visando o desenvolvimento de projetos em parceria e o fortalecimento das políticas de
inovação.
Em relação à busca de soluções quanto aos problemas apresentados, todos os
entrevistados relataram que diante do principal problema enfrentado por eles, a resistência dos
servidores, a principal ferramenta utilizada é a apresentação dos resultados já alçados pelo
programa. Além disso, 2 dos entrevistados afirmaram realizar Workshops sobre o
Descomplicar, com os órgãos que pretendem estabelecer parcerias para execução de algum
projeto. O restante dos entrevistados relatou que frequentemente apresentam dados de
estudos, pesquisas e realizam reuniões de equipe para convencer o maior número de atores
sobre a relevância de sua participação e sobre os benefícios alcançados caso o projeto seja
implementado. “É extremamente importante desenvolver estudos, trabalhos e diagnósticos
que respaldem nosso trabalho e reafirmem sua importância. As demonstrações devem ser
concretas para gerar convencimento” (entrevistado 7).
Em último caso, se as pessoas não se convencerem entram em contato com a alta gestão para
que interfiram e ajudem a solucionar o problema. “Quando estamos com dificuldade de
implementar uma nova política estabelecemos marcos legais49
para o funcionamento de uma
política, que “obriga” as pessoas a adotarem aquele comportamento depois de certo tempo de
adaptação” (entrevistado 11).
Segundo os gerentes, o estabelecimento de uma cultura de inovação no Estado torna-
se cada vez mais importante para o fortalecimento das políticas públicas. A inovação não
deveria surgir somente em um momento de crise ou para solucionar um problema, ao
contrário, deveria fazer parte do planejamento estratégico do Estado e ser realizada por todos
os órgãos e entidades. Diante disso, seria necessário o desenvolvimento de uma equipe
capacitada e experiente capaz de fomentar e disseminar por todo o estado a cultura inovadora.
O Estado não poderia se acomodar nem satisfazer-se com os resultados alcançados, a
inovação deve ser constante, pois as demandas nunca cessam. Além disso, como seria
crescente a competitividade entre a iniciativa privada e o setor público no que tange ao
fornecimento de diversos serviços. Assim sendo, seria fundamental que o estado continuasse
evoluindo constantemente, para não ficar para trás, já que o setor produtivo investe em
inovação há muito tempo.
49 Estabelecer algum Decreto ou Lei que regulamente uma ação ou projeto de inovação.
92
Todos os entrevistados afirmaram ainda nunca terem ouvido falar ou tido acesso a
documentos que relatem alguma iniciativa relevante de inovação na gestão, antes da criação
do Núcleo Central de Inovação e Modernização e da Política de Inovação. Contudo, apesar de
não terem sido encontrados registros ou informações que relatassem algum evento importante
relacionado à inovação organizacional no período anterior à publicação da Política de
Inovação, não se pode afirmar a inexistência desses eventos antes de 2003.
Acredito que certamente existiu algo importante relacionado à inovação, antes do
Descomplicar. O único problema é que as informações no serviço público nem
sempre são públicas. As pessoas vão embora e levam com elas o legado, às vezes até a história de um setor ou de alguma ação importante. Infelizmente sobre isso não
temos controle (Entrevistado 8).
A inovação não é característica do choque de gestão, ela sempre foi feita, às vezes
não com esse nome e essas características. O diferencial alcançado com a Política de
inovação foi a criação de uma equipe de governo que trabalhasse exclusivamente
com o desenvolvimento e incentivo à inovação. Mas, acredito que toda equipe
precisa inovar pra solucionar algum problema, a inovação não é uma descoberta
incrível, que surge do nada. Acho que isso sempre aconteceu, porém de maneira fragmentada (Entrevistado 4).
Outro ponto a ser mencionado é que apenas 4 dos investigados acreditam na
continuidade do programa após a transição de governo. Os outros 7 supõem que os
investimentos em inovação devem diminuir significativamente, por não estarem atrelados
diretamente à estratégia do novo governo. Segundo eles, a atitude mais sensata a ser tomada
pelo próximo governo é o conhecimento do programa e o convencimento de sua importância
por meio da análise de resultados.
Entretanto, acreditam que ainda que o novo governo tenha acesso aos resultados do
Programa por meio do relatório de transição50
, seu posicionamento em relação a isso depende
de fatores como interpretação e interesses partidários. O entrevistado 1 acredita que “a
prioridade do novo governo vai ser “arrumar a casa”. É difícil pensar em inovação quando
existem problemas maiores batendo à porta. Novamente o ajuste das contas públicas deve ser
prioridade por um bom tempo”.
Atualmente o novo governo ainda não se posicionou a respeito da continuidade do
Programa, e apenas duas das ações que constavam no planejamento de 2015 estão aos poucos
sendo desenvolvidas. Entretanto, projetos que já foram consolidados, como o Minas Fácil e a
50 Documento elaborado pela equipe do NCIM, contendo toda a história do Programa Descomplicar, bem como
seus resultados, relatórios e documentos em geral.
93
UAI acabaram tornando-se processos do Estado e não podem deixar de serem contemplados,
entretanto, ações futuras não foram previstas.
Nesse sentido, os entrevistados acreditam que o “Descomplicar” teve um papel
fundamental para o fortalecimento da inovação no estado, mas é preciso que essa iniciativa se
intensifique por todos os órgãos estatais, por meio de um maior compartilhamento de
responsabilidades. É preciso que outras equipes colham os frutos desses projetos e possam
colaborar ainda mais para o fortalecimento da inovação na gestão pública.
5.5.3 Análise do alcance das diretrizes da Política de Inovação na Gestão Pública
Conforme discutido no capítulo 3 e 4, foram definidas três diretrizes. para a condução
da Política de Inovação na Gestão Pública do Estado, são elas: inovação aberta, valor público
e aprendizagem organizacional. Neste item procura-se analisar em que medida foi possível
perceber estas três diretrizes ao longo do processo de implementação dos projetos de inovação
estudados.Essa percepção foi extraída através da análise dos documentos do programa e das
entrevistas com os gerentes.
Em relação à diretriz “valor público”, o primeiro ponto a ser evidenciado é que
durante o estudo dos documentos e também através das entrevistas foi fácil perceber que os
idealizadores dos projetos acreditam estar agregando valor aos serviços prestados ao cidadão.
Entretanto, foi identificado apenas um instrumento de mensuração desta diretriz proposto pelo
programa, a pesquisa de satisfação. Nos Balanços Anuais foram apresentados dados sobre
pesquisas de satisfação e opinião realizadas com os usuários do “Minas Fácil” e das “UAIs”
que apresentaram resultados satisfatórios.
De maneira geral, os resultados analisados em relação à diretriz valor público,
proposta pela Política de Inovação foram positivos. Como principais avanços pode-se citar o
aumento da democratização dos mecanismos de participação social; aumento da transparência
por meio da publicação das informações; aumento dos instrumentos de controle social;
redução de gasto público, entre outros. Isto evidencia que muitas das ações desenvolvidas
pelos projetos de inovação apresentados conseguem agregar valor às suas entregas. Conforme
tratado no capítulo 3, a percepção por parte da população do valor público implica em
melhoria na relação de confiança entre o Estado e a sociedade e com base na pesquisa de
satisfação/opinião e nos resultados analisados isso parece acontecer.
94
Apesar destas pesquisas contribuírem para a percepção sob o ganho de valor público
nos serviços prestados ao cidadão, somente elas não são suficientes, uma vez que o programa
apresenta um universo de projetos muito maior que não foram contemplados por estas
pesquisas. Além disso, como essa diretriz foi considerada como norteadora dos projetos de
inovação organizacional, o desenvolvimento de outros mecanismos capazes de mensurar
efetivamente o seu alcance por meio dos projetos de inovação seria extremamente importante.
Ainda que algumas questões precisem ser revistas, acredito que o “Descomplicar”
através de suas ações consegue criar valor público, uma vez que os gestores buscam tomar
decisões que beneficiem os cidadãos e aumentem seu nível de bem-estar social. Isto pode ser
percebido com maior destaque nos projetos da vertente Estado-cidadão, pois estes se
preocupam em impactar na qualidade de vida dos cidadãos de maneira direta. Por outro lado,
nos projeto das outras vertentes esse ganho é percebido de maneira indireta, como no caso dos
projetos desenvolvidos pela vertente estado/estado. Estes projetos estão ligados diretamente à
otimização dos serviços realizados dentro dos órgãos, entretanto os impactos gerados pelas
ações visam à redução dos desperdícios e um melhor aproveitamento dos recursos públicos o
que acaba afetando também a prestação de serviço ao cidadão. Os projetos da vertente estado-
empresa também geram impactos indiretos no cidadão, uma vez que a melhora do ambiente
de negócios contribui para o melhor funcionamento da máquina pública.
No que diz respeito à diretriz “inovação aberta”, o programa parece ter avançado mais,
por meio do desenvolvimento do “Ciclo de Inovação”. A “gestão participativa”, desenvolvida
a partir da terceira geração do Choque de Gestão, propõe maior envolvimento e participação
social, através do compartilhamento de experiências entre cidadãos e Estado para que juntos
pudessem desenvolver soluções inovadoras para os problemas tanto da sociedade quanto do
governo. Esse mecanismo contribui para a instituição da inovação aberta, uma vez que
possibilita ao Estado desenvolver seus projetos de inovação organizacional com o apoio dos
servidores públicos e da população.
Cabe aqui destacar, que a maior parte dos projetos realizados por meio do Ciclo de
Inovação foram ideias propostas pelos servidores da Cidade Administrativa. Com isso, para
que a gestão participativa seja efetivamente alcançada faz-se necessário a ampliação dos
mecanismos de consulta à população, visto que o LIG-MINAS foi o único instrumento em
funcionamento identificado para realizar a coleta de ideias diretamente da população. Apesar
da criação do Banco de Ideias, o qual permitiria que qualquer pessoa com acesso a internet
95
entre no site e proponha inovações que possam ser utilizadas para elaboração de projetos
inovadores. Foram encontrados dados sobre a sua criação, entretanto, seus resultados em
relação a este mecanismo nos documentos analisados nem nas entrevistas.
Além da população, existem outros atores externos que podem ser consultados nesse
processo e que não foram identificados no material analisado, como indústria, empresas,
pequenos empreendedores, consultores, entre outros. Esse pode ser o próximo passo em
relação aos avanços dos mecanismos de inovação aberta, pois quanto maior o número de
parcerias estabelecidas entre o estado e outros atores maiores podem ser os benefícios gerados
ao cidadão.
Outro desafio enfrentado para a instituição da inovação aberta por meio do Ciclo de
Inovação refere-se ao processo de divulgação internamente no Estado realizado pelas Ageis e
principalmente externamente ao informar a população sobre a possibilidade de contribuir para
elaboração de projetos de inovação. Ainda que exista o esforço em realizar a divulgação o
alcance desta parece ainda ser bastante limitado, em relação à dimensão de atores com
potencial para se envolver.
Apesar disso, o desenvolvimento do mecanismo de inovação aberta é um avanço
muito importante, na medida em que permite ao cidadão participar do processo de elaboração
das políticas públicas para além dos processos de avaliação, como frequentemente ocorre. Por
meio do Ciclo de Inovação, o cidadão é “convidado” a dar sua contribuição, enquanto no
processo de avaliação de políticas públicas, no qual frequentemente são consultados, eles
somente podem opinar sobre uma política que já foi implementada. A inovação aberta amplia
os mecanismo de participação social, na medida em que aproxima o cidadão da elaboração
das políticas de inovação.
A última diretriz estudada “aprendizagem organizacional” mostrou-se extremamente
importante para o alcance dos objetivos da Política de inovação, uma vez que os principais
obstáculos identificados para a implementação dos projetos de inovação organizacional estão
diretamente ligados a ela. A partir do fortalecimento dos mecanismos de aprendizagem é que
as organizações tornam-se aptas a desenvolver as competências necessárias para a realização
da inovação. Todavia, esse processo somente é possível com o envolvimento e
comprometimento das pessoas que compõem o ambiente organizacional.
96
Neste caso, a diretriz de aprendizagem organizacional encontra-se fragilizada. Neste
sentido,foi observado que essa diretriz precisa ser melhor trabalhada pela equipe, na medida
em que foi considerada o principal gargalo para o alcance dos objetivos dos projetos. De
acordo com Giovanella et al. (2013, p. 209) “A aprendizagem organizacional é percebida
como uma fonte de vantagem competitiva para as organizações que influenciam no método de
inovação [...]”. Logo, para que o governo continue investindo em inovação, deve intensificar
o fortalecimento desta diretriz. De acordo com as entrevistas realizadas, muitos projetos já
deixaram de ser executados ou tiveram suas ações prejudicadas por uma deficiência no
fortalecimento dos elementos fundamentais à aprendizagem organizacional, tais como: a
cultura organizacional e as políticas de recursos humanos. Com isso, fica a cargo da equipe de
projetos de inovação desenvolver mecanismos para motivar as pessoas a se envolver no
processo de inovação e principalmente alinhar as expectativas e métodos de trabalho às
diretrizes propostas.
Ainda que essa diretriz tenha apresentado alguns problemas, deve-se destacar que o
alguns mecanismos de aprendizagem organizacional utilizados pelo programa. Isto foi
percebido, por exemplo, por meio do compartilhamento de experiências, conhecimentos e
informações; descentralização dos processos de tomada de decisão; capacitação dos
funcionários (das UAIs); promoção da melhoria contínua, entre outros. Todavia essas ações
não contemplam todos os projetos realizados pelo “Descomplicar”, tendo foco em projetos
como a UAI e o Minas Fácil. Diante disso, o alcance dessa diretriz precisa ser ampliado, pois
os avanços percebidos em relação à aprendizagem organizacional são pontuais e tem
impactado pouco na mudança da cultura organizacional. Promover o ambiente pró-inovação
implica no desenvolvimento desta diretriz em todas as ações do programa, ou na maior parte
delas.
Diante disso, faz-se necessária uma melhor organização dos conhecimentos e rotinas,
a introdução de mecanismos facilitadores da comunicação entre os atores envolvidos,
instrumentos para a disseminação e registro de informações importantes, cursos de
capacitação para os servidores envolvidos direta e indiretamente com projetos de inovação
entre outros. Nessa perspectiva, o fortalecimento da aprendizagem organizacional pode
possibilitar a alteração do comportamento das pessoas em prol dos objetivos organizacionais.
A análise apresentada neste capítulo busca contribuir para o entendimento da
importância do Programa Descomplicar, no que tange a institucionalização da inovação
97
organizacional na gestão pública do Estado. Nesse sentido, buscou através da apresentação
dos resultados evidenciar que apesar dos obstáculos enfrentados durante a implementação dos
projetos, os ganhos proporcionados pela inovação podem trazer benefícios ao Estado e
principalmente ao cidadão.
O acompanhamento dos resultados das políticas públicas de inovação é essencial para
apontar se os esforços estão sendo feitos de modo certeiro ou se são necessários reajustes para
alcançar os objetivos definidos previamente. Além disso, possibilita que a administração
pública enxergue se está gastando recurso público com programas que não trazem resultados
satisfatórios, ou que pelo menos direcione melhor os recursos garantindo maior
aproveitamento.
Todavia, esta monografia não se propõe a realizar uma avaliação das Políticas de
Inovação do Estado, posto que o universo é muito amplo necessitando um estudo que
demanda tempo, recursos e técnicas que extrapolam as possibilidades de uma monografia de
final de curso. Acredito ser extremamente importante esse tipo de avaliação e deixo como
sugestão para futuros estudos sobre inovação no Estado de Minas Gerais. Outra limitação
deste trabalho é que não foram realizadas entrevistas com os gestores de outros setores, que
participam do processo de execução das políticas de inovação. Além disso, não houve
nenhuma consulta à população a fim de verificar seu grau de satisfação e conhecimento em
relação aos projetos do Descomplicar.
98
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os principais objetivos deste trabalho consistiram na identificação dos avanços
alcançados e obstáculos enfrentados pelos projetos de inovação do Programa Descomplicar e
na identificação das diretrizes propostas pela Política de Inovação na Gestão Pública do
Estado nos projetos estudados. Esse estudo foi realizado a partir de pesquisa bibliográfica,
documental e entrevistas com os gerentes dos projetos de inovação.
Para a compreensão deste trabalho destacou-se inicialmente o conceito de inovação
definido por Schumpeter e sua importância para a manutenção da competitividade das
empresas no mercado. Posteriormente outros autores como Farah (2005), Jacobi e Pinho
(2006), Arruda e Barcelos (2009), dentre outros, foram utilizados para o compreensão da
importância do desenvolvimento de políticas de inovação na gestão pública.
Posteriormente, foram apresentados os elementos principais para a construção do
trabalho, sendo eles: o Programa Descomplicar e a Política de Inovação na Gestão Pública.
O “Descomplicar” é atualmente o Programa Estruturador desenvolvido no Estado de Minas
Gerais com vistas a promover o desenvolvimento dos projetos de inovação organizacional na
gestão pública local. Esses projetos são conduzidos por meio das diretrizes e metodologia
definidas pela Política de Inovação mencionada.
De acordo com a análise realizada a inovação não é um termo novo, pelo contrário, a
inovação acompanhou o surgimento da humanidade e contribuiu sistematicamente para a sua
evolução. No entanto, nos últimos anos tornou-se uma questão estratégica, fundamental para
as organizações que querem tornar-se mais competitivas. Nesse sentido, inovar não é
simplesmente ter novas ideias, mas principalmente ser capaz de adequá-las aos processos
organizacionais promovendo consequências desejáveis para o estado e para a sociedade.
No Estado a inovação também tem o papel relevante de contribuir para a execução de
políticas públicas mais eficientes e voltadas às demandas sociais. Os resultados apresentados
pelo Programa evidenciaram uma preocupação, por parte dos gestores dos projetos, em
desenvolver ações que melhorassem as relações entre o Estado e sociedade, entre o Estado e
sociedade, o Estado e as empresas, bem como dentro de sua própria estrutura interna.
De maneira geral, pode-se apontar que os projetos desenvolvidos pelo “Descomplicar”
contribuíram em grande medida para o fortalecimento da inovação e para a melhora na
99
qualidade do serviço prestado, bem como para a otimização dos gastos públicos. Em relação
aos avanços percebidos tem-se como principais projetos de destaque o “Minas Fácil” e as
“UAIs”. O primeiro foi considerado um avanço, na medida em possibilitou o fortalecimento
do ambiente de negócios no Estado, enquanto o segundo possibilitou a melhora na prestação
de vários serviços ao cidadão.
Por meio das entrevistas identificou-se a cultura organizacional, como sendo o
principal obstáculo encontrado para a execução dos projetos inovadores. Isto porque, o
desenvolvimento da inovação no setor público mostrou-se altamente depende do
estabelecimento de um ambiente favorável, por meio do incentivo à cultura organizacional
pró-inovação. Para os gerentes entrevistados, esse fator foi prioritariamente dificultado pela
resistência dos funcionários, que preferem não se arriscar em novas experiências. A cultura
organizacional foi considerada entrave ao desenvolvimento dos projetos, principalmente por
guiar e definir valores e comportamentos contrárias à institucionalização dos processos de
mudança.
Os alcances dos objetivos pretendidos pelos projetos de inovação do estado
mostraram-se muito mais atrelados à transmissão do conhecimento entre os funcionários e à
resistência do que a qualquer outro elemento. Diante disso, o trabalho propõe algumas
iniciativas que visem minimizar os problemas relacionados ao envolvimento dos indivíduos
na elaboração das políticas de inovação, tais como: o desenvolvimento de políticas de
incentivo à participação nos projetos de inovação; de mecanismos de interação entre as
equipes de trabalho, na medida em que as atividades de inovação mostraram-se dependentes
de cooperação e integração de múltiplos atores; a definição de um planejamento estratégico
com projetos em parceria; a descentralização das atividades, a fim de estimular o
desenvolvimento de iniciativas de inovação em todos os órgãos estatais; apresentação de
resultados por meio do reconhecimento, para que os envolvidos se sintam responsáveis pelas
ações; atrelar a participação aos projetos de inovação à algum mecanismo de incentivo
financeiro. Além disso, todos os trabalhos realizados deveriam ser documentados e enviados a
uma central de informações do Estado, que funcionaria como um acervo central. As equipes
de trabalho podem ainda, potencializar sua atuação por meio do compartilhamento entre todos
os membros da equipe, das experiências adquiridas em cursos ou treinamentos, para que essa
informação não venha a ser perdidas ou esquecidas.
100
Estas equipes devem constantemente investir na capacitação dos funcionários, a fim de
desenvolver novos conhecimentos e habilidades que contribuam para concretização do
processo de mudança.
O que acontece quando um governo permanece por treze anos no poder é que as
políticas anteriormente realizadas ganham outro nome, outra forma e cria-se a ideia de que
tudo começou a partir daquele momento. Não se pode negar que o governo anterior (2003-
2014) e o “Choque de Gestão” trouxeram bons frutos ao estado, mas dizer que antes deles
nada existia seria ingenuidade. Com base no estudo realizado até agora foi possível perceber
que a inovação é algo inerente ao ser humano, ela surge sempre que existe a necessidade de
superar algum obstáculo e evoluir. Nessa perspectiva, o “Choque de Gestão” contribuiu para à
instituição de uma política de inovação na gestão pública e a definição de diretrizes a seguir
para tornar a inovação uma estratégia de governo. E, claro, isso tem o seu valor, uma vez que
essa atitude impacta na prestação do serviço público e no relacionamento do Estado com o
cidadão.
Todavia, entende-se que é de extrema importância o trabalho desenvolvido até aqui
pelo governo. Novos horizontes foram traçados e a inovação que antes era uma ação
descentralizada e sem uma diretriz específica, agora passou a ser coordenada, ganha
investimentos diretos e começa a ser instrumento de trabalho das equipes. A partir daí, o
Estado passou a inovar não só nos momentos de crise, mas criou um mecanismo de ação
preventiva, que pudesse antecipar a elaboração de uma solução para o surgimento de
problema futuro.
Cabe aqui destacar alguns problemas identificados ao longo do trabalho. Os projetos
de inovação estudados não continham em sua descrição indicadores que medissem seu
desempenho. Sendo assim, o desempenho é medido por meio de marcos e entrega de
produtos. Esse fator foi identificado como dificultador do acompanhamento e da entrega de
resultados, em alguns casos, o próprio gerente não consegue avaliar se os resultados
alcançados foram ou não satisfatórios.
Outro problema detectado ao longo da análise consiste na composição da equipe de
gerentes do NCIM. Até o ano de 2014, dos 13 membros da equipe, 11 eram contratados de
recrutamento amplo, o que implicou na quase extinção da equipe com a transição de governo.
Esse fato mostrou-se extremamente prejudicial à continuidade do Programa no ano de 2015,
uma vez que esses gestores detinham grande parte do conhecimento relativo à inovação na
101
gestão desenvolvida pelo estado. Além disso, a maioria dos documentos utilizados para a
análise são confusos e não apresentam a descrição detalhada dos processos, muitas
informações foram perdidas ou estão incompletas. O volume de documentos é muito grande e
dificulta o entendimento sequencial das ações que são realizadas pelo Programa.
Além disso, a maior parte dos documentos encontrados contém muita propaganda do
Programa e apresentação de resultados. O registro dos processos, o principal legado que o
“Descomplicar” poderia deixar para as próximas gestões, não é apresentado de maneira clara
e acessível. Isto dificulta a institucionalização da estratégia de inovação, uma vez que
sucessores terão dificuldade de dar continuidade ao trabalho. Nessa perspectiva, Ruas,
Antonello e Boff (2005) afirmam que o conhecimento organizacional se encontra nos
indivíduos a partir de suas experiências, regras e regulamentos e também na organização, na
forma de documentos, registros e ambos se complementam.
Outro ponto negativo identificado foi a fragmentação da equipe de trabalho, que
realizava as atividades em duplas. A equipe era composta por aproximadamente 14 pessoas,
que atuavam em uma vertente, projeto ou etapa do processo de inovação separadamente. Com
isso, cada dupla se concentra somente no seu trabalho e tem um entendimento superficial do
restante do Programa. Sendo assim, as tarefas ficam centralizadas e os gestores conhecem
muito do seu trabalho e pouco sobre o funcionamento geral do Programa. Isto dificulta a
disseminação de informações sobre o programa, a resolução de dúvidas que venham a surgir
de outros servidores e principalmente compromete o desenvolvimento dos projetos quando
essas pessoas deixam de fazer parte do Programa, como foi no caso da transição de governo
que aconteceu no início de 2015.
Em relação à identificação das diretrizes da Política de Inovação nos projetos
estudados, foram identificados pontos positivos e negativos. A diretriz de inovação aberta
mostrou-se atrelada a um dos princípios fundamentais da terceira fase do “Choque de
Gestão”, a gestão para a cidadania, que visa ampliar os mecanismos de participação social na
elaboração das políticas públicas do estado. Nesse sentido, essa diretriz tem sido
potencializada por meio do mecanismo do “Ciclo de Inovação”, o qual capta ideias dos
servidores e da população para a elaboração de projetos de inovação. Entretanto esse
mecanismo precisa ser aperfeiçoado, uma vez que a maioria das ideias inovadoras coletadas
por meio do referido Ciclo não partem da população e, sim dos servidores da Cidade
Administrativa.
102
O “valor público”, percebido por meio da prestação de serviços à população trouxe
alguns ganhos como aumento da participação e controle social, maior transparência e redução
dos gastos públicos. Entretanto, o Programa não desenvolveu instrumentos efetivos de
mensuração da percepção de valor público por parte da população. O conceito de inovação
elaborado pela Política de Inovação na gestão Pública define como termo relevante a ser
abordado por uma política de inovação, que busca promover melhoria na qualidade de vida do
cidadão, o valor público. Tendo em vista, esta definição e a relevância dada à essa diretriz na
elaboração da política, na prática esse conceito precisa ser reformulado por meio da
introdução de novos instrumentos de mensuração, além da pesquisa de satisfação e opinião.
Por último, a diretriz de “aprendizagem organizacional” foi identificada como a que
precisa de maior reformulação por parte do Estado. Isto porque, o principal problema
identificado para a implementação dos projetos de inovação, a cultura organizacional, está
diretamente ligada à execução desta diretriz. Nesse sentido, duas questões principais precisam
ser trabalhadas, as políticas de recursos humanos e o incentivo e desenvolvimento de um
ambiente pró-inovação. Os avanços identificados em relação à esta diretriz se limitam a
algumas ações do programa.
Nesse sentido sugere-se uma reestruturação da equipe de trabalho do Núcleo Central
de Inovação e Modernização. Para isso, o número de servidores concursados deveria ser
maior do que os de recrutamento amplo, a fim de facilitar a continuidade das atividades. Além
disso, outro ponto importante que deveria ser repensado pelos gestores diz respeito à
organização da equipe de trabalho, pois caso não fossem divididos em dupla todos os
membros da equipe teriam uma visão sistêmica das atividades e, provavelmente os problemas
relacionados à aprendizagem poderiam ser minimizados.
103
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110
ANEXO I
Roteiro das Entrevistas Semiestruturadas Programa Descomplicar
1 – Há quanto tempo você trabalha no Núcleo Central de Inovação?
2 – Qual a sua trajetória no projeto? Que tarefas você desempenha? Em qual vertente atua?
3 – Em sua opinião, quais os principais avanços alcançados desde a implementação do
Descomplicar no Estado? Quais projetos consideram mais importantes e por quê?
4 – Em sua opinião, qual a importância da inovação para o Estado?
5 – Em sua opinião, qual a importância do Descomplicar para o Estado?
6 – Você acredita que existia inovação organizacional no Estado antes do ‘’Choque de
Gestão’’ e do ‘’Descomplicar’’?
7 – Em sua opinião, quais as principais dificuldades encontradas para implementação dos
projetos de inovação no Estado?
8 – Quais mecanismos utilizam para minimizar os obstáculos encontrados?
9 – Em sua opinião, quais impactos a transição de governo pode gerar ao Programa
Descomplicar?
![INOVAÇÃO NA POLÍTICA DE SEGURANÇA PÚBLICA: O … · 301 Silva Filho, Eurico Alves da S586i Inovação na política de segurança pública [manuscrito] : o Conselho de 2010 Segurança](https://img.document.onl/doc/110x75/5f66708518faf8667d2352fc/inovafo-na-poltica-de-segurana-pblica-o-301-silva-filho-eurico-alves.jpg)
