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Interseção entre Sistema Lean e Indicadores de Desempenho: uma Revisão

Sistemática da Literatura

Autoria: Alice Monnerat Erthal Levi, Helder Gomes Costa, Leonardo Marques Gomes

RESUMO Este artigo apresenta um mapeamento da produção bibliográfica divulgada em artigos científicos na interseção entre duas áreas de conhecimento: operações lean e indicadores de desempenho organizacional. O mapeamento foi elaborado de forma sistematizada a partir de artigos publicados em periódicos indexados nas bases SCOPUS e ISI, totalizando 85 e 40 artigos, respectivamente. Após a aplicação de filtros para seleção de artigos científicos nas línguas inglesa ou portuguesa, e com base na leitura dos resumos para verificação da aderência à temática abordada, chegou-se a 25 artigos capazes de contribuir para o entendimento do uso de indicadores em implantações lean. A análise completa dos artigos permitiu a síntese dos critérios de avaliação de desempenho apresentados em consonância com a filosofia lean. Os critérios foram agrupados de acordo com sua perspectiva (clientes, processos, funcionários, fornecedores e futuro) e objetivo (aderência, resultados operacionais e resultados financeiros). Este estudo contribui para o avanço do conhecimento científico ao oferecer um mapa das dimensões da filosofia lean aliadas a critérios de avaliação de desempenho. Além dos desdobramentos teóricos sugeridos ao final do artigo, há também significativa contribuição aos gestores que enfrentam os desafios de uma transformação e sustentação lean.

Palavras-chave: lean, Sistema Toyota de Produção, indicadores de desempenho, avaliação de desempenho, revisão sistemática da literatura. 1. INTRODUÇÃO O desafio das organizações em se manterem ativas e eficientes tem levado ao desenvolvimento de diversos modelos e ferramentas de gestão. Dentre eles, o sistema lean de gestão destaca-se por estar presente em grande parte dos programas de excelência, contribuindo para a melhoria contínua dos processos organizacionais. (POWELL, 2013). O sistema Toyota de Produção surge no chão de fábrica da montadora de automóveis japonesa na década de 50. Em um contexto de pós-guerra, com o Japão derrotado, a empresa se vê impedida de adotar o modelo de produção em massa, vigente desde a revolução industrial americana no final do século XVIII. Taiichi Ohno, principal engenheiro da Toyota, começa a conceber uma forma de produzir com o uso de menos recursos e com foco em atividades que agregam valor ao cliente. Na década de 90, esse modelo é disseminado no ocidente através de um estudo conduzido pelo Instituto de Tecnologia de Massachusets (MIT) e publicado no livro A máquina que mudou o mundo. Iniciava-se um novo paradigma de produção, então denominado “lean production” (produção enxuta). Segundo os autores Womack, Jones e Ross (1992), o termo foi escolhido pelo foco em eficiência e redução de desperdícios. Décadas depois, ainda é considerado o paradigma de modo de produção vigente (HOLWEG, 2007; GORDON, 2001; FULLERTON, KENNEDY; WIDENER, 2013) e vem se provando efetivo em diversas indústrias e mercados pelo mundo (SHAH; WARD, 2003; MOREIRA; ALVES; SOUSA, 2010).

Entretanto, apesar da ampla disseminação de seus conceitos e de sua aplicação crescente, as empresas ainda não integram seus sistemas de medição de desempenho ao sistema de

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gestão lean. Essa desconexão torna falho ou inexistente o acompanhamento da efetividade da implantação e dos resultados de sistemas lean (JOHNSON; SUN; JOHNSON, 2007; KHADEM; ALI; SEIFODDINI, 2008).

Neste contexto, o presente estudo objetiva realizar um mapeamento da produção científica internacional acerca da interseção entre os temas: Indicadores de desempenho e Sistema lean de produção. Para tal, foi conduzida uma revisão sistemática da literatura que, segundo Tranfield, Denyer e Smart (2003), é sugerida quando há acúmulo de conhecimento sobre determinado tema, porém de forma dispersa deixando lacunas teóricas e empíricas. Uma revisão sistemática da literatura consiste em apresentar resultados de pesquisas diversas, de fonte e conteúdo confiáveis, referentes àquela área de pesquisa, em um único estudo (HARDEN; TOMAS, 2005). Assim, foi realizado um estudo de duas décadas de publicações em bases de dados acadêmicas, abrangendo as áreas temáticas supracitadas. Após a aplicação de alguns filtros a fim de selecionar apenas artigos científicos acessíveis e pertinentes à questão colocada, foram feitas análises estatísticas dessa literatura. Em seguida, fez-se uma síntese do conteúdo selecionado a partir da identificação e classificação dos critérios de avaliação de desempenho apresentados em consonância com a filosofia lean. Os critérios foram agrupados em dois conjuntos, sendo um de aderência às práticas lean e o outro grupo referindo-se à avaliação de resultados a partir da adoção dessas práticas. Ao final, lacunas teóricas e empíricas são identificadas com o objetivo de esclarecer o estágio atual de desenvolvimento da literatura e oferecer uma plataforma para futuros estudos neste tema. 2. METODOLOGIA DA REVISÃO DE LITERATURA Uma revisão de literatura tem papel fundamental na identificação do conhecimento disponível, de lacunas teóricas e de aplicações práticas acerca do tema em questão (TRANFIELD; DENYER; SMART, 2003). Porém, para que a revisão da literatura seja capaz de proporcionar uma visão geral e atual sobre determinada área de pesquisa, sem vieses do pesquisador ou de estudos específicos, é preciso sistematizá-la, torná-la transparente, organizada e replicável. Assim, a partir do início dos anos 2000, as revisões sistemáticas da literatura ganham espaço, adotando métodos rigorosos para coleta de dados. Este é o caso de Martínez-Jurado e Moyano-Fuentes (2014), que a partir de procedimentos rigorosos e detalhadamente descritos, se propõem a apresentar o estado da arte da literatura referente à conexão entre os temas Lean, Sustentabilidade e Gestão da Cadeia de Suprimentos. Assim como eles, outros autores utilizaram esta metodologia com êxito acerca de diferentes recortes da literatura. Alguns exemplos são a revisão da literatura sobre o Sistema de Produção Lean (MOYANO-FUENTES; SACRISTÁN-DÍAZ, 2012), Gestão da Cadeia de Suprimentos (GUNASEKARAN; NGAI, 2005) e Sustentabilidade, (LORENZ; LÜTZKENDORF, 2011). A etapa inicial de uma revisão sistemática da literatura consiste no planejamento da revisão a partir da elaboração de um protocolo de pesquisa (TRANFIELD; DENYER; SMART, 2003). Tomando por base este procedimento, foram definidas as bases “SCOPUS” e “ISI Web of Knowledge” por serem reconhecidas como duas das principais bases de dados da produção científica internacional. O acesso a essas bases foi obtido através do portal de periódicos da CAPES. A pesquisa restringiu-se apenas aos artigos científicos publicados até o final do ano de 2011, escritos nas línguas inglesa e portuguesa. Parte constituinte do protocolo é a escolha de uma frase de pesquisa. Com objetivo de filtrar artigos que abordassem critérios de medição de desempenho em um contexto de adoção

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da filosofia lean, foram elencados dois grupos de palavras-chave a partir dos termos “indicadores de desempenho” e “lean”. Assim, a frase utilizada foi: ("performance measuring" OR "performance measurement" OR "measuring performance" OR "performance evaluation" OR "performance indicator" OR "performance indicators" OR kpi OR kpis OR kpi's) AND (lean OR tps OR "toyota production system") AND DOCTYPE (ar). O estágio seguinte do método, denominado Condução da revisão (TRANFIELD; DENYER; SMART, 2003), configura-se inicialmente pela identificação e seleção dos estudos. A Figura 1 ilustra as etapas percorridas e os filtros aplicados ao longo do processo de seleção dos artigos para revisão.

Figura 1 – Etapas da seleção dos estudos

Fonte: Elaborado pelos autores

Na primeira etapa, na base Scopus, foram encontrados 129 artigos, sendo 118 na língua inglesa e dois na língua portuguesa. Dos 120 selecionados, 85 eram artigos científicos, sendo descartados os 35 trabalhos de conferências. Na base ISI, foram encontrados 40 artigos científicos na língua inglesa. Após descarte dos artigos comuns a ambas pesquisas, chegou-se a uma base composta de 97 artigos. A leitura de cada um dos resumos permitiu verificar a aderência ao tema da pesquisa. Esta seleção contemplou 48 artigos, que serão analisados na seção subsequente. A etapa seguinte (item D da Figura 1) será detalhada na seção 2.2.

2.1 ESTATÍSTICA DESCRITIVA DA PESQUISA Os subitens a seguir abordarão a estatística descritiva dos 48 artigos pré-selecionados.

2.1.1 Evolução da Produção Científica Duas observações sobre a evolução de publicações (Figura 2) no tema merecem destaque. Primeiro, as publicações mais antigas da amostra datam de 1994. Isso corrobora com o fato de que apenas na década de 90 o Sistema Toyota de Produção ganha espaço na academia, como reflexo de sua disseminação por todo o mundo. Segundo, o volume de publicações tem comportamento crescente desde então.

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Figura 2 – Volume de artigos publicados por ano

Fonte: Elaborado pelos autores

2.1.2 Temáticas Abordadas

Conforme pode ser observado da Figura 3, e como era esperado, os artigos pesquisados estão associados, em sua maioria, às áreas de Engenharia (31 artigos) e Administração, Gestão e Contabilidade (21 artigos). Ainda assim, a presença, mesmo que reduzida em áreas como Física, Química, Biologia e Finanças, mostra a expansão do conceito lean para muito além de sua origem manufatureira.

Figura 3 – Concentração dos artigos por área temática

Fonte: Elaborado pelos autores

A Figura 4 apresenta uma “árvore-nuvem” (do termo em inglês treecloud), elaborada com o intuito de melhorar a compreensão a respeito dos conteúdos dos artigos analisados. Esta árvore foi obtida pela aplicação do algoritmo javakart (GAMBETTE; VÉRONIS, 2009), baseado em contagem de palavras e em distâncias euclidianas entre palavras. A “árvore-nuvem” foi construída com base em todas as palavras-chave dos 48 artigos selecionados, sem exclusão das que se repetiram.

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Figura 4 – Representação das palavras-chave por frequência de aparição através da ferramenta Treecloud

Fonte: Elaborado pelos autores

Quanto maior a ocorrência do termo, maior é sua representação. As cores também indicam a frequência dos termos – variando do vermelho para o azul claro, no sentido do mais frequente para o menos frequente. Observa-se que termos como “cliente” (customer), “satisfação” (satisfaction), “agilidade” (agile) e “sociedades” (societies), vêm ganhando espaço na literatura acadêmica, mas ainda aparecem com menos destaque. Cabe aqui ressaltar a relevância dos termos “manufatura” (manufacturing) e “produção” (production), e a não existência do termo “serviço” dentre as palavras-chave, reforçando o caráter manufatureiro da abordagem lean nas pesquisas científicas. A única indústria discriminada dentre as palavras-chave é a automotiva, tendo em vista sua estreita relação como o sistema lean, não apenas pelo surgimento a partir do Sistema Toyota de Produção, como também pela significativa adoção desse sistema por diversas organizações do setor.

2.1.3 Centros de Pesquisa e Países de Origem dos Autores As figuras 5 e 6 exibem o resultado da consolidação das afiliações com mais de uma ocorrência e dos países de origem dos autores dos artigos selecionados, respectivamente. Assim, cabe ressaltar que o gráfico da Figura 4 traz apenas as afiliações com mais de uma ocorrência. Outras 57 afiliações obtiveram apenas uma ocorrência. Conforme apresentado na Figura 5, os Estados Unidos despontam como país de origem dos autores dos artigos selecionados, totalizando 38%, seguido pelo Reino Unido. Mais uma vez, o Brasil aparece entre os primeiros, com 6% de participação.

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Figura 5 – Afiliações dos autores dos artigos selecionados

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 6 – País de origem dos autores dos artigos selecionados

Fonte: Elaborado pelos autores

2.1.4 Veículos de Publicação e Autores

Ao analisar a distribuição de artigos por periódico, nota-se que a distribuição é quase uniforme, não havendo destaque expressivo. O periódico com maior número de publicações (apenas três) é o International Journal of Production Research, o que pode significar leve tendência para abordagem de manufatura, conforme também identificado na análise das palavras-chave. A lista completa dos periódicos com as respectivas quantidades de artigos é apresentada na Tabela 1.

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Tabela 1 – Distribuição dos artigos por periódicos

PERIÓDICOS # artigos

1 International Journal of Production Research 3

2 Gestão e Produção 2

3 International Journal of Productivity and Performance Management 2

4 EMJ Engineering Management Journal 2

5 Journal of Industrial Engineering and Management 2

6 Measuring Business Excellence 2

7 Expert Systems with Applications 1

8 Engineering 1

9 EE Evaluation Engineering 1

10 Forest Products Journal 1

11 IEEE Transactions on Automation Science and Engineering 1

12 IFIP International Federation for Information Processing 1

13 Industrial Management and Data Systems 1

14 International Journal of Business Excellence 1

15 International Journal of COMADEM 1

16 International Journal of Globalisation and Small Business 1

17 International Journal of Industrial Engineering Theory Applications and Practice 1

18 International Journal of Logistics Research and Applications 1

19 International Journal of Manufacturing Technology and Management 1

20 International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage 1

21 International Journal of Transport Management 1

22 International Transactions in Operational Research 1

23 Journal of Chemical Health and Safety 1

24 Architectural Engineering and Design Management 1

25 Journal of Pharmaceutical Innovation 1

26 Journal of Scientific and Industrial Research 1

27 Light Metal Age 1

28 Management Accounting Research 1

29 Management Science 1

8

30 Manufacturing Engineer 1

31 Manufacturing Engineering 1

32 Control Engineering 1

33 Plant Engineering Barrington Illinois 1

34 Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers Part B Journal of Engineering Manufacture

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35 Production Planning and Control 1

36 Production and Inventory Management Journal 1

37 Quality 1

38 Robotics and Computer Integrated Manufacturing 1

39 Total Quality Management and Business Excellence 1

40 Transportation Journal 1

41 World Academy of Science Engineering and Technology 1 Fonte: Elaborado pelos autores

A grande dispersão pelos periódicos (41) pode ser explicada pela abrangência e diversidade de discussões acerca da filosofia lean bem como da aplicação de sistemas de medição e avaliação de desempenho. Cabe destacar, ainda, o posicionamento de uma revista brasileira na literatura internacional. A Gestão e Produção aparece em entre os seis periódicos com maior número de publicações.

Em relação aos autores dos artigos selecionados, análise semelhante à anterior pode ser feita, haja vista que apenas dois autores tiveram mais do que uma publicação. Ambos apresentaram duas publicações cada. Conforme indicado na Figura 1, após este mapeamento descritivo, apenas 25 estavam disponíveis em formato de texto completo. Na próxima seção é apresentada uma análise detalhada destes artigos.

2.2 ANÁLISE DA LITERATURA SELECIONADA

Esta seção apresenta uma meta síntese (DENYER e TRANFIELD, 2006) dos 25 artigos disponíveis, selecionados para a leitura por sua aderência ao tema. A análise é feita buscando identificar pontos relevantes acerca da adoção do sistema lean pelas organizações e, principalmente, perspectivas e critérios utilizados para avaliação de desempenho. A Tabela 2 sintetiza as indústrias de aplicação e a temática de cada artigo, os quais são comentados a seguir. Há uma clara preponderância do setor de manufatura dentre os artigos revisados, o que não representa surpresa pela origem e história do lean. Além disso, é possível identificar, pela breve descrição da temática, que alguns autores propõem modelos completos para avaliação do desempenho organizacional e outros se aprofundam em apenas um ou poucos critérios. As contribuições de cada estudo serão comentadas nas seções seguintes.

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Tabela 2 – Artigos disponíveis para análise qualitativa

# Autores Ano Setor de atividade Temática

1 Kennedy, F. A.; Widener, S. K.

2008 M - Metalúrgica Framework de práticas de controle a partir de múltiplas variáveis

2 Friedli, T.; Goetzfried, M.; Basu, P.

2010 M – Farmacêutica Análise da implantação lean no setor ao longo do tempo

3 Sellitto, M. A.; Borchardt, M.; Pereira, G. M.

2006 S - Transporte

coletivo Estrutura de avaliação de desempenho estratégico exaustiva e flexível, específica para o setor

4 Saurin, T. A.; Ferreira, C. F.

2008 M - Máquinas

agrícolas

Avaliação qualitativa da implantação de práticas da produção enxuta em uma fábrica de máquinas agrícolas

5 Setijono, D.; Dahlgaard, J. J.

2007 M/S - Genérico A relevância do valor para o cliente como KPI

6 Khadem, M.; Ali, S. A.; Seifoddini, H.

2008 M - Genérico Metodologia de simulação para avaliação da eficácia de métricas lean no sistema de produção

7 Seyedhosseini, S. M.; Taleghani, A. E.; Bakhsha, A.; Partovi, S.

2011 M – Automotiva Método para seleção de critérios de desempenho para organizações lean a partir do BSC

8 Mejabi, O. O. 2003 M – Automotiva Framework de planejamento e medição da implantação do sistema lean

9 Johnson, D. M.; Sun, J.; Johnson M. A.

2007 M – Automotiva A integração das diversas iniciativas de gestão com os indicadores de desempenho

10 Bhasin, S. 2008 M/S – Genérico Framework para avaliação dos resultados a partir da implantação lean

11 De Toni, A.; Tonchia, S. 1996 M -

Eletrodomésticos A relação de lean com Gestão por processos e sua influência nos indicadores de desempenho

12 Puvanasvaran, P.; Megat, H.; Hong, T.S.; Razali, M. M.; Magid, H. A.

2010 M - Aeroespacial Sistema de capacitação de funcionários como solucionadores de problemas em organizações lean

13 Cournoyer, M. E.; Renner, C. M.; Kowalczyk, C. L.

2011 M – Nuclear A utilização de ferramentas lean e 6Sigma, dentre elas a avaliação de desempenho

14 Salleh, N. A. M.; Kasolang S., Jaffar, A.

2011 M – Automotiva Framework para avaliação do grau de implantação lean e relação de práticas lean com desempenho

15 Posteuca, A. A. 2011 M/S – Genérico A identidade comportamental gerencial como ativo intangível crítico para a implantação lean

16 Kollberg, B.; Dahlgaard, J. J.; Brehmer, P.

2006 S – Saúde Framework para avaliação dos resultados a partir da implantação lean

17 Marlow, P. B.; Casaca, A. C. P.

2003 S - Logística

portuária Framework para implantação do sistema lean em portos

18 Ahmad, M.; Dhafr, N.; Benson, R.; Burgess B.

2005 M - Química Modelo para definição de metas de desempenho em organizações lean

19 Benjaafar, S. 2002 M - Genérico Escolha do melhor layout a fim de minimizar o WIP geral do sistema

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20 Mistry, J. J. 2005 M - Eletrônicos O impacto da adoção do JIT nos processos da cadeia de suprimentos sobre os indicadores financeiros

21 Chakraborty, P.S.; Majumder, G.; Sarkar, B.

2005 M - Elétrico Uso do AHP para redução de 5 para 3 fornecedores para apoiar a produção lean

22 Dahlgaard, J. J.; Pettersena, J.; Dahlgaard-Park, S. M.

2011 S – Saúde Framework para avaliação do desempenho de organizações de saúde na busca pela excelência

23 Zammori, F.; Braglia, M.; Frosolini, M.

2010 M - Genérico Abordagem estocástica do OEE para redução de perdas

24 Morash, E. A. 2001 M/S - Genérico Análise da congruência de valores ao longo da cadeia de suprimentos entre estratégias, capacidades e desempenho

25 James, T. 2006 M/S - Genérico Framework para avaliação da abordagem holística, completa, da implantação do sistema lean

Fonte: Elaborado pelos autores

2.3 DEFINIÇÃO DOS AGRUPAMENTOS

A amostra de artigos selecionados apresenta uma grande diversidade de critérios a respeito da adoção de sistemas lean. Com o objetivo de classificar estes critérios de forma sistemática, recorreu-se à fundamentação teórica de duas das principais referências sobre os princípios lean: Liker (2005) e Womack e Jones (1996). Liker (2005) propõe que é possível descrever a forma de pensar e agir no STP a partir de quatorze princípios de gestão. Para fins didáticos, o autor os agrupa em quatro categorias, conforme segue:

1) Filosofia – pensamento de longo prazo 2) Processo – eliminação de perdas 3) Funcionários e Parceiros – respeito e desenvolvimento 4) Solução de Problemas – aprendizagem e melhoria contínua

Womack e Jones (1996) oferecem uma abordagem menos restrita ao ambiente fabril, concentrando-se em apenas cinco princípios básicos. Segundo os autores, estes princípios devem ser entendidos e adotados efetivamente por parte de toda a organização. São eles:

1) Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica dos clientes; 2) Identificar a cadeia de valor de cada produto e remover os desperdícios; 3) Fazer o valor fluir pela cadeia sem interrupções; 4) Considerar o valor puxado pelo cliente; 5) Buscar a perfeição através da melhoria contínua.

Contrapondo ambas as classificações, percebe-se sua similaridade no caso do agrupamento de Processos, assim definido por Liker (2005), o qual encontra eco nos princípios 2, 3 e 4 de Womack e Jones (1996). Da mesma maneira, há uma associação direta entre o agrupamento chamado de Solução de Problemas e o princípio de Busca pela Perfeição, dado que ambos atentam para o esforço de aprendizagem e melhoria contínua. Como visto, Liker (2005) acrescenta ainda dois agrupamentos, um relativo ao respeito e desenvolvimento de

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funcionários e parceiros, e outro representando a base de toda a estrutura do pensamento lean. Este último reforça a importância da visão de futuro e do seu entendimento enquanto filosofia que suporta os demais princípios e guia todas as ações de uma organização. Por outro lado, a contribuição do cliente para o sucesso de uma transformação lean não aparece tão destacada nos agrupamentos de Liker (2005) como no princípio 1 de Womack e Jones (1996): “Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica dos clientes”. A relevância da perspectiva do cliente será abordada também por outros autores elencados na revisão da literatura, como disposto a seguir. A partir da complementaridade das proposições inferidas, bem como do caráter abrangente do presente estudo, não se restringindo a indústrias ou setores específicos, serão utilizadas as seguintes perspectivas para a síntese proposta:

1) Clientes: entendimento do que é valorizado pelo cliente, eliminando o que não agrega valor;

2) Processos: inclusão de aspectos sobre fluxo de valor assim como ferramentas e técnicas que viabilizam a eliminação das diversas perdas;

3) Funcionários: questões sobre como engajar e desenvolver as pessoas envolvidas nos processos torna-se chave para o sucesso;

4) Fornecedores: integração da cadeia de suprimentos, sua aculturação e atuação efetiva; 5) Futuro: abordagem com uma visão de longo de prazo em termos de estratégia, melhoria

contínua e aprendizado organizacional.

Por haver na literatura divergências acerca de nomenclaturas e caracterização dos aspectos da estratégia lean, o desdobramento de cada perspectiva será feito não somente a partir da visão dos próprios autores já mencionados, mas também com base nos modelos identificados na amostra de publicações analisada.

2.4 CLASSIFICAÇÃO E SÍNTESE DOS CRITÉRIOS

Cada critério identificado nos artigos analisados foi classificado de acordo com sua natureza e seu propósito. A natureza de cada critério foi analisada conforme as cinco perspectivas propostas acima. O propósito de cada critério foi classificado de acordo com duas categorias: a) avaliação quanto à aderência à filosofia e/ou às práticas do sistema lean; e, b) acompanhamento dos resultados operacionais da organização. Esta diferenciação se mostra pertinente ao passo que a adoção de um grupo de ferramentas lean não representa, necessariamente, a prática verdadeira do conjunto de princípios do STP (LIKER, 2005). Esta segregação quanto ao objetivo de cada indicador ou critério também permite posterior análise e acompanhamento da relação entre a aderência ao STP e o aumento de desempenho operacional. Alguns autores dentre os artigos analisados abordam ideia semelhante, em especial Salleh Kosolang e Jaffar (2011), e Dahlgaard, Pettersen e Dahlgaard-Park (2011). Os primeiros relacionam o grau de implantação de práticas lean com o desempenho da organização. Os últimos propõem um framework para avaliação do desempenho de organizações cujos critérios derivam de dois grandes grupos – os habilitadores e os de resultado. Abordagem similar tiveram também Kennedy e Widener (2008). Os autores chamaram de “Implantação” os critérios considerados por este trabalho como sendo de aderência, e chamaram de “KPI´s” (key performance indicators) os critérios voltados aos resultados. Marlow e Casaca (2003)

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sugerem um framework para implantação do sistema lean em portos a partir de duas dimensões de avaliação – externa e interna. Os indicadores externos avaliam a entrega dos processos, refletindo a perspectiva do cliente. Já os indicadores internos possuem abordagem funcional. Os autores reforçam a importância de determinar primeiro a efetividade da variável para depois torná-la eficiente. Mistry (2005) deu um passo adiante, uma vez que além de avaliar o impacto da adoção de procedimentos just in time (JIT) sobre os processos da cadeia de suprimentos, avaliou também a influência das melhorias operacionais sobre os indicadores financeiros. Cournoyer, Renner e Kowalczyk (2011) analisam o impacto de determinadas variáveis de input (aderência a princípios) sobre alguns outputs (resultados). A Tabela 3 apresenta a distribuição dos critérios identificados nos artigos selecionados a partir das dimensões em nível macro, denominadas perspectivas, de seus desdobramentos em princípios, conceitos, ferramentas e práticas, e da sua finalidade – avaliação da aderência às práticas lean ou avaliação de resultados operacionais encontrados na literatura. A numeração ao lado de cada categoria e critério corresponde ao número do artigo selecionado, conforme consta na Tabela 2, indicando, assim, quais estudos mencionaram determinado elemento. Cabe destacar que, quanto às perspectivas, registrou-se apenas os artigos que utilizaram analogamente tais termos para agrupamentos em nível mais abrangente.

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Tabela 3 – Agrupamento de critérios de aderência e resultados operacionais

PRINCÍPIOS E OBJETIVOS LEAN

CRITÉRIOS DE ADERÊNCIA AO SISTEMA LEAN CRITÉRIOS DE RESULTADOS OPERACIONAIS DECORRENTES DA IMPLANTAÇÃO LEAN

CL

IEN

TE

(5,

7, 1

0, 1

4, 1

6, 1

7, 2

4)

Análise de valor (3,7, 14, 16)

Market share (7, 10)

Comunicação com o cliente (2, 3)

Retenção de clientes (10)

Interação via sistemas de informação (7)

Reclamações de clientes (2, 7, 14, 24)

Conhecimento das características e fatores de decisão dos clientes

(3, 14) Devolução de clientes (7, 14, 24)

Atendimento pós venda (7)

Retorno aos clientes (14, 24)

Não atendimento a pedidos (24)

Disseminação dos feedbacks dos clientes (14)

Índice de satisfação (10, 11, 14, 16, 22, 24)

Nível de serviço (2)

Design de produto flexível e robusto (7, 14)

Redesenho após lançamento do produto (7)

Produtividade do P&D - design man-hours (7, 11)

Estrutura em desenvolvimento de produto (7)

Reutilização de projetos de produtos (7)

Envolvimento do cliente no design do produto (2, 7, 14) Redução do número de partes (11)

Tempo de retorno de novo desenvolvimento (14)

Time to market (2, 10, 11)

Qualidade e Entregas just-in-time (2, 7, 8, 10,

14, 24)

Interação via sistemas de informação (7)

Conformidade das entregas (7, 11, 14, 24)

Mecanismos pokaoykes (4, 7, 14)

Retrabalho (4, 8, 14)

Auditorias de qualidade (4, 14)

Rejeitos por não conformidade (2, 8, 11, 14)

Takt time e tempo de ciclo conhecidos (4, 7, 10, 14)

Relação entre takt time e o tempo de ciclo (2, 4, 7)

Ação corretiva após detecção de anormalidade (4) Combate às causas raízes dos defeitos (4)

PR

OC

ESS

OS

(7, 8

, 10,

14

, 17,

22,

25)

Mapeamento do fluxo de valor (3, 4, 14, 16)

Processos mapeados (3, 4, 16)

Variabilidade dos processos (4)

Redução de desperdícios (12, 22)

Disseminação do conceito de desperdícios (3, 9)

Implantação de planos de ação da situação futura (4)

Mapas as-is (VSM) e to-be (VSD) (2, 4, 12, 14)

Número de processos medidos e controlados (16)

Abrangência do mapeamento (4)

Redução de processos necessários mas que não agregam valor (8)

Medição de processos internos (3)

Guemba walks (22)

Eliminação de processos que não agregam valor (8)

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Fluxo contínuo e puxado (2, 3, 4, 12, 14, 16)

Otimização de layout (2, 4, 14)

Estoque de produto acabado (2, 7, 8, 10)

Existência de cartões kanbans ou FIFO (2, 4, 9, 12)

Estoque WIP (7, 8, 10, 11, 20)

Dimensionamento de supermercados (4)

Giro do estoque (14, 22)

Gestão dos gargalos (1, 2)

Partes padrão X Redução de partes específicas (7)

Balanceamento da produção (4, 9)

Proximidade entre data prevista e real de entrega (7)

Células de produção (1, 7, 12)

% de produção puxada (1, 7)

Flexibilidade (7) Flexibilidade da quantidade de funcionários (7)

Redução do lead time (7, 8, 14)

Flexibilidade de mix de produção (11,

Redução do tamanho de lote/ one piece flow (1, 7, 14)

Flexibilidade de volume de produção (11,

Manutenção Produtiva Total - TPM (2, 4, 12)

Manutenção preventiva (2, 9, 14, 22)

Índice de não conformidades encontradas (14)

Prática de manutenção autônoma (4, 9,14)

Manutenção corretiva X manutenção preventiva (2, 4)

OEE (2, 4, 7, 14)

Troca rápida de ferramentas (4)

Posicionamento das ferramentas e dos materiais (4)

Tempo de set up (2, 4, 7, 8, 14, 16)

Manuseio das ferramentas e dos materiais (4)

Eliminação de ajustes de máquinas desnecessários (4)

SOP's - Operações padronizadas (1, 4, 9,

12, 14)

Rotinas padrão (4, 14)

Frequência de atualização de rotinas e operação padrão (4)

Folhas de operação padrão (4)

SOPs visíveis e acessíveis (1, 4)

Número de operações documentadas (4)

Marcação indicando fluxo de materiais e de PA (1)

FU

NC

ION

ÁR

IOS

(7, 1

0, 1

2,

14, 1

5, 2

2, 2

5)

Motivação (7, 9, 25) Plano de cargos e salários (14) Retenção dos funcionários (chave) (10, 14)

Programas de qualidade de vida (14)

Índice de satisfação e comprometimento (10, 14, 22)

Reconhecimento de funcionários (4, 9, 14, 22)

Absenteísmo e afastamento por doença (2, 10, 14)

Empowerment (1, 2, 7, 12, 14)

Responsabilidade descentralizada (1, 12, 14, 22)

Participação ativa no planejamento e tomadas de decisão (22)

Autonomação - Jidoka (4, 7, 14)

Escolha do líder pela própria equipe (1)

Problemas solucionados pelas equipes (12, 14)

Liderança e Management

commitment (2, 9, 12, 14, 22, 25)

Estimulo à participação dos funcionários (9, 22)

Reconhecimento da liderança por parte dos funcionários (10)

Apoio da gerência para implantação lean (9, 12, 14, 22)

Envolvimento com a filosofia lean (2, 4, 14)

15

Treinamento e flexibilização da m.o. (4,

7, 12, 14, 16)

Existência de equipes multifuncionais (1, 12)

Layout propício às equipes multifuncionais (4)

Número de funcionários capacitados em lean (4)

Separação homem-máquina (14)

Número de funcionários multifuncionais (2, 4, 7, 16)

Estímulo à aquisição de novas habilidades (12)

Horas de treinamento por funcionário (2, 7, 14)

Equipes e processos de "problem solving" (9, 12, 14, 22)

Taxa de rotação entre postos de trabalho - job rotation (4, 7)

Treinamento de funcionários (1, 2, 7, 14, 22)

Oportunidade de job rotations (2, 4)

Práticas 5S (2, 10, 12, 14)

Ambiente seguro, salubre e agradável (10, 12, 14)

Número de acidentes de trabalho (10)

Gestão à vista (1, 4, 9, 12, 14, 22)

Auditoria 5S (14)

Senso de autodisciplina (2)

Tempo para localização de documentos - eletrônicos e físicos (2) Senso de limpeza (2)

FO

RN

EC

ED

OR

ES

(7, 1

4, 2

2)

Entregas just-in-time (2, 7, 14)

Entregas puxadas (2, 4) "Entregas perfeitas" - itens, quantidade e prazo (7, 14)

Inspeção de m.p. (4, 20)

Devolução de pedidos (20)

Inventário de m.p. (4, 20)

Número de fornecedores das partes principais (7)

Lotes de entrega (4)

Estoque de m.p. (10, 11)

Integração da cadeia de fornecedores (4, 14)

Índice de sugestões feitas aos fornecedores (14)

Compartilhamento de informações via sistemas (7, 14)

Respeito aos parceiros externos (22)

Tempo médio de contrato com os fornecedores (2, 7)

Online supplier program (20)

# de fornecedores que adotam o sistema lean (7)

Cultura lean (7) Adoção de ferramentas lean (7)

Visão, objetivos e metas disseminados (2, 14, 22)

Desenvolvimento de fornecedores (2, 14) Imagem da empresa frente aos stakeholders (22)

FU

TU

RO

(10

) Planejamento estratégico e Inovação

(9, 10, 25)

Desdobramento de metas (2, 4, 22)

Antecipação às mudanças (10

Parceirias estratégicas com foco em Inovação (22)

Alocação de recursos para inovação (22

% da receita advinda de novos produtos ou inovações (10, 22)

Inovação em métodos e tecnologias (2, 9, 10, 22)

Melhoria contínua (2, 3,

4, 12, 14, 16)

Kaisen workshops (4, 12, 14)

Padronização das melhorias implementadas (22

Ferramentas de análises dos problemas (4, 14, 22)

Número de sugestões por funcionário por ano (7, 16)

Sugestões de funcionário (7, 14, 16) % de sugestões implementadas (7, 12) Fonte: Elaborado pelos autores

16

Nota-se relativo equilíbrio entre as perspectivas Clientes, Processos e Funcionários em termos da quantidade de indicadores mencionados na literatura. Como visto, as perspectivas Funcionários e Futuro foram menos usuais e por isso tiveram menor representatividade. Não houve grande variação entre o número total de critérios de aderência da implantação lean (72) e de critérios para mensuração dos resultados efetivamente obtidos (66). Isto ocorreu pelo fato do número maior de indicadores de aderência das perspectivas de Processos e de Fornecedores ter sido equilibrado pela ênfase na avaliação de resultados da perspectiva de Clientes. Alguns estudos apontam para a relevância da medição dos resultados financeiros a partir da implantação lean (HOFER; EROGLU; HOFER, 2012; MISTRY, 2005; SEYEDHOSSEINI et al., 2011). A análise dos artigos revelou um sexto conjunto de critérios de resultado referente à dimensão financeira. Os estudos mostram que os critérios de aderência são avaliados pelos critérios de resultado. Por sua vez, os critérios de resultado nas cinco dimensões da Tabela 3 impactam resultados financeiros medidos na literatura de acordo com a lista fornecida na Tabela 4.

Tabela 4 – Agrupamento de critérios de resultado financeiro

PRINCÍPIOS E OBJETIVOS LEAN

CRITÉRIOS DE RESULTADOS FINANCEIROS DECORRENTES DA IMPLANTAÇÃO LEAN

FIN

AN

CE

IRO

(7

, 8, 1

0, 1

4, 2

0)

Lucratividade (7, 10, 14, 20)

Margem de lucro (7, 10, 14, 20)

Receita (14, 20)

ROI (7, 10, 14, 20)

Crescimento das vendas (14, 20)

Retorno para acionistas (10, 14)

Pagamento de dividendos (14)

Variação da folha de pagamento x receita (20)

Produtividade (7, 8, 24) Produtividade por funcionário (8, 10, 14, 24)

Produtividade por custo de capital (7, 8) Fonte: Elaborado pelos autores

Nota-se que estes critérios não são diferentes de indicadores financeiros utilizados por organizações que adotam outros sistemas de gestão. Todavia, a relevância da inclusão de tais critérios se dá pelo fato de que a implementação do Sistema Toyota de Produção só se justifica caso haja reflexos positivos nos resultados operacionais e se estes, por sua vez, representarem ganhos financeiros para a organização.

3. CONCLUSÃO

A presente seção expõe a conclusão do trabalho no que tange às suas contribuições e às limitações do estudo. Por fim, são feitas recomendações para trabalhos futuros a partir do levantamento da literatura aqui apresentado.

3.1 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA

Esse estudo apresenta implicações teóricas e práticas. Há contribuições para o avanço do

conhecimento científico ao oferecer um mapa das dimensões da filosofia lean aliadas a critérios de avaliação do grau de aderência a esta filosofia e do desempenho operacional e

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financeiro decorrente desta adoção. Neste sentido, tem-se como contribuição adicional a possibilidade de uso dos resultados deste trabalho na elaboração e aplicação de instrumentos de coleta de dados para teste em estudo de campo.

A contribuição prática refere-se à relevância do tema para empresas e gestores. Por ser o principal paradigma de produção vigente, o desafio de implementação e condução do sistema lean é inerente às mais variadas organizações. Um mapa claro de critérios e indicadores pode significar considerável ajuda ao longo da trajetória de transformação lean e do alcance de resultados efetivos e sustentáveis.

Há ainda a possibilidade de utilização desta revisão da literatura para subsidiar estudos qualitativos no que se referem ao confronto entre a realidade apresentada pela literatura e os critérios efetivamente utilizados por gestores frente à necessidade de medição e avaliação do grau de maturidade lean e do desempenho organizacional.

3.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Conforme previamente apresentado, o levantamento bibliográfico foi realizado por meio

de dois motores de busca internacionais que, apesar da abrangência global, restringiram o número de artigos selecionados, além de não retratarem a realidade vivida pelas organizações brasileiras. Outras bases poderiam ter sido utilizadas bem como publicações não acadêmicas. O fato da revisão conter apenas artigos publicados até o ano de 2011 também representa uma limitação deste estudo. Destacam-se, ainda: a) a utilização de critérios exclusivamente identificados no levantamento bibliográfico, se abstendo os autores de incluir outros critérios eventualmente considerados relevantes; e b) a ausência de termos como “maturidade” e “alinhamento”, que poderiam ter sido incluídos na pesquisa bibliográfica, reforçando o embasamento teórico.

3.3 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Conforme supracitado, alguns autores pontuaram a relevância da avaliação do

desempenho econômico-financeiro a partir da implantação de sistemas de gestão sendo, no presente estudo, o STP. Porém uma lacuna identificada a partir desta constatação é a ausência de estudos voltados aos outros pilares organizacionais: o social e o ambiental (MARTÍNEZ-JURADO; MOYANO-FUENTES, 2014; ELKINGTON, 1998; HAJMOHAMMAD et al., 2013). Torna-se urgente a necessidade de maior compreensão dos impactos de uma transformação lean sobre a ótica de aspectos de sustentabilidade. Um escopo diferente no que tange à produção acadêmica através da realização da pesquisa bibliográfica no âmbito nacional poderia indicar se o estágio de maturidade em lean da produção científica nacional está defasado ou alinhado em relação à produção internacional. E, em constatando-se tal defasagem, seria possível identificar as principais lacunas e indicar desdobramentos para estudos posteriores.

Dada a supremacia da manufatura em estudos e iniciativas lean, sugere-se também para trabalhos futuros, a distinção de critérios específicos para o setor de serviços.

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