Universidade Cândido Mendes Projeto a Vez do Mestre

Pós Graduação em Marketing no Mercado Globalizado

Comércio Virtual: O Marketing On-line do século XXI

Jalber Marcello Marques Nunes Professor orientador: Antonio Fernando Vieira Ney

Rio de Janeiro Março de 2003

“ Um vencedor escuta, compreende e responde. Um perdedor apenas

espera uma oportunidade de falar “

Dedicatória

Aos meus amados pais,

Aos meus irmãos,

Ao irmão de todas as horas “Gois Ribeiro”.

Agradecimentos

À DEUS por toda graça, inteligência e sabedoria; Aos meus pais pelo incondicional apóio; A toda minha família que vibra por cada etapa vencida; A todos os meus verdadeiros amigos que buscam também a minha felicidade.

RESUMO

A lógica de se fazer negócios vem se alterando compulsoriamente em resposta a

tendências e fatos absolutamente incontestáveis. Temos hoje um consumidor mais

consciente e exigente, que faz com que as empresas paguem um preço mais elevado

para seduzi-lo e conquistá-lo. Vivemos a inexorável redução do ciclo de vida dos

produtos, que trazem diferenciais cada vez menos perceptíveis e cada vez mais

facilmente copiáveis.

Presenciamos o acirramento da concorrência em todos os níveis, a valorização

do “tempo” e o surgimento de um novo canal de negócios que promete revolucionar os

conceitos mais arraigados.

A proposta deste trabalho é analisar tecnicamente a atuação do varejo tradicional à

luz desse cenário dinâmico. As empresas brasileiras têm demonstrado um

comportamento claramente pró-ativo, que estão lhe conferindo pioneirismo numa série

de ações visando veicular produtos e soluções, as mais variadas, para seus clientes

através do comércio eletrônico.

Tanto as áreas industriais quanto de varejo vêm operando dentro do novo nicho

on-line, reconhecendo as oportunidades do nosso milênio.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

GRÁFICO 1 - Número de usuários da Internet no Brasil (1995-2000) ---- 19 GRÁFICO 2 - Nível de escolaridade dos usuários brasileiros -------------- 20

GRÁFICO 3 - Faixa de idade dos usuários de Internet ---------------------- 20

GRÁFICO 4 - Classe social dos usuário de Internet ------------------------- 22

GRÁFICO 5 - Valor das vendas no comércio eletrônico brasileiro --------

GRÁFICO 6 - Histograma da distribuição do tempo de ciclo do pedido --

23

49

TABELA 1 - As 10 propriedades mais acessadas nos domínios ------------ 21

TABELA 2 - Os 5 domínios mais acessados na internet no Brasil --------- 21

TABELA 3 - Melhores e piores desempenhos no prazo de entrega ------- 50

QUADRO 1 - As principais mudanças no processo de compras da

Volkswagen no Brasil -----------------------------------------------------------

56

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ---------------------------------------------------------------- 05 2.O QUE É E-COMMERCE ? -------------------------------------------------- 08

2.1 As Quatro Funções do E-Commerce --------------------------------------- 09

2.2 Categorizarão do E-Commerce --------------------------------------------- 11

2.3 Por que o E-Commerce é Importante? ------------------------------------- 12

2.4 O que Dificulta os Modelos Empresariais na Internet ------------------- 13

2.5 O que as Empresas Devem Fazer Para Vencer na Guerra pelos

Consumidores na Internet -------------------------------------------------------

16

3. O PANORAMA SOBRE A INTERNET NO BRASIL E NO MUNDO -- 19

3.1 O Comportamento dos Negócios na Internet ----------------------------- 24

3.1.1 Varejo ---------------------------------------------------------------------- 25

3.1.2 Indústria -------------------------------------------------------------------- 53

4.CONCLUSÃO ------------------------------------------------------------------ 57

5.ANEXOS ----------------------------------------------------------------------- 59 6.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ---------------------------------------- 64

1 INTRODUÇÃO

O capitalismo avançou de maneira diferenciada no espaço mundial. Num

primeiro momento surgiu nos países europeus e, posteriormente, foi estendido

às colônias, tanto ao longo dos séculos XVI e XVII quanto a partir do século

XIX, com a chamada fase imperialista.

Assim, sua evolução influiu de modo significativo na Organização do

espaço e nas diferentes paisagens geográficas, pois determinou o nível de

desenvolvimento dos países, principalmente no decorrer do século XX.

Tornou-se necessário reativar a economia, particularmente a indústria, a

fim de que as empresas aumentassem seus lucros, de modo a permitir-lhes

maiores investimentos produtivos. Com isso, as multinacionais assumiram um

caráter transacional. Surge então o capitalismo global ou globalização:

A grande expansão das empresas transacionais faz com que a aplicação de

capital, a tecnologia, o uso de mão de obra, o planejamento da produção e das

vendas e, finalmente, o marketing sejam praticados no mundo todo.

Como o comércio tem se ampliado constantemente, envolvendo um

número crescente de agentes, as empresas e os países precisam se tornar cada

vez mais competitivos. Isso significa que os produtos devem ser de boa

qualidade e ainda ter preços baixos.

Os mercados constituem em compradores, que diferem de várias formas —

quanto aos desejos, recurso, localidades, atitudes de compra e práticas de

compra. Como os compradores têm necessidades e desejos próprios, tudo

funciona como se cada um deles fosse um mercado potencial em separado.

As lojas do passado não eram muito diferentes das atuais — produtos em prateleiras,

vendedores, o ato de pagar pela compra, voltar para casa. Será que esses cinco mil anos de

história econômica chegaram ao fim com o surgimento do varejo via Internet? Hoje em dia,

quase tudo que se possa humanamente desejar (alimentos, automóveis, roupas, bebidas,

passagens de avião) pode ser adquirido eletronicamente.

Internet, palavra quase mística que está alvoroçando o mundo. Fala-se da

Internet em festas, em reuniões domésticas, na rodinha de amigos, nos clubes e,

mormente, nas sisudas salas de reuniões dos altos executivos de qualquer

corporação. As revistas sobre a superinfovia entulham as bancas de jornais. No

rádio, na televisão, em revistas e jornais não se fala em outra coisa. Não ter um

endereço de correio eletrônico passou a ser visto como uma espécie de

deformação comportamental.

O ritmo de crescimento do comércio eletrônico é espantoso. Muitas

empresas e indivíduos vêem a Web como a fonte definitiva de informações,

mercadorias, serviços e comunicações do futuro. À medida que o volume de

transações pela Web aumenta, o valor das mercadorias, serviços e informações

trocados via Internet parece dobrar ou triplicar a cada ano. Muitas vezes, as

empresas - pequenas ou grandes, com ou sem fins lucrativos, de capital aberto

ou fechado - são "empurradas" para a Web, tanto pelos clientes quanto pelos

concorrentes. Em alguns casos, empresas tradicionais, de tijolo e cimento,

tentam acompanhar a tendência e ingressam na arena do comércio eletrônico.

Tudo indica que o e-commerce continuará crescendo, por isso muitas empresas

se verão diante de um impasse: entrar para a Internet ou sair do negócio.

A proposta deste trabalho monográfico é de explicar como as empresas,

clientes e fornecedores estão comportando-se e traçando suas estratégias

futuras para continuarem a sobreviver diante dessa nova ferramenta que num

"boom" transformou-se nos sonhos de poucos e pesadelos de muitos.

Em primeira etapa, este trabalho abordará o conceito do e-commerce, suas

classificações e abrangências. Em seguida demonstrará o comportamento das

empresas que estão embarcando nessa empreitada, através de exemplos das

empresas que se estão destacando através da Internet.

2 O QUE É E-COMMERCE?

Há cinco mil anos, o mercado já representava o ponto de encontro da civilização.

De muitas maneiras, a Internet mais se parece com um antigo bazar, diferente do que se

desenha como modelo de negócios que as empresas tentam impor. A Internet conectou

pessoas umas às outras e ofereceu um espaço no qual a voz humana foi redescoberta.

O novo espaço não é necessariamente um mercado.

Para seus habitantes é, primeiramente, um lugar onde todos

os participantes são uma audiência uns para os outros. Ao

contrário da conformidade fechada imposta pela televisão,

pela publicidade e pela propaganda corporativa, a Internet

deu uma nova legitimidade

A Internet pode ser colocada em uso de várias maneiras num ambiente de negócios.

Por mais maravilhosa que pareça a perspectiva das comunicações globais, e por mais

excitante que esta tecnologia possa parecer, seu valor para os negócios é medido

estritamente em termos do seu impacto na linha dos resultados.

Esse impacto depende das metas da organização que planeja fazer uso da Internet e

da World Wide Web. Algumas empresas se beneficiarão mais por utilizarem esta nova

ferramenta de comunicação para vendas diretas. Outras perceberão uma redução direta no

custo do seu atendimento ao cliente. E outros ainda enxergarão a Web como uma

oportunidade nova para criar e vender serviços.

A Internet está mudando muito mais rapidamente do que qualquer outra mídia que

tenhamos experimentado até agora. Seu potencial para fazer dinheiro vendendo ferramentas

para torná-la melhor, mais rápida e mais barata, atraiu milhares de empresas para a corrida

e fez com que muitas se tornassem públicas.

Porém, no presente, todos concordam que a comunicação interativa, on-line, chegou e

está sendo usada para a propaganda, marketing, vendas e atendimento ao cliente.

O comércio eletrônico já existe, em várias formas, desde o final da década de 60. Mas

desde 1993, novas tecnologias, em constante evolução, permitem às empresas realizar

funções de negócios eletrônicos (e-business) com maior eficiência, rapidez e menores

custos. Hoje se quiserem se manter competitivas, até mesmo as empresas tradicionais não

virtuais, precisam pelo menos estabelecer presença na Web. E podemos afirmar que as

empresas que não aderirem à febre do comércio eletrônico acabarão ficando para trás.

No entanto, a mera utilização das técnicas de comércio eletrônico não é condição

suficiente para o sucesso. As empresas que hoje padecem de processos ineficientes,

qualidade de produto questionável ou serviço ao cliente insatisfatório verão que o comércio

eletrônico simplesmente lhes permitirá cometer o mesmo erro, só que com mais rapidez e

freqüência. Por outro lado, as empresas que realmente se dedicaram à excelência nessas e

em todas as suas áreas de operação se beneficiarão desse tipo de comércio, que lhes

permitirá usar essas habilidades como um degrau.

Em sua forma mais pura, o termo e-commerce designa qualquer transação comercial

que ocorra via processos digitais em uma rede. No entanto, o e-commerce é muito mais do

que a mera troca de produtos e serviços por dinheiro pela Internet. É uma tecnologia

capacitadora que permite às empresas aumentar a precisão e eficiência do processamento

das transações do negócio. O e-commerce é também um meio que possibilita a troca de

informações entre a empresa e seus clientes e fornecedores, beneficiando todos os

envolvidos. O e-commerce acabará substituindo todo o trabalho em papel dentro e entre as

empresas, bem como entre empresas e consumidores.

2.1 As quatro Funções do E-commerce

O comércio eletrônico envolve quatro macro-funções principais. São a

comunicação, a melhoria de processos, o gerenciamento de serviços e a

capacitação de transações:

No que tange à comunicação esta é uma função quase que intuitiva. Trata-

se de permitir a transferência de informações e/ou documentos eletrônicos,

objetivando conseguir maior rapidez no relacionamento comercial assim como

tornar mais fáceis as transações comerciais. Observe que esta função está

presente nas várias atividades que listamos para o uso do e-mail sendo também

uma das finalidades de um site comercial.

A melhoria de processos cobre a automação e o aperfeiçoamento dos

processos de negócios em geral. Como o processo vital empresa comercial é

vender, as facilidades do comércio eletrônico devem ser canalizadas para

automatizar e melhorar o atendimento dos clientes e de todos os parceiros de

negócios, incluindo o canal de vendas e os fornecedores principais. As

extranets entram justamente neste contexto. Na medida em que uma empresa

consegue utilizar os recursos mediados pela Internet para facilitar seu

relacionamento comercial, terá certamente melhorado seus processos internos,

conquistando ao mesmo tempo vantagem competitiva.

O gerenciamento de serviços é o ferramental do comércio eletrônico

voltado para satisfazer justamente estes requisitos. Um help-desk virtual ou um

site de informações focadas no que os clientes querem saber. Dois bons

exemplos do uso da Internet e do comércio eletrônico para o cumprimento

desta função são os sites da Federal Express e da ex-Telesp, pois através deles

o cliente pode acompanhar em que fase do processo a correspondência se

encontra.

A capacitação de transações em geral é a função que mais se destaca

quando usamos o termo “comércio eletrônico”. Trata-se de disponibilizar

recursos para a compra e venda de qualquer mercadoria ou serviço, utilizando a

Internet como meio. O Pão de Açúcar Delivery

(http://she.uol.com.br/pdadelivery/) e da Amazon Books ilustram bem este

conceito.

Note-se que quando se disponibiliza qualquer facilidade de comércio

eletrônico estão sendo satisfeitas, em alguma escala, as quatro funções

mencionadas. Mesmo um simples e-mail promocional deve procurar satisfazê-

las.

A principal conclusão é que quando uma empresa decide dedicar-se ao

comércio eletrônico deverá conceber sua presença de maneira a atender à todas

as quatro funções, da forma mais abrangente possível. Só então estará

otimizando o uso da nova mídia.

2.2 Categorização do E-commerce

Pela amplitude da definição adotada para o comércio eletrônico, há três

grandes categorias para análise: o comércio eletrônico inter-organizacional,

intra-organizacional e o varejo eletrônico. O que diferencia cada uma é

principalmente o público-alvo que se objetiva atingir.

O e-commerce inter-organizacional ocorre no âmbito de duas ou mais

firmas. A quantidade dos participantes virtuais é secundário, importando o fato

de estarem interligadas. O comércio eletrônico inter-organizacional pode

ocorrer num site Web qualquer, se bem que é melhor implementar extranets de

acesso restrito. Exemplos desta categoria incluem a gestão da cadeia de

suprimento, da tomada de pedidos entre empresas coligadas numa extranet, da

disponibilização de bases de dados sobre estoques e preços, do rastreamento de

pedidos, de comunicação comercial com parceiros de uma rede de distribuição.

O e-commerce intra-organizacional, de uma maneira geral, constitui a

aplicação central das intranets. Temos porém que entender o alcance do

conceito “comércio eletrônico” no âmbito interno de uma empresa. Intranets

podem ser usadas para divulgar qualquer tipo de informação entre os

funcionários da empresa, assim como para facilitar a entrada de dados em

certas categorias de bases de dados (por exemplo, num cadastro de

funcionários). Para efeitos do que está sendo analisado não importa o meio

(intranets no caso) e, sim, o que se objetiva conseguir com seu uso. Os

chamados servidores intranets voltados para o comércio eletrônico são as

extensões informáticas das atividades comerciais da empresa. Por exemplo, se

os vendedores externos podem enviar pedidos ou consultar preços utilizando

seus laptops, estas aplicações pertencerão à categoria do e-commerce intra-

organizacional.

Por outro lado, treinamento assistido por computador, mesmo que utilize a

intranet da empresa, não fazem parte dessa família de aplicações.

O varejo eletrônico encontra-se no extremo oposto ao do “e-commerce

inter-organizacional”. Visa atender diretamente o consumidor final, quase

sempre pessoa física. Todas as atividades comerciais que vemos hoje em dia na

Web constituem exemplos de varejo eletrônico, em sua grande maioria.

As presenças focadas em oferecer serviços gratuitos não devem ser

excluídas desta categorização. Pois, sendo seu intuito principal o de fidelizar a

clientela, estes sites representam também um dos elementos do mix

mercadológico eficaz. Os objetivos finais do varejo eletrônico são vender, em

primeiro lugar, mas também o de garantir a lealdade dos clientes.

A grande maioria das empresas investe quantias ponderáveis em presenças

comerciais voltadas ao consumidor final, esquecendo-se totalmente das duas

categorias anteriores. Trata-se de um grande erro de julgamento e de

abordagem estratégica. As intra e extranets possuem por vezes potencial muito

maior do que o varejo eletrônico. Por quê? Simplesmente porque as funções de

comunicação, melhoria de processos e gerenciamento de serviços podem gerar

economias quando passam a contar com um recurso on-line mediado pela

Internet, garantindo vantagem competitiva real

2.3 Por que o E-commerce é Importante?

O e-commerce está transformando a aquisição, venda e troca de produtos, serviços e

até informações. O e-commerce transforma também a interação entre as empresas e seus

clientes e parceiros de negócios. O e-commerce envolve a utilização da Internet para

penetrar em novos mercados, descobrir ou criar novos canais de comunicação e aproximar-

se dos clientes e parceiros de negócios através dos canais de comunicação.

A gestão do relacionamento com o cliente é a chave para o sucesso ou fracasso da

empresa no mundo do e-commerce.

Os benefícios do comércio eletrônico podem ser assim sintetizados:

Proporciona novas maneiras de gerenciar as cadeias de suprimento e de valor;

Aperfeiçoa sistemas de manufatura, logística e distribuição; reúne parceiros de

negócios em um meio operacional uniforme;

proporciona às empresas e aos indivíduos a capacidade de comprar e vender

produtos, serviços e informações pela Internet;

automatiza as transações de negócios e o fluxo de informação entre as

empresas;

ajuda as empresas a reduzir os custos do serviço ao cliente ao mesmo tempo em que

aumenta a qualidade do serviço e a capacidade organizacional de gerenciar os

relacionamentos com os clientes.

Um dos principais motivos pelos quais o comércio eletrônico pode proporcionar esses

benefícios é que muitos dos elementos da tecnologia de comércio estão padronizados. Essa

padronização funciona como linguagem comum para o intercâmbio eletrônico de dados

comerciais. As capacidades funcionais dessas tecnologias de e-commerce padrão permitem

às empresas reduzem o tempo de lançamento de um produto no mercado, agilizando o

processo de produção e eliminando intermediários. Os clientes podem interagir diretamente

com a empresa, e a eficiência aumenta e os custos diminuem.

2.4 O que Dificulta os Modelos

Empresariais na Internet

Com os consumidores migrando para a Internet, os

modelos de negócios que, durante décadas, definiram as

empresas tradicionais, parecem estar ruindo. Os gerentes de

empresas tradicionais assistem, com imenso desconforto, à

atuação de seus novos adversários na Internet, que nunca

haviam ganhado um tostão, e estão se tornando conhecidos,

e tornarem-se públicos, rendendo milhões -- e até bilhões --

de dólares.

Enquanto isso, as empresas da Internet estão reduzindo os preços até abaixo do custo

e aumentando as expectativas dos consumidores com ofertas de atendimento 24 horas. Às

vezes parece que a Internet irá transformar toda a indústria de consumo em um

empreendimento não rentável.

O que está acontecendo? Com a Internet, as pequenas empresas têm a possibilidade

de derrubar os modelos empresariais que definem suas indústrias e, com isso, acabam

ganhando uma fatia do mercado. Os novos participantes alteram os componentes da receita

e do custo de tal forma que é difícil para as empresas tradicionais contra-atacar.

O impacto que a Internet causa nos modelos empresariais varia de acordo com a

indústria, mas surgiram padrões definidos. Vistos como um todo, esses padrões oferecem

uma estrutura valiosa para a análise de como o desempenho financeiro de uma empresa é

afetado na transição para a Internet.

O comércio eletrônico estimulou o desenvolvimento de novos modelos de negócios,

novas práticas de compartilhamento de informações em empresas do mundo inteiro e uma

grande mudança cultural. As empresas tradicionais que utilizam lojas ou fábricas físicas

estão repensando seu estilo de fazer negócios. Varejistas como Barnes and Noble e Toys ’R

Us criaram empresas “virtuais” para ganhar presença na Web e, em alguns casos (como o

da Toys “R” Us), criaram empresas com operação totalmente diferentes ou criaram divisões

para se libertar das possíveis limitações do raciocínio empresarial convencional.

Fornecedores de produtos e serviços também estão reagindo ao novo modelo de

“negócios eletrônicos”, criando software e serviços que permitem às empresas a total

automatização de suas cadeias de suprimento e de valor. Esse admirável mundo novo de

oportunidades parece estar gerando milhares de novos negócios eletrônicos a cada dia.

Basta observar o mercado de ações para ver o grande número de ofertas públicas iniciais

(IPOs) relacionadas à Internet, que ocorre rotineiramente. E, com impressionante

regularidade, a lucratividade tornou-se uma preocupação distante em muitas dessas

empresas pontocom iniciantes, cujas ofertas públicas iniciais de ações levantaram dezenas,

às vezes centenas, de milhões de dólares em investimentos.

Entramos numa em que os negócios via Internet já não

são novidade, mas necessidade. As vendas eletrônicas

ultrapassaram 20 bilhões de dólares, e a Forrester Research,

Inc., empresa especializada em pesquisar o mercado

americano de e-commerce, projeta um aumento seis vezes

maior nos próximos anos.

Além disso, o comércio via Internet afeta os negócios

muito além do escopo das vendas atuais, já que as empresas

pioneiras desafiam práticas comerciais há muito existentes

em diversas indústrias de consumo. Gerentes de empresas

tradicionais observam tendências tais como:

a) Novos modelos de fixação de preços que abalam os lucros existentes — em

muitos casos, as empresas da Internet apostam que podem baixar os preços e obter lucro no

volume de vendas. Nos serviços financeiros, por exemplo, as empresas da Internet cobram

de pessoas físicas, taxas baixas, com juros fixos, acima de comissões por transação.

b) Expectativas de um melhor serviço ao consumidor — Os negócios via

Internet estão abertos 24 horas por dia, sete dias por semana, e permitem que os

consumidores busquem informações sobre os produtos antes de comprá-los. As horas mais

congestionadas nessas pequenas empresas são durante os intervalos no trabalho, quando os

consumidores reservam dez minutos para comprar presentes ou planejar a viagem de fim de

semana.

c) Novos meios para a distribuição de produtos — As empresas da Internet

constroem seus negócios com base na entrega em domicílio — até em mercados nos quais

nunca existiu a entrega em domicílio. Isso pegou de surpresa as empresas tradicionais, que

mantêm o foco na experiência do consumidor na loja. Por exemplo, livrarias tradicionais

acreditavam que as pessoas queriam tocar no livro antes de comprá-lo. E os comerciantes

de gênero alimentícios acreditavam que os consumidores jamais confiariam em um serviço

que escolhesse a comida da família. Em ambos os casos, experiências passadas levaram a

uma conclusão errada.

d) Oportunidades de mercado inesperadas — Com a Internet é possível

conectar pessoas distantes a um custo extremamente baixo. Com isso, as pioneiras podem

planejar serviços que antes eram, literalmente, impossíveis. Vejamos, por exemplo, os

leilões entre consumidores, que agrupam milhões de pessoas oferecendo ou dando seus

lances para arrematar diversos itens, diariamente.

e) Altos índices de acesso — mesmo em mercados estáveis — Empresas

cautelosas, tais como classificados de jornais, são desafiadas por novos participantes.

Tais tendências indicam que as empresas, até mesmo as gigantes, já não podem mais

ignorar o possível impacto da Internet. As empresas tradicionais precisam tomar parte no

novo mercado, defendendo-se das incursões das pioneiras.

2.5 O que as Empresas Devem Fazer para Vencer na Guerra pelos

Consumidores na Internet

a) Compreender os consumidores da Internet —. Os

primeiros usuários da Internet são muito diferentes dos

consumidores que se-lhes seguiram. Com a Internet

cruzando as fronteiras do lar, os gostos e as exigências do

consumidor padrão irão mudar. Somente as empresas que

compreenderem os diferentes tipos de consumidores da

Internet serão capazes de atingir o público-alvo com os

produtos, serviços e mensagens corretos.

b) Explorar os modelos de empreendimento da

Internet — A Internet deixa o mercado mais competitivo, pois

compradores e vendedores podem se encontrar mais

facilmente. As empresas devem compreender que a receita,

os custos e a criação de valores são afetados por essa alta

competitividade.

c) Desafiar a seriedade dos métodos antigos de fazer

negócio — Com o avanço dos negócios via Internet,

administrações antigas deparam com novos desafios, como o

conflito de canais de vendas, a constante mudança na

tecnologia, fundos, organizações e lideranças. No início da

batalha da Internet, as empresas tradicionais enfrentam

problemas maiores do que as pioneiras. No entanto, toda

organização, principalmente aquelas formadas na World Wide

Web, devem esperar mudanças rápidas e contínuas na

tecnologia, e, dessa forma, novas formas de fazer negócios.

Segundo pesquisa feita na Forrester Research: quando

se trata de determinar se o consumidor irá ou não entrar na

Internet, o tempo que gastará e o que irá comprar, fatores

demográficos, tais como idade, raça e gênero, importam bem

menos do que a sua postura diante da tecnologia.

Na realidade, comprovou-se que o comportamento dos

consumidores influencia na adoção de todos os tipos de

tecnologia digital — entre os quais conexão para Internet,

telefone celular e televisão digital. Além disso, essas crenças

latentes também afetam a rapidez com que os consumidores

farão compras on-line, quanto irão gastar e o tempo que

demorarão para deixar de apenas olhar os produtos e passar

a comprá-los.

A Forrester utilizou a informação recolhida a fim de criar

uma nova ferramenta para compreender os consumidores.

Chamamos tal ferramenta de tecnográfico, pois é um sistema

de classificação de consumidores, assim como os

demográficos e os psicográficos. No entanto, diferentemente

dos outros planos, os tecnográficos são dirigidos para a

economia da Internet. Em vez de separar os consumidores

por idade ou estilos de vida, esse novo sistema classifica as

pessoas de acordo com seu comportamento como

consumidores digitais. Os tecnográficos listam os

consumidores de acordo com seu comportamento em relação

à tecnologia, suas motivações para usar a tecnologia e suas

condições para ter acesso a ela.

Segundo as mesmas pesquisas feitas pela Forrester Research, Inc.,

empresa especializada em pesquisar o mercado americano de e-commerce, em

2003 as transações através das várias categorias de “comerciantes eletrônicos”

irão movimentar 183 bilhões de dólares (1,4% do PIB americano), enquanto

que em 1998 o montante foi de apenas 16 bilhões (menos de 0,2% do PIB), o

que representaria um crescimento médio de 225% ao ano! Qual seria a

justificativa desta explosão fantástica do comércio eletrônico americano?

Vários fatores que limitam atualmente o montante canalizado para o e-

commerce estão simplesmente desaparecendo. A massa crítica de aceitação

pelos consumidores do comércio eletrônico foi alcançada. Ao menos nos

Estados Unidos, os consumidores acostumaram-se e de fato começam a

condicionar-se, a comprar na Internet. Massa crítica também ocorreu no lado

oposto, ou seja, os fornecedores acabaram aceitando a realidade da Internet

como veículo comercial, abraçando-o rapidamente, investindo quantias

ponderáveis para oferecer presenças eficientes. Em terceiro lugar, as

tecnologias necessárias para o desempenho eficaz de todas as funções de e-

commerce estão amadurecendo enquanto que o custo, tanto de hardware como

de software, vem decaindo.

Há porém um mundo de outros macrofatores favorecendo o crescimento

vertiginoso do comércio eletrônico, algo que deverá alavancar o mercado

virtual brasileiro também.

É provável que as lojas virtuais sejam as maiores responsáveis pelas

vendas por impulso. Afinal é tão mais fácil e rápido encontrar o que a gente

quer comprar, e porque não, aquilo que não quer também. Da mesma maneira

como os japoneses descobriram há muito tempo que colocando modelos de

pratos saborosos em vitrines de restaurantes seu tráfego aumenta, os lojistas

virtuais sabem que o cibernautas “salivam” quando vislumbram aquelas

maravilhosas ofertas eletrônicas ao seu alcança num clicar de mouse. Esta é

uma das razões pelas quais é preciso renovar sempre as “vitrines virtuais”,

criando páginas de comunicação atraente. Neste quesito quem sai realmente

ganhando é o vendedor, as vítimas somos nós constantes consumistas virtuais!

3 O PANORAMA SOBRE A INTERNET NO BRASIL E NO MUNDO

O número de usuários de Internet no Brasil quase dobrou em 2000, chegando a 9,8

milhões de pessoas, contra 4,8 milhões de pessoas em 1999, sendo que metade desse

número é ativa, ou seja, acessa a Web pelo menos uma vez ao mês(vide gráfico 1). Em

2002 esse número pulou para 15,1 milhões de usuários de Internet no Brasil onde desses

7,2 milhões são usuários ativos e a média de conexão por internauta é de 9h/mês, cerca de

19% maior que o ano de 2001.

O sexo masculino representa 58% e o feminino 42%. A maioria possui nível

universitário completo (vide gráfico 2) 55% têm acima de 25 anos (vide gráfico 3)e são

responsáveis por 51% do tempo de acesso à Internet, sendo os profissionais liberais,

executivos, autônomos e técnicos em geral os maiores usuários. No Brasil a penetração da

0,25 0,611,11 2,2

4,8

9,7

0

2

4

6

8

10

95 96 97 98 99 2000

Número de usuários da Internet no Brasil (1995-2000) – em milhões de unidades

Fonte: Ibope eRatings.com

Gráfico 1

Internet nos domicílios com telefone fixo é de 15,5%. A região com maior índice é a

Sudeste com 64,7%, seguida pela Sul com 17,8%. Na seqüência aparecem: Nordeste com

8,7%; Centro Oeste com 7%; e Norte com apenas 1,7%.

Com esse resultado, o país responde por praticamente metade do número total de

internautas da América Latina. Se os números de 2002 eram um bom indício do que a

Internet representaria para a economia do país, pesquisa recentes mostram que a

importância da rede não pára de crescer.

2ºGrau 26%

3º Grau73%

1ºGrau1%

Nivel de Escolariedade dos usuários brasileiros da Internet - em %

Fonte: Internet

Gráfico 2

25 a 4026%

Menos de2552%

Mais de 4022%

Faixa de Idade dos usuários de Internet - em %

Fonte: Internet Business/Simonsen Associdos

Gráfico 3

Um estudo concluído em outubro Instituto de Pesquisa Ibope eRatings.com mostra

que o Brasil ultrapassou a Espanha e a França em acesso à Internet. Na liderança absoluta

seguem os Estados Unidos, com 151 milhões de internautas, 50% do total mundial. A

democratização da rede - hoje metade dos internautas acessa a Internet de sua própria casa.

O UOL foi a propriedade que registrou a maior audiência no ano de 2002 com um

alcance de 71,4% da população ativa da Internet, seguidos pelo IG com 62,9%, e Yahoo!,

em terceiro lugar, com 52,3%.

Tabela 1 - As 10 propriedades mais acessadas nos domicílios em 2002

Ranking por audiência Propriedade Audiência

(em milhões)

Alcance (em %)

universo ativo

1 UOL 5,15 71,4% 2 IG 4,54 62,9% 3 YAHOO 3,77 52,3% 4 GLOBO 3,76 52,2% 5 TERRA 3,02 41,9% 6 MSN 2,89 40,1% 7 AOL 2,24 31,1% 8 MICROSOFT 2,17 30,2% 9 CJB 1,57 21,8%

10 STARMEDIA 1,29 17,9%

Fonte: Nielsen//NetRatings

Também o uol.com.br registrou a maior audiência com 3,340 milhões de visitantes, seguido pelo bol.com.br com 1,998 milhões, e em terceiro lugar o terra.com.br com 1,800 milhões.

Tabela 2 – Os 5 Domínios mais acessado na Internet no Brasil Ranking por

audiência Domínio Audiência (em milhões) Page Views Tempo por pessoa

1 Uol.com.br 3,340 495.005.147 01:25:56 2 Bol.com.br 1,998 156.817.156 00:35:07 3 Terra.com.br 1,800 128.410.884 00:45:54 4 ig.com.br 1,661 69.638.087 00:21:35

5 Msn.com.br 1,260 114.769.538 00:35:10 Fonte: Nielsen//NetRatings

O IG está em primeiro lugar no ranking de provedores sendo utilizado com mais

freqüência em 28% dos domicílios. O UOL está em segundo, com 22%. O provedor Terra

permanece na terceira posição, com 7%.

A maior parte dos potenciais internautas que tem interesse em acessar a rede por

computador está nas classes A e B. Eles representam 48% dos entrevistados que dizem ter

intenção de contratar o serviço. Já no acesso via celular, há pouca variação entre as classes

sociais - o percentual é de 31% na classe A, 35% na B, e 34% na C. (vide gráfico 4)

A pesquisa mostra ainda que, de maio a agosto(2002), houve um crescimento tanto na

quantidade de computadores, como no número de equipamentos com acesso à Internet e

19% da população das nove principais regiões do Brasil acessa a Internet, ainda que de vez

em quando. Ao todo, são 15,1 milhões de Internautas. A maior parte, 72%, ainda pertence

às classes A e B e é do sexo masculino, 53%.

O comércio eletrônico brasileiro está crescendo vertiginosamente. As compras via

Internet, que em 1998 haviam somado 32 milhões de dólares, alcançaram 71 milhões em

1999. E em 2002, esse número foi para 100,5 milhões

C12%A+B

75%

D+E13%

Classe Social dos usuários de Internet em 1999 - em %

Fonte: Ibope/Simonsen

Gráfico 4

A projeção do instituto IDC para este ano 2003 é que o varejo on-line movimente 109

milhões de dólares no país (vide gráfico 5).

O Brasil responderia por metade desse valor. O principal nicho são os leilões on-line

(192 milhões), seguidos da venda de hardware e software (72 milhões), e de

livro/música/vídeo (59 milhões de dólares). É com as empresas tradicionais que o comércio

eletrônico vai ganhar importância. Um motivo para atrair as grandes para a rede é o número

Valor nas vendas do comércio eletrônico brasileiro – em milhões de dólares

Fonte: IDC/Simonsen Associados *Projeção

Gráfico 5

C o m p ras pe la In te rne t

0

2 0

4 0

6 0

8 0

1 0 0

1 2 0

1 99 9 2 0 0 0 2 0 01 2 0 0 2 2 0 03

ANO

Milh

ões

em

co

mp

ras

crescente de internautas que estão fazendo compras on-line. Em 2002, quase 700 mil

brasileiros optaram pelas lojas da Web.

Podemos dizer que a América Latina é hoje o mercado mais promissor para Internet

no mundo. A primeira grande vantagem é ser a área de expansão natural dos negócios da

Internet nos Estados Unidos. O continente dispõe filiais das principais empresas do mundo,

o que garante a existência de um mercado altamente movimentado.

Por estar começando mais tarde, tem a oportunidade de aprender com os erros dos

Estados Unidos e da Europa na área de Internet. Outra vantagem é a possibilidade de

construir uma rede de transmissão a base de cabos e wireless que se adapte às novas

exigências do mercado. Ao contrário dos Estados Unidos, que já têm sua rede estabelecida

e não podem mais mudá-la.

Eis aqui o atual estágio de desenvolvimento do mercado de Internet no mundo:

América do Norte: é sem dúvida o maior mercado e o principal catalisador da Internet

no mundo. Devido ao gosto dos americanos por correr riscos, os Estados Unidos são o país

que definem as direções do e-Business para o futuro.

Europa: os países do continente estão próximos dos Estados Unidos em relação ao

mercado de Internet. As empresas européias se destacam principalmente nas áreas de

serviços financeiros e de venda de bens de consumo na Web. Além disso, os europeus são

os líderes na área de desenvolvimento de tecnologias móveis e de suas aplicações no

negócio, que já é conhecido como m-Business.

Ásia/Pacífico: cada país asiático vem se destacando num setor específico da Web,

mas a região enfrenta sérios problemas de geografia, guerras e de diferenças de idiomas e

culturas para alcançar um desenvolvimento mais homogêneo da Internet. Os países que

estão liderando a onda na região são Austrália, Nova Zelândia, Japão, Coréia do Sul e

Cingapura.

3.1 Comportamento dos negócios na Internet

Este tópico visa abordar como as corporações tradicionais estão se movimentando

para entrar no e-commerce . Estão investindo bilhões na internet e tudo indica é que elas

vão continuar a fazê-lo. São empresas com experiência de mercado e de seu produto, e que

estão aprendendo, agora, como utilizar esta ferramenta para os negócios.

A atração pela rede começou com os varejistas, que perceberam um grande potencial

para distribuir seus produtos e serviços e também divulgar e fortalecer sua marca.

Mas uma forte tendência na Internet é o surgimento dos chamados e-markets,

ambientes baseados na Web que permitem às empresas se comunicarem, colaborarem entre

si, conduzirem negócios e criarem oportunidades, quebrando várias forças nas esferas de

competição e de colaboração nos mercados, pois em alguns casos, permitem ganho de

eficiência considerável para as empresas participantes.

Os e-markets vão transformar radicalmente a maneira de fazer negócios, por

determinar a total integração dos processos, dos sistemas e das organizações dos

participantes. Além das vantagens que os participantes terão com e-procurement, os

grandes ganhos virão, a longo prazo, “da integração da cadeia de fornecedores, do

planejamento colaborativo e da logística” que são o que os e-markets oferecem.

Baseado nessas premissas e para melhor desenvolver o raciocínio da importância da

Internet nos negócios, o presente trabalho monográfico abordará os principais setores

atraentes que são o comércio varejista e a indústria.

3.1.1 Comércio varejista

Ameaçados de extinção, os grandes varejistas estão montando na Internet empresas

independentes para competir com a empresa-mãe. Em outras palavras, podemos dizer que

essas empresas estão se canibalizando, como as Lojas Americanas ou o Grupo Pão de

Açúcar, que construíram sólidas relações com fornecedores e detêm modelos de negócio

lucrativos. Perceberam que o comércio eletrônico pode representar uma séria ameaça a esse

império, apesar de os gastos on-line dos consumidores ainda representarem cerca de 1%

apenas do total das vendas no varejo e mal chegarem a 10% das vendas por catálogo no

mundo. Segundo o banco de investimentos Goldman Sachs, o comércio eletrônico é capaz

de desacelerar o aumento médio das vendas varejistas fora da Internet, na próxima década,

de 5% para 3% ao ano.

As corporações que ainda não encararam a canibalização vivem um dilema. Não

sabem se seguem seus instintos e protegem o que ergueram até agora ou enfrentam o novo

arriscando a própria vida, se protegem o modelo de negócios anterior em que investiram

dinheiro, tempo e esforço ou abraçam outro, com margens de lucro menos atraentes,

arriscando dilapidar patrimônio e competência adquiridos. Tal dilema não é novo nem

exclusivo da Internet. A rede das redes, como começam a perceber varejistas e empresas de

venda direta, pode não ser somente mais um canal de venda, e representando aquilo que o

professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, denominou tecnologia de

ruptura.

De acordo com essa teoria, rupturas são capazes de subverter o modelo tradicional de

negócios, causam desconforto na ordem estabelecida e, mais ainda, dificultam a gestão de

uma grande corporação ou de um setor inteiro. Mas a ruptura também traz uma novidade:

pode ser mais cômoda, mais fácil de transportar ou simplesmente mais barata. No caso do

varejo, a Internet oferece estes três aspectos: conveniência, baixo custo de expansão e

distribuição mais barata de serviços e produtos.

Não se pode ainda afirmar com certeza se as vendas pela Internet constituem de fato

uma ruptura tecnológica no negócio do varejo. Mas os indícios são fortes. Como deve agir

um varejista diante da explosão das vendas on-line? Ignorá-la e, com isso, arriscar-se a ver

suas vendas escoarem para algum site da Web? Ou aderir a um negócio que por enquanto só

queima investimentos sem dar um centavo de lucro?

Tal filosofia já está sendo adotada por muitos varejistas no Brasil, como já dito as

Lojas Americanas e o Grupo Pão de Açúcar são exemplos de empresas que reconheram e

decidiram criar empresas separadas da empresa-mãe para levar adiante seus

empreendimentos no mundo virtual. Separaram a divisão on-line da off-line para estar ao

mesmo tempo nos dois mundos e tentar evitar conflitos de interesse e de gestão dos dois

negócios caso ficassem sob a mesma tutela.

O Grupo PA (controladora dos supermercados Pão de Açúcar e Barateiro, Extra

Hipermercados e Lojas Eletron) lançou uma empresa nova e independente para gerenciar o

novo portal do grupo, o Amelia.com.br. Além de incorporar os outros sites do grupo - Pão

de Açúcar e Eletro -, o Amelia pretende construir uma nova marca junto aos consumidores

que porventura decidirem não mais comprar em loja. Quer oferecer de tudo, desde produtos

de supermercado até serviços de oficina mecânica, passando pelo balcão da bilheteria do

teatro.

A decisão de dividir uma grande empresa em duas unidades separadas é movida por

problemas e conflitos de gestão característicos das rupturas tecnológicas. O primeiro deles

está no canal de vendas, ou seja, na relação da empresa com o mundo externo. Quando uma

empresa tradicional de varejo avança em direção à Web, pode criar um conflito entre

diferentes canais de distribuição. Isso acontece porque, para desbravar novos mercados e

diferentes consumidores, os sites de vendas tendem a oferecer mais produtos a preços mais

baixos que seus pares do mundo real. São acusadas de concorrência desleal.

O segundo conflito de gestão ocorre entre as quatro paredes da empresa, ou seja, na

gestão interna dos diferentes negócios. Com processos muito particulares, as operações on-

line exigem mais esforços em infra-estrutura, marketing, estoque e logística. Isso consome

pesados investimentos. Além do mais, as formas de medir o resultado dos dois mundos são

bastante diferentes. Enquanto as lojas virtuais estão, no momento, concentradas em

conquistar clientes, as lojas continuam centrados no produto e na venda.

Essa parece ter sido a razão para a Americanas.com já nascer como uma unidade

independente das Lojas Americanas, com balanços e até centro de distribuição separados. O

resultado de uma operação poderia influenciar o da outra, porque o varejo físico opera com

margens muito estreitas. A oferta de cada item tem de ser estudada cuidadosamente, pois

há uma expectativa de rentabilidade no curto prazo. Já no mundo on-line, além de qualquer

operação exigir flexibilidade, autonomia e velocidade, o retorno é esperado só no longo

prazo.

Os grandes varejistas descobriram que, apesar de deter fortes marcas e uma base fiel

de clientes, precisam para sobreviver na Nova Economia. Isso porque todas essas empresas

historicamente cresceram aprendendo tudo sobre seus produtos e suas redes de lojas. Mas

em contra partida o varejista on-line sabe muito mais sobre os seus clientes: sua idade; sua

renda e o que faz na vida. Em outras palavras, sabem coisas preciosas que os seus

concorrentes não sabem.

Essa cultura do relacionamento foi pouco explorada por varejistas tradicionais porque

também envolvia altos custos com mala direta. Isso muda depois que as empresas migram

para a Internet e conseguem imitar a estratégia usada pelos concorrentes on-line para se

aproximar da clientela.

Há muitos que apostam que o vencedor do varejo eletrônico será aquele que

conseguir integrar de modo mais consistente o mundo virtual com o real. Os dois mundos

que tiveram de se separar poderão muito bem voltar a se integrar novamente.

Observe-se que, enquanto muitos varejistas tradicionais estão se preparando para

avançar em direção ao mundo virtual, diversas empresas da Internet estão fazendo o

caminho inverso e passaram a construir armazéns e estoques físicos, como ocorreu com a

Amazon.com. Da mesma forma, por mais separadas e independentes que estejam as

estruturas e a gestão dos negócios on-line, aproveitam bastante do que existe de concreto

nas empresas-mãe, como pretende fazer o grupo Pão de Açúcar. Basta também observar as

faixas espalhadas pelos corredores de todas as filiais das Lojas Americanas no Brasil com o

seguinte convite para uma compra pela Internet: "Abrimos uma loja na sua casa".

a) Varejistas disputando a fidelidade do cliente — Quais são os ingredientes para o

site Web de e-commerce perfeito? Imagens em alta definição? Descontos especiais?

Informações sobre o produto? O fato é que poucas empresas parecem conhecer o caminho

para o site ideal. Os sites mais completos e atuais costumam ser esquecidos em poucas

semanas. Pouco depois de ganharem visibilidade, as táticas inovadoras que em um primeiro

momento são muito eficazes em atrair o consumidor tornam-se ultrapassadas e inúteis.

As ferramentas tradicionais parecem ineficazes para solucionar esse problemas. Os 4

P's - preço, produto, praça e promoção - eram as principais orientações para o

desenvolvimento de estratégias de marketing. Por décadas, foram usados para construir um

nome de marca capaz de obter um preço premium no mercado, granjear a fidelidade dos

clientes e ampliar a participação de mercado em relação a concorrentes com marcas mais

fracas. E embora realmente sejam capazes de fornecer uma proposta de valor tangível e

continuem importantes, os 4 P's não bastam para criar um site Web vitorioso.

Hoje deve-se buscar a fidelidade do cliente, Muitos estão criando um site atraente,

incorporando a ele recursos de e-commerce e têm conseguido transformar visitantes em

compradores, mas fazer com que esses compradores se tornem fiéis tornou-se a principal

dificuldade das estratégias de marketing on-line. Diariamente, empresas virtuais surgem e

disparam para o sucesso, e toda empresa do mundo real está acrescentando um

“ponto.com” a seu nome. Com isso , a Web está se tornando um feroz campo de batalha,

onde um número aparentemente ilimitado de empresas disputa os limitados recursos

financeiros do consumidor. As empresas que tomaram a dianteira em estratégias de

marketing de e-commerce obtêm participação no “bolso” do cliente à custa tanto de seus

concorrentes on-line quanto dos off-line.

Para vencer a batalha, os executivos devem rasgar as estratégias tradicionais de

marketing e reconstrui-las ao redor do único fato fundamental e incontestável da economia

digital. Devido a essa transferência de poder, a criação de uma experiência recompensadora

para o consumidor, da propaganda ao apoio pós-venda, tornou-se essencial.

A.A. T. Kearney desenvolveu uma nova teoria, montada sobre 7 C's - Conectividade,

cuidado com o Cliente, Comunicação, Conteúdo, Customização e Conveniência -, para

oferecer ao cliente uma experiência tangível no ambiente virtual e orientar as empresas em

sua busca por uma fidelidade real no mundo virtual. As principais organizações comerciais

baseadas na Web que criaram experiências digitais diferenciadas para os clientes foram bem

sucedidas porque atenderam às exigências inerentes a cada uma dessas categorias. Essas

empresas também se certificam de que haja uma continuidade entre os 7 C's e os 4 P's,

muitas vezes estabelecendo uma ponte entre os mundos on-line e off-line. Comparando o

desempenho de sua empresa em cada categoria, você pode começar a avaliar sua estratégia

de e-business com base nas dimensões de valor fundamentais que criam, para o

consumidor, determinadas impressões e a satisfação com a experiência de compra on-line.

- Conteúdo — O conteúdo está relacionado basicamente a duas perguntas: O que é

oferecido? É realmente interessante? Os consumidores desejam informações completas e

atualizadas, opiniões de especialistas e montanhas de produtos à sua escolha, tudo isso

tendo uma apresentação visualmente atraente, informativa, fácil de usar e que seja capaz de

prender sua atenção. No entanto, é importante certificar-se de que os visitantes não sejam

afogados em um mar de informação.

Temos como exemplo a Amazon.com que ainda é uma líder extraordinária na criação

de bom conteúdo. Embora ainda conhecida primariamente como a livraria on-line, sua

recente expansão para outras áreas é impressionante, tanto em ternos de velocidade quanto

de conteúdo. Ela oferece agora 18 milhões de itens em seu site e mantém lojas separadas

para livros, discos, brinquedos, produtos eletrônicos, vídeos e cartões eletrônicos.

- Comunicação — Os consumidores não querem apenas comprar com comodidade;

querem também diálogo (e-mail, bate-papo ao vivo, pesquisas on-line). Esta área porém

sofre de uma terrível falta de padrões. Uma pesquisa em 50 sites de e-commerce feita pela

Rubric, Inc., por exemplo, revelou que 40 por cento das perguntas feitas por e-mail ficavam

sem resposta. Na maioria dos sites nenhum follow-up era feito depois de uma compra:

apenas 16 por cento enviavam uma nova oferta para clientes que compraram nos últimos 30

dias, e destas, apenas 2 por cento eram personalizadas. Além disso, quase metade não

perguntava aos clientes se eles gostariam de receber mais informações sobre produtos e

serviços relacionados. Uma líder em comunicação é a Hewlett-Packard, que convida seus

clientes a responder a uma pesquisa on-line e a receber boletins eletrônicos.

- Cuidado com o cliente — Os clientes gostam de receber atenção - mas não demais.

Uma certa variedade de opções de pagamento, entrega e devolução, ao lado de adicionais

como embalagem para presente e cartões personalizados para presentes tornaram-se

padrões esperados no e-commerce. A segurança, a privacidade e um serviço de suporte ao

cliente sempre a postos (sem ser invasivo) são elementos fundamentais para um site de

sucesso. A confiança nas compras on-line ainda não está bem solidificada e, se as

informações confidenciais não forem muito bem protegidas, os prejuízos em venda on-line

perdidas podem disparar. Apenas um terço das pessoas que usam Internet acreditam que

“fornecer dados pessoais” é “geralmente seguro”. Sites que distribuem endereços de e-mail

dos clientes sem permissão colocam em risco essa delicada confiança - assim como a

fidelidade do cliente no futuro.

Empresas bem-sucedidas mantêm secreta toda informação fornecida pelo cliente,

fornecem-na a terceiros somente se autorizadas e usam-na para aprofundar o

relacionamento.

O cuidado com o cliente também significa suporte ao cliente em todas as etapas do

relacionamento. Os consumidores devem ter à sua disposição múltiplas oportunidades e

maneiras de ter suas perguntas respondidas - e-mail, telefones de ligação gratuita, páginas

de perguntas mais freqüentes e bate-papo ao vivo. Devem também receber uma notificação

imediata de que sua solicitação foi recebida, juntamente com relatórios sobre o status da

resolução. Em resposta às crescentes exigências e expectativas dos clientes, mais e mais

empresas estão incluindo serviço ao cliente 24 horas por dia, sete dias por semana, a cargo

de pessoal capacitado e bem treinado.

- Comunidade — Os consumidores estão criando suas próprias “comunidades de

obsessão comum” na Internet, e os varejistas eletrônicos inteligentes estão tentando

descobrir como participar construtivamente dessas comunidades. Os melhores sites

fornecem aos usuários, de maneira clara e interessante, informações especializadas, além de

permitir que respondam a essas informações e interajam com outros visitantes.

As oportunidades de e-commerce existem - normalmente através de uma rede de

empresas relacionadas -, mas o foco dos sites de comunidade está em criar uma experiência

significativa, para que os membros voltem ao site e permaneçam nele por mais tempo, e

não simplesmente propiciar uma venda rápida e única. Os sites que possuem foco mais

restrito concentram-se nos assuntos de sua especialidade, mas ainda oferecem aos visitantes

a mesma variedade de maneiras de se tornarem membros ativos de uma comunidade.

- Conveniência — Este costumava ser o principal atrativo dos sites, mas agora já é

um pré-requisito esperado. A organização lógica e a facilidade de navegação e de uso de

um site e sua capacidade de propiciar transações rápidas são fatores críticos, e podem

determinar instantaneamente se um visitante ficará por 30 segundos ou 30 minutos. As

funções de busca devem ser intuitivas e os resultados, rápidos e precisos. Os sites devem

ser também completamente estáveis (todas as imagens abrem e não há bugs) e devem ser

carregados com rapidez tanto em um ambiente de rede como em uma conexão por modem.

A utilização sem problemas do site, no entanto, vai além da estabilidade técnica:

depende também do serviço ao cliente.

- Conectividade — A conectividade ocorre em duas formas:

I) Conectividade entre sites, está ligada a conectar os usuários a outros sites. Os

compradores gostam de explorar links para outros sites, em especial se esse sites são

relevantes para seus interesses. As empresas deveriam fornecer uma seleção de links, para

sites relacionados de alta qualidade, que complementassem o propósito ou a mensagem de

seu site. Esses links devem ser atualizados, permitir acesso fácil e estar organizados de

maneira lógica.

II) Conectividade entre o cliente e o site: está relacionada ao poder de atração do site

e aos incentivos que a empresa fornece ou deixa de fornecer para que os usuários voltem a

se conectar ao site, como programas de fidelidade. Os programas de fidelidade oferecem

benefícios direcionados e exclusivos (customizados) para o consumidor, tentando assim

conquistar pouco a pouco sua fidelidade.

- Customização — A Internet trouxe o conceito da ‘customização em massa’ de volta

ao primeiro plano, uma vez que as empresas são agora capazes de customizar a maneira

como os clientes vêem seus sites. Muitos sites permitem que os visitantes customizem sua

experiência, escolhendo os tipos de informação que querem visualizar. Os varejistas

virtuais, em especial, devem aprender a alavancar a informação fornecida pelo cliente,

fazendo com que sua experiência no site seja marcante. Os clientes esperam que as loja on-

line conheçam seu histórico de compras e que modifiquem seu serviço de acordo com isso.

A capacidade de uma empresa de registrar o comportamento de compra de seus clientes é

que lhe permite criar produtos sob medida que satisfaçam melhor - ou mesmo que

antecipem - as necessidades desses clientes. Apresentando uma razão para obter a

fidelidade deles.

Embora a estrutura de 7 C's da A . T. Kearney forneça as ferramentas necessárias

para alcançar o sucesso no mercado on-line, nem todos os ‘Cs’ serão apropriados em todos

os momentos ou para todas as empresas. Algumas empresas precisarão de todos os 7 C's

para alcançar o sucesso, enquanto outras podem se sair muito bem com apenas cinco. No

final das contas, os Cs utilizados dependerão da empresa e de seu estágio no

relacionamento com o cliente.

Combinar uma série de ferramentas e técnicas de primeira linha e simplesmente

colocá-las no ciberespaço (por mais apoio publicitário que se tenha) não será suficiente

para criar experiência marcante para o cliente. A mentalidade “se você construir, ele virá”,

típica dos primórdios da Internet, já não é mais viável. As empresas devem esforçar-se para

definir sua proposta de valor e a experiência que desejam que seus clientes tenham. Depois,

devem reavaliar constantemente essa proposta de valor à medida que a concorrência

aumenta e os gostos e expectativas dos clientes se alteram. As empresas devem então

projetar uma experiência competitiva e eficaz por meio da disposição criativa da estrutura

dos 7 C's dentro desse mercado dinâmico e em evolução.

Considerando o crescimento explosivo da Internet, em que a concorrência em

praticamente toda categoria de produto e de serviço está se tornando a norma, o foco na

atração - e manutenção - do cliente nunca foi tão fundamental.

b) Fatores de atratividade — Ao analisarmos modelos de varejos com loja e sem loja

estamos, na realidade, avaliando configurações bastante diferentes que apresentam

características inerentes a cada formato e peculiaridades intrinsecas ao funcionamento de

cada modelo. Ao mapearmos estas diferenças, verificamos que existem determinadas

barreiras limitantes, de parte a parte, que variam de acordo com aspecto que se está

apreciando. O fato é que, em muitos casos, tais barreiras são absolutamente intransponíveis,

funcionando como fortes fatores inibidores da atratividade daquele modelo. Quando

trazemos para a realidade do caso Pão de Açúcar, e quando lembramos que oferecer

benefícios superiores a operação "bricks" é um pré requisito de sucesso para operação

"clicks", chegamos a conclusão que é de fundamental importância atuar de forma a atingir a

excelência nos aspectos onde existem vantagens competitivas, e chegar no limite destas

barreiras restritivas nos aspectos que representam desvantagens competitivas. Portanto,

vamos fazer uma análise comparativa, entre um modelo tradicional e um modelo de

negócios pela internet por aspecto relevante dos fatores de atratividade.

- Entretenimento e Interação social — As lojas, hoje, da forma como foram

idealizadas, oferecem baixo nível de entretenimento no que diz respeito a experiência dos

clientes na loja. Nesse aspecto, a operação virtual leva vantagem pois pode ofertar conteúdo

de interesse que seja percebido como um item de entretenimento pelos consumidores. Não

devemos nos esquecer no entanto, o exemplo da livraria Saraiva, que atua no varejo com

lojas e para atrair mais clientes estão instalando em seus estabelecimentos pequenas

cafeterias e micros com acessos a Internet, com claro foco na qualidade do atendimento e

visando oferecer a seu consumidor nova experiência no que refere-se a entretenimento,

fugindo completamente do convencional e obtendo enorme êxito. Tal exemplo mostra que,

na realidade, existe espaço a ser explorado pelas lojas de tijolo, em relação a este ponto,

para tornar-se mais competitiva. No caso das lojas tradicionais de varejo, como as Lojas

Americanas e o Grupo Pão de Açúcar, encontra-se um baixo nível de entretenimento em

suas lojas físicas e algum no site. Por exemplo, através do site Amelia.com.br do Pão de

Açúcar é possível encontrar soluções de conteúdo como receitas, moda, beleza, dicas

variadas, notícias, etc. O Americanas.com.br em parceria com um outro site, oferece todo o

seu acervo de CD's na forma de uma rádio na qual o "internauta-ouvinte" pode montar a sua

própria rádio, selecionar o tipo de música ou cantor. Estes exemplos representam um

benefício adicional da operação virtual em relação a real.

No que diz respeito a interação social, a operação em loja da empresa leva vantagem

natural sobre a operação virtual na medida em que diferentemente do site, existe a

possibilidade de interação física e imediata de pessoas no local da venda, seja com outros

compradores, seja com os funcionários da loja. Formas de atenuar esta questão seria, por

exemplo, a busca na redução ao máximo do tempo de resposta.

Esta deficiência na comunicação imediata com o consumidor, gera uma desvantagem

grande para a loja virtual, o alto índice de desistência da compra. Já nas lojas de concreto

dificilmente isto ocorre, e muitas vezes até para não constranger o vendedor.

Uma pesquisa realizada pelo site varejista Superoferta diz que dos 309mil visitantes

só 5% concretizaram a compra. A mesma pesquisa feita pelo site Amélia, informa que a sua

taxa de conversão de visita em compra é de 6%. Números esse, que segundo o presidente

do Instituto de Pesquisa e-bit, andré Sapoznik é alta.

Diante desse quadro, as empresas deste segmento estão buscando alternativas para

identificar as causas da desistência e transformar os ilustres visitantes em consumidores

potenciais.

Uma das razões de desistência já identificadas é a dificuldade que o usuário tem de

navegar, devido a problemas de infra-estrtura e, em alguns casos, de deficiências do próprio

site. Pensando nisso, o site Amélia adotou um sistema que permite ao usuário retomar suas

compras do ponto em que parou, caso sua conexão caia.

Outro caso é a de falta de informações sobre os produtos , prazo de pagamento e

custo do frete. O remédio mais usado para estes casos é estabelecer um canal de contato

imediato com o usuário, uma sala de bate-papo on-line ("chat", no jargão da Web) onde os

consumidores podem trocar informações , discutir conteúdos e detalhar experiências

prévias de consumo de produtos e serviços, sem ter que sair da internet para telefonar.

O que os portais de comércio eletrônico planejam, agora, é adotar cada vez mais

tecnologias que ajudem a identificar quem é o usuário que está abandonando a compra e

interferir neste processo no exato momento da desistência.

Identificar o cliente é essencial porque permite estimular promoções feitas sob

medida. Pode-se por exemplo, enviar a uma pessoa que consultou três vezes o preço de um

televisor, mas não comprou o aparelho, uma oferta de desconto.

O marketing segmentado também pode ser um instrumento para garantir que o

visitante se torne comprador. O site Améilia e o site das Americanas utilizam muito desta

estratégia de divulgação para seus clientes, aproveitando a força da empresa mãe, através

de revistas e a própria internet.

- Segurança — No que tange a esta questão, vê-se duas dimensões de segurança que

precisam ser levadas em consideração. Uma delas refere-se a integridade física do próprio

freqüentador do ambiente de negócios, e outra diz respeito a segurança de utilização de

determinados meios de pagamento. No primeiro caso, o site leva ampla vantagem

competitiva uma vez que o cliente pode acessá-la sem sair do ambiente seguro em que se

encontra, seja ele a sua casa, seu trabalho, etc.

Já no caso da loja física, a presença do cliente no momento de transação comercial

implica, necessariamente, no seu deslocamento até a loja, o que representa inegavelmente

um risco potencialmente maior a sua segurança. Em relação a Segunda dimensão acima

mencionada, é de conhecimento comum que um fator restritivo a compra virtual é a falta de

confiabilidade que o consumidor tem, em relação a segurança do ambiente de compra, para

utilizar determinados meios de pagamento como cartões de crédito. E essa preocupação

com as questões de segurança nas transações on-line ainda atravanca o desenvolvimento do

comércio eletrônico, segundo uma pesquisa feita pela Gartner Group esse assunto preocupa

cerca de 70% dos internautas, e a segurança nas transações comerciais on-line também

preocupa os varejistas virtuais onde as fraudes chegam a ocorrer 12 vezes mais que no

comércio tradicional. Tal fato, não permite que os números atinjam os patamares desejados

pelas empresas. Outro dado que agrava a situação para o comércio on-line é que os

comerciantes virtuais têm de arcar com todas as responsabilidades e os custos em caso de

fraude, enquanto as companhias de cartões de crédito geralmente assumem as fraudes

quando se trata de varejistas tradicionais. Do outro lado dessa batalha, as administradoras

de cartões de crédito começam a se movimentar para segurar essa onda de receio. Para

ganhar tempo, algumas já anunciaram serviços que deverão estar disponíveis no próximo

ano. A Mastercard, por exemplo, optou pela inclusão de um código de três dígitos para

identificar os associados que compram on-line. A Visa formulou uma lista com dicas para

uso de senhas, firewall e softwares antivírus. Mas, apesar dessas iniciativas, os varejistas

acreditam que o envolvimento das companhias de cartão de crédito com o problema ainda é

pequeno. Por causa disso , os portais têm criado formas alternativas de pagamento que

tragam maior tranqüilidade ao cliente. A Saraiva.com, braço digital da livraria, fez um

acordo com o Itaú que permite aos correntistas do banco transferir fundos diretamente para

pagar suas compras, o usuário faz isso na própria página do banco. No caso do

Amelia.com.br, a empresa procurou atuar neste sentido, oferecendo algumas opções de

pagamento como vales alimentação, cheques para clientes cadastrados, multicheque,

cartões de crédito ou mesmo combinações de cheque e vale. Como pode-se observar,

algumas destas alternativas não implicam em confiabilidade por parte do comprador, visto

que este pode pagar no ato da entrega.

- Pedido e Recebimento de Mercadoria — Quando avaliamos a questão pedido,

temos uma clara desvantagem para a estrutura real, posto que, na operação virtual o cliente

pode efetuar o pedido de qualquer lugar onde esteja, desde que tenha acesso à Internet,

telefone ou fax. No entanto, quando analisamos o item recebimento das mercadorias, este

cenário se inverte. Por mais que site tenha uma boa estrutura logística e tecnológica para

receber um pedido e efetuar sua entrega, existirá sempre um tempo mínimo de

processamento do qual não s e pode fugir. No entanto, a redução deste tempo de

processamento passa a ser fundamental para qualquer empresa virtual que quiser atuar de

forma competitiva. Os varejistas virtuais estão demonstram forte preocupação com esta

variável, efetuando pesados investimentos em tecnologia e logística, oferecendo diversas

possibilidades de entrega com preços distintos. Pois sabem que, o concorrente está a um

clique de distância. Os clientes são muito mais exigentes e menos tolerantes. Não basta

arrumar todos os produtos nas prateleiras e estantes, é preciso ter a pachorra de descrevê-

los e, quando não, fotografá-los, um a um. Se essa descrição em forma de texto e imagem

contiver alguma ambigüidade, o lojista pagará pela falha. Como já demonstrado neste

trabalho através do gráfico 4, o hevy user da operação virtual são pessoas das classes A e B,

e portanto pouco sensível a preço; sendo assim, mesmo que se cobre mais caro, é muito

importante que se ofereça uma opção de entrega rápida.

A rotina em uma loja na Internet não difere muito da de uma loja no mundo real. Do

lado de trás daquela vitrine on-line tudo parece continuar como antes. A logística de

operação é absolutamente igual, e entre prós e contras, a operação on-line inteira custa bem

menos do que manter qualquer loja física.

A Americanas.com possui um centro de distribuição de 12 800 metros quadrados,

com capacidade para armazenar 200 000 itens, que integram um catálogo de 14 linhas

diferentes de produtos. O maior desafio é manter esse grau de sortimento - que inclui

reservar espaço para armazenar desde um único rímel para os olhos a uma mesa de pingue-

pongue - e atender, ao mesmo tempo, o Brasil inteiro, além dos pedidos feitos de fora do

país.

Para garantir a variedade de produtos, uma das mais fortes imagens que a marca

desperta no consumidor, a Americanas.com conta com vários parceiros. O centro de

distribuição em Barueri armazena 70% do estoque da Americanas.com. O restante está nos

depósitos de 15 fornecedores e também em um centro das Lojas Americanas, a matriz.

Contudo, se um desses produtos guardados por terceiros for adquirido no site da

Americanas.com, ele é obrigado a viajar até o centro de distribuição em Barueri, passar por

parte da triagem percorrida por todos os outros produtos e só então ser despachado para o

cliente. Isso significa que um videocassete produzido na Zona Franca de Manaus e

comprado por um amazonense terá de viajar até São Paulo, para só então retornar ao seu

destino. "Pode parecer ilógico, mas se não fizermos isso não há como centralizar a

operação e monitorar a entrega até as mãos do cliente", diz Pedro Donda, presidente do

Americanas.com.

Para centralizar a operação, a Americanas.com desenvolveu um sistema de logística

próprio que controla o recebimento e a entrega de cada um dos 20 000 itens que tem hoje

em estoque. Eles são distribuídos conforme o peso e a dimensão entre os 28 corredores de

estantes que abrigam cerca de 120 000 produtos diferentes. Essa capacidade pode ser

expandida em função das dimensões dos produtos. Além disso, há mais dez corredores

porta-palet com seis andares de altura, capazes de armazenar mais de 10 000 itens, podendo

ser ampliados para comportar 20 000.

A logística mais complicada, contudo, é a da entrega, e nessa tarefa a Americanas

conta com cinco parceiros que se dividem por todo o Brasil e um, a Federal Express, que

atende aos pedidos internacionais. O prazo de entrega varia entre 7 e 15 dias úteis, a partir

da data de aprovação do pagamento, e de acordo com o peso e o destino da encomenda.

Contudo, até o embrulho chegar à reta final há várias etapas a ser cumpridas.

1 - À medida que navega no site

das Americanas.com, o internauta

seleciona os produtos que deseja

comprar e clica no ícone "colocar na

sacola" (vide figura 1). Depois da

confirmação da compra e da

autorização do pagamento, o pedido é

enviado via Internet para o centro de

distribuição da loja, em Barueri, São

Paulo.

Figura 1

2 - O computador do centro de

distribuição recebe o pedido e

imprime uma etiqueta com um código

de barras (vide figura 2). O código

contém os dados da localização dos

itens no estoque e informa a seqüência

da coleta para garantir que a distância

percorrida para buscá-los seja a menor

possível.

3 - Ao chegar à estante, o

funcionário que faz a coleta aponta o

equipamento de leitura de código de

barras para a estante e certifica-se de

que está no lugar certo (vide figura 3).

Se o produto e a localização

conferirem, o equipamento dispara um

sinal verde. O produto é coletado. O

visor do equipamento mostra, então, a

localização do próximo item a ser

buscado.

4 - Cada vez que se manuseia

um produto - seja para guardá-lo no

estoque, seja para coletá-lo - o leitor

de código de barras é acionado cinco

vezes. Primeiro na etiqueta do pedido,

depois para ler o endereço da estante,

em seguida na etiqueta do produto e

numa etiqueta provisória e, por

último, no código de barras do pedido.

Figura 4

Figura 3

Figura 2

Cada passo é conferido pelo sistema

para evitar erros. (vide figura 4).

5 - Depois da coleta, os itens

são depositados numa esteira de 400

metros que percorre todo o centro de

distribuição. A esteira os despeja

numa área em que eles serão reunidos

de acordo com os pedidos. Na área de

expedição existem quatro linhas com

velocidade diferenciada de trabalho,

dependendo do peso, dimensão e

destino dos itens. (vide figura 5).

6 - Depois de fechada a

embalagem, é emitida uma nota fiscal

e uma nova etiqueta, que informa os

dados do cliente, o endereço de

entrega e o conteúdo do pedido. Todos

os dados são novamente conferidos.

São mais de 20 tipos de embalagem,

além de papel e seladoras de plástico.

(vide figura 6).

Figura 6

Figura 5

7 - Os pacotes são separados em

carrinhos de acordo com a empresa de

entrega (vide figura 7). O sistema

define automaticamente qual

transportadora entrega o quê e a quem,

com base num cálculo de peso,

volume e destino.

8 - Um sistema de segurança

com câmeras internas e infra-

vermelho monitora a entrada e o

carregamento dos caminhões no pátio

do centro de distribuição, para evitar o

extravio de mercadorias (vide figura

8). Além disso, o cliente pode

acompanhar a posição de seu pedido

pelo site.

9 - O pedido é entregue na casa

do cliente (vide figura 9), que tem sete

dias para trocá-lo se não ficar

satisfeito. Se ocorrer algum erro da

Figura 9

Figura 8

Figura 7

Americanas.com, o custo da

substituição fica por conta da loja

virtual.

- Quantidade e acessibilidade de alternativas — Apesar de as lojas reais

oferecerem um número considerável de opções e alguma informação sobre itens

disponíveis, a operação virtual leva grande vantagem no que diz respeito às alternativas.

Por não possuir limitação de espaço físico e ter a possibilidade de estabelecer parcerias que

disponibilizem produtos e serviços no mesmo local de acesso (site), o leque de ofertas pode

ser substancialmente maior. No entanto, estas ofertas têm que estar dispostas de forma

organizada para que não gerem dúvidas e dificuldades para a tomada de decisão do

consumidor. O excesso de ofertas pode gerar dispersão e confusão, repelindo o cliente

através do desconforto causado pelo processo de busca para a compra. Por outro lado, a

disponibilidade em questão varia em função da praça onde se origina o pedido, sendo

assim, esta variedade maior de itens nem sempre se verifica na prática, representando, um

fator de risco à percepção positiva do consumidor em relação ao serviço. No que se refere

ao processo de seleção de alternativas, a empresa virtual apresenta grandes vantagens em

função dos mecanismos de busca ou agentes inteligentes. Vale ressaltar que existe um

grande espaço para evolução neste aspecto o mercado .

- Informações sobre mercadorias oferecidas — Neste item temos duas variáveis

fundamentais a avaliar. A primeira delas é o volume de informações que se pode

disponibilizar ao consumidor sobre os produtos e serviços, e a outra, o grau de relação

sensorial que se pode estabelecer com o produto (tangibilidade, cheiro, sabor ). Em relação

ao volume de informações, a empresa virtual se mostra extremamente competitiva, pois

pode disponibilizar um enorme fluxo de informações sobre cada produto das mais diversas

formas, do tipo textos, fotos, vídeos com demonstrações de uso etc. coisa que uma loja

física não pode fazer. No que tange ao segundo ponto, temos uma inversão da situação que

passa a ser vantajosa para a operação real. O que ocorre é que na loja física tem-se o

contato direto com os produtos, podendo pegar, tocar, sentir sua consistência, em alguns

casos cheirar, em outros ainda provar através de sampling. O grande negócio aqui para a

operação virtual é potencializar o volume de informações disponíveis de forma a atenuar o

peso que a tangibilidade tem para o consumidor.

- Custos do processo — No que diz respeito a custos, temos na operação virtual

economias importantes, pois não há necessidade de se manter uma estrutura física montada

e bem aparelhada, não é preciso manter o mesmo nível de estoques, e ainda se pode

economizar o tempo que o cliente precisaria para ir a loja. Por outro lado, agrega-se custo

de embarque dos produtos, custos estes inexistentes na operação real. Mas vale ressaltar

que em muitos casos o custo de frete para o consumidor sai mais em menor do que uma ida

ao shopping ou supermercado.

- Fatores críticos do mercado — Existem fatores que são determinantes para o

sucesso ou insucesso de uma empresa virtual com as características por exemplo do

Americanas.com.br. Destes fatores destacam-se dois em especial, qualidade e aspectos

logísticos.

Qualidade é , cada vez mais o pré-requisito de sucesso para qualquer empresa em

qualquer mercado. No entanto, quando tratamos de Internet , passa a ser mais crítico ainda.

A questão aqui é o consumidor de um serviço virtual parte da classe A e B, portanto é, na

média, alguém muito bem informado, com um nível de instrução elevado, com acesso fácil

opções, alvo dos concorrentes, e portanto um consumidor muito mais exigente e difícil de

se fidelizar. Ao mesmo tempo um serviço relativamente novo em que a maioria dos clientes

está em fase de experimentação, o custo de mudança para o usuário é baixíssimo, e a não

existência de um ambiente físico de negócios diminui as possibilidades de reversão

imediata no caso de clientes insatisfeitos. Neste cenário, ter qualidade nos processos,

produtos e serviços oferecidos é absolutamente fundamental. Entregar produtos em perfeito

estado de conservação (com especial atenção para os perecíveis), no local e horário pré-

agendados, acondicionados de forma adequado, é condição básica e essencial, dado que

uma operação que falhe em um destes quesitos, certamente sofrerá a perda do cliente. Outro

momento crítico do processo, em relação à qualidade, é o da entrega dos produtos

solicitados. Temos que lembrar que, no canal virtual, existe uma severa redução nos pontos

de contato entre representantes da empresa e seus clientes, sendo assim, o ato da entrega

passa a ser o único momento em que isto acontece, ganhando, consequentemente, muita

importância. Boa parte da percepção do cliente sobre o nível do atendimento virá deste

momento, portanto o entregador deixa de ser simplesmente aquela pessoa que leva os

produtos, para tornar-se um legítimo representante da empresa e do serviço prestado,

desempenhando um papel estratégico importante. Desta forma, esta pessoa precisa ser

articulada, Ter algum nível de instrução, conhecer bem os detalhes do serviço, e ser

preparada para abordar os clientes de forma adequada. Ela prestara ainda serviço relevante

de levar a empresa as preciosas reclamações e sugestões do cliente. Vale lembrar que,

dependendo do grau de insatisfação, estes problemas atingem inclusive as lojas de suas

operações reais. O grande desafio das empresas que apresentam negócios virtuais é

assegurar o padrão de qualidade em seus serviços.

A logística merece destaque porque é definitivamente, o grande fator determinante da

qualidade de uma operação virtual. Além do mais, uma empresa que inicialmente atuava no

varejo com loja e começa a evoluir seu negócio para o varejo sem loja, deve fazer uso de

sua experiência logística de sua estrutura já montada como diferencial competitivo. Por sua

íntima relação com qualidade e nível de atendimento ao cliente, a área de logística deve

interagir com as áreas comerciais e de marketing de forma a entender seu papel estratégico

e monitorar o padrão de suas operações.

Com o objetivo de exemplificar os fatores críticos apresentados segue abaixo um

estudo realizado pelo Centro de Estudos em Logística do Coppead - UFRJ, durante os

meses de abril e maio de 2000, junto a três das mais conhecidas empresas de varejo virtual

no Brasil.

" Fundamentos conceituais e metodologia da pesquisa Dois conceitos básicos

foram utilizados para orientar a condução da pesquisa; serviço ao cliente e ciclo do pedido.

Segundo o conceito de serviço ao cliente, a qualidade do serviço percebida resulta da

comparação entre as expectativas do cliente e o desempenho do fornecedor do serviço, em

um conjunto de dimensões que incluem a facilidade de completar a transação, a

disponibilidade de produtos, o prazo de entrega, a consistência do prazo, o sistema de

informações de apoio, o sistema de remediação de falhas, o desempenho na entrega física e

a flexibilidade. O desempenho do fornecedor é o resultado de um conjunto de atividades

desenvolvidas durante o ciclo do pedido, ou seja, do processo que se inicia no momento em

que o cliente começa a preparar o seu pedido, e se encerra no momento em que, finalmente,

toma posse das mercadorias compradas e considera a transação satisfatoriamente concluída.

A fim de conduzir o estudo, pesquisadores do Centro de Estudos em Logística - CEL

realizaram pedidos de CD's de Música Popular Brasileira, através dos sites das empresas

escolhidas, indicando para local de entrega diferentes endereços de cidades localizadas em

todas as cinco regiões geográficas do Brasil, ou seja, Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro

Oeste, incluindo capitais e cidades do interior. Ao todo, foram selecionados 30 voluntários,

cada um residente em uma cidade diferente, que se prontificaram a receber em suas

residências 3 CD's - um de cada empresa avaliada - e responder sobre datas e condições de

entrega dos produtos. Duas formas de pagamento foram utilizadas: cartão de crédito e

boleto bancário.

Paralelamente às informações fornecidas pelos voluntários, os pesquisadores do CEL

fizeram um monitoramento contínuo de cada um dos pedidos, através de informações

obtidas junto aos sites com o objetivo de examinar o desempenho dos fornecedores nas

diversas etapas do ciclo do pedido, à luz das dimensões do serviço ao cliente. O objetivo

era testar o sistema de compras pela Internet na perspectiva do consumidor, de forma que a

experiência de compra pudesse ser retratada do ponto de vista de quem está comprando.

É bom lembrar que ao cliente insatisfeito resta sempre a alternativa de buscar um

outro fornecedor virtual, ou voltar a comprar no varejo tradicional, que é seu principal

ponto de referência, e com o qual irá comparar sua experiência de compra no mundo

virtual.

Segundo a amostra original, ao todo seriam comprados 90 CDs. A amostra prevista,

entretanto, sofreu algumas reduções devido a desistência de participantes da pesquisa e por

problemas na realização da transação financeira. Neste último caso, foram 3 pedidos não

realizados por problemas na liberação de crédito e 3 pedidos cujos boletos não foram pagos

porque não foi possível identificar, em tempo hábil, os códigos dos pedidos a que se

referiam. A amostra final passou a contar com 71 pedidos pagos e monitorados através de

verificação de status e contatos com os voluntários nos endereços de entrega.

Os boletos bancários de uma das empresas avaliadas são enviados para o endereço de

cobrança cadastrado durante a compra. O número do pedido não vem identificado nos

boletos, o que dificultou o controle dos pagamentos das compras realizadas. Solicitou-se a

correspondência do número do boleto bancário com o número do pedido, entretanto, essa

informação apenas foi respondida após o encerramento do prazo estabelecido para

colocação dos pedidos.

Resultados da pesquisa

A preparação do pedido

A primeira etapa do ciclo do pedido corresponde às atividades de preparação e

transmissão do pedido. Nesta fase o comprador precisa localizar e identificar a mercadoria,

obter as informações necessárias para tomar a decisão de compra, autorizar a transação

financeira e transmitir o seu pedido para o site. Comparado ao varejo tradicional, o varejo

virtual apresenta vantagens e desvantagens nesta fase do ciclo do pedido. A principal

desvantagem é o fato de que, na Internet, o potencial comprador não tem a oportunidade de

examinar fisicamente o produto antes de se decidir pela compra.

Além disso, existem outros inconvenientes, como o fato de que o cliente não receberá

o produto imediatamente, e de que a transação financeira envolve riscos e leva tempo para

se confirmar, no caso do cartão de crédito, e exige um esforço adicional do comprador em

tempo e deslocamento, no caso do boleto, pois necessita ser pago no banco. Para

compensar estas desvantagens, o varejo virtual tem a capacidade de oferecer uma série de

facilidades para o comprador potencial.

A primeira é a conveniência de poder comprar durante 24 horas por dia, 7 dias por

semana. A segunda é a capacidade de oferecer um rico conjunto de informações

envolvendo a localização e identificação do produto, comentários de outros consumidores,

informações sobre preço e frete, e tempo de entrega. Examinados sobre este ponto de vista,

os sites pesquisados apresentaram vários pontos positivos e alguns problemas. No que diz

respeito a localização e identificação das mercadorias, assim como a obtenção de

informações necessárias para tomar a decisão de compra, os sites pesquisados oferecem

bons serviços. Todos os três oferecem mecanismos de busca que permitem localizar o

produto, pelo nome do CD e nome do artista. Além disso, dois dos três sites permitem

localizar o CD pelo nome da música, e 1 permite inclusive ouvir as músicas on-line. Todos

os 3 mostram fotografias dos CDs, e fornecem informações sobre preço, valor do frete e

tempo para entrega dos produtos.

Os primeiros problemas surgem quando do fechamento da transação financeira e do

estabelecimento do prazo de entrega. Atrasos na liberação de crédito por parte da

administradora do cartão, demora na confirmação de pagamento por parte do banco e, até

mesmo, a recusa do cartão de crédito foram alguns dos principais problemas encontrados.

A compra através do boleto tende a atrasar a transação em 5 dias em média. Além disso,

problemas com a confirmação da transação financeira, evolvendo boleto e cartão,

resultaram na impossibilidade de consumar 7% das intenções de compra, fato

provavelmente não registrado pelos gestores dos sites.

A falta de informações sobre a disponibilidade de produtos em estoque para entrega

imediata é o segundo problema verificado na pesquisa. Dos três sites pesquisados, apenas

um deles informa sobre produtos esgotados (indisponíveis para entrega imediata), o que

significa algumas vezes comprar um produto que tem forte possibilidade de atraso ou

mesmo de nunca ser entregue.

O estabelecimento dos prazos de entrega é um outro problema importante nesta

primeira fase do ciclo do pedido. Embora as empresas indiquem o tempo previsto para

entrega, o prazo estabelecido só começa a contar a partir do fechamento da transação

financeira. Como esta operação tem um tempo indeterminado para ser confirmada, o prazo

prometido é de pouca utilidade para o cliente. A utilização de uma, ou no máximo duas

alternativas para todo o país, aumenta ainda mais a incerteza sobre a data da entrega. Um

dos sites promete a entrega em no máximo 7 dias úteis, após a confirmação da transação

financeira, para todas as regiões do país. Outro promete 7 dias para as regiões sul e sudeste,

e 14 dias para as demais regiões do país, após a transação financeira. O terceiro promete a

entrega em até 4 dias, após a confirmação da transação financeira, e depois que o produto

estiver disponível, o que pode levar até 21 dias. Os resultados da pesquisa apontam uma

grande dispersão nos tempos reais de entrega, que variaram entre 1 e 50 dias. Mesmo para

um mesmo local como Belo Horizonte, o tempo do ciclo variou de 2 a 22 dias. Tudo isto

está a indicar a existência de problemas e uma visão limitada do verdadeiro tempo de ciclo

do pedido, quando comparado com a visão do cliente. Para este, o prazo começa a contar a

partir do momento que decide efetuar a compra e confirma sua decisão através da

transmissão do pedido.

A utilização de dias úteis é outra visão limitada por parte das lojas virtuais. A grande

variabilidade no tempo do ciclo torna impossível para o cliente estimar a data do

recebimento. Este é um importante problema pois, afinal, se o cliente for a uma loja física,

que hoje em dia tende a funcionar todos os dias, a transação será imediata, e ele sairá da

loja com os produtos na mão.

Processamento do pedido

A segunda etapa do ciclo é o processamento do pedido. A partir da transmissão do

pedido, por parte do comprador, cabe ao site processar e repassar as informações do pedido

para as várias entidades envolvidas no processo. Entre elas estão os bancos ou

administradoras de cartão, para confirmar a transação financeira, os Centros de Distribuição

responsáveis pelo fulfillment - atendimento do pedido -, e as transportadoras, para agendar a

coleta do material nos Centros de Distribuição ou junto aos fornecedores. Embora este

procedimento possa ser completamente automatizado, a pesquisa detectou uma série de

problemas de qualidade de informações. Troca de nome de cidades, ou no endereço do

mesmo, e equívocos em relação ao número do CEP foram alguns dos principais problemas

detectados pela pesquisa. Os resultados são desvios e retornos de mercadorias, múltiplas

tentativas de entrega, aumento de custos, e insatisfação dos clientes.

Atendimento do pedido

A terceira etapa corresponde ao atendimento do pedido, que implica na confirmação

da transação financeira, separação da mercadoria, ou sua encomenda junto ao fornecedor,

embalagem, emissão da documentação fiscal, e entrega ao transportador. Como já descrito

anteriormente, a fase de confirmação da transação financeira representou uma grande fonte

de problemas percebidos durante a pesquisa, juntamente com os erros de informação. Como

os sites não informam sobre a disponibilidade das mercadorias, não foi possível detectar o

impacto desta variável no desempenho logístico. De todos os 71 pedidos completados e

pagos, em apenas um caso houve cancelamento formal do pedido e devolução do

pagamento devido a não disponibilização da mercadoria, fato que demorou 50 dias para ser

comunicado.

A entrega

A quarta etapa do ciclo corresponde à entrega da mercadoria ao destinatário. Embora

todas as três empresas utilizem operadores logístico, cerca de 75% das encomendas

realizadas na pesquisa foram entregues pelos Correios. Este percentual, no entanto, variou

de empresa para empresa. A empresa 1 utilizou os Correios em 95% das entregas, a

empresa 2 em 70%, e a empresa 3 em 55%. Nesta fase existe uma importante deficiência

que necessita urgentemente ser solucionada: nenhum dos sites disponibiliza informações de

rastreamento das mercadorias depois que elas são entregues ao transportador. Uma possível

razão poderia ser o fato de que o Correios, responsável pela maioria das entregas, ainda não

dispõe de um sistema de rastreamento.

Tal fato torna o serviço de entrega extremamente vulnerável, impossibilitando o

desenvolvimento de sistemas eficientes de recuperação de falhas, um dos aspectos cruciais

num sistema logístico que deseja garantir consistência e confiabilidade. Aliás, de uma

forma geral, os sistemas de rastreamento das empresas estudadas são bastante precários,

principalmente quando comparados com as melhores práticas internacionais.

Apenas uma das três empresas estudadas disponibiliza um sistema de rastreamento

on-line, assim mesmo, apenas até o momento da entrega da mercadoria ao transportador.

Nas outras duas o cliente é obrigado a enviar e-mails para pedir informações sobre o status

do pedido, e a resposta é em geral demorada e muitas vezes errática.

O resultado destas deficiências se reflete no tempo e na consistência dos prazos de

entrega. O gráfico a seguir apresenta o histograma da distribuição dos tempos de ciclo -

lead time - relativo aos 69 pedidos pagos e entregues, excluindo o tempo gasto para

pagamento do boleto bancário. É bom lembrar que 3 pedidos nunca foram entregues, e que

6 pedidos não foram completados por dificuldades na transação financeira. (vide gráfico 6).

O exame da histograma chama atenção pela enorme dispersão verificada nos prazos

de entrega, que variaram de 1 a 50 dias. Se examinado unicamente pela mediana, cujo valor

foi de 6 dias, o resultado poderia, num primeiro momento, ser considerado satisfatório dada

a promessa de entrega em 7 dias. Mesmo se fosse escolhida a média como padrão, a qual

Gráfico 6

Histograma da Distribuição do Tempo de Ciclo do Pedido (excluindo o tempo para pagamento do boleto)

alcançou um valor de 8,91 dias, poderia ser dito que o resultado estaria adequado, pois os

tempos prometidos chegam até 25 dias, dependendo da região e do produto escolhido. Mas

se examinado pela ótica mais rigorosa do consumidor, esta seria uma avaliação equivocada.

Uma mediana de 6 dias significa que metade dos consumidores demorariam mais do

que 6 dias para receber a mercadoria. No caso de considerar a média como padrão de

desempenho neste caso específico, estaríamos admitindo que cerca de 30% dos

consumidores iriam receber a mercadoria num prazo superior a 8,91 dias. O correto nestas

situações seria trabalhar com algum percentil, ao invés da média ou mediana. Por exemplo,

poderiamos utilizar o percentil 90% ou 95% como padrão de entrega, o que no caso

significaria, que 90% dos clientes teriam a garantia de receber a mercadoria em até 17 dias,

ou que 95% teriam a garantia de receber a mercadoria em até 33 dias, o que convenhamos,

é um prazo extremamente longo para quem está comprando um CD de música popular

brasileira.

Este padrão de desempenho errático não parece ser privilégio de um site específico.

Na verdade ao examinar o desempenho de cada site isoladamente se verifica o mesmo

padrão de dispersão. No caso da empresa 1, os prazos de entrega variaram entre 1 e 50 dias,

na empresa 2 entre 2 e 42 dias, e na empresa 3, entre 3 e 18 dias. É bom lembrar que no

caso da empresa 3, dois dos pedidos pagos jamais foram entregues no endereço indicado.

Mas alguns poderiam argumentar que esta grande dispersão se justifica devido às

grandes diferenças de distancia e infra-estrutura entre os locais para os quais foram

enviadas as mercadorias. Afinal uma entrega em São Luiz dos Montes Belos, no interior de

Goiás seria muito mais problemática do que uma entrega em Belo Horizonte. Que chegar a

Rio Branco, no Norte do país, é mais complexo do que chegar a Brasília, capital da

República, principalmente se considerarmos que todas as três lojas virtuais pesquisadas se

localizam na região Sudeste do país. De fato, uma das hipóteses iniciais da pesquisa, que

inclusive funcionou como um dos motivadores para sua realização, era de que os

consumidores em regiões mais distantes e menos desenvolvidas, aqueles que mais teriam a

lucrar com o e-commerce, seriam os mais afetados pelos problemas da entrega, enfrentando

prazos dilatados.

Os resultados da pesquisa revelaram que esta era uma hipótese totalmente

equivocada. Na verdade, os dados indicam que os longos prazos de entrega não estão em

nada relacionados com as regiões mais distantes, ou as localidades menos conhecidas. Um

exame dos seis piores e dos seis melhores casos de desempenho no prazo de entrega

mostram que todas as cinco regiões pesquisadas aparecem em ambas as situações,

conforme pode ser constatado pela tabela 3.

Tabela 3. - Melhores e Piores Desempenhos no Prazo de Entrega

Cidade Estado Região Prazo Cidade Estado Região Prazo

Londrina Paraná Sul 1 dia Itabuna Bahia Nordeste 50 dias Goiânia Goiás C. Oeste 2 dias Colombo Paraná Sul 46 dias B. Horizonte M. Gerais Sudeste 2 dias Brasília D. Fed. C. Oeste 42 dias S. Paulo S. Paulo Sudeste 2 dias Barbacena M. Gerais Sudeste 28 dias Rio Branco Acre Norte 3 dias B. Horizonte M. Gerais Sudeste 22 dias Maceió Alagoas Nordeste 3 dias Manaus Amazonas Norte 18 dias

Fonte: Centro de Estudos em Logística - CEL

Embora os longos tempos de entrega, e principalmente a sua grande variabilidade

sejam os problemas mais marcantes do desempenho logístico das empresas analisadas, uma

série de outras falhas também ocorreram no serviço aos clientes. Destacam-se entre elas os

erros nos sistemas de informação e cobranças (7% dos casos), avarias nos produtos (3% dos

casos), entrega no endereço errado (3% dos casos), e indisponibilidade do produto vendido

(1% dos casos).

Conclusões

A opinião generalizada de que a logística representa uma das principais barreiras ao

desenvolvimento do comércio eletrônico, e mais especificamente do varejo virtual, foi

plenamente confirmada por esta pesquisa. Ao examinar o processo do ciclo do pedido, e o

desempenho dos sites em termos de serviço ao cliente, uma série de falhas ficaram

evidentes. Como resultado, o serviço ao cliente, medido pelos tempos de entrega e sua

consistência, ficaram bastante comprometidos.

A existência deste problema já havia sido detectada, em função dos contínuos relatos

da grande imprensa nacional. Sob esta ótica, os resultados obtidos não trazem grandes

novidades. A surpresa foi verificar que as verdadeiras causas dos problemas não são

aquelas naturalmente supostas. Imagina-se, em geral, que resida na tarefa de entrega do

produto ao consumidor final, a maior dificuldade do varejo virtual. Afinal de contas, a

entrega de porta em porta, em todo o território nacional, de um grande número de pedidos,

é um senhor desafio. No entanto, a pesquisa mostrou claramente que, pelo menos no caso

de entregas de CDs, este não é um problema, pelo menos até o momento.

E, a razão para isto é a existência dos Correios, que com sua enorme rede operacional

é capaz, por exemplo, de fazer uma entrega em Londrina, no Paraná em 24 horas após a

transmissão do pedido, ou em São Luiz do Maranhão e Goiania, em Goiás, em 48 horas, ou

até mesmo São Luiz de Montes Belos, em Goias, e Rio Branco, no Acre, no prazo de 72

horas. Na verdade, ao comparar o desempenho dos Correios com os operadores logísticos,

que também participaram do processo de entregas, fica evidente que seu desempenho foi

superior. Embora tenha entregue 75% de todos os pedidos, os Correios foram responsáveis

por 90% das 12 entregas com melhor desempenho, e de apenas 50% das 12 entregas com

pior desempenho. Fica portanto clara a sua superioridade em termos de prazos de entrega.

Estes dados são uma prova definitiva de que é possível entregar num prazo

absolutamente aceitável, desde que todas as fases anteriores à atividade de entrega ocorram

sem problemas. A pesquisa mostrou claramente que, infelizmente, isto nem sempre

acontece. Durante o ciclo do pedido, uma série de atividades e processos mal estruturados

resultam em erros e atrasos que impactam negativamente o resultado final percebido pelo

cliente. O primeiro destes problemas ocorre antes mesmo do início da transação. Ao

estabelecer prazos de entrega absolutamente imprecisos (pois só começam a contar a partir

de eventos sobre os quais não tem controle, como a confirmação de pagamento feita pelos

bancos e a liberação de crédito feita pelas administradoras de cartão), as empresas de

comércio virtual criam a primeira condição para as grandes dispersões de prazos de entrega

que se verificaram na pesquisa.

A utilização do boleto bancário, uma forma de facilitar a compra para quem não

possui cartão de crédito, ou não sente segurança em utiliza-lo na Internet, foi um dos

principais responsáveis pela grande dispersão, representada pelos longos prazos. Basta

lembrar que, embora os números de pedidos feitos por boleto e cartão tenham sido

praticamente os mesmos, as compras por boleto foram responsáveis por 80% dos 10

pedidos com pior desempenho em termos de prazo de entrega, e apenas 10% no caso dos

10 pedidos com melhor desempenho.

O segundo conjunto de problemas tem a ver com sistemas e processos operacionais

mal projetados ou mal implementados. Os freqüentes erros informacionais, verificados na

pesquisa, incluindo troca de cidades, erros no endereço do destinatário, e no faturamento,

geram sérios problemas na fase seguinte da entrega.

Este problema se torna ainda mais grave pelo fato de as empresas ainda não terem

implementado um sistema de rastreamento ponta a ponta, que se inicia no momento do

recebimento do pedido, e se encerra com a entrega satisfatória da mercadoria ao cliente.

Isto dificulta a criação de um sistema de recuperação de falhas, fundamental em qualquer

sistema logístico confiável. Afinal erros sempre podem ocorrer. O fundamental é detectá-

los o mais rápido possível, para que seja possível corrigi-los, minimizando seu impacto

sobre a qualidade do serviço.

Apesar de todas as dificuldades, o varejo virtual tem avançado rapidamente no Brasil.

Os problemas observados são naturais em todos os negócios em fase de implementação,

principalmente quando se trata de atividades resultantes de inovações.

Buscar descobrir os problemas e ser capaz de solucioná-los é, no entanto, uma

condição fundamental para o sucesso no longo prazo. Como toda nova indústria, o varejo

virtual caminhará inevitavelmente para a concentração empresarial. Neste processo muitos

serão adquiridos ou desaparecerão. Sobreviverão aqueles que forem mais ágeis e capazes

de aperfeiçoar suas operações."

3.1.2 Indústria

A indústria está se aproveitando de um outro filão que a rede possibilita que é o

B2B(de business-to-business), definido neste trabalho como "e-commerce inter-

organizacional". E que promete ser bem maior que as vendas a consumidores.

Para entender porque este tipo de comércio de eletrônico é tão mais representativo,

basta comparar o valor de uma peça para avião com o preço médio de um livro.

Comunidades virtuais que promovem o comércio entre empresas multiplicaram-se em

todo o mundo. Em fevereiro de 2000, as três grandes do setor automobilístico - Ford, GM e

DaimlerChrysler - comunicaram a criação de uma comunidade on-line, batizada de

Covisint, que processará mais de 240 bilhões de dólares anuais em compras. No varejo,

Sears e Carrefour estão lançando um sistema que deverá processar 80 bilhões de dólares em

compras e envolver mais de 50 000 fornecedores. A lógica que move grandes corporações

rumo a essas mudanças é simples.

O comércio eletrônico entre empresas melhora o desempenho de processos e reduz

custos. Um estudo atual da consultoria alemã Corrado Roland Berger estima que a

indústria automobilística americana possa economizar cerca de 1 200 dólares por

automóvel com o e-procurement. A verba para as compras pode chegar a uma redução de

6% a 10%. No caso da Volks brasileira, que gasta 3 bilhões de reais em compras ao ano,

isso significa uma economia anual de aproximadamente 300 milhões.

Um recente artigo publicado pela revista Fortune rotulou essa nova lógica de

relacionamento entre indústria e fornecedores de auction economy, ou economia de leilões.

Muitos preços deixam de ser rígidos e são ditados pelo equilíbrio entre oferta e demanda

naquele momento. Claro que isso não quer dizer que o preço fixo vá desaparecer, mas que

as empresas ganharam uma ferramenta para diminuir uma incerteza que persiste durante

toda a negociação: qual é o preço justo. Um dos pressupostos da teoria clássica era que

cada um dos agentes econômicos tivesse acesso a todas as informações. Assim, a

competição seria a mais justa possível. O francês Léon Walras defendeu no fim do século

passado os leilões como a forma mais perfeita de formação de preço. O resultado, em

última análise, é a redução de custos.

- Caso Volks

A Volks brasileira que criou um sistema pioneiro de comércio eletrônico para

processar suas compras. E é modelo mundial para a montadora e que a está levando a

adotar a lógica da Nova Economia. O instrumento para essa conversão é um sofisticado

sistema de compras pela Internet, que envolve todas as fábricas da empresa no Brasil e na

Argentina e seus quase 1.000 fornecedores. O sistema de e-procurement, como é chamado,

é pioneiro na montadora em todo o mundo.

O que antes exigia uma infindável de movimentação de papéis passa a funcionar com

um único clique do mouse. O número de fornecedores não passava de três para cada

processo de compra. Hoje é possível mandar pedidos para um número ilimitado deles. São

cerca de 500 no Brasil e 180 na Argentina.

O e-procurement reinventou o que talvez seja um dos menos charmosos processos em

qualquer indústria: a compra de peças e materiais que alimentam a linha de produção e

abastecem os escritórios e o dão um certo valor estratégico.

Um dos redutos mais burocráticos era o de compras. Não à toa, foi um dos que

sofreram mudanças mais drásticas. Os processos lembravam mais os de uma repartição

pública que os de uma multinacional. Depois de recolher cotações dos fornecedores, o

passo seguinte era uma reunião seguida da apresentação do orçamento e do anúncio do

vencedor. Todas as ofertas deveriam ser abertas no mesmo dia, na presença de um

supervisor. Eram 35 cerimônias diárias nos auditórios da empresa. O processo, que

demorava pelo menos cinco semanas, leva no máximo duas atualmente.

A grande questão para corporações como a Volks, que pretendem estabelecer uma

comunidade de fornecedores na Web, é de que forma colocá-la em prática. É possível

lançar uma startup dentro da companhia. Ou formar uma parceria com os concorrentes, aos

moldes da Covisint, do trio Ford, GM e DaimlerChrysler. Nos Estados Unidos já florescem

empresas que terceirizam esses serviços. É o caso da Freemarkets - uma empresa de

Internet que se dedica exclusivamente a manter um canal para que 34 empresas americanas

de grande porte, como Navistar e GM, comprem pela Web. Os executivos da Volks

concluíram que a maneira menos custosa e rápida seria por meio de um portal.

No total, foram gastos 3 milhões de reais para colocá-lo de pé. O funcionamento não

é complicado. O sistema acusa automaticamente quando algum suprimento está em falta e

providencia uma cotação de preços. Os fornecedores cadastrados pela Volks participam

então de uma concorrência on-line, em que são verificadas as melhores condições para

adquirir os produtos. São levados em consideração fatores como prazo de entrega, envio do

material e, claro, preços.

Em março do ano passado, a Volks passou a comprar equipamentos de escritório pela

Web. Três meses depois, as compras de peças para a linha de produção começaram a fazer

parte do Net 2000, como foi batizado o projeto. Esse novo sistema, fez com que o prazo que

o fornecedor dê uma oferta caísse de 30 dias para 15 dias e com a rede entre Brasil e

Argentina, começou uma competição feroz entre fornecedores por prazos e preços. Desde

1995 a Volks fazia cotações eletrônicas de preço usando uma rede privada, conhecida por

EDI (sigla em inglês para troca eletrônica de dados). A rede, no entanto, era limitada e não

tinha a mesma rapidez da Internet. Hoje todas as compras são feitas pela Web.

Uma das primeiras transformações foi unificar as compras de todas as fábricas e

escritórios em um único sistema, no final de 1998. Até então, cada fábrica fazia seus

próprios pedidos. O passo seguinte foi integrar as mais diversas áreas da empresa para que

chegassem a um consenso para determinar os padrões que determinariam a seleção

automática dos fornecedores no processo on-line.

Algumas áreas, antes extremamente segmentadas, passaram a discutir temas mais

amplos da estratégia da empresa. Foi o caso da área de tecnologia, que se reporta a

executivos de planejamento estratégico ou discute procedimentos com o departamento de

vendas. Essa é, aliás, uma metamorfose típica da Nova Economia. Executivos da área de

tecnologia ganham, cada vez mais, valor estratégico dentro das corporações. Os 120

compradores da Volks também assumiram uma postura diferente. Em vez de meros

burocratas, eles devem atuar como negociadores que agregam valor à companhia.

Atualmente os esforços dos executivos da Volks estão centrados na unificação dos

sistemas de comércio eletrônico da matriz alemã com os da América do Sul. Além de

sobreviver em um ambiente em que se opera com margens cada vez mais estreitas, a

corrida digital é um meio para globalizar as operações.

Quadro 1 - As principais mudanças no processo de compras da Volkswagen no Brasil

ANTES HOJE O Pedido A equipe de compras enviava cartas e

faxes aos fornecedores. Alguns pedidos de peças acompanhavam jurássicas cópias heliográficas com dados técnicos.

Com apenas um clique, o comprador envia uma mensagem eletrônica para quantos fornecedores quiser. O número de participantes em cada processo saltou de uma média de três para centenas.

As Ofertas As propostas dos fornecedores eram

calhamaços de papéis que atulhavam as mesas dos compradores.

Cada fornecedor tem uma senha de acesso ao portal da Volks para enviar suas ofertas eletronicamente.

A Análise das Ofertas Todas eram analisadas uma a uma,

num processo que levava pelo menos cinco semanas. O processo compreende poucos fornecedores e tem pouco valor estratégico.

Um programa de computador seleciona automaticamente as melhores - Segundo critérios preestabelecidos por áreas como logística, finanças e engenharia. Tudo acontece em duas semanas.

O Pagamento O uso de papéis era intenso. O

pagamento era sinônimo de um vai-e-vem de boletos e recibos.

O sistema de ERP, interligado ao Net 2000, autoriza a compra e o envio do dinheiro. Estima-se que as economias possam chegar a até 300 milhões de reais ao ano.

4 CONCLUSÃO

O comércio eletrônico é um imperativo no mundo dos negócios para a maioria das

empresas. Gerentes de todos os níveis organizacionais precisam conhecer os conceitos

básicos do comércio eletrônico e entender sua importância para a empresa.

O comércio eletrônico deverá acabar se tornando o mecanismo por meio

do qual as empresas se comunicarão com parceiros de negócios e clientes. As

tecnologias da Web possivelmente definirão o padrão no mundo empresarial.

As duas principais formas de e-commerce são business-to-business (B2B)

[empresa para empresa] e business-to-consumer (B2C) [empresa para

consumidor]. O e-commerce B2B é utilizado com maior freqüência para

melhorar a comunicação dentro da empresa e para reduzir os custos e aumentar

a eficiência dos processos de negócio. O e-commerce B2C é usado pelos

consumidores pela conveniência da compra de produtos ou serviços via

Internet. As empresas utilizam o e-commerce B2C para alcançar novos

mercados e promover produtos e serviços.

Como se pôde verificar ao longo deste trabalho existe uma série de

diferenças consideráveis e soberanas, quando comparamos os modelos de

varejo com e sem loja. Tais diferenças somadas a alguns fatores críticos fazem

com que uma empresa real bem estabelecida, não necessariamente venha a

obter sucesso em sua empreitada virtual.

A Internet, a partir do momento em assumiu o papel de canal para a

comercialização de produtos e serviços, passou a representar enorme desafio

para os gestores, pois trata-se de negócios, absolutamente novo e dinâmico, que

demanda monitoramento, agilidade e visão de futuro. O Grupo PA(Pão de

Açúcar) e as Lojas Americanas parecem ter pautado suas estratégias de atuação

nessas variáveis desde a concepção de suas lojas virtuais até a identificação

prévia criteriosa das necessidades dos consumidores.

Entretanto, lacunas ainda precisam ser preenchidas e algumas correções

de rumo precisam ser promovidas. A disponibilidade de informações ainda

precisa ser trabalhada, de forma a suprir dados ao cliente que está avaliando o

serviço nas diferentes praças onde atua.

O negócio de entregas tornou-se o ponto fraco dos varejistas na Internet, com as

falhas na distribuição sendo consideradas uma das grandes barreiras ao crescimento das

compras pela Rede. Na prática, o setor de varejo na Web está dependendo de logística.

Também, pode-se concluir que as ponto.com do setor de varejo podem não substituir

as lojas convencionais, mas o negócio de entrega de livros, CDs e roupa íntima da Web à

porta do consumidor é certamente um dos segmentos que mais se beneficiarão do comércio

eletrônico.

No setor industrial a Internet passou ao longo da cadeia produtiva, atendendo desde a

área de suprimento até o cliente.

5 ANEXO A - GLOSSÁRIO

Banner (ou anúncio banner): (ecom. - banner ou banner ad - t.l.

bandeirola) Uma imagem de pequenas dimensões, contendo uma chamada

publicitária, colocada em posições estratégicas nas diversas páginas de um site,

por vezes no seu topo. Atualmente é muito comum o uso de banners contendo

animações. Todo banner é hiperlincado com o site da empresa anunciante. Ao

se dar um clique nele, o visitante será transportado para esse site. Sites de

grande tráfego vendem espaços de banners da mesma maneira como jornais

vendem espaços nas suas páginas.

Browser: (int. - ver navegador Web)

Carrinho de compras: (ecom. - shopping cart- a. sacola de compras)

Programa (ou uma série de programas) que gerencia as compras de uma loja ou

shopping virtual. O nome deriva de uma analogia feita com os carrinhos de

compras usados em supermercados. Muitas vezes um carrinho de compras

utiliza o recurso de cookies para obter informações registradas anteriormente

por um cibernauta comprador. Ver também cookies.

Ciberespaço: (int. - cyberspace - a. espaço virtual) Termo do jargão

popular que designa o universo de computadores interligados pela rede

Internet. Ver também internauta.

(dar um) clique: (comp. - click ) Ato de pressionar o botão de um mouse,

com o objetivo de executar um comando de algum programa aplicativo. O

termo se origina do ruído que um interruptor faz ao ser acionado.

Comércio eletrônico: (ecom. - electronic commerce - a. e-commerce)

Designação genérica de uma série de atividades mercadológicas e comerciais

realizadas através do uso de recursos mediados pela Internet, visando a

comercialização de algum produto ou serviço.

Comunidade virtual: (int. - virtual community) Grupos de pessoas que

congregam idéias ou interesses similares e que se relacionam com certa

freqüência usando os recursos mediados pela Internet (correio eletrônico, bate-

papos, etc.).

Cookie: (int. - t.l. biscoito) Uma mensagem, geralmente oculta, colocada

no computador de um usuário da Internet, contendo uma série de informações

sobre seu computador e seus hábitos de navegação na Rede. A finalidade dos

cookies é de “estocar” informações sobre o usuário, objetivando usá-las no

futuro para personalizar determinadas transações entre o usuário e um

determinado site Web (geralmente de natureza comercial) que ele já tenha

acessado anteriormente.

Correio eletrônico: (int. - e-mail) Designação de um dos serviços

mediados pela Internet, usado na transmissão e circulação de mensagens entre

computadores conectados à Rede. A palavra designa também a mensagem

propriamente dita.

Dados demográficos: (mkt. - demographics) Estatísticas que relacionam

aspectos factuais de um conjunto de consumidores, tais como sua idade, sexo,

nacionalidade, renda, grau de instrução, etc.

Dados psicográficos: (mkt. - psychographics - a. estilo de vida) A

maneira de viver ou hábitos de consumo de determinados grupos de

consumidores, que refletem suas atitudes e valores com relação à posse de

certos produtos ou serviços.

EDI: (comp. - acr. Electronic Data Interchange) Troca de informações

entre duas empresas, geralmente de natureza comercial (pedidos, faturas, listas

de preços, etc.), utilizando meios eletrônico para sua transmissão e recepção,

em particular a rede Internet.

E-mail: (int. - ver correio eletrônico - a. email)

Endereço URL: (int. - acr. Universal Resource Locator = localizador

universal de recursos), corresponde a uma forma literal de representar

endereços de sites Web. O endereço de um site é um número. Para facilitar sua

memorização associa-se a ele uma string, esta sim sendo o URL propriamente

dito. Por exemplo, http://mvassist.pair.com/ é o endereço URL do site da minha

empresa. Esta definição é um tanto limitada, já que um URL pode endereçar

também outras formas de comunicação na Internet. Por exemplo,

mailto:tom.vene@uol.com.br é o URL do endereço do autor Tom Venetianer de

correio eletrônico e ftp://ftp76.pair.com/mvassist/ é o URL do site FTP.

Extranet: (ecom.) Designação que se dá à sistemas de computação que,

utilizando os recursos mediados pela Internet, interligam duas ou mais

empresas com a finalidade de estabelecerem determinadas transações

comerciais. Muitas vezes faz parte da intranet da companhia, sendo

compartilhada pelos vendedores e clientes. Veja também intranet.

Firewall: (comp. - t.l. parede corta-fogo) Barreira de segurança

estabelecido entre um sistema computacional e todos os outros sistemas

conectados na rede Internet. Programa especial, instalado em servidores

hospedeiros, cuja finalidade é obstruir a entrada (comunicação) de usuário

indesejáveis e não autorizados (presupostamente hostis) a se conectarem com

esse computador.

Frame: (int. - ver moldura)

Hiperlink: (int. - hyperlink - a. link ou hiper-texto) No jargão da Web,

um hiperlink corresponderia a uma ligação virtual, estabelecida entre dois

computadores ligados na Internet, utilizando um documento hipertexto como

meio para estabelecer esta conexão. Na prática, um hiperlink consiste de um

trecho de texto (por isto hiperlink é também chamado de hipertexto) ou de uma

imagem. Esses, quando recebem um clique do mouse, permitem acessar páginas

em sites de terceiros ou segmentos específicos das páginas do próprio site.

HTML: (int. - acr. Hypertext Markup Language - t.l. linguagem de

anotação hipertexto) Linguagem de programação usada para codificar as

páginas de um website. Os navegadores Web decodificam HTML,

transformando suas instruções em visualizações gráficas na tela do monitor de

um computador.

HTTP: (int. - acr. HyperText Transfer Protocol) O protocolo básico para

a movimentação de dados e informações na World Wide Web.

Internauta: (int. - internaut - a. cibernauta) Jargão para designar

qualquer pessoa conectada na rede Internet. A palavra faz analogia com

“astronauta” pois assim como estes flutuam no espaço sideral os internautas

flutuam no ciberespaço. Ver também ciberespaço.

Intranet: (int.) Termo técnico que denota o uso dos recursos facilitados

pela Internet no âmbito fechado de uma corporação. O acesso às páginas é

facultado apenas às pessoas que possuem senha apropriada, sendo geralmente

funcionários da empresa. Veja também extranet.

Moldura: (int. - frame) Um recurso da linguagem HTML que permite

programar páginas contendo vários blocos de diagramação (frames) cada um

contendo uma página separada. O conjunto desses blocos é representado numa

única página, sendo que cada uma pode ser modificada dinamicamente sem que

as outras se alterem. Apesar de facilitar certas diagramações mais complexas

(por exemplo, manter rodapés e cabeços estáticos), este recurso possui diversas

deficiência sendo por isso evitado pelos web designers mais experientes.

Navegador Web: (int. - browser - t.l. vasculhador) Programa especial que

permite visitar ou “surfar” nos milhões de sites existentes na Web. Trata-se de

um programa capaz de decodificar uma linguagem de programação especial

(HTML). Ela instrui o computador sobre como apresentar telas gráficas (no

jargão, renderizar), montando assim as diversas “páginas virtuais” que

constituem um site.

Página Web: (int. - Web page - a. página) Fisicamente, uma página web é

constituída de uma arquivo de texto codificado na linguagem HTML. Em seu

conceito mais amplo, uma página web denota o conjunto visual de imagens,

textos, sons e outros elementos multimídia que um usuário enxerga na tela do

seu computador ao visitar um web site qualquer.

Shopping virtual: (ecom. - virtual shopping - a. virtual mall ou loja

virtual) Um website especial que simula o funcionamento dos shopping centers

reais, imitando lojas de departamentos e outras facilidades similares. Shopping

virtuais costumam agrupar diversas empresas que desejam comercializar seus

produtos ou serviços na Internet, dispensando porém a operação e posse de um

servidor próprio.

Site: (int. - site - t.l. sítio ou localidade) Dependendo do contexto, esta

palavra possui quatro conotações diferentes, porém correlatas. O “site físico”

corresponde a um computador-servidor (também chamado de “hospedeiro”) que

armazena todos os arquivos necessários para formar na tela de um “surfista” a

representação visual-gráfica das diversas páginas Web. O “site lógico”

corresponde ao conjunto de arquivos escritos em linguagem HTML e dos

arquivos-imagem que ilustram as páginas virtuais. O “site virtual” consiste do

conjunto das páginas armazenadas num site qualquer, que podem ser visitadas

pelos surfistas. Finalmente, o conjunto de características mercadológicas que

uma empresa deseja conferir ao seu site denomina-se “site-mídia”.

Os visitantes, nossa “clientela” na Web, interessam-se pelo site virtual. No entanto,

como mercadólogo responsável por disponibilizar um site, você terá que conceber e

detalhar as características do site-mídia. Uma vez que não podemos separá-lo da concepção

do design e da programação do site, os mercadólogos precisam entender o processo da

produção do site lógico.

Visitante: (int. - visitor) Uma pessoa que “vai” até um site Web

específico. Muitas vezes, os sites definem seu nível de tráfego em termos do

número de visitantes que receberam ao longo de um determinado período de

tempo. Este termo é incorretamente usado para designar um internauta ou um

usuário. Ver também tráfego e page view.

Visitar (um site): (int. - to visit a site) Jargão que denota o ato de um

usuário ao solicitar uma página Web qualquer, em particular sua página de

apresentação.

World Wide Web: (int. - a. Web, WWW ou W3, teia mundial - t.l. teia de

alcance mundial) É o mais ambicioso serviço de comunicação de dados e de

informações mediado pela Internet. Processa-se na forma gráfica, utilizando

para isto um programa especial chamado navegador ou browser Web.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de Janeiro: Editora Campus, 1999.

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9 Nov. 2000. Informática e telecomunicações.

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8. HUNT, E. K. – História do Pensamento Econômico, Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1981.

9. KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. 7 ª ed. Rio de Janeiro:

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10. MOREIRA, Igor. Construindo o Espaço Americano – Vol. 3. São

Paulo: Editora Ática, 1998.

11. O FUTURO da internet é aqui e agora, Intermanagers.com.br. Set,

2000.

12. VENETIANER, Tom. Como Vender seu Peixe na Internet. 3 ª ed.

Rio de Janeiro: Editora Campus, 1981.