Gestão de Tecnologia e Inovação Na Logística

5/24/2018 Gest o de Tecnologia e Inova o Na Log stica

Carlos Taboada

Gesto deTecnologiae Inovaona Logstica


2009

Carlos Taboada

Gesto deTecnologiae Inovaona Logstica


Doutor pela Universidade Tcnica de Dresden Alema-nha. Graduado em Engenharia Industrial pela Universidadede Havana Cuba. professor de Logstica no Departamen-to de Engenharia de Produo e Sistemas da UniversidadeFederal de Santa Catarina (UFSC). Atua como consultor emLogstica de empresas dos ramos Metal-Mecnica, Farmacu-tico e Atacadistas.

Carlos Taboada


Sumrio

Elementos de inovao tecnolgica e de logstica empresarial ............9

Introduo .................................................................................................................................................... 9

A inovao tecnolgica: caractersticas e abrangncia ................................................................ 9

O Planejamento da Inovao Tecnolgica ...................................................................................... 12

A cadeia logstica: etapas, processos bsicos e evoluo .......................................................... 14

A inovao tecnolgica na cadeia logstica .................................................................................... 16

Inovao tecnolgica na logstica de suprimentos ..................................21

Abrangncia e atividades da logstica de suprimentos .............................................................21

Milk Run como forma avanada de suprimentos .......................................................................... 23

Inovao tecnolgica na logstica industrial ...............................................39

Inovao tecnolgica na logstica industrial (ou interna) .........................................................39

Inovao tecnolgica na distribuio fsica de produtos .......................61

Introduo ..................................................................................................................................................61

Abrangncia e atividades da distribuio fsica de produtos ..................................................61

Tecnologia de Identificao porRadiofrequncia (RFID) aplicada na distribuio fsica de produtos .....................................63

A inovao tecnolgica nosaspectos ambientais da cadeia logstica ......................................................77

Introduo ..................................................................................................................................................77

Exigncias ambientais aos sistemas logsticos .............................................................................. 78

O efeito estufa: gases e tratados ......................................................................................................... 82A emisso de gs carbnico e os crditosde carbono no tratamento de canais logsticos ............................................................................ 84

Gabarito ....................................................................................................................95

Referncias ..............................................................................................................99


Apresentao

A inovao tecnolgica tem sido uma caracterstica mar-cante no desenvolvimento empresarial nos ltimos anos.

O tempo de criao de um processo tecnolgico, ata sua transformao em um produto comercial, tem sidocada vez mais curto. Por exemplo, no caso da fotografia foide 112 anos, bem menos que o caso da televiso, que sprecisou de 12 anos. No entanto, para o circuito integrado

foi apenas 3 anos.

Para que esse processo possa se realizar de forma efi-ciente precisa ser organizado e planejado dentro da em-presa, o que tem sido preocupao constante por parte detcnicos e executivos empresariais.

Essa impressionante velocidade de surgimento denovos produtos exige uma estruturao de canais e meca-nismos geis de distribuio para que os produtos possamser consumidos. Essas solues logsticas esto submeti-das s exigncias que impem os processos de inovaotecnolgica para organizar e gerenciar os processos na lo-gstica, o que constitui a razo do presente livro.

Este livro apresenta primeiramente o tratamentodo processo de inovao tecnolgica, a organizao e oplanejamento, seguido pela caracterizao da cadeia lo-gstica; logo em seguida destaca-se as etapas e processos

fundamentais da cadeia de suprimentos, cadeia industriale distribuio fsica, concluindo-se com uma anlise dotratamento ambiental nas solues e gerenciamento decanais logsticos.


Elementos de inovao

tecnolgica e de logstica empresarial

IntroduoNeste captulo sero abordados aspectos elementares sobre o processo de ino-

vao tecnolgica, as suas caractersticas e o processo para o seu planejamento. Deigual forma sero estudadas a cadeia logstica e as suas principais etapas e processos,para finalmente caracterizar a concretizao do processo de inovao tecnolgica nascondies da cadeia logstica.

A inovao tecnolgica:

caractersticas e abrangncia

Origens do conceito de inovao tecnolgica

Utiliza-se com frequncia em meios empresariais a expresso inovao tecnol-gica, principalmente no ambiente de negcios contemporneo, que caracterizadopor uma acirrada competio marcada por mudanas e por uma frentica apario de

novos produtos, processos e tecnologias. Mas o que significa essa expresso? Qual ocontedo da mesma? Para entender melhor ser necessrio partir das suas razes.

O conceito tecnologiatem suas origens em duas palavras gregas: tekhno(habili-dade ou tcnica) e logos(conhecimento ou cincia). Por tal razo, a tecnologia podeser identificada como o conhecimento de habilidades e/ou tcnicas, ou como a cinciade habilidades e/ou tcnicas.


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Elementosdeinovaotecnolgicaedelogsticaempresarial

A inovao est associada a algo novo ou renovado. A palavra tem suas razes notermo latino innovatio, e se refere a uma ideia, objeto ou mtodo criado que se diferedos padres anteriores. J o Dicionrio Aurlio (2009) explica que inovar significa: re-novar, introduzir novidade.

Pode-se dizer ento que inovao tecnolgica significa as competncias que

uma organizao desenvolveu para introduzir novos produtos, processos ou mtodos,de forma que seja percebido e aceito pelo mercado. O fato de poder introduzir umanovidade em um determinado mercado no caracteriza por si uma inovao, pois necessrio que os clientes percebam e aceitem essa novidade para que seja conside-rada como inovao. Justamente nesse aspecto que est a diferena essencial entreinvenes e inovaes.

As caractersticas do ambiente de negcios e a acirrada concorrncia tornam-seextremamente necessrias para os processos de inovao tecnolgica nas empresascontemporneas.

Caractersticas do ambiente de negcios

As empresas vivem hoje em dia num ambiente extremamente dinmico, instvele em constante evoluo. Aquela organizao que se mantm passiva, aguardandopara ver o que acontece, correr grandes riscos. Adaptar-se a essas exigncias resultaem uma questo de sobrevivncia.

So trs os elementos dinamizadores dessas novas exigncias do ambientede negcios: a globalizao, o ciclo de vida dos produtos e uma maior conscinciaecolgica.

A globalizaotem mudado radicalmente a forma de organizar e dirigir os neg-cios. As fronteiras de espao e de tempo tm sido destrudas, e isso j no uma limi-tante para que algum que esteja do outro lado do mundo possa entrar no jogo e serat mais competitivo, por exemplo, os produtores asiticos tm demonstrado isso.

As melhoras significativas nas infraestruturas tanto virias como de comunicaes,bem como o papel da Tecnologia de Informao para sustentar a gesto dos negcios,tm permitido essa situao. Hoje uma empresa no compete apenas com a sua vizi-nha, mas com qualquer uma que esteja em qualquer canto do planeta. Com a interneto consumidor se acostumou a acessar produtos de diferentes lugares, e o fabricante,quando menos espera, percebe que apareceram produtos concorrentes, novos e com-petitivos que esto sendo aceitos pelo mercado. Tudo isso gera instabilidade e incerte-za nos mercados, alm da necessidade de ser dinmico para atend-los.


O ciclo de vida dos produtos, cada vez mais curto, est se constituindo como um di-ferencial competitivo. Todo produto tem um ciclo de vida no qual desenvolvido, temuma fase de crescimento comercial, atinge a sua maturidade e, depois de certo tempo,comea a fase de declnio. A chegada cada vez mais rpida de produtos substitutos ou inovadores exigidos pelo mercado, ao longo do tempo, tem reduzido esse ciclo.Existem situaes nas quais antes de um produto concluir o seu ciclo de vida j aparece

o substituto do mesmo, como so os casos da telefonia celular e da informtica. Essacaracterstica ocasiona a chamada volatilidade do mercado, o que tambm influenciana incerteza e instabilidade do mesmo, bem como na necessidade de dinamismo paraatend-lo.

A apario de novos produtos e processos provenientes de diferentes lugares domundo, de forma cada vez mais frequente, imprime ao mercado um perfil de constan-te mudana, o que impacta nas empresas que pretendem colocar os seus produtos eservios no mercado.

A consolidao de uma maior conscincia ecolgicanos consumidores e na socie-dade manifesta-se tambm nos produtos e servios que as empresas tentam colocarnesses ambientes. O grau de exigncia tal que j comea a ser um requisito indispen-svel para a sobrevivncia dos negcios.

Tipos de inovao

Existem vrios critrios e formas para classificar os tipos de inovao. Neste livro

ser utilizada a abordagem da Organization for Economic Co-operation and Develop-ment (OECD), a qual estabelece quatro tipos de inovaes (OECD, 2005):

inovaes em produtos a introduo de um produto ou um novo servi-o com melhoras significativas de suas caractersticas, propriedades ou usospretendidos;

inovaes em processos consistem na implementao de um processoprodutivo ou de entrega, com carter inovador ou com melhoras substanciais.Essas inovaes compreendem tanto tcnicas, equipamentos ou softwares

para produzir valores quanto aspectos relacionados logstica da empresa,tais como embalagens e elementos de unitizao, softwares e procedimentospara realizar o suprimento na empresa ou na entrega de produtos acabados;

inovaes organizacionais compreendem a adoo de novos mtodos eprocedimentos organizacionais, tais como mudanas no modelo de negcio,na organizao do clima de trabalho ou nas prticas externas da empresa;


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inovaes em marketing referem-se implementao de novos mtodos,procedimentos e prticas de marketing, tais como campanhas para divulga-o e distribuio de produtos, mudanas na aparncia do produto e/ou nasua embalagem, e mecanismos para o conhecimento da percepo dos clien-tes com relao aos servios e agregao de valores.

Um complemento dessa classificao oferecido pelo Harvard Business Essen-tials (apudCORAL; OGLIARI; ABREU, 2008, p. 3) e estabelece que as inovaes podemser consideradas como incrementais ou radicais:

inovao incremental significa a melhoria de um produto ou processo jexistente, de forma que o seu desempenho melhore substancialmente. Podeconsistir tambm na reconfigurao e adaptao de uma tecnologia que jexiste e que est sendo utilizada para outros fins;

inovao radical aquela onde se desenvolve um produto ou processo

que por suas caractersticas, propriedades ou funes de uso, se diferencia deforma substancial dos produtos e processos j existentes. Esse tipo de inova-o pode estar suportado em tecnologias totalmente novas ou na combina-o de tecnologias existentes para novos usos.

O Planejamento da Inovao TecnolgicaTodo processo de gesto tem como um dos seus pilares fundamentais o plane-

jamento. A gesto da inovao tecnolgica no escapa dessa necessidade, sendo im-prescindvel realizar o planejamento deste importante processo.

A introduo de qualquer uma das inovaes estudadas anteriormente no podeser improvisada, pois elas precisam ser gerenciadas e planejadas. Esse planejamentodeve se reportar ao planejamento corporativo, de forma que a gesto da inovao tec-nolgica constitua uma parte da gesto corporativa ou empresarial.

Coral, Ogliari e Abreu (2008, p. 87) oferecem uma viso estruturada do Planeja-mento da Inovao Tecnolgica, cujas fases ou atividades podem ser resumidas da se-guinte forma:

anlise do ambiente interno e externo;

anlise do planejamento estratgico corporativo;

definio da viso da inovao;


anlise das tecnologias alternativas;

definio da estratgia tecnolgica, mercados-alvo e clientes;

definio de objetivos, metas, iniciativas estratgicas;

anlise da aderncia de objetivos versuscompetncias;

definio do plano de investimento;

elaborao do plano de ao.

A seguir ser feita uma breve descrio de cada uma dessas atividades.

Na anlise do ambiente interno e externotenta-se identificar novas oportunidadespara um posicionamento mais competitivo da organizao, detectam-se as deficin-cias internas que limitariam as pretenses da inovao, alm de se estabelecer um con-junto de aes que erradicariam essas deficincias.

O Planejamento da Inovao Tecnolgica deve estar alinhado com oplanejamentoestratgico corporativo, ao qual se subordina. Os resultados do alinhamento, tais comoa misso, viso da empresa e os seus objetivos e direcionadores, devem ser utilizadoscomo ponto de partida para realizar o planejamento do processo de inovao.

A definio da viso da inovaoestabelece um cenrio futuro de atuao da em-presa, que corresponde s suas competncias para desenvolver novos produtos e pro-cessos, e a sua introduo no mercado, o que ofereceria empresa um novo e melhorposicionamento competitivo.

Uma vez estabelecida a viso da inovao, preciso detalhar as aes e ativi-dades para poder desenvolver as tecnologias inovadoras que sero utilizadas paraobter os novos produtos e/ou processos. Isto seria a essncia da definio da estratgiatecnolgica.

Existe tambm a possibilidade da empresa analisar tecnologias alternativaspara arealizao do seu processo de inovao, pois no necessariamente a inovao tem queresultar da criao de produtos e processos prprios.

Uma vez realizados os passos anteriores, procede-se a definio dos objetivos,metas e iniciativas estratgicasdo Planejamento da Inovao Tecnolgica, o que devecorresponder com as diretrizes estabelecidas no planejamento estratgico corporativoe se basear nos resultados dos passos explicados anteriormente com relao s alter-nativas e estratgia tecnolgica. A elaborao de cada objetivo deve ser seguida doestabelecimento de metas a alcanar que permitam atingir esses objetivos.


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A empresa tambm deve comparar esses resultados com os anteriores, para criaraderncia dos objetivos traados com as competncias que possui e a estrutura quedispe para estes fins. Com isso, a empresa consegue visualizar se tem as condiesnecessrias para poder colocar em prtica o seu plano de inovao tecnolgica.

Uma vez obtidos os resultados anteriores, a empresa deve definir um plano de

investimentosonde sejam calculados os recursos necessrios para poder implementaro plano de inovao tecnolgica.

Por ltimo, necessrio elaborar um plano de ao que compreenda os detalhes,aes e atividades a serem realizadas, bem como o seu cronograma de implementaoe a construo de indicadores de desempenho que permitam acompanhar e medir oresultado final do processo de inovao.

A cadeia logstica:etapas, processos bsicos e evoluo

Como o assunto central deste livro a logstica, conveniente oferecer uma visogeral da cadeia logstica e as suas partes componentes, o que ser objeto deste item.

A logstica pode ser definida como a coordenao de um fluxo material e suas infor-maes, que iro desde o fornecedor at o cliente, de forma eficiente e efetiva, e em cor-respondncia com as necessidades do cliente (TABOADA; GRANEMANN, 1997, p. 11).

Ou seja, a essncia da logstica a coordenao de uma movimentao materialnica, integrada, que vai desde o fornecedor at o cliente, tal como mostra a figura 1.

Logstica

Coordenar

Fluxo materialFornecedor Cliente

Figura 1 Essncia da logstica.

Oautor.

Para que essa movimentao acontea precisa-se da realizao de algumas ativi-dades consideradas como fundamentais, as quais se expressam na figura 2.


Oautor.

Atividades logsticas

Al

Tr Ar Ge Pi

Al = Administrao logsticaTr = TransporteAr = ArmazenagemGe = Gerenciamento de estoquesPi = Processamento das informaes

Figura 2 Atividades fundamentais da logstica.

A conexo da empresa com os seus fornecedores e com os seus clientes por meiodo fluxo material d corpo cadeia logstica. A figura 3 mostra uma cadeia logsticaresumida, com suas partes componentes que so: logstica de suprimentos, logsticaindustrial e distribuio fsica de produtos.

Fornecedor

Suprimentos

Logsticaindustrial

Distribuio fsica

Empresa

DistribuidorClientes

Fluxo material

Oautor.

Figura 3 A cadeia logstica e as suas partes integrantes.

Na logstica de suprimentos, o alvo da movimentao material so as matrias-pri-mas, os componentes e as embalagens, que vo desde o fornecedor at que estejamdisponveis para a manufatura.

Na logstica industrial, o alvo da movimentao muda, pois comea com a mat-ria-prima, continua com a movimentao dos produtos em processo e termina movi-


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mentando os produtos acabados.

A distribuio fsica de produtos talvez a mais complexa e importante etapa dacadeia logstica, pois essa rea encarrega-se de movimentar os produtos acabadosdesde o armazm de produtos finais at o cliente.

Essas atividades adquirem a dimenso de processos logsticos, j que esto pre-sentes ao longo de toda a cadeia logstica, como foi colocado anteriormente.

A inovao tecnolgica na cadeia logsticaNa logstica tambm existe a necessidade de implementar inovaes tecnolgi-

cas, nesse caso mais associadas a processos do que a produtos, no embora existamprodutos desenvolvidos para a inovao de alguns processos logsticos, como o caso

dos transelevadores1

e as etiquetas inteligentes.As caractersticas j discutidas sobre o ambiente de negcios contemporneo,

ocasionadas pela globalizao dos mercados e pela reduo radical do ciclo de produ-tos, criaram uma enorme presso nas empresas por parte do mercado para a reduodo tempo de chegada ao mercado time to market e pela volatilidade antes aponta-da, o que leva a exigir mecanismos agilssimos e flexveis para o suprimento e a distri-buio; isso fez com que se desenvolvessem solues inovadoras na logstica.

Quase sempre se associa a inovao tecnolgica logstica, pois novas Tecnolo-

gias de Informao e comunicao impactam na realizao dos processos logsticos.No entanto, existe a possibilidade de inovar em logstica por meio de novos processos,mtodos e procedimentos para a realizao de atividades ou processos logsticos queadquiram uma dimenso inovadora, podendo chegar at a revolucionar, como foram osmodelos de consrcio modular, condomnio industrial e cidade industrial desenvolvidospela indstria automotiva e introduzidos no Brasil com carter indito. Tal inovao oca-sionou uma grande mudana na forma de organizar e realizar a logstica nesse setor.

Portanto, em cada uma das etapas da cadeia logstica suprimentos, industrial edistribuio fsica , bem como em cada um dos processos ou atividades fundamentais

da logstica transporte, armazm, gesto de estoques e processamento de informa-o , existe a possibilidade de se desenvolver e introduzir inovaes tecnolgicas,tanto em produtos como em processos.

1Os transelevadores so sistemas de armazenagem automticos,guiados por trilhos superiores e inferiores, para movimentao e armazenagem de cargas

unitizadas em paletes que funcionam atravs de softwaresde controle.


Texto complementar

Motivao para a inovao

(CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008)

De modo geral, senso comum considerar que a maioria das empresas gosta-ria de ser inovadora, ser reconhecida como tal e obter resultados positivos a partirde seus investimentos em inovao. No entanto, empreender processos concretosde inovao, de tal forma que o tema seja incorporado ao planejamento estratgicoda empresa, normalmente s acontece depois da identificao de ameaas premen-tes. Tal fato, em alguns casos, funciona como um gatilho e deflagra a deciso parainvestir em inovao.

Enquanto isso no acontece, na maioria dos casos, por maior que seja o desejo,mesmo que da direo da empresa, sempre haver outros fatores considerados prio-ritrios em funo da possibilidade de um maior retorno financeiro de curto prazo.

Os principais impulsionadores da inovao mais comumente citados so:

desejo de no competir somente no mercado de produtos commodities;

busca de vantagem competitiva sustentvel;

busca de mudanas na direo de suas estratgias;

procura por uma nova plataforma de crescimento para seu negcio;

necessidade de gerar oportunidades de crescimento para atingir objetivos

de receita de longo prazo;

determinao por aumentar sua fatia de mercado;

necessidade de redefinir misso e viso corporativa;

valorizao do gerenciamento colaborativo no desenvolvimento da estra-

tgia;

deciso por exportao.


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Alm destes, destaca-se a seguir uma srie de condies apresentadas porCooper (2001) que representam uma ameaa e que podem levar uma empresa aconstatar a necessidade de inovar:

a) Mudanas das necessidades e desejos dos consumidores os merca-dos esto cada vez mais dinmicos, pois as necessidades e desejos dos

consumidores mudam constantemente. Uma empresa que parecia pos-suir total domnio de um determinado mercado pode, repentinamente,perder o domnio em funo de mudanas nas necessidades e desejos dosconsumidores.

b) Avanos tecnolgicos a base tecnolgica e conhecimentos aumentamem taxa exponencial, possibilitando solues e produtos sequer sonhadosdcadas atrs. Isso torna cada vez mais rpida a obsolescncia tecnolgicade produtos e processos da organizao.

c) Produtos em fase final de ciclo de vida em funo do constante avanotecnolgico o ciclo de vida dos produtos vem se tornando mais curto.Em poucos anos, ou s vezes meses, ele pode ser superado pelo produtoconcorrente.

d) Aumento da competitividade da mesma forma que todos passaram ater acesso aos mercados internacionais, os mercados antes consideradosdomsticos passaram a ser internacionais. A globalizao dos mercadostem criado significativa oportunidade para produtos inovadores.

comum que a empresa busque a inovao como uma ao reativa s amea-as de concorrentes e perda considervel de mercado. No entanto, o ideal que ainovao seja parte da estratgia da empresa, como ao proativa e de longo prazo,e que as pessoas constituam-se no principal investimento a ser demandado. Emparticular, o papel de um lder que inicie o processo e lidere uma equipe consider-vel de pessoas empreender um processo para sensibilizar todos os participantesquanto importncia da inovao. H que construir uma base de conhecimentopar a inovao centrada na informao e na disponibilizao de informao voltadapara este fim. [...]

Com o propsito de criar uma viso comum do conceito de inovao, motivaras pessoas e buscar o comprometimento em todos os nveis, deve haver na empresaum processo de sensibilizao. Nesta ocasio, devem ser apresentados, a um maiornmero de colaboradores possvel, os conceitos e tipos de inovao e a importnciadeste processo para promover o crescimento com lucratividade.


Atividades

Faa uma pesquisa sobre algumas inovaes tecnolgicas que sejam possveis1.de se introduzir na cadeia logstica.

Analise um produto onde se manifestem as caractersticas do atual ambiente2.de negcios.

Descreva um caso de inovao tecnolgica de um processo de suprimento ou3.de entrega.


Inovao tecnolgica

na logstica de suprimentos

As inovaes na logstica de suprimentos ou logstica de entrada so do tipo deinovaes em processos, podendo se manifestar em tcnicas e equipamentos para rea-lizar a descarga e o recebimento de matrias-primas, bem como nas embalagens emeios de unitizao e transporte interno das mesmas, ou nas formas, tcnicas e proce-dimentos para organizar e controlar o suprimento para a empresa.

Por questo de limitao de espao, neste captulo no podero ser tratadas todasas inovaes que poderiam se apresentar nessa importante etapa da logstica, sendoque somente ser estudada uma forma inovadora de se realizar o abastecimento dematrias-primas, que ser o objeto deste captulo: o suprimento Milk Run1.

Abrangncia e atividades

da logstica de suprimentos necessrio conhecer as principais caractersticas do subsistema da logstica de

suprimentos para compreender melhor as possibilidades de implementao de pro-cessos inovadores de suprimentos.

Nessa etapa da logstica movimentam-se matrias-primas, componentes, emba-lagens, desde o fornecedor at que estejam disponveis para a produo. Em algumasocasies fala-se que essa movimentao at o armazm de matrias-primas incom-

pleta, j que a acomodao, manuteno, organizao e entrega para a manufaturaso ainda da alada da logstica de suprimentos.

Os processos logsticos fundamentais so: transportes, armazenagem, controlede estoques e processamento de informaes que so realizados como requisitopara que acontea uma movimentao do material. Justamente em cada uma dessaspartes existe a possibilidade de introduo de processos inovadores.

1Milk Run: a volta do leiteiro ou tambm conhecido como coleta programada.


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Inovaotecnolgicanalogs

ticadesuprimentos

Cabe salientar que existe uma interface entre logstica de suprimentos e compras,pois a primeira no substitui a segunda, ou seja, cada uma tem o seu propsito e a suaabrangncia. No modelo de gesto empresarial contemporneo, a funo de comprasdeve ser feita com uma abordagem logstica, o que se resume na sentena seguinte:comprar pelo menor custo e no pelo menor preo.

As principais tarefas a serem solucionadas na configurao de um canal de supri-mento so: inicializao e tramitao das ordens de compra, organizao do transpor-te at a fbrica e o recebimento e manuteno de estoques na planta.

A inicializao e a tramitao de ordens de compra compreendem todas aquelasatividades que so necessrias para organizar, preparar, elaborar e tramitar as ordens decompra de matrias-primas a serem enviadas aos diferentes fornecedores. Considera-secomo parte da logstica, j que o elemento que dispara a movimentao material.

A organizao do transporte at a fbricaabrange as atividades como a escolha do

modal de transporte, se a frota ser prpria ou terceirizada e qual ser a entidade, bemcomo as eventuais rotas. Essa tarefa necessria devido aos tipos de compra que aempresa ir realizar; caso a empresa esteja comprando a matria-prima na modalidadeFree on Board 2(FOB), ela ter que garantir o transporte at a mesma. Se a modalidadede compra for Cost, Insurance and Freight Paid 3(CIF), significa que o preo da compraj considera o transporte da matria-prima at a empresa nesse caso o fornecedorquem se encarrega de organizar e realizar o transporte at a empresa.

O recebimento e a manuteno de estoques na plantacompreendem todas aquelasatividades realizadas para poder receber adequadamente as matrias-primas na em-

presa (conferncia, documentao, alocao temporria etc.), bem como as atividadesrelacionadas movimentao interna dentro do armazm como: o endereamento, arotatividade dos produtos, o cuidado e conservao, a preparao dos pedidos da ma-nufatura e a entrega das quantidades de matria-prima so solicitadas pela produo.

Existem vrias formas de se realizar o suprimento de matrias-primas para umaempresa: direto, montagem e Milk Run, cujas essncias aparecem na figura 1.

2 FOB: livre a bordo.

3CIF: custo, seguro e frete.


Fornecedores Transporte Fbrica (Cliente)

Direto:

Montagem:

Milk Run:

Figura 1 Formas de se realizar o suprimento.

(ST

ENGER;FERRIN,

1989,p.

151)

O suprimento diretoacontece quando h um alto volume de matrias-primas a sersuprido. Nesse caso o fornecedor realiza a entrega diretamente ao cliente.

J no suprimento com montagem, o volume de matrias-primas ou componentesa ser suprido no elevado e os fornecedores esto distantes do cliente. No entanto,escolhe-se um fornecedor mais prximo ao cliente, e os restantes realizam a entregaa este, que quem vai se encarregar de montar os componentes e realizar a entre-ga ao cliente.

Por ltimo, o suprimento Milk Run, no qual os fornecedores esto prximos aocliente, mas os volumes de matrias-primas e componentes a serem fornecidos baixo.Nesse caso, o cliente quem realiza a coleta das matrias-primas junto aos fornecedo-res, levando-as para a fbrica sem necessidade de manuteno de estoques.

Milk Runcomo forma avanada de suprimentosAs empresas enfrentam problemas relacionados com a movimentao de mate-

riais entre fornecedores e clientes. Alguns desses problemas so os seguintes:


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ticadesuprimentos

elevados custos do estoque;

desbalanceamentos nos suprimentos que ocasionam fretes extras;

carncia de espao de armazenagem;

necessidades de adequao do recebimento da produo etc.

A problemtica mais acentuada acontece no conflito gerado entre os custos deestoque e os custos de transporte nas operaes de suprimentos. Para poder ter omnimo de estoques na planta, precisa-se ter transporte mais frequente, o que aumen-ta o custo desse processo. Por outro lado, para reduzir os custos de transporte, aumen-ta-se a quantidade a ser transportada e com isso eleva-se o nvel de estoque na planta,aumentando os custos de capital imobilizado.

Para solucionar esses problemas existem vrias formas e mtodos de suprimen-tos, sendo um deles o suprimento Milk Run, que se estudar na sequncia e que ser

tratado como um processo de inovao tecnolgica a ser introduzido pela empresa.

Caractersticas do suprimentoMilk Run

Origens do conceitoMilk Run

As origens desse termo remontam-se ao sculo passado, nos Estados Unidos,

atravs da prtica do trabalho das cooperativas de leiteiros. Essas cooperativas tinhamo intuito de economizar no transporte do leite que ia desde as fazendas at a plantapasteurizadora.

De um modelo descentralizado, onde o produtor levava o seu leite at a coope-rativa, o que acabava impactando no preo do produto por causa dos custos de trans-porte, passou-se para um modelo centralizado. Nesse modelo centralizado a prpriacooperativa se encarregava de coletar o produto, passando com um nico veculo napoca uma carroa por cada uma das fazendas coletando o leite produzido. Essenovo modelo trazia economias substanciais no transporte, com consequente impacto

positivo no preo do produto.

Desse novo modelo criou-se uma padronizao dos recipientes de leite, que per-mitia que no ato de recolher um recipiente cheio, deixava-se um vazio, o que agilizavatodo o processo. Como era uma espcie de volta, tal procedimento foi denominado devolta do leiteiro. A figura 2 ilustra essa situao.


(RIBEIRO

;MARTINS,

2003.

Adaptado.)

Figura 2 A volta do leiteiro.

LATICNIO

Posteriormente, os japoneses, atravs de um processo de inovao, levaram paraa prtica industrial a experincia dos leiteiros americanos, o que resultou no surgimen-to do sistema de suprimentos Milk Run. A partir desse conceito, a Toyota Production

System (TPS) desenvolve um recebimento de peas na modalidade Just-in-Time (JIT)ou estoque zero.

Com o passar do tempo, essa experincia foi se expandindo para outras monta-doras, e mais tarde se generalizando, por meio de implementaes e adequaes emoutros setores como eletroeletrnico e automao comercial, deixando assim de serexclusividade da indstria automotiva. Pode-se concluir que para chegar a esse graude expanso do suprimento Milk Runem vrios setores foi necessrio dar-lhe um trata-mento, como inovao tecnolgica.

O conceitoMilk Run

um sistema de suprimento que consiste na realizao de uma coleta entre osfornecedores de peas ou componentes de forma programada, percorrendo rotas quetambm foram definidas com antecedncia, com o propsito de reduzir os custos de


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ticadesuprimentos

estoques e, ao mesmo tempo, os custos de transporte, sem deixar de abastecer o clien-te. Pela sua essncia, chamado tambm de sistema de coleta programada.

A sua caracterstica principal consiste no cliente, que quem vai procurar os pro-dutos (matrias-primas, peas, componentes) diretamente nos fornecedores. Para isso,o prprio cliente define as datas, horrios e quantidades a serem coletadas, bem como

confecciona uma sequncia de retiradas nos fornecedores, estabelecendo a rota a serseguida.

A indstria automobilstica, com a sua caracterstica de constante inovao tantoem produtos como em processos, foi quem alavancou a prtica industrial dessa formade suprimento. Tentando reduzir a dependncia da entrega do fornecedor, as inds-trias automobilsticas decidiram inovar procurando elas mesmas as peas e compo-nentes, baseando-se nas experincias positivas que tinham com a utilizao de trans-portadoras e operadores logsticos que mostraram confiabilidade e competncia.

Se as peas no esto disponveis no momento que foi acordado, o fornecedorpode receber uma multa, alm de ter que realizar uma entrega emergencial dessaspeas at o seu cliente. Esses so contratos rigorosos e exigentes no que est relacio-nado ao desempenho.

Comparao entre o suprimento

convencional e o suprimentoMilk Run

No sistema de suprimento convencional de praxe que o cliente realize as com-pras na modalidade Cost, Insurance and Freight (CIF), ou seja, ele paga para que o pro-duto seja entregue na empresa, e o fornecedor quem se encarrega de agenciar eoferecer o transporte, repassando no preo cobrado do cliente esse custo.

Cada fornecedor se esfora para entregar seus produtos aos clientes, o que elevao custo total do transporte, pois no se consegue uma plena utilizao da capacidadedos veculos. Alm disso, no existe uma sincronizao entre eles, ou seja, caso o clien-te coincidentemente necessite de muitos componentes ao mesmo tempo, pode faltar

espao nos veculos. Essa carncia pode gerar at a interrupo da produo do clien-te, causando muitos prejuzos. Outro problema seria nas reas de recebimento, onde


as filas de caminhes se aglomeram entre caminhes dos fornecedores contratados ede outros, o que gera perturbaes e custos. A figura 3 mostra a essncia dessa formade suprimento.

Figura 3 Suprimento convencional.

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Montadora

(ANDRADE;BITTENCOURT,

2007.Adaptado.)

No suprimento Milk Run, adota-se outra forma de compra: a modalidade Free onBoard (FOB), na qual o cliente responsvel pelo agenciamento do servio de trans-porte, ou seja, o cliente que arca com os custos.

Isso permite a uniformidade e uma correta utilizao dos veculos, sendo que ocusto total de transporte para o suprimento acusa uma reduo interessante quandocomparado com o sistema convencional, pois evita-se o problema das grandes filasde caminhes de diferentes tipos na rea de recebimento, e o consequentementeaumenta-se a produtividade. Alm disso, como o cliente que define o que vai ser

carregado e transportado, no sero mais recebidas quantidades desnecessrias deprodutos, tendo um impacto no nvel de estoques a ser utilizado e, como consequn-cia, uma reduo dos custos de estoque. A figura 4 demonstra a essncia dessa formade suprimento.


28


ticadesuprimentos

(ANDRADE;BIT

TENCOURT,

2007.

Adaptado.)

FornecedorFornecedor

Fornecedor


Montadora

10:00 - 10:30 10:50 - 11:30

12:15 - 13:15

8:50 - 9:30

8:00 - 8:30 7:00 - 7:40

Figura 4 Suprimento Milk Run.

Benefcios do suprimentoMilk Run

Segundo os autores Moura e Botter (2002), os principais benefcios que conse-guem os participantes de um sistema de suprimentos Milk Runso:

cria condies para um sistema Just-in-Time uma das caractersticas dosistema de suprimento Milk Run reduzir o nvel de estoque que o clienteprecisa para a sua manufatura e tambm permitir a reduo nos estoques dofornecedor. Por essa razo, constitui um processo para a implantao de umsistemaJust-in-Timeentre fornecedor e cliente;

reduo dos custos de transporte (entre os fornecedores e a fbrica) reduz a quantidade de veculos para realizao do transporte, permitindo umamelhor utilizao da capacidade de carga dos veculos. Utilizando embalagenspadronizadas e projetadas, reduz-se tambm o tempo de parada dos veculosnos pontos de coleta permitindo a utilizao de rotas mais apropriadas;

reduo dos custos de estoque com o aumento da frequncia dos pedi-dos de suprimentos se reduz o nvel de estoque necessrio para o cliente; o


mesmo acontece com o fornecedor, que ao saber da quantidade que vai sersolicitada e o momento, envia apenas aquelas peas necessrias e com issoevita-se os excessos de estoque para ambos;

melhorias no recebimento de materiais o momento da descarga nocliente torna-se mais gil, pois os produtos esto em embalagens padroni-

zadas, e com a chegada programada do veculo eliminam-se filas de espera,evitando-se congestionamentos ou picos no recebimento que limitem a suaprodutividade.

Formas de coleta do suprimentoMilk RunMoura e Botter (2002) estabelecem vrias formas de se realizar esse tipo de

suprimento:

coleta realizada pelo prprio cliente o cliente utiliza veculos prprios pararealizar a coleta, estabelecendo a melhor rota, determinando a quantidade depeas necessrias para coletar em cada fornecedor, dentro de uma determi-nada rota, no intuito de aproveitar melhor a capacidade de seu veculo detransporte;

coleta realizada por terceiro (uma transportadora) nesse caso, o clienteque define a quantidade de peas que devem ser coletadas em cada forne-cedor, o tempo em que deve ser feita a coleta e traa as rotas que devem serutilizadas. J a execuo do transporte, com base no que foi estabelecido pelo

cliente, realizada por uma transportadora;coleta realizadapor operador logstico nessa variante, o cliente estabeleces a quantidade de peas a serem coletadas em cada fornecedor e o momentoem que precisa das mesmas na sua fbrica. Cabe figura de um operador lo-gstico determinar a melhor rota para a coleta das peas, em funo do que foiestabelecido pelo cliente, de forma que a linha de manufatura deste no fiquedesabastecida de peas ou componentes. A realizao do transporte cabe aooperador logstico, que quem o realiza com sua prpria frota de veculos ouatravs de uma transportadora subcontratada.

Outras formas para se realizar esse tipo de suprimento so comentadas porAndrade e Bittencourt (2007), como:

coleta com vrias rotas nas situaes em que existe distribuio geogrficados fornecedores em mais de um mesmo territrio, a realizao de uma nicarota pode comprometer os custos de transporte, bem como alongar o ciclo deabastecimento e fragilizar a confiabilidade do sistema. Nesses casos pode sehabilitar mais de uma rota, como mostra a figura 5.


30


ticadesuprimentos

(ANDRADE;BITTENCOURT,

2007.

Adaptado.)

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Montadora

Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Figura 5 Coleta com diferentes rotas.

coleta com pr-montagem essa variante surge na situao em que um dosfornecedores tem a responsabilidade de oferecer um subconjunto que precisade outras peas e componentes de outros fornecedores, e que por designaodo cliente a montagem desse subconjunto seria de responsabilidade dessefornecedor que realizar a pr-montagem.

Um exemplo ilustrativo dessa situao acontece na indstria automotiva, onde o

fornecedor de chicotes eltricos poderia tambm se dedicar, alm de fabricar os chico-tes, a montar o painel completo do veculo, entregando este subconjunto a montadora.Tambm pode ser o caso onde um grupo de fornecedores no est sediado prximoao cliente, precisa-se de um local (que pode ser outro fornecedor) para realizar a pr-montagem, e para ento enviar direto para o cliente. Na figura 6 aparece representadaessa variante de Milk Run com pr-montagem.


(ANDRADE;BIT

TENCOURT,

2007.

Adaptado.)

Pr-montagemFornecedor

Fornecedor


Montadora

Figura 6 Coleta com opo de pr-montagem.

Requisitos bsicos para a introduo do suprimentoMilk RunExiste uma srie de condicionantes que so necessrias no momento em que a

empresa decide desenvolver e implementar um processo inovador de suprimentosMilk Run. Dentre elas, as mais importantes so:

quantidade e localizao dos fornecedores os fornecedores envolvidosnesse processo devem ser poucos e estar sediados relativamente prximosdo cliente. Com isso, criam-se condies para a realizao de uma coleta pro-gramada que funcione de forma eficiente e eficaz, ou seja, receber lotes pe-

quenos em tempos de reposio (lead time) curtos, o que permite reduzir oscustos de estoques em ambas as pontas dessa cadeia, bem como os custosde transportes associados a essa operao. Fornecedores localizados distantesdo cliente comeam a dificultar esse sistema, pela apario de perturbaesprprias desta situao (problemas que interfiram no transporte, por exem-plo), alm dos custos de estoque em trnsito. Muitos fornecedores implicamcom as demoras no ciclo de coleta devido as muitas paradas, o que alonga otempo de reposio, impactando nos custos de estoque;


32


ticadesuprimentos

competncias dos envolvidos todas as partes envolvidas, como cliente,fornecedores, transportadores ou operadores logsticos, devem ter compe-tncias suficientes para o propsito do trabalho integrado. Alm dos conhe-cimentos e habilidades necessrias para essas operaes, devem existir emtodas as partes atitudes que permitam que esse trabalho seja em conjunto eintegrado, e o compromisso de todos seja um fator indispensvel;

qualidade da documentao os processos de embarque e recebimento deprodutos ou componentes esto sujeitos a disponibilidade de documentao,por isso a preciso da documentao uma condio indispensvel;

confiabilidade de fornecedores e transporte a coleta programada funcio-na como janelas de tempo e devem ser respeitadas de forma rigorosa, pois uma condio indispensvel para a implantao dessa forma de suprimento.Tanto os fornecedores envolvidos como os prestadores do servio de trans-porte (sejam empresas de transporte de carga ou operadores logsticos) tmque ser confiveis, pois caso falhe a entrega de um fornecedor ou aconteaum problema na durao do transporte, ocasionar transtornos no resto dopercurso, afetando o recebimento do cliente;

embalagens padronizadas um requisito bsico para conseguir uma ade-quada utilizao do veculo de transporte. Com embalagens padronizadaspode ser feita a escolha do veculo mais apropriado, e com isso conseguir umamelhor utilizao da capacidade do mesmo, bem como agilizar os processosde carga e descarga, o que reduz os custos com transporte. Caso seja neces-

srio modificar alguma embalagem, pela evoluo de algum componente oupea, a entidade prestadora do servio de transportes deve ser informada comantecedncia, para que selecione o tipo de veculo mais apropriado para essasnovas condies;

compartilhamento de informaes as informaes de demanda, tanto deprodutos acabados como de peas ou componentes que o cliente necessita,devero ser compartilhadas com os fornecedores. Isso uma exigncia para ofuncionamento eficiente dos novos formatos de trabalho na cadeia de supri-mentos. Sabendo com antecedncia as quantidades de peas que o cliente

precisa e o momento dessa entrada, possvel que os fornecedores se progra-mem com tempo suficiente para cumprir com os seus compromissos produti-vo e para que o agente transportador programe as suas frotas de veculos. Porisso importante que o cliente tenha conhecimento preciso da demanda dosseus produtos, no intuito de evitar grandes flutuaes dos pedidos de peasfeitos aos fornecedores.


Principais trade-offno suprimentoMilk Run

A deciso sobre o tamanho do lote de coleta gera um conflito entre dois tipos decustos logsticos: os custos de transporte e os custos de estoque (capital imobilizado);com isso ter que ser procurado um equilbrio entre ambos, atravs de um trade-off 4.

A figura 7 apresenta essa tendncia conflitante.

$Custo total

Custo estoque

Custo transporte

Tamanho lote coleta

Trade-off

entre custos de estoque e custos de transporte

no suprimento Milk Run

Figura 7 Conflito de custos com relao ao tama-nho do lote de coleta.

Oautor.

Na medida em que aumenta o lote de peas a serem coletadas, o custo unitrio detransporte diminui, como consequncia da economia de escala que se consegue. Emcontrapartida, o custo de estoque (no fornecedor, em trnsito e no cliente) aumenta, aoter envolvido um maior nvel de estoque em processo; com isso o ciclo de entrega deveser mais demorado, pois o tempo de parada nos pontos de coleta maior. Como conse-quncia direta deve-se aumentar o nvel de estoque; no entanto, a rotatividade diminui.

Por outro lado, ao diminuir o lote de coleta o custo unitrio de transporte aumen-ta, com isso gastos operacionais sero distribudos em menor quantidade. Em contra-partida, o nvel de estoque na cadeia (no fornecedor, em trnsito e no cliente) diminui,como consequncia de ter ciclos de entrega mais curtos; no entanto a frequncia deviagens mais elevada, o que se traduz em uma reduo dos custos de estoque (capi-tal imobilizado). Atrelado a isso, a rotatividade desses suprimentos aumenta.

No momento de avaliar a introduo desse processo inovador, a empresa deveavaliar as duas tendncias conflitantes de custos que foram apontadas anteriormente

e procurar o ponto de equilbrio entre ambos os tipos de custos.

Dificuldades na implantao do suprimentoMilk Run

Paraa implementao desse processo de suprimento inovador, ser necessriosuperar algumas dificuldades que se apresentam, sendo as principais:

4Trade-off: ponto de equilbrio.


34


ticadesuprimentos

sincronizao dos elementos envolvidos so vrias as entidades que parti-cipam desse tipo de suprimento como: os fornecedores, o prestador do serviode transporte (transportadora ou operador logstico) e o cliente. So organiza-es que tem uma cultura organizacional diferente, mtodos e procedimentosde trabalho diferentes, e que devem trabalhar em conjunto como se fossemuma nica unidade. A sincronizao no tempo de vital importncia para umbom sistema Milk Run,o qual trabalha com janelas de tempo que devem serrigorosamente cumpridas. Uma das vias para conseguir isso realizar um di-mensionamento adequado de capacidades produtivas e de transporte, bemcomo compartilhar informaes entre os participantes no processo;

flexibilidade e capacidade de reao esse quesito importante, pois uma forma que permite aos envolvidos uma correta gesto perante os impre-vistos, sendo capazes, diante de algum tipo de perturbao que se apresenteno processo, de poder detectar a causa, elimin-la e reduzir os efeitos de ma-

neira que se estabelea um acordo ao que foi previsto;

trabalho em parcerias como se trata de um processo que precisa do esfor-o conjunto, as partes envolvidas devem de se conscientizar sobre esse tipode forma de trabalho onde o que prevalece o todo. Por isso, necessriodesenvolver competncias entre os participantes para poder adquirir essamentalidade de parceria. Infelizmente, durante muitos anos as empresas tmutilizado formas de trabalho individuais.

Etapas do suprimentoMilk RunA introduo dessa inovao tecnolgica deve ser feita atendendo as seguintes

etapas:

informaes sobre os fornecedores quais so os fornecedores que po-tencialmente teriam competncias para participar, a sua localizao, contato,identificao, o seu histrico de trabalho, entre outros;

plano de carga deve se definir antecipadamente o que carregar, o volume

da carga e como carregar;

tipo de embalagem compreende a definio das dimenses da embalagem,as suas caractersticas para unitizar cargas e para utilizar equipamentos demovimentao de materiais como empilhadeiras, a definio da quantidadede peas por embalagem etc.

frequncia das coletas essa etapa muito importante, j que atende a umaquesto temporal que uma das essncias dessa forma de suprimentos. No


necessariamente tem que ser uma coleta de frequncia diria, pode ser dedois em dois dias, semanas etc.;

equipamento de transporte essa etapa tem a ver com a definio do tipode embalagem, o tamanho do lote de coleta (volume) e as capacidades volu-mtricas dos veculos de transporte, procedendo-se a escolha do mais apro-

priado. Nessa etapa tambm define-se a entidade que realizar o servio detransporte.

Texto complementar

O impacto da deciso de controle de materiais na cadeia

de suprimentos no sistemaJust-in-Time

(MOURA; BOTTER, 2002)

Ford Motor Company (USA)

O sistema foi projetado para a planta de Wixom, de montagem de carros de luxo(Michigan Luxury Car). Foram projetados dois sistemas especficos. Quando o volumede peas solicitadas de um determinado componente era maior que a capacidade

do veculo que executaria a operao de transporte, expedia-se este material dire-tamente para a planta de Wixom algumas vezes por turno. Todo o fornecimento demateriais que no exigia um caminho totalmente cheio era abastecido por 57 rotasdiferentes de coletas programadas de peas denominadas Milk Runs.

Os fornecedores do sistema Milk Runda empresa Ford Motor Company eramprovidos com 20 dias de previso de consumo que eram diariamente atualizados.Os veculos de transporte Milk Runpossuem uma janela de tempo especfica, tantopara coletar as peas nos fornecedores, como para entreg-las na planta de monta-

gem de veculos em Wixom.

A Ford, tambm, possui um canal de transporte JIT para os motores da suaplanta em Rouge River, perto de Detroit, e para sua planta de montagem de cami-nho em Wayne, Michigan. Com esse sistema, motores so entregues algumas vezespor dia. Por exemplo, a cada necessidade de motores para a linha de montagemde automvel para o perodo da tarde, os motores so entregues para a planta deWayne na mesma manh em que sero usados pela produo. O tempo de trnsito


36


ticadesuprimentos

da fbrica de Rouge River para a fbrica de Wayne de meia hora de caminho. Essesistema no requer estoque de segurana. Portanto, a linha de montagem s abas-tecida com a quantidade necessria para a produo de um determinado perodo.

Um outro canal de transporte JIT da Ford est relacionado com o abastecimen-to do componente pneu, da fbrica da Fyrestone, em Dayton, Ohio, para a fbricade caminhes pesados da Ford em Louisville, Kentucky. Os pneus so enviados (deDayton) trs dias antes de serem usados na fbrica de Louisville. Esse sistema ba-seado na troca eletrnica de dados direta entre a Firestone e a Ford, que aponta paraa empresa fabricante de pneus exatamente a quantidade a expedir por dia. Comoresultado do transporte JIT, a Ford reduziu seus estoques de pneus na fbrica deLouisville em 50%.

A Ford descobriu que o sistema de transporte JIT baseado no Milk Run parauma fbrica especfica no funciona bem em um ambiente de mltiplas fbricas

com distncias longas e um grande nmero de fornecedores. O maior problema abaixa utilizao dos equipamentos resultantes das coletas dirias dedicadas fbri-ca. Outro problema que os fornecedores, que servem mais de uma fbrica da Ford,devem preparar expedies separadas para cada uma delas.

A soluo para a Ford tem sido estabelecer centros de consolidao regional,conhecidos como Xpress Hubs, ao redor do pas (EUA). Estes centros de consolidaotrabalham com transportadoras no sistema Milk Runpara abastecer os materiais ne-cessrios para o sistema de produo da Ford. As localizaes dos centros de consoli-

dao so determinadas por um modelo timo que maximize a utilizao do veculo(expedio por volume cbico ou peso) e minimize o tempo necessrio para coleta.Segundo Stenger e Ferrin (1989), todas as 17 plantas da Ford seriam convertidas parao sistema JIT, assim que as redesXpress Hubsestivessem em funcionamento.

Atividades

Partindo da observao de um caso, tente realizar a descrio das atividades1.que se realizam em um canal de suprimentos.


O suprimento que uma rede de supermercados realiza, que vai desde o seu2.armazm central para as diferentes lojas da rede, caracteriza um suprimentoMilk Run?

O fato de existirem fornecedores no prximos ao cliente descarta a possibili-3.dade de se implantar um sistema de suprimentos Milk Run?


Inovao tecnolgica

na logstica industrial

Inovao tecnolgica

na logstica industrial (ou interna)

1

Na logstica industrial, tambm chamada de logstica interna, possvel introduzirinovaes tecnolgicas. Assim como na logstica de suprimentos, os tipos de inova-es so em processos, cujas manifestaes podem estar nas tcnicas e equipamentospara realizao da movimentao interna, ou seja, dentro das reas de manufatura.

Tambm por razes de espao, no presente captulo no ser possvel tratar detodos os tipos de inovaes que poderiam se introduzir nessa etapa da logstica, e portal razo somente ser estudada a introduo das restries e gargalos no tratamento

da logstica interna.

Abrangncia e atividades da logstica industrial

A logstica interna em empresas industriais composta por trs grupos de ativi-dades principais que so: a gesto do abastecimento da manufatura com matrias--primas, a gesto da movimentao interna para abastecer cada processo subsequentedo fluxo de produo e a gesto da movimentao para retirada dos produtos acaba-dos do processo produtivo, seja para expedio ou para a armazenagem. O esquemaa seguir ilustra esta situao.

1 Este captulo foi elaborado pelo MSc Neimar Follmann.


40


ticaindustrial

Logstica interna:abastecimento damanufatura

Retirada dosprodutosacabados daslinhas deproduo

Processo de fabricao:

Movimentao entre processos

P1 P3P2 P4

Figura 1 Ilustrao da logstica interna.

Oautor.

A essncia da logstica interna ou industrial (LI) coordenar a movimentao domaterial que acontece dentro da empresa, desde o incio do primeiro setor de proces-samento da manufatura at a entrada no armazm de produtos acabados. s vezes,esse processo se estende at dentro do armazm de produtos acabados, isso nos casosem que a distribuio fsica comea justamente na expedio dos produtos.

A LI tem relao direta com a gesto de produo, pois esse setor o respon-svel pelo abastecimento dos processos de transformao. Caso essa atividade sejamal executada possvel que falte matria-prima para ser transformada, o que causaratrasos para os clientes ou at acumular produtos entre os processos, o que significadinheiro parado na forma de estoques. Por isso fundamental que o responsvel poressa etapa da logstica tenha conhecimento das necessidades da indstria, bem comosaiba identificar sua logstica interna. O que se deseja mostrar que a logstica interna um processo que d suporte produo, o que torna difcil de separ-los.

O abastecimento da manufatura ocorre mediante a liberao de informaes (re-

quisies) da rea de Planejamento e Controle da Produo (PCP). A organizao dasrequisies de materiais a primeira atividade da LI, e composta pela organizao,preparao e emisso das ordens de solicitao de materiais.

A gesto do transporte internotambm faz parte da LI, pois para que acontea amovimentao do material precisa-se de um processo de transporte, e nesse caso essetransporte interno feito atravs de carrinhos, empilhadeiras etc.

A organizao dos armazns intermedirios outra atividade que faz parte da LI.Essa atividade compreende a determinao das reas para o tipo de armazm, a loca-

lizao estratgica dentro e/ou entre as reas de manufatura.

Tambm faz parte desse subsistema logstico o controle dos estoques de produtossemiacabados. Esse controle composto pela determinao dos nveis de estoquesmdios, mnimos e mximos nos diferentes armazns intermedirios, estoques estesque servem para manter o equilbrio entre os setores de manufatura.

Uma importante evoluo, no que se refere gesto da produo e da logstica in-terna, foi realizada h cerca de duas dcadas, quando foi proposto um mtodo para ver


com mais clareza os impactos gerados pelos gargalos. Esse mtodo hoje uma formainovadora de gesto industrial, baseada na premissa de que toda indstria sempre terem seu sistema algum processo que cause gargalo aquele processo com a menorcapacidade que acaba impedindo o fluxo dos materiais. Isso tem impacto direto sobretoda a empresa e nos resultados finais, principalmente nos lucros.

O fato de que toda indstria tem um gargalo altera significativamente a formacomo a LI se relaciona com o processo produtivo. O primeiro grande impacto o fato deque no adianta liberar material para as mquinas somente para que elas no fiquemparadas, pois quando seguirem o fluxo eles tero que passar pelo gargalo, onde sernecessrio aguardar. Essa espera acaba causando um aumento dos estoques de pro-dutos em processo, alm de tornar mais demorada a transformao de matria-primaem produto acabado.

Dessa forma, as atividades da LI, como a liberao dos materiais, a movimentaointerna e o controle dos pedidos a serem atendidos pela indstria, precisam estar sin-

cronizados com o gargalo para alcanar o objetivo que maximizar o lucro atravs dadiminuio do capital investido em estoques e de uma produo mais gil.

A seguir ser apresentada a base para a gesto dos gargalos, mas antes ser dadoum embasamento sobre a viso sistmica, que servir para a compreenso da relaoentre os processos, tanto logstico-industriais como industriais por si s. importantenotar que, apesar desse material focar a logstica interna, necessrio considerar aempresa como um todo, at porque no h processo empresarial que gere lucros indi-vidualmente. E isso se aplica principalmente aos processos industriais.

Viso sistmica da logstica industrial

Um sistema um conjunto de elementos independentes em interao, comvistas a atingir um objetivo. Uma empresa um sistema, por exemplo, uma indstriapossui mquinas organizadas para que os materiais passem em cada uma delas e setransformem em produtos acabados. Esse fluxo, desde a matria-prima at o produtoacabado, um sistema.

Para Beer (1979, p. 7, apudMARTINELLI et al., 2006, p. 17): Um sistema consistede um grupo de elementos dinamicamente relacionados no tempo de acordo comalgum padro coerente [...]. Analisando-se sistemicamente uma empresa, possvelenxergar melhor como as partes se complementam. com essa viso que ser poss-vel identificar os limitadores da organizao e, portanto, promover aes de melho-rias consistentes.

A viso sistmica contrape a viso do timo local, por exemplo, em muitoscasos as empresas tentam otimizar o uso de uma mquina atravs do lote econmico


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ticaindustrial

de produo. Isso exige que sempre a mesma quantidade de produtos seja liberadapara a produo, o que significa que algumas vezes essa quantidade ser maior doque a demanda, causando aumento nos estoques sem causar um aumento do de-sempenho do sistema.

A gesto com base nos gargalos evita exatamente essa armadilha, buscando

sempre a melhoria do sistema em detrimento dos processos isolados. A forma comoisso acontece ser vista a seguir.

Restries e gargalos do sistema

Restries e gargalos podem muitas vezes ser utilizados como sinnimos, como o caso quando se trata de processos industriais. A base para o gerenciamento basea-do nos gargalos foi lanada por Goldratt na dcada de 1980 e atualmente conheci-da como Teoria das Restries (Theory of Constraints TOC). Trata-se de um mtodode gesto que se baseia na restrio (gargalo) da indstria para programar o funcio-namento de toda a fbrica e aumentar a velocidade com que as matrias-primas sotransformadas em produtos acabados, ao mesmo tempo em que os estoques so re-duzidos, sem deixar de atender bem o cliente.

A reduo dos estoques e o bom atendimento ao cliente esto alinhados com osobjetivos principais da logstica, que so aumentar o nvel de servio ao cliente e reduziros custos totais. A logstica industrial influencia diretamente esses pontos, pois podetanto aumentar os estoques de produtos acabados como influenciar o setor de supri-

mentos a comprar mais do que o necessrio para cumprir a programao do perodo.Ao gerenciar a indstria com base no gargalo, faz-se com que todos os processos

desde os suprimentos at a distribuio estejam sincronizados, trabalhando nomesmo ritmo do gargalo. Isso evita que estoques desnecessrios sejam formados e,portanto, o dinheiro no ser investido em algo que no viria gerar lucro.

A figura a seguir ilustra uma das principais diferenas entre a produo normalcom alimentao contnua, e uma produo baseada no gargalo. No primeiro caso,a matria-prima (MP) liberada constantemente, conforme ela vai sendo consumida

pela primeira etapa de produo, isto , assim que a primeira mquina, por exem-plo, termina de produzir um lote de materiais, imediatamente ela alimentada. Mas,mesmo assim, o resultado no pode ser maior do que a capacidade do processo restri-tivo, por exemplo, oito unidades/hora. Isso significa que a cada hora trs itens a maisficam parados para serem processados, sem poderem ser vendidos.

Quando a programao da produo feita com base no gargalo, possvel contera liberao de materiais, trabalhando-se de acordo com o ritmo da restrio oito uni-


dades/hora. Dessa forma no se formar um estoque excessivo antes do processo, o quepermite que o dinheiro da empresa permanea no caixa e no no processo da empresa.

Ento, observando a figura 2, possvel perceber que na parte dois o estoque foieliminado e a produo continuou a mesma.

11 812 10

11 812 10

Parte 1 Produo com alimentao contnua

Matria-primaliberada para:

Matria-primaliberada para:

Produo porhora

Produo porhora

Capacidade/hora

Capacidade/

hora

Estoque entreprocessos

Estoque entreprocessos

Gargalo

Gargalo

3 00

0

11 unidades

8 unidades

= 8 unidades

= 8 unidades

Parte 2 Produo com alimentao controlada pelo gargalo

Figura 2 Comparativo entre a produo convencional e a produo combase no gargalo.

Oa

utor.

0 0

O que a Teoria das Restries (TOC)

O APICS Dictionary(apudCOX III; SPENCER, 2002, p. 38) define a teoria das restri-es como uma:

Filosofia de administrao desenvolvida pelo Dr. Eliyahu. M. Goldratt que pode ser vista como trsreas diferentes inter-relacionadas: logstica, indicadores de desempenho e pensamento lgico.Na logstica inclui a programao tambor-pulmo-corda, o gerenciamento de pulmes e a anliseV-A-T. Os indicadores de desempenho incluem o ganho, o inventrio e despesas operacionais, e ascinco etapas de focalizao. As ferramentas do processo de pensamento so importantes para aidentificao do problema raz (rvore da realidade atual), para a identificao e criao de soluesganha-ganha (diagrama de disperso de nuvens e a rvore da realidade futura) e para desenvolverplanos de implementao (rvore de prerrequisitos e rvore de transio).

A restrio, ainda segundo o APICS Dictionary(apudCOX III; SPENCER, 2002, p. 38), definida como:

Qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nvel melhor de desempenhono que diz respeito a sua meta. As restries podem ser fsicas, como por exemplo, um equipamentoou falta de material, mas elas podem ser tambm de ordem gerencial, como procedimentos,polticas e normas.


44


ticaindustrial

A TOC a principal teoria relacionada ao gerenciamento das restries. Seu foco claramente dedicado necessidade de uma empresa ganhar dinheiro, considerandoque para isso necessrio que toda a empresa esteja sincronizada. Entenda-se por isto,principalmente, a integrao entre as mquinas de um sistema produtivo e a logsticarelacionada a logstica industrial.

Existem trs indicadores que medem se a empresa est ou no alcanando suameta financeira:

Lucro;

Retorno sobre Investimento (RSI);

Fluxo de Caixa.

Para possibilitar a sustentabilidade do ganhar dinheiro, necessrio que essestrs indicadores sejam melhorados em conjunto, ou seja, no se deve melhorar um em

detrimento do outro. Por exemplo, seria possvel melhorar o Lucro comprando itensmais baratos em grande volume, mas isso acabaria comprometendo o Fluxo de Caixa,pois necessrio pagar pela compra.

O Lucro resultado de dois indicadores, chamados de indicadores de desempe-nho local Ganho e Despesa Operacional. O Ganho a taxa na qual o sistema geradinheiro atravs das vendas. E a Despesa Operacional (DO) todo o dinheiro que osistema gasta para transformar Inventrio em Ganho. Esta definio faz referncia aoInventrio, que o outro indicador denominado como de desempenho local. Este todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que tem a inteno devender (GOLDRATT, 2002, p. 69).

A partir do que foi visto pode-se traar uma relao entre os indicadores. O Lucro resultado da soma dos Ganhos menos as Despesas Operacionais, conforme a expres-so a seguir.

L = G DO

Onde:

L = Lucro

G = Ganho

DO = Despesa Operacional


Ou seja, o Ganho ser a soma de tudo o que a empresa faturou menos o quefoi pago a terceiros, como matria-prima e comisso sobre vendas, por exemplo. J oLucro ser o Ganho menos as despesas como aluguel, combustvel, funcionrios (tantooperacionais como administrativos) etc.

O Retorno sobre o Investimento o Lucro dividido pelo capital investido (o In-

ventrio), que composto pelas mquinas, prdios, equipamentos de movimentao,caminhes, equipamentos de informtica etc. Ou seja, tem-se:

RSI =L

I

Onde:

RSI = Retorno sobre InvestimentoL = Lucro

I = Inventrio

O Fluxo de Caixa influenciado positivamente pelo Lucro e negativamente peloInventrio e pelas Despesas Operacionais. necessrio tambm estar atento aosprazos de pagamento das compras e das vendas. Em muitos negcios esse um fatordeterminante para o sucesso, e em todos eles fundamental para a sustentabilidadeda empresa.

O quadro a seguir apresenta o sentido do impacto de cada uma das medidas dedesempenho local Ganho, Inventrio e Despesas Operacionais sobre as medidasde desempenho global Lucro, RSI e Fluxo de Caixa. As flechas para cima significamum impacto positivo, isto , fazem a empresa ganhar mais dinheiro. J as flechas parabaixo diminuem o ganho.

Quadro 1 Impactos dos indicadores de desempenho local nos indicadoresde desempenho global

Lucro Retorno sobreInvestimento Fluxo deCaixa

Ganho

Inventrio

DespesaOperacional

(GOLDRATT,

2002.

Adaptad

o.)


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ticaindustrial

Processos de gesto dos gargalos

Para gerenciar a logstica interna e a produo em funo de suas restries po-de-se utilizar basicamente dois grupos de ferramentas, que so os cinco passos parafocalizao e o gerenciamento de pulmes atravs do mtodo chamado de Tambor--Pulmo-Corda(TPC).

As etapas para a focalizao so a base de tudo, pois elas formam a lgica quepossibilita melhorar uma empresa de forma contnua, sem que esforos sejam aplica-dos em situaes pouco vantajosas. Os cinco passos so:

1. Identificar a restrio do sistema.

2. Explorar a restrio do sistema.

3. Subordinar tudo deciso anterior.

4. Elevar a restrio do sistema.

5. Se na etapa anterior uma restrio foi quebrada, preciso no deixar que ainrcia seja a nova restrio, e iniciar o processo novamente.

O mtodo Tambor-Pulmo-Corda (TPC) uma ferramenta logstica que tem opropsito de garantir que o processo restritivo no pare, gerenciando a liberao demateriais.

Como identificar a restrio

Ao identificar a restrio, que o passo 1, localiza-se o processo do sistema que estimpedindo toda a empresa de ganhar mais dinheiro. Isso quer dizer que pode estar fal-tando capacidade produtiva, ou a empresa est tendo oferta maior que a demanda, ouainda existe alguma poltica restringindo o aumento das vendas, entre outros. Estudosrelatam que na grande maioria das indstrias no h falta de capacidade, mas sim situa-es em que as polticas gerenciais prejudicam o desempenho de seus processos.

Para o caso de uma restrio fsica, qualquer tempo desperdiado no processoestar desperdiando o sistema inteiro (GOLDRATT, 2002). Nas indstrias, pode-se

visualizar o processo ou atividade restritiva atravs da anlise da carga-mquina e,tambm, olhando qual processo possui mais estoque esperando para ser processadoem uma determinada mquina.

Mtodos para potencializar a capacidade do processo de gargalo

Aps ter sido identificada a restrio, necessrio decidir como utilizar o recursoda melhor forma possvel esse o passo 2 e garantir que toda a empresa saiba e


trabalhe em funo disso passo 3. A deciso para uma melhor utilizao dos recur-sos de produo pode, muitas vezes, levar a mudanas na forma como o processo gerenciado, ou seja, uma mudana poltica. Na maioria das vezes, as empresas pos-suem capacidade suficiente para atender a todos os pedidos sem que seja necessriofazer investimentos em novas estruturas; isso resultado de uma mudana na formade como as coisas esto sendo realizadas.

Como subordinar os outros processos ao gargalo

Foi visto anteriormente que o objetivo de uma empresa ganhar mais dinheiroe que para isto so necessrios o controle e a reduo dos estoques. O terceiro passopara a focalizao diz respeito sincronizao dos processos de produo com a logs-tica industrial, permitindo que isso ocorra sem prejudicar o atendimento dos pedidosdos clientes. Dessa forma, esse passo diz respeito organizao de todos os processosanteriores ao gargalo, subordinando-os ao ritmo de trabalho do gargalo. Ou seja, o

ritmo no qual a empresa trabalha e ganha dinheiro ditado pelo ritmo da restrio. Emoutras palavras, o gargalo da empresa que governa seu ganho.

Se a restrio governa o ganho, ento preciso proteg-la para que nenhumminuto seja desperdiado. Sem uma proteo, muito provvel que em algum mo-mento o gargalo pare, fazendo com que os processos seguintes fiquem ociosos e todaa empresa deixe de ganhar. Assim, como forma de proteger a restrio contra possveisparadas decorrentes da dependncia dos processos e das flutuaes estatsticas, deve--se criar o que Goldratt chama depulmo, que uma reserva de materiais ou produtos,no caso de indstrias, ou de tempo, em casos de servios ou projetos, que servem degarantia para possveis atrasos ocorridos nos processos anteriores (GOLDRATT, 2002).

A capacidade desse pulmo deve ser contada em tempo, ou seja, o tempo neces-srio para que ele seja reabastecido quando utilizado. Isso quer dizer tambm que osrecursos anteriores ao pulmo devero ter capacidade maior que a restrio, para que otempo seja suficiente para fazer o reabastecimento. Goldratt (2002) confirma isso atravsde uma de suas nove regras, que balancear o fluxo do sistema, e no sua capacidade.

Elevar a capacidade do gargalo: uma forma

para aumentar a capacidade e justificar investimentos na logstica industrial

O quarto passo a eliminao da restrio para que todo o desempenho do siste-ma seja elevado a um prximo nvel. Nvel este que ser determinado pela prxima res-trio, isto , caso as melhorias promovidas no gargalo no sejam suficientes para trans-form-lo em um recurso no gargalo, seno ser necessrio contratar mais capacidade.

Nesse ponto tem-se a possibilidade de se fazer um investimento altamente justi-ficado, ou seja, ao invs de comprar maquinrio, instalar novos sistemas de automao


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ou de sistemas de informao simplesmente pelo desejo de tentar melhorar algo, possvel, atravs da gesto pelas restries, ter uma clara justificativa de que o investi-mento realmente necessrio.

O quinto e ltimo passo do processo aponta para o primeiro novamente. preci-so melhorar o sistema continuamente. A figura 3 ilustra esse ciclo.

Identificar ogargalo do sistema

Subordinartudo deciso

anterior

Elevar osgargalos

do sistema

No pare,reinicie oprocesso!

Decidir comoexplorar os

gargalos

Figura 3 Os cinco passos para a focalizao.

Oautor.

A caracterstica de melhoria contnua presente no mtodo capaz de levar a em-presa a melhorar significativamente seus ganhos. Porm, como foi abordado anterior-mente, preciso controlar esse processo de melhoria, para que seja possvel acom-panhar as mudanas executadas. A quantificao desse controle muito importante,mas no em nmeros isolados que nada tem a ver com as medidas de desempenhoglobais, e sim atravs do uso de indicadores que intuitivamente levem as pessoas afazer o que o melhor para a empresa.

O mtodo Tambor-Pulmo-Corda e o gerenciamento de pulmes

Aps a identificao da restrio so procurados meios para que se consiga aten-der o maior nmero de pedidos disponveis, isto , est se fazendo a explorao dogargalo. Nesse ponto preciso garantir que no tenha seu tempo desperdiado com

paradas ou fazendo coisas que no sero aproveitadas na sequncia, para gerao deganho. Cabe aqui uma das principais concluses de Goldratt (2002), uma hora perdidaem um recurso de restrio uma hora perdida no sistema inteiro, mas uma hora eco-nomizada num recurso no restrio uma miragem.

Toda vez que um recurso gargalo para por algum motivo, toda a empresa deixoude ir em direo meta, ou seja, a restrio que comanda o sistema. Na linguagem,sob forma de analogia, a restrio faz o papel de um tambor que d o ritmo atravs desuas batidas.


Uma vez identificada a importncia que tem um recurso restritivo para um siste-ma, preciso garantir que ele no pare. Porm, sabe-se que antes que o gargalo possaprocessar uma determinada pea, necessrio que ela tenha passado por outros pro-cessos. A isso se d o nome de eventos dependentes.

Ao mesmo tempo em que o sistema possui eventos dependentes, tambm se ma-

nifestam flutuaes estatsticas. Essas ocorrem por diversos motivos, como por exem-plo, mquinas que quebram, falta de funcionrios e seus diferentes ritmos de trabalho,matria-prima com diferentes caractersticas etc., podem ser causas das flutuaesestatsticas. Todas as coisas que tm capacidade de alterar a velocidade que o proces-so tem por padro operar podem ser consideradas causas das flutuaes estatsticas.Alm disso, no possvel saber exatamente quando vo ocorrer, apenas sabe-se queiro se manifestar.

A ao lgica, para proteger o ganho da empresa, fazer uma reserva de materiaisantes do processo restritivo. Em muitos casos ela feita sem o carter estratgico, sendo

simplesmente um excesso que eleva os estoques em locais onde no so necessrios.Essa reserva chamada de pulmo e contada em tempo, da mesma forma como asempresas formam o estoque convencional, por exemplo, x horas ou dias de matria--prima. Nesse caso, o que efetivamente muda a localizao, que agora passa a serestratgica, com a finalidade de proteger o que realmente importante nessa situao.Esta , provavelmente, a mais importante contribuio logstica industrial, pois permi-te a reduo dos estoques, sem que a produtividade da empresa seja prejudicada.

Porm, necessrio acumular tempo de segurana no pulmo de forma organi-

zada, pois preciso que o incio do processo seja informado para saber qual o mo-mento de liberar mais matria-prima. Nesse caso entra a figura da corda, que tem porobjetivo amarrar os processos. Caso no seja planejada a liberao de material, cadavez que uma pea colocada no pulmo ou fica parada no processo, alm do que consumido na restrio, o incio para um novo processamento demora mais para acon-tecer. como se o incio do processo e o processo restritivo ficassem mais distantes, oque prejudica a flexibilidade da linha de produo, alm de aumentar o Inventrio.

Para isso foi desenvolvido o mtodo chamado Tambor-Pulmo-Corda (TPC). Otambor refere-se ao ritmo ditado pela restrio, a corda a comunicao necessria

entre os pontos crticos (por exemplo, o incio da linha de produo e o pulmo) e opulmo um estoque estrategicamente localizado para proteger o ganho do siste-ma de eventuais variaes ocorridas no prprio sistema. O TPC sincroniza os recursose a utilizao de materiais dentro de uma organizao. Dessa forma, os recursos sousados exatamente no nvel em que contribuem para a gerao de ganho e no sernecessrio correr atrs de todos os recursos no gargalos.

O TPC pode ser representado por um grupo de pessoas em fila, tendo que percor-rer determinado caminho para chegar a algum lugar previamente estabelecido, ou seja,


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atingir um objetivo. O caminho a matria-prima, e quando o ltimo componente tiverpassado ela ter sido processada. A figura 4 representa esse exemplo; a distncia entrea primeira pessoa da fila e a ltima o estoque em processo. Quanto maior a distnciaentre os componentes, maior ser o estoque e, por consequncia, o capital investido.

Matria-prima Restrio

Figura 4 Esquema ilustrativo da ferramenta Tambor-Pulmo-Corda.

GOLDRATT,

2007.

Adap

tado.)

Para que o grupo no se disperse e aumente o inventrio preciso encontrar ummeio de fazer com que todos se mantenham andando no mesmo ritmo. Isso feitoprotegendo-se a restrio (nesse caso, a penltima pessoa da fila). Assim, o espao

entre a restrio e a primeira pessoa sua frente o estoque produzido pelo sistemapara que o processo restritivo no perca tempo e processe, nesse exemplo, o maiornmero de metros possveis, caso algum imprevisto ocorra.

Essa proteo para o ganho feita atravs de um mecanismo chamado Pulmode Tempo. Segundo Lockamy e Cox (1991), existem trs tipos diferentes de pulmo detempo, que so: pulmo de restries, pulmo de convergncia e pulmo de expedio.

O uso desses pulmes de tempo, como um sistema de informao para melhoraro ganho, chamado de gerenciamento de pulmes(RAHMAN, 1998). Assim, o gerencia-

mento de pulmes um conjunto de atividades que visa levar o sistema a gerar o maiorganho possvel, atravs da melhor utilizao dos recursos disponveis. Porm, essa ferra-menta no atua s, pois ela est sempre alinhada aos cinco passos para a focalizao.

Opulmo de restrio um estoque de peas em frente ao processo restritivo queprotege capacidade. Esse recurso protegido aquele com menor capacidade no sis-tema. Por exemplo, em uma situao em que a empresa possui capacidade suficientepara atender o mercado, o processo protegido pelo pulmo de restrio no seria umgargalo, mas qualquer ingerncia poderia transform-lo em um. Isso representadopelos atrasos nas entregas, mesmo com capacidade suficiente.

O pulmo de montagemcontm peas e sub-montagens que no so processa-das por um recurso restritivo, que alimentado por um pulmo de restrio. Ele existeporque preciso garantir que o tempo gasto pelo recurso restritivo no seja desperdi-ado nos processos seguintes.

Opulmo de expediocontm produtos acabados, prontos para serem enviadospara os clientes. Da mesma forma como so protegidos os recursos preciso protegero mercado. A figura 5 facilita o entendimento sobre a localizao dos pulmes.


Montagem

Montagem

Montagem

Mercado

Pulmo de expedio

Recurso no restritivo

Recurso restritivo

Pulmo de restrio

Matria-prima

Pulmo de montagem

Figura 5 Localizao dos pulmes.

(RAHMAN,

1998.

Adaptado.)

Goldratt e Fox (1986) apresentam nove regras para o gerenciamento eficiente dospulmes. Esses preceitos, juntamente com os cinco passos para a focalizao, so os

pilares da TOC.

Balancear o fluxo do sistema e no sua capacidade: a capacidade o re-sultado dos recursos instalados. No objetivo de uma empresa comprar,constantemente, novas mquinas. Assim, para aumentar a produtividade deum sistema preciso identificar o processo restritivo e fazer com que todas asoutras etapas trabalhem em funo do gargalo.

O nvel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado porseu prprio potencial, e sim por outra restrio do sistema: comum a

tentativa de produzir o mximo em cada processo, porm essa atitude leva formao de gargalos. Portanto, todo o sistema deve trabalhar no ritmo darestrio.

A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimas: ativar um re-curso simplesmente faz-lo produzir, isoladamente, o mximo que puder.Entretanto, utiliz-lo quer dizer que ele est sincronizado com o restante dosprocessos, principalmente com o restritivo.

Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no sistema inteiro:

perder uma hora no recurso mais escasso do sistema fazer todo o sistemadeixar de ganhar dinheiro. Se no h capacidade sobrando, ento no h comorecuperar o tempo perdido, e, nesse caso, tempo foi o dinheiro que deixou deser recebido.

Uma hora economizada em um recurso no gargalo uma miragem: umexemplo prtico nesses casos o uso de lotes econmicos de produo. Se oprocesso no for restritivo, preciso que ele trabalhe em funo do gargalo, e


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no na sua prpria otimizao. preciso otimizar o sistema, e no processosisolados. E isso passa pela identificao da restrio que, conforme apresentao item 4, quem determina o ganho da empresa.

Os gargalos governam o ganho e o inventrio.

O lote de transferncia no pode e, muitas vezes, no deve ser igual aolote de processamento: preciso agilizar a transferncia dos produtos e, porisso, no se deve esperar at que o lote esteja pronto.

O lote de processo deve ser varivel, e no fixo: isto verdadeiro, uma vezque o objetivo deixa de ser a otimizao local para a otimizao do sistema,que totalmente influenciado por fatores como a demanda.

Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restriessimultaneamente.

Algumas dessas regras no se aplicam diretamente na logstica industrial. No en-tanto, de alguma forma sempre sofrer alguma influncia.

Alm do conhecimento relacionado inovao da gesto da logstica industrial, importante que seja percebido que necessrio abrir o campo de viso, para queseja possvel enxergar como outras reas, muitas vezes no levadas em considerao,podem influenciar no desempenho final da empresa.

Texto complementar

Logstica TOC

(CORBETT NETO, 2009)

Todas as solues logsticas da TOC esto baseadas nos cinco passos de melho-ria contnua.

1. Identificara(s) restrio(s) do sistema.

2. Decidir como explorara(s) restrio(s) do sistema.

3. Subordinartudo o mais deciso acima.

4. Elevara(s) restrio(es) do sistema.

5. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa,mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema.


Para explicar a aplicao destes cinco passos em logstica, vamos usar umatropa de soldados como exemplo (no livro A MetaGoldratt usou uma tropa de esco-teiros para exemplificar alguns dos seus conceitos). Para facilitar a explicao esta-mos assumindo que a demanda pelos produtos da empresa infinita, assim, qual-quer coisa que for produzida ser vendida.

A tropa anloga como uma fbrica. As diferenas so que os recursos (solda-dos) esto caminhando, enquanto na fbrica os recursos (mquinas) esto parados,e que o material processado (trilha) no se move, enquanto na fbrica o material semove. Logo, a trilha que ainda no foi pisada pelo primeiro soldado o estoque dematria-prima. A trilha que est entre o primeiro soldado e o ltimo o estoque em

processo. E a trilha que j foi pisada por todos o estoque de produtos acabados.

Uma boa administrao da tropa quer dizer que os soldados esto juntos (baixoestoque em processo) e que esto andando rpido (alta produo e vendas). Dequalquer maneira, sabemos que a velocidade da tropa determinada pela veloci-dade do soldado mais lento, da mesma forma que a resistncia de uma corrente determinada pela resistncia do seu elo mais fraco.

A questo aqui como administrar esse sistema. Para ver como podemos adminis-trar esse sistema vamos ver quatro formas diferentes de administrar. Vamos ver como oexrcito, a administrao tradicional, o kanbane a TOC administram essa tropa.

Exrcito: o exrcito primeiro treina os soldados, para que todos consigamacompanhar um ritmo mnimo. E quando a tropa est marchando, e

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Gestão de Tecnologia e Inovação Na Logística