LEAN-ISO9001: ESTUDO SOBRE A VALORIZAÇÃO DO SISTEMA … · bases conceptuais a norma ISO 9001 e o pensamento lean. Foi desenvolvido um questionário, com base na revisão bibliográfica

LEAN-ISO9001: ESTUDO SOBRE A VALORIZAÇÃO DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ATRAVÉS DA

UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN

João Miguel dos Santos Morais Margaça

Tese submetida como requisito parcial para obtenção do grau de

Mestre em Gestão

Orientador(a):

Profª. Doutora Ana Lúcia Henriques Martins, Profª. Auxiliar, ISCTE – IUL,

Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral

Outubro 2013

LEAN- ISO9001: ESTUDO SOBRE A VALORIZAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

II

Resumo

A certificação pela norma ISO 9001 não assegura excelência organizacional e as

conclusões sobre os benefícios e respetivos impactos no desempenho das organizações

são contraditórias. Neste contexto, pretendeu-se analisar se a utilização conjunta ou

integrada da norma ISO 9001 e de ferramentas ou metodologias lean potencia os

benefícios esperados da certificação da qualidade. Para o efeito, utilizaram-se como

bases conceptuais a norma ISO 9001 e o pensamento lean.

Foi desenvolvido um questionário, com base na revisão bibliográfica sobre os

benefícios dos sistemas de gestão da qualidade e nas ferramentas lean referidas num

estudo de integração ISO 9001 e lean, para testar as hipóteses e as proposições

resultantes da revisão de literatura. Este foi enviado para 4068 empresas certificadas

pela norma ISO 9001 em Portugal. Obtiveram-se 231 respostas, correspondendo a 6%

da população em estudo. Os dados foram analisados por intermédio de estatísticas

simples e de testes paramétricos e não paramétricos.

Os resultados obtidos mostraram que as empresas portuguesas após se certificarem

sentiram os benefícios relatados na literatura. Estes benefícios variaram, em tipo e

expressividade, consoante a motivação para certificação, antiguidade do certificado e

dimensão da empresa. A implementação de ferramentas lean nas empresas certificadas

provocou um acréscimo médio positivo em todos os benefícios obtidos com a

certificação, apresentando valores superiores aos sentidos pela certificação na redução

de custos e na redução do tempo de entrega. O tipo de ferramentas mais utilizadas e a

integração das ferramentas lean utilizadas com a norma ISO 9001 apresentam

similaridades com resultados internacionais.

Palavras-chave: ISO 9001, Lean, Sistema de Gestão da Qualidade, Integração

Classificações no Sistema de Classificação JEL:

L15 - Information and Product Quality; Standardization and Compatibility

Y40 - Dissertações (sem classificação)

III

Abstract

The ISO 9001 certification does not ensure organizational excellence and conclusions

about the benefits and their impacts on organizational performance are contradictory. In

this context, we sought to examine whether the joint or integrated ISO 9001 and lean

tools/methodologies enhances the expected benefits of quality certification. To this end,

we used ISO 9001 and lean thinking as conceptual basis.

A questionnaire was developed based on literature review on the benefits of quality

management systems and lean tools, to test the hypotheses and propositions developed.

This was sent to 4068 companies certified by ISO 9001 in Portugal. 231 responses were

obtained, corresponding to 6% of the study population. Data were analysed using

simple statistics and parametric and nonparametric tests.

The results showed that Portuguese certified companies felt the same benefits reported

in the literature. These benefits vary in type and expression, depending on the

motivation for certification, age of the certificate and company size. The

implementation of lean tools in certified companies caused an average positive increase

in all the benefits gained from certification, with values higher than those experienced

by the certification on reducing costs and reducing delivery time. The most commonly

used tools and the integration of lean tools used with ISO 9001 has similarities with

international results.

Keyword: ISO 9001, Lean, Quality, Quality Management System, Integration

Classifications of JEL Classification System:

L15 - Information and Product Quality; Standardization and Compatibility

Y40 - Dissertations (unclassified)


IV

Agradecimentos

Apesar de ter conseguido atingido este importante objetivo pessoal, ele não tinha sido

possível sem o contributo de várias pessoas a quem passo a agradecer.

Em primeiro lugar à Anabela pelo amor constante e a partilha do esforço e sacrifício

para atingir este objetivo.

Aos meus filhos Rodrigo e Maria pela fonte inspiracional constante na minha vida

À família com quem cresci e me formou com amor e princípios. Aos meus Pais e à

minha irmã, um muito obrigado

Um especial agradecimento à Professora Dra. Ana Lúcia Martins por ter sido

inexcedível no apoio, incentivo e disponibilidade para a concretização desta tese.

Ao Engº Manuel Nascimento pelo grande incentivo, compreensão e amizade

demonstradas, assim como a todos os meus colegas de trabalho pela força que me

transmitiram.

V

Índice Geral

Resumo ............................................................................................................................. II

Abstract ........................................................................................................................... III

Agradecimentos .............................................................................................................. IV

Índice Geral ...................................................................................................................... V

Índice de gráficos........................................................................................................... VII

Índice de tabelas ........................................................................................................... VIII

Lista de siglas e abreviaturas .......................................................................................... IX

Capítulo 1. Introdução ...................................................................................................... 1

1.1. Relevância do tema ................................................................................................ 1

1.2. Objectivo geral .......................................................................................................... 4

1.3. Questões de investigação ........................................................................................... 4

1.4. Metodologia ............................................................................................................... 5

1.5. Âmbito ....................................................................................................................... 5

1.6. Estrutura da Tese ....................................................................................................... 5

Capítulo 2. Revisão da Literatura ..................................................................................... 7

2.1 A norma ISO 9001 e Certificação .............................................................................. 7

2.1.1 A Norma ISO 9001 .................................................................................................. 7

2.1.2 A certificação ISO 9001, estrutura, origem e evolução. .......................................... 9

2.1.3 Benefícios associados à certificação pela norma ISO 9001 .................................. 13

2.2. Pensamento Lean ..................................................................................................... 16

2.3 Complementaridade entre ISO 9001 e Lean............................................................. 21

2.4 Conclusão ................................................................................................................. 28

Capítulo 3. Metodologia ................................................................................................. 31

3.1. Abordagem à análise das questões de investigação................................................. 31

3.2. Ferramenta e procedimento de recolha de dados..................................................... 33

3.3. População e amostra ................................................................................................ 35

Capítulo 4. Resultados .................................................................................................... 39

4.1. Caracterização da amostra ....................................................................................... 39

4.2 Abordagem à questão de investigação 1 (QI 1) ........................................................ 42



Capítulo 5. Conclusão .................................................................................................... 55


VI

5.1. Discussão dos resultados ......................................................................................... 55

5.2. Limitações dos resultados obtidos ........................................................................... 59

5.3. Linhas de Investigação futuras ................................................................................ 60

Referências ..................................................................................................................... 61

Anexos ............................................................................................................................ 67

Anexo I. Questionário .................................................................................................... 67

Anexo II. ......................................................................................................................... 71

VII

Índice de gráficos

Gráfico 1 - Evolução do número de certificados ISO 9001, por região do mundo ........ 11 Gráfico 2 -Taxa de crescimento anual do número de certificados ISO 9001 ................. 12 Gráfico 3 - Evolução do número de certificados ISO 9001 emitidos em Portugal ........ 12 Gráfico 4 População vs Amostra - Distribuição por principais sectores de atividade ... 36

Gráfico 5 - População vs amostra – Distribuição geográfica ......................................... 37 Gráfico 6 - Dimensão das empresas da amostra (em nº de funcionários) ...................... 39 Gráfico 7 - Motivação para a certificação na amostra .................................................... 40 Gráfico 8 - Antiguidade da certificação na amostra ....................................................... 41 Gráfico 9 - Empresas na amostra que possuem ferramentas ou metodologias lean....... 41

Gráfico 10 – Média do impacto dos grupos em cada um dos benefícios ....................... 44 Gráfico 11 – Antiguidade de certificação vs Impacto nos Benefícios ........................... 46 Gráfico 12 - Dimensão da empresa vs Impacto nos benefícios ...................................... 48

Gráfico 13 – Comparação das médias dos impactos após certificação ISO 9001 vs

acréscimo de impacto após implementação de ferramentas lean ........................... 50 Gráfico 14 –Impactos após certificação ISO 9001 em empresas sem ferramentas lean vs

impactos após certificação ISO 9001 em empresas com ferramentas lean ............ 51

Gráfico 15 - Ferramentas/metodologias lean utilizados nas empresas certificadas em

Portugal ................................................................................................................... 52


VIII

Índice de tabelas

Tabela 1 – Requisitos do sistema de gestão da qualidade na norma NP EN ISO

9001:2008 ................................................................................................................. 9 Tabela 2 - Benefícios relatados na literatura associados à certificação ISO 9001 ......... 13 Tabela 3 - Princípios da Qualidade vs Princípios lean ................................................... 23

Tabela 4 - Requisitos ISO 9001 vs Ferramentas/Metodologias lean ............................. 27 Tabela 5 - Benefícios e respetivos impactos após certificação ISO 9001 ...................... 42 Tabela 6 – Resultados do teste à igualdade de médias nos vários benefícios, segundo o

motivo para a certificação (interno vs externo) ...................................................... 44 Tabela 7 – Resultados do teste à igualdade de médias nos vários benefícios, segundo a

antiguidade do certificado ...................................................................................... 46 Tabela 8 – Resultados do teste à igualdade de médias nos benefícios da certficação,

segundo a dimensão da empresa ............................................................................. 48

Tabela 9 - Ferramentas lean utilizadas e requisitos ISO 9001 para os quais se destinam

................................................................................................................................ 53 Tabela 10 Teste de Tukey Antiguidade de certificado vs benefício............................... 71 Tabela 11-Teste de Tukey Dimensão da empresa vs benefício...................................... 72

Tabela 12Teste de Tukey Dimensão da empresa vs benefício ....................................... 73

IX

Lista de siglas e abreviaturas

BSI – British Standard Institute

CMMI-DEV - Capability Maturity Model Integration for Development

CT – Comissão Técnica

EFQM– European Foundation for Quality Management

IPAC- Instituto Português de Acreditação

IPQ – Instituto Português da Qualidade

ISO – International Organization for Standardization

OGCT - Organismos Gestores de Comissão Técnica

ONN - Organismo Nacional de Normalização

ONS - Organismos de Normalização Setorial

PDCA – Plan, Do, Check, Act

TPS – Toyota Production System

TQM – Total Quality Management

1

Capítulo 1. Introdução

1.1. Relevância do tema

As normas internacionais de gestão da qualidade da família ISO 9000 conquistaram

reconhecimento global como documentos de referência para a implementação de

sistemas de gestão da qualidade (SGQ). De entre esta família de normas destaca-se a

norma ISO 9001, a qual “pode ser utilizada pelas partes internas e externas, incluindo

organismos de certificação, para avaliar a aptidão da organização para ir ao encontro

dos requisitos do cliente, estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto e aos

requisitos da própria organização (IPQ, 2008:7) ”, e desta forma obter proveitos

internos e o reconhecimento externo da implementação do seu sistema de gestão da

qualidade.

Num estudo efetuado por Santos et. al. (2011) em pequenas e médias empresas em

Portugal, é referido que a certificação é certamente uma opção estratégica das empresas

no sentido destas obterem maior quota de mercado. Os resultados que estes autores

obtiveram demonstram que os maiores benefícios que as empresas sentiram pela

obtenção da certificação foram, entre outros, uma melhoria da organização interna e da

imagem externa.

Segundo Sousa e Aspinwall (2010), a verdadeira motivação para implementar um SGQ

deve ser obter proveitos organizacionais, no entanto, algumas pequenas e médias

empresas são compelidas pelos clientes a implementar este sistema, referindo também

que a certificação do sistema de gestão da qualidade tem pouco ou nenhum poder

explanatório em termos de desempenho organizacional. A ISO 9001 providencia os

requisitos mínimos para obter a certificação, mas os seus princípios não asseguram

excelência organizacional.

Sampaio et al. (2011), ao estudarem o impacto económico de sistemas de gestão da

qualidade em empresas certificadas em Portugal, não conseguiram encontrar indícios

que associem a certificação a um melhor desempenho financeiro. No entanto, de acordo

com as suas conclusões, a obtenção da certificação por motivação interna possui maior

probabilidade de melhorar o desempenho financeiro do que por motivos externos. Os

autores referem que, apesar de todos os estudos levados a cabo para analisar o impacto

da implementação e certificação do sistema de gestão da qualidade na performance

financeira das empresas, as conclusões obtidas são de natureza contraditória.


2

Alguns autores, segundo Sampaio et al. (2011), concluem que existe uma relação

positiva entre a certificação e a melhoria do desempenho financeiro, enquanto outros

não encontram evidências que confirmem a relação entre a certificação ISO 9001 e o

desempenho financeiro das empresas.

Gutiérrez (2010) refere que a forma mais comum de obtenção de um sistema de gestão

da qualidade é a implementação das normas ISO. Sem estas, segundo o referido autor, é

quase impossível competir no mercado global. Estas normas representam um passo

inicial importante para as empresas que pretendem um sistema de gestão da qualidade,

visto envolverem um nível inicial mais baixo de compromisso com os seus princípios.

No entanto, Gutiérrez (2010) refere que outras visões menos otimistas argumentam que

as empresas que implementam as normas ISO visam apenas obter a certificação, a qual

utilizam para promover o negócio sem se envolverem realmente com a gestão da

qualidade.

No ISO Survey of certifications 2011 (ISO, 2011) observa-se que, apesar de um bom

resultado de 6650 certificados atribuídos em Portugal em 2012, entre 2006 e 2011

existia aparentemente uma tendência de decréscimo do número de empresas certificadas

em Portugal. Verifica-se também que a taxa de crescimento de certificados ISO 9001 a

nível global continua a evidenciar uma tendência de decréscimo. No estudo efetuado

por Sampaio et. al. (2009), os resultados apontam que, aparentemente, atingiu-se a

saturação do mercado de certificações pela norma ISO 9001 e é referido que a

motivação a longo prazo para as empresas se certificarem não é clara, resultando numa

incerteza em termos de aumento da rentabilidade e competitividade das organizações

certificadas.

Sampaio et. al. (2010), num estudo sobre o futuro da qualidade em Portugal, definiram,

como primeira prioridade de intervenção, pugnar pela correcta aplicação efectiva no

terreno das ferramentas e referenciais da qualidade (novos ou já existentes) nas

organizações. Referem também que, ao longo dos próximos 5 a 10 anos, entre outras

medidas, deve-se fomentar a aplicação das ferramentas da qualidade existentes e algum

desenvolvimento/utilização de novas ferramentas. Esta necessidade é também relatada

por Chinvigai et. al. (2010), os quais referem que existe uma falha de padronização para

a implementação da norma ISO 9001 e de ferramentas de análise estatística para

recolher dados, além de ser necessário integra-las para melhorar o desempenho dos

processos. O mesmo é reforçado por Fotopoulos e Psomas (2009) ao caracterizarem

3

como baixo o nível de utilização de ferramentas e técnicas da qualidade nas empresas

certificadas pela norma ISO 9001, sendo comum a utilização de ferramentas da

qualidade mais fáceis de compreender e implementar em detrimento da utilização de

ferramentas da qualidade mais complexas.

Moosa e Sajid (2010) referem que a segunda revisão da norma ISO 9001:2000 enfatiza

a melhoria contínua em vez de apenas a garantia da qualidade, introduz a abordagem

por processos como um dos elementos chave de um sistema de gestão da qualidade e

fomenta a melhoria contínua. No entanto, nenhuma ferramenta ou metodologia é

aconselhada na norma. Como resultado, mesmo sabendo os requisitos, os processos e as

ações de melhoria, a maioria dos responsáveis da qualidade, auditores e consultores não

estão focados nem possuem competências em ferramentas de melhoria contínua. Moosa

e Sajid (2010) referem ainda que sem conhecimento e implementação de ferramentas

eficazes de melhoria da qualidade a norma não tem impacto nas organizações. Como

resultado, não existe consenso nas empresas sobre os benefícios desta norma, aspecto

que deixa uma lacuna na literatura atual.

Micklewright (2011) defende que implementando simultaneamente ferramentas e

metodologias lean e um sistema de gestão da qualidade de acordo com a norma ISO

9001 juntam-se duas forças complementares que, quando combinadas, podem-se

transformar numa fonte importante de lucros para qualquer empresa. O autor refere que

o efeito poderá ser sinergético pois existem dezenas de milhares de empresas em todo o

mundo a participar numa jornada lean para eliminar desperdício nos seus processos. No

entanto, um dos maiores problemas que as organizações possuem na implementação de

um sistema lean é manter a melhorias efectuadas na organização. Esta sinergia é

também relatada num estudo efetuado por Chiarini (2011), em empresas certificadas

que possuem ferramentas e metodologias lean, no qual é referido que considerando que

a ISO 9001 está mais focada na eficácia, as empresas que integram lean e ISO 9001

recebem o bónus de aumentar a eficiência. Refere ainda que a redução de desperdício

nos processos é algo peculiar ao pensamento lean e a norma ISO 9001 pode ajudar a

estruturar e formalizar e manter este conceito nas empresas.

Lean, segundo Bentley e Davis (2010), é a abreviatura para pensamento lean, e é a

adaptação de um sistema desenvolvido pela Toyota, o Toyota Production System (TPS).

Foi desenvolvido como uma forma de pensamento e conjunto de ferramentas para tornar

os processos produtivos mais eficientes, cresceu mundialmente primeiro como TPS, e


4

mais tarde como lean, e adaptou-se também a várias áreas de negócio distintas da

indústria, tais como saúde, finanças e gestão da cadeia de abastecimento.

Para George (2003), através da aplicação de conceitos e ferramentas lean pode-se

observar quais as etapas dos processos essenciais, e podem-se diminuir ou remover os

custos e atrasos inerentes após serem aplicados os conceitos ou ferramentas lean. Refere

que se consegue visualizar a diferença entre as práticas importantes para a criação de

valor e aquelas que só trazem custos e não trazem valor acrescentado para os clientes.

Hines et al. (2004) referem que sem contradizer este objetivo-chave do lean, fornecer

valor ao cliente, podem-se integrar outras aproximações e conceitos que estejam

alinhados com uma estratégia lean.

1.2. Objectivo geral

Indo ao encontro da linha de pensamento apresentada, no presente estudo, ao mesmo

tempo que se pretende verificar se realmente são sentidos nas empresas em Portugal os

benefícios associados à certificação do sistema de gestão da qualidade pela norma ISO

9001 relatados na literatura, pretende-se analisar também se a utilização conjunta ou

integrada de sistemas de gestão da qualidade, de acordo com a norma ISO 9001, e

ferramentas ou metodologias lean potencia os benefícios esperados da certificação do

sistema de gestão da qualidade.

1.3. Questões de investigação

Para a concretização do objetivo do presente estudo pretende-se, ao longo da tese,

responder às seguintes questões de investigação:

QI 1 – Confirmam-se nas empresas portuguesas os benefícios atribuídos na literatura à

certificação de um sistema de gestão da qualidade pela norma ISO 9001:2008? Quais os

principais benefícios que estas empresas consideram?

QI 2 – A utilização de ferramentas ou metodologias lean em empresas certificadas em

Portugal potencia os benefícios associados à certificação do sistema de gestão da

qualidade?

QI 3 – Quais as ferramentas e/ou metodologias lean mais utilizadas nas empresas

certificadas em Portugal e que associação têm com as cláusulas da norma ISO

9001:2008?

5

1.4. Metodologia

No sentido de ir ao encontro do objectivo geral da presente investigação, será

desenvolvido um questionário, com base em revisão bibliográfica (sobre os benefícios e

possíveis desvantagens ou pontos fracos atribuídos aos sistemas de gestão da qualidade,

e ferramentas e/ou metodologias que se enquadram no pensamento lean, e procurando

também referências de complementaridade entre a norma ISO 9001 e ferramentas ou

metodologias Lean), o qual procurará obter dados cuja análise permita responder às

questões de investigação.

1.5. Âmbito

No âmbito do presente estudo estão incluídas todas as empresas certificadas pela norma

NP EN ISO 9001:2008 em Portugal e constantes na base de dados de empresas

certificadas do Instituto Português de Acreditação – IPAC em 2013.

1.6. Estrutura da Tese

O presente documento é composto por cinco capítulos, sendo os seus conteúdos

descritos sumariamente em seguida:

O capítulo 1, a introdução, procurou enquadrar e definir o objectivo da investigação, a

apresentação das questões de investigação, a metodologia, o âmbito de aplicação e a

estrutura do trabalho.

O capítulo 2 apresentará uma revisão da literatura sobre o tema em análise. Este

capítulo pretende descrever os principais conceitos teóricos que irão servir como base

para a prossecução do objetivo geral da tese, foca-se em literatura relacionada com a

certificação de sistemas de gestão da qualidade, benefícios e pontos fracos relatados, o

pensamento lean e uma abordagem referente à integração de lean e sistemas de gestão

da qualidade.

O capítulo seguinte descreve a metodologia a utilizar, o âmbito e a caracterização da

amostra, a ferramenta e procedimento de recolha de dados, as hipóteses e preposições a

analisar para responder às questões de investigação e identifica o modo de realização do

tratamento e da análise dos dados.

No capítulo 4 são descritos os resultados obtidos e é efetuada a análise e discussão dos

mesmos em função das hipóteses e preposições formuladas.


6

O último capítulo compreende as conclusões do estudo em relação ao objetivo proposto

e às questões de investigação formuladas, sendo indicadas limitações aos resultados

obtidos e fornecidas pistas de investigação futura.

7

Capítulo 2. Revisão da Literatura

De forma a responder ao objetivo do presente estudo, o presente capítulo pretende

fornecer a fundamentação teórica para o desenvolvimento da investigação. Neste

sentido, o capítulo inicia-se com uma abordagem à norma ISO 9001, a origem, a

estrutura, a certificação e a sua evolução em Portugal e a nível global, assim como os

benefícios relatados sobre a certificação do sistema de gestão da qualidade. De seguida

descreve-se o pensamento lean, a sua origem, algumas ferramentas e metodologias e os

benefícios associados. Por fim é feita a conjugação das duas abordagens através de

literatura que saliente a complementaridade e as sinergias entre a norma ISO 9001 e

ferramentas ou metodologias que se enquadram no pensamento lean.

2.1 A norma ISO 9001 e Certificação

2.1.1 A Norma ISO 9001

Como descrito pela International Organization for Standardization ISO (2013a), a

família de normas ISO 9000 foca vários aspetos da gestão da qualidade, estando entre as

normas mais conhecidas da ISO. As normas fornecem orientações e ferramentas para

empresas e organizações que queiram assegurar que os seus produtos e serviços

satisfazem de forma consistente os requisitos do cliente e que a qualidade é melhorada

de forma consistente.

Existem várias normas da família ISO 9000, entre as quais se destacam:

ISO 9001:2008 – Define os requisitos de um sistema de gestão da qualidade

ISO 9000:2005 – Aborda os conceitos e linguagem básicos

ISO 9004:2009 – Foca-se em como tornar um sistema de gestão da qualidade

mais eficiente e eficaz.

ISO 19011:2011 – Define linhas de orientação para auditorias internas ou

externas aos sistemas de gestão da qualidade.

A norma ISO 9001:2008 é única norma desta família que pode ser alvo de certificação.

Esta norma estabelece os critérios para um sistema de gestão da qualidade. “Pode ser

utilizada por qualquer organização, grande ou pequena, independentemente da sua área

de atividade” (ISO 2013a).


8

A norma ISO 9001 é publicada em Portugal pelo Instituto Português da Qualidade, a

qual, na última versão, se designa NP EN ISO 9001:2008 -Sistemas de gestão da

qualidade - Requisitos (ISO 9001:2008)

A norma está baseada em oito princípios de gestão da qualidade, descritos na norma NP

EN ISO 9000:2005 (IPQ, 2005) como se apresenta em seguida:

1. Focalização no cliente - As organizações dependem dos seus clientes e,

consequentemente, deverão compreender as suas necessidades, actuais e futuras,

satisfazer os seus requisitos e esforçar-se por exceder as suas expectativas.

2. Liderança - Os líderes estabelecem unidade no propósito e na orientação da

organização. Estes deverão criar e manter o ambiente interno que permita o pleno

envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos da organização.

3. Envolvimento das pessoas – As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma

organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas

em benefício da organização

4. Abordagem por processos – Um resultado desejado é atingido de forma mais

eficiente quando as atividades e os recursos associados são geridos como um processo.

5. Abordagem à gestão como um Sistema (SGQ) – Identificar, compreender e gerir

processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinga

os seus objetivos com eficácia e eficiência.

6. Melhoria contínua – A melhoria contínua do desempenho global de uma organização

deverá ser um objetivo permanente dessa organização.

7. Abordagens à tomada de decisões baseada em factos – As decisões eficazes são

baseadas na análise de dados e de informações.

8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores – Uma organização e os seus

fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão

de ambas as parte para criar valor.

A norma ISO 9001 define os requisitos que o sistema deve cumprir (4. a 8.). Estes

requisitos correspondem a cláusulas, as quais são desdobradas em subcláusulas, que por

sua vez correspondem ou abordam os conteúdos descritos na Tabela 1.

9

Tabela 1 – Requisitos do sistema de gestão da qualidade na norma NP EN ISO

9001:2008

Requisitos Conteúdos

4. Sistema de gestão da

qualidade

Generalidades (abordagem por processos); requisitos da

documentação; controlo de documentos e registos

5. Responsabilidade da

gestão

Comprometimento da gestão; focalização no cliente; política da

qualidade; objetivos da qualidade; planeamento do SGQ;

atribuição de responsabilidades, autoridades e comunicação;

revisão pela Gestão.

6. Gestão de recursos

Os recursos necessários para o sistema de gestão da qualidade

satisfazer os requisitos do cliente; recursos humanos e formação

necessária para aumentar o nível de competência; a infraestrutura

e ambiente necessários.

7. Realização do produto

Processos relacionados com o cliente; concepção e

desenvolvimento; compras; produção e fornecimento do serviço;

controlo de equipamentos de monitorização e medição (EMM).

8. Medição, análise e

melhoria

Satisfação do cliente; auditoria interna; monitorização e medição

dos processos; monitorização e medição do produto/serviço;

Controlo do produto não conforme; análise dos dados; ações

corretivas e preventivas. Fonte: Adaptado da norma NP EN ISO 9001:2008 (IPQ, 2008)

2.1.2 A certificação ISO 9001, estrutura, origem e evolução.

A implementação de um sistema de qualidade de acordo com a norma ISO 9001 não

vincula a empresa à certificação do mesmo. No entanto, uma organização que se

pretenda certificar num âmbito específico deverá preparar a sua organização de acordo

com os requisitos do referencial normativo pretendido e associado, após o que deverá

solicitar a uma entidade certificadora a verificação e reconhecimento do cumprimento

dos requisitos

De acordo com Karthi et. al. (2012), a origem da certificação pela norma ISO 9001

ocorreu em 1971 com a publicação da norma BS 4891 pelo British Standard Institute

(BSI). Esta norma foi desenvolvida para especificar atividades de garantia da qualidade

na indústria eletrónica. Em 1974 foi publicada a norma BS 5179 onde foram descritas as

orientações para a garantia da qualidade e permitiu que a verificação fosse realizada por

uma terceira parte. Esta norma transmitiu confiança ao cliente pois a inspecção passou a

ser efetuada por pessoas externas. Os esforços do BSI para a criação de uma norma

comum de sistemas de gestão da qualidade culminaram na publicação da norma BS

5750, em 1979. Em 1987 esta norma deu origem à norma ISO 9000:1987 Este facto

marcou a origem formal da série de normas ISO 9000.


10

A International Organization for Standardization (ISO) foi fundada em 1947, e é a

maior organização mundial de desenvolvimento de normas internacionais voluntárias

que abrangem quase todos os aspetos tecnológicos e de negócios. Estas normas são

desenvolvidas através de consenso global e facilitam o comércio internacional. É um

conjunto de organismos nacionais de normalização. Estes organismos são membros da

ISO e representam-na no seu país (ISO, 2013c).

O Instituto Português da Qualidade (IPQ) é o Organismo Nacional de Normalização

(ONN) em Portugal. Este organismo coordena Organismos de Normalização Setorial

(ONS), Organismos Gestores de Comissão Técnica (OGCT) e Comissões Técnicas de

Normalização (CT), de forma a promover a elaboração, a aprovação e a homologação

dos documentos normativos portugueses, e a adoção dos documentos normativos

europeus (IPQ, 2013).

O Instituto Português de Acreditação (IPAC) é o organismo que acredita os agentes de

avaliação da conformidade (entidades certificadoras) para actuar no mercado. A

atividade de acreditação consiste na avaliação e reconhecimento da competência técnica

de entidades para efetuar atividades específicas de avaliação da conformidade.

Atualmente existem diversas entidades acreditadas (APCER, SGS ICS, Lloyd’s

Register EMEA, Bureau Veritas, EIC, TUV, AENOR, CERTIF) as quais são

responsáveis pela certificação e manutenção de sistemas de gestão da qualidade ISO

9001 das empresas portuguesas. Estas são as entidades que constam, de momento, na

base de dados do IPAC de entidades acreditadas para a implementação de sistemas de

gestão de acordo com a Norma NP EN ISO 9001:2008.

Todos os anos a ISO efectua uma análise do número de certificados emitidos a nível

mundial referentes às normas de sistemas de gestão (ISO 2013b). Este levantamento

considera o número de certificados ISO 9001 submetidos por entidades certificadoras

que foram acreditadas por membros do fórum internacional de acreditação. O

organismo nacional de acreditação pertencente a este fórum é o Instituto Português de

Acreditação (IPAC).

Baseado no levantamento efetuado pela ISO (2013b), o Gráfico 1 mostra a evolução do

número de empresas certificadas a nível mundial e a sua proporção regional.

11

Gráfico 1 - Evolução do número de certificados ISO 9001, por região do mundo

,0

200,000

400,000

600,000

800,000

1000,000

1200,000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Ano

Nº

de C

ert

ific

ad

os

Médio Oriente

Asia Central e do Sul

Leste de Asia e Pacífico

Europa

América do Norte

América do Sul e Central

Africa

Fonte: Baseado no The ISO Survey of Management System Certifications (ISO, 2013b)

Segundo dados constantes no ISO survey (ISO, 2013b), em 2012 foram emitidos 1 101

272 certificados em 184 países. Em 2012 ocorreu um aumento de 2% no número de

certificados relativamente ao ano de 2011. Analisando o gráfico 1., até 2009 a tendência

foi crescente, no entanto a partir de 2009 aparenta existir uma estagnação desse

crescimento. Segundo Sampaio et al. (2009), as certificações pela norma ISO 9001 a

nível mundial aparentam ter chegado a um nível de maturidade, existindo uma incerteza

relativamente à motivação futura para a certificação. Pode-se observar esta tendência

analisando a taxa de crescimento anual de emissão de certificados apresentada no

Gráfico 2.


12

Gráfico 2 -Taxa de crescimento anual do número de certificados ISO 9001

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Ano

Taxa d

e c

rescim

en

to (

%)

Mundial

Portugal

Fonte: The ISO Survey of Management System Certifications (ISO, 2013b)

O Gráfico 3 salienta a evolução do número de certificados ISO 9001 emitidos em

Portugal. Verifica-se que a tendência nos últimos anos parecia ser de estagnação ou

mesmo decréscimo do número de certificados, no entanto, em 2012 registou-se um

grande crescimento neste número, como já salientado no Gráfico 2, com um resultado

de 6650 certificados atribuídos, de acordo com a ISO (2013b).

Gráfico 3 - Evolução do número de certificados ISO 9001 emitidos em Portugal

,0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Ano

Cert

ific

ad

os

Nº de certificados ISO9001 em Portugal

Fonte: ISO (2013b)

13

Não foram encontradas na literatura, quer científica quer cinzenta, referências que

permitam justificar o aumento de certificações em Portugal em 2012. No entanto, esta

evidência pode ir ao encontro a uma linha de investigação futura proposta por

Franceschini et al. (2009), o qual sugere a verificação da reação das empresas à recente

crise económica em termos de número de certificados, questionando mesmo se as

empresas tentam encontrar na certificação da qualidade a solução para enfrentar a crise

de forma a encontrar mercado. Outra hipótese que se pode enquadrar numa justificação

é a referida por Marimon et al. (2009), os quais afirmam que é claro que o contexto

político e regulamentar em cada país é determinante, nomeadamente a administração

pública ao incentivar direta ou indiretamente a implementação dos sistemas de gestão da

qualidade

2.1.3 Benefícios associados à certificação pela norma ISO 9001

A certificação pela norma ISO 9001 é relatada na literatura como fonte de benefícios

organizacionais. As revisões efetuadas por Karthi et al. (2012), Sampaio et al. (2010) e

Tarí et al. (2012), resultantes elas próprias da justaposição de variados contributos de

autores anteriores, estão compiladas na Tabela 2, tendo-se identificado treze tipos de

benefícios.

Tabela 2 - Benefícios relatados na literatura associados à certificação ISO 9001

Benefício Autor

1. Aumento da quota de mercado Karthi et al. (2012) e Sampaio et al. (2010)

2. Aumento das exportações Sampaio et al. (2010)

3. Crescimento das vendas Karthi et al. (2012) e Tarí et al. (2012),

4. Aumento da rentabilidade Karthi et al. (2012) e Tarí et al. (2012),

5. Melhoria da posição vantagem competitiva Sampaio et al. (2010), Karthi et al. (2012),

Tarí et al. (2012),

6.Melhoria da sistematização (documentação,

procedimentos, clareza do trabalho, melhoria das

responsabilidades)

Sampaio et al. (2010), Tarí et al. (2012),

7.Eficiência (Produtividade, redução de custos,

redução de defeitos e retrabalho, menor tempo de

entrega, melhoria do controlo de gestão)

Sampaio et al. (2010), Karthi et al. (2012),


8.Melhoria da qualidade do produto/serviço Sampaio et al. (2010) e Tarí et al. (2012),

9.Melhor Imagem Sampaio et al. (2010), Karthi et al. (2012),


10.Melhoria nos indicadores de pessoal (motivação,

satisfação, equipas, comunicação, conhecimento)

Sampaio et al. (2010), Karthi et al. (2012),


11.Melhoria da Satisfação do cliente Sampaio et al. (2010), Karthi et al. (2012),


12.Melhoria do relacionamento com os fornecedores Tarí et al. (2012),

13.Relacionamento com as autoridades e outras

partes interessadas

Sampaio et al. (2010) e Tarí et al. (2012),

Fonte: Elaboração própria


14

No entanto, num estudo publicado por Manders e de Vries, (2012), é referido que apesar

dos inúmeros estudos efectuados até ao momento sobre o impacto da certificação ISO

9001 no desempenho financeiro das empresas os resultados são contraditórios. Este

argumento é corroborado pelo estudo feito por Sampaio et al. (2011) em empresas

certificadas em Portugal.

Manders e de Vries (2012) referem que alguns estudos salientam que há aspectos que

podem ter influência no desempenho financeiro. Os mesmos autores referem que esta

influência pode ser explicada ao analisar-se a relação entre os mecanismos da ISO 9001

e os benefícios internos, externos e de sinalização. Referem que estes três tipos de

benefícios podem contribuir para um melhor desempenho financeiro de acordo com o

ilustrado na Figura 1.

Figura 1 - Relação entre tipos de benefícios da ISO 9001 e desempenho financeiro

ISO 9001

Implementação da Norma

Certificação

Benefícios InternosBenefícios de

SinalizaçãoBenefícios Externos

Aumento dos controlo dos processos

Aumento da Qualidade dos produtos e serviços

Aumento da eficiência

Melhoria do desempenho financeiro

Acesso a novos mercadosAumento da Quota de

mercadoAumento das Vendas

Acesso a novos mercadosAumento da quota de

mercadoAumento das vendas

Fonte: Adaptado de Manders e de Vries (2012)

De acordo com a argumentação disponibilizada por Manders e de Vries (2012),

salientada na Figura 1, a implementação da norma provoca benefícios internos. No

entanto, a antiguidade do certificado pode ter influência, pois as organizações podem

não se tornar mais eficientes financeiramente imediatamente após se certificarem. Os

mesmos autores referem que os benefícios internos descritos no esquema podem

15

aumentar a satisfação do cliente e, por sua vez originar benefícios externos. Por último,

segundo Manders e de Vries (2012), o certificado ISO 9001 pode, por si só, trazer

benefícios idênticos aos externos ao sinalizar ou transmitir uma imagem de qualidade.

Manders e de Vries (2012) concluíram no seu estudo que a certificação ISO 9001

aumentou as vendas mas não conseguiram verificar se este efeito foi causado por

aumento da satisfação do cliente ou pelo efeito sinalizador de qualidade transmitido pela

certificação.

Tal como atrás referido, Manders e de Vries (2012) argumentam que algumas variáveis

podem ter influência nos resultados incongruentes descritos na literatura sobre o efeito

da certificação no desempenho financeiro das empresas. Segundo os mesmos autores, as

variáveis mais discutidas são a motivação para a certificação e a internalização da ISO

9001, as quais estão relacionadas. Descrevem melhor ao referir que podem existir

motivações externas para a certificação, tais como pressão dos clientes, mercados ou

outras entidades externas, ou motivações internas, tais como a produtividade e

eficiência. Referem ainda, que as organizações que se queiram certificar por motivação

externa podem esperar maioritariamente benefícios externos. Este facto é consensual na

literatura, segundo Sampaio et al. (2010). De acordo com Tarí et al. (2012), as

organizações que se queiram certificar pela motivação interna obtêm melhor

desempenho interno e externo. Este facto é corroborado por Manders e de Vries, (2012)

os quais referem que estas organizações, devido a uma melhor internalização dos

princípios da ISO 9001, podem esperar uma melhoria real na qualidade, resultando em

efeitos mais expressivos em todos os benefícios. Sampaio et al. (2011) verificaram, em

empresas certificadas em Portugal, que a motivação interna está associada, em média, a

melhores desempenhos.

Além destas variáveis atrás descritas, Pekovic (2010) inclui a dimensão da empresa (nº

de funcionários) como um dos factores determinantes para a certificação. De acordo

com o descrito no ponto 1.2 da norma ISO 9001 (IPQ, 2008), ela é aplicável a todas as

organizações independentemente do tipo, dimensão e produto que proporcionam. No

entanto, segundo Pekovic (2010), as limitações de recursos financeiros, materiais e

humanos nas empresas de menor dimensão podem colocá-las numa posição de

desvantagem em termos de qualidade.


16

2.2. Pensamento Lean

Hines (2002) refere que os métodos de produção lean surgiram na Toyota no Japão. As

características de uma organização lean e da cadeia de abastecimento lean estão

descritas no livro Lean Thinking – Banish Waste and Creat Wealth in Your Corporation

de Womack e Jones (1996). Segundo Hines et al. (2002), este livro relata a

transformação de empresas em produção em massa para empresas lean. Os autores

realçam a enorme quantidade de desperdício que ocorre na maioria das organizações e

mostra que um ataque sistemático ao desperdício, tanto nas empresas como ao longo

das cadeias de abastecimento, pode ter benefícios tremendos para a rentabilidade a curto

prazo e nas perspetivas a longo prazo para empresas e organizações.

Segundo Hines et al. (2002), o pensamento Lean é desdobrado em cinco princípios

chave e mostram como os conceitos podem ser estendidos da produção automóvel a

qualquer empresa e organização, a qualquer sector e em qualquer país.

Estes cinco princípios, segundo Womack e Jones (1996), são:

1 - Value: Especificar o que cria e o que não cria valor pela perspetiva do cliente e não

pela perspetiva das empresas, funções e departamentos individuais.

2 - Value stream: Identificar todos os passos necessários para conceber, encomendar e

produzir o produto ao longo de toda a sequência de valor para realçar os desperdícios

que não criam valor.

3 - Flow: Realizar aquelas ações que criam um fluxo de valor sem interrupções, atrasos,

retornos, esperas ou desperdício.

4 - Pull: Só fazer o que é requerido pelo cliente, ao ritmo que é requerido.

5 - Perfection: Procurar a perfeição através da eliminação contínua de desperdícios à

medida que são identificados.

Segundo Hines et al. (2008), estes princípios são fundamentais para a criação de valor

através da eliminação de desperdício, são fáceis de lembrar e devem ser a linha de

orientação para todas as pessoas na organização que estejam envolvidas numa

transformação lean. Foram analisados em maior detalhe no livro Lean Thinking

(Womack e Jones, 1996), e o foco passou da eficiência da produção para a eficácia da

aplicação dos princípios às organizações como um todo, incluindo as suas estratégias.

17

“Desde 1996, o termo lean thinking tornou-se tão famoso como lean production

especialmente nas indústrias ocidentais onde usam simplesmente o termo lean”

(Chiarini, 2011:97).

Como definido por Womack e Jones (1996), o ponto de partida crítico para o

pensamento lean é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final, e só é

significativo se expresso em termos de um produto específico (um bem ou serviço, e

frequentemente ambos ao mesmo tempo) que vá ao encontro das necessidades do

cliente, com um preço específico e num momento específico.

O foco na criação de valor é também relatado por Hines et al. (2008). Para o efeito estes

autores referem como fundamental para uma organização lean identificar e eliminar

desperdício.

Ohno (1988) identificou sete tipos de categorias de desperdício nos processos. Estes

desperdícios são os que se descrevem a seguir:

1 - Sobreprodução – Produzir demais ou demasiado cedo, resultando num fluxo pobre

de informação ou bens e provocando excesso de inventário.

2 – Esperas – Longos períodos de inactividade de pessoas, informação ou bens,

resultando num fluxo pobre e tempos de entrega maiores.

3 - Transporte – Movimento excessivo de pessoas, informação ou bens resultando em

tempo perdido, esforço e custo.

4 - Trabalho desnecessário – Utilizar nos processos de trabalho ferramentas,

procedimentos ou sistemas não adequados, quando uma abordagem mais simples pode

ser mais eficaz.

5 - Inventário – Armazenamento excessivo e atraso de informação ou produto,

resultando em custos excessivos e fraco serviço ao cliente.

6 - Movimentos – Pouca organização do espaço de trabalho, resultando em má

ergonomia.

7 - Defeitos - Erros frequentes de documentação, problemas na qualidade do produto,

fraco desempenho do serviço

Hines et al. (2004) referem que o lean existe a dois níveis: o estratégico e o operacional.

O pensamento estratégico, centrado no cliente, aplica-se a tudo, ao contrário das


18

ferramentas associadas à produção. Os mesmos autores referem que este facto tem

originado frequentemente confusão, ou suscitado dúvidas onde aplicar o lean.

Aconselham a utilização de ferramentas associadas à produção na vertente operacional

do lean, seguindo o exemplo da Toyota, e pensamento lean para a dimensão estratégica

da cadeia de valor.

Segundo Hines et al. (2004), as organizações que não entendem o objetivo estratégico e

assumem que qualidade, custo e entrega é igual ao valor para o cliente, só abordam o

eixo dos custos. Este facto tem levado a otimizações pontuais na cadeia de

abastecimento.

“De um ponto de vista estratégico, pode-se integrar outras abordagens sem contradizer o

objetivo chave do lean – disponibilizar valor ao cliente” (Hines et al., 2004: 1006).

Alguns autores levam o pensamento lean para outras formas de criação de valor

diferentes da atividade produtiva, tal como a metodologia de inovação e

empreendedorismo Lean Startup de Ries (2012).

Num estudo de integração lean e ISO efetuado por Chiarini (2011) foram referenciadas

algumas ferramentas e metodologias lean encontradas em empresas certificadas. Nesse

estudo Chiarini (2011) verificou que as ferramentas e metodologias lean mais utilizados

foram o value stream mapping (VSM), total productive maintenance (TPM) e 5S, e as

menos utilizadas o Hoshin Kanri, A3 report e SMED-quick-changeover. As

ferramentas e termos lean referenciados nesse estudo, descrevem-se a seguir, agrupados

por finalidade de utilização e acrescidos de algumas ferramentas relacionadas e

referidas por Micklewright (2011):

Grupo 1 - Ferramentas lean de identificação e eliminação dos desperdícios

5S - Marchwinski et al. (2008) descrevem como sendo cinco termos que começam por

um S descrevendo boas práticas de posto de trabalho de modo a conduzir a um controlo

visual e produção lean. Os cinco termos em Japonês são Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e

Shitsuke, os quais são muitas vezes traduzidos para Inglês como Sort, Straighten, Shine,

Standardize e Sustain.

19

Registo e análise de desperdícios 7W (seven wastes) - Identificação dos sete tipos de

desperdício referidos por Ohno (1988) e atrás descritos.

Single Minute Exchange of Die (SMED) e quick-changeover – “Alteração ou mudança

rápida de equipamento ou ferramentas nos processos no menor tempo possível”,

(Marchwinski et al., 2008:90).

VSM (Value stream mapping) – Segundo Marchwinski et al. (2008), é um diagrama

simples com todos os passos envolvidos nos fluxos de material e informação

necessários desde a encomenda à entrega do produto ou serviço. O mapeamento da

sequência de valor pode ser desenhado em diferentes pontos no tempo como forma de

alertar para oportunidades de melhoria.

Grupo 2 - Ferramentas lean de identificação e resolução de causas e problemas

Micklewright, M. (2011) refere que muito poucas empresas efectuam análise de causas.

Descrevem-se a seguir algumas ferramentas para o efeito:

5W (os cinco porquês) – “Os cinco porquês é um método interrogativo que é utilizado

para explorar relações causa efeito sobre um problema ou processo específico”,

(CSCMP, 2013:221).

Diagrama de Ishikawa (Diagrama de causa-efeito) – “É um processo estruturado

utilizado para organizar as ideias em agrupamentos lógicos. Utilizado em exercícios de

brainstorming e em resolução de problemas. Conhecido por Ishikawa ou diagrama de

«espinha de peixe», (CSCMP, 2013:30).

Grupo 3 - Ferramentas lean de planeamento, operações e logística

Sistema de controlo de operações Kanban – “É um sinal que dá autorização e instruções

para a produção ou retirada de materiais ou produtos num sistema pull”, (Marchwinski

et al., 2008:42).


20

Just in Time – “Um sistema de produção que produz e entrega só o que é necessário,

quando é necessário e na quantidade necessária. JIT e Jidoka são os dois pilares do

Toyota Production System. JIT baseia-se no heijunka e abrange três componentes

operacionais: sistema pull, takt time e fluxo contínuo”, (Marchwinski et al., 2008:39).

Pull system – Como descrito no glossário de termos do CSCMP (CSCMP, 2013), é um

método de controlo no qual, dependendo das necessidades do cliente, as atividades a

jusante sinalizam as suas necessidades às atividades a montante numa cadeia de

abastecimento ou de procura.

Hoshin Kanri (desdobramento da estratégia) – “É um processo de planeamento

estratégico que efectua o desdobramento estratégico pelas tarefas e atividades de gestão

diárias”, (CSCMP, 2013:97).

Quadro Andon - Gestão Visual – “Refere-se a um quadro com sinais luminosos,

alarmes sonoros, texto ou outros dados, instalados num local de trabalho para alertar

para um problema de qualidade ou de processo”, (CSCMP, 2013:10).

Poka-yoke – “A aplicação de técnicas simples que previnem erros de qualidade no

processo. Um mecanismo que previna tanto a ocorrência de um erro ou torne o erro

rapidamente visível”. (CSCMP, 2013:150).

Jidoka – “Método que fornece a habilidade de detetar quando um erro ou defeito ocorrer

e parar imediatamente o trabalho”, (Marchwinski et al., 2008:37).

Kaizen – “Melhoria contínua de um fluxo de valor ou de um processo individual para

criar mais valor com menos desperdício”, (Marchwinski et al., 2008:40).

Métricas lean (kpis) - Segundo Chiarini (2011), os padrões de medição, ou índices de

referência, mais importantes para uma perspectiva lean são o lead-time, on-time-

delivery, overall equipment effectiveness (OEE), process cycle efficiency, process cycle

time e work in process. São conhecidos como KPIs (Key performance indicators).

TPM (total productive maintenance) - “Processo de manutenção em equipa desenhado

para maximizar a disponibilidade e desempenho dos equipamentos e a qualidade dos

produtos”, (CSCMP, 2013:198).

A3 report – “Prática desenvolvida pela Toyota para descrever o problema, a análise, as

acções correctivas e o plano de ação numa só folha A3, normalmente com a

incorporação de gráficos” (Marchwinski et al., 2008:1).

21

One-piece-flow – “Produzir e mover uma peça de cada vez” (Marchwinski et al.,

2008:66).

Takt time – “tempo máximo para produzir um produto de forma a satisfazer a procura”,

(CSCMP, 2013:193).

Grupo 3 - Ferramentas lean de análise e criação de valor

Voice of Customer (VOC) – “Captura dos requisitos do cliente utilizando pesquisa de

mercado para determinar o que o cliente quer e necessita” (CSCMP, 2013:211) .

2.3 Complementaridade entre ISO 9001 e Lean

Micklewright (2011) defende que implementando simultaneamente lean e um sistema

de gestão da qualidade de acordo com a norma ISO 9001 juntam-se duas forças

complementares, fonte de grandes proveitos organizacionais.

A literatura referente à ligação entre a norma ISO 9001 e o pensamento lean é escassa.

Bamber et al. (2000) discutem a possibilidade da integração entre algumas ferramentas

lean, como 5S e TPM, e sistemas de gestão ISO 9001 – ISO 14001. Oferecem novas

perspectivas em como integrar todos os sistemas de gestão referidos, mas não

descrevem uma relação precisa entre requisitos da ISO 9001 e ferramentas lean. Bendell

(2006) reviu e comparou diferentes sistemas de gestão como Total Quality Management

(TQM), European Foundation for Quality Management (EFQM), ISO 9001,

pensamento lean e Six Sigma, analisando as suas diferenças, e como e o porquê da

implementação.

Chinvingai et al. (2010) propõem um modelo para a integração da norma ISO 9001 e

Lean-Six Sigma com CMMI-DEV (Capability Maturity Model Integration for

Development) para melhoria do desempenho dos processos. Entendem que não existe

um padrão para implementar a norma ISO 9001 e ferramentas de análise estatística para

a recolha de dados no CMMI-DEV.

Gutiérrez et al. (2010) propõem um conjunto de critérios para escolher entre quatro

alternativas de implementação de gestão da qualidade (controlo de qualidade, EFQM,

Six Sigma e ISO 9000) de acordo com o grau de desenvolvimento requerido por cada

uma das alternativas.


22

Heras et al. (2011) compararam o impacto de ferramentas de gestão da qualidade no

desempenho de organizações que utilizam a norma ISO 9001:2000 e as que utilizam o

modelo EFQM. Concluíram que as organizações que adoptam a norma ISO 9001:2000

tendem a utilizar, de um modo geral, ferramentas mais qualitativas, ao contrário das que

adoptam o modelo EFQM que tendem a utilizar ferramentas mais quantitativas.

No livro Lean ISO 9001, Micklewright (2011:19) afirma que “não existe conflito entre

lean e sistemas de gestão da Qualidade baseados na ISO 9001. De facto, os dois são, ou

devem ser, complementares se desenvolvidos com conhecimento e sabedoria” e é

aprofundada ao longo do livro a complementaridade e sinergia entre os dois.

A primeira tentativa para perceber os impactos do pensamento lean na norma ISO 9001

foi realizada por Chiarini (2011) que, como resultado do seu estudo, propõe um guia e

modelo para a sua integração ligando os requisitos da Norma a ferramentas ou

metodologias lean.

Segundo Micklewright (2011), uma organização se quiser integrar lean e ISO 9001

deve definir os seus princípios- chave e depois alinhá-los com os princípios do lean e da

ISO 9001. Define a seguinte metodologia: primeiro os “princípios têm de ser

estabelecidos, depois deve ser criada uma cultura que suporte os princípios, depois os

processos internos (muitos deles definidos pela norma ISO) devem ser definidos para

suportar os princípios e, finalmente, as ferramentas (que é o lean) devem ser ensinadas e

implementadas para suportar os princípios” (Micklewright, 2011: 27).

A Tabela 3 procura evidenciar a complementaridade do lean e da norma ISO 9001

esquematizando a conjugação e integração dos princípios da qualidade, na qual se

baseia a norma ISO 9001, e os princípios lean. A Tabela 3 faz a relação entre os

princípios da qualidade, os 14 princípios de uma verdadeira organização lean, referidos

por Liker (2004), e os cinco princípios lean descritos por Womack e Jones (1996).

23

Tabela 3 - Princípios da Qualidade vs Princípios lean

Princípios da

Qualidade Princípios lean, de Liker (2004)

Princípios lean, de Womack e

Jones (1996)

1. Focalização no

cliente -

1- Value: Especificar o que cria e o

que não cria valor pela perspetiva do

cliente e não pela perspetiva das

empresas, funções e departamentos

individuais.

4- Pull: Só fazer o que é requerido

pelo cliente

2. Liderança

1. Fundamentar as decisões de gestão numa

filosofia a longo prazo, mesmo que à custa de

objetivos financeiros de curto prazo

9.Desenvolver líderes que compreendam

inteiramente o trabalho, vivam a filosofia e

que a ensinem aos outros;

12. Verificar o estado do processo

pessoalmente, de forma a compreende-lo;

-

3. Envolvimento

das pessoas

10. Desenvolver pessoas excecionais e

equipas que sigam a filosofia da companhia;

13. Tomar decisões de forma progressiva

através de consenso, considerando

integralmente todas as opções e depois

implementando rapidamente essas opções

-

4. Abordagem por

processos

2.Criar um fluxo contínuo de processo de

forma a trazer os problemas à superfície;

2- Value stream: Identificar todos os

passos necessários para conceber,

encomendar e produzir o produto ao

longo de toda a sequência de valor

para realçar os desperdícios que não

criam valor.

5. Abordagem à

gestão através de

um SGQ

3.Utilizar sistemas pull ou seja, sistemas que

permitam que os processos de produção sejam

função do estado do processo, de forma a

evitar a sobreprodução;

4.Nivelar a carga de trabalho e eliminar

desequilíbrios na calendarização da produção;

3- Flow: Realizar aquelas ações que

criam um fluxo de valor sem

interrupções, atrasos, retornos,

esperas ou desperdício.

6. Melhoria

contínua

5. Criar uma cultura de paragem para

resolução dos problemas, de forma a

conseguir a qualidade correta à primeira vez.

6.As tarefas padrão são a base para uma

melhoria contínua e para a tomada de decisões

por parte dos funcionários;

14. Tornar a aprendizagem intrínseca à

organização através de reflexão persistente e

melhoria contínua.

5- Perfection: Procurar a perfeição

através da eliminação contínua de

desperdícios à medida que são

identificados.

7. Abordagem à

tomada de decisões

baseada em factos

7. Utilizar controlo visual para que os

problemas não sejam escondidos;

8.Utilizar somente tecnologia fiável,

intensamente testada que sirva as pessoas e os

processos;

-

8. Relações

mutuamente

benéficas com

fornecedores

11.Respeitar a extensa rede de parceiros e

fornecedores desafiando-os e ajudando-os a

melhorarem; -

Fonte: Elaboração própria


24

Outra forma de verificar a complementariedade e sinergia entre lean e ISO 9001 é

verificar como é que a ISO 9001 e lean compensam os pontos fracos e as críticas um do

outro.

Pontos fracos e críticas à norma ISO 9001 compensados pelo lean:

1- Micklewright (2011) refere que a norma ISO 9001 só requere uma melhoria

contínua do SGQ. Esta norma fomenta melhorias periódicas guiadas

normalmente por reclamações ou auditorias. Fotopoulos e Psomas (2009)

referem que a norma ISO 9001 está feita para ser um promotor da organização

em vez de servir o propósito da melhoria contínua.

Compensação pelo lean - Segundo Micklewright (2011), o lean trabalha sobre

uma melhoria contínua mais frequente, ou Kaizen event. Princípios e

metodologias como o trabalho padrão, reuniões diárias de análise, gestão visual

e liderança disciplinadora trazem melhorias diárias à organização. No estudo

efetuado por Chiarini (2011), os eventos Kaizen trazem melhorias aos processos

e essas melhorias são subsequentemente formalizadas nos procedimentos e

instruções de trabalho da ISO 9001 em 72% dos casos.

2- Fotopoulos e Psomas (2009) referem que as companhias certificadas pela norma

ISO 9001 utilizam só o que está descrito na norma, mas “a norma ISO 9001 não

define como melhorar, só refere que as organizações têm de o fazer”

(Micklewright, 2011:38).

Compensação pelo lean - como referido na norma ISO 9001 (IPQ, 2008),

pretende-se “melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da

qualidade”. Segundo Micklewright (2011), o lean dá-nos as ferramentas para as

quais podemos integrar no nosso sistema de gestão da qualidade e melhorar

através delas.

3- “A norma ISO 9001 não obriga a procurar e reduzir desperdício

especificamente” (Micklewright, 2011:39)

25

Compensação pelo lean - Estão referenciadas várias vezes na norma ISO 9001

(IPQ, 2008) que se deve melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade.

A palavra eficiência não aparece. Segundo Micklewright (2011),.a redução de

desperdício é aumentar a eficiência, e segundo Hines et al. (2008), o lean cria

valor através da eliminação de desperdício.

4- Sampaio et al. (2009) referem que o compromisso da gestão é essencial para a

implementação eficaz do sistema de gestão da qualidade. Micklewright (2011)

refere que apesar do terceiro princípio da qualidade ser “envolvimento das

pessoas”, na realidade não existe nenhum requisito na Norma ISO 9001 que

encoraje ou leve ao envolvimento das pessoas.

Compensação pelo lean - No estudo efetuado por Chiarini (2011), quase todo o

pessoal das empresas esteve envolvido pelo menos uma vez na participação de

um evento Kaizen porque lean thinking significa envolvimento a todos os níveis.

Pontos fracos e críticas ao lean compensados pela norma ISO 9001:

1- “Existem poucas condições no lean para ajudar a manter as melhorias

Micklewright, (2011:40)”

Compensação pela norma ISO 9001 - A secção 4.2.1 da norma ISO 9001 (IPQ,

2008) refere que uma organização deve ter documentos, incluindo registos,

determinados pela organização como necessários para assegurar um eficaz

planeamento, operação e controlo dos seus processos, além de controlo da

melhoria como auditorias internas, revisão pela gestão e verificação da eficácia

das ações tomadas.

2- “A Formação em ferramentas lean é muitas vezes iniciada de forma não

planeada e não existe um referencial de implementação e certificação

reconhecido” (Micklewright, 2011:40).

Compensação pela norma ISO 9001: Tal como Tarí et al. (2012) referem, um

dos benefícios associados à certificação ISO 9001 é a melhoria da


26

sistematização. Micklewright (2011) refere que as auditorias internas, ações

preventivas e corretivas, planeamento da qualidade e revisão pela gestão devem

ser utilizadas para iniciar eventos Kaizen e/ou formação numa ferramenta lean

específica. A estrutura da norma pode ajudar a formalizar e normalizar a

utilização das ferramentas.

3- “O lean não requer controlo de documentos e registos” (Micklewright,

2011:40).

Compensação pela norma ISO 9001 - A norma ISO 9001 (IPQ, 2008) tem como

requisito o controlo tanto dos documentos como dos registos e requer

documentos obrigatórios tais como um manual da qualidade.

“O responsável da qualidade não está tão envolvido como os responsáveis de

produção no pensamento lean e, consequentemente, os processos lean não estão

documentados e formalizados” (Chiarini, 2011: 103).

No estudo efectuado por Chiarini (2011), em 107 empresas industriais europeias

certificadas pela norma ISO 9001 e num estado maduro de implementação lean,

observou-se que, de uma forma geral, a implementação do pensamento lean afecta a

documentação, tal como o manual da qualidade, procedimentos e instruções de trabalho.

Com base nesse estudo apresenta-se uma tabela resumo (Tabela 4) da ligação entre os

principais requisitos da norma ISO 9001 e as ferramentas e ou metodologias lean que a

encontrou nas empresas industriais certificadas.

27

Tabela 4 - Requisitos ISO 9001 vs Ferramentas/Metodologias lean

Cláusulas ISO 9001 Ferramenta ou metodologia lean

4. Sistema de gestão da qualidade

4.1 Requisitos gerais

VSM, lean Office, levantamento de desperdícios,

Makigami, Lean metrics

4.2 Requisitos da documentação Ferramentas documentadas:5S, SMED e TPM

5. Responsabilidade da Gestão

5.1. Comprometimento da Gestão

Comprometimento com o pensamento lean

5.2 Focalização no cliente Tackt time, pull system e voice of customer

5.3 Política da qualidade Incluir na política eficiência e redução de

desperdício

5.4 Planeamento Hoshin Planning

5.5 Responsabilidade, autoridade

e comunicação

Lean champion ou lean sponsor, Kaizen event

team leader;Visual control and management,

Kaizen events, Resultados diários

5.6 Revisão pela Gestão Entradas: Lean metrics (OEE, lead time, custo da

não qualidade, on-time-delivery performance, etc..)

Saídas: Ações, decisões e planos para reduzir

desperdício

6. Gestão de recursos

6.1 Provisão de recursos

Definir recursos para produção lean

on-time-delivery e Tackt time.

6.2 Recursos Humanos Cross-functional training

Definir funções para, Kaizen team leader, Lean

specialists e Lean Champion

6.3 Infraestrutura VSM, TPM

6.4 Ambiente de trabalho 5S


7.1 Planeamento da realização do

produto

Pull system, Kanban, Visual control and

management

7.2 Processos relacionados com o

cliente

Takt time, Kanban, Makigami – lean Office

7.3 Concepção e desenvolvimento Variety reduction programme

7.4 Compras Kanban

7.5 Produção e fornecimento do

serviço

Visual management e control, VSM, 5S, kanban,

SMED, TPM, one-piece-flow, pull system

7.6 Controlo do equipamento de

monitorização e medição

5S, manutenção autónoma

8. Medição, análise e melhoria

8.1 Generalidades

Visual control and management

8.2.1 Satisfação do cliente Takt time, e outras lean metrics

8.2.2 Auditoria Interna 5S, Auditar a eficiência das ferramentas lean

8.2.3 Monitorização e medição

dos processos

Lean metrics

8.2.4 Monitorização e medição do

produto

Poka-yoke, jidoka

8.3 Controlo do produto não

conforme

Asaichi – A3 report

8.4 Análise de dados Hoshin Kanri, Visual control and management

8.5. Melhoria Kaizen Fonte: Adaptado de Chiarini (2011)


28

2.4 Conclusão

A revisão da literatura efetuada no subcapítulo 2.1 visou construir uma base conceptual

que permita o suporte à resposta à primeira questão de investigação. As principais

conclusões retiradas desta revisão foram:

- A taxa de crescimento do número de certificações a nível mundial tem vindo a

estagnar, mantendo-se a dúvida sobre a motivação a longo prazo para as empresas se

certificarem.

- Em Portugal, a taxa de crescimento do número de certificações tinha apresentado uma

tendência de decréscimo entre 2005 e 2011, no entanto registo um elevado crescimento

em 2012. Não foram encontradas referências que relacionem, de forma comprovada,

esta ultima evidência com algum factor interno ou externo às organizações.

- Segundo Sampaio et al. (2010), Karthi et al. (2012) e Tarí et al. (2012), são relatados

de uma forma quase consensual vários benefícios associados à certificação ISO 9001.

Estes benefícios foram agrupados em 13 categorias de benefícios.

- Manders e de Vries, (2012) referem que existem três grupos de benefícios associados à

norma ISO 9001 que contribuem para o desempenho financeiro das empresas,

nomeadamente, benefícios internos, externos e de sinalização. No entanto, a ocorrência

e expressão destes benefícios pode depender de várias variáveis, como o tipo de

motivação para a certificação, a maturidade do sistema de gestão da qualidade

implementado e a dimensão da empresa.

A revisão da literatura efetuada nos subcapítulos 2.2 e 2.3 visaram construir uma base

conceptual que permita o suporte às respostas à segunda e terceira questões de

investigação.

-Segundo Hines et al., (2004: 1006). “De um ponto de vista estratégico, pode-se integrar

outras abordagens sem contradizer o objetivo chave do lean – disponibilizar valor ao

cliente”

29

-Micklewright (2011) defende que a implementação simultânea de lean e um sistema de

gestão da qualidade de acordo com a norma ISO 9001 pode originar grandes proveitos

organizacionais

-A Tabela 3 procura evidenciar a complementaridade do lean e da norma ISO 9001

esquematizando a conjugação e integração dos princípios da qualidade, na qual se

baseia a norma ISO 9001, e os 14 princípios de uma verdadeira organização lean,

referidos por Liker (2004), e os cinco princípios lean descritos por Womack e Jones

(1996).

-A revisão da literatura revela que a ISO 9001 e o lean compensam mutuamente os

pontos fracos e as críticas um do outro.

-Chiarini (2011) , como resultado do seu estudo, propõe um guia e modelo de

integração ligando os requisitos da norma ISO 9001 a ferramentas ou metodologias lean

(Tabela 4.).


30

31

Capítulo 3. Metodologia

Neste capítulo procede-se à explanação da metodologia adotada de forma a responder às

questões de investigação, nomeadamente o procedimento de recolha de dados e

metodologia de tratamento dos dados recolhidos. Inicia-se com uma abordagem às

questões de investigação e, com base na revisão da literatura, formulam-se preposições

ou hipóteses a testar para se poder responder à respetiva questão de investigação. No

segundo subcapítulo será descrita a ferramenta de recolha de dados, como foi construída

e o procedimento de recolha dos dados. No ponto seguinte descreve-se a população e

efetua-se uma comparação com a amostra obtida.

3.1. Abordagem à análise das questões de investigação

Neste subcapítulo pretende-se fazer a ligação entre as questões de investigação e a

revisão da literatura. Desta ligação surgem preposições e/ou hipóteses que se pretendem

testar e analisar.

3.1.1 Questão de investigação 1 (QI 1)

No Capítulo 1 a QI 1 foi definida da seguinte forma:




A revisão da literatura permitiu conhecer os benefícios associados à certificação pela

norma ISO 9001. Das conclusões desta revisão (ponto 2.1.3.) verificou-se que de

anteriores revisões efetuadas por Sampaio et al. (2010), Karthi et al. (2012) e Tarí et al.

(2012) resultou a identificação de vários benefícios associados à certificação ISO 9001.

Os benefícios identificados foram agrupados em 13 categorias de benefícios. Estes

foram identificados em estudos anteriores, mas não há evidência da sua aderência à

realidade portuguesa. Neste sentido surge a primeira proposição:

P1 – As empresas certificadas em Portugal sentiram os benefícios relatados na

literatura.


32

Manders e de Vries (2012) reúnem os benefícios em três grupos: benefícios internos,

benefícios externos e benefícios de sinalização. Estes benefícios têm expressividade

diferente para diferentes variáveis.

Manders e de Vries (2012), Tarí et al. (2012), Sampaio et al. (2010) e Sampaio et al.

(2011) referem que estes benefícios variam conforme o tipo de motivação para a

certificação. Acrescentam que as empresas que se certificam por motivações internas

apresentam resultados organizacionais mais expressivos.

Manders e de Vries (2012) referem que a maturidade do sistema de gestão da qualidade

implementado tem influência nos benefícios alcançados e que estes não se esperam tão

expressivos para empresas certificadas há menos tempo.

Pekovic (2010) refere que empresas de menor dimensão (nº de funcionários) estão em

desvantagem na implementação e manutenção dos sistemas de gestão da qualidade.

Neste contexto surgem as seguintes hipóteses:

H1: Em Portugal, as empresas guiadas por motivação interna apresentam benefícios

mais expressivos H2: Em Portugal, empresas certificadas há mais anos apresentam benefícios mais

expressivos

H3: Em Portugal, empresas de maior dimensão verificam benefícios mais expressivos


A QI 2 foi definida no Capítulo 1 do seguinte modo:




A revisão de literatura apresentada no ponto 2.3. visou obter referências de

complementariedade entre lean e ISO 9001 e os possíveis efeitos complementares ou

sinergéticos que possam ter.

33

Micklewright (2011) defende que implementando simultaneamente lean e um sistema

de gestão da qualidade ISO 9001 o desempenho organizacional é melhor. O mesmo

autor e Chiarini (2011) relatam que, ao juntar lean e ISO 9001, existem efeitos de

compensação mútua dos pontos fracos do lean e da norma ISO 9001. Desta revisão

sugere a seguinte proposição:

P2 - Em Portugal, as empresas certificadas que implementam ferramentas lean sentem

benefícios e impactos mais expressivos do que os obtidos apenas pela certificação pela

ISO 9001.


QI 3 – Quais as ferramentas e/ou metodologias lean mais utilizadas nas empresas

certificadas em Portugal e que associação têm com as cláusulas da norma NP EN ISO

9001?

A revisão da literatura efetuada no ponto 2.3. visou obter referências sobre quais as

ferramentas lean utilizadas em empresas certificadas pela norma ISO 9001 e como se

integram.

No estudo efectuado por Chiarini (2011), em 107 empresas industriais europeias

certificadas pela norma ISO 9001, foram identificadas as ferramentas lean utilizadas e o

seu grau de utilização. A mesma autora enumera-as e propõe um modelo de integração

das mesmas com os requisitos da Norma ISO 9001 (Tabela 14). Neste contexto, surge

então a seguinte proposição:

P3 – Em Portugal, as empresas certificadas pela ISO 9001 que utilizam lean usam as

ferramentas relatadas na literatura e com integração com o sistema de gestão da

qualidade.

3.2. Ferramenta e procedimento de recolha de dados

A ferramenta (questionário) de recolha dos dados necessários à análise das proposições

e ao teste das hipóteses formuladas foi construída com base em três grupos de questões.


34

No primeiro grupo de questões incluem-se as questões de caracterização da empresa,

como o ano de constituição da empresa, ano de obtenção do certificado ISO 9001:2008,

o nº de funcionários da empresa e a motivação para a implementação do sistema de

gestão da qualidade.

Em relação à motivação para a implementação do sistema de gestão da qualidade, e de

acordo com Manders e de Vries (2012) considerou-se a motivação interna e a motivação

externa.

O segundo grupo de questões é relativo aos 17 benefícios decorrentes da implementação

de sistemas de gestão da qualidade e do desdobramento dos referidos na revisão da

literatura (Tabela 2). Estes benefícios serão analisados como impactos, os quais poderão

ter sido considerados positivos (benefícios) ou negativos. Neste sentido, é utilizada uma

escala de Likert com 6 categorias negativas((-6) impacto negativo muito significativo; (-

5); (-4); (-3); (-2); (-1)), uma categoria neutra (0 - sem impacto), e 6 categorias positivas

((1); (2); (3); (4); (5); (6) impacto positivo muito significativo).

Pretende-se que o primeiro e o segundo grupo de questões permitam dados para

responder à QI 1.

O terceiro grupo de questões é relativo à utilização ou não de ferramentas e

metodologias lean em conjugação com a certificação. Caso as empresas usem

ferramentas ou metodologias lean, aspeto que é identificado através de uma questão de

triagem, estas deverão indicar, através de escala qualitativa similar à usada no segundo

grupo de questões, qual a expressão extra resultante da utilização de ferramentas e

metodologias lean nos impactos sentidos nos benefícios comummente associados à

certificação do SGQ. Em seguida é apresentada uma listas ferramentas ou metodologias

lean que a literatura (Chiarini, 2011 e Micklewright, 2011) indicam como mais

utilizadas num contexto de empresas certificadas pela ISO 9001 solicitando-se

igualmente, e de forma optativa, a identificação da existência de integração de cada uma

destas com o SGQ. Esta última variável, da integração, é analisada tendo por base a

possibilidade de haver ou não integração. Caso utilizem com integração, questiona-se

também em que cláusula a empresa enquadra a ferramenta, de acordo com a Tabela 4

Este terceiro grupo de questões destina-se a fornecer dados para permitam responder à

QI 2 e QI3.

35

O questionário encontra-se no Anexo 1.

Como procedimento de recolha de dados, foram contactadas as empresas certificadas na

norma NP EN ISO 9001:2008 constantes na base de dados do IPAC (2013) com data de

atualização de 2012-02-15. Os contactos de correio eletrónico foram obtidos através dos

sites institucionais ou de bases de dados constantes na Internet. Das 4994 empresas

constantes na listagem só se conseguiram obter os contactos de correio eletrónico de

4068 empresas. Para estas enviou-se um pedido de resposta do questionário online. Este

pedido é realizado automaticamente por correio eletrónico, através da plataforma

surveymonkey (2013).

Foi feito um pré-teste do questionário, o qual como resultado originou que no terceiro

grupo de questões, pela relatada dificuldade, o enquadramento das ferramentas com as

cláusulas da ISO 9001:2008 fosse optativo.

3.3. População e amostra

A população em estudo são todas as empresas certificadas pela norma NP EN ISO

9001:2008 em Portugal e constantes na base de dados de empresas certificadas do

Instituto Português de Acreditação – IPAC, (2013).

Da população em estudo (4994 empresas) apenas foi possível obter contactos de 4068,

pelo que apenas este segundo grupo foi contactado para responder ao questionário.

Das 4068 empresas contactadas foram obtidas 231 respostas válidas ao questionário,

correspondendo este número à nossa amostra. De acordo com Maroco (2007), a amostra

obtida é uma amostra por conveniência.

O gráfico 4. mostra a distribuição por sectores de atividade mais representados na

população e na amostra.


36

Analisando o Gráfico 4, podemos verificar que a amostra recolhida por questionário

apresenta valores de frequência relativa para cada sector de atividade relativamente

semelhantes à população. A amostra possui respostas provenientes de empresas de 34

sectores de atividade dos 39 representados na população, indicando alguma

proximidade. O peso de cada sector na amostra, salientado no gráfico 4., corrobora a

proximidade entre amostra e população, pelo que, apesar da amostra não ser aleatória, é

possível afirmar que as suas características são semelhantes às da população em termos

de sector de atividade.

No Gráfico 5 apresentam-se os dados relativos à distribuição geográfica das empresas

por distrito da população e da amostra.

Gráfico 4 População vs Amostra - Distribuição por principais sectores de atividade

37

Gráfico 5 - População vs amostra – Distribuição geográfica

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

Ave

iro

Be

ja

Bra

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Co

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loca

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ão…

Pe

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gem

Distrito

População

Amostra

Verifica-se, também para a distribuição geográfica, uma boa representatividade das

respostas obtidas, pois todos os distritos que possuem empresas certificadas estão

presentes na amostra e em proporções semelhantes às da população.


38

39

Capítulo 4. Resultados

Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos através da análise dos dados

recolhidos no seguimento da metodologia descrita no capítulo 3. Começa-se por uma

caracterização da amostra. Seguidamente abordam-se os resultados obtidos de forma a

responder à preposição P1 e às hipóteses H1, H2 e H3. propostas para analisar a

primeira questão de investigação (QI 1). No ponto seguinte analisam-se os resultados do

impacto da implementação de ferramentas lean nos benefícios, no sentido de verificar a

preposição P2 criada para responder à segunda questão de investigação. Por último ir-

se-á verificar as ferramentas lean mais utilizadas nas empresas da amostra e a sua

integração com a norma ISO 9001 de forma a responder à questão de investigação 3 (QI

3).

4.1. Caracterização da amostra

Obtiveram-se 231 respostas válidas ao questionário solicitado. A caracterização da

amostra, de acordo com a dimensão das empresas, ou seja, de acordo com o número de

funcionários que têm, é apresentada no Gráfico 6. Esta variável foi categorizada de

acordo com a classificação presente no site do IAPMEI (2013)

Gráfico 6 - Dimensão das empresas da amostra (em nº de funcionários)

Micro: 1-911%

Pequena: 10-4943%

Média: 50-24930%

Grande: 250 ou mais16%


40

Verifica-se, através do Gráfico 6, que as pequenas empresas (empresas com um número

de funcionários entre 10 e 49) são o grupo de maior dimensão da amostra.

A Gráfico 7 indica a distribuição dos elementos da amostra quanto ao motivo da

certificação.

Gráfico 7 - Motivação para a certificação na amostra

Motivação Interna

68%

Motivação Externa

32%

Na amostra recolhida, o motivo apresentado para a certificação foi maioritariamente a

melhoria interna da organização.

De seguida analisa-se a amostra em relação à antiguidade da certificação (Gráfico 8).

Devido ao período muito alargado originado pelo relato das empresas presentes na

amostra, a variável ano de certificação foi categorizada em 5 categorias, as quais estão

representadas no gráfico 8.

41

Gráfico 8 - Antiguidade da certificação na amostra

Até 2000 inclusive

13%

2001-200315%

2004-200727%

2008-201031%

2011-201314%

Ao analisar o Gráfico 8 verifica-se que as empresas com certificação obtida no período

de 2004 a 2010 representam 58,3% da amostra e que 86,1% das empresas da amostra

possuem o certificado há mais de três anos, revelando um bom nível de maturidade dos

sistemas de gestão da qualidade implementados na amostra.

Como o objetivo do presente trabalho inclui empresas certificadas com ferramentas e ou

metodologias lean, é importante verificar a percentagem desta subamostra. Os

resultados estão representados no Gráfico 9.

Gráfico 9 - Empresas na amostra que possuem ferramentas ou metodologias lean

Sim (N=31);

13%

Não (N=200);

87%


42

Das 231 empresas da amostra, 31 afirmam ter implementadas ferramentas e ou

metodologias lean.

4.2 Abordagem à questão de investigação 1 (QI 1)

De forma a analisar a proposição 1 analisa-se o impacto sentido pelas empresas nos

benefícios relatados na literatura e cuja qualificação foi solicitada. A Tabela 5 apresenta

a média e o desvio padrão da classificação obtida relativamente aos impactos para cada

benefício.

Tabela 5 - Benefícios e respetivos impactos após certificação ISO 9001

Benefício

Total de

respostas

Média da

classificação do

impacto Desvio Padrão

Aumento da Quota de Mercado 231 1,61 1,963

Aumento das Exportações 231 0,90 1,927

Aumento do Volume de Vendas 231 1,50 1,865

Aumento da Rentabilidade 231 1,92 2,007

Aumento de Produtividade 231 2,32 2,000

Redução de Custos 231 1,39 2,217

Redução nos Defeitos ou Retrabalho 231 1,34 2,421

Melhoria do tempo de entrega 231 1,50 2,208

Melhoria na posição competitiva 231 2,63 1,862

Melhoria da sistematização 231 4,41 1,358

Melhoria no controlo de gestão 231 3,96 1,474

Melhoria na qualidade do produto ou serviço 231 3,49 1,649

Melhoria na imagem da organização 231 3,99 1,527

Melhoria nos indicadores de pessoal 231 3,38 1,527

Melhoria na satisfação do cliente 231 3,61 1,726

Melhoria na relação com fornecedores 231 3,13 1,777

Melhoria na relação com autoridades e outras partes

interessadas 231

3,02 1,955

Apesar de médias positivas em todos os benefícios, ou seja, os impactos médios

sentidos pelas empresas portuguesas são positivos, a expressão desses benefícios é

relativamente variável. A melhoria da sistematização de procedimentos é o benefício

com maior impacto verificado, ao mesmo tempo que é o que apresenta menor

variabilidade entre as empresas da amostra. Este resultado não é surpreendente uma vez

que a certificação envolve um esforço elevado de padronização e consistência.

43

Apesar de apresentar um impacto positivo, o aumento das exportações é o benefício que

apresenta uma expressão média mais baixa. Tendo em conta o desvio padrão

encontrado, é possível concluir que algumas das empresa da amostra atribuem à

certificação a responsabilidade por um decréscimo, mesmo que ligeiro, das exportações.

De uma forma sumária, a análise por benefício revela que a certificação teve menor

impacto no aumento das exportações, redução de custos e na redução nos defeitos ou

retrabalho. Por sua vez, os maiores impactos sentiram-se na sistematização, na imagem

organizacional e na melhoria do controlo de gestão. Estes resultados corroboram os

resultados do estudo de Santos et al. (2011) em que os maiores benefícios que as

empresas obtiveram pela obtenção da certificação foram, entre outros, uma melhoria da

organização interna e da imagem externa.

Apesar da discussão apresentada, é possível afirmar que os resultados obtidos

confirmam valores médios positivos para os impactos em todos os benefícios. Esta

observação vem confirmar os benefícios referenciados na literatura no ponto 2.1.3 do

presente estudo e relatados por Sampaio et al. (2010), Karthi et al. (2012) e Tarí et al.

(2012). Desta forma confirma-se a preposição P1, ou seja, as empresas certificadas em

Portugal sentiram os benefícios.

De seguida pretende-se analisar a relevância das variáveis independentes na

classificação dos impactos nos benefícios, nomeadamente o ano de obtenção da

certificação, a motivação para a certificação e a dimensão da empresa. Para o efeito vão-

se testar as hipóteses formuladas no ponto 3.1:

H1: As empresas guiadas por motivação interna apresentam benefícios mais

expressivos

Para testar esta hipótese, como recomendado por Maroco (2007), foi-se averiguar a

normalidade da distribuição (através do teste de Kolmogorov-Smirnov) e a

homogeneidade das variâncias (através do teste de Levene), no sentido de verificar os

pressupostos para efetuar o teste t-student para comparação de duas médias

populacionais, a partir das duas amostras aleatórias independentes (empresas movidas

por motivação interna e empresas movidas por motivação externa). Como não se


44

verificaram os dois pressupostos, utilizou-se, como indicado por Maroco (2007), o teste

não paramétrico Wilcoxon-Mann-Whitney.

Os resultados relativos aos benefícios que apresentaram diferenças estatisticamente

significativas no teste não paramétrico referido estão representados na Tabela 6.

Tabela 6 – Resultados do teste à igualdade de médias nos vários benefícios,

segundo o motivo para a certificação (interno vs externo)

Benefício

Wilcoxon-

Mann-

Whitney

p –value

Aumento da Quota de Mercado 0,062**

Aumento do Volume de Vendas 0,039*

Melhoria da sistematização 0,006*

Melhoria no controlo de gestão 0,077**

Melhoria na qualidade do produto ou serviço 0,016*

Melhoria nos indicadores de pessoal 0,016*

Melhoria na relação com fornecedores 0,054**

Melhoria na relação com autoridades e outras partes interessadas 0,015*

*significativo para α = 0,05

**significativo para α = 0,08

No sentido de verificar o sentido da diferença entre os grupos nos benefícios descritos

na Tabela 6 foi-se comparar as médias da classificação obtida para cada benefício por

tipo de motivação (Gráfico 10).

Gráfico 10 – Média do impacto dos grupos em cada um dos benefícios

45

Da análise da Tabela 6, conjugada com o Gráfico 10, podemos concluir que a motivação

externa leva a resultados significativamente melhores em aspetos de natureza externa e

comerciais (aumento da quota de mercado e aumento do volume de vendas), enquanto

que a motivação interna leva a diferenças significativas em aspetos de natureza interna e

relacionais. Como referido por Sampaio et. al. (2010), as organizações que se queiram

certificar pela motivação externa obtém maioritariamente benefícios externos. Este

aspeto foi, como referido, também verificado na presente investigação.

A mesma relação verificou-se relativamente ao aumento da quota de mercado,

corroborando o estudo efetuado por Santos et al. (2011) em pequenas e médias

empresas em Portugal, onde é referido que a certificação é certamente uma opção

estratégica das empresas no sentido destas obterem maior quota de mercado.

Tari et al. (2012) e Sampaio et al. (2011) defendem que a motivação interna provoca

benefícios internos e externos. Os resultados salientados no Gráfico 10 corroboram esta

conclusão.

Tendo em conta toda a argumentação apresentada, é possível afirmar que se confirma

parcialmente H1, ou seja, embora as empresas motivadas por questões internas

apresentem benefícios tanto em aspetos internos quanto em aspetos externos, em relação

a benefícios externos as empresas movidas por motivações externas apresentam

resultados estatisticamente mais significativos.

H2: Empresas certificadas há mais anos apresentam benefícios mais expressivos

Como recomendado por Maroco (2007), foi-se testar a normalidade da distribuição dos

grupos (através do teste de Kolmogorov-Smirnov) e a homogeneidade das variâncias das

mesmas (através do teste de Levene) para verificar as condições para efetuar o teste

ANOVA a um factor (One Way)

Como não se verificaram os dois pressupostos utilizou-se o teste não paramétrico

alternativo à one-way Anova, ou seja, o teste de Kruskall-Wallis. Segundo Maroco


46

(2007:161) “este teste serve para testar várias amostras relativamente à proveniência de

uma população com a mesma distribuição ou de populações com a mesma distribuição”.

Os resultados estatisticamente significativos ao efetuar o teste de Kruskal-Wallis à

igualdade de médias dos vários benefícios segundo a antiguidade do estão representados

na Tabela 7.

Tabela 7 – Resultados do teste à igualdade de médias nos vários benefícios,

segundo a antiguidade do certificado

Benefício

Kruskal-Wallis

p –value

Aumento do Volume de Vendas 0,063**

Aumento de Produtividade 0,056**

Melhoria na posição competitiva 0,079**


Melhoria na satisfação do cliente 0,067**

Melhoria na relação com autoridades e outras partes interessadas 0,002*



No sentido de verificar o grau e tipo de impacto nos benefícios descritos na Tabela 7,

apresenta-se a comparação das médias da classificação obtida para cada benefício por

cada grupo de antiguidade de certificado (Gráfico 11).

Gráfico 11 – Antiguidade de certificação vs Impacto nos Benefícios

47

Segundo Maroco (2007), caso a hipótese nula seja rejeitada apenas podemos concluir

que existe pelo menos uma média populacional que é significativamente diferente das

restantes. Ou seja, a diferença estatisticamente significativa do impacto em cada

benefício, que é salientado na Tabela 7, pode ser só devido à diferença de médias de um

par dos grupos de antiguidade de certificado previamente definidos. Para o efeito, e

como indicado por Maroco (2007), foi-se a seguir efectuar uma comparação múltipla de

médias entre os grupos utilizando o Teste de Tukey. Os resultados detalhados destes

testes estão no Anexo II (Tabela10). Os resultados obtidos mostram que os impactos

positivos descritos na Tabela 7 em função da antiguidade do certificado resultam, para a

maioria das associações, das diferenças de médias estatisticamente significativas (para α

= 0,08) entre o período mais antigo (até 2000 inclusive) e o grupo mais recente (2011-

2013), excepto no caso da relação com autoridades e outras partes interessadas cuja

diferença de médias entre cada grupo é estatisticamente significativa para quase todas as

comparações.

Tendo em conta a argumentação apresentada, confirma-se apenas parcialmente H2, ou

seja, só para alguns benefícios (explicitados na Tabela 7) é que as empresas certificadas

há mais anos apresentam benefícios significativamente diferentes e, de acordo com o

Gráfico 11, mais expressivos. Desta tendência exclui-se o benefício da melhoria da

relação com autoridades e outras partes interessadas.

Estas conclusões estão em linha comos resultados obtidos Maders e de Vries (2012), os

quais referem que a antiguidade do certificado pode ter influência na expressão dos

benefícios sentidos, pois as organizações podem não se tornar mais eficientes

financeiramente imediatamente após se certificarem.

H3: Empresas de maior dimensão verificam benefícios mais expressivos

Tal como referido para os testes de hipóteses anteriores iremos testar a distribuição

normal dos dados (através do teste de Kolmogorov-Smirnov) e a homogeneidade das

variâncias (através do teste de Levene) dos grupos relativos à dimensão as empresas da

amostra. Embora se tenha verificado a homogeneidade das variâncias não se verificou a

distribuição normal dos dados, pelo que, de acordo com Maroco (2007), se efectuará o

teste de Kruskall-Wallis.


48

Os resultados estatisticamente significativos ao efectuar o teste de Kruskal-Wallis em

relação aos benefícios da certificação segundo a dimensão da empresa estão

representados na Tabela 8.

Tabela 8 – Resultados do teste à igualdade de médias nos benefícios da certficação,

segundo a dimensão da empresa

Benefício

Kruskal-Wallis

p –value

Aumento da Rentabilidade 0,049*

Aumento de Produtividade 0,060**


Melhoria no controlo de gestão 0,056**

Melhoria na satisfação do cliente 0,070**

Melhoria na relação com fornecedores 0,077**

Melhoria na relação com autoridades e outras partes interessadas 0,027**



De forma a verificar o grau e tipo de impacto nos benefícios descritos na Tabela 8

apresenta-se a comparação das médias da classificação obtida para cada benefício por

cada grupo de antiguidade de certificado (Gráfico 12)

Gráfico 12 - Dimensão da empresa vs Impacto nos benefícios

49

Na Tabela 8 verifica-se que existem diferenças significativas no impacto sentido nos

benefícios da certificação, em função da dimensão da empresa. Conjugando estes

resultados com o Gráfico 12, verifica-se que, de um modo geral, quanto maior a

dimensão da empresa maior é o impacto relatado, no entanto isto limita-se aos

benefícios descritos.

Como efectuado para a hipótese anterior, e recomendado por Maroco (2007), utilizou-se

o teste de Tukey para efectuar uma comparação múltipla de médias entre os grupos. Os

resultados detalhados encontram-se no Anexo II (Tabela 11 e 12).

Os resultados obtidos mostram que os impactos positivos descritos na tabela 8 em

função da dimensão da empresa resultam, para a maioria das associações, das diferenças

de médias estatisticamente significativas (para α =0,08) entre as micro empresas (1 a 9

funcionários) e as empresas médias (50 a 249 funcionários), excepto no caso do

controlo de gestão, cuja diferença de médias entre cada grupo é só estatisticamente

significativa entre pequenas e médias empresas, e no caso da relação com autoridades e

outras partes interessadas cuja diferença de médias entre cada grupo é estatisticamente

significativa só entre micro e grandes empresas. O benefício cujas diferenças de médias

entre todos os grupos é estatisticamente significativo é o da melhoria da sistematização.

Tendo em conta os resultados obtidos e a argumentação apresentada, confirma-se H3,

mas apenas parcialmente, ou seja, só para alguns benefícios (explicitados na Tabela 9) é

que as empresas de maior dimensão apresentam benefícios significativamente diferentes

e, de acordo com o Gráfico 11, mais expressivos.


O Gráfico 13 permite fazer uma análise comparativa entre as médias dos impactos

relatados em cada benefício após a implementação de ferramentas lean


50

Gráfico 13 – Comparação das médias dos impactos após certificação ISO 9001 vs

acréscimo de impacto após implementação de ferramentas lean

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Cla

ssif

icaç

ão d

o im

pac

to

Benefícios

Impacto apósSGQ

Impacto apósferramentaslean

Analisando o Gráfico 13 verifica-se que as empresas após implementarem ferramentas

ou metodologias lean sentiram um acréscimo médio expressivo nos impactos em todos

os benefícios que tinham obtido após a certificação ISO 9001. A implementação de

ferramentas ou metodologias lean, por si só nestas empresas, potenciou todos os

benefícios, realçando-se o acréscimo superior aos impactos anteriores sentidos com a

implementação do SGQ na redução de custos e no tempo de entrega. Este facto está

alinhado com o referido por George (2003), o qual afirma que através da aplicação do

pensamento lean pode-se observar quais as etapas dos processos essenciais e podem-se

diminuir ou remover os custos e atrasos inerentes após serem aplicados os conceitos ou

ferramentas lean.

De acordo com o Gráfico 13, as empresas certificadas que possuem neste momento

implementadas ferramentas lean, em comparação com as que só estão certificadas,

apresentam impactos muito mais expressivos em todos os benefícios resultantes da

certificação ISO 9001.

51

Gráfico 14 –Impactos após certificação ISO 9001 em empresas sem ferramentas

lean vs impactos após certificação ISO 9001 em empresas com ferramentas lean

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00C

lass

ific

ação

do

imp

acto

Benefícios

Empresas com ferramentas lean

Empresas sem ferramentas lean

Os resultados apresentados no Gráfico 14 levam à formação de duas hipóteses

justificativas:

- Um efeito sinergético positivo relatado à posteriori entre lean e ISO 9001, em linha

com o referido por Micklewright (2011), o qual defende que implementando

simultaneamente ferramentas e metodologias lean e um sistema de gestão da qualidade

de acordo com a norma ISO 9001 permite gerar sinergias no impacto nos proveitos

organizacionais.

- As que adoptaram lean podem revelar uma maior apetência para a internalização dos

princípios da ISO 9001, daí optando posteriormente por adoptar ferramentas lean no

sentido da melhoria contínua e potenciar os benefícios. Este aspecto é salientado por

Maders e de Vries (2012), os quais referem que todas organizações, que internalizem os

princípios da ISO 9001, podem esperar efeitos mais expressivos em todos os benefícios.

Atendendo à proposição P2 (Em Portugal, as empresas certificadas que implementam

ferramentas lean sentem benefícios e impactos mais expressivos do que os obtidos

apenas pela certificação pela ISO 9001), pode-se, de acordo com os resultados

apresentados e a argumentação fornecida, afirmar que as empresas que implementam


52

ferramentas ou metodologias lean após a obtenção da certificação experienciam

benefícios mais expressivos.


Neste ponto pretende-se analisar a preposição P3, ou seja, se em Portugal as empresas

certificadas pela ISO 9001 que utilizam ferramentas e metodologias lean utilizam as

ferramentas relatadas na literatura e com integração com o sistema de gestão da

qualidade. No gráfico 15 estão representadas as ferramentas e metodologias lean que, de

acordo com a literatura, são mais utilizadas pelas empresas e a existência ou não de

integração com a norma ISO 9001.

Gráfico 15 - Ferramentas/metodologias lean utilizados nas empresas certificadas

em Portugal

0

5

10

15

20

25

30

5S

5W

s

Ishik

aw

a

Ka

izen

JIT

Ka

nban

Quadro

andon

VS

M

métr

icas lean

7W

Po

ka Y

oke

Vo

ice o

f custo

mer

TP

M

Pu

ll syste

m

SM

ED

Takt tim

e

Hoshin

Kanri

Jid

oca

A3

repo

rt

One p

iece flo

w

Nº

de

em

pre

sa

s

Ferramentas/ metodologias lean

Utiliza semIntegração

Utiliza comintegração

Analisando as ferramentas e metodologias lean mais utilizados (Gráfico 15), verifica-se

que as mais adoptados são 5S, 5Ws e Ishikawa, e os menos relatados, A3 report, One

piece flow, Hoshin Kanri e Jidoka.

Chiarini (2011) relatou ter encontrado como mais utilizados o Value stream mapping

(VSM), total productive maintenance (TPM) e 5S, e as menos utilizadas foram o

Hoshin Kanri, A3 report e SMED-quick-changeover.

Se se retirar as ferramentas de análise de causas propostas por Micklewright (2011) (5W

e Ishikawa) verifica-se que os resultados encontrados na presente pesquisa são próximos

53

dos encontrados por Chiarini (2011), inclusivamente coincidentes em relação a 5S,

A3report e Hoshin Kanri e com alguma proximidade em relação a VSM e SMED.

A Tabela 9 apresenta os resultados de 15 respostas recebidas ao questionário em relação

à questão optativa de enquadramento das ferramentas nos requisitos da norma ISO

9001. Salienta-se a negrito os resultados coincidentes com Chiarini (2011)

Tabela 9 - Ferramentas lean utilizadas e requisitos ISO 9001 para os quais se

destinam

Requisito ISO 9001 Ferramenta/metodologia lean (Número de

observações)

4. Sistema de gestão da qualidade

4.1 Requisitos gerais

5S(1)

4.2 Requisitos da documentação SMED(1)*

5. Responsabilidade da Gestão

5.1. Comprometimento da Gestão

Ishikawa(4)

5.2 Focalização no cliente 5W(1)

5.3 Política da qualidade Lean metrics(1))

5.4 Planeamento Hoshin Kanri (1)* SMED(1),

Pull system(1),

VSM(1);

6.3 Infraestrutura TPM (1)*; 5S(1)JIT(1)


7.1 Planeamento da realização do produto

Pull system(1)*;

JIT(1) ;

TPM(1)

7.2 Processos relacionados com o cliente VOC - voice of customer (1)

7.5 Produção e fornecimento do serviço VSM(1)*

SMED(1)*,

kanban (1)*;

Quadro Andon(Gestão visual)(1)*

5S(1)*

8.2.3 Monitorização e medição dos processos Lean metrics(2)* Quadro Andon-Gestão Visual(1)

8.3 Controlo do produto não conforme 5W(1)

Ishikawa

8.4 Análise de dados Ishikawa

8.5. Melhoria Kaizen(2)*

5W(6)

Ishikawa(4)

SMED(1)

VSM(1)

Lean metrics(1);

5S(1)

*Coincide com Chiarini (2011)

Verificaram-se várias ferramentas coincidentes com a associação efetuada por Chiarini

(2011). No entanto o requisito da norma ISO 9001 que possui maior consenso nas

ferramentas utilizadas é o requisito 7.5 – Produção e fornecimento do serviço.


54

Em relação à proposição P3, verificou-se que existe alguma proximidade entre os

resultados deste estudo e os do estudo efetuado por Chiarini (2011), nomeadamente na

frequência de ferramentas encontradas. Assim, confirma-se P3 na parte relativa à

utilização pelas empresas certificadas em Portugal de ferramentas e metodologias

semelhantes às relatadas na literatura.

55

Capítulo 5. Conclusão

Visando o objetivo proposto, o presente capítulo apresenta as conclusões do estudo

através da resposta às questões de investigação definidas no Capítulo 1. De seguida são

descritas as limitações aos resultados apresentados e, por fim, definem-se linhas de

orientação para futuras investigações relacionadas com o presente estudo.

5.1. Discussão dos resultados

Pretende-se neste sub capítulo discutir os resultados visando o objectivo de verificar se

a utilização conjunta ou integrada de sistemas de gestão da qualidade de acordo com a

norma ISO 9001:2008 e ferramentas ou conceitos lean potencia os benefícios sentidos

nas empresas em Portugal após a certificação do sistema de gestão da qualidade.

Para o efeito, foi desenvolvida, como ferramenta de investigação, um questionário

desenhado para obter dados que permitissem responder às questões de investigação

definidas e às proposições e hipóteses associadas. Este questionário foi enviado para

4068 empresas certificadas pela norma ISO 9001 constantes na base de dados do IPAC

(2013) tendo sido obtidas 231 respostas válidas.

A primeira questão de investigação centrou-se na investigação, nas empresas

certificadas pela norma ISO 9001 em Portugal, dos benefícios associados à certificação

e a sua expressividade relativamente ao relatado na literatura.

Para efeitos de investigação foram definidas proposições e hipóteses. A sua discussão e

teste são resumidas em seguida.

A preposição P1 afirmava que as empresas certificadas em Portugal sentiram os

benefícios que decorrem da certificação e que são relatados na literatura. Os resultados

obtidos confirmaram que todos os benefícios relatados são, em média, sentidos pelas

empresas certificadas em Portugal, tendo sido obtida uma classificação média positiva

em todas as categorias de benefícios. Assim, os resultados obtidos estão em linha com

os relatados por Sampaio et al. (2010), Karthi et al. (2012) e Tarí et al. (2012). Neste

contexto, confirma-se P1.


56

Manders e de Vries (2012) referem que alguns estudos salientam que algumas variáveis

podem ter influência na expressividade de cada benefício. Nesse sentido formularam-se

várias hipóteses (H1, H2 e H3) para verificar a influência destas variáveis na

expressividade dos benefícios, nomeadamente, a motivação para a certificação, a

antiguidade do certificado e a dimensão da empresa, respetivamente.

Ao analisar a influência da motivação na expressividade dos benefícios (H1), observou-

se que a motivação externa está associada a um impacto maior no aumento da quota de

mercado e no aumento do volume de vendas. Esta relação foi também referida por

Sampaio et al. (2010) ao afirmar que as organizações que se queiram certificar por

motivação externa obtêm maioritariamente benefícios externos. Os resultados obtidos

estão em linha com os obtidos por Santos et al. (2011) em pequenas e médias empresas

em Portugal, o qual refere que a certificação é certamente uma opção estratégica das

empresas no sentido destas obterem maior quota de mercado.

Por outro lado, e tal como referido por Tari et al. (2012) e Sampaio et al. (2011),

verificou-se que a motivação interna provoca benefícios internos e externos. Verificou-

se que a motivação interna está associada a um impacto maior em benefícios internos e

externos, nomeadamente na melhoria da sistematização, na melhoria do controlo de

gestão, na melhoria da qualidade do produto ou serviço, na melhoria dos indicadores de

pessoal, na melhoria da relação com fornecedores e na melhoria da relação com

autoridades e outras partes interessadas.

Neste contexto, H1 é confirmada parcialmente, ou seja, a motivação interna leva a

maior expressividade nos benefícios potenciais, mas de modo significativo apenas para

alguns desses benefícios.

De seguida foi-se testar se as empresas certificadas há mais anos apresentavam

benefícios mais expressivos (H2). Esta hipótese coincide com a colocada por Manders e

de Vries (2012), os quais referem que a antiguidade do certificado pode ter influência

nos benefícios sentidos com a certificação, pois as organizações podem não se tornar

mais eficientes financeiramente imediatamente após se certificarem.

Os resultados obtidos permitiram verificar esta relação mas apenas para alguns dos

benefícios. Verificou-se que quanto mais antigo é o certificado, maior é o impacto

57

positivo sentido em alguns dos benefícios: aumento do volume de vendas, aumento de

produtividade, melhoria de posição competitiva, melhoria da sistematização, melhoria

na satisfação do cliente, melhoria na relação com fornecedores e melhoria na relação

com autoridades e outras partes interessadas. Os resultados obtidos mostram que os

impactos positivos descritos em função da antiguidade do certificado resultam, para a

maioria das associações, das diferenças de médias estatisticamente significativas entre o

período mais antigo (até 2000 inclusive) e o grupo mais recente (2011-2013), exceto no

caso da relação com autoridades e outras partes interessadas cuja diferença de médias

entre cada grupo é estatisticamente significativa para quase todas as comparações. Neste

contexto, confirma-se H2, mas apenas para alguns dos benefícios.

Segundo Pekovic (2010), as limitações de recursos financeiros, materiais e humanos nas

empresas de menor dimensão podem colocá-las numa posição de desvantagem em

termos de qualidade. Nesse sentido, foi-se testar a última hipótese (H3), se as empresas

de maior dimensão verificam benefícios mais expressivos.

A hipótese foi confirmada para o impacto nos seguintes benefícios: aumento da

rentabilidade, aumento de produtividade, melhoria da sistematização, melhoria no

controlo de gestão, melhoria na satisfação do cliente, melhoria na relação com

fornecedores, melhoria na relação com autoridades e outras partes interessadas. Este

efeito foi maioritariamente e estatisticamente significativo sentido na diferença entre as

microempresas (1-9 funcionários) e as empresas médias (50-249 funcionários), exceto

no caso da melhoria no controlo de gestão, cuja diferença de médias entre cada grupo é

só estatisticamente significativa entre pequenas (10-49 funcionários) e médias empresas,

e no caso da relação com autoridades e outras partes interessadas cuja diferença de

médias entre cada grupo é estatisticamente significativa só entre micro e grandes

empresas. O impacto no benefício cujas diferenças de médias entre todos os grupos são

estatisticamente significativas é o da melhoria da sistematização. Assim, confirma-se

parcialmente H3.

Em resposta à primeira questão de investigação poderemos dizer que as empresas

certificadas em Portugal sentem os benefícios atribuídos na literatura à certificação de

um sistema de gestão da Qualidade pela norma ISO 9001. O seu tipo e expressividade


58

variam com as variáveis motivação, antiguidade do certificado e dimensão da empresa,

também de acordo com alguns estudos anteriores.

A segunda questão de investigação (QI 2) pretendia averiguar se a utilização de

ferramentas ou metodologias lean em empresas certificadas em Portugal potencia os

benefícios associados à certificação do sistema de gestão da qualidade.

Para o efeito foi criada uma proposição (P2) afirmando que as empresas certificadas que

implementam ferramentas ou metodologias lean sentem benefícios e impactos

diferentes dos obtidos apenas pela certificação. Os resultados mostraram que após a

implementação de ferramentas ou metodologias lean as empresas sentiram um

acréscimo de impacto em todos os benefícios previamente obtidos com a certificação.

Este acréscimo superou os impactos sentidos pela certificação nos benefícios relativos à

redução de custos e do tempo de entrega. Este último aspecto vai ao encontro do

referido por George (2003), o qual concluiu que após serem aplicados os conceitos ou

ferramentas lean podem-se diminuir ou remover os custos e atrasos dos processos. Os

resultados obtidos estão igualmente em linha com os de Chiarini (2011) quando esta

afirma que estando a ISO 9001 mais focada na eficácia, as empresas que integram

ferramentas e metodologias lean e ISO 9001 recebem o bónus de aumentar a eficiência.

De acordo com a investigação, em resposta à segunda questão de investigação,

verificou-se que a utilização de ferramentas e ou metodologias lean em empresas

certificadas potenciou todos os benefícios associados à certificação do sistema de gestão

da qualidade, e com maior incidência na redução de custos e na redução do tempo de

entrega

Por último, para responder à terceira questão de investigação (QI 3) sobre quais as

ferramentas e/ou metodologias lean mais utilizadas e que associação têm com as

cláusulas da norma ISO 9001:2008, foi compilada a informação recolhida referente ao

tipo de integração de ferramentas e conceitos lean utilizados nas empresas. Os

resultados mostraram alguma coerência com os encontrados no estudo efetuado por

Chiarini (2011). Verificou-se que os mais utilizados são 5S, 5Ws, Ishikawa, Kaizen,

JIT, Kanban, Gestão Visual, VSM e métricas lean e os menos relatados, A3 report, One

piece flow, Hoshin Kanri, Jidoka e Takttime. Os que são mais utilizados de forma

59

integrada com o sistema de gestão da qualidade são ferramentas de análise de causas

(5Ws e Ishikawa) e outros como 5S, Kaizen, métricas lean, JIT e TPM.

Na relação com as cláusulas da norma ISO 9001 obteve-se um número reduzido de

observações mas este revelou algumas congruências com os resultados do estudo de

Chiarini (2011), nomeadamente nas seguintes relações Cláusula ISO 9001- Ferramenta

lean;

4.2 Requisitos da documentação- SMED documentado;

5.4 Planeamento- Hoshin Kanri;

6.3Infraestrutura- TPM;

7. Realização do produto – Pull System;

7.5 Produção e fornecimento do serviço – VSM; SMED, Kanban; Gestão Visual e 5S

8.5 Melhoria –Kaizen;

Em resposta à terceira questão de investigação o estudo permitiu conhecer o tipo e a

frequência de utilização de algumas ferramentas lean relatadas na literatura. A sua

integração com as cláusulas da norma ISO 9001:2008 não foi conclusiva, mas

apresentou algumas congruências com um estudo internacional.

Como consideração final, julga-se que se atingiu o objetivo proposto neste estudo. A

metodologia seguida foi permitindo uma validação pela literatura, dos resultados

obtidos. O que pode levar a considerar que a utilização conjunta ou integrada da norma

ISO 9001:2008 e ferramentas ou metodologias lean, potencia os benefícios sentidos

com a certificação. e consequentemente uma melhoria do desempenho organizacional.

5.2. Limitações dos resultados obtidos

Em consequência da falta de aleatoriedade da amostra obtida, e apesar da proximidade

entre as características desta e as da população de onde foi retirada, os resultados

obtidos padecem de algumas limitações, nomeadamente da impossibilidade da sua

generalização para a população. No entanto, são resultados congruentes com os

encontrados na literatura e obtidos a partir de uma metodologia que se considera válida

na sua construção.


60

5.3. Linhas de Investigação futuras

Apresentam-se a seguir propostas de investigação futuras decorrentes da pesquisa que

se efectuou:

- Analisar o efeito longitudinal da certificação pela ISO 9001 nos benefícios relatados

na literatura, com acompanhamento de empresas com novas certificações ao longo de

um horizonte temporal alargado;

- Continuar a investigação sobre as ferramentas lean utilizadas ou a utilizar em

empresas certificadas de modo a desenhar um modelo de integração entre requisitos da

ISO 9001 e ferramentas lean.

61

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66

67

Anexos

Anexo I. Questionário

EMAIL: Exmo(a) Sr(a) O meu nome é João Margaça e sou aluno de mestrado do INDEG-ISCTE. Encontro-me de momento a elaborar a tese de mestrado e para o efeito encontro-me a efetuar um estudo onde procuro obter informação relativa a integração de sistemas de gestão da Qualidade de acordo com a Norma NP EN ISO 9001:2008 e metodologias e/ou ferramentas Lean Pretende-se demonstrar que a junção dos dois sistemas possui grande potencial de criação de valor para as empresas. Procuro, desta forma, empresas que possuam o seu sistema de gestão da Qualidade certificado e utilizem ou pretendam utilizar ferramentas Lean, e ao mesmo tempo possam participar no estudo. Para o efeito estaria muito grato se respondessem a um inquérito muito breve através do link [SurveyLink] Mesmo que não possuam ferramentas ou metodologias Lean e não as pretendam utilizar, agradecia se respondessem ao questionário no que concerne ao impacto e satisfação com o sistema de Gestão da Qualidade. Muito obrigado pela atenção e disponibilidade demonstradas Os melhores cumprimentos João Margaça Email: [email protected] Tlm: 964890518 Caso não pretenda voltar a ser contactado clique no seguinte link [RemoveLink] Questionário Q1. Q1.1 Dados da Empresa

Ano de constituição da empresa

Ano de obtenção do certificado ISO 9001:2008

nº de funcionários da empresa

Q1.2 Qual foi a principal motivação para a implementação do Sistema de Gestão da Qualidade?

Motivação Interna (Melhoria da Organização e Processos Internos)

Motivação Externa (Marketing, pressão dos clientes ou mercado)


68

Q2 Q2.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (NP EN ISO 9001:2008) Assinale o escalão que melhor define o impacto proveniente da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade da sua Organização, em cada um dos tópicos fornecidos.

Impacto negativo

muito significativo

-6

-5 -4 -3 -2 -1 Sem

impacto 0

1 2 3 4 5

Impacto positivo muito

significativo 6

Aumento da quota de mercado

Aumento das exportações

Aumento do volume de vendas

Aumento da rentabilidade

Aumento da produtividade

Redução de custos,

Redução de defeitos ou retrabalho

Redução do tempo de entrega

Melhoria da posição competitiva/vantagem competitiva

Melhoria da Sistematização (Documentação, procedimentos de trabalho, definição de funções, responsabilidades)

Melhoria do Controlo de gestão

Melhoria da qualidade do produto ou serviço

Melhoria da imagem da organização

Melhoria dos indicadores de pessoal (motivação, satisfação, equipas, comunicação, conhecimento)

Melhoria da satisfação do cliente

Melhoria da relação com fornecedores

Melhoria da relação com autoridades e outras partes interessadas

Q2.2 Utiliza metodologias e/ou ferramentas lean? Caso não utilize, o seu questionário termina aqui

Sim Não

Q2.3 Em que ano iniciou a implementação de metodologias e/ou ferramentas lean?

69

Q2.4 LEAN Assinale o escalão que melhor define o impacto proveniente da implementação de metodologias e/ou ferramentas Lean na sua Organização, em cada um dos tópicos fornecidos.

Impacto negativo

muito significativo

-6

-5 -4 -3 -2 -1 Sem

impacto 0

1 2 3 4 5

Impacto positivo muito

significativo 6

Aumento da quota de mercado

Aumento das exportações

Aumento do volume de vendas

Aumento da rentabilidade

Aumento da produtividade

Redução de custos,

Redução de defeitos ou retrabalho

Redução do tempo de entrega

Melhoria da posição competitiva/vantagem competitiva

Melhoria da Sistematização (Documentação, procedimentos de trabalho, definição de funções, responsabilidades)

Melhoria do Controlo de gestão

Melhoria da qualidade do produto ou serviço

Melhoria da imagem da organização

Melhoria dos indicadores de pessoal (motivação, satisfação, equipas, comunicação, conhecimento)

Melhoria da satisfação do cliente

Melhoria da relação com fornecedores Melhoria da relação com autoridades e outras partes interessadas


70

Q3 Q3 Q3.1 Que soluções Lean utiliza regularmente ou tem implementadas? Caso a solução lean esteja integrada com o sistema de Gestão da Qualidade em que cláusula e correspondente sub clausula da Norma a utiliza mais frequentemente?

Utilizo sem integração/Utilizo com

integração/Não Utilizo Cláusula da Norma NP EN ISO

9001:2008 Subcláusula da Norma NP EN ISO

9001:2008

5S

Registo e análise de desperdícios 7W(seven wastes)

Single Minute Exchange of Die (SMED) e quick-changeover

VSM (mapeamento da cadeia de valor)

5W (os cinco porquês)

Ishikawa (Diagrama causa-efeito)

Sistema de controlo de operações Kanban

Just in Time

Pull system

Hoshin Kanri (desdobramento da estratégia)

Quadro Andon Gestão Visual

Poka-yoke

Jidoca

Kaizen

Métricas Lean(kpis)

TPM (total productive maintenance)

A3 report

One-piece-flow

Takt time

Voice of Customer (VOC) e House of Quality (HOQ)

71

Anexo II.

Tabela 10 Teste de Tukey Antiguidade de certificado vs benefício

Limite inferior Limite superior

2001-2003 ,228 ,488 ,990 -1,11 1,57

2004-2007 ,304 ,436 ,957 -,89 1,50

2008-2010 ,602 ,428 ,624 -,57 1,78

2011-2013 1,265 ,498 ,085 -,10 2,63

Até 2000 inclusive -1,265 ,498 ,085 -2,63 ,10

2001-2003 -1,038 ,475 ,189 -2,34 ,27

2004-2007 -,961 ,422 ,155 -2,12 ,20

2008-2010 -,663 ,413 ,497 -1,80 ,47

2001-2003 ,373 ,462 ,928 -,90 1,64

2004-2007 ,662 ,413 ,496 -,47 1,80

2008-2010 1,091 ,405 ,058 -,02 2,21

2011-2013 ,907 ,471 ,307 -,39 2,20

Até 2000 inclusive -1,091 ,405 ,058 -2,21 ,02

2001-2003 -,718 ,380 ,325 -1,76 ,33

2004-2007 -,429 ,318 ,661 -1,30 ,45

2011-2013 -,184 ,391 ,990 -1,26 ,89

2001-2003 ,353 ,336 ,831 -,57 1,28

2004-2007 ,042 ,300 1,000 -,78 ,87

2008-2010 ,358 ,295 ,743 -,45 1,17

2011-2013 ,974* ,343 ,039 ,03 1,92

Até 2000 inclusive -,042 ,300 1,000 -,87 ,78

2001-2003 ,311 ,282 ,804 -,46 1,09

2008-2010 ,316 ,231 ,649 -,32 ,95

2011-2013 ,933* ,290 ,013 ,13 1,73

Até 2000 inclusive -,974* ,343 ,039 -1,92 -,03

2001-2003 -,621 ,327 ,320 -1,52 ,28

2004-2007 -,933* ,290 ,013 -1,73 -,13

2008-2010 -,616 ,285 ,197 -1,40 ,17

2001-2003 ,424 ,430 ,862 -,76 1,61

2004-2007 ,455 ,385 ,760 -,60 1,51

2008-2010 ,589 ,378 ,526 -,45 1,63

2011-2013 1,169 ,439 ,063 -,04 2,38

Até 2000 inclusive -1,169 ,439 ,063 -2,38 ,04

2001-2003 -,746 ,419 ,389 -1,90 ,41

2004-2007 -,714 ,372 ,310 -1,74 ,31

2008-2010 -,581 ,365 ,505 -1,58 ,42

2001-2003 -,296 ,481 ,973 -1,62 1,03

2004-2007 ,419 ,430 ,867 -,76 1,60

2008-2010 ,036 ,423 1,000 -1,13 1,20

2011-2013 1,276 ,492 ,075 -,08 2,63

Até 2000 inclusive ,296 ,481 ,973 -1,03 1,62

2004-2007 ,714 ,404 ,395 -,40 1,83

2008-2010 ,332 ,396 ,918 -,76 1,42

2011-2013 1,571* ,469 ,008 ,28 2,86

Até 2000 inclusive -,036 ,423 1,000 -1,20 1,13

2001-2003 -,332 ,396 ,918 -1,42 ,76

2004-2007 ,382 ,332 ,778 -,53 1,29

2011-2013 1,239* ,408 ,022 ,12 2,36

Até 2000 inclusive -1,276 ,492 ,075 -2,63 ,08

2001-2003 -1,571* ,469 ,008 -2,86 -,28

2004-2007 -,857 ,416 ,241 -2,00 ,29

2008-2010 -1,239* ,408 ,022 -2,36 -,12

2011-2013

Até 2000 inclusive

Impacto da implementação

do SGQ na relação com

autoridades e outras partes

interessadas

Até 2000 inclusive

2001-2003

2008-2010

2011-2013


do SGQ na satisfação do

cliente

Até 2000 inclusive

2011-2013


do SGQ na sistematização

Até 2000 inclusive

2004-2007

2011-2013


do SGQ na posição

competitiva

Até 2000 inclusive

2008-2010


do SGQ na Produtividade

Variável dependenteDiferença Desvio Padrão Sig.

Intervalo de confiança 95%


72

Tabela 11-Teste de Tukey Dimensão da empresa vs benefício

Limite inferior Limite Superior

Pequena: 10-49 -,463 ,436 ,713 -1,59 ,67

Média: 50-249 -1,241* ,454 ,034 -2,42 -,07

Grande: 250 ou

+

-,797 ,509 ,400 -2,11 ,52

Micro: 1-9 ,463 ,436 ,713 -,67 1,59

Média: 50-249 -,778 ,309 ,061 -1,58 ,02

Grande: 250 ou

+

-,334 ,385 ,822 -1,33 ,66

Micro: 1-9 1,241* ,454 ,034 ,07 2,42

Pequena: 10-49 ,778 ,309 ,061 -,02 1,58

Grande: 250 ou

+

,444 ,406 ,694 -,61 1,49

Micro: 1-9 ,797 ,509 ,400 -,52 2,11

Pequena: 10-49 ,334 ,385 ,822 -,66 1,33

Média: 50-249 -,444 ,406 ,694 -1,49 ,61

Pequena: 10-49 -,688 ,438 ,397 -1,82 ,44

Média: 50-249 -1,123 ,456 ,068 -2,30 ,06

Grande: 250 ou

+

-,756 ,511 ,451 -2,08 ,57

Micro: 1-9 ,688 ,438 ,397 -,44 1,82

Média: 50-249 -,435 ,311 ,501 -1,24 ,37

Grande: 250 ou

+

-,068 ,387 ,998 -1,07 ,93

Micro: 1-9 1,123 ,456 ,068 -,06 2,30

Pequena: 10-49 ,435 ,311 ,501 -,37 1,24

Grande: 250 ou

+

,367 ,407 ,804 -,69 1,42

Micro: 1-9 ,756 ,511 ,451 -,57 2,08

Pequena: 10-49 ,068 ,387 ,998 -,93 1,07

Média: 50-249 -,367 ,407 ,804 -1,42 ,69

Pequena: 10-49 -,686 ,285 ,079 -1,42 ,05

Média: 50-249 -1,404* ,297 ,000 -2,17 -,64

Grande: 250 ou

+-,934

* ,333 ,028 -1,80 -,07

Micro: 1-9 ,686 ,285 ,079 -,05 1,42

Média: 50-249 -,718* ,202 ,003 -1,24 -,19

Grande: 250 ou

+

-,248 ,252 ,760 -,90 ,40

Micro: 1-9 1,404* ,297 ,000 ,64 2,17

Pequena: 10-49 ,718* ,202 ,003 ,19 1,24

Grande: 250 ou

+

,471 ,265 ,289 -,22 1,16

Micro: 1-9 ,934* ,333 ,028 ,07 1,80

Pequena: 10-49 ,248 ,252 ,760 -,40 ,90

Média: 50-249 -,471 ,265 ,289 -1,16 ,22

Impacto da

implementação

do SGQ na

sistematização

Micro: 1-9

Pequena: 10-49

Média: 50-249

Grande: 250 ou

+

Impacto da

implementação

do SGQ na

Produtividade

Micro: 1-9

Pequena: 10-49

Média: 50-249

Grande: 250 ou

+

Impacto da

implementação

do SGQ na

Rentabilidade

Micro: 1-9

Pequena: 10-49

Média: 50-249

Grande: 250 ou

+

Variável dependente

Diferença de

média Desvio Padrão Sig.


73

Tabela 12Teste de Tukey Dimensão da empresa vs benefício

Limite inferior Limite Superior

Pequena: 10-49 -,577 ,374 ,413 -1,54 ,39

Média: 50-249 -,934 ,389 ,080 -1,94 ,07

Grande: 250 ou

+

-1,105 ,436 ,057 -2,23 ,02

Micro: 1-9 ,577 ,374 ,413 -,39 1,54

Média: 50-249 -,357 ,265 ,533 -1,04 ,33

Grande: 250 ou

+

-,528 ,330 ,381 -1,38 ,33

Micro: 1-9 ,934 ,389 ,080 -,07 1,94

Pequena: 10-49 ,357 ,265 ,533 -,33 1,04

Grande: 250 ou

+

-,171 ,347 ,961 -1,07 ,73

Micro: 1-9 1,105 ,436 ,057 -,02 2,23

Pequena: 10-49 ,528 ,330 ,381 -,33 1,38

Média: 50-249 ,171 ,347 ,961 -,73 1,07

Pequena: 10-49 -,027 ,318 1,000 -,85 ,80

Média: 50-249 -,588 ,331 ,287 -1,44 ,27

Grande: 250 ou

+

-,092 ,371 ,995 -1,05 ,87

Micro: 1-9 ,027 ,318 1,000 -,80 ,85

Média: 50-249 -,561 ,225 ,064 -1,14 ,02

Grande: 250 ou

+

-,065 ,281 ,996 -,79 ,66

Micro: 1-9 ,588 ,331 ,287 -,27 1,44

Pequena: 10-49 ,561 ,225 ,064 -,02 1,14

Grande: 250 ou

+

,496 ,295 ,337 -,27 1,26

Micro: 1-9 ,092 ,371 ,995 -,87 1,05

Pequena: 10-49 ,065 ,281 ,996 -,66 ,79

Média: 50-249 -,496 ,295 ,337 -1,26 ,27

Pequena: 10-49 -,764 ,385 ,198 -1,76 ,23

Média: 50-249 -1,049* ,401 ,046 -2,09 -,01

Grande: 250 ou

+-1,220

* ,449 ,036 -2,38 -,06

Micro: 1-9 ,764 ,385 ,198 -,23 1,76

Média: 50-249 -,286 ,273 ,723 -,99 ,42

Grande: 250 ou

+

-,456 ,340 ,538 -1,34 ,42

Micro: 1-9 1,049* ,401 ,046 ,01 2,09

Pequena: 10-49 ,286 ,273 ,723 -,42 ,99

Grande: 250 ou

+

-,171 ,358 ,964 -1,10 ,76

Micro: 1-9 1,220* ,449 ,036 ,06 2,38

Pequena: 10-49 ,456 ,340 ,538 -,42 1,34

Média: 50-249 ,171 ,358 ,964 -,76 1,10

Pequena: 10-49 -,708 ,423 ,341 -1,80 ,39

Média: 50-249 -,855 ,441 ,214 -2,00 ,29

Grande: 250 ou

+-1,547

* ,494 ,010 -2,83 -,27

Micro: 1-9 ,708 ,423 ,341 -,39 1,80

Média: 50-249 -,147 ,300 ,961 -,92 ,63

Grande: 250 ou

+

-,839 ,374 ,115 -1,81 ,13

Micro: 1-9 ,855 ,441 ,214 -,29 2,00

Pequena: 10-49 ,147 ,300 ,961 -,63 ,92

Grande: 250 ou

+

-,692 ,394 ,296 -1,71 ,33

Micro: 1-9 1,547* ,494 ,010 ,27 2,83

Pequena: 10-49 ,839 ,374 ,115 -,13 1,81

Média: 50-249 ,692 ,394 ,296 -,33 1,71

* significativo para α=0,05

Impacto da

implementação

do SGQ na

relação com

autoridades e

outras partes

interessadas

Micro: 1-9

Pequena: 10-49

Média: 50-249

Grande: 250 ou

+

Impacto da

implementação

do SGQ na

relação com

fornecedores

Micro: 1-9

Pequena: 10-49

Média: 50-249

Grande: 250 ou

+

Impacto da

implementação

do SGQ no

controlo de

gestão

Micro: 1-9

Pequena: 10-49

Média: 50-249

Grande: 250 ou

+

Impacto da

implementação

do SGQ na

satisfação do

cliente

Micro: 1-9

Pequena: 10-49

Média: 50-249

Grande: 250 ou

+

Variável dependente

Diferença de

média Desvio Padrão Sig.


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LEAN-ISO9001: ESTUDO SOBRE A VALORIZAÇÃO DO SISTEMA … · bases conceptuais a norma ISO 9001 e o pensamento lean. Foi desenvolvido um questionário, com base na revisão bibliográfica