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No âmbito das normas da Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto e o processo científico em geral, temos a honra de apresentar a monografia intitulada: “Sistema de Recompensas, Uma Abordagem Teórico-Prática – O Caso ENE”; a mesma tem como objectivo: “definir um conjunto de critérios que permitam desenhar um sistema de Recompensas e Punições que satisfaçam de forma óptima tanto os objectivos organizacionais como os objectivos individuais dentro uma Organização e na ENE de forma específica garantindo assim maior motivação dos funcionários e o consequente aumento da produtividade”.As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto directo na sua capacidade de atrair, reter ou motivar os funcionários. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objectivos e à lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as recompensas afectam os custos laborais. Por essa razão, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de recompensas.
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João Maria Funzi Chimpolo
Doutorando em ciências técnicas
Professor Universitário e Consultor de Empresas
Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003)
Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )
Coordenador dos caursos Económicos na Universidade de Belas Angola
2007 - 2009
Director de empresa (2005 - Angola)
INDICE
INTRODUÇÃO.........................................................................................1CAPÍTULO I: DESCRIÇÃO TEÓRICA DA INVESTIGAÇÃO....................7
1.1. REMUNERAÇÃO...........................................................................71.1.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO...............................................81.1.2 GERAR RIQUEZA E DISTRIBUIR RIQUEZA.............................81.1.3 OS TRÊS COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL.........91.1.4. RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS..........91.1.5 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL...................................111.1.6. OS TIPOS DE SALÁRIO..........................................................131.1.7. OS SIGNIFICADOS DO SALÁRIO..........................................131.1.8. A COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS..........................................141.1.9. DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO......................151.1.10. CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO.................................................................................151.1.11. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS...............191.1.11.1 OBJECTIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS.........211.1.11.2. O FOCO DA REMUNERAÇÃO...........................................211.1.12. AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS....................231.1.12.1. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS............................................................................................................23
1.1.12.2. MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES....................241.1.12.3. MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS..........251.1.12.5. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS........................331.1.13. A ORGANIZAÇÃO SEM CARGOS........................................371.1.14. PESQUISA SALARIAL..........................................................381.1.15. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS..............................392.2.16. DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS.......................................401.1.17. POLÍTICA SALARIAL............................................................401.2. PROGRAMA DE INCENTIVOS...................................................411.2.1. RECOMPENSAS......................................................................421.2.2. AS RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO.........................................441.2.3. O FOCO DOS INCENTIVOS....................................................451.2.4. NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO..............................46
1.2.4.1 REMUNERAÇÃO FIXA.......................................................461.2.4.2. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL............................................47
1.2.5. PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL........................................491.2.6. DISTRIBUIÇÃO DE ACÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS.................................................................................511.2.7. PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS............531.2.8. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA..................................531.2.9. DISTRIBUIÇÃO DO LUCRO AOS COLABORADORES...........551.2.10. COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS...............551.3. BENEFÍCIOS E SERVIÇOS.........................................................571.3.2. CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS...................................581.3.3. ORIGENS DOS BENEFÍCIOS..................................................581.3.4. TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS..........................................591.3.4. OBJECTIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS.......................621.3.5. UMA DIFERENTE TIPOLOGIA DE BENEFÍCIOS...................641.3.6. DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS................................651.3.6.1. CRITÉRIOS DE DESENHO..................................................651.3.6.2. ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS.......................................................................................661.3.6.3. ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS.......66
CAPÍTULO II: APLICAÇÃO PRATICA NA EMPRESA E.N.E.............692.1 EMPRESA NACIONAL DE ELECTRICIDADE.............................692.1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.........................................692. 2. GRANDES DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA ENE 2005-2009.702.3.REMUNERAÇÃO NA ENE............................................................722.3.1. RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS........722.3.2. SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL.................................732.3.3. OS TIPOS DE SALÁRIO..........................................................732.3.4. O FOCO DA REMUNERAÇÃO NA ENE..................................742.4. AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS..........................742.5. DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS.............................................762.6. PROGRAMA DE INCENTIVOS NA ENE.....................................762.7. BENEFÍCIOS E SERVIÇOS NA ENE...........................................772.7.1. TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS NA ENE...........................77CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DOS OBJECTIVOS DEFINIDOS............................................................................................................88
CONCLUSÕES.......................................................................................91
2
RECOMENDACÕES~............................................................................92BIBLIOGRAFIA......................................................................................93
INTRODUÇÃO
No âmbito das normas1 da Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto e o
processo científico em geral, temos a honra de apresentar a monografia intitulada:
“Sistema de Recompensas, Uma Abordagem Teórico-Prática – O Caso ENE”; a mesma
tem como objectivo: “definir um conjunto de critérios que permitam desenhar um
sistema de Recompensas e Punições que satisfaçam de forma óptima tanto os objectivos
organizacionais como os objectivos individuais dentro uma Organização e na ENE de
forma específica garantindo assim maior motivação dos funcionários e o consequente
aumento da produtividade”.
As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto
directo na sua capacidade de atrair, reter ou motivar os funcionários. Por um lado, as
recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objectivos e à
lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as recompensas afectam os custos
laborais. Por essa razão, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e
administração do sistema de recompensas.
PROBLEMAS DA INVESTIGAÇÃO
De acordo com Hernandez2 (2002) definir o problema não é senão afinar e estruturar mais
formalmente a ideia de investigação. O problema deve expressar uma relação entre duas ou
mais variáveis. O problema deve estar formulado claramente e sem ambiguidade como
pergunta. A apresentação do problema deve implicar a recolha de dados.
PROBLEMA
1 Regulamento do Trabalho de fim de curso de Licenciatura - Deliberação nº011/ Conselho Científico da FE/UAN/20062 Hernández Sampiere, Roberto; Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar (2002) Metodología de la Investigación. México. Litográfica INGRAMEX.
3
De que maneira devem ser recompensados e estimulados o pessoal da Empresa Nacional
de Electricidade (ENE) para obter maior produtividade e assegurar uma gestão eficaz dos
recursos a serem aplicados neste sector?
HIPÓTESE :
O Sistema de Recompensas na ENE será óptimo quando a sua implementação motive
o indivíduo a alcançar os objectivos organizacionais e, simultaneamente, estes por
sua vez satisfaçam os objectivos e necessidades individuais, neste sentido será
essencial explorar os modernos métodos de remuneração variáveis.
OBJECTIVO GERAL:
Desenhar um sistema de recompensas efectivo, que motive os funcionários a alcançar
os objectivos organizacionais e simultaneamente satisfaçam as suas necessidades e
objectivos individuais na Empresa Nacional de Electricidade (ENE) e em outras
empresas do sector público ou privado.
.
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS:
1. Descrever um plano de difusão dos critérios de remuneração variável utilizados por
empresas mais competitivas e modernizadas a nível mundial para que os gestores
da ENE, e não só, compreendam e apliquem tais critérios e métodos de modo a
alcançar com maior eficácia os objectivos estratégicos da empresa;
2. Desenhar uma campanha de compreensão e aplicação dos novos conceitos e
critérios de recompensas para que os gestores possam implementar uma nova
cultura organizacional mais competitivas;
VARIÁVEIS E INDICADORES DA INVESTIGAÇÃO:
1) VARIÁVEL INDEPENDENTE :
X. SISTEMA DE RECOMPENSAS
INDICADORES:
X.1. Sistema de Remuneração (remuneração variável):
X.2. Programa de Incentivos:
X.3. Pacotes de Benefícios:
2) VARIAVEL DEPENDENTE:
4
Y. MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS TENDO EM VISTA O ALCANCE DOS
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS E SATISFAÇÃO DOS OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
INDICADORES:
Y.1. Produtividade da Empresa (aumento da produção de Energia eléctrica e melhoria
da regularidade do seu fornecimento)
Y.2. Satisfação das necessidades dos Funcionários
Y.3. Competitividade da Empresa
TIPO E NÍVEL DE INVESTIGAÇÃO:
TIPO DE INVESTIGAÇÃO:
Este trabalho de investigação é do tipo básico ou puro, porquanto todos os aspectos são
teorizados e o seu alcance será prático na medida em que seja aplicado na Empresa
Nacional de Electricidade e outras similares.
NÍVEL DE INVESTIGAÇÃO
A investigação a realizar é do Nível descritivo-explicativa, porquanto se descreve novos
conceitos de Sistema de recompensas que inclui o sistema de remuneração, programa de
incentivos e pacote de benefícios e se explica a sua incidência sobre a motivação dos
funcionários tendo em vista o alcance dos objectivos organizacionais e ao mesmo tempo
a satisfação das necessidades individuais
1.3. JUSTIFICAÇÃO E IMPORTÂNCIA DA INVESTIGAÇÃO
JUSTIFICAÇÃO
A actividade organizacional pode ser visualizada como um complicado processo de
conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz de proporcionar saídas
ou resultados. O processo de conversão requer uma combinação óptima de entradas como
esforço humano, tecnologia, matérias-primas, capital, em um conjunto de trabalho para
produzir um resultado desejado. O trabalhador é parte vital e imprescindível dessa
actividade.
5
IMPORTÂNCIA
A importância se dá por um lado, em permitir recomendar a aplicação dos novos conceitos
e ideias que estão sendo implementados com sucesso a nível mundial nas economias mais
competitivas; por outro lado, permite plasmar os conhecimentos e experiência ganha na
nossa formação académica e laboral neste tipo de entidades.
MÉTODOS DA INVESTIGAÇÃO
DESCRITIVO
Pois se descreve o Sistema de Recompensa, o Sistema de remuneração, programa de
incentivos e pacote de benefícios bem como o efeito da sua implementação na Empresa
Nacional de Electricidade que constitui a amostra da nossa investigação.
INDUTIVO
Para inferir a informação da amostra à população da investigação e obter conclusões
válidas para a investigação.
DESENHO DA INVESTIGAÇÃO DESENVOLVIDA.
Neste trabalho de investigação, em primeiro lugar foram identificados os problemas, com
base nos quais propusemos as soluções correspondentes através das hipóteses, da mesma
forma os objectivos da investigação foram propostos; estabelecendo uma relação directa
entre estes três elementos metodológicos.
Após o trabalho desenvolvido, confrontamos com os objectivos específicos, o que permitiu
consolidar objectivo geral da investigação. Confrontados os objectivos específicos, foi
possível basear-se nos mesmos para emitir as conclusões parciais da investigação.
As conclusões parciais, constituem o resultado da investigação e são a base para emitir-se a
conclusão geral do trabalho.
Finalmente, estabeleceu-se uma inter-relação entre o objectivo geral e a conclusão geral
para confrontar com a hipótese geral da investigação, com base na descrição metodológica
e teórica.
POPULAÇÃO E AMOSTRA DA INVESTIGAÇÃO
POPULAÇÃO
6
A população esteve confinada à população que funciona na Empresa Nacional de
Electricidade e especialistas correspondentes a este ramo do saber (Recursos Humanos).
AMOSTRA
a investigação tomará como amostra a Empresa Nacional de Electricidade (ENE), por ser a
que detém o monopólio da produção intensiva de energia eléctrica para a República de
Angola e não só.
COMPOSIÇAO DA AMOSTRA DA INVESTIGAÇÃO
PESSOAS Entrevista
Inquérito TOTAL
Directores 01 00 01
Funcionarios 09 20 29
Trabalhadores 00 50 50
Docentes Universitários 05 00 05
Especialistas 05 10 15
TOTAL 20 80 100
Fonte: Elaboração própria.
TÉCNICAS DE RECOLHA DE DADOS:
ENTREVISTAS INQUÉRITO ANÁLISE
DOCUMENTAL
Esta técnica se aplicou aos
funcionários directivos da ENE;
docentes universitários e
experimentados profissionais, a
fim de obter informação sobre
todos os aspectos relacionados
com a investigação
Se aplicou aos
trabalhadores das
dependências da ENE,
Docentes Universitários e
Especialistas com o
objectivo de obter
informação sobre os
aspectos relacionados com
a investigação
Esta técnica se aplicou
para analisar os
princípios, normas,
informação bibliográfica
e outros aspectos
relacionados com a
investigação.
7
INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE DADOS:
Os instrumentos que foram utilizados na investigação, estão relacionados com as técnicas
antes mencionadas, do seguinte modo:
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS NA INVESTIGAÇÃO
TÉCNICA INSTRUMENTO
ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA
INQUÉRITO QUESTIONÁRIO
ANALISE DOCUMENTAL GUIA DE ANÁLISE DOCUMENTAL
TÉCNICAS DE ANÁLISE E PROCESSAMENTO DE DADOS
TÉCNICAS DE ANÁLISE: TÉCNICAS DE PROCESSAMENTO
DE DADOS:
a) Análise documental
b) Indagação
c) Conciliação de dados
d) Tabulação de quadros com
quantidades e percentagens
e) Formulação de gráficos
f) Outras que sejam necessárias.
a) Ordenamento classificação
b) Processamento manual
c) Processo computarizado com Excel
8
CAPÍTULO I: DESCRIÇÃO TEÓRICA DA INVESTIGAÇÃO
1.1. REMUNERAÇÃO
Segundo Kianvu Tamo (2008)3 manutenção de recursos humanos consiste na utilização dos
procedimentos que favorecem a consonância entre os anseios de recursos humanos e as
expectativas da organização, afim de estimular o desempenho no trabalho que participa no
alcance dos resultados projectados pela gestão. Estes anseios relativos ao desenvolvimento
pessoal são económicos e psicossociais.
Kianvu Tamu considera ainda que o conjunto de meios e recompensas principalmente a
remuneração, contribui na mobilização e motivação de recursos humanos, e baseando-se
nesta concepção iniciamos a nossa descrição teórica pela remuneração.
Organizações têm sistemas de recompensas para seus membros. Recompensa é uma
retribuição, prémio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais
comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis
que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos
salariais e benefícios. Existem recompensas financeiras e não-financeiras. As recompensas
financeiras podem ser directas como salário directo, prémios e comissões) ou indirectas
(férias, DSR, gratificações etc.). O salário pode ser nominal ou real. Remuneração é o
processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos
funcionários e decorrentes do emprego. O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou
hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O salário é importante para a pessoa (define
3Kianvu Tamo, Gerir os Recursos Humanos, entre constrangimentos e
alternativas, Capatê – publicações, Lda. 1ª edição 2008
9
seu padrão de vida) e para a organização (impacta seus custos) e depende de factores
internos (organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do sistema de remuneração
deve levar em conta certos critérios para sua construção. A administração de salários é o
conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas salariais
equitativas na organização que tenham equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é
assegurado pela avaliação e classificação de cargos, enquanto o externo é assegurado por
pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: escalonamento
simples, categorias predeterminadas, comparação por factores e avaliação por pontos. As
decorrências dos salários são os encargos sociais que alavancam os custos do trabalho nas
organizações.
1.1.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está
interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus
conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada. As organizações
estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam
receber contribuições ao alcance dos seus objectivos. Daí decorre o conceito de
remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de três
componentes principais, como mostra a figura nº2 a proporção relativa de cada um dos três
componentes varia de uma organização para outra.
Figura nº 2 Os três componentes da remuneração total
RemuneraçãoTotal
BenefíciosIncentivos salariais
Remuneração Básica
Salário mensal ou salário por hora
BónusParticipação nos resultados, etc.
Seguro de vidaSeguro de saúdeRefeições subsidiadas
10
1.1.2 GERAR RIQUEZA E DISTRIBUIR RIQUEZA
Segundo Chiavenato (2008)4 a geração de riqueza é um dos objectivos principais das
organizações. E esse objectivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os
parceiros que contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da
filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e
recompensa dos seus parceiros. As recompensas representam um custo para a organização.
As organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de
recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno
à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à organização.
1.1.3 OS TRÊS COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL
De acordo com Chiavenato5 na maioria das organizações, o principal componente da
remuneração total é a remuneração básica que é o pagamento fixo que o funcionário
recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A
remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. No jargão económico,
salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de
trabalho. Embora tenha havido trabalhadores assalariados em outros períodos da história,
foi com o advento do capitalismo que o salário se tornou forma dominante de pagamento
da chamada mão-de-obra. O segundo componente da remuneração total são os incentivos
salariais, que são programas desenhados para recompensar os funcionários com bom
desempenho. Os incentivos são concedidos de diversas formas, através de bónus ou
participação nos resultados como recompensas pelos resultados alcançados. O terceiro
componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados
remuneração indirecta. Os benefícios são concedidos através de vários programas que
veremos mais adiante.
1.1.4. RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS
4 Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008
11
As recompensas podem ser classificadas como: recompensas financeiras e não-financeiras.
As recompensas financeiras podem ser directas e indirectas. A figura nº3 dá uma ideia
resumida a respeito.
Figura nº3 Os diversos tipos de recompensas
A recompensa financeira directa consiste do pagamento que cada empregado recebe na
forma de salários, bónus, prémios e comissões. O salário representa o elemento mais
importante. O salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao
empregado em função do cargo que este exerce e em função do serviço que presta durante
determinado período de tempo. O salário pode ser directo ou indirecto. O salário directo é
aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Pode se referir ao
mês ou a hora trabalhados. Os empregados horistas recebem o correspondente ao número
de horas efectivamente trabalhadas no mês (excluindo o descanso semanal remunerado –
DSR) multiplicado pelo valor do salário por hora. Os empregados mensalistas recebem o
valor do seu salário mensal. O uso do salário horário para o pessoal directo facilita o
cálculo dos custos de produção: enquanto as horas não trabalhadas (DSR e férias) e os
encargos sociais vão para os custos indirectos. Como os mensalistas são definidos como
5 Idem
RecompensasOrganizacion
ais
Não Financeir
as
Financeiras
Indirectas
Directas
Oportunidades de DesenvolvimentoReconhecimento e auto-estimaSegurança no empregoQualidade de vida no trabalhoOrgulho da empresa e do trabalhoPromoçõesLiberdade e autonomia no trabalho
DSR (para horistas)FériasGratificaçõesGorjetasHoras Extras13º SalárioAdicionaisDecorrências financeiras dos benefícios concedidos
Salário DirectoPrémiosComissões
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pessoal indirecto (não relacionados directamente com o processo produtivo), os seus
salários e encargos sociais vão para o orçamento de despesas de organização.
A recompensa financeira indirecta é o salário indirecto decorrente de cláusulas da
convenção colectiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela
organização. O salário indirecto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de
periculosidade, de insalubridade, adicional nocturno, adicional de tempo de serviço etc.),
participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário
dos benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização (como alimentação
subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, etc.). A soma do salário
directo e do salário indirecto constitui a remuneração. Assim, a remuneração abrange todas
as parcelas do salário directo e todas as decorrências do salário indirecto. Em outros
termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como consequência do
trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é género e o salário é espécie.
1.1.5 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL
Na verdade o salário representa a principal forma de recompensa organizacional. Existe o
salário nominal e o salário real. O salário nominal representa o volume de dinheiro fixado
em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionária, quando o
salário nominal não é actualizado periodicamente, sofre erosão e consequente perda de
poder aquisitivo. O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode
adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao
poder aquisitivo. O poder aquisitivo é a quantidade de mercadorias que o pode ser
adquirida com o salário. Assim a mera aquisição do valor real não significa aumento
salarial: o salário nominal é alterado para proporcionar o salário real equivalente em
período anterior. Daí a distinção entre reajustamento do salário (recomposição do salário
real) e aumento real do salário (acréscimo do salário real).
Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para
trabalhadores de um pais ou ramo de actividade económica. Sua fixação significa uma
intervenção do estado no mercado de trabalho, ou – como ocorre em muitos países resulta
de negociações colectivas entre empregados e empregadores. No caso de Angola o salário
mínimo nacional está definido ao equivalente a 100 dólares.
13
Assim, segundo Chiavenato6 o salário pode ser considerado sob vários aspectos diferentes:
1. É o pagamento de um trabalho;
2. Constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização;
3. Coloca a pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização;
4. Define o padrão de vida do colaborador;
5. Representa um investimento para a organização que produz retorno;
Guy Lautier7 considera principais aspectos da remuneração os seguintes:
1. Económico: a remuneração determina-se em função do mercado; é o preço de um
factor de produção e atribui um poder de compra para aquisição de bens e serviços;
2. Psicológico: a organização espera do assalariado um certo tipo de
comportamento; de igual forma o assalariado para com a organização, a
remuneração gera um sistema de realização (teoria de expectação);
3. Sociológico: o trabalho remunerado confere ao indivíduo um certo status
social numa cognição de comparação (teoria de equidade), e um reconhecimento
junto tanto da sociedade como do colectivo de trabalhadores;
4. Político: o nível de remuneração representa uma certa correlação de forças
entre o poder político e as associações sindicais e sócio-profissionais; podemos aqui
exemplificar o caso do salário mínimo nacional, e a indexação do salário8;
5. Legal: Existe uma legislação que regulamenta o trabalho: Lei Geral do
Trabalho9 e outros regulamentos complementares;
6. Ética: o sistema salarial deve basear-se numa ética de justiça social:
remunerar numa ética comutativa, intercambio das vantagens, ou numa óptica
distributiva10; a equidade pode ser considerada do ponto de vista interno ou
externo. Verifica-se que segundo o princípio da justiça contributiva, os indivíduos
que se equivalem em determinados aspectos devem ser tratados de maneira igual e
os que são diferentes devem ser tratados de maneira proporcionalmente diferente.
6 Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008 7 Guy Lautier, les Remunerátions, Paris, Máxima, 1993, pag 263. 8 Kianvu Tamo, Gerir os Recursos Humanos, entre constrangimentos e alternativas, Capatê – publicações, Lda. 1ª edição 2008,pg. 128.9 Lei nº2/00, de 11 de Fevereiro: Lei Geral do Trabalho (LGT).10 Lei nº2/00, de 11 de Fevereiro: Lei Geral do Trabalho (LGT), op. Cit (Arts. 96º, 103º, 105º, ponto 10 do art. 164º)
14
O salário constitui o núcleo das relações de intercâmbio entre as pessoas e as organizações.
Todas as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas organizações e, em decorrência,
recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre
empregado e empregador. A administração salarial é o processo de administrar o programa
de remuneração da organização.
1.1.6. OS TIPOS DE SALÁRIO
Existem três tipos de salário: O salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o
salário-tarefa.
1. O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica a
disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em hora,
semana, quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou
mensalistas. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou
obras produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou
percentagens) e prémios de produção (gratificações pela produtividade alcançada
ou pelos negócios efectuados).
2. O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a
uma jornada de trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela
quantidade de peças produzidas.
1.1.7. OS SIGNIFICADOS DO SALÁRIO
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do
dinheiro – elemento simbólico e intercambiável – a pessoa empenha parte de si mesma, de
seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma actividade quotidiana e a um padrão
de desempenho na organização.
Para as pessoas o trabalho é considerando como um meio para atingir um objectivo
intermediário, que é o salário. Segundo a teoria da expectativa, o salário permite alcançar
muitos objectivos finais desejados pelo indivíduo. Na pratica, o salário constitui a fonte de
15
renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o
padrão de vida de cada pessoa e a satisfação da sua hierarquia de necessidades individuais.
O contra cheque que o funcionário recebe da organização é o mais importante elemento
para o seu poder de compra. O volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve também de
indicador de poder e de prestígio, o que influencia seus sentimento de auto estima. Em
suma, a remuneração afecta as pessoas sob o ponto de vista económico, sociológico e
psicológico.
Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento.
Custo, porque o salário se reflecte no custo do produto ou do serviço final. Investimento
porque representa a aplicação de dinheiro em um factor de produção – o trabalho – como
um meio de agregar valor e obter um retorno a curto ou médio prazo.
A proporção dos salários e respectivos encargos sociais no valor do produto ou do serviço
oferecido pela organização depende do ramo de actividade da organização. Quanto mais
automatizada for a produção (tecnologia de capital intensivo), tanto menor a participação
dos salários nos custos de produção. Por outro lado, quanto maior o índice de manufactura
(tecnologia de mão-de-obra intensiva), maior será a incidência dos salários e encargos nos
custos de produção. Em qualquer dos casos, os salários sempre representam para a
organização um respeitável volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado.
Daí a necessidade de administração dos salários, conclui Chiavenato.
1.1.8. A COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS
Chiavenato considera que, os salários dependem de vários factores internos
(organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. A definição de
salários é complexa e envolve decisões múltiplas, pois os factores internos e externos estão
inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses factores actuam
independente e harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os
salários. Geralmente, as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta
todo o conjunto dos factores internos e externos, que forma o composto salarial como
mostra a figura nº4
16
Figura nº4 O composto salarial
1.1.9. DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros factores. Há uma
variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A construção de planos de
remuneração requer certos cuidados pois provoca forte impacto nas pessoas e no
desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. O desenho do sistema
oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar os
seus objectivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características
únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.
1.1.10. CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO
Nove critérios são básicos na construção de um plano de remuneração:
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo.
O plano de remuneração pode ser concebido como justo dentro de uma organização ou
como justo em relação ao salário de outras organizações do mesmo cargo? A equidade
interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as
contribuições ou insumos que os colaboradores trocam com a organização. O salário
Composição dos Salários
Factores externos
(ambientais)
Factores internos
(Organizacionais)
Situação do mercado de trabalhoConjuntura económica (inflação, recessão, custo de vida, etc.)Sindicatos e negociações colectivasLegislação laboralSituação do mercado de clientesConcorrência no mercado
Tipologia dos cargos na organizaçãoPolíticas de RH da organização Política Salarial da organizaçãoDesempenho e capacidade financeira da organizaçãoCompetitividade da organização
17
representa o mais importante desses resultados, apesar da importância dos benefícios não
monetários. Dentro dessa perspectiva psicológica as pessoas estão sempre comparando o
que contribuem para a organização com o retorno que dela recebem comparando esta
equação insumo/resultado com a dos colegas dentro e fora da organização, o modelo de
justiça distributiva salienta que as pessoas estarão satisfeitas quando percebe que são pagas
equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar. Por outro lado, a equidade
externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, fixa os salários conforme as ocupações
similares de outras organizações do mesmo ramo de actividade. A equidade externa alinha
os salários da organização com os do mercado de trabalho. A organização precisa
balancear os dois tipos de equilíbrio para manter consistência em sua estrutura salarial.
2. Remuneração fixa ou remuneração variável.
A remuneração fixa pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por
hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da
organização. A maioria das organizações paga seus colaboradores na base de salários
mensais, por isso reduz os riscos tanto para o empregador como para o colaborador. Outras
optam por valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e directores (em função
dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissões de vendas).
3. Desempenho ou tempo de casa.
A remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as
contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário na
organização. A remuneração contingencial por desempenho pode adoptar salário por
produção (ganho baseado nas unidades produzidas) e comissões de vendas. Muitas
empresas usam prémios por sugestões de redução de custos, bónus por atendimento
perfeito ao cliente ou pagamento de mérito baseado nas avaliações de desempenho.
Algumas organizações oferecem remuneração contingencial por tempo de casa que
proporciona um salário em função do cargo, acrescido de um valor adicional pelos anos de
trabalho na casa. A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da
organização. Na verdade, a cultura organizacional é que vai definir qual a ênfase a
escolher.
18
4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa.
A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou
como os conhecimentos e competências da pessoa contribuem para o trabalho ou para a
organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não
como o trabalhador o desempenha. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a
determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa. A política
salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é
estável, a rotatividade é baixa os colaboradores recebem treinamento intensivo para
aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer
através de promoções na carreira. Já o sistema de remuneração baseada nas competências
se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados em uma
variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se
torne capaz de desempenhar mais actividades com sucesso. Ao contrário, a remuneração
baseada no individuo é indicada quando a força de trabalho é educada e possui capacidade
e vontade de aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam
constantemente, as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação e
espírito de equipa são encorajados na organização e os custos de rotatividade e o
absentismo em termos de perdas de produção são elevados.
5. Igualitarismo ou elitismo.
A remuneração pode incluir o maior número possível de colaboradores sob o mesmo
sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os
níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). No sistema igualitário, todos os
colaboradores participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação
nos resultados fixam a mesma percentagem para todos os funcionários, do topo até a base
da organização. Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem
estabelecidas no mercado e pequena competição. O elitismo reforça a tradicional
hierarquia da organização. A tendência actual se move para os sistemas igualitários que
dão pouca importância aos níveis hierárquicos, proporcionando flexibilidade e encorajando
maior relacionamento entre subordinados e gerentes e maior cooperação entre os
colaboradores.
19
6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado.
Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do
mercado. Essa escolha afecta os custos da organização e a satisfação dos colaboradores. A
decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não
sindicalizadas e que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apre-
sentam elevada proporção de mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de
pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus co-
laboradores e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.
7. Prémios monetários ou prémios não-monetários.
O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores motivados através de recompensas
monetárias, como salários e prémios salariais, ou pode enfatizar recompensas não-
monetários como trabalhos mais interessantes ou segurança no emprego. Os prémios
monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de
objectivos, enquanto os não-monetários reforçam o comprometimento com a organização.
Os prémios monetários predominam nas organizações que actuam em mercados voláteis
com pouca segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o serviço ao
consumidor, e entre aquelas que acentuam um clima interno competitivo em vez de
comprometimento do colaborador a longo prazo. Os prémios não-monetários são
intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável, desafios e reconhecimento público.
Certos prémios não-monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro (como
aquisição de acções da companhia ou planos de aposentadoria).
8. Remuneração aberta ou remuneração confidencial.
Os colaboradores podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros
colegas e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse co-
nhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). As organizações
variam quanto à maneira como comunicam os níveis de remuneração aos seus colabora-
dores. O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando os
20
salários são secretos as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e
os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamentos nas informações. Já
o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente suas decisões, o custo de uma
decisão errada é maior e leva os gerentes a serem menos inovadores. A remuneração aberta
é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com
uma cultura igualitária que promove confiança e comprometimento.
9. Centralização ou descentralização das decisões salariais.
As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser
delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões
são tomadas e controladas geralmente no DRH. No sistema descentralizado, as decisões
são delegadas aos gerentes de linha. A centralização é apropriada quando a organização
considera prudente atribuir a responsabilidade a especialistas pelos registos e controles,
pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desafios legais e
trabalhistas.
Equilíbrio Interno Equilíbrio Externo
Remuneração Fixa Remuneração Variável
Ênfase no Desempenho Ênfase no Tempo de Casa
Remuneração do Cargo Remuneração da Pessoa
Igualitarismo Elitismo
Remuneração Abaixo do
Mercado
Remuneração Acima do
Mercado
Prémios Monetários Prémios não-monetários
Remuneração Aberta Remuneração Confidencial
Decisões Centralizadas Decisões Descentralizadas
Figura nº5 Os critérios para definir a construção de um plano de remuneração.
1.1.11. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para
21
estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Como a
organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em
diferentes sectores de actividades, a administração salarial é um assunto que envolve a
organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e sectores. Uma
estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos
existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e justas,
torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber:
1. Equilíbrio interno. Ou seja, consistência interna entre os salários em relação aos
cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa e
bem doseada.
2. Equilíbrio externo. Ou seja, consistência externa dos salários em relação aos mesmos
cargos de outras organizações que actuam no mercado de trabalho. O equilíbrio
externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através da avaliação e
classificação de cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição
e análise de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas
obtidas através de pesquisas de salários. Com essas informações internas e externas, a
organização pode traçar sua política salarial - como parte de sua política de RH - para
normalizar os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal. A política salarial
constitui um aspecto particular e específico das políticas de RH da organização.
Figura nº6 Os fundamentos da administração de salários.
22
1.1.11.1 OBJECTIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objectivos:
1. Atrair e reter talentos na organização.
2. Motivação e obtenção de engajamento comprometimento do pessoal.
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.
4. Controle de custos laborais.
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas.
6. Cumprimento da legislação trabalhista.
7. Ajudar no alcance dos objectivos organizacionais.
8. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.
Alguns sistemas privilegiam algum ou alguns destes objectivos em detrimento de outros.
1.1.11.2. O FOCO DA REMUNERAÇÃO
De acordo com Chiavenato11, entre tantas definições, provavelmente a mais ampla é
estabelecer qual é O foco da remuneração: ela deve ser baseada nos cargos ou nas
competências individuais? Cada vez mais as organizações estão migrando do foco nos
cargos para o foco nas competências conforme figura nº7.
Remuneração
Baseados em cargos:Baseado em competências:
Pagar de acordo com a
avaliação do cargo ocupadoObjectivo primário
Pagar de acordo com a
avaliação das competências
individuais ou grupais
11 Idalberto Chiavenato, gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações,3ª edição, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008
23
Justiça equitativa e
manutenção do equilíbrio
interno e externo dos salários
Objectivo final
Justiça equitativa e dinâmica
do equilíbrio interno e
externo da remuneração
Adequação da remuneração
ao cargo ocupadoEficiência
Adequação da remuneração
às competências individuais
ou grupais
Percepção dos ocupantes
quanto à adequação de sua
remuneração em relação ao
cargo ocupado
Eficácia
Percepção das pessoas
quanto ao impulso dado pelos
incentivos a melhor aplicação
das competências individuais
ou grupais
Cargos adequadamente
remuneradosIndicador
Competências adequadamente
remuneradas
Desempenho da força de
trabalho/custos de
remuneração
Retorno sobre o
investimento
Contribuição individual ou
grupal/custos do programa de
remuneração
Figura nº7 Remuneração baseada no cargo X remuneração baseada nas competências
1.1.12. AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação
e classificação dos cargos. Ambas representam esquemas tradicionais para cotejar os
cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização. A avaliação de cargos é o
processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir
uma vaio ração relativa interna dos salários dos diversos cargos. A classificação de cargos
é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-los em uma
hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários. A
avaliação e classificação de cargos constituem as técnicas tradicionais para definir uma
estrutura de salários com base em uma comparação sistemática e consistente. Enquanto a
avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a
classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as res-
24
pectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A ideia subjacente é proporcionar
uma distribuição equitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo
de arbitrariedade.
1.1.12.1. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
A avaliação de cargos visa a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do
valor interno relativo de cada cargo na organização, indicando as diferenças essenciais
entre os cargos do ponto de vista quantitativo ou qualitativo. A avaliação de cargos pode
ser complementada por outros procedimentos, como negociações com sindicatos, pesquisas
de mercado de salários etc.
Os métodos de avaliação de cargos buscam obter informação sobre os cargos a partir da
descrição e análise de cargos para permitir decisões comparativas entre eles. A avaliação
enfatiza a natureza e o conteúdo dos cargos e não as características das pessoas que os
ocupam. Para tanto, a avaliação de cargos fundamenta-se nas informações oferecidas pela
descrição e análise de cargos sobre o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e
por que faz.
Existem vários métodos de avaliação de cargos e todos eles são eminentemente
comparativos: comparam os cargos entre si ou comparam os cargos com alguns critérios
(categorias ou factores de avaliação) tomados como base de referência. Os métodos de
avaliação de cargos podem ser divididos em três grupos, conforme a Figura nº8.
Comparação
Simples
Comparação
Não-quantitativa
Comparação
Quantitativa
Cargo como
um todo
Cargo como
um todo
Partes do cargo ou
Factores de avaliação
Cargo versus cargo
Cargo versus escala
Escalonamento de cargos
Categorias
predeterminadas
Comparação por
factores
Avaliação por pontos
Figura nº8 Sistema de avaliação e comparação de cargos
25
Abordaremos quatro principais métodos de avaliação de cargos: escalonamento,
categorias predeterminadas, comparação por factores e avaliação por pontos.
1.1.12.2. MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES
O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação simples
(job Ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em
relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Na prática,
trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os
demais em função do critério escolhido como base de referência (como complexidade,
responsabilidade, importância etc.). É um método rudimentar. A comparação entre os
cargos é global e sintética, superficial e sem considerar nenhuma análise mais profunda.
1. O primeiro passo para a utilização do método é a descrição e análise de cargos.
Qualquer que seja o método de análise, a informação sobre os cargos deve ser
montada e registada em um formato padronizado e ajustado ao critério a adoptar, para
facilitar a avaliação dos cargos.
2. O segundo passo é a definição do critério de comparação. A seguir, definem-se os
limites superiores (Ls) e inferior (Li) com que o critério escolhido se apresenta na
organização. Se o critério for complexidade, os limites deverão indicar qual o cargo
mais complexo (limite superior) e o cargo menos complexo (limite inferior) dentro da
organização.
3. O terceiro passo é a comparação dos cargos com o critério escolhido e o seu
escalonamento em um rol (ordem crescente ou decrescente) em relação ao critério. O
rol constitui a própria classificação dos cargos.
Muitas organizações preferem substituir o critério de comparação por cargos de referência
(benchmarks jobs). A organização escolhe os cargos de referência que possuam um
determinado teor conhecido do critério escolhido. Cada cargo é comparado não com o
26
critério escolhido, mas com os cargos de referência que possuam determinado volume do
critério. A partir daí, faz-se o escalonamento: coloca-se ao longo da curva ou da recta de
salários os cargos de referência e se compara os demais cargos com eles, para definir o
escalonamento dos cargos.
1.1.12.3. MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
O método de categorias predeterminadas (job Classification) é uma variação do método do
escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de escalonamento
simultâneo, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas,
como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo. Em muitas organizações, os
cargos são separados em três categorias predeterminadas: cargos não-qualificados, cargos
qualificados e cargos especializados. Após a determinação das categorias predeterminadas,
aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma delas, independentemente, como
mostra a Figura nº9.
Cada categoria predeterminada apresenta o seu limite inferior e limite superior, podendo
haver uma superposição entre elas. Essa superposição faz com que os salários dos limites
inferiores da categoria mais avançada sejam menores do que os salários dos limites
superiores da categoria anterior.
27
Figura nº9 Método de avaliação de cargos pelo escalonamento
Muitas organizações preferem trabalhar com cargos de referência (benchmarks jobs) em
cada uma das categorias predeterminadas para facilitar o processo comparativo e
classificação dos cargos.
CATEGORIZAÇÃO DE CARGOS
Há muitas variações do método de categorias predeterminadas. Pode-se categorizar os
cargos em grupos, que são chamados classes (quando contém cargos similares) ou graus
(quando contém cargos diferentes, mas similares em dificuldade). O governo federal
americano tem um sistema de administração de salários composto de 10 GS (General
Schedule), isto é, 10 classes ou categorias genéricas. Os cargos são classificados
(posicionados em categorias) de acordo com um sistema federal de classificação de oito
factores de escalonamento:
1. Dificuldade e variedade do trabalho
2. Supervisão recebida e exercida das categorias predeterminadas para facilitar o pro-
cesso comparativo e classificatório dos cargos.
3. Julgamento exercido
Salários(AKZ)
(Li) Critério de
(Ls)
escalonamento
28
4. Originalidade requerida
5. Natureza e propósito das relações interpessoais de trabalho
6. Responsabilidade
7. Experiência
8. Conhecimento requerido
Com base nesses factores de escalonamento foi elaborada uma grade de descrição que
permite à comissão de avaliação rever todas as descrições de cargos e aloca-los na classe
ou categoria apropriada.
Figura nº10 Método de avaliação de cargos por categorias predeterminadas
VANTAGENS DA CLASSIFICAÇÃO POR CATEGORIA
O método de classificação permite agrupar um grande número de cargos em algumas
29
Salários(AKZ)
Critério de
(Ls)
escalonamento
(Ls)
(Ls)
(Li)(Li)Esforço físicoConcentração visual ou mentalDestrezas ou habilidades físicasCompleição física
classes ou categorias para que sejam tratadas de maneira uniforme e padronizada. O
governo federal americano chegou à conclusão de que a utilização de métodos
quantitativos pode custar muito mais do que as vantagens que poderiam trazer. A
desvantagem do método é que se torna difícil descrever exactamente cada classe ou
categoria, o que exige forte dose de julgamento para a utilização do método.
1.1.12.4. MÉTODO DE COMPARAÇÃO POR FACTORES
Trata-se do refinamento do método de escalonamento. Se o escalonamento proporciona
uma comparação do cargo com outros cargos, o método de comparação por factores
proporciona várias comparações com cada um dos factores de comparação. O método de
comparação por factores (Factor Comparison) é uma técnica analítica pela qual os cargos
são avaliados e comparados através de factores de avaliação de cargos. Os factores de
avaliação de cargos podem ser denominados factores de especificações.
O método de comparação por factores foi criado por Eugene Benge12 e exige uma
sequência de etapas, a saber:
1. Informação a respeito dos cargos. O método requer uma cuidadosa e completa
análise dos cargos a serem avaliados para desenvolver as especificações dos cargos
em termos de factores de avaliação.
2. Escolha dos factores de avaliação. Os factores de avaliação derivam das
especificações dos cargos. Em geral, o método de comparação por factores utiliza
cinco factores de avaliação, a saber:
a. Requisitos mentais
b. Requisitos físicos
c. Habilidades requeridas
d. Responsabilidade
e. Condições de trabalho
A Figura nº11 mostra os factores de avaliação do método13.
Requisitos Significa a posse e ou capacitação activa de:
12 Eugene J. Benge, S.H. Burk & E..N. Bay. Manual of Job Evaluation. New York, Harper & Row, 1941.13 Fonte: Jay L .Otis & Richard H. Leukart. Job Evaluation: A Basis for Sound Wage Administration. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983 Pag. 181
30
Mentais
Traços mentais (inerentes) como inteligência, memória raciocínio, expressão
verbal, relacionamento interpessoal e imaginação
Educação geral (adquirida) como gramática, aritmética, informação geral
Conhecimento especializado (adquirido) como química, engenharia, etc.
Requisitos
Físicos
Esforço físico como andar, carregar, escrever, etc. exercido e a continuidade
do esforço
Condições físicas: idade, sexo, altura, peso, força e capacidade visual
Habilidade
(adquirida) Coordenação muscular com movimentos repetitivos, habilidade
manual na operação de máquinas, montagem, etc.
(adquirida) Conhecimento específico do trabalho necessário para a
coordenação muscular apenas adquirido pelo desempenho e experiencia no
trabalho (não confundir com educação geral nem conhecimento
especializado)
Responsabilidade
Por matérias-primas, materiais e maquinas e equipamentos
Por dinheiro ou papeis de valor
Por lucros ou perdas, economia ou métodos de melhoria
Por contacto com o público
Por registos
Por supervisão: complexidade de supervisão dado o número de
subordinados (planejar, dirigir, coordenar, instruir, controlar e aprovar são
tipos de supervisão); Grau de supervisão recebida
Condições de
Trabalho
Influencias ambientais: atmosfera, ventilação, iluminação, barulho, etc.
Riscos do trabalho ou do ambiente
Horas de actividade
3. Selecção dos cargos de referência. A comissão de avaliação deve escolher um certo
Figura nº11 Definição dos cinco factores de avaliação usados no método de comparação
por factores
número (15 a 25) de cargos de referência (benchmarks jobs) para servirem como pontos de
apoio para a avaliação. Esses cargos-chave deverão ser representativos da população de
31
cargos da organização e devem receber um número de pontos capaz de cobrir toda a
amplitude dos cargos a serem avaliados. Os cargos de referência são cargos com
determinados e conhecidos valores dos factores de avaliação e que servem para facilitar as
comparações com os demais cargos da organização.
4. Avaliação dos cargos de referência. Cada cargo de referência deve ser escalonado
através de cada um dos cinco factores de avaliação, em função da descrição e das
especificações dos cargos. Cada membro da comissão de avaliação faz o
escalonamento individualmente. A seguir, a comissão se reúne para obter consenso
em relação aos escalonamentos feitos. O resultado do processo é uma tabela que
indica a posição de cada cargo de referência nos cinco factores de avaliação, como
mostra a Figura 9.13. O valor 1 é o mais alto enquanto o valor 4 é o mais baixo.
5. Distribuição de pesos salariais para os factores de avaliação. Os avaliadores
dividem o salário actual de cada cargo de referência entre os cinco factores de
avaliação. Se o menor salário por hora pago na organização for de Kz1,00, os
avaliadores podem distribuir esse salário da seguinte maneira:
Figura nº12
Os factores de avaliação agora são alinhados em função dos salários atribuídos a cada um
deles.
Requisitos mentais 0,08 0,36
Requisitos físicos 0,54 2,20
Habilidades requerida0,10 0,42
Responsabilidade 0,07 0,28
Condições de trabalho 021 1,00
Total 1 4,26
32
Com isso, cada factor passa a ter um valor em dinheiro, isto é, em Kwanzas.
6. Construção da escala de comparação de cargos. Após identificar e avaliar os
cargos de referência através dos factores de avaliação, o passo seguinte é a
construção da escala de comparação de cargos.
7. Aplicação da escala de comparação de cargos (e factores). Todos os demais
cargos podem ser avaliados, factor por factor, através da escala de comparação. O
avaliador deverá decidir se os requisitos mentais do cargo de montador podem ser
comparáveis aos do guarda de segurança ou do motorista de empilhadora, ou ainda
enquadrá-lo entre o operador de prensa e o soldador. Da mesma forma deverá
proceder com os demais factores de avaliação, coloca os cargos, factor por factor. A
seguir, acumular os valores salariais de cada cargo na coluna da esquerda.
Há muitas variações deste método. Podem-se converter os valores da
escala de comparação em Kwanzas (Kz) ou multiplicar os seus valores
por 100 ou por algum coeficiente de actualização, para que o sistema
não fique desactualizado com o decorrer do tempo.
Requisitos
Mentais
Requisitos
FísicosHabilidades
Responsa-
bilidades
Condições de
Trabalho
Técnico de
Manutenção1 4 1 1 2
Motorista3 1 3 4 4
Operador
diesel2 3 2 2 3
Guarda
Segurança4 2 4 3 1
Figura nº13. Valores dos factores de avaliação dos cargos de referência.
Cargos de
Referência
Salário-
hora
Requisitos
Mentais
Requisitos
FísicosHabilidades
Responsa-
bilidades
Condições de
Trabalho
Técnico de Kz9,8 1 4 1 1 2
33
Manutenção 4,00 0,40 3,00 2,00 0,40
MotoristaKz5,6
3
1,40
1
2,00
3
1,80
4
0,20
4
0,20
Operador
dieselKz6,00
2
1,60
3
1,30
2
2,00
2
0,80
3
0,30
Guarda
SegurançaKz4,00
4
1,2
2
1,40
4
0,40
3
0,40
1
0,60
Figura nº14. Valores dos factores de avaliação dos cargos de referência
Requisitos
Mentais
Requisitos
FísicosHabilidades
Responsa-
bilidades
Condições de
Trabalho
0,20 T. manut Segurança Motorista Motorista
0,40 Segurança Ope diesel
0,60 T. manut
0,80
1,00 Segurança Ope diesel Ope diesel
1,20 Motorista Segurança Segurança
1,40 Ope diesel
1,60
1,80 Motorista
2,00 Motorista Ope diesel T. manut
2,20
2,40
2,60
2,80
3,00
3,20 T. manut
3,40
3,60
3,80
4,00 T. manut
4,20
34
4,40
Figura nº15 Escala de comparação de cargos
VANTAGENS DA COMPARAÇÃO POR FATORES
É um método quantificável, sistemático e relativamente acurado e cuja sequência é lógica,
fazendo a calibração dos cargos em escalonamento ou classificação. As desvantagens vão
por conta de sua complexidade e pelo fato de utilizar poucos factores para a comparação
dos cargos.
1.1.12.5. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por factores e pontos (point
rating) foi criado por Merrill Lott14 e tornou-se o método de avaliação de cargos mais
utilizado no mundo. Sua técnica é analítica, pois os cargos são comparados através de
factores de avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são
atribuídos valores numéricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido
para cada cargo pela soma dos valores numéricos obtidos. O método utiliza as seguintes
etapas:
1. Elaboração das descrições e análises dos cargos a serem avaliados. É o primeiro
passo para a avaliação de cargos.
2. Escolha dos factores de avaliação. Os factores de avaliação de cargos funcionam
como critérios de comparação e avaliação dos cargos. Deve-se utilizar poucos
factores capazes de permitir a comparação e avaliação de todos os cargos. Para
tanto, os factores escolhidos deverão ter duas características: universalidade (esta-
rem presentes em todos os cargos a avaliar) e variabilidade (apresentarem
diferentes valores em cada cargo).
3. Definição dos factores de avaliação. Cada factor de avaliação deve ter um
significado preciso para servir como um instrumento acurado de medida dos
cargos.
4. Graduação dos factores de avaliação. Cada factor de avaliação deve ser
desdobrado em graus de variação. Em geral, são utilizados quatro ou seis graus
para cada factor e seus possíveis valores. A construção do instrumento de medida é
vital para o sucesso da avaliação de cargos.
14 Merril R. Lott,. Wage Scales and Job evaluation. New York, Roland press, 1929.
35
Figura nº16 Os grupos de factores de avaliação de cargos
5. Ponderação dos factores de avaliação. Ponderar significa atribuir a importância
relativa de cada um dos factores no processo avaliativo. A ponderação serve para
atribuir a cada factor o seu peso relativo nas comparações entre os cargos. Em
geral, a ponderação é feita através de percentagens do valor global. Assim, a soma
da participação dos factores de avaliação deve ser igual a 100 no seu conjunto.
6. Atribuição de pontos aos graus dos factores de avaliação. A partir da
ponderação dos factores de avaliação define a base para a armação da escala de
pontos para cada factor. O grau A é geralmente igual ao valor da ponderação de-
mais graus (B, C, D etc.) são definidos em uma progressão arbitrária, que pode ser
aritmética, geométrica ou mista.
A partir daí, monta-se o manual de avaliação de cargos que deve conter todos os factores
de avaliação definidos, seus graus de variação e respectivos pontos. O manual de avaliação
funciona como o conjunto de todas as escalas de pontos para o avaliador utilizar no
Factoresde
Especificações
Responsabilidade por
RequisitosFísicos
Supervisão de pessoasMaterial, equipamento ou ferramentasDinheiro, títulos ou documentosContactos internos ou externos
Esforço físicoConcentração visual ou mentalDestrezas ou habilidades físicasCompleição física
Condiçõesde trabalho
Requisitos Mentais
Habilidades mentais requeridasInstrução necessáriaExperiencia anteriorAptidões
Ambiente físico de trabalhoRisco de acidentes
36
processo de avaliação dos cargos.
A etapa seguinte é a avaliação dos cargos, ou seja, a atribuição de pontos a cada cargo, de
acordo com os factores de avaliação. Para isso, utiliza-se uma tabela de dupla entrada para
atribuir a cada cargo o valor em pontos de cada factor. Nas duas colunas da direita, soma-
se o número obtido de pontos e coloca-se ao lado o salário pago actualmente aos ocupantes
do cargo.
Com o total de pontos e o salário actualmente pago aos ocupantes de cada cargo, pode-se
adoptar duas alternativas. A primeira alternativa é plotar um gráfico de distribuição das
frequências de pontos (variável x) e de salários (variável y) para estabelecer a correlação
entre ambas as variáveis.
Outra alternativa é tomar as duas últimas colunas da direita da tabela de dupla entrada para
avaliação de cargos e aplicar o método dos mínimos quadrados. Para obter uma parábola
(curva salarial), tal método utiliza a equação: yc = a + bc + cx2, onde yc é o salário
corrigido. Para gerar uma recta salarial, o método dos mínimos quadrados utiliza a equa-
ção: yc= a + bx. Em ambas essas equações, a, b e c representam os parâmetros, enquanto x
e yc representam as variáveis dos cargos avaliados, respectivamente os pontos e os salários
pagos. O parâmetro a define a posição inicial da curva ou recta salarial; o parâmetro b
define a inclinação da linha de tendência e o parâmetro c é responsável pela curvatura da
linha de tendência. Os valores dos parâmetros a, b e c são calculados da seguinte forma:
37
Figura nº17 Exemplo de definição de um factor de avaliação e seus graus.
1.1.13. A ORGANIZAÇÃO SEM CARGOS
A avaliação de cargos especifica o valor relativo de cada cargo para a organização. O
processo de avaliação de cargos é contingente, pois depende de uma completa análise e
descrição dos cargos que lhe serve de base. Sem essa base de dados, a avaliação de cargos
torna-se um processo subjectivo de determinar quanto se deve remunerar cada posição. A
questão que paira no ar é: o processo de avaliação de cargos para definição de salários
pode tornar-se precário e obsoleto? Parece que sim.
Com as mudanças que estão ocorrendo nas organizações em decorrência das demandas
ambientais, a tradicional avaliação de cargos tende a desaparecer. Em vez de se basear no
processo de análise e descrições de cargos, a avaliação de cargos tende a mudar de foco.
Em vez de focalizar os cargos em si, ela tende a focalizar as pessoas que os ocupam. Há
uma nova tendência no sentido de repensar como as pessoas devem ser recompensadas.
INSTRUÇÃO NECESSÁRIAEste factor considera o grau de instrução exigido para o desempenho adequado do cargo. Deve-se considerar a instrução aplicável ao cargo e não no nível de educação da pessoa que actualmente o ocupaGrauDescriçãoPontosAO cargo requer que o ocupante saiba ler e escrever ou tenha apenas o curso de alfabetização15BO cargo requer nível de instrução correspondente ao curso primário30CO cargo requer curso ginasial ou equivalente ao primeiro ciclo45DO cargo requer curso médio ou equivalente ao 2º ciclo60EO cargo requer curso superior completo ou equivalente75
38
Em vez de focalizar o valor relativo do cargo para a organização, o novo processo se
preocupa com o valor que cada pessoa agrega a organização. Com isso, as pessoas são
remuneradas de acordo com sua contribuição através de habilidades, conhecimentos e
competências que elas oferecem para a organização. Quanto mais as pessoas possuem
essas competências, tanto melhor elas serão remuneradas. Assim, os sistemas de
pagamento estão se movendo da abordagem tradicional de pagar conforme o cargo para
uma nova abordagem em que cada pessoa se torna o foco principal do sistema. Pagar as
pessoas de acordo com o valor que elas agregam a organização: isso é consistente com o
que discutimos até agora. As competências solicitadas às pessoas devem ser detalhadas no
panejamento estratégico de RH, para que a organização possa remunerar aquelas "coisas"
que a ajudam a atingir seus objectivos. Ao saber que a organização recompensa essas com-
potências e não os factores de avaliação, as pessoas têm condições de melhor administrar o
seu desempenho e sua carreira. O desempenho que conduz às recompensas que cada
pessoa recebe e elas ficam sabendo exactamente o que precisam fazer para ganhar mais.
Desta maneira, os processos tradicionais de avaliação de cargos estão cedendo lugar para
um foco centrado na nova definição da força de trabalho. É o pagamento equitativo na base
das contribuições que as pessoas realmente prestam à organização. Agora fala-se em
remuneração por competências.
1.1.14. PESQUISA SALARIAL
Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. Em outros termos,
deve haver compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro
do mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido pela avaliação e
classificação de cargos, como acabamos de ver. O equilíbrio externo é obtido por meio de
pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. A pesquisa
salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização
e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário
seleccionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). Os cargos de
referência devem possuir três características, a saber:
1. Devem representar os vários pontos da curva ou recta salarial da
39
organização.
2. Devem representar os vários sectores de actividade da organização.
3. Devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado,
torna-se necessário seleccionar as empresas amostrais. Os critérios para selecção das
empresas amostrais são:
1. Localização geográfica. Empresas que operam na mesma área territorial da
organização.
2. Ramo de actividade. Empresas que actuam no mesmo ramo de negócio da
organização.
3. Tamanho. Ou seja, empresas do mesmo tamanho ou características da
organização.
4. Política salarial. Ou seja, empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais
conservadora) seja interessante para a organização.
A seguir, monta-se um questionário de pesquisa salarial, contendo os cargos amostrais e
suas respectivas descrições e análises (para melhor comparabilidade dos cargos de uma
empresa para outra) e um espaço, onde se colocam os salários individuais que a empresa
pesquisada está pagando. Outras informações básicas são colectadas no questionário, como
a data de dissídio colectivo ou de reajustes salariais, benefícios concedidos (e sua trans-
formação em reais) etc.
Importa referir que em países com um nível de desenvolvimento mais elevado, existem
publicações regulares em jornais de uma tabela geral de resultados de pesquisas salariais
colectados em pelo menos 100 empresas, por uma agência especializada, classificando-as
em pequenas, médias e grandes empresas e em diferentes ramos de actividade (como
alimentício, eléctrico e electrónico, financeiras, metalúrgico, têxtil, construção civil,
químico etc) com o apoio de associações relacionadas como é o caso da Agencia Arthur
Anderssem para o diário folha de São Paulo (Brasil).
1.1.15. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
40
Muitas organizações estão migrando da avaliação e classificação dos cargos para um
sistema baseado nas competências e não mais em factores de avaliação. No fundo, a
remuneração por competências utiliza a mesma metodologia da tradicional administração
de salários substituindo os factores de avaliação por competências individuais. O primeiro
passo está no mapeamento das competências para alinhar devidamente as competências
individuais com as competências funcionais e organizacionais.
O segundo passo é definir uma hierarquia de competências: as competências
organizacionais (core competences) e as competências funcionais de cada área da
organização (marketing, finanças, GP, produção/operações) de modo que estas forneçam
as bases para aquelas. No terceiro passo, tratar das competências gerenciais necessárias
para que a GP possa ser praticada pelos gerentes como gestores de pessoas. Em quarto
lugar, ponderar as competências individuais da mesma maneira como tratamos os factores
de avaliação de cargos. A partir daí, o tratamento das competências segue o mesmo ca-
minho da avaliação e classificação de cargos15.
2.2.16. DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS
Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada Kwanza pago de salário, a
organização precisa recolher os encargos sociais correspondentes ao governo. Encargos
sociais são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas
mensal ou anualmente, além do salário do empregado.
Há um forte desejo da sociedade de reduzir os encargos sociais, como forma de garantir
mais empregos formais na economia e tornar esses custos mais compatíveis com o que
existe no exterior. Além do mais, o retorno que tanto a organização como o cidadão obtém
dos impostos pagos no país é simplesmente ridículo.
1.1.17. POLÍTICA SALARIAL
Segundo Chiavenato política salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a
respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos
colaboradores.
O objectivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja
15 Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008
41
equitativo tanto para a organização como para os funcionários. Uma política salarial deve
atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz16:
1. Adequada. A compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos
pelo governo ou pelo acordo sindical.
2. Equitativa. Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu
esforço, habilidades e capacitação profissional.
3. Balanceada. Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um
pacote total de recompensas que seja razoável.
4. Eficácia quanto a custos. Os salários não podem ser excessivos, em função do que
a organização pode pagar.
5. Segura. os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se
seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.
6. Incentivadora. Os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.
7. Aceitável para os empregados. As pessoas devem compreender o sistema de
salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também para a
organização.
1.2. PROGRAMA DE INCENTIVOS
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário,
mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazerem o melhor possível, a
ultrapassarem o desempenho actual e a alcançarem metas e resultados desafiantes
formulados para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmente como factor higiénico e
insatisfatório e não consegue motivar as pessoas para a superação de metas e objectivos ou
para a melhoria contínua das actividades. Na verdade, a remuneração fixa foi um produto
do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários
em uma época de estabilidade e de permanência. Era uma época em que tudo se repetia
indefinidamente. O mundo mudou. E as organizações também. Hoje, a maior parte das
organizações bem-sucedidas está migrando rapidamente para programas de remuneração
flexível e variável capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os
16 Thomas Patton. Pay. New Yorque, Free Press, 1977
42
programas de incentivos estão em alta.
1.2.1. RECOMPENSAS
Para funcionar dentro de certos padrões de operação, as organizações dispõem de um
sistema de recompensas (isto é, de incentivos e aliciantes para estimular certos tipos de
comportamento desejados pela organização).
De acordo com Chiavenato17 o sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios
que a organização coloca à disposição de seus membros, bem como os mecanismos e pro-
cedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas salários, férias,
prémios, promoções para posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são
considerados, mas também outras recompensas menos visíveis como garantia de segurança
no emprego, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que
levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a várias formas de
reconhecimento por um desempenho excelente (Raymond E. Miles 1975)18.
Segundo Peter Clark e James Wilson19 as recompensas organizacionais são
oferecidas para reforçar actividades que produzam os seguintes efeitos:
1. Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo e da equipe dentro
da organização. Isto é, que incentivem a consciência da missão organizacional e
o espírito de visão de futuro na empresa.
2. Ampliem a interdependência do indivíduo para com a equipe e da equipe para
com toda a organização. Em outras palavras, incentivem o espírito de equipa e
o trabalho em conjunto.
3. Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização. Em
outras palavras, incentivem as acções que agreguem valor à organização, ao
cliente e às próprias pessoas. O desempenho excelente deve ser premiado.
Para Douglas McGregor (1971)20 maioria das organizações adopta vários tipos
17 Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pg. 31218 Raymond E. Miles. Theories of management: Implications for organizational Behavior and development. Toquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975, pg. 129.19 Peter B. Clark & James Q. Wilson. “Incentive systems: a Theory of organizations”, Administrative Science Quarterly, vol. 6, nº2, Setembro de 1961, pg. 134-13520 Douglas McGregor, O lado humano das empresas, in Yolanda Ferreira Balcão e Laerte Leite. Cordeiro (orgs). O comportamento humano na empresa, Rio, Fundação
43
de recompensas financeiras:
1. Recompensas relacionadas com objectivos de realização empresarial – como
o lucro ou o prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é
um exemplo desse critério. Embora ainda limitadas a certos níveis, como
directores e gerentes, esse critério encerra potencialmente um forte impacto
motivacional.
2. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são
concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde
que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório. Os chamados
quinquénios ou decénios são exemplos desse critério. Tais incentivos são
relativamente pequenos e buscam principalmente manter o equilíbrio salarial.
3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. Essas
recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias
salariais com valor motivacional. É o aumento por mérito.
4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou
mesmo globais, objectivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas
dentro do grupo, em termos de igual percentagem com relação à base salarial de
cada pessoa. É a chamada remuneração variável.
Os quatro tipos de recompensas são concedidos - separada ou conjuntamente - como
retribuição pelo alcance de um ou vários objectivos organizacionais: fabricar determinado
produto, proporcionar um determinado tipo de serviço, alcançar determinado índice de
produtividade, aumentar as vendas de produtos/serviços, elevar a margem de lucro
operacional, cobrir e conquistar maior número de clientes, aumentar satisfação dos clientes
ou melhorar a imagem da organização
O sistema de recompensas deve basear-se nos seguintes aspectos de acordo com
Getúlio Vargas, instituto de documentação, 1971, pag. 45
44
Chiavenato (2008)21:
1. Realimentação (retroacção): deve contribuir como reforço positivo do
comportamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e
incrementar o desempenho excelente.
2. Relacionar as recompensas oferecidas com os resultados alcançados.
O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner:
todo comportamento é determinado pelas suas consequências. O reforço positivo se
fundamenta em dois princípios básicos:
1. As pessoas procuram desempenhar suas actividades da maneira pela qual obtêm
maiores recompensas ou benefícios.
2. As recompensas obtidas actuam no sentido de reforçar, cada vez mais, a melhoria do
desempenho.
O reforço positivo é orientado para os resultados desejados. A teoria do reforço positivo
considera que as pessoas se comportam por uma das duas razões:
1. Porque um tipo ou nível de desempenho é consistentemente recompensado.
2. Porque um padrão de desempenho específico já foi recompensado, de maneira que
ele será repetido na expectativa de que a recompensa se repita.
1.2.2. AS RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO
A recompensa ou incentivo é alguma gratificação tangível ou intangível, em troca da qual
as pessoas se tornam membros da organização (decisão de participar) e, uma vez na
organização, contribuem com tempo, esforço ou outros recursos pessoais (decisão de
desempenhar). Toda organização precisa cuidar da balança dos incentivos-contribuições.' E
o que significa essa balança? Ela significa que as pessoas e as organizações estão
engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pessoas fazem contribuições à
organização e dela recebem incentivos ou induzimentos. Assim:
21 Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 313-314
45
1. Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam
investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de
incentivos ou recompensas.
2. Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem
proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas.
A organização precisa manter a balança dos incentivos-contribuições suficientemente
equilibrada. Cada pessoa faz contribuições à organização (na forma de trabalho, dedicação,
esforço, tempo etc.) na medida em que recebe induzimentos ou incentivos em troca (na
forma de salários, benefícios, reconhecimento, promoções, prémios etc.). Assim, as
pessoas estão dispostas a arcar com certos custos pessoais para obter certos retornos ou
benefícios da organização. Também as organizações estão dispostas a arcar com certos
custos para obter certos retornos ou contribuições das pessoas. Nesse permanente
intercâmbio, cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra,
comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. E as organizações estão
partindo para novas formas de remuneração que tragam retornos em termos de de-
sempenho excelente e alcance de objectivos e resultados organizacionais.
1.2.3. O FOCO DOS INCENTIVOS
O que se pretende com os incentivos? Quase sempre incentivar alcance de objectivos e
entrega de resultados. E o foco pode estar no desempenho do cargo ou na oferta de
competências individuais. A Figura nº18 mostra as alternativas.
A forte tendência actual é migrar para a construção de competências capazes de alicerçar a
competitividade organizacional.
Incentivos
Baseados em cargos:Baseado em competências:
Incentivar o bom desempenho
no cargo ocupadoObjectivo primário
Incentivar a boa aplicação
das competências individuais
ou grupais
46
Cargos bem desempenhados
pelos seus ocupantesObjectivo final
Competências bem utilizadas
e aplicação ao negócio da
organização
Adequação dos incentivos ao
melhor desempenho dos
cargos
Eficiência
Adequação dos objectivos à
aplicação das competências
individuais ou grupais
Percepção dos ocupantes
quanto ao impulso dados
pelos incentivos ao melhor
desempenho no cargo
Eficácia
Percepção das pessoas
quanto ao impulso dado pelos
incentivos a melhor aplicação
das competências individuais
ou grupais
Cargos adequadamente
remuneradosIndicador
Competências adequadamente
incentivadas
Melhora do desempenho da
força de trabalho
Retorno sobre o
investimento
Aumento da contribuição
individual ou grupal/custos
do programa de incentivo
Figura nº18 Incentivos baseados no cargo x incentivos baseados em competências.
1.2.4. NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO
1.2.4.1 REMUNERAÇÃO FIXA
A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Ela privilegia a
homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e
externo dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração
salarial, proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a
actividade quotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo (horário de trabalho) que
elas estão à disposição da organização. Contudo, a remuneração fixa e estável não
consegue motivar as pessoas. Ela funciona como mero factor higiénico e não incentiva a
aceitação de riscos e de responsabilidades.
47
PRÓS E CONTRAS DA REMUNERAÇÃO FIXA
Prós:
1. Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o
equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado).
2. Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização.
3. Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.
4. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.
5. Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência.
6. Afecta directamente os custos fixos da organização.
Contras:
1. Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como factor higiénico.
2. Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e maiores
responsabilidades.
3. Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo.
4. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado no horário de trabalho
ou pelas competências oferecidas e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas
ou resultados.
1.2.4.2. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Nas últimas décadas, as empresas americanas e europeias deixaram de lado a remuneração
fixa e fizeram descolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar as pessoas
pelos resultados alcançados. Os resultados não são apropriados pela organização, mas
rateados entre a organização e as pessoas que ajudaram a alcançá-los. Trata-se de uma
parceria que funciona nas duas vertentes, no lucro ou no prejuízo. O colaborador ganha
mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha a
mais se a organização nada ganhar.
Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente -
trimestral, semestral ou anualmente - a favor do colaborador. Em geral, é de carácter
selectivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa - seja na área, no
departamento ou no trabalho - em um determinado período através do trabalho da equipe
ou do colaborador considerado isoladamente.
48
PRÓS E CONTRAS REMUNERAÇÃO FLEXÍVEL
Prós:
1. Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho
e ao alcance de metas e resultados.
2. Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como factor motivacional, dando
ênfase à auto-realização pessoal.
3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
4. Focaliza os resultados e o alcance de objectivos.
5. Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona como retroacção.
6. Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
7. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.
Contras:
1. Requer uma certa "des-administração" salarial.
2. Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamentete estabelecidas, instalando a
contingência em função do desempenho.
3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
4. Reduz o controlo centralizado dos salários.
5. Pode provocar queixas dos funcionários nãobeneficiados e possíveis pressões
sindicais.
Uma das vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. Se a empresa está no
vermelho, pode mirar como alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço da
concorrência, elege a participação no mercado como a sua principal meta. Os principais
modelos de remuneração variável são: planos de bonificação anual, distribuição de acções
da empresa aos funcionários, opção de compra de acções da companhia, participação nos
resultados alcançados, remuneração por competência e distribuição do lucro aos
funcionários.
49
Alinhar remuneração variável com a conquista dos
resultados
Avaliar o desempenho a uma base quantitativa
Atrelar a remuneração variável ao
desempenho no nível individual e
colectivo
Garantir o foco na criação de valor no
longo prazo, recompensando ao
mesmo tempo metas tangíveis de longo prazo
Figura nº19 O Plano tradicional de Bónus
De acordo com Bob Nelson22 os pontos fortes do incentivo em dinheiro são os seguintes:
o São desejados
o É fácil administra-los e controla-los
o Todos o compreendem
o Podem servir como um estímulo extra num programa de longo prazo
Por outro lado, o mesmo consultor (Bob Nelson) aponta como pontos fracos os seguintes:
o Não têm valor de troféu (ou seja não duram)
o Não são inusitados
o Não podem ser ampliados
o Tendem a tornar-se uma expectativa permanente dos funcionários
1.2.5. PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
O plano de bonificação anual é um exemplo da remuneração variável. Trata-se de um
valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da
22 Bob Nelson (2007), 1001 maneiras de premiar seus colaboradores, Rio de Janeiro, pag. 116.
50
sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho deve ser medido através de
certos critérios, como lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado,
melhoria da produtividade etc.
Existem dois tipos de planos de bonificação anual:
1. Plano tradicional de metas definidas: baseia-se em metas orçadas e definidas com
teto e piso para pagamento de bónus. A meta de bónus é o alcance do objectivo
predeterminado. Com isso, o baixo desempenho não é penalizado e o desempenho
excelente não é recompensado, pois o plano define um valor definido e limitado,
conforme a Figura nº20.
Figura nº20 O Plano tradicional de Bómus
2. Plano de bónus flexível EVA: baseia-se também em metas flexíveis que não
possuem piso ou teto para pagamento de bónus. EVA (Economic Value Added) é
um modelo de gestão e de remuneração por incentivos que cria um novo
direccionamento na empresa. Trata-se de uma gestão baseada em valor e sua
metodologia é universal e reconhecida pelo mercado de acções. Seu objectivo é
maximizar o valor criado pela empresa através da mudança da cultura corporativa
para que os gerentes pensem, ajam e sejam recompensados como se fossem
accionistas da empresa. O EVA envolve e alinha os processos de decisão, avaliação
80% 100% 120%
Lucro Orçado
Meta de
BónusÓptima
performanceNão
recompensada
Má performance
Não penalizada
51
do desempenho e remuneração para que os gerentes analisem as fontes de valor e
possam direccionar a definição de metas e objectivos da empresa. Visa transformar
o gerente em um co-proprietário da empresa.
O plano de bónus EVA apresenta três aspectos interessantes:
1. Se a meta de desempenho é alcançada, o executivo ganha a meta de bónus.
2. Se o executivo não alcança a meta de desempenho, ela passa para o banco de bónus
negativo. Fica com um saldo devedor para o próximo ano.
3. Se o executivo ultrapassa a meta de desempenho, o excedente passa para o banco
de bónus positivo. Fica com um saldo credor que pode receber no médio e longo
prazo.
Figura nº21 O plano de bónus EVA 23
1.2.6. DISTRIBUIÇÃO DE ACÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS
23Extraído de: Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 321
Superação da Meta
de Desempenho
Meta deDesempen
ho
Meta de
Bónus
Banco de bónusPositivo
Banco de Bónus
negativo
52
A distribuição gratuita de acções da empresa a determinados funcionários, como forma de
compensação, é outra maneira de se fazer remuneração flexível. Aqui, o dinheiro do bónus
é substituído por papéis da companhia.
OPÇÃO DE COMPRA DE ACÇÕES DA COMPANHIA
Muitas empresas a nível internacional estão a proporcionar uma forma diferente de
remuneração variável, através da oferta de acções que são vendidas (por preço subsidiado)
ou transferidas aos seus colaboradores, conforme determinadas regras. O objectivo é fazer
com que o colaborador - o principal parceiro - torne-se também accionista da organização
por sua própria conta, mas com a ajuda da organização.
Figura nº22 Composição da participação nos lucros e nos resultados.
Segundo Chiavenato (2008)24 a participação accionaria de colaboradores é um poderoso
instrumento para as empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais
competitivo. A concessão ou venda de acções aos colaboradores é geralmente feita dentro
de programas de longo prazo e serve não apenas para motivar o colaborador, mas
principalmente para dar a ele uma segurança maior no futuro. É o caso do Bradesco
24 Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 330
Lucro ou resultado
Valor disponível
10% Metas sectoriais
(30%)Alvos
operacionais
Metas corporativas
(70%)Alvos
estratégicos
Prémioproporcional
ao salárionominal
PrémioProporcional
ao salário nominal
53
(empresa brasileira), que dá aos seus principais executivos vários lotes de acções ao longo
dos anos. Essas acções só podem ser vendidas quando o executivo se aposenta, o que lhe
garante um invejável adicional financeiro. Contudo, a extensão do benefício a todos os
níveis dentro da empresa é um ponto polémico. Para muitos especialistas, a concessão da
participação accionaria é inócua para os níveis operacionais. Nesses níveis, talvez seja
melhor associar ganhos de produtividade ou qualidade à concessão de prémios
efectivamente em dinheiro.
1.2.7. PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS
É um outro modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho do
colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período
de tempo. A participação nos resultados significa uma percentagem o fatia de valor com
que cada pessoa participa do resultados da empresa ou do departamento que ajudou a
atingir por meio do seu trabalho pessoa, ou em equipa.
No entanto, para funcionar os programas de recompensas e incentivos precisam do
comprometimento das pessoas. Quase sempre as empresas cometem alguns erros: pôr
em prática esses programas sem uma previa campanha de divulgação, participação e
de compromisso. Em outras palavras, sem haver permitido aos participantes do programa
o acesso às cifras financeiras e à necessária qualificação profissional e nem haver
proporcionado as condições de exercer sua influência particular sobre o novo sistema. A
participação e a oportunidade de desempenhar um papel influente são os aspectos mais
importantes. Também são importante o autocontrole da avaliação e a redução da burocracia
e da supervisão directa. Através do pagamento dos incentivos se avalia se a pessoa fez uso
correcto das ferramentas e da liberdade a ela confiadas. O dinheiro é um excelente modo
de expressar o reconhecimento pela ajuda prestada. Funciona como uma verdadeira
fonte de retroacção.
1.2.8. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Ainda de acordo com Chiavenato (2008)25 a remuneração por competência recebe vários
nomes: remuneração por habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de
25 Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 330
54
remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada
pessoa. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário.
O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isso significa que a remuneração
não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem
desempenha as tarefas. O colaborador polivalente leva a melhor. Por competência, as
empresas entendem vários atributos, como capacidade técnica, personalidade, criati-
vidade, inovação e conhecimento. Na remuneração por competência, os funcionários
que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a
competência de cada um. O objectivo é remunerar de maneira personalizada cada
funcionário, de acordo com a sua competência pessoal. Três passos são necessários:
1. O primeiro passo é a discussão do gerente com cada colaborador a respeito das
competências necessárias para o trabalho, os seus pontos individuais fortes e fracos. Essa
primeira abordagem não tem nenhum carácter repressivo ou impositivo. Seu objectivo é
localizar e sanar os pontos fracos.
Figura nº23. O mecanismo da participação.
2. O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e colaborador, do
Metas e resultad
os a alcançar
Alcançadas
Não alcançad
as
Participação desabilitatada
Distribuição da
participação nos lucros
Não há distribuição da PLR
Houve Lucro?
Não
Sim
55
programa do treinamento necessário que deve necessariamente integrar o processo.
Cada colaborador torna-se o responsável pelo seu auto desenvolvimento e
qualificação profissional. A motivação vem a reboque, pois cada colaborador
sente-se envolvido, responsável, esforça-se mais e colabora mais com a empresa.
3. O terceiro passo é a remuneração personalizada. Para o vice-presidente de RH por
exemplo, a remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um
pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo aos objectivos e
resultados da empresa.
A remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados com
habilitações diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia
e responsabilidade e com a extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas com
habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito
resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da
empresa.
Na verdade, a remuneração por competência é uma maneira subtil de remunerar de acordo
com a contribuição pessoal de cada colaborador à organização e incentivar a participação e
envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
1.2.9. DISTRIBUIÇÃO DO LUCRO AOS COLABORADORES
A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente
entre seus colaboradores uma certa proporção de seus lucros. Trata-se de uma forma de
remuneração variável. A intenção é estimular essa prática a partir da negociação em
convenção ou acordo colectivo ou por intermédio de comissão escolhida pelas partes, dela
integrando necessariamente um representante do sindicato. A partir daí, as empresas
passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender à
imposição legal. A participação nos lucros e resultados não é tema novo no país.
1.2.10. COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
Segundo Gary Dessler26 o desenho de um plano de incentivos deve levar em consideração
alguns aspectos fundamentais. Em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano sa-
larial funciona melhor do que um plano de incentivos, nas seguintes condições:
26 Garry Dessler. Human Resourse Mabagement. Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 488.
56
1. Quando as unidades de resultados são difíceis de distinguir ou de medir, os
aumentos salariais são mais apropriados.
2. Quando os funcionários não podem controlar os resultados (como em linhas de
montagens em máquinas), a remuneração baseada no tempo é mais apropriada.
3. Quando as demoras no trabalho são frequentes devido ao controle humano, torna-
se impraticável pagar aos funcionários conforme o seu resultado.
4. Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade
dos resultados. Quando a qualidade é fundamental, o salário baseado no tempo é
mais apropriado.
5. A implantação de um plano de incentivo requer um investimento em
processamento de dados e na metodologia para analisar os custos laborais. Se não
há um controle detalhado de custos porque as condições competitivas não o
exigem, é melhor não instalar um plano de incentivos.
De acordo com David Belcher27 um plano de incentivos é interessante quando:
1. As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.
2. Existe uma clara relação entre o esforço dos colaboradores e a quantidade de
resultados alcançados.
3. Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na
aferição dos resultados.
4. A qualidade é menos importante do que a quantidade, ou, quando a qualidade é
importante, ela é facilmente medida e controlada.
5. As condições de competição impõem que as unidades de custos sejam precisas e
conhecidas.
Segundo Robert Opsahl & Marvin Dunnette28 a implantação de um plano de incentivos
requer os seguintes cuidados:
1. Assegurar que esforços e recompensas são directamente relacionados. O plano de
incentivo deve recompensar as pessoas na proporção directa de sua produtividade
27 David Belcher. Compensation Administration. Englewood Clifs, NJ, Prentice Hall, 1973, p. 309-310 28 Robert Opsahl & Marvin Dunnette. “The Role of Finantial Compensation in Industrial Motivation”. Psychological Bulletin, vol. 66, 1966, p. 94-118
57
maior. Os colaboradores devem perceber que eles podem desempenhar as tarefas
solicitadas. Os padrões devem ser tangíveis e a organização deve proporcionar as
ferramentas necessárias, orientação, treinamento e liderança.
2. Fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos colaboradores. As
pessoas devem ser aptas a calcular facilmente as recompensas que deverão receber
pelos vários níveis de esforço.
3. Formular padrões eficazes. Os padrões devem ser vistos como justos pelos
colaboradores. Devem ser suficientemente altos, mas possíveis, com uma chance de
50% de sucesso. Os objectivos devem ser claros e específicos.
4. Garantir os padrões. Os padrões devem ser vistos como um contrato com os
colaboradores. Quando o plano funcionar não se deve reduzir o tamanho do
incentivo em nenhum sentido.
5. Garantir padrão de base horário. O pessoal de fábrica (horistas) trabalha melhor
com padrões relacionados com sua base horária de salário.
6. Proporcionar apoio ao plano. A organização e os dirigentes devem dar o maior
suporte possível ao plano. Antes e durante a sua vigência o plano deve receber total
apoio de todos os dirigentes e gerentes.
1.3. BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
1.3.1. ALGUMAS DEFINIÇÕES DE BENEFÍCIOS
Segundo Gary Dessler29 Benefícios constituem pagamentos financeiros indirectos
oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de
educação, descontos em produtos da companhia, etc.
Idalberto Chiavenato30 define que Benefícios sociais são as facilidades,
conveniências, vantagens e servimos sociais que as empresas oferecem aos seus
empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a
chamada remuneração indirecta concedida a todos os empregados, como uma
condições de emprego, independente do cargo ocupado, em conjunto com a
chamada remuneração directa que é o salário específico para o cargo ocupado, em
29 Garry Dessler. Human Resourse Mabagement. Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 503.30 Idalberto Chiavenato. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a Administração participativa. São Paulo, Makron Books 1997, p. 236.
58
função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante.
A remuneração não visa apenas recompensar os colaboradores pelo seu trabalho e
dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável. Uma das maneiras de facilitar a
vida dos colaboradores é oferecer-lhes benefícios e serviços que, se a organização não o
fizesse, teriam de ser comprados no mercado com o salário recebido. Os benefícios e
serviços aos colaboradores são formas indirectas da compensação total. O salário pago em
relação ao cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensas que as
organizações oferecem ao seu pessoal. Considerável parte da remuneração é feita pela
oferta de benefícios e serviços sociais aos colaboradores. Além disso, a oferta de
benefícios e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores influencia
poderosamente o grau de qualidade de vida na organização.
1.3.2. CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Segundo Chiavenato (2008)31 benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas
organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus
funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que faz parte
integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais' incluem uma
variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médi-
co-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagameríto de tempo
não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria etc. No caso de pessoal de nível mais
elevado, chegam a incluir fornecimento de automóvel (desde o leasing de veículo até o
pagamento de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube
para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos
especiais de saúde e seguro de vida. Na verdade, os benefícios além do seu aspecto
pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos,
como a busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes onde
se alimentar no intervalo das refeições.
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade
social da organização.
1.3.3. ORIGENS DOS BENEFÍCIOS 31 Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas, 3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, pag. 340
59
No passado, os benefícios estavam fortemente atrelados ao paternalismo existente nas
organizações. Hoje, os benefícios fazem parte dos atractivos com que as organizações
retêm seus talentos.
De acordo com Chiavenato (1997)32 As origens e o desenvolvimento dos planos de be-
nefícios sociais se devem às seguintes causas:
1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-los
ou para mantê-los.
2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.
3. Exigências dos sindicatos e dos contratos colectivos de trabalho.
4. Exigências da legislação laboral e previdenciária.
5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a representar meios lícitos de
deduções de suas obrigações tributárias.
6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade.
Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva
paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a
rotatividade, principalmente nas organizações cuja actividade é desenvolvida em condições
rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou aos demais tipos de organizações.
Hoje, os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus
propósitos, custos e valores, responsabilidade pela gestão, critérios de avaliação etc.
1.3.4. TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a sua classificação
adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua
exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objectivos. Vejamos cada uma
dessas classificações na visão de Chiavenato (2004)33.
1. Quanto à sua exigibilidade legal
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a
32 Idalberto Chiavenato. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a Administração participativa. São Paulo, Makron Books 1997, p. 237.33 Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações São Paulo, editora Atlas, 2004, p. 414.
60
sua exigibilidade legal.
Benefícios legais. São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou
previdenciária, ou ainda por convenção colectiva entre sindicatos. Os principais
benefícios legais são:
Férias
13º salário
Aposentadoria
Seguro de acidentes do trabalho
Auxílio doença
Salário família
Salário maternidade
etc.
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos
órgãos previdenciários.
Benefícios espontâneos. São os benefícios concedidos por mera liberalidade das
empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação colectiva. São também
chamados benefícios marginais (ringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:
Gratificações
Refeições subsidiadas
Transporte subsidiado
Seguro de vida em grupo
Empréstimos aos funcionários
Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convénio
Complementação de aposentadoria ou planos de segurança social
etc.
2. Quanto à sua natureza
Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários,
conforme sua natureza.
Benefícios monetários. São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através
61
da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais
benefícios financeiros são:
Férias
13º Salário
Gratificações
Complementação do salário nos afastam tos prolongados por doença
etc.
Benefícios não-monetários. São os benefícios financeiros oferecidos na forma de
serviços vantagens ou facilidades para os usuários, como:
Refeitório
Assistência médico-hospitalar
Assistência odontológica
Serviço social e aconselhamento
Clube ou grémio
Transporte de casa para a empresa e vice-versa
Horário móvel ou flexível
Etc.
3. Quanto aos seus objectivos
Os planos de benefícios podem ser classificado assistenciais, recreativos e supletivos,
quanto a seus objectivos.
Benefícios assistenciais. São os benefícios que visam a prover o funcionário e sua
família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou
emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:
Assistência médico-hospitalar
Assistência odontológica
Assistência financeira através de empréstimos
Serviço social
Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social
Complementação do salário, em afastamentos prolongados por doença
Seguro de vida em grupo ou de acidente pessoais
Creche para filhos de funcionários
62
etc.
Benefícios recreativos. São os serviços e benefícios que visam a proporcionar ao
funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene
mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do
funcionário. Incluem:
Grémio ou clube
Áreas de lazer nos intervalos de trabalho
Música ambiente
Actividades desportivas e comunitárias
Passeios e excursões programadas
etc.
Algumas actividades recreativas envolvem também objectivos sociais, como as
festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal.
Planos supletivos. São serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.
Incluem:
Transporte
Restaurante no local de trabalho
Estacionamento privativo
Horário móvel de trabalho
Cooperativa de géneros alimentícios ou convénio com supermercados
Agência bancária no local de trabalho
Etc.
1.3.4. OBJECTIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
Na visão de Chiavenato34 Cada organização define o seu plano de benefícios para atender
às necessidades dos seus funcionários. Geralmente, o plano de benefícios é composto de
um pacote de benefícios adequado ao perfil dos funcionários e das suas actividades. Os
benefícios e serviços oferecidos aos colaboradores visam a satisfazer vários objectivos
34 Idalberto Chiavenato, gerenciando pessoas, op cit., p. 422
63
individuais, económicos e sociais, a saber:
1. Objectivos individuais
Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando
uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. Visam proporcionar
condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações quotidianas e
concentrar-se nas actividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Nesse
sentido, o plano de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de
necessidades dos funcionários. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades
humanas, os serviços e benefícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz
de satisfazer os factores higiénicos (insatisfacientes) e alguns dos factores motivacionais
(satisfacientes).
2. Objectivos económicos
Os benefícios devem funcionar como um elemento de atracção e de retenção de pessoal.
Neste sentido. Os benefícios visam a:
Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas.
Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos.
Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa.
Reduzir o absenteísmo.
Melhorar a qualidade de vida das pessoas.
Minimizar o custo das horas trabalhadas.
3. Objectivos sociais
Os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social,
do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade,
como transporte, segurança etc.
Para atender a um ou mais desses objectivos, cada organização desenha e planeja o seu
plano específico de benefícios. De um modo geral, os planos de benefícios sociais são
planejados e desenhados para ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida:
a. No cargo. Envolvendo gratificações, prémios de produção, seguro de vida etc.
b. Fora do cargo, mas dentro da organização. Envolvendo refeitório, cantina, lazer,
64
transporte etc.
c. Fora da organização, na comunidade. Envolvendo recreação, actividades
desportivas e comunitárias etc.
Enquanto o salário está relacionado com o cargo, os benefícios estão relacionados com
o fato da pessoa ser funcionária da organização.
1.3.5. UMA DIFERENTE TIPOLOGIA DE BENEFÍCIOS
Dessler35 questiona o assunto e apresenta a seguinte tipologia de benefícios:
1) Pagamento de tempo não-trabalhado: envolvendo pagamentos suplementares
como férias e dias não-trabalhados (feriados e afastamentos prolongados por
doença), seguro desemprego.
2) Benefícios relacionados com seguros:
Seguro de vida em grupo
Planos de assistência médico-hospitalar gratuita ou subsidiada
Assistência médico-hospitalar a acidentados ou seus dependentes
Seguro médico-hospitalar para doenças prolongadas e casos de gravidez
Programas internos de saúde e bem-estar
3) Benefícios relacionados com aposentadoria:
Planos de segurança social
Planos de pensão ou de complementação de aposentadoria
4) Benefícios de serviços aos empregados:
Planos de assistência ao funcionário
Cooperativas de crédito e de financiamento
Serviço social e de aconselhamento
Clubes ou grémios
Refeitórios, incluindo programas de dieta e consultoria alimentar
Serviço relacionados com o trabalho, como creches, refeitórios, cantinas, transporte
subsidiado, assistência aos idosos, subsídios à educação etc.
35 Garry Dessler. Human Resourse Management. Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall, 2000, pag 504.
65
5) Benefícios flexíveis:
Consiste em um programa básico de cobertura com vários benefícios ao redor dele. O
programa básico é fixo e representa a protecção que não pode ser mudada, enquanto os
demais benefícios são flexíveis e opcionais, dependendo da necessidade de utilização de
cada pessoa. Se a pessoa não utilizar os benefícios flexíveis, eles serão acumulados em sua
conta pessoal, para gasta-los em situações contingenciais A quantidade de benefícios
flexíveis pode variar de um ano para outro.
1.3.6. DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
Cada organização oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com critérios
próprios e específicos. Na grande maioria das organizações, a definição da política de
benefícios tem sido unilateral, já que as reivindicações dos funcionários quase sempre se
situam na área de salários. A tendência aponta para uma evolução na direcção da satisfação
das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. Para tanto, as organizações
precisam preparar-se para atender a essa futura demanda.
1.3.6.1. CRITÉRIOS DE DESENHO
O desenho de um plano de benefícios sociais deve levar em conta dois critérios
importantes: o princípio do retorno do investimento e o princípio da mútua
responsabilidade.
1) O princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser
concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse
retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do
moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em
uma economia de livre iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo
benefício oferecido ao pessoal. Isso significa que todo benefício deve trazer alguma
contribuição à organização, no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo, trazendo
algum retorno.
2) O princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios
sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados.
66
Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das
partes envolvidas. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que
cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns pacotes
de benefícios são totalmente pagos pela organização, como o serviço social, o
pagamento de horas não-trabalhadas etc. Outros são rateados, isto é, são pagos em
proporções, que variam, entre a organização e o funcionário como refeições,
transporte, assistência educacional etc. Outros, ainda, são pagos totalmente pelos
funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convénio
com supermercados etc.
1.3.6.2. ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
Segundo Claudia Deutsch36 a tomada de decisões sobre benefícios e serviços sociais deve
considerar os seguintes aspectos:
1. Os programas de benefícios legais precisam estar interligados com as contribuições
previdenciárias.
2. Há pouca evidência de que os benefícios e serviços realmente motivam um melhor
desempenho.
3. Os benefícios não aumentam necessariamente a motivação das pessoas, pois
funcionam como factores higiénicos.
4. Muitos funcionários visualizam os benefícios como mera perfumaria.
5. Os sindicatos, concorrentes e as tendências do mercado pressionam continuamente
para aumentar os benefícios espontâneos.
6. Os custos dos benefícios tendem a crescer fortemente
1.3.6.3. ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS
As etapas do desenho do plano de benefícios segundo Jonh Ivancevich37 são as seguintes:
A. Estabelecer objectivos e a estratégia de benefícios. Existem três tipos de
estratégias de benefícios
36 Claudia H. Deutsch, “Managing the Multimedia Benefits Kit”, New York Times, section 3, 14 de Outubro de 1990, pag. 2537 Jonh M. Ivancevich, Human Resource Management, pag. 406-407
67
a. Estratégia de pacificação. Oferecer os benefícios que os funcionários
desejam em função de suas expectativas.
b. Estratégia comparativa de benefícios. Proporcionar programas similares
aos programas existentes no mercado.
c. Estratégia de benefícios mínimos. Oferecer os benefícios legais e apenas
os benefícios espontâneos de menor custo. Essas decisões dependem dos
objectivos que a organização pretende alcançar com os benefícios. Antes
de concentrar-se nos custos, a organização deve fixar os objectivos que
pretende atingir com o plano de benefícios. Se ela pretende criar um
contexto de trabalho extremamente atraente ou apenas atender às exi-
gências legais são aspectos que devem ser levados em conta como
critérios básicos.
B. Envolver todos os participantes e sindicatos. Escolhidos os objectivos e a
estratégia, o passo seguinte é pesquisar e saber o que os funcionários realmente
desejam e necessitam. Isso requer ampla consulta e participação. Algumas
organizações fazem pesquisas internas, enquanto outras criam equipes de
funcionários para consultar, desenhar e sugerir planos de benefícios.
C. Comunicar os benefícios. Um poderoso método para melhorar a eficácia dos
benefícios é desenvolver um amplo programa de comunicação. Para que os
benefícios afectem a satisfação das pessoas é necessário que elas compreendam
perfeitamente o plano e suas condições. Meios de comunicação, como boletins,
brochuras, relatórios anuais, avaliação dos funcionários, relatórios de custos,
devem ser intensamente utilizados.
D. Monitorar os custos. Os benefícios devem ser administrados correctamente. O
monitoramento requer acompanhamento e constante avaliação do desempenho e
dos custos envolvidos. Comparar continuamente os custos e benefícios é
indispensável. Os seguintes aspectos devem ser avaliados e ponderados:
a. Custo total dos benefícios mensal e anualmente para todos os
funcionários.
b. Custo mensal e anual por funcionário.
c. Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual.
68
d. Custo por funcionário, por hora.
e. Participação da organização e do funcionário no programa.
f. Retorno do investimento para a organização e para o funcionário
Figura nº24 A influência dos processos de recompensar talentos sobre os demais processos
Factoresde
Especificações
Processos de
aplicar talentos
Processos de
desenvolver talentos
Processos de
manterTalentos
Processos de
agregartalentos
Processos de
monitorar
Talentos
Maior atractividadeMelhor perfilMelhor qualidadeMelhor precisão
Tempo de adaptaçãoMelhor adequaçãoMelhor desempenhoMelhor adaptação
Melhores incentivosMenor custoMelhores resultadosMelhor aprendizagemMaior crescimentoMaior satisfação
Maior adaptabilidadeMaoir permanênciaFidelizaçãoMelhor climaMaior satisfação
69
CAPÍTULO II: APLICAÇÃO PRATICA NA EMPRESA E.N.E
2.1 EMPRESA NACIONAL DE ELECTRICIDADE
A ENE-E.P. é uma empresa de interesse público, de grande dimensão, dotada de
personalidade jurídica e de autonomia de gestão administrativa, financeira e patrimonial e
rege-se pelo Estatuto Orgânico aprovado através do Decreto nº 29/98 de 4 de Setembro,
pelas normas complementares e pela legislação aplicável às empresas públicas.
VISÃO
Consolidar e liderar o mercado eléctrico nacional e tornar a empresa numa das mais
competitivas a nível regional.
MISSÃO
Produzir, transportar, distribuir e comercializar energia eléctrica com os padrões
internacionais de qualidade e fiabilidade de acordo com os princípios básicos de
sustentabilidade técnico-económica, financeira, social e ecológica e a satisfação dos
interesses dos clientes e accionistas.
VALORES EMPRESARIAS
Criatividade, Inovação, Integridade, Espírito de equipa, contínuo desenvolvimento
recursos humano, satisfação do cliente e responsabilidade social.
Para desenvolvimento destas actividades, dispõem de recursos materiais, financeiros e
humanos que são obtidos, aplicados e transformados de acordo com as normas aplicáveis
no sector.
2.1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
70
Figura nº1 Estrutura organizacional da ENE
2005 2006
Total Empregados 4.428,0 4.250,0 -4,0
Empregados no Activo 3.596,0 3.440,0 -4,3
2. 2. GRANDES DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA ENE 2005-20093 8
38 Fonte: Site Oficial da ENE, EP WWW.ENE.COM.AO.
71
A partir da definição do novo elemento de Visão, foram definidos a missão, os objectivos
estratégicos e a estratégia empresarial. Devido a escassez de recursos e das prioridades
definidas para o quinquénio 2005 – 2009 tendo como elementos de base o Programa de
Acção do Governo e a Estratégia de Desenvolvimento do Sector Eléctrico de Angola,
foram identificados seis (6) objectivos estratégicos, que se resumem nos seguintes:
Reorganizar e reestruturar a empresa;
Criar uma nova cultura empresarial;
Reabilitar e expandir as infra-estruturas;
Melhorar os serviços de comercialização e marketing;
Reorganizar a função Recursos Humanos;
Garantir a estabilidade financeira da empresa.
Conclui-se assim, que a empresa enfrentará os seguintes grandes desafios:
Aumentar a oferta de energia de modo a cobrir a crescente procura;
Fornecer serviços com qualidade e fiabilidade aceitáveis quando comparados com
padrões internacionais;
Interligar o sistema eléctrico nacional e regional (SADC);
Melhorar a imagem da empresa junto dos clientes e fornecedores;
Descentralizar e delegar poderes e autoridade;
Celebrar o Contrato Programa com o Governo; Satisfazer os interesses do cliente e
ter o cliente no foco das atenções;
Aumentar o acesso de electricidade as populações;
Criar condições para que a empresa se torne financeiramente autónoma;
Valorizar os quadros;
Ao analisarmos os desafios da ENE para o quinquénio identificamos o aumento da oferta
de energia de modo a cobrir a crescente procura, fornecer serviços com qualidade e
fiabilidade aceitáveis quando comparados com os padrões internacionais, aumentar o
acesso de electricidade às populações e por fim valorizar os quadros. Desafio este que vai
de encontro com o objectivo da presente investigação a qual um desenvolvimento teórico
baseado em três subtemas, nomeadamente: Remuneração, Programa de incentivos e pacote
de benefícios e serviços.
72
2.3.REMUNERAÇÃO NA ENE
O salário na ENE obedece à vários critérios, ou seja, existe uma tabela bastante complexa
pois abrange o pessoal de saúde, pessoal hoteleiro, pessoal administrativo, operários,
pessoal de topo, etc.
Na ENE a remuneração e constituída por:
1. Remuneração básica
Salário mensal (para o pessoal administrativo) e;
Salário por Hora (para o pessoal operacional);
2. Incentivos salariais
O trabalhador que obtenha por três vezes consecutivas pontuação máxima (na
avaliação do desempenho) é-lhe atribuído um prémio igual ao salário do último
mês, ao período correspondente a avaliação39;
O trabalhador que atinja o limite máximo estabelecido num determinado posto
de trabalho e que obtenha consecutivamente nos três anos seguintes a
classificação de suficiente tem direito a uma compensação salarial de 10% do
salário base40.
3. Benefícios sociais
Assistência médica comparticipada na clínica da ENE
Alimentação para o pessoal operacional
2.3.1. RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS
Em termos de recompensas financeiras directa a ENE considera:
1. O salário directo
2. Prémios
3. Comissões
Quanto à recompensas financeiras indirectas;
1. Descanso Semanal remunerado (para horistas)
2. Férias
3. Gratificações39 Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 3)40 Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 4)
73
4. Horas Extras
5. 13º Salário
6. Adicionais
7. Decorrências financeiras dos benefícios concedidos (como cabaz de natal, carang
(actualmente fora de uso)).
Quanto às recompensas não financeiras a ENE tem em vista a melhoria dos itens seguintes:
1. Oportunidades de Desenvolvimento
2. Reconhecimento e auto-estima
3. Segurança no emprego
4. Qualidade de vida no trabalho
5. Orgulho da empresa e do trabalho
6. Promoções
7. Liberdade e autonomia no trabalho
2.3.2. SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL
Quanto a este item a empresa tem actualizado com regularidade trimestral os salários em
função das taxas de inflação, mantendo assim o salário real. Outrossim, o salário mínimo
nacional está fixado em AKZ 9.000,00.
2.3.3. OS TIPOS DE SALÁRIO
Existem três tipos de salário: O salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o
salário-tarefa.
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica a
disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em hora, semana,
quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou mensalistas. -
Este é o tipo adoptado pela ENE onde os operários ganham no final de cada mês o
correspondente ao número de horas que permanece no local de trabalho.
74
2.3.4. O FOCO DA REMUNERAÇÃO NA ENE
Na ENE a remuneração é nitidamente baseada mais nos cargos do que nas competências
individuais.
2.4. AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Observando a descrição da tabela dos técnicos médios e superiores da ENE podemos
constatar nitidamente que, a empresa adoptou o método das categorias pré-determinadas.
Descrição da tabela dos técnicos médios
Grupos Descrição
I
Técnicos médios especialistas com mais de 12
anos de experiencia profissional e com resultado
da avaliação de desempenho positivo.
II
Técnicos médios com mais de 10 anos de
experiencia profissional e com resultado da
avaliação de desempenho positivo e técnicos
médios equiparados com mais de 12 anos de
experiência profissional e com resultado da
avaliação de desempenho positivo.
III
Técnicos médios com mais de 8 anos de experiencia
profissional e com resultado da avaliação de
desempenho positivo e técnicos médios equiparados
com mais de 10 anos de experiência profissional e
com resultado da avaliação de desempenho
positivo.
IV Técnicos médios com mais de 6 anos de experiencia
profissional e com resultado da avaliação de
desempenho positivo e técnicos médios equiparados
75
com mais de 8 anos de experiência profissional e
com resultado da avaliação de desempenho
positivo.
V
Técnicos médios com mais de 3 anos de experiencia
profissional e com resultado da avaliação de
desempenho positivo e técnicos médios equiparados
com mais de 6 anos de experiência profissional e
com resultado da avaliação de desempenho
positivo.
VI
Técnicos médios estagiários e equiparados com pelo
menos 2 anos de experiencia profissional e com o
resultado da avaliação de desempenho positivo.
VI
Técnicos médios especialistas com mais de 12 anos
de experiencia profissional e com resultado da
avaliação de desempenho positivo.
Descrição da tabela dos Técnicos Superiores
Grupos Descrição
Bacharéis
VIIIEstagiário recem formado sem experiencia
profissional
VII Apos cumprimento de 6 meses ou 1 ano de estagio
VI
.apos 3 anos de experiencia profissional
comprovada com resultado de avaliação de
desempenho positivo no grupo anterior
Licenciados
VIEstagiário recém-formado sem experiencia
profissional
76
V Após cumprir 6 meses ou 1 ano de estágio
IV
Após 3 anos de experiencia profissional
comprovada com resultado de avaliação positiva no
grupo anterior
III
Após 3 anos de experiência comprovada. Neste
grupo enquadram-se também especialistas e mestres
após conclusão do curso
IIEspecialistas, mestres e assessores com experiencia
reconhecida
I Doutorados
2.5. DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS
Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada Kwanza pago de salário, a
organização precisa recolher os encargos sociais correspondentes ao governo. No caso da
ENE temos:
INSS
IRT
2.6. PROGRAMA DE INCENTIVOS NA ENE
A ENE possui um sistema de bonificação baseado numa norma de avaliação de
desempenho que prevê os incentivos seguintes:
O trabalhador que obtenha a classificação de suficiente poderá ser promovido
desde que haja vaga e possua outros requisitos estabelecidos. (ex.: tempo de
permanência no posto de trabalho anterior;
77
O trabalhador que obtenha por três vezes consecutivas pontuação máxima (na
avaliação do desempenho) é-lhe atribuído um prémio igual ao salário do último
mês, ao período correspondente a avaliação41
O trabalhador que atinja o limite máximo estabelecido num determinado posto de
trabalho e que obtenha consecutivamente nos três anos seguintes a classificação de
suficiente tem direito a uma compensação salarial de 10% do salário base42,
Asalário base é acrescido os subsídios de anuidade, subsídio de electricidade,
subsídio de transporte, subsídio de isolamento, subsídio de diuturnidade, poluição
sonora, de risco, e de falha.
No que aos benefícios diz respeito temos a citar a assistência médica que tem a
comparticipação dos da empresa, a possibilidade de concessão de bolsas de estudo,
o acesso ao crédito bancário, etc.
A NE, EP tem regulamentado o subsídio de anuidade43 com o objectivo de
estimular todos os trabalhadores pelo tempo de permanência em serviço na empresa
de acordo com a fórmula A=N*1,2/100*Sb
2.7. BENEFÍCIOS E SERVIÇOS NA ENE
2.7.1. TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS NA ENE
1. Quanto à sua exigibilidade legal
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a
sua exigibilidade legal.
Benefícios legais na ENE:
Férias
13º salário
Aposentadoria
41 Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 3)42 Norma da Avaliação do desempenho (art. 9º, ponto 4)43 Despacho nº05/93 de 04/03/93
78
Seguro de acidentes do trabalho
Auxílio doença
Salário família
Salário maternidade
Benefícios espontâneos na ENE.
Refeições para o pessoal operacional
Refeição subsidiada
Transporte subsidiado
Empréstimos aos funcionários
Assistência médico-hospitalar diferenciada
Cofre de previdência Social
2. Quanto à sua natureza
Benefícios monetários na ENE:
Férias
13º Salário
Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença
Benefícios não-monetários na ENE. São os benefícios financeiros oferecidos na
forma de serviços vantagens ou facilidades para os usuários, como:
Refeitório para Operários
Assistência médico-hospitalar
Serviço social e aconselhamento
Clube desportivo (natação e andebol)
Transporte de casa para a empresa e vice-versa
Horário móvel ou flexível
3. Quanto aos seus objectivos
Benefícios assistenciais na ENE:
Assistência médico-hospitalar
Assistência financeira através de empréstimos
Serviço social
79
Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social
Complementação do salário, em afastamentos prolongados por doença
Seguro de vida em grupo ou de acidente pessoais
Benefícios recreativos na ENE:
Clube desportivo
Passeios e excursões programadas
Planos supletivos na ENE:
Transporte
Estacionamento privativo
Horário móvel de trabalho
Cooperativa de géneros alimentícios ou convénio com supermercados (fora de uso)
Agência bancária no local de trabalho
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETACÃO DA ENTREVISTA
REALIZADA
A entrevista se realizou ao seguinte pessoal:
PESSOAS Entrevista
Directores 01
Funcionarios 09
Trabalhadores 00
Docentes Universitários 05
Especialistas 05
TOTAL 20
Fonte: Elaboracão própria.
PERGUNTA 1:
80
Tem conhecimento de como funciona o sistema de recompensas a nível das grandes
empresas públicas angolanas?
ANÁLISE:
QUADRO NR 01
ALTERNATIVAS QUANT %
É muito incentivador e atractivo 00 80
É Bom 00 00
Regular 04 20
Pouco atractivo e pouco motivador 16 80
Nao sabe – Nao responde 00 00
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Os entrevistados em um 80% dizem que o sistema de recompensas actualmente em uso
nas Empresas Públicas é pouco atractivo e pouco motivador; enquanto que 20% ser
regular.
Entenda-se que um sistema de recompensas que é visto como pouco motivador e pouco
atractivo pode comprometer em grande medida o alcance dos resultados desafiadores.
PERGUNTA 2:
Acredita que é possível implementar um sistema de recompensa variável mais virado
para o desempenho do funcionário e suas competências do que o sistema actual?
ANÁLISE:
QUADRO NR 02
ALTERNATIVAS QUANT %
Não é possível, são outras realidades 02 10
Pode ser 08 40
81
Sim é possível, e de certo modo já temos
utilizado
10 50
Não responde 00 00
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos entrevistados 10% dizem que não é possível implementar um sistema de recompensas
variável. 40% diz que pode ser, é uma questão de analisar o melhor caminho. 50% diz que
é possível e que de certo modo as empresas têm utilizado este método.
PERGUNTA 3:
De que maneira os sistemas de remuneração podem, numa empresa como a ENE
alcançar maior motivação para os funcionários e por conseguinte também maior
produtividade?
ANÁLISE:
QUADRO NR 03
ALTERNATIVAS QUANT %
Remuneração fixa 00 00
Remuneração variável de acordo com o desempenho 10 10
Combinação de Ambos 10 10
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos entrevistados, 50% diz que o melhor sistema é o variável e do mesmo modo 50%
afirma que o melhor é uma combinação dos dois sistemas.
PERGUNTA 4
Como aplicar sistemas de recompensas mais flexíveis em função do desempenho numa
empresa como a ENE?
ANÁLISE:
QUADRO NR 04
82
ALTERNATIVAS QUANT %
Faseadamente 20 100
De uma só vez 00 00
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Há unanimidade de que a entrevista deve ser realizada de forma faseada para evitar maus
entendidos e permitir a correcção atempada de erros ao implementar o sistema
PERGUNTA 5:
Os métodos de recompensa variáveis implicam uma expectativa permanente por parte dos
funcionários, deste ponto de vista, como os gestores devem encarar isto?
ANÁLISE:
QUADRO NR 05
ALTERNATIVAS QUANT %
Com sentido de justiça 00 00
Com rigor na avaliação 00 00
Todas as anteriores são válidas. 20 100
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Um sistema de remuneração variável exige sentido de justiça ao determinar quem merece
mais e rigor na atribuição dos benefícios pois se não se respeitar estes princípios o sistema
não motiva e passa a ser uma fonte de conflitos.
PERGUNTA 6:
É possível que um sistema de recompensas mais variável de acordo com os resultados
facilitem a gestão da empresa ENE e possibilite atingir os resultados preconizados mais
rapidamente?
83
ANÁLISE:
QUADRO NR 06
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim, totalmente de acordo 20 100
Sim, pode ser. 00 00
Não é possível 00 00
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos entrevistados 100% afirma que sim o sistema de recompensas variável facilita a gestão
da empresa e possibilita atingir os resultados preconizados mais rapidamente.
PERGUNTA 7:
Como ou em que níveis poderia ser implementado esse sistema na ENE?
ANÁLISE:
QUADRO NR 07
ALTERNATIVAS QUANT %
Apenas nos altos níveis de Direcção 00 00
Até aos níveis intermédios. 00 00
A todos os níveis 20 20
TOTAL 20 100
Fonte: Entrevista realizada pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos entrevistados 100% acredita que o sistema variável será mais eficaz se estender-se a
todos os funcionários da empresa pois assim os executores no terreno se sentiram
motivados a colaborar para que os resultados sejam alcançados.
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DO INQUÉRITO
REALIZADO
84
O inquérito realizou-se ao quadro de funcionários e trabalhadores
seguinte:
PESSOAS
Inquérito
Directores 00
Funcionários 20
Trabalhadores 50
Docentes Universitários 00
Especialistas 10
TOTAL 80
Fonte: Elaboração própria.
PERGUNTA 1:
Acredita que os funcionários da ENE são adequadamente recompensados pelas funções
ou tarefas que desempenham?
ANÁLISE:
QUADRO NR 01
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 00 00
Pode ser 06 7,5
Não 74 92,5
TOTAL 80 100
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos inquiridos nenhum responde que sim são remunerados adequadamente. 7,5% diz que
são mais ou menos remunerados de acordo com as funções ou tarefas que desempenham
enquanto que 92,5 % afirma que não são adequadamente recompensados pelas funções e
tarefas que desempenham.
85
O nível de insatisfação relativamente ao salário que se ganha não é muito alto, é
extremamente preocupante que mais de 90% dos funcionário esteja insatisfeito e isto
requer uma pronta correcção por parte dos gestores da ENE, por forma a elevar a
motivação dos trabalhadores e assim aumentar a produtividade.
PERGUNTA 2:
Do seu ponto de vista actualmente a ENE paga um salário razoável em comparação
com outras empresas análogas?
ANÁLISE:
QUADRO NR 02
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 29 36,25
Pode ser 14 17,5
Não 37 46,25
TOTAL 80 100.00
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos inquiridos 36,25% acha que sim, o salário é razoável em comparação com as outras
empresas análogas, 17,5% diz que o salário é mais ou menos razoável enquanto que 46%
diz categoricamente não ganha bem comparado com as outras empresas.
Podemos concluir que a ENE no que diz respeito ao equilíbrio externo encontra-se um
pouco abaixo do nível médio do mercado em termos de capacidade de atracção de novos
quadros, tendo em vista a prossecução dos objectivos estratégicos da empresa é importante
que este equilíbrio seja alcançado.
.
PERGUNTA 3:
Considera que se o salário fosse pago exclusivamente de acordo com o desempenho o
motivaria a trabalhar mais?
86
ANÁLISE:
QUADRO NR 03
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 63 78,75
Pode ser 06 7,5
Não 11 13,75
TOTAL 80 100.00
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos inquiridos, 78,75% considera que se fossem recompensado exclusivamente acordo
com o desempenho estaria mais motivado a trabalhar, 7,5% diz pode ser, enquanto que
13,75% diz não.
A grande maioria considera que se fosse exclusivamente recompensado de acordo com o
sem desempenho estaria mais motivado, conclui-se aqui, que a recompensa pelo
desempenho pode ser uma forte e excelente ferramenta a ser melhor explorada para a
motivação dos funcionários e o consequente aumento da produtividade, não querendo isto
dizer que seja a única ferramenta.
PERGUNTA 4:
Considera que se o salário fosse pago exclusivamente de acordo com o tempo de
trabalho o motivaria a trabalhar mais?
ANÁLISE:
QUADRO NR 04
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 37 46,25
Pode ser 12 15
Não 31 38,75
TOTAL 80 100
87
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
46,25% dos inquiridos diz que sim sentir-se-ia mais motivado se ganhasse pelo tempo de
trabalho, 7,5% diz que pode ser enquanto que 38% diz que não.
Podemos interpretar que os funcionários apreciam que a empresa reconheça e recompense
os anos dedicados ao trabalho na empresa e que é um forte elemento tendo em vista a
manutenção dos funcionários na empresa e o do próprio equilíbrio interno.
PERGUNTA 5:
A sociedade angolana esta cada vez mais exigente relativamente a quantidade e qualidade
da energia eléctrica. Entende que será benéfico para a empresa e consumidores finais se
optar-se por um sistema de remuneração mais variável, ou seja, em função do desempenho
ou resultados de cada um?
QUADRO NR 05
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 34 42,5
Pode ser 29 36,25
Não 17 21,25
TOTAL 80 100
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
Dos inquiridos 42,5% diz que sim seria benéfico para a empresa e para os consumidores
finais que se optasse por um sistema mais em função do desempenho, 36,25% diz que
poder enquanto que 21,25% diz que não
88
Podemos interpretar que a maior parte dos funcionários reconhecem que todos acabam por
ganhar com esse sistema e de uma maneira geral seria benéfico para a empresa, para os
consumidores finais e para a sociedade como um todo.
PERGUNTA 6:
Acredita que os seus colegas ganham mais porque se empenham mais do que você?
ANÁLISE:
QUADRO NR 06
ALTERNATIVAS QUANT %
Sim 3 3,75
Pode ser 6 7,5
Não 71 88,75
TOTAL 80 100
Fonte: Inquérito realizado pelo Autor.
INTERPRETAÇÃO:
3,75% dos inquiridos dizem que sim acredita que os seus colegas ganham mais porque se
empenham mais do que eles, 7,5% têm duvidas com relação ao assunto enquanto que
88,75% afirma categoricamente que não.
Os dados indicam os funcionários pensam que o desempenho muitas vezes não é tido em
conta na hora da recompensa, depreende-se daqui que o sistema de avaliação do
desempenho não é suficientemente rigoroso, pelo que, deve ser corrigido.
CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DOS OBJECTIVOS DEFINIDOS
OBJECTIVO DEFINIDO
Os objectivos são os propósitos ou fins essências que se pretendem alcançar para se chegar
a missão a que nos propusemos no marco da estratégia de trabalho levada a cabo, neste
sentido o objectivo geral da investigação foi: Desenhar um sistema de recompensas
efectivo, que motive os funcionários a alcançar os objectivos organizacionais e,
89
simultaneamente a satisfação das suas necessidades e objectivos individuais na ENE e em
outras empresas análogas do sector público ou privado.
RESULTADOS OBTIDOS
O facto de se ter identificado a problemática da ENE e se ter proposto um sistema de
recompensas óptimo e que contribua para a produtividade e maior qualidade do produto
fornecido (Energia Eléctrica) significa que estamos a propiciar uma melhoria na
competitividade deste tipo de empresas do sector público e privado pois assim atrai e
mantém os melhores quadros do mercado na empresa.
Na descrição teórica realizou-se um estudo analítico dos diferentes aspectos do sistema de
recompensas e identificou-se práticas na ENE como: Sistema de Remuneração, Programa
de Incentivos e pacote de Benefícios e serviços incluindo nuances da remuneração variável
como factor de motivação para o aumento da produtividade e outros aspectos relacionados.
CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO
De acordo com os resultados obtidos, constatou-se que o objectivo resultou congruente
com a realidade e futuro da empresa, portanto é um facto verificável no contexto do
trabalho levado a cabo.
Um sistema de recompensas efectivo inclui diversos aspectos e várias variantes e tipologia
de remuneração na atribuiu-se alguma ênfase o método variável que constatou-se
contribuir em grande medida para o aumento da produtividade e, torna assim a empresa
ENE mais competitiva no mercado, que torna possível atingir os grandes objectivos da
organização e a atracção de novos talentos e a manutenção dos já existentes.
CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES FORMULADAS
HIPOTESE FORMULADA
As hipóteses são guias da investigação. Indicam o que se esta a buscar ou a tratar de provar
e se definem como tentativa de explicação da investigação “O Sistema de Recompensas na
90
ENE será óptimo quando a sua implementação motive o indivíduo a alcançar os objectivos
organizacionais e, simultaneamente, estes por sua vez satisfaçam os objectivos e
necessidades individuais, neste sentido será essencial explorar os modernos métodos de
remuneração variáveis”
.
RESULTADOS OBTIDOS
No marco teórico desta investigação tratou-se dos tipos, métodos, critérios, formas e
componentes de um sistema de recompensas e todas as ferramentas para se lograr um
sistema de recompensas equilibrado que vá de encontro com os objectivos organizacionais
e tenham em vista os anseios dos funcionários. Também os directores, gestores e
funcionários entrevistados, bem como os trabalhadores, especialistas e docentes inquiridos
respondem que O Sistema de Recompensas na ENE será óptimo quando a sua
implementação motive o indivíduo a alcançar os objectivos organizacionais e,
simultaneamente, estes por sua vez satisfaçam os objectivos e necessidades individuais,
neste sentido será essencial explorar os modernos métodos de remuneração variáveis
CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO
O processo de contrastação das hipóteses da investigação foi levado a cabo com base nos
objectivos propostos e cumpridos no processo e cumpridos no processo de
desenvolvimento do trabalho.
No marco teórico da investigação foi definido que o sistema de recompensas óptimo tem
relação directa com a motivação dos indivíduos para o aumento de produtividade e por
conseguinte a lucratividade da empresa.
O modelo de investigação por objectivos consistiu em partir do objectivo geral da
investigação o mesmo que foi comparado com os objectivos específicos que nos levarão a
determinar as conclusões parciais deste trabalho para logo derivar a conclusão final, a
mesma que resultou concordante a 98% com a hipótese formulada; portanto, se considera
aceite a hipótese do investigador.
91
CONCLUSÕES
O desenho de um sistema de recompensas óptimo deve ter em conta diversos critérios que
devem estar bem equilibrados entre si e coerentes com os objectivos e cultura
organizacional que se pretendam atingir e para tal não devem descurar do equilíbrio interno
e externo.
CONCLUSÕES PARCIAS:
1. Os pacotes de recompensas incluem remuneração básica, incentivos salariais e
benefícios. A ENE, efectivamente inclui no seu pacote de recompensas todos estes
itens da remuneração total e os mantém sob gestão permanente, entretanto essa gestão
do sistema não tem acompanhado com rigor a evolução do mercado;
2. O sistema de remuneração na ENE leva em conta a maior parte dos critérios padrões
para o desenho do seu sistema, mas por outro lado tem limitações sérias devido a
natureza dos preços que pratica que não cobrem os custos de produção o que afecta a
margem de manobra dos seus gestores em termos de recompensa.
3. A nível da ENE existe algum equilíbrio interno assegurado por uma balanceada
classificação de cargos e a implementação de alguns subsídios como é exemplo o
subsídio de Anuidade.
4. O sistema de recompensas na ENE tem em conta que não basta a remuneração fixa e,
portanto possui um programa de incentivos devidamente regulamentado mas que
devem ser mais atractivos tendo em vista a competitividade da empresa.
5. O sistema de recompensas na ENE não visa apenas recompensar os funcionários, mas
tornar a sua vida mais fácil e tendo em conta este objectivo a ENE tem implementado
um pacote de benefícios e serviços que inclui assistência medica e medicamentosa,
subsídios de transporte, de alimentação, etc.
92
RECOMENDACÕES~
RECOMENDAÇÃO GERAL:
A ENE tem objectivos estratégicos ambiciosos e como tal necessita de funcionários mais
empenhados a atingir esses objectivos e o melhor caminho para se chegar a isso é
essencialmente uma gestão ou desenho do sistema de recompensas mais virado para o
desempenho do funcionário ou para os resultados apresentados em cada período, ou seja,
uma remuneração mais variável ou flexível.
RECOMENDACÕES PARCIAIS:
1. O equilíbrio externo deve ser um elemento a ter em conta pois constitui um factor
preponderante para a atracção de novos talentos e a sua não manutenção pode tornar
vulnerável a ENE quanto a fuga dos seus mais competentes quadros para a
concorrência. Portanto, recomenda-se pesquisas salariais trimestrais, nas quais devem
ser comparados os cargos de referência para que se tenha uma ideia do
posicionamento da empresa no mercado e se possam tomar medidas correctivas para o
melhor posicionamento possível da empresa perante o mercado;
2. No que ao equilíbrio interno diz respeito recomenda-se inquéritos de clima
organizacional nos quais os aspectos motivacionais podem ser abordados, e em
função dos resultados podem-se por em marcha planos de acção correctivos dos
pontos fracos encontrados. Pode-se ainda recorrer aos métodos indirectos colhendo
indícios mais ligados ao sistema de recompensas como a Taxa de Rotação de Pessoal
que, se aumentar substancialmente traduzirá não só pressão no mercado, como
vulnerabilidade dos funcionários, por falta de motivação, salário baixo, etc.
93
BIBLIOGRAFIA
1. Hernández Sampiere, Roberto; Fernández Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar
(2002) Metodología de la Investigación. México. Litográfica INGRAMEX.
2. Kianvu Tamo, Gerir os Recursos Humanos, entre constrangimentos e alternativas,
Capatê – publicações, Lda. 1ª edição 2008
3. Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas,3ª ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008
4. Guy Lautier, les Remunerátions, Paris, Máxima, 1993
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Harper & Row, 1941.
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7. Merril R. Lott,. Wage Scales and Job evaluation. New York, Roland press, 1929
8. Thomas Patton. Pay. New Yorque, Free Press, 1977
9. Raymond E. Miles. Theories of management: Implications for organizational
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10. Peter B. Clark & James Q. Wilson. “Incentive systems: a Theory of organizations”,
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Fundação Getúlio Vargas, instituto de documentação, 1971
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94
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1973
15. Robert Opsahl & Marvin Dunnette. “The Role of Finantial Compensation in
Industrial Motivation”. Psychological Bulletin, vol. 66, 1966
16. Idalberto Chiavenato. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a Administração
participativa. São Paulo, Makron Books 1997
17. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações
São Paulo, editora Atlas, 2004
18. Claudia H. Deutsch, “Managing the Multimedia Benefits Kit”, New York Times,
section 3, 14 de Outubro de 1990
19. Jonh M. Ivancevich, Human Resource Manage
95
INDICE
INTRODUÇÃO.........................................................................................1CAPÍTULO I: DESCRIÇÃO TEÓRICA DA INVESTIGAÇÃO....................7
1.1. REMUNERAÇÃO...........................................................................71.1.1 CONCEITO DE REMUNERAÇÃO...............................................81.1.2 GERAR RIQUEZA E DISTRIBUIR RIQUEZA.............................81.1.3 OS TRÊS COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL.........91.1.4. RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS..........91.1.5 SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL...................................111.1.6. OS TIPOS DE SALÁRIO..........................................................131.1.7. OS SIGNIFICADOS DO SALÁRIO..........................................131.1.8. A COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS..........................................141.1.9. DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO......................151.1.10. CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO.................................................................................151.1.11. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS...............191.1.11.1 OBJECTIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS.........211.1.11.2. O FOCO DA REMUNERAÇÃO...........................................211.1.12. AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS....................231.1.12.1. MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS............................................................................................................231.1.12.2. MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES....................241.1.12.3. MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS..........251.1.12.5. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS........................331.1.13. A ORGANIZAÇÃO SEM CARGOS........................................371.1.14. PESQUISA SALARIAL..........................................................381.1.15. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS..............................392.2.16. DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS.......................................401.1.17. POLÍTICA SALARIAL............................................................401.2. PROGRAMA DE INCENTIVOS...................................................411.2.1. RECOMPENSAS......................................................................421.2.2. AS RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO.........................................441.2.3. O FOCO DOS INCENTIVOS....................................................451.2.4. NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO..............................46
1.2.4.1 REMUNERAÇÃO FIXA.......................................................461.2.4.2. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL............................................47
1.2.5. PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL........................................491.2.6. DISTRIBUIÇÃO DE ACÇÕES DA EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS.................................................................................511.2.7. PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS............531.2.8. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA..................................531.2.9. DISTRIBUIÇÃO DO LUCRO AOS COLABORADORES...........551.2.10. COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS...............551.3. BENEFÍCIOS E SERVIÇOS.........................................................571.3.2. CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS...................................581.3.3. ORIGENS DOS BENEFÍCIOS..................................................581.3.4. TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS..........................................591.3.4. OBJECTIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS.......................621.3.5. UMA DIFERENTE TIPOLOGIA DE BENEFÍCIOS...................64
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1.3.6. DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS................................651.3.6.1. CRITÉRIOS DE DESENHO..................................................651.3.6.2. ASPECTOS ENVOLVIDOS NO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS.......................................................................................661.3.6.3. ETAPAS DO DESENHO DO PLANO DE BENEFÍCIOS.......66
CAPÍTULO II: APLICAÇÃO PRATICA NA EMPRESA E.N.E.............692.1 EMPRESA NACIONAL DE ELECTRICIDADE.............................692.1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.........................................692. 2. GRANDES DESAFIOS ESTRATÉGICOS DA ENE 2005-2009.702.3.REMUNERAÇÃO NA ENE............................................................722.3.1. RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO-FINANCEIRAS........722.3.2. SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL.................................732.3.3. OS TIPOS DE SALÁRIO..........................................................732.3.4. O FOCO DA REMUNERAÇÃO NA ENE..................................742.4. AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS..........................742.5. DECORRÊNCIAS DOS SALÁRIOS.............................................762.6. PROGRAMA DE INCENTIVOS NA ENE.....................................762.7. BENEFÍCIOS E SERVIÇOS NA ENE...........................................772.7.1. TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS NA ENE...........................77CONSTASTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DOS OBJECTIVOS DEFINIDOS............................................................................................................88
CONCLUSÕES.......................................................................................91RECOMENDACÕES~............................................................................92BIBLIOGRAFIA......................................................................................93
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