JIt Profeta

7/24/2019 JIt Profeta

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UNIVERSIDADE DE SO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

JIT: UM ESTUDO DE CASOS DOS FATORES CRTICOS PARA AIMPLEMENTAO

ROGRIO AUGUSTO PROFETA

SO PAULO

2003


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UNIVERSIDADE DE SO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

JIT: UM ESTUDO DE CASOS DOS FATORES CRTICOS PARA AIMPLEMENTAO

Rogrio Augusto Profeta

Tese apresentada Faculdade de Economia,Administrao e Contabilidade da Universidade de

So Paulo, para obteno do ttulo de Doutor emAdministrao

ORIENTADOR: Prof. Dr. ABRAHAM S. O. YU

SO PAULO

2003


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Dedico este trabalho minha mulher Mara, aos

meus filhos Guilherme e Jordana e aos meus

pais, Paulina e Darci (em memria)


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Agradecimentos

Agradeo particularmente ao Prof. Dr. Abraham S. O. Yu, pela

expressiva contribuio que trouxe na orientao e ao aluno e amigo

Rafael Guilherme Burstein Goldszmidt, pela constante colaborao.


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Sumrio

CAPTULO 1 INTRODUO..........................................................................................................................1

CAPTULO 2 - O PROBLEMA...........................................................................................................................6

2.1 FORMULAO DA SITUAO PROBLEMA .........................................................................................................62.2 QUESTO DE PESQUISA ....................................................................................................................................62.3 DEFINIO CONCEITUAL E OPERACIONAL........................................................................................................72.4 OBJETIVOS DA PESQUISA ...............................................................................................................................112.5 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ............................................................................................................................11

CAPTULO 3 FUNDAMENTAO TERICA..........................................................................................13

3.1 O CONCEITO DE JIT .......................................................................................................................................133.1.1 - Evoluo da Produo JIT.........................................................................................................................14

3.1.2 - Definio da Produo JIT ........................................................................................................................15

3.1.3 - Como funcionam e onde se aplicam as tcnicas JIT .......... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 17

3.1.4 - O JIT como gerador de mudana organizacional.......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ..21

3.2 RESULTADOS OBTIDOS COM A IMPLEMENTAO DE TCNICAS JIT................................................................253.2.1 A aplicao de tcnicas JIT em pequenas empresas..................................................................................29

3.2.2 O impacto em Recursos Humanos .............................................................................................................303.2.3 O impacto sobre os fornecedores...............................................................................................................31

3.2.4 O impacto sobre as medidas de desempenho.............................................................................................32

3.2.5 A implementao de tcnicas JIT em diferentes pases .............................................................................32

3.3 PROBLEMAS ENCONTRADOS NA IMPLEMENTAO DE TCNICAS JIT .............................................................343.3.1 - Falta de Apoio da Alta Administrao......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 35

3.3.2 - Falta de Preparao dos Recursos Humanos ............................................................................................36

3.3.3 - Falta de Adaptao dos Fornecedores.......................................................................................................37

3.3.4 - Problemas Geogrficos/Logsticos.............................................................................................................38

3.3.5 - Problemas Organizacionais .......................................................................................................................39

3.4 FATORES CRTICOS NA IMPLEMENTAO (FCI) DAS TCNICAS JIT...............................................................393.4.1 - Ligados ao Comprometimento da Administrao .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ..44

3.4.2 - Ligados Educao e Treinamento ...........................................................................................................46

3.4.3 - Ligados ao Fornecedor ..............................................................................................................................533.4.4 - Ligados Produo ...................................................................................................................................55

3.4.5 - Ligados aos aspectos Organizacionais ......................................................................................................60

3.5 TCNICAS JIT MAIS UTILIZADAS....................................................................................................................603.6 SINOPSE .........................................................................................................................................................65

CAPTULO 4 METODOLOGIA....................................................................................................................68

4.1 DEFINIO DA QUESTO DE PESQUISA...........................................................................................................704.2 - PRIMEIRA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ........................................................................................................704.2.1 - Amostragem................................................................................................................................................71

4.2.2 - Pr-teste da primeira fase da pesquisa de campo .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ..71

4.2.3 A coleta de dados da primeira fase da pesquisa de campo .......................................................................73

4.2.4 Resultados da primeira fase da pesquisa de campo ..................................................................................73

4.3 - SEGUNDA FASE DA PESQUISA DE CAMPO

........................................................................................................734.3.1 - Seleo dos casos .......................................................................................................................................744.3.2 Mtodos para coleta de informaes.........................................................................................................75

4.3.3 - Pr-teste da segunda fase da pesquisa de campo.......................................................................................77

4.3.4 Processo de coleta de dados em campo.....................................................................................................77

4.3.5 - Anlise dos dados.......................................................................................................................................78

4.3.6 Formulao de hipteses...........................................................................................................................80

4.3.7 - Comparaes com a literatura ...................................................................................................................80

CAPTULO 5 RESULTADOS DA PESQUISA E FORMULAO DE HIPTESES.............................81

5.1 A PRIMEIRA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ....................................................................................................815.2 A SEGUNDA FASE DA PESQUISA DE CAMPO ....................................................................................................835.3 PERFIL DAS EMPRESAS, AS ENTREVISTAS E UMA SNTESE DA IMPLEMENTAO.............................................84


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5.3.1 - A Empresa A...............................................................................................................................................84

5.3.2 - A Empresa B...............................................................................................................................................87

5.3.3 - A Empresa C...............................................................................................................................................90

5.3.4 - A Empresa D ..............................................................................................................................................93

5.3.5 - A Empresa E...............................................................................................................................................96

5.4 ANLISE DOS RESULTADOS DA SEGUNDA ETAPA DA PESQUISA DE CAMPO.....................................................995.4.1 - Anlise cronolgica dos principais eventos ...............................................................................................99

5.4.2 - Fatores Crticos para a Implementao e os aspectos relacionados: uma viso geral ........... .......... ......101

5.4.3 - Anlise dos Fatores Crticos para a Implementao ...............................................................................1045.4.3.1 - Comprometimento da Alta Administrao...............................................................................................................1045.4.3.2 - Fator Educao e Treinamento.................................................................................................................................1135.4.3.3 - Fator Produo ......................................................................................................................................................... 1215.4.3.4 - Fator Fornecedores................................................................................................................................................... 1255.4.3.5 - Fatores Organizacionais e Estruturais ......................................................................................................................1315.4.4 Viso geral...............................................................................................................................................133

CAPTULO 6 CONCLUSES E SUGESTES..........................................................................................136

6.1 - CONTRIBUIES RELEVANTES......................................................................................................................1366.1.1 Contribuies que so confirmadas pela literatura pesquisada........... .......... ........... .......... ........... ......... 136

6.1.2 Contribuies discrepantes em relao literatura pesquisada.......... .......... ........... .......... ........... ......... 138

6.1.3 Pontos no abordados na literatura pesquisada............. .......... ........... .......... ........... .......... ........... ......... 139

6.1.4 Peculiaridades verificadas nas empresas pesquisadas no contexto brasileiro.......... .......... ........... ......... 1416.2 - CONTRIBUIES METODOLGICAS ...............................................................................................................1426.3 - SUGESTES PARA ESTUDOS POSTERIORES ....................................................................................................1436.4 - IMPLICAES PARA A PRTICA.....................................................................................................................1456.5 CONSIDERAES FINAIS ..............................................................................................................................148

ANEXOS.............................................................................................................................................................149

ANEXO A ESTRUTURAO DA PESQUISA BIBLIOGRFICA .................................................................................149ANEXO B QUESTIONRIO USADO NA PRIMEIRA FASE DA PESQUISA DE CAMPO..................................................150ANEXO C ROTEIRO USADO NA SEGUNDA FASE DA PESQUISA DE CAMPO............................................................151ANEXO D MODELO DE PESQUISA ......................................................................................................................154ANEXO E DESCRIO DO CASO DA EMPRESA A ................................................................................................155ANEXO F DESCRIO DO CASO DA EMPRESA B.................................................................................................165ANEXO G DESCRIO DO CASO DA EMPRESA C................................................................................................179ANEXO H DESCRIO DO CASO DA EMPRESA D................................................................................................189ANEXO I DESCRIO DO CASO DA EMPRESA E..................................................................................................199ANEXO J CRONOLOGIA DA INSTALAO (E DESATIVAO) DAS FBRICAS DE AUTOMVEIS, COMERCIAISLEVES, CAMINHES E NIBUS NO BRASIL ENTRE 1957 E 2002............................................................................212ANEXO L - PRODUO NACIONAL, IMPORTAES E EXPORTAES DE AUTOVECULOS: AUTOMVEIS,COMERCIAIS LEVES, CAMINHES E NIBUS..........................................................................................................213

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................................................214


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Lista de Tabelas

Tabela 1 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT .................................................................................26

Tabela 2 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT(em curto, mdio e longo prazos)............................27

Tabela 3 - Resultados ou benefcios (mensurados) do uso de tcnicas JIT...........................................................28

Tabela 4 - Principais problemas para a Implementao de tcnicas JIT ...............................................................34

Tabela 5 - Fatores Ligados ao Comprometimento da Administrao....................................................................45Tabela 6 - Fatores ligados Educao e Treinamento...........................................................................................46

Tabela 7 - Fatores ligados ao Fornecedor ......... ........... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ......54

Tabela 8 - Fatores ligados Produo ...................................................................................................................56

Tabela 9 - Fatores ligados aos aspectos Organizacionais .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ........... ..60

Tabela 10 - Principais Tcnicas JIT ......................................................................................................................64

Tabela 11 - Processo de Construo de Teorias a partir da Pesquisa de Estudos de Caso.....................................69

Tabela 12 - Empresas participantes do pr-teste da primeira fase da pesquisa de campo......................................72

Tabela 13 - Empresas pesquisadas na segunda fase da pesquisa de campo...........................................................75

Tabela 14 - Distribuio das empresas por origem do capital .......... ........... .......... ........... .......... ........... .......... ......81

Tabela 15 - Porte das empresas, por nmero de Funcionrios...............................................................................81

Tabela 16 - Porte das empresas, por volume de Vendas........................................................................................82

Tabela 17 - Tcnicas JITobjeto de estudo em uso nas empresas .........................................................................82

Tabela 18 Percentual de uso de tcnicas JITpor setor da indstria ...................................................................83Tabela 19 - Perfil das entrevistas de campo da segunda etapa da pesquisa ......... ........... .......... ........... .......... ........84

Tabela 20 - Evoluo cronolgica dos principais eventos ocorridos nas empresas pesquisadas durante a

implementao de tcnicas JIT ...................................................................................................................100

Tabela 21 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Comprometimento da

Alta Administrao......................................................................................................................................104

Tabela 22 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Comprometimento da

Alta Administrao......................................................................................................................................105

Tabela 23 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Educao e Treinamento.......... ........... ..113

Tabela 24 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Produo .......... .......... ........... .......... ......121

Tabela 25 - Status das empresas quanto aos aspectos do Fator Crtico Fornecedores........... .......... ........... ......... 126

Tabela 26 - Viso geral do statusdas empresas em relao aos aspectos de cada Fator Crtico para a

Implementao.............................................................................................................................................133

Tabela 27 - Evidncias de resultados da implementao de tcnicas JITpor empresa.......................................134


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Lista de Figuras

Figura 1 - Tipos de processos produtivos ..............................................................................................................20

Figura 2 - Artigos sobre resultados de implementao de tcnicas JIT ................................................................25

Figura 3 - Artigos publicados sobre implementao de tcnicas JIT ....................................................................40

Figura 4 - Principais Eventos EmpresaA ..............................................................................................................86

Figura 5 -Principais Eventos EmpresaB ..............................................................................................................89Figura 6 - Principais EventosEmpresa C ..............................................................................................................92

Figura 7 - Principais Eventos EmpresaD ..............................................................................................................95

Figura 8 - Principais Eventos Empresa E...............................................................................................................98

Figura 9 Interdependncia entre os FCI............................................................................................................102


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RESUMO

PROFETA, Rogrio A. JIT: Um Estudo de Casos dos Fatores Crticos de Implementao.2003. 221 pp. Tese de Doutorado Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,

Universidade de So Paulo, So Paulo.

As tcnicas JIT, desenvolvidas na Toyota a partir da dcada de 40, apresentam hoje

significativo nvel de aplicao, sendo que importantes resultados tm sido atingidos com o

seu uso, embora o processo de implementao possa apresentar uma srie de problemas.

Nesta pesquisa, uma reviso de literatura descreveu o conceito de JIT, resultados obtidos com

sua implementao e principais problemas enfrentados. Os Fatores Crticos para a

Implementao (FCI) foram definidos como fatores cuja considerao e tratamento so

importantes para que a implementao tenha maior probabilidade de atingir os resultados dela

esperados. Na reviso de literatura foi possvel destacar FCI relacionados principalmente a

aspectos ligados ao Apoio da Alta Administrao, Educao e Treinamento, Produo,

Organizacionais/Estruturais e Fornecedores. Teve-se como objetivo desta pesquisa identificar

a forma de tratamento dos FCIdas tcnicas JITem um conjunto de empresas industriais de

Sorocaba, o que poderia contribuir com o melhor entendimento do processo de

implementao. Como metodologia, optou-se pela proposta de Eisenhardt para a construo

de teorias a partir de estudos de caso, que permite um maior aprofundamento na questo de

pesquisa. A seleo das cinco empresas estudadas foi realizada por amostragem terica e no

estatstica, e contou, como apoio, com uma pesquisa quantitativa sobre o uso de tcnicas JIT

tendo como universo as empresas industriais de Sorocaba. A coleta de dados no estudo de

casos, predominantemente de cunho qualitativo, foi efetuada por uma equipe de pesquisa,

abrangendo entrevistas pessoais aliadas observao direta das instalaes produtivas. O

processo de anlise incluiu a comparao entre os casos, a partir de uma perspectiva

cronolgica e segmentada por FCI, levando formulao de hipteses relacionadas forma

de tratamento destes FCI. Finalmente, compararam-se as constataes da pesquisa de campo

com a literatura, propondo-se tambm implicaes para a prtica e sugestes para estudos

posteriores.

Palavras-chave: Just in time, fatores crticos para a implementao, estudo de casos


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ABSTRACT

PROFETA, Rogrio A. JIT: A Cases Study of Implementation Critical Factors. 2003.

221pp. Tese de Doutorado Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade,

Universidade de So Paulo, So Paulo.

Developed at Toyota since the 40s, JITtechniques are nowadays intensively spread

over the world, leading the organizations that applied them to obtain relevant results. On the

other hand, its implementation may present a number of problems. In this research, a literature

review described the JIT concept, results obtained by its use and major problems faced.

Implementation Critical Factors (ICF) for JIT Techniques were defined as factors whose

consideration and treatment are relevant to allow the implementation process to occur with

greater probability of achieving the expected results. Five groups of ICF were identified in the

literature review: Top Management Support; Education and Training; Manufacturing;

Organizational/Structural and Suppliers. This works objective was to identify the way in

which the ICF for JIT techniques were treated by a group of industrial enterprises in

Sorocaba-SP. Such a study may contribute to a better understanding of the implementation

process. Eisenhardts proposal for theory building from case study research was applied in the

methodological field, allowing a deeper analysis of the research question. Five organizations

were elected for the case studies, based on theoretical, not random, sampling. A survey among

industrial enterprises of Sorocaba over the use of JIT techniques acted as a support to this

choice. The data collection process in the case studies, focused mainly on qualitative

information, was carried out by a research team, including personal interviews as well as

direct observation of production facilities. This analysis enfolded a comparison between the

implementation processes, from a chronological perspective and a cross sectional view, based

on the groups of ICF, leading to the design of hypothesis. At last, the field research findings

were compared to the existing literature and suggestions for further studies as well as for

enterprises undertaking the JITimplementation were proposed.

Key words: Just in time, implementation critical factors, case study


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Captulo 1 Introduo

O termo JIT (Just-in-time) foi originalmente utilizado por Kiichiro Toyoda para

descrever o Sistema Toyota de Produo, criado por Taiichi Ohno e aplicado desde o final da

Segunda Guerra Mundial nas fbricas de automveis da Toyota, no Japo. O desenvolvimento

das tcnicas JIT na Toyota, segundo Vokurka e Davis (1996), iniciou uma mudana no

paradigma representado pela produo em massa, que tem premissas prprias, dentre as quais

destacam-se: a diviso do trabalho, que gera a especializao; a estratificao da funo de

pensar, restrita ao pessoal de staff, enquanto os trabalhadores de linha ficam limitados

funo de executar; o reconhecimento da existncia de variaes estatsticas em todos os

processos produtivos, de forma que sempre se possa esperar por irredutveis taxas de

defeito; a funo de comunicao e organizao tida como responsabilidade intrnseca da

chefia; a manufatura com grandes lotes e equipamentos projetados especificamente paradeterminadas tarefas e a existncia de estoques, vistos como necessrios para proteo contra

falhas de fornecimento, assumidas como inevitveis por parte dos fornecedores e at mesmo

pelos clientes.

J a produo com uso de tcnicas JIT, por outro lado, assume caractersticas opostas.

Os estoques so reduzidos; h elevado envolvimento dos trabalhadores no processo produtivo,

por meio de participao em atividades de equipe, em que assumem maior responsabilidade; a

multifuncionalidade incentivada para dar suporte nova gama de responsabilidades; ostempos de set upso reduzidos, possibilitando a reduo dos lotes de fabricao, sendo que a

produo ocorre em clulas de produo geridas por Kanban, alm de diversas outras

peculiaridades.

Ao longo das dcadas de 70 e 80, particularmente aps a primeira crise do petrleo em

1973, a elevada competitividade dos produtos japoneses chamou a ateno do ocidente para o

uso de tcnicas JIT como possvel forma de melhorar a competitividade dos produtos

ocidentais. Este fato foi enfatizado devido a que os produtos j no so mais produzidos

somente para atendimento das necessidades locais, mas para um mundo sem fronteiras,

entretanto, com barreiras em termos de qualidade e custos. Ferdows (1997) corrobora a

afirmao acima destacando que o mundo est caminhando rapidamente para uma era de

manufatura transnacional, em que os bens produzidos em um pas so embarcados para

outros pases para posterior trabalho, estocagem, remontagem ou venda direta.


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Em muitos ramos industriais o ambiente marcado pela oferta de produtos de alta

qualidade com preos baixos e pela mudana de comportamento do consumidor, que busca

cada vez mais um maior retorno pelo investimento realizado na compra de um produto. Estes

fatores geram uma motivao adicional nas empresas quanto busca da competitividade para

continuar atuando no mercado.

A adoo de tcnicas de produo JITmostrou-se como uma alternativa com nveis

significativos de utilizao por empresas ao redor do mundo a partir de meados da dcada de

80 at meados da dcada de 90. Um reflexo deste fato pode ser constatado quando se observa

a profuso de artigos cientficos publicados sobre o tema no perodo, conforme indicado pela

reviso bibliogrfica que deu suporte a esta pesquisa. No que tange realidade

contempornea brasileira, vivemos um momento histrico importante, pois, com a abertura

das importaes, o controle da inflao, a retomada do crescimento econmico e arecuperao dos investimentos diretos internos e externos, surge um cenrio completamente

novo para os diversos setores, em que a perspectiva de melhorias nas condies operacionais

passa a representar um papel fundamental para os potenciais resultados das empresas como

um todo. As empresas industriais em operao no Brasil passam a sentir necessidade e

possibilidades de atuar em mercados mais competitivos, como o americano e europeu.

Entretanto, o acesso a estes mercados no livre, dependendo de forma significativa

da competitividade da indstria frente aos seus concorrentes diretos, conforme Haguenauer

(1989).

O objetivo principal desta pesquisa foi analisar, luz da experincia real de cinco

empresas industriais nacionais, como est sendo desenvolvido o processo de implementao

de tcnicas JITassim como os problemas a que est exposto, uma vez que em nenhum dos

casos estudados o processo foi considerado concludo. Este estudo, organizado de forma a

interpretar o processo de implementao, props ainda o uso da metodologia da construo de

teorias a partir de estudos de caso (Eisenhardt, 1989).

Como a utilizao de tcnicas JIT apresenta resultados positivos, amplamente

comprovados pela literatura especializada, que se mostram importantes para que as empresas

se tornem competitivas nos mercados em que atuam, passam a chamar a ateno de outras

empresas, que se interessam pela sua implementao. No tocante indstria automobilstica,

Womack (1992) mostra a superioridade das montadoras orientais sobre as ocidentais em

praticamente todos os aspectos, desde a concepo do projeto, passando pelos processos e

chegando at as atividades ligadas venda e distribuio dos produtos. Os resultados, na


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maioria dos casos, mostram-se na forma de reduo dos nveis de estoques (com conseqente

reduo das reas de estocagem), reduo do lead time(tempo decorrido entre a primeira e a

ltima operao de produo de um produto), reduo de perdas e retrabalho, alm de

aumento na qualidade e produtividade [Hay (1988); Golhar, Stam e Smith (1990); Moras e

Dieck (1992); Sohal e Naylor (1992); Garg, Kaul e Deshmukh (1998) entre outros]. Todosestes elementos se traduzem em potenciais melhorias da competitividade.

Entretanto, a implementao de tcnicas JITno simples. Existem relatos de vrios

tipos de problemas que podem surgir durante o processo de implementao. Estes problemas

podem ter sua origem no apoio da Alta Administrao (Walleigh, 1986 e Yasin e Wafa,

1996), na adaptao dos Recursos Humanos (Aggarrwal, 1985 e Golhar e Deshpande, 1993),

na adaptao dos Fornecedores (Romero, 1991 e Wafa e Yasin, 1998), em fatores

Geogrficos/Logsticos (Ohno, 1988 e Kim e Schniederjans, 1990) e Organizacionais (Ansarie Modarress, 1990).

A mudana de paradigma j citada (Vokurka e Davis, 1996) por si s um motivo

para que as dificuldades de implementao surjam e meream um estudo mais prolongado.

Nesta pesquisa foram estudados os Fatores Crticos para a Implementao (FCI) de tcnicas

JITtendo como principal referencial o artigo de Mehra e Inman (1992), os primeiros autores

a utilizar esta terminologia para aspectos da implementao de tcnicas JIT. Visto que os

autores no definiram explicitamente o termo Fator Crtico para a Implementao em seu

artigo, nesta pesquisa o mesmo foi entendido como fator cuja considerao e tratativa so

importantes para permitir que a implementao acontea de forma que os resultados

esperados dela tenham maior probabilidade de ser atingidos.

Dentre os estudos disponveis sobre implementao de tcnicas JIT, alguns se limitam

apenas a descrever e quantificar as principais tcnicas JITutilizadas, sem enfatizar as etapas

pelas quais as empresas devem passar para implement-las, enquanto outros apenas citam e

tipificam os principais fatores que devem ser considerados no momento da implementao,

sem, no entanto, detalhar o processo de implementao. Esta constatao abriu a possibilidade

de que a implementao fosse estudada analisando-se o processo de implementao alm de

seus fatores e aspectos isoladamente. Tomando como base os Fatores Crticos para a

Implementao propostos por Mehra e Inman (1992), foram analisados os principais eventos

ocorridos nas empresas durante o processo de implementao das tcnicas JIT.

A metodologia adotada nesta pesquisa partiu de um levantamento inicial para

identificar as empresas industriais que estivessem em processo de implementao de tcnicas


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JITpara gesto de suas unidades industriais. Esta etapa possibilitou tambm a identificao

das tcnicas JITmais utilizadas nas empresas. Foram pesquisadas 89 empresas instaladas na

regio de Sorocaba SP.

A segunda etapa da pesquisa teve como principal referencial terico a proposta de

Eisenhardt (1989). Esta etapa, voltada para a construo de teorias a partir de estudos de

casos, reuniu cinco empresas industriais, representadas por 22 experientes profissionais,

incluindo, entre outros, supervisores de produo, gerentes e diretores industriais, em

entrevistas (que totalizaram cerca de 30 horas) e foram complementadas por visitas tcnicas

s instalaes. Desta forma, foi possvel a identificao, reunio e anlise dos fatores

relevantes para a implementao luz da realidade de empresas industriais em operao no

Brasil (fabricantes de autopeas e fornecedoras de peas para montadoras de automveis),

alm de permitir que novos fatos viessem tona pela anlise do modo como cada empresapesquisada organizou a implementao.

Constatou-se que a implementao de tcnicas JIT fortemente contingencial, ou

seja, cada empresa assume uma postura prpria adequada s suas necessidades e

possibilidades (confirmando o pressuposto terico existente). No foi detectado um padro de

comportamento nas empresas pesquisadas quanto aos passos a serem seguidos para a

implementao de tcnicas JIT, a despeito de serem todas do mesmo ramo (fabricantes de

autopeas) e de estarem sujeitas ao mesmo ambiente macroeconmico.

Constatou-se tambm que no Brasil existem condies muito peculiares afetando o

processo de implementao de tcnicas JITdas empresas que aqui esto em operao. Dentre

estas particularidades, destaca-se a sndrome do final do ms, ou seja, a preferncia das

empresas revendedoras de peas de reposio em apresentarem seus pedidos nos ltimos trs

dias do ms, o que tem dificultado significativamente o planejamento das empresas

fabricantes de autopeas.

Esta pesquisa est estruturada em seis captulos incluindo esta introduo.

No captulo 2 - "O Problema", descreveu-se o problema de pesquisa, com a questo

central: como foram tratados os Fatores Crticos na Implementao das tcnicas JIT nas

empresas pesquisadas. Foram descritas tambm as definies conceitual e operacional

adotada, assim como os objetivos e justificativas do estudo.

No Captulo 3 "Fundamentao Terica", desenvolveu-se a reviso bibliogrfica,

mostrando primeiramente uma breve introduo aos iniciantes no tema JIT (com nfase na


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evoluo histrica do conceito, sua definio, funcionamento e importncia na mudana

organizacional), os resultados mais evidentes obtidos pelas empresas usurias de tcnicas JIT

(envolvendo reduo de estoques em processo, reduo de espao fsico entre outros), seguido

por uma descrio dos problemas mais comuns enfrentados por empresas que j

implementaram tcnicas JIT (como deficincia da formao educacional fundamental dosfuncionrios, a fragilidade tcnica dos fornecedores e falta de uma coordenao central para a

implementao) e finalizou-se com uma conceitualizao dos principais Fatores Crticos para

a Implementao - FCI(Comprometimento da Alta Administrao, Educao e Treinamento,

Fornecedores, Produo e Fatores Organizacionais e Estruturais) alm de um levantamento

das tcnicas ou prticas mais comuns que caracterizam o sistema de produo JIT.

No Captulo 4 "Metodologia", detalhou-se a metodologia de pesquisa adotada, com

destaque para a diviso da pesquisa em duas etapas, sendo a primeira de carter quantitativo eaplicada exclusivamente s empresas industriais de Sorocaba - SP, voltada para a

identificao das principais empresas usurias de tcnicas JIT,e a segunda etapa, desta vez

primordialmente de cunho qualitativo, desenvolvida para o estudo de casos do processo de

implementao propriamente dito.

No Captulo 5 "Resultados da pesquisa e formulao de hipteses", destacou-se a

anlise dos resultados, com a caracterizao das empresas pesquisadas na etapa de estudo de

casos, os resultados obtidos pela comparao entre os casos e a nfase na construo de

teorias a partir das constataes colhidas ao longo das entrevistas e observaes fsicas das

unidades industriais visitadas.

No Captulo 6 "Concluses e sugestes", foram destacadas as contribuies

especficas sobre o conhecimento de JIT no Brasil, considerando as particularidades das

empresas pesquisadas; relataram-se constataes relevantes sobre o processo de

implementao de tcnicas JIT em empresas instaladas no Brasil; apresentaram-se

contribuies metodologia de pesquisa sobre este tema; foram formuladas sugestes para

estudos posteriores, com base nas hipteses geradas ao longo das entrevistas e da compilao

e anlise dos resultados e foram analisadas as implicaes para a prtica de implementao de

tcnicas JIT, como forma de contribuio especfica s empresas que esto envolvidas no

complexo processo de implementao das tcnicas JIT.

Finalizando, incluram-se os Anexos e as Referncias Bibliogrficas.


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Captulo 2 - O Problema

A aplicao de tcnicas JIT no meio industrial de importncia significativa em

mbito mundial. No Brasil, o setor industrial ocupa lugar de destaque na composio do

Produto Interno Bruto, o que por si s mostra a relevncia do estudo. Em 2001, a indstria foi

responsvel por 35,8% do PIB, sendo que apenas a indstria da transformao respondeu por

21,1%, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE, 2003).

Pretendeu-se, com esta pesquisa, evidenciar como os principais Fatores Crticos para a

Implementao de tcnicas JIT no ambiente industrial foram tratados nas empresas

pesquisadas, destacando-se os principais problemas que ocorreram durante o processo.

2.1 Formulao da situao problema

Existem relatos de implantao do sistema de produo JIT em forma de pesquisas,

livros e estudos de caso. As empresas americanas comearam a adoo de tcnicas JIT no

incio dos anos 80, entretanto, a preocupao era o qu implementar no aspecto puramente

tcnico da questo, sem nfase explcita nos resultados. Mesmo no mbito acadmico no

foram constatados estudos que abordassem a questo da implementao com foco mais

estratgico naquela poca. Somente no final dos anos 80 que comeam a surgir artigos

voltados a analisar a melhor maneira de implementar, os resultados, principais problemas

pelos quais passam as empresas que se lanam a este desafio e as estratgias que foram

adotadas ao longo do processo. No Brasil, as publicaes sobre o tema so ainda mais raras.

Com esta pesquisa, seria possvel identificar problemas e solues que so ao menos

semelhantes, o que possibilitaria trat-los com maior pertinncia no instante de sua ocorrncia

nas empresas brasileiras. Para tanto, estes problemas mais comuns deveriam ser identificados

de forma que, a partir da verificao de sua potencial ocorrncia num processo de

implementao em empresas brasileiras, pudessem gerar uma base de conhecimentos que

permitisse sua minimizao ou eliminao.

A reviso da literatura mostrou que existem fatores crticos no processo de

implementao das tcnicas JIT, ou seja, fatores importantes para a implementao, que

devem ser cuidadosamente considerados neste processo.

2.2 Questo de pesquisa

Existem vantagens, representadas por resultados quantificveis, que as empresas que

operam sob as tcnicas da produo JITpodem obter (ver Item 3.2 - Resultados obtidos com


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a implementao de tcnicas JIT). Portanto, seria de se esperar que, ao longo do tempo, mais

e mais empresas industriais estivessem operando sob o regime da produo JIT. Entretanto, o

que se nota empiricamente que apenas algumas empresas empregam parte das tcnicas de

produo JIT, o que sugere que a sua implementao tem caractersticas prprias e mesmo

problemas que precisam ser considerados para facilitar o processo de implementao dasmesmas.

Esta pesquisa pretendeu verificar a seguinte questo:

Como foram tratados os Fatores Crticos para a Implementao das tcnicas JIT nas

empresas pesquisadas?

2.3 Definio conceitual e operacional

Nesta pesquisa, entendeu-se como processo de implementao das tcnicas JIT a

etapa que se inicia com a identificao da necessidade da empresa de aplicar tcnicas JITat

que as tcnicas implementadas estejam operacionais e produzindo os resultados que delas se

espera. Como no se pode definir, de antemo, quais os nveis de resultados que se pode

esperar de cada tcnica aplicada, durante a segunda fase da pesquisa de campo, uma das

preocupaes da pesquisa relacionou-se aos resultados obtidos na empresa com a

implementao das tcnicas, sem, no entanto, ser este o objetivo maior da pesquisa.

O perodo de tempo tomado como base para a pesquisa (1997 a 2000), foi definido

como forma de obter uma maior probabilidade de encontrar as pessoas que trabalham ou

trabalharam, de fato, com o processo de implementao das tcnicas JIT na empresa,

pretendendo-se assim garantir maior confiabilidade e validade para as respostas procuradas.

Entendeu-se como FCI, nesta pesquisa, fatores cuja considerao e tratamento so

importantes para permitir que a implementao acontea de forma que os resultados

esperados dela tenham maior probabilidade de ser atingidos e que, por outro lado, quando

ausentes ou desconsiderados, podem representar uma falha importante e representativa para o

processo de implementao.

Quanto s tcnicas JIT, nesta pesquisa analisou-se o processo de implementao das

seguintes tcnicas integrantes do JIT(enumeradas conforme reviso da literatura inclusa no

Captulo 3 Fundamentao Terica), cujas definies so mostradas abaixo:


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a)

Reduo de set up

Mileham et al (1999) definem set upcomo as atividades que envolvem a remoo das

ferramentas e equipamentos em uso e sua substituio por outras ou ferramentas ou

equipamentos para a realizao de uma operao diferente, abrangendo todos os ajustes

necessrios para a nova operao.

Ainda segundo Mileham et al (1999) a reduo do set uppassa por analisar o uso de

materiais, simplificao (reduzir o nmero de mecanismos), padronizao, fixao,

localizao e ajuste, assim como manuseio.

Zhu e Meredith (1995) enfatizam que a reduo do set up ponto bsico para atender

ao ideal de produzir lotes unitrios, ou ao menos reduzir o tamanho dos lotes processados sem

impacto negativo no custo ou tempo de processo.

Leschke (1997) enfatiza que a reduo do set up fundamental para que a empresa

atinja as metas de reduo de custos, maior flexibilidade e maior velocidade de fluxo. Mostra

tambm a distino entre set up interno (aquele que demanda a parada do equipamento para

que seja realizado) e o externo (que no depende da parada do equipamento para ser

completado).

Nesta pesquisa, a reduo de set up foi considerada como a busca por troca de

ferramental dos equipamentos de forma mais rpida, visando possibilitar reduo de lotes de

fabricao sem aumento no tempo de mquinas paradas.

b) Kanban

Num sentido amplo, Im (1989) define Kanban como um sistema de controle de

produo e estoque que utiliza um sinal visual. O Kanbanliteralmente significa carto, mas

na sua aplicao prtica pode ser encontrado em forma de contentores ou mesmo como um

simples sinal eletrnico. J Ohno (1988) coloca o Kanban com um dos pilares da produo

JIT, e o define como uma etiqueta para o manuseio e garantia da produo JIT.

Nesta pesquisa, Kanban foi considerado como um instrumento de controle visual da

produo por meio do uso de cartes ou meio eletrnico que se preste ao mesmo fim.

c)

Clulas de Produo

Zhu e Meredith (1995) definem clula de fabricao como o agrupamento de

mquinas que executam diferentes atividades em um local que chamam de clula de

trabalho de forma que possam executar uma srie de atividades reduzindo o volume de


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movimentao de materiais e estoques em processo. Manoochehri (1988) frisa que a formao

de uma clula envolve agrupar as peas a serem produzidas numa famlia de peas

baseando-se na similaridade das operaes requeridas pelo processo. Desta forma, uma clula

um agrupamento de mquinas com diferentes funes voltadas a produzir uma famlia de

peas.

d) Reduo de lote de fabricao

Trata da diminuio do lote de fabricao tendo como meta o lote unitrio de

produo. Segundo Ohno (1988), a reduo do lote de fabricao condio bsica para o

nivelamento da produo.

e)

Melhoria contnua da qualidade (kaizen)

Tambm originado do japons, kaizen significa busca constante por melhorias em

todas as atividades produtivas. Estas melhorias tm carter incremental e constante, ou seja,

ocorrem gradualmente, ao contrrio das inovaes, que promovem alteraes radicais nos

processos. Ohno (1988) faz uma analogia para explicar a melhoria contnua olhando a linha

do tempo entre a colocao do pedido pelo cliente e o recebimento pelo atendimento a este

pedido. Realizar melhoria contnua consiste em reduzir este espao, eliminando todas as

atividades que representem desperdcios.

f)

Manuteno preventivaRaouf (1994) define manuteno preventiva como uma atividade que opera em

paralelo com a produo para assegurar que os equipamentos de produo e os itens de apoio

estejam em boas condies de uso e segurana para entrar em operao. No caso das tcnicas

JIT, a manuteno preventiva assume papel especial devido ao fato de os estoques serem

reduzidos, fazendo com que qualquer parada de mquina possa ser um problema crtico para o

processo como um todo.

g)

Soluo de problemas

Inclui a formalizao de uma equipe para identificao das causas do problema e uso

de mtodos de soluo de problemas. Algumas empresas empregam uma tcnica denominada

ci nco por qus.

h)

Plano de Produo Nivelado

Estabelecimento de um horizonte de planejamento em que o Plano de Produo deve

permanecer estvel para que se possa haver o nivelamento da produo num determinado


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patamar. Para Ohno (1988), a flutuao nos nveis de quantidade de um processo produtivo

so fontes de desperdcio, pois o sistema deve sempre estar preparado para atender um pico

de demanda. Portanto, reduzir desperdcio pressupe minimizar as flutuaes de demanda

dentro do processo produtivo.

i)

Crculos de Controle de Qualidade

Equipes multifuncionais de trabalhadores que se renem regularmente para identificar,

resolver e, s vezes, implementar solues de problemas relacionados ao processo produtivo.

Conforme Dubrin (1998), um grupo de CCQ envolve de 8 a 10 pessoas, que se encontram

uma vez por ms por cerca de uma hora, durante as horas normais de trabalho. No Brasil, os

grupos de CCQreceberam ampla ateno na dcada de 80.

j)

Controle estatstico de processo

Uso de conceitos estatsticos para monitoramento do processo produtivo. Est

relacionado ao monitoramento da qualidade enquanto o produto est sendo produzido ou o

servio est sendo prestado (Davis, Aquilano e Chase, 2001: 154).

k)

Cinco S (housekeeping)

Importncia dos conceitos de organizao do local de trabalho. Organizar, limpar,

livrar-se do que no tem utilidade, padronizar e manter o local de trabalho.

l)

Fornecedores nicos

Desenvolvimento de uma poltica de relacionamento com fornecedores visando a

criao de uma parceria na qual o preo no seja a maior varivel considerada para a tomada

de decises, com o estabelecimento de relaes de longo prazo baseadas em confiana

recproca. A reduo do nmero de fornecedores tem estrita correlao com a adoo de

tcnicas de produo que sero analisadas a seguir. Estudos mostram que o desenvolvimento

de parcerias com fornecedores traz resultados operacionais expressivos, tal como indicado em

um estudo de Arkader (1999), realizado na cadeia produtiva de montadoras de automveis.

Segundo as montadoras, estaria havendo uma busca de parceria e melhoria de

relacionamentos, aspectos de avano seriam quanto a atitudes de colaborao e apoio

tcnico, busca de soluo conjunta de pr oblemas e critrios para seleo de fornecedores,

que no mais se limitariam a questes de preo. Estes aspectos melhoram as condies de

relacionamento e possibilitam que ambas as partes tenham resultados positivos em seu

relacionamento.


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m)

Controle Visual (Andon)

Dispositivo (um display ou lmpada) que auxilia na identificao e comunicao

visual do andamento do processo produtivo. Na Toyota, baseia-se nas cores verde (operao

normal), amarela (ajustes no processo) e vermelha (problemas no processo), conforme Ohno

(1988).

2.4 Objetivos da pesquisa

Esta pesquisa teve por principal objetivo identificar como foram tratados os Fatores

Crticos para a Implementao (FCI) das tcnicas JIT e os problemas enfrentados pelas

empresas brasileiras pesquisadas, que j implementaram ou esto implementando tcnicas de

produo JIT. A partir da anlise dos FCIe suas inter-relaes, foram propostas hipteses,

sugeridas implicaes para a prtica e temas para estudos posteriores.

2.5 Justificativa do estudo

Supondo que o uso de tcnicas JIT possa ser entendido como uma filosofia de

manufatura, cabe ento aos responsveis por sua implementao entender a lgica do sistema

de produo que lhe serviu de base. No basta aceitar passivamente aquilo que deu certo em

outros lugares e em outras circunstncias, mas entender por que apresentou resultados

positivos, quais os princpios e tcnicas envolvidas e como poderiam ser utilizados para

resolver problemas concretos do sistema produtivo.

As empresas industriais no Brasil ainda representam uma parcela significativa da

potencialidade do Produto Interno Bruto, o que significa dizer que as melhorias que forem

conquistadas neste segmento tero forte impacto no desenvolvimento do pas como um todo.

Portanto a pesquisa justificou-se por pretender contribuir com o melhor entendimento

sobre o processo de implementao das tcnicas de produo JIT.

No mbito acadmico brasileiro foi encontrada apenas uma pesquisa voltada

implementao das tcnicas JIT, desenvolvida por Barcellos (1991), que props um modeloconceitual para a sua implementao, considerando os seguintes fatores:

a) Gerenciais: envolvendo a Cultura da Empresa, a Motivao dos Funcionrios,

o Treinamento/Recrutamento e a Poltica de Implantao;

b) Ambientais: Cultura e Mercado Fornecedor;


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c) Estruturais: o Sistema Tcnico, o Sistema de Informao e a Especializao da

Fbrica.

Desta forma, esta pesquisa seria uma contribuio adicional ao acervo acadmico

nesta rea.

J no mbito mundial, foram identificados 125 artigos especificamente voltados

problemtica da implementao de tcnicas JIT, que serviram de base de comparao com a

realidade das empresas a serem pesquisadas.

Estes artigos, cada qual realizado sob condies especficas, ora envolvendo surveys,

estudos de caso ou revises de literatura, chegam a concluses diversas e at conflitantes entre

si, o que no chega a ser um problema, dada a caracterstica contingencial que se constata na

implementao de tcnicas JIT, mas que suscita a necessidade de o tema ser tratado luz das

condies operacionais e gerenciais a que esto sujeitas as empresas que atuam no Brasil.


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Captulo 3 Fundamentao Terica

O desenvolvimento da Fundamentao Terica sobre o tema teve como principal

referencial a realizao de uma reviso bibliogrfica na qual se buscou verificar quais os

principais resultados obtidos pelas empresas que implementam tcnicas JIT em seus

processos produtivos. Alguns desses resultados foram descritos de forma especfica e com

detalhes de mensurao, entretanto, a maioria deles apresentada de forma genrica. Apesar

deste fato, h fortes indcios de que a implementao de tcnicas JITtraz resultados positivos

s empresas, muito embora, vrios problemas possam ser identificados nos processos de

implementao, os quais podem conduzir expectativa de haver uma srie de fatores que

poderiam condicionar efetivos resultados da implementao das tcnicas JIT, fatores estes

que nesta pesquisa foram chamados de Fatores Crticos para a Implementao (FCI) das

tcnicas JIT.

Foi possvel tambm identificar as tcnicas JITmais aplicadas, com base nos artigos

estudados.

A anlise da literatura sobre o assunto mostrou que a dcada de 90 foi a mais profusa

na produo de publicaes sobre as tcnicas JIT. O site, que contm

a base de dados ProQuest,apresenta cerca de 1300 artigos contendo JITno ttulo (cerca de

400 publicados at 1989, por volta de 900 publicados entre 1990 e 1999 e 46 publicados no

ano 2000). Apesar desta quantidade de publicaes sobre tcnicas JIT, menos de 10% est

voltada a anlise de uma importante etapa da adoo das tcnicas JIT, a Implementao, que,

pela complexidade que representa, mostra-se ainda hoje como um assunto ainda passvel de

estudos.

Caso o leitor j tenha conhecimentos bsicos sobre o tema, poder abster-se da leitura

do sub item 3.1 e partir para o sub item 3.2.

3.1 O conceito de JIT

Aos leitores menos envolvidos com o tema JIT recomenda-se a leitura a seguir que

mostra a evoluo do conceito ao longo do tempo, desde a sua criao nas empresas da

Toyota japonesa at o enfoque mais contemporneo, assim como a definio de JIT e seu

funcionamento, alm do seu importante papel como estimulador de mudana na organizao.


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3.1.1 - Evoluo da Produo JIT

A evoluo do conceito de produo JIT confunde-se com a prpria evoluo do

Sistema de Produo da Toyota (SPT), fabricante japonesa de automveis. Na verdade, a

Toyota vem desenvolvendo, desde a dcada de 40, uma srie de prticas bem-sucedidas que

possibilitaram empresa destacar-se mundialmente.

Nas palavras do prprio Ohno (1988), o problema principal da Toyota, no ps-guerra,

eraComo cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos

de carros?. O modelo Fordista de produo no era adequado s condies operacionais do

Japo.

Conforme Ohno (1988), o SPT fundamenta-se em dois pilares principais: o sistema

Kanbane a autonomao. vlido ressaltar que outros pontos tambm so destacados como

importantes pelo autor, tais como: a busca incessante pela eliminao de desperdcios, o usode tcnicas de manuteno preventiva, a habilidade individual do trabalhador, o trabalho em

equipe, a nivelao da produo, a preparao de mquinas, entre outros.

O desenvolvimento do conceito de autonomao (que significa transferir a inteligncia

humana para a mquina, ou seja, criar um dispositivo que pare a mquina assim que um

problema ocorra, evitando, desta maneira, que produo com defeitos abranja um lote grande

de produtos) na Toyota comea em 1945, porm foi desenvolvido com base na experincia de

Toyoda Sakichi com a fbrica de teares auto-ativados. Em 1950, um andon(quadro indicadorde parada de linha) instalado na linha de montagem de motores. Em 1955, outro sistema

instalado na linha de montagem da fbrica principal. Em 1961, chega a vez da fbrica de

Moromachi. Um ano depois, o sistema baka-yoke (controle autnomo de preveno de

defeitos) instalado. Em 1963, o sistema adotado na seleo de peas e em 1966 abrange

toda uma linha de montagem na fbrica de Kamig. Em 1971 est totalmente implementado.

J o sistema de Kanban (base do sistema de informao da produo no STP,

representado usualmente por um carto contendo dados sobre o item a ser produzido) comeaa ser delineado em 1948 com a idia de retirada de peas pelo processo subseqente (contra

corrente). Em 1949 so abolidos os depsitos intermedirios e em 1953 o sistema de

supermercado implementado para a fbrica principal. Em 1961, o Kanban caixa

implementado, mas fracassa e apenas em 1965 o sistema considerado implementado em

toda a empresa, incluindo as afiliadas. Embora parea ser muito tempo, penso que foi natural

porque estvamos introduzindo conceitos completamente novos (Ohno, 1988: 53).


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A partir de ento, 1965, sendo copiada por outras empresas japonesas, as tcnicas JIT

passaram a dominar o interesse das empresas do Ocidente no final da dcada de 70 e incio da

dcada de 80, quando as vantagens competitivas, como menor custo e maior qualidade que o

uso de tcnicas JITproporcionavam, comearam a ser sentidas no ambiente internacional.

Ohno (1988), continua mostrando que as tcnicas JITforam tomando as formas atuais

gradualmente. Afirmaes sobre outras tcnicas comprovam: o tempo de set up (preparao

de mquina), que, entre 1945 e 1955 era de duas a trs horas evolui para trs minutos em

1971; a flexibilidade da mo-de-obra (capacidade de um funcionrio operar mais de uma

mquina), que evolui de duas mquinas em layout tipo L ou em paralelo em 1947,

passando pelo layout em ferradura ou retangular em 1950, para operaes em

multiprocesso em clulas de produoem 1963.

Conforme se pode apreender das declaraes do prprio Ohno, a implementao de

tcnicas JITno um processo simples e rpido, a despeito do fato de que as tcnicas possam

ser consideradas simples. Na maioria dos casos mostrados, o tempo de implementao

estende-se por mais de 10 anos, e em algumas situaes, por mais de 20 anos.

Entretanto, importante ressaltar dois aspectos: o primeiro que a implementao de

tcnicas JIT na Toyota aconteceu de forma simultnea, algumas levando mais ou menos

tempo que outras e o segundo, que existe uma relao de interdependncia entre as diversas

tcnicas que faz com que a implementao se torne mais complexa e gradual.

3.1.2 - Definio da Produo JIT

A definio de JITtem sido um desafio propriamente dito desde sua introduo, e tem

recebido as mais diversas abordagens. Ohno (1988: 4) a define como absoluta eliminao de

perdas. O primeiro artigo abordando a produo JIT nos EUA, escrito por Sugimori,

Kusunoki e Uchikawa (1977), traz a definio do JIT como sendo um mtodo de

organizao da produo. Esta definio mostra-se hoje bastante simplista.

Por sua vez, o dicionrio da APICS American Production and Inventory Control

Society - define JITcomo uma filosofia de manufatura baseada na planejada eliminao de

todas as perdas e na contnua melhoria da produtividade. Esta definio, mais encorpada,

usa o termo filosofia de manufatura, ou seja, uma abordagem quase que utpica. A

incorporao da palavra filosofia, que conforme Aranha e Martins (1983: 72) significa

amor ve rdade, coloca esta definio de forma muito mais abrangente e prxima

realidade da complexidade dos fatos. Tambm quando analisado o princpio pregado pelo


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prprio Ohno - busca incessante origem dos problemas - o termo filosofia se adapta como o

mais adequado.

Uma anlise das definies apresentadas em 21 artigos e livros sobre JITno perodo

de 1988 a 1999 mostrou que a maioria dos autores (13 deles) inclui o elemento Reduo de

Perdas em suas definies. Outro elemento que aparece em cinco dos autores a Melhoria da

Qualidade/Produtividade. Os elementosExcelncia na Manufatura, Foco na Adio de Valor

e Prover Lugar Certo para Materiais e demais Recursos aparecem em quatro dos autores

pesquisados.

Os demais elementos presentes nas definies estudadas so: Reduo de Custos,

Reduo de Estoques, Reduo de Ineficincia, Reduo de Lead time, Aumento de Giro de

Estoques, Uso de Clulas de Produo, nfase na Qualidade de Trabalhadores, Materiais e

Produtos, Focalizao das Atividades da Fbrica, Manuteno Preventiva, Resposta aoConsumidor, Simplificao e Soluo de Problemas.

A preocupao com a definio do JIT pode ser analisada tambm num artigo

desenvolvido por Vokurka e Davis (1996), que cita uma srie de definies encontradas em

artigos publicados entre 1987 e 1994, dentre as quais destacam-se:

- Um mtodo (Sugimori, 1977).

-

Um conceito (Schonberger, 1982).-

Uma meta (Hall, 1983).

- Uma crena (Taylor, 1983).

- Uma filosofia (Stasey, 1990).

-

Uma estratgia (Robinson, 1990).

-

Um programa (Harmon e Peterson, 1990).

-

Um processo (Golhar e Stamm, 1991).

- Um estado mental (Krajewsky e Ritzman, 1992).

-

Uma abordagem (Giunipero e Law, 1994).

-

Um sistema (Gaither, 1994).

O que pode ser percebido que, ao longo do tempo, a definio de JITfoi ganhando

em escopo, passando de um mtodo em 1977 para um sistema em 1994, transitando por


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crena e, finalmente, filosofia. Quanto nfase da definio, evoluiu de uma simples

funo da manufatura (um mtodo ou meta) para definies que englobam vrios setores da

manufatura com tambm de servios, chegando at aos limites externos da empresa, quando

focaliza um sistema envolvendo a relao entre cliente e fornecedor.

As definies mais recentes, mostradas abaixo, confirmam esta percepo.

Toomey (1996: 159) define o JITcomo uma filosofia que busca atender ao mximo

o consumidor enquanto melhora a qualidade e a produtividade. Frisa que o JIT pode ser

tambm definido como: manufatura de classe mundial, manufatura de valor agregado,

manufatura de melhorias contnuas, simplesmente o extremo uso do bom senso ou manufatura

que faz o fornecedor arcar com os custos do estoque. Neste sentido, Arkader (1999),

estudando o fornecimento enxuto na indstria automobilstica brasileira, constata esta

realidade e mostra relatos indicando que o desenvolvimento de parcerias pura retrica.

Ritzman e Krajewski (1998: 735) chamam o sistema de produo JITpelo nome de

Produo Enxuta entre outros nomes.

J Davis, Aquilano e Chase (2001: 407) fazem a distino entre JIT e Produo

Enxuta chamando esta de JITamplo numa aluso sua maior abra ngncia.

Outro aspecto sobre a definio de JIT que pode ser ressaltado o fato de que, ao

longo do tempo, a definio passa a incorporar a figura do cliente e do resultado para a

empresa quando utiliza elementos relacionados ao comportamento do consumidor e termos

relativos produtividade e agregao de valor.

Tomando como base o elemento Reduo de perdas, que apareceu na maioria dos

artigos consultados, nesta pesquisa foi assumida a definio do termo JITcomo sendo uma

filosofia de gesto da produo baseada na Reduo de Perdas pela aplicao de tcnicas

voltadas Melhoria da Qualidade/Produtividade visando alcanar a Excelncia na

Manufatura.

3.1.3 - Como funcionam e onde se aplicam as tcnicas JIT

Uma descrio sumria do funcionamento do JIT(que pode ser de leitura dispensvel

para aqueles que j dominam os principais conceitos da produo JIT), em seu estgio atual

de desenvolvimento, poderia assumir a seguinte forma:

O JITpressupe que as mquinas e equipamentos estejam arranjados fisicamente de

forma a facilitar ao mximo ofluxo de produo, levando necessidade de se implementar o


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conceito de clulas de produo (cabe aqui ressaltar que o uso de clulas de produo no

aplicvel a todos os tipos de processos produtivos). Esta tcnica permite que o fluxo produtivo

seja mais livre, que a comunicao seja mais fluda e compartilhada, que os lotes de produo

sejam reduzidos, e, por conseqncia, que os estoques sejam reduzidos, o que, por sua vez,

leva a reduo nos custo de manuseio e manuteno de estoques, armazenagem,obsolescncia, entre outros. Mas o uso de clulas de produono vivel sem a reduo do

set up, pois sem isto haveria um grande consumo de capacidade instalada para modificar a

preparao das mquinas e equipamentos. A reduo do set up pode ser obtida por vrias

formas (alteraes em processos, mquinas, ferramentas, projetos e treinamento). Numa

clula de produo normal que os operadores constituam um time ou uma equipe, com

funes bem definidas e conhecidas por todos os membros. Na maioria das vezes todos so

capazes de fazer tudo o que leva a uma necessidade maior de treinamentoe melhora o moral

da equipe(Helms, 1990).

Portanto, o uso de clulas de produopressupe a existncia de multifuncionalidade,

ou capacidade demonstrada pelos operadores de trabalhar nos mais variados equipamentos e

exercer as mais diferentes funes no processo produtivo, que resultado de um complexo de

aes voltadas ora para a Educao ora para o Treinamento e Capacitao das pessoas.

Algumas caractersticas do operador multifuncional aparecem quando ele recebe informaes

sobre a importncia do Trabalho em Equipe e os resultados que isto pode trazer para ele

prprio, para sua equipe de trabalho e para a empresa como um todo. Da para a formao dos

grupos de funcionrios, chamados de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) em muitas

empresas, um passo quase que natural. Nestes grupos de CCQ as pessoas trabalham

essencialmente em equipes e estas equipes existem para buscar solues para problemas

comuns encontrados no seu cotidiano no trabalho. A busca de solues para os problemas fica

facilitada na medida em que as pessoas e equipes so iniciadas em tcnicas formais de

Soluo de Problemas, cujo aprimoramento e uso facilitam o surgimento de solues que a

princpio so apresentadas aos grupos e empresa por meios formais ou informais. medidaque estas sugestes comeam a tomar corpo em nmero e abrangncia e que so

implementadas e geram os resultados esperados, criam a base para que as Melhorias

Contnuas (kaizen) ocorram de forma sistemtica. possvel notar que as tcnicas citadas

esto muito mais voltadas a modificar o comportamento das pessoas em relao ao convvio

pessoal no trabalho do que a capacit-las a executar uma determinada tarefa.


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Mas no basta a mudana de comportamento. necessrio que algumas habilidades

tcnicas sejam desenvolvidas. Neste sentido aparece o Treinamento e Capacitao em

tcnicas especficas voltadas para o processo produtivo. A reviso da literatura possibilitou a

identificao das principais tcnicas, estando a Reduo de set up (minimizar o tempo de

troca de ferramentas e equipamentos do processo produtivo) entre as mais importantes pelasua interdependncia com as demais. O uso de clulas de produo, que possibilita que o

fluxo de produo seja mais lgico e contnuo denota a preocupao com a racionalizao do

espao fsico. O controle do fluxo produtivo por intermdio do Kanban possibilita que as

informaes sejam difundidas em todos os pontos do processo. Como a qualidade assume

importncia significativa num sistema em que os estoques so reduzidos, torna-se importante

o uso do Controle Estatstico de Processo (CEP) visando que no ocorram defeitos ou que na

sua incidncia, sejam detectados imediatamente e suas causas descobertas e eliminadas. O

papel da Manuteno Preventiva fica evidenciado na medida em que o uso das clulas de

produo cria sistemas integrados nos quais o funcionamento efetivo dos equipamentos

importante para que no haja interrupes na produo por quebras nas mquinas e, quando

isto ocorrer, que os reparos sejam rpidos e adequados. Como as clulas de produo

representam uma mini fbrica, importante que o ambiente de trabalho seja limpo, seguro e

organizado, alm de mantido assim pelos responsveis por cada clula. Ento se percebe a

importncia dos conceitos de housekeeping ou 5S. Para que o funcionamento da clula de

produo seja aprimorado, o uso de ferramentas e processos padronizados sempreinteressante na medida em que facilita o set up, os programas de manuteno preventiva e o

prprio treinamento dos operadores. Como o trabalho em clulas exige maior interao dos

operadores com o trabalho, o uso de recursos visuais para a sinalizao do trabalho passa a ter

importncia destacada aparecendo a necessidade de Controles Visuais1 para facilitar o

monitoramento do processo. Apesar da flexibilidade conseguida com o uso de clulas de

manufatura importante que haja uma boa definio de Plano de Produo (se possvel que

sejam estveis ou nivelados, ao menos dentro de um certo perodo) para que os resultadosobtidos sejam melhores.

O envolvimento dos Fornecedores recebe um grande destaque na implementao de

tcnicas JIT, pois o relacionamento entre clientes e fornecedores passa a ser mais estreito, ou

seja, a empresa deve passar a relacionar-se com um nmero menor de fornecedores,

escolhidos pela sua capacidade em atender s necessidades da empresa em termos de

1O andon um exemplo de controle visual, conforme Ohno (1988).


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qualidade e condies de entregas (lotes e prazos) e no simplesmente pelo preo. A

capacidade tcnica do fornecedor passa a ser fundamental e se esta capacidade for

reconhecida em forma de Certificao, tanto melhor. Este estreitamento de relaes possibilita

que a busca pela Reduo dos Lotes seja facilitada pelo prprio envolvimento que o

fornecedor passa a ter com seu cliente.

Quanto aplicao de tcnicas JIT, em sntese, a maioria delas pode ser aplicada em

qualquer tipo de sistema produtivo. Davis, Aquilano e Chase (2001: 74) destacam trs tipos

bsicos de processos produtivos (Figura 1: Tipos de processos produtivos):

Processo de Projeto: um processo orientado para a realizao de um nico

produto. Neste tipo de processo produtivo o volume de produo geralmente baixo

(normalmente trata-se de produtos nicos em lotes de produo unitrios). No entanto, a

variedade muito ampla, dado que cada projeto especfico para determinadas aplicaes.

Processo Intermitente: processo que produz produtos em pequenos lotes e uma

grande variedade de produtos diferentes. Neste tipo de processo produtivo inclui-se a grande

maioria dos produtos produzidos com certo grau de diferenciao, o que reduz a variedade e

aumenta o volume de produo quando comparados ao Processo de Projeto.

Processo de Fluxo em Linha: processo contnuo que produz grandes volumes e

produtos altamente padronizados. Neste tipo de processo produtivo que se encontra a maior

parte dos produtos produzidos para o atendimento de demanda elevada.

Figura 1 Tipos de processos produtivos

Volumes de Produo

Baixos Elevados

Variedade de produtos

Alta Baixa

Projeto Intermitente Fluxo em Linha

Job Shop Em lotes Linha de

montagem

Contnuo


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Tambm segundo Plossl (1987: 101), os benefcios da implementao de tcnicas JIT

podem ser sentidos em todos estes tipos de processos produtivos, entretanto, mais comum

encontrar as tcnicas JIT difundidas em processos de Produo Intermitente (em lotes) e

Fluxo em Linha, particularmente em linha de montagem. Esta mesma posio defendida por

Moras e Dieck (1992) que realizaram um amplo estudo sobre os resultados obtidos porempresas que aplicam tcnicas JIT entre 1982 e 1990 e comprovaram resultados positivos

encontrados nos mais diversos tipos de empresas e processos produtivos. White (1993)

realizou um estudo com 1035 empresas americanas objetivando avaliar o uso de vrias

tcnicas JITe os resultados mostraram que, para os diferentes tipos de processos produtivos

(por projeto, intermitente e fluxo em linha), as tcnicas mais utilizadas foram sempre as

mesmas, ou seja, Controle de Qualidade Total, Reduo de set up, funcionrios

multiespecializados e compras JIT. Outros artigos mostram a aplicao de tcnicas JIT na

produo aeronutica, que apresenta muitas das caractersticas de Produo de Projeto.

Portanto, as tcnicas JIT so de aplicao a todos os tipos de processos produtivos,

muito embora, nos processos intermitentes e de fluxo em linha os percentuais de aplicao

encontrados sejam mais elevados.

Erroneamente se pensa no uso de tcnicas JITpara a reduo de estoques, mas isto

resultado de aes conjuntas e no o seu principal objetivo. Caso a reduo de estoques no

receba uma base de apoio, o servio ao cliente perder qualidade. Esta base de apoio vem do

aprimoramento na qualidade do produto, do processo e do projeto, facilitado por treinamento

e programas de melhorias contnuas.

3.1.4 - O JIT como gerador de mudana organizacional

O que pode levar uma empresa a mudar? Segundo Allen (1997) podem ocorrer

presses de competidores (gerando perda de mercado), aumento de custos operacionais ou

redues de margens de lucro. Estes so apenas alguns dos fatores mais comuns. Greiner

(1967) j citava a velocidade das mudanas ambientais como condicionantes das necessidadesde mudanas nas empresas. Cook (1995), 28 anos mais tarde, lembra que o passo das

mudanas na sociedade moderna nunca esteve to acelerado. A velocidade das mudanas

tecnolgicas afeta no s a vida cotidiana como tambm o trabalho. Tratando de

implementao de tcnicas JIT, Brown (2000) destaca que as mudanas so necessrias tanto

no comportamento dos gerentes como no comportamento dos demais colaboradores, com

implicaes profundas no relacionamento entre fornecedores e clientes. Segundo Malley e

Ray (1988), o impacto da implementao de tcnicas JITafeta tanto aspectos organizacionais


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como informacionais. Neste artigo, as alteraes fundamentais na manufatura ocorrem em

quatro funes bsicas:

a)

Na fbrica, por exemplo, com alteraes de layoute set up, pela necessidade

de se operar com lotes de produo menores. O uso de clulas de produo aumenta a

flexibilidade e reduz espaos, mas requer operadores mais hbeis, ou seja, multifuncionais.

b) No controle de estoques, pois a reduo do volume de estoques requer sistemas

de controle menos sofisticados e torna evidentes os problemas, requerendo um melhor sistema

de controle da qualidadee da manuteno preventiva.

c)

No controle da qualidade, como o foco zero defeitos, surge a necessidade de

que osproblemas sejam solucionados desde o incioe que sejam de conhecimento de todos, o

que pode ser facilitado pelo uso dos andon.

d)

No sistema de suprimentos, na medida em que se pretende obter a quantidade

certa no momento certo, os lotes de entregasdevem ser reduzidos e a freqncia de entregas

aumentada. Como os estoques so mnimos, os fornecedores devem ser confiveis assim

como a qualidade dos produtosadquiridos.

No que tange ao sistema de informaes, este deve ser desenvolvido para atender ao

projeto do layout da fbrica, calcular o lote timo de fabricao para diferentes produtos e

processos, avaliar fornecedores e monitorar seu desempenho.

O artigo de Lummus e Duclos-Wilson (1992) confirma as colocaes acima

acrescentando os aspectos ligados ao sistema de manufatura e de medida de desempenho.

Giunipero e Law (1990), estudando uma centena de empresas industriais americanas

de vrios setores, tambm enfocam as principais mudanas organizacionais:

a) no conceito de compras e planejamento;

b)

no conceito de administrao de materiais;

c)

no maior envolvimento do setor de suprimentos com a qualidade e

d) no planejamento de produo e controle de estoques.

No so afetados apenas os aspectos organizacionais e informacionais, mas tambm as

dimenses comportamentais passam por um processo de mudana profunda, conforme aponta

Helms (1990). A implementao de tcnicas JITafeta o comportamento individual na medida

em que os colaboradores devem estar aptos a formular questes sobre seu trabalho, receber e


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tratar informaes; afeta tambm o relacionamento interpessoal, quando, ao receber e tratar

informaes, os colaboradores devem pass-las aos demais membros da equipe e ainda no

comportamento do grupo, dado que um grupo de trabalho est envolvido diretamente com

outros.

Todo este processo de mudana complexo e Denton (1996) prope quatro regras

bsicas e gerais para liderar um processo de mudana:

a) Saber exatamente o que se quer fazer, para evitar que uma mudana num ponto

da organizao produza resultados inesperados e negativos em outro ponto. No caso da

introduo de tcnicas JIT, esta viso de conjunto fundamental devido abrangncia que as

aes empreendidas no processo produtivo tm sobre outras reas funcionais da empresa,

notadamente nas reas de finanas, contabilidade, marketing, distribuio, recursos humanos,

engenharia de mtodos e processos, entre outras.

b)

Criar um ambiente de confiana e conseguir adeso da alta administrao, para

que a equipe de trabalho tenha um exemplo forte a seguir. A insegurana num ambiente em

mudana fato normal e aceitvel. importante que os envolvidos na mudana

compreendam os motivos que geram as necessidades da mudana e percebam que o processo

tem adeso dos principais lderes da empresa. Portanto, envolve aspectos ligados

comunicao.

c)

Preparar discpulos e seguidores, como forma de multiplicar os esforos de

mudana. A presena de profissionais que possam difundir as ondas da mudana por todos os

nveis da organizao vai fazer com que as dificuldades e resistncias sejam reduzidas. Este

ponto j est mais prximo ao treinamento em tcnicas JIT.

d)

Estabelecer medidas de desempenho para verificar se as mudanas esto

ocorrendo, de fato. Estas medidas devem ser claras e objetivas de forma a serem entendidas

por todos os envolvidos.

As propostas acima tm o objetivo de se fazer do processo de mudana um movimento

da empresa toda e evitar que as mudanas sejam vistas como pequenas aes isoladas

lideradas por um grupo de visionrios, na medida em que parte de uma viso geral dos

objetivos, passa pela adeso da alta administrao, congrega multiplicadores e mostra como

os resultados sero medidos.


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Tambm no sentido de prover uma organizao de estratgia para promover

mudanas, Allen (1997) prope que a mudana seja abordada em dois nveis diferentes, cada

qual com suas aes especficas:

O primeiro trata da mudana no nvel organizacional:

Abrir um canal de comunicao de duas vias (aproximar mais o pessoal de direo

daqueles de operao); compartilhar a viso sobre a empresa (deixar mais claros os objetivos

da empresa e o que se espera de cada um); considerar o elemento humano (empreender aes

que coloquem as pessoas em destaque); desenvolver um processo decisrio participativo

(valorizar o trabalho em equipe); cuidar do corao antes da mente (perceber e trabalhar

com a ansiedade); minimizar as incertezas (definir horizontes em que as pessoas possam

enxergar-se); reestruturar responsabilidades e redefinir tarefas (redesenhar o trabalho com a

participao dos envolvidos); simplificar o cotidiano (evitar reunies desnecessrias); treinar

mais intensamente os envolvidos (incluir no cotidiano); desenvolver a pacincia (minimizar o

imediatismo por resultados); mudar o que preciso (ter noo clara de prioridades); ser

honesto sobre as mudanas e reconhecer as contribuies.

O segundo aborda a mudana no nvel pessoal:

Envolve habilidade de comunicao; viso pessoal (enxergar-se e valorizar-se no

processo); estar aberto s mudanas, aproveitar as oportunidades; desenvolver senso de

humor; tomar a direo; comprometer-se com a carreira; saber o que funciona de fato; ser seu

prprio patro e motivar-se.

As mudanas que devem ocorrer numa empresa, por conta da implementao de

tcnicas JIT, afetam as formas como as atividades normais da empresa so realizadas,

gerando, com isso, a necessidade de que as pessoas estejam abertas a serem capacitadas, ora

por treinamento especfico, ora por mera exposio nova realidade de sua empresa. Quanto

mais rpida e eficiente for esta adaptao, tanto melhor ser o resultado da implementao.

Para que os potenciais problemas de uma implementao no causem impacto negativo,

alguns Fatores Crticos devem ser conhecidos e administrados, o que pode, em tese,

minimizar as dificuldades do processo.

Pela anlise dos artigos citados pode-se depreender a complexidade das mudanas

potencialmente causadas pela implementao de tcnicas JIT(mudanas fsicas no ambiente

da empresas, mudanas nos sistemas e controles operacionais e mudanas no comportamento

das pessoas que a compe). Todas estas alteraes obviamente no so conseguidas por


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decreto, ou seja, no podem ser simplesmente impostas pela administrao da empresa, sob

pena de resultados inesperados ou, na melhor das hipteses, resultados insuficientes.

Como modelo de facilitao do processo de implementao, os artigos concluem que a

fixao clara de objetivos e a criao de um ambiente propcio, considerando as pessoas

envolvidas e suas limitaes, tcnicas e emocionais, podem conduzir a um nvel maior de

acertos na implementao das tcnicas JIT.

3.2 Resultados obtidos com a implementao de tcnicas JIT

No levantamento bibliogrfico efetuado (ver Anexo A Estruturao da Pesquisa

Bibliogrfica) foram encontrados 55 artigos relatando direta ou indiretamente os resultados ou

benefcios obtidos pelas empresas com a implementao de tcnicas JIT, envolvendo

pesquisas quantitativas e estudos de caso compreendendo o perodo de 1985 a 1999. A Figura

2, abaixo, ilustra a distribuio do nmero de artigos pesquisados e o ano de sua publicao.

Figura 2 Artigos sobre resultados de implementao de tcnicas JIT

O perodo de 1989 a 1996 foi o que apresentou o maior nmero de publicaes, dentre

os artigos estudados que mostram resultados da implementao de tcnicas JIT. A princpio

foram relacionados 25 benefcios ou resultados diferentes advindos da implementao de

tcnicas JIT. Cada artigo apresenta em mdia cerca de 4 benefcios pela implementao de

tcnicas JIT, sendo os principais:

Reduo de estoques (e reas de estocagem)/maior rotao (74,5% dos artigos)

Aumento da qualidade (43,6% dos artigos)

1 10

2

45

9

7

5 5

7

5

12

1

0

2

4

6

8

10

85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

Quantida

de


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Reduo de lead time(41,8% dos artigos)

Reduo de perdas e retrabalho (34,5% dos artigos)

Na Tabela 1 Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT, h uma relao dos

9 benefcios ou resultados verificados com mais freqncia aps a implementao de tcnicas

JIT.

Tabela 1 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT

Total % do totalResultados ou benefcios do JIT de artigos de artigos

Reduo de estoques (e reas de estocagem)/maior rotao 41 74,5%

Aumento da qualidade 24 43,6%

Reduo de lead time(tempo desde a 1 operao at a ltima) 23 41,8%

Reduo de perdas e retrabalho 19 34,5%

Reduo de custos 16 29,1%

Reduo de lote de fabricao 15 27,3%

Reduo de movimentao de materiais (fluxo) 14 25,5%

Aumento na produtividade 13 23,6%

Reduo de paradas de mquinas 11 20,0%

No foi localizado nenhum artigo que apresentasse uma anlise do custo/benefcio da

implementao das tcnicas JIT, porm h uma quantidade de artigos que trazem resultados

ou benefcios da implementao, o que poderia sugerir que a adoo de tcnicas JIT seria

benfica para as empresas.

Muito embora no tenha sido o objetivo desta pesquisa analisar os resultados da

implementao de tcnicas JITtorna-se importante, para fins de pesquisas futuras, relacionar

as fontes consultadas, detalhando a totalidade dos benefcios ou resultados obtidos dos artigos

analisados, suprimindo-se aqueles com 4 ou menos citaes visando preservar a demonstrao

dos artigos que mais se prestaram a mostrar os resultados.

Na Tabela 2 Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT (em curto, mdio e

longo prazos), foram separados os resultados considerados de curto prazo, ou seja, que so

mensurveis e tm sua ocorrncia verificada logo aps a implementao das tcnicas e os

resultados de mdio/longo prazo.


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Tabela 2 - Resultados ou benefcios do uso de tcnicas JIT (em curto, mdio e longo prazos)

Autores dos artigos a b C d E f g h i j k l m n o p Total

Resultados ou benefcios do JIT

Em curto prazoReduo de estoques (e reas deestocagem)/maior rotao

X X X X X X X X X X X X X X X 41

Aumento da qualidade X X X X X X X X X X X 24

Reduo de perdas e retrabalho X X X X X X X X X X X X X 19Reduo de lote de fabricao X X X X X X X X 15

Reduo da movimentao de materiais(fluxo)

X X X X X X X X 14

Reduo de paradas de mquinas X X X X X X X 11

Em mdio e longo prazoReduo de lead time(tempo desde aprimeira operao at a ltima)

X X X X X X X X X X X 23

Reduo de custos X X X X X X X X 16

Aumento na produtividade X X X X X X X X 13

Total de resultados apontados 6 12 5 6 7 6 6 5 7 7 14 5 16 6 7

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