MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura

Ferramentas em ProjetosTurma PEA-1801

1

Renato André Leal da Cunha – Especialistaprof.renatoandre@gmail.com

Renato André Leal da Cunha

2

Graduado em Ciência da Computação pela SOES / IUESO / Faculdades Objetivo(1999) e pós-graduado Lato Sensu intitulado Especialista em Redes deComputadores e Sistemas Distribuídos pelo Centro Federal de EducaçãoTecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET/RJ (2001). Bacharel em Direito pelaASSOBES / IUESO / Faculdades Objetivo (2015). Docente em diversos níveis daeducação formal (e.g. Universidade Paulista/UNIP, Faculdades Objetivo/IUESO,Faculdade de Tecnologia SENAI de Desenvolvimento Gerencial/FATESG) e Instrutoratuante em vários cursos abrangidos pela educação não formal (desde 1996).Atualmente é: Técnico Judiciário (desde 1998) lotado na Secretaria Judiciária doTRE-GO, possuindo 17 anos de experiência apenas na Secretaria de Tecnologia daInformação desse mesmo órgão; Professor convidado em cursos de pós-graduaçãopromovidos pela Escola de Engenharia Elétrica, Mecânica e de Computação daUniversidade Federal de Goiás (desde 2013); e, Professor em cursos de MBA e deEspecialização (desde 2014). Perito nomeado nas comarcas de Goiânia e deAnápolis, atuante em processos judiciais no âmbito do Tribunal de Justiça do Estadode Goiás.

Bibliografia

3

NOCÊRA, R. J. Planejamento e Controle de Obras com o MS-Project 2016 –Fundamental. 2 ed. São Paulo: RJN Publicações, 2016. 362p. ISBN 978-85-6710-623-6.REIS, M. MS-Project 2016: porque planejar e controlar é preciso. 1 ed.Goiânia: Kelps, 2015. 196p. ISBN 978-85-400-1576-0.VARGAS, R. V. Microsoft Project 2016: Standard, Professional & Pro for Office365. 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2017. 400p. ISBN 978-85-7452-801-4.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Estados Unidos da América). Um Guia doConhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6 ed.Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. 726p. ISBN 978-16-2825-392-4.BERNARDES, M. M. S.; OLIVEIRA, G. G. Microsoft Project Professional 2013 -Gestão e Desenvolvimento de Projetos. 1 ed. São Paulo: Érica, 2013. 208p.ISBN 978-85-365-0464-3.

Importante

4

Data Dia da Semana Horário das Unidades

19/out/2018 Sexta-feira Unidade 1: das 18:00 às 23:00

20/out/2018 SábadoUnidade 2: das 08:00 às 13:00Unidade 3: das 14:00 às 19:00

21/out/2018 Domingo Unidade 4: das 08:00 às 13:00

Carga Horária Total 24 horas-aula

Avaliação:Frequência ao longo das aulas – 40% da nota (10% para cada unidade [6 horas-aula]);Trabalho a ser desenvolvido no Microsoft Project – 60% da nota.

Ementa:Noções e conceituação básica sobre Gerenciamento de Projetos. Apresentação dasprincipais metodologias sobre Gestão de Projetos. Prática em ferramenta deGerenciamento de Projetos: o software Microsoft Project.

Programa

5

Unidade 1 - Ambiente de projeto1.1 - Revisão geral das principais áreas do conhecimento da Gestão de Projetos;1.2 - Introdução ao MS-Project;1.3 - Criando um ambiente de trabalho;1.4 - Configuração de calendário de trabalho;

Unidade 2 - Planejamento de atividades2.1 - Cadastro das etapas e tarefas;2.2 - Inserindo anotações de tarefas;2.3 - Criando restrições;2.4 - Tarefas periódicas;

Unidade 3 - Planejamento de recursos3.1 - Cadastramento de recursos;3.2 - Alocação de recursos;3.3 - Indicadores de desempenho;3.4 - Linha de base e linha de andamento;

Unidade 4 - Análise de projetos4.1 - Criação de gráficos e relatórios;4.2 - Trabalhando com prioridades;4.3 - Desenvolvimento de exercícios;4.4 - Elaboração do projeto final;4.5 - Avaliação final com alunos.

OBJETIVOS

OBJETIVO GERAL: DEMONSTRAR A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO ENTRE A

METODOLOGIA PMI E A FERRAMENTA MS-PROJECT, BEM COMO OFERECER UMA

BASE TEÓRICA MÍNIMA PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO NA

FERRAMENTA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 1 – ORIENTAR OS DISCENTES SOBRE COMO CADASTRAR E

CONTROLAR RECURSOS EM UM PROJETO, ASSIM COMO INSERIR ANOTAÇÕES E

RESTRIÇÕES PARA PERMITIR O AMPLO CONTROLE DE SUAS ATIVIDADES. 2 – INDICAR

AS MELHORES PRÁTICAS PARA O CONTROLE DE ATIVIDADES E DE RECURSOS

UTILIZANDO A FERRAMENTA, BEM COMO EXTRAIR INFORMAÇÕES PARA A TOMADA

DE DECISÕES.

ALGUNS CONCEITOS DE PROJETO... (I)

“PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO EMPREENDIDO PARA CRIAR UM

PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO EXCLUSIVO.” PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE (PMI)

“PROJETO É O PROCESSO DE REUNIR E LIDERAR UMA EQUIPE DE

PESSOAS E OUTROS RECURSOS, PARA ESTIMAR, PLANEJAR,ACOMPANHAR E CONTROLAR UM NÚMERO DE TAREFAS RELACIONADAS

ENTRE SI, QUE RESULTA NUM PRODUTO FINAL ESPECÍFICO, QUE DEVE

SER CRIADO NUM PRAZO, DENTRO DE UM ORÇAMENTO E DE ACORDO

COM AS ESPECIFICAÇÕES.” AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION (AMA)

ALGUNS CONCEITOS DE PROJETO... (II)

“UM PROJETO É UMA OPERAÇÃO COM RESTRIÇÕES DE CUSTOS E

PRAZOS, CARACTERIZADA POR UM CONJUNTO DEFINIDO DE ENTREGAS

(O ESCOPO QUE CUMPRE OS OBJETIVOS DO PROJETO), COM BASE EM

NORMAS E REQUISITOS DE QUALIDADE.” INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT

ASSOCIATION (IPMA)

“PROJETO É UM EMPREENDIMENTO ÚNICO E NÃO-REPETITIVO, DE

DURAÇÃO DETERMINADA, FORMALMENTE ORGANIZADO E QUE

CONGREGA E APLICA RECURSOS VISANDO O CUMPRIMENTO DE

OBJETIVOS PREESTABELECIDOS.” DARCI PRADO

DISTINÇÃO ENTRE PROJETO E OPERAÇÃO

PROJETO▪ É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO E

ÚNICO.

▪ A EQUIPE PLANEJA E EXECUTA O

PROJETO. ENFRENTA ESCOPOS QUE

PODEM SER DESCONHECIDOS.

▪ UTILIZA EQUIPE MULTIDISCIPLINAR.

▪ TERMINA COM UM RESULTADO

ÚNICO E ESPECÍFICO.

EXEMPLO: A MUDANÇA DE RESIDÊNCIA

DE UM INDIVÍDUO OU DE UMA FAMÍLIA.

OPERAÇÃO▪ É UM ESFORÇO CONTÍNUO, ESTÁVEL,

REPETITIVO E CONSISTENTE.▪ AS PESSOAS DESEMPENHAM AS

MESMAS TAREFAS A CADA CICLO DO

PROCESSO.▪ NÃO EXIGE UMA EQUIPE

MULTIDISCIPLINAR.▪ O CONTROLE DE PRODUTIVIDADE É

ESTABELECIDO EM TORNO DE METAS

DE PRODUÇÃO.

EXEMPLO: O TRABALHO DIÁRIO DA

EMPRESA DE MUDANÇAS.

PROJETO / SUBPROJETO

PROJETOS, MUITAS VEZES, DEVIDO A SUA COMPLEXIDADE,PRECISAM SER DIVIDIDOS EM PARTES, DENOMINADAS

SUBPROJETOS, A FIM DE FACILITAR O GERENCIAMENTO.

OS SUBPROJETOS PODEM SER EXECUTADOS POR TERCEIROS

OU NÃO; QUANDO SIM, UM ARRANJO DESTE TIPO FACILITA O

GERENCIAMENTO.

SUBPROJETOS NÃO FAZEM SENTIDO ALGUM SE FOREM

CONSIDERADOS DE FORMA ISOLADA.

PROGRAMAS E PORTFÓLIO

PROGRAMAS SÃO GRUPOS DE PROJETOS RELACIONADOS E QUE SÃO GERENCIADOS

/ COORDENADOS DE MODO INTEGRADO, OBTENDO ASSIM OS BENEFÍCIOS DE UM

GERENCIAMENTO INTEGRADO E, DESSA FORMA, FACILITANDO O CONTROLE DO

TODO.

PORTFÓLIO É UM CONJUNTO DE PROGRAMAS E PROJETOS E OUTROS ESFORÇOS

QUE SÃO AGRUPADOS PARA FACILITAR O ATINGIMENTO DE OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS. A EXECUÇÃO DOS COMPONENTES DO PORTFÓLIO É PRIORIZADA

BASEADO NA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.

RECAPITULANDO SOBRE PROJETOS

PROJETO É UM EMPREENDIMENTO TEMPORÁRIO, COM UM INÍCIO E UM FIM BEM

DETERMINADOS;

UM PROJETO CRIA UM PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO EXCLUSIVO;

UM PROJETO TEM UM PROPÓSITO / OBJETIVO, ATENDENDO ÀS EXPECTATIVAS DOS

INTERESSADOS;

UM PROJETO FAZ USO DE RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS;

O PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO DE UM PROJETO ATENDE ÀS NECESSIDADES DE

ALGUM CLIENTE;

FINALIZA-SE O PROJETO QUANDO OS CRITÉRIOS DE ENCERRAMENTO, DEFINIDOS NO INÍCIO

DO PROJETO COM TODOS OS INTERESSADOS, SÃO ATENDIDOS OU SUPERADOS;

OS EVENTOS E AS CONDIÇÕES INCERTAS QUE, CASO OCORRAM, PROVOQUEM QUALQUER

TIPO DE EFEITO (POSITIVO OU NEGATIVO) NOS OBJETIVOS DO PROJETO SÃO

DENOMINADOS RISCOS DO PROJETO.

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (I)

O GUIA PMBOK DEFINE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA SEGUINTE FORMA:

“APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TÉCNICAS ÀS

ATIVIDADES DO PROJETO A FIM DE CUMPRIR OS SEUS REQUISITOS”.

GERENCIAR PROJETOS SIGNIFICA APLICAR HABILIDADES E CONHECIMENTOS, BEM

COMO FERRAMENTAS E TÉCNICAS CONSAGRADAS DE GESTÃO DE PROJETOS, AOS

MÉTODOS DE REALIZAÇÃO DO PROJETO, A FIM DE PRODUZIR OS MELHORES

RESULTADOS POSSÍVEIS. ISSO IMPLICA ADOTAR UM CONJUNTO DE PROCESSOS PARA

CONDUZIR OS PROJETOS.

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (II)

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS TRAZ UM FOCO ÚNICO DELINEADO PELOS

OBJETIVOS, RECURSOS E A PROGRAMAÇÃO DE CADA PROJETO.

PORTANTO, TRATA-SE DE UM CONJUNTO DE PROCESSOS QUE INCORPORA VÁRIAS

ATIVIDADES, INCLUINDO PLANEJAR, COLOCAR EM AÇÃO O PLANO DO PROJETO E

ACOMPANHAR O PROGRESSO E O DESEMPENHO DESSE PLANO.

ENTRE OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES, TAIS PROCESSOS PERMITEM MINIMIZAR

OS IMPACTOS DE EVENTOS NÃO PREVISTOS E FORNECER FERRAMENTAS QUE

PERMITAM A AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DURANTE SUA EXECUÇÃO.

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS É REALIZADO ATRAVÉS DE PROCESSOS QUE

INTEGRAM 5 GRUPOS E QUE SÃO REALIZADOS EM VÁRIOS MOMENTOS AO LONGO

DO PROJETO:

▪ INICIALIZAÇÃO;

▪ PLANEJAMENTO;

▪ EXECUÇÃO;

▪ MONITORAMENTO E CONTROLE;

▪ ENCERRAMENTO.

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (III)

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (IV)UMA PARTE DA EQUIPE RESPONSÁVEL PELO PROJETO, INCLUINDO

OBRIGATORIAMENTE O GERENTE DO PROJETO, ADMINISTRA O TRABALHO

DO PROJETO.

TAL TRABALHO ENVOLVE:

▪ EXECUÇÃO DE DEMANDAS CONCORRENTES EM RELAÇÃO A: ESCOPO,TEMPO, CUSTO E QUALIDADE;

▪ TRATO DOS INTERESSADOS COM DIFERENTES NECESSIDADES E

EXPECTATIVAS;

▪ IDENTIFICAÇÃO DE REQUISITOS TÉCNICOS E FUNCIONAIS.

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (V)APENAS O CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS POR SI SÓ NÃO

GARANTE GESTÃO EFICAZ ALGUMA. É NECESSÁRIO COMPREENDER E APLICAR O

CONHECIMENTO E AS HABILIDADES DE 5 ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO, COM DESTAQUE

PARA AS HABILIDADES INTERPESSOAIS. EI-LAS:▪ CONHECIMENTO, NORMAS E REGULAMENTOS DA ÁREA DE APLICAÇÃO;▪ ENTENDIMENTO DO AMBIENTE DO PROJETO;▪ CONHECIMENTO E HABILIDADES DE GERENCIAMENTO GERAL;▪ HABILIDADES INTERPESSOAIS (COMUNICAÇÃO EFICAZ, INFLUÊNCIA, LIDERANÇA,

NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS, MOTIVAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES, PROCESSO DECISÓRIO E CONHECIMENTO

POLÍTICO E CULTURAL);▪ CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (VI)A FIM DE MELHORAR AS CHANCES DE SUCESSO NA ENTREGA DOS RESULTADOS, O GUIA

PMBOK EM SUA 6ª EDIÇÃO ESTRUTURA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM 10 ÁREAS

DE CONHECIMENTO OU DISCIPLINAS QUE FACILITAM A TAREFA DE GERENCIAMENTO DO

PROJETO. EI-LAS:▪ GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO;▪ GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO;▪ GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO;▪ GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO;▪ GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO;▪ GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO;▪ GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO;▪ GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO;▪ GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO;▪ GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO.

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (VII)

OS FATORES ESSENCIAIS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO SÃO:

▪ ACORDO ENTRE A EQUIPE DO PROJETO;

▪ UM PLANO MOSTRANDO UM CAMINHO GERAL E AS RESPONSABILIDADES

CLARAS, QUE SERÁ USADO PARA MEDIR O PROGRESSO DURANTE O

PROJETO;

▪ COMUNICAÇÃO CONSTANTE E EFETIVA ENTRE TODOS OS ENVOLVIDOS NO

PROJETO;

▪ ESCOPO CONTROLADO;

▪ APOIO AO GERENCIAMENTO.

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS (VIII)

UM GERENCIAMENTO INADEQUADO DE PROJETOS PODE ACARRETAR

GRANDES PREJUÍZOS.

SABER O QUE OS PARTICIPANTES DE PROJETOS BEM-SUCEDIDOS

FIZERAM E O QUE POSSIVELMENTE OS AJUDOU A TEREM

RESULTADOS SATISFATÓRIOS É UMA FORMA DE APERFEIÇOAR O

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E, POR CONSEQUÊNCIA, DE TRAZER

MELHORIAS SIGNIFICATIVAS NO DESEMPENHO DOS PROJETOS

VINDOUROS.

AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS (I)

IPMA [HTTP://WWW.IPMA.WORLD/ E HTTP://WWW.IPMABRASIL.ORG/]

EM 1965, SEDIADA EM VIENA, NA SUÍÇA, SURGIU A INTERNATIONAL

MANAGEMENT SYSTEMS ASSOCIATION (IMSA) QUE, LOGO, SE TRANSFORMOU EM

INTERNATIONAL PROJECTMANAGEMENT ASSOCIATION (IPMA).

A IPMA FOI A PRIMEIRA INSTITUIÇÃO CRIADA PARA DESENVOLVER UMA

METODOLOGIA PRÓPRIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

A IPMA É UMA ASSOCIAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS COM FOCO NA CAPACITAÇÃO

PROFISSIONAL NA ÁREA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, NO BRASIL, ELA É

CONHECIDA COMO ASSOCIAÇÃO INTERNACIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS.

AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS (I)

IPMA [HTTP://WWW.IPMA.WORLD/ E HTTP://WWW.IPMABRASIL.ORG/]

A PRINCIPAL PUBLICAÇÃO DO IPMA É O ICB (INDIVIDUAL COMPETENCE BASELINE -

FOR PROJECT, PROGRAMME & PORTFOLIO MANAGEMENT) E A SUA VERSÃO MAIS

RECENTE É A 4.0, PUBLICADA EM 2015.

O ICB É ADAPTADO PARA A REALIDADE LOCAL DE VÁRIOS PAÍSES E, APÓS INCORRER

EM TAL ADEQUAÇÃO, PASSA A SER DENOMINADO NCB (NATIONAL COMPETENCE

BASELINE, BASED ON ICB).

A VERSÃO BRASILEIRA MAIS ATUAL DO ICB (O NCB DO BRASIL!) É INTITULADA

“REFERENCIAL BRASILEIRO DE COMPETÊNCIAS VERSÃO 3.0, RELEASE 15.12” DE

30/12/2015.

AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS (II)

PMI [HTTP://BRASIL.PMI.ORG/ E HTTP://PMIGO.ORG.BR/]

O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) FOI FUNDADO EM 1969, NO

MUNICÍPIO DE NEWTOWN TOWNSHIP, LOCALIZADO NO CONDADO DE DELAWARE,NO ESTADO NORTE-AMERICANO DA PENSILVÂNIA. DENTRE AS ORGANIZAÇÕES

ATUANTES EXCLUSIVAMENTE NA ÁREA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS,ATUALMENTE, O PMI É A MAIS RELEVANTE DELAS EM NÍVEL GLOBAL, COM

CENTENAS DE MILHARES DE ASSOCIADOS EM TODO O MUNDO.

O OBJETIVO PRINCIPAL DO PMI É DIFUNDIR A GESTÃO DE PROJETOS, DE FORMA A

PROMOVER A ÉTICA E O PROFISSIONALISMO NO EXERCÍCIO DESTA ATIVIDADE,VISANDO PROMOVER E AMPLIAR O CONHECIMENTO EXISTENTE SOBRE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS, ASSIM COMO MELHORAR O DESEMPENHO DOS

PROFISSIONAIS E ORGANIZAÇÕES NESTA ÁREA.

AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS (II)

PMI [HTTP://BRASIL.PMI.ORG/ E HTTP://PMIGO.ORG.BR/]

SUA PRINCIPAL PUBLICAÇÃO É A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT

BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® GUIDE) SIXTH EDITION.

NO BRASIL, TAL OBRA É DENOMINADA “UM GUIA DO CONHECIMENTO EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK®) SEXTA EDIÇÃO”.

AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROJETOS (III)

PRINCE2 (PROJECTS IN CONTROLLED ENVIRONMENTS, VERSION 2)[HTTPS://WWW.AXELOS.COM/BEST-PRACTICE-SOLUTIONS/PRINCE2]

PRINCE2 FOI ORIGINALMENTE DESENVOLVIDO PELO GOVERNO DO REINO UNIDO ATRAVÉS

DA CENTRAL COMPUTER AND TELECOMMUNICATIONS AGENCY (CCTA) QUE,

POSTERIORMENTE, FOI EXTINTA E INCORPORADA PELO OFFICE OF GOVERNMENT

COMMERCE (OGC) E QUE, ATUALMENTE, É MANTIDO PELA JOINT VENTURE AXELOS.

TRATA-SE DE UM MÉTODO NÃO-PROPRIETÁRIO GENÉRICO, PODENDO SER APLICADO A

QUALQUER PROJETO, INDEPENDENTEMENTE DE SEU PORTE, TIPO, ORGANIZAÇÃO, REGIÃO

GEOGRÁFICA OU CULTURA.

A PRINCIPAL PUBLICAÇÃO SOBRE PRINCE2 É A OBRA MANAGING SUCCESSFUL PROJECTS

WITH PRINCE2® 2017 EDITION.

CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (I)

IPMA [MATERIAL DIDÁTICO DE REFERÊNCIA PARA ESTUDO: NATIONAL COMPETENCE

BASELINE, BASED ON ICB]▪ IPMA-D: IPMA LEVEL D – CERTIFIED ASSOCIATE IN PROJECT MANAGEMENT;▪ IPMA-C: IPMA LEVEL C – CERTIFIED PROJECT MANAGER;▪ IPMA-B: IPMA LEVEL B – CERTIFIED SENIOR PROJECT MANAGER;▪ IPMA-A: IPMA LEVEL A – CERTIFIED PROJECTS DIRECTOR.

PRINCE2 [MATERIAL DIDÁTICO DE REFERÊNCIA PARA ESTUDO: MANAGING

SUCCESSFUL PROJECTS WITH PRINCE2]▪ PRINCE2 FOUNDATION;▪ PRINCE2 PRACTITIONER;▪ PRINCE2 PROFESSIONAL.

CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (II)

PMI [MATERIAL DIDÁTICO DE REFERÊNCIA PARA ESTUDO: (*) A GUIDE TO THE

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE → PMBOK GUIDE]

▪ PROFISSIONAL TÉCNICO CERTIFICADO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

(CAPM)*;

▪ PROFISSIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMP)*;

▪ PROFISSIONAL DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS (PGMP);

▪ PROFISSIONAL DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS (PFMP);

▪ PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA DO PMI (PMI-SP);

▪ PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PMI (PMI-RMP);

▪ PROFISSIONAL CERTIFICADO EM MÉTODOS ÁGEIS DO PMI (PMI-ACP).

CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (III)

REQUISITOS DE ELEGIBILIDADE DA CERTIFICAÇÃO CAPM

ESCOLARIDADE EXPERIÊNCIA EM PROJETOS

DIPLOMA DE ENSINO MÉDIO

(EQUIVALENTE MUNDIAL).1500 HORAS DE EXPERIÊNCIA

EM EQUIPE DE PROJETOS.

ESCOLARIDADE EDUCAÇÃO EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

DIPLOMA DE ENSINO MÉDIO

(EQUIVALENTE MUNDIAL).23 HORAS DE EDUCAÇÃO

FORMAL.

OU

CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (IV)REQUISITOS DE ELEGIBILIDADE DA CERTIFICAÇÃO PMP

FORMAÇÃO ACADÊMICA EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS FORMAÇÃO NO

GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

ENSINO MÉDIO COMPLETO

(DIPLOMA DE CONCLUSÃO

DO 2º GRAU OU

EQUIVALENTE).

MÍNIMA DE 5 ANOS / 60 MESES, ÚNICA,EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS NÃO SOBREPOSTA, SENDO QUE PELO

MENOS 7.500 HORAS FORAM DESEMPENHADAS EM

LIDERANÇA E DIREÇÃO DO PROJETO.

35 HORAS DE CONTATO

DE EDUCAÇÃO FORMAL.

FORMAÇÃO ACADÊMICA EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS FORMAÇÃO NO

GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

FORMAÇÃO EM NÍVEL

SUPERIOR DE, PELO

MENOS, QUATRO ANOS

(BACHARELADO OU

EQUIVALENTE).

MÍNIMA DE 3 ANOS / 36 MESES, ÚNICA,EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS NÃO SOBREPOSTA, SENDO QUE PELO

MENOS 4.500 HORAS FORAM DESEMPENHADAS EM

LIDERANÇA E DIREÇÃO DO PROJETO.

35 HORAS DE CONTATO

DE EDUCAÇÃO FORMAL.

OU

NORMAS TÉCNICAS VOLTADAS PARA A GESTÃO E AUDITORIA DE PROJETOSABNT NBR ISO 21500:2012 — ORIENTAÇÕES SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETO →

FORNECE DIRETRIZES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PODE SER USADA POR

QUALQUER TIPO DE ORGANIZAÇÃO, INCLUINDO PÚBLICA, PRIVADA OU ORGANIZAÇÕES

COMUNITÁRIAS, E PARA QUALQUER TIPO DE PROJETO, INDEPENDENTEMENTE DE

COMPLEXIDADE, TAMANHO OU DURAÇÃO.ABNT NBR ISO 21504:2016 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E

PORTFÓLIOS — ORIENTAÇÕES SOBRE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS → FORNECE

ORIENTAÇÃO SOBRE OS PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS DE PROJETOS E

PROGRAMAS. ESTA NORMA É APLICÁVEL A QUALQUER TIPO DE ORGANIZAÇÃO, PÚBLICA OU

PRIVADA, DE QUALQUER TAMANHO OU SETOR.ABNT NBR 16277:2014 — AUDITORIA DE PROJETOS — REQUISITOS → ESTABELECE OS

REQUISITOS PARA REALIZAÇÃO DE AUDITORIA DE PROJETOS COM BASE NOS ASPECTOS DE

GOVERNANÇA DE PROJETOS, CONFORME ABNT NBR ISO 21500:2012 E DEMAIS

NORMAS, FRAMEWORKS, BOAS PRÁTICAS E PADRÕES UTILIZADOS COMO REFERÊNCIA EM

AUDITORIA DE PROJETOS.

NORMAS TÉCNICAS VOLTADAS PARA A GESTÃO DE RISCOSABNT NBR ISO 31000:2009 — GESTÃO DE RISCOS — PRINCÍPIOS E DIRETRIZES →

FORNECE PRINCÍPIOS E DIRETRIZES GENÉRICAS PARA A GESTÃO DE RISCOS.ABNT ISO/TR 31004:2015 — GESTÃO DE RISCOS — GUIA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA

ABNT NBR ISO 31000 → FORNECE ORIENTAÇÕES PARA QUE AS ORGANIZAÇÕES

GERENCIEM RISCOS DE FORMA EFICAZ POR MEIO DA IMPLEMENTAÇÃO DA ABNT NBR ISO31000:2009.ABNT NBR ISO/IEC 31010:2012 — GESTÃO DE RISCOS — TÉCNICAS PARA O PROCESSO

DE AVALIAÇÃO DE RISCOS → ESTA NORMA É UMA NORMA DE APOIO À ABNT NBR ISO31000:2009 E FORNECE ORIENTAÇÕES SOBRE A SELEÇÃO E APLICAÇÃO DE TÉCNICAS

SISTEMÁTICAS PARA O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE RISCOS.ABNT ISO GUIA 73:2009 — GESTÃO DE RISCOS — VOCABULÁRIO → ESTE GUIA

FORNECE AS DEFINIÇÕES DE TERMOS GENÉRICOS RELATIVOS À GESTÃO DE RISCOS. DESTINA-SE A INCENTIVAR UMA COMPREENSÃO MÚTUA E CONSISTENTE, UMA ABORDAGEM

COERENTE NA DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES RELATIVAS À GESTÃO DE RISCOS E A UTILIZAÇÃO

DE TERMINOLOGIA UNIFORME DE GESTÃO DE RISCOS EM PROCESSOS E ESTRUTURAS PARA

GERENCIAR RISCOS.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (I)

AS 10 ÁREAS DE CONHECIMENTO DESCRITAS NA 6ª EDIÇÃO DO GUIA PMBOK (PUBLICADO

EM 06/09/2017) SÃO FORMADAS POR 49 PROCESSOS. SEGUE, ABAIXO, CADA ÁREA E OS

SEUS RESPECTIVOS PROCESSOS EXPLICADA DE FORMA BREVE:

1) GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

O GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO ESTÁ COMPROMETIDO COM 7 PROCESSOS:

DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO; DESENVOLVER O PLANO DE

GERENCIAMENTO DO PROJETO; ORIENTAR E GERENCIAR O TRABALHO DO PROJETO;

GERENCIAR O CONHECIMENTO DO PROJETO; MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO

PROJETO; REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS; E, ENCERRAR O PROJETO OU

FASE.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (II)

1) GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO (CONTINUAÇÃO...)

ESTA ÁREA DE CONHECIMENTO SE REFERE À IDENTIFICAÇÃO, DEFINIÇÃO, COMBINAÇÃO,UNIFICAÇÃO E COORDENAÇÃO DE TODOS OS ASPECTOS DO PROJETO E É ALTAMENTE

INTERATIVO.ESTA NATUREZA INTERATIVA DE PROJETOS DÁ-SE PELO NÍVEL DE INCERTEZA QUE VAI

DIMINUINDO CONFORME O PROJETO AVANÇA E DIVERSOS ACONTECIMENTOS QUE, MUITAS

VEZES SÃO IMPREVISÍVEIS NO INÍCIO DO PROJETO, VÃO GERANDO A NECESSIDADE DE

ATUALIZAR O PLANEJAMENTO, APRIMORAR A EXECUÇÃO OU O CONTROLE DO TRABALHO,CONTROLAR DE FORMA ORDENADA ESTAS MUDANÇAS E GARANTIR UM ENCERRAMENTO

ADEQUADO.POR EXEMPLO, O GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO GERA UM PLANO DO PROJETO

QUE É UTILIZADO NO INÍCIO DA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO E ATUALIZADO

CONFORME A EXECUÇÃO AVANÇA.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (III)

2) GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

ESTA ÁREA DE CONHECIMENTO ENGLOBA 6 PROCESSOS: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO

ESCOPO; COLETAR REQUISITOS; DEFINIR ESCOPO; CRIAR A EAP; VALIDAR O ESCOPO; E,CONTROLAR O ESCOPO.

BASICAMENTE, ESTA ÁREA DE CONHECIMENTO SE PREOCUPA COM O TRABALHO QUE É

NECESSÁRIO PARA COMPLETAR O PROJETO E EM GARANTIR QUE SERÁ FEITO APENAS O

NECESSÁRIO (E NADA ALÉM DISSO!).

OS PROCESSOS DESTA ÁREA ENVOLVEM O DETALHAMENTO DOS REQUISITOS DO PRODUTO

DO PROJETO, COM A DELIMITAÇÃO DO QUE SERÁ ENTREGUE DURANTE O PROJETO E EM

COMO ESTAS ENTREGAS SERÃO VERIFICADAS PARA GARANTIR QUE TUDO QUE FOI

SOLICITADO, FOI CONCLUÍDO, NEM MAIS E NEM MENOS.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (IV)

3) GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO

ESTA ÁREA DE CONHECIMENTO ABRANGE 6 PROCESSOS: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO

CRONOGRAMA; DEFINIR AS ATIVIDADES; SEQUENCIAR AS ATIVIDADES; ESTIMAR AS

DURAÇÕES DAS ATIVIDADES; DESENVOLVER O CRONOGRAMA; E, CONTROLAR O

CRONOGRAMA.

O GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO SE PREOCUPA EM GARANTIR O TÉRMINO

PONTUAL DO PROJETO E, PARA ISSO, GARANTE A ESTIMATIVA ADEQUADA DE DURAÇÃO DAS

ATIVIDADES DO PROJETO PARA CRIAÇÃO E CONTROLE DO CRONOGRAMA DO PROJETO.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (V)

4) GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO

O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO PREOCUPA-SE COM A PARTE DOS CUSTOS E

DO ORÇAMENTO, ENGLOBANDO 4 PROCESSOS: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS;

ESTIMAR OS CUSTOS; DETERMINAR O ORÇAMENTO; E, CONTROLAR OS CUSTOS.

AS ATIVIDADES DESTA ÁREA DE CONHECIMENTO ESTABELECEM ESTIMATIVAS E CONTROLE

DOS CUSTOS E DO ORÇAMENTO DO PROJETO E MANTÉM A VIGILÂNCIA SOBRE OS CUSTOS

PARA ASSEGURAR QUE O PROJETO PERMANECE DENTRO DO ORÇAMENTO APROVADO.

DEPENDENDO DA COMPLEXIDADE DO PROJETO, ESTES PROCESSOS PODEM PRECISAR DO

ENVOLVIMENTO DE MAIS DE UMA PESSOA.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (VI)

5) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

ESTA ÁREA DE CONHECIMENTO É COMPOSTA POR 3 PROCESSOS: PLANEJAR O

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE; REALIZAR A QUALIDADE; E, CONTROLAR A QUALIDADE.

O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ASSEGURA QUE O PROJETO CUMPRA COM

OS REQUISITOS QUE SE PROPÕE A PRODUZIR, TANTO DO PROJETO QUANTO DO PRODUTO DO

PROJETO.

SEUS PROCESSOS MEDEM O DESEMPENHO GERAL DO PROJETO E DO PRODUTO DO PROJETO,

MONITORAM OS RESULTADOS E OS COMPARA AOS PADRÕES DE QUALIDADE DEFINIDOS NO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO PROJETO, PARA ASSEGURAR QUE O CLIENTE IRÁ RECEBER

O RESULTADO (PRODUTO, SERVIÇO, ETC.) QUE ELE COMPROU.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (VI)

6) GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO

ESTA ÁREA DE CONHECIMENTO É COMPOSTA POR 6 PROCESSOS: PLANEJAR O

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS; ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES; ADQUIRIR

RECURSOS; DESENVOLVER A EQUIPE; GERENCIAR A EQUIPE; E, CONTROLAR OS RECURSOS.

O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO ENVOLVE TODOS OS ASPECTOS RELATIVOS

AOS MATERIAIS, AOS EQUIPAMENTOS, ÀS INSTALAÇÕES, AOS SUPRIMENTOS E À EQUIPE,

INCLUINDO A GESTÃO DE PESSOAS E INTERAÇÃO PESSOAL, ABARCANDO: LIDERANÇA,

COACHING, LIDAR COM CONFLITOS, ETC.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (VI)

6) GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO (CONTINUAÇÃO...)

EM SUMA, O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS AJUDA A GARANTIR QUE OS RECURSOS

CERTOS ESTARÃO DISPONÍVEIS PARA O GERENTE DO PROJETO E A SUA EQUIPE NA HORA

ADEQUADA E NO LUGAR CERTO.

O CONJUNTO DAS HABILIDADES PARA LIDAR ADEQUADAMENTE COM PESSOAS, OU PARTE

DELE, SERÁ NECESSÁRIO NÃO APENAS AO GERENTE DE PROJETOS MAS, TAMBÉM, ÀS

DIVERSAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO COMO, POR EXEMPLO, MEMBROS DA EQUIPE

E CLIENTES.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (VII)

7) GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

ESTA ÁREA DE CONHECIMENTO É COMPOSTA POR 3 PROCESSOS: PLANEJAR O

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES; GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES; E, MONITORAR

AS COMUNICAÇÕES.

O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO BUSCA ASSEGURAR QUE TODA A

INFORMAÇÃO DO PROJETO, INCLUINDO PLANOS DE PROJETO, AVALIÇÕES DE RISCO,ANOTAÇÕES, ET CETERA, SEJAM COLETADAS E DOCUMENTADAS.

ESTES PROCESSOS TAMBÉM ASSEGURAM QUE A INFORMAÇÃO SEJA DISTRIBUÍDA E

COMPARTILHADA COM AS PARTES INTERESSADAS APROPRIADAS.

GARANTEM TAMBÉM QUE A INFORMAÇÃO DE UM PROJETO ENCERRADO SEJA ARQUIVADA E

USADA COMO UMA REFERÊNCIA PARA FUTUROS PROJETOS, NA FORMA DE ‘INFORMAÇÃO

HISTÓRICA’.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (VIII)

8) GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

ESTA ÁREA DE CONHECIMENTO É COMPOSTA POR 7 PROCESSOS: PLANEJAR O

GERENCIAMENTO DOS RISCOS; IDENTIFICAR OS RISCOS; REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA

DOS RISCOS; REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS; PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS

RISCOS; IMPLEMENTAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS; E, MONITORAR OS RISCOS.

O GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO SE PREOCUPA EM IDENTIFICAR OS RISCOS E

PLANEJAR (NO SENTIDO DE SE PREPARAR) PARA OS RISCOS POTENCIAIS QUE POSSAM CAUSAR

ALGUM IMPACTO NO PROJETO.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (IX)

8) GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO (CONTINUAÇÃO...)

NORMALMENTE AS ORGANIZAÇÕES COMBINAM VÁRIOS DESTES PROCESSOS EM APENAS UM

PASSO.

O MAIS IMPORTANTE É QUE TODOS OS RISCOS SEJAM IDENTIFICADOS, E PARA AQUELES QUE

POSSAM CAUSAR GRANDES CONSEQUÊNCIAS (NEGATIVAS) AOS OBJETIVOS DO PROJETO,

SEMPRE EXISTA UMA AÇÃO DE RESPOSTA APROPRIADA QUE REDUZA OU ELIMINE O IMPACTO

DO RISCO, CASO ELE OCORRA OU POSSA OCORRER.

TAMBÉM DEVEMOS NOS PREOCUPAR AQUI EM AUMENTAR O IMPACTO OU PROBABILIDADE

DE UM RISCO POSITIVO E DA MESMA FORMA, TER UMA AÇÃO DE RESPOSTA.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (X)

9) GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

ESTA ÁREA DE CONHECIMENTO É COMPOSTA POR 3 PROCESSOS: PLANEJAR O

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES; CONDUZIR AS AQUISIÇÕES; E, CONTROLAR AS

AQUISIÇÕES.

O GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO ESTÁ RELACIONADO ÀS AQUISIÇÕES DE

PRODUTOS OU SERVIÇOS DE FORNECEDORES EXTERNOS, SEMPRE SOB A PERSPECTIVA DO

COMPRADOR E VISA GARANTIR O PLANEJAMENTO E A CONDUÇÃO APROPRIADA DAS

AQUISIÇÕES NECESSÁRIAS PARA REALIZAR O TRABALHO DO PROJETO.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (XI)

10) GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO

ESSA ÁREA DE CONHECIMENTO SÓ FOI INTRODUZIDA NO GUIA PMBOK APENAS EM SUA

5ª EDIÇÃO (2013) E SERVIU DE REFORÇO QUANTO A IMPORTÂNCIA DAS PARTES

INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) NOS PROJETOS.

TAL ÁREA DE CONHECIMENTO INCORPORA 4 PROCESSOS: IDENTIFICAR AS PARTES

INTERESSADAS; PLANEJAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS; GERENCIAR O

ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS; E, MONITORAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS.

O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO SE REFERE À IDENTIFICAÇÃO

DE PESSOAS, GRUPOS OU ORGANIZAÇÕES QUE PODEM IMPACTAR OU SEREM IMPACTADAS

PELO PROJETO.

GUIA PMBOK 6ª EDIÇÃO: ÁREAS DE CONHECIMENTO (XII)

10) GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO (CONTINUAÇÃO...)

O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO TEM ENFOQUE NA

COMUNICAÇÃO CONTÍNUA COM AS PARTES INTERESSADAS, A FIM DE COMPREENDER SUAS

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS, ENDEREÇAR QUESTÕES NO MOMENTO EM QUE

ACONTECEM, GERENCIAR CONFLITOS DE INTERESSE E, TAMBÉM, FOMENTAR O

ENGAJAMENTO APROPRIADO DAS PARTES INTERESSADAS NAS DECISÕES E ATIVIDADES DO

PROJETO.

DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO

A PROPOSTA

EXEMPLO DE DESENVOLVIMENTO DO

PLANEJAMENTO DE CONSTRUÇÃO

GRÁFICO DE GANTT

O GRÁFICO DE GANTT É UM GRÁFICO DE BARRAS HORIZONTAIS, CRIADO NA

DÉCADA DE 1910 PELO ENGENHEIRO MECÂNICO E CONSULTOR DE GESTÃO HENRY

LAURENCE GANTT, COM O OBJETIVO DE SER UMA FERRAMENTA DE CONTROLE DE

PRODUÇÃO.

É UMA DAS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO MAIS UTILIZADAS NO MUNDO

INTEIRO, PRINCIPALMENTE, PELA FORMA FÁCIL DE VISUALIZAÇÃO QUE OFERECE AOS

INDIVÍDUOS RESPONSÁVEIS POR PROJETOS.

CRONOGRAMA MASTERIMPLANTAÇÃO DA FÁBRICA

IMPLANTAÇÃO

Terraplanagem

Construção Civil(áreas processo)

Construção Civil(áreas adm. / aux.)

MontagemEletromecânica

Start-up

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)OU WORKING BREAKDOWN STRUCTURE (WBS): É UMA DECOMPOSIÇÃO HIERÁRQUICA,

ORIENTADA À ENTREGA DO TRABALHO A SER EXECUTADO PELA EQUIPE DO PROJETO, PARA

ATINGIR OS OBJETIVOS DO PROJETO E CRIAR AS ENTREGAS NECESSÁRIAS. ÀS VEZES É,

TAMBÉM, CHAMADA DE ESTRUTURA DE DIVISÃO DE TRABALHO (EDT).

• PRODUTO (RESULTADO);

• ENTREGA (RESULTADO);

• PACOTE DE TRABALHO (AÇÃO): AGREGAÇÃO DE ATIVIDADES;

• ATIVIDADE (AÇÃO) → ÚLTIMO NÍVEL DE PLANEJAMENTO.

A EAP (OU WBS) PODE SER EXPRESSA NA FORMA DE LISTA NUMERADA.

COMPOSIÇÃO DA EAP: DIAGRAMA + PLANILHA (DICIONÁRIO DA EAP).

EXEMPLO DE DIAGRAMA DA EAP

OUTRO EXEMPLO DE DIAGRAMA DA EAP

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)DICIONÁRIO DA EAP: OBJETIVA DETALHAR TODOS OS COMPONENTES DA EAP. UMA

DESCRIÇÃO DE UMA ENTREGA OU DE UM PACOTE DE TRABALHO, QUEM SÃO OS

PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS, UMA IDEIA PRELIMINAR DO TRABALHO NECESSÁRIO

PARA PRODUZIR UMA ENTREGA OU PACOTE DE TRABALHO, ALGUNS RISCOS

PRELIMINARES, ALGUMAS ESTIMATIVAS DE CUSTO E DE PRAZO.

A IDEIA É QUE FUNCIONE COMO UMA BASE DE REFERÊNCIA PARA AS DEMAIS ETAPAS

DE PLANEJAMENTO DO PROJETO: NO MOMENTO EM QUE ESTIVERMOS LISTANDO AS

ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA PRODUZIR OS PACOTES DE TRABALHO, PODEREMOS

FAZER USO DO DICIONÁRIO DA EAP COMO REFERÊNCIA E SUPORTE A ESTE

TRABALHO E, DA MESMA FORMA, PARA RISCOS, CUSTOS, ETC.

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)A PRINCIPAL FUNÇÃO DO DICIONÁRIO DA EAP É POUPAR TRABALHO EM CADA NOVA ETAPA

DO PLANEJAMENTO, VEZ QUE O MESMO SERVIRÁ COMO FONTE DE DICAS (OU “COLA”) DO

QUE TEM DE SER FEITO, EM QUE MOMENTO TEM QUE SER FEITO, COM QUAIS REQUISITOS

DEVERÁ SER DESENVOLVIDO, ETC.

APLICAÇÃO DO MICROSOFT PROJECT

MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (MDP)É o método de construção de diagramas de rede de atividades que utilizanós para representar atividades e que os conecta por setas que representamas dependências lógicas existentes entre essas atividades. Assim, acombinação de atividades e suas dependências lógicas são graficamenterepresentadas por uma rede de precedência (predecessor / sucessor).

O Método de Diagrama de Precedência (Precedence Diagramming Method /PDM) é, às vezes, adequadamente referenciado como Atividades no Nó(Activity On Node / AON).

Atividade 1 Atividade 2

(nó) (nó)

(seta)

dependência entre

as duas atividades

Exemplo de MDP (ou PDM)

TAREFAS PREDECESSORAS E SUCESSORAS

Tarefa Predecessora: é a tarefa cuja data de início ou términodetermina a data de início ou término da respectiva tarefa sucessora.

Tarefa Sucessora: é a tarefa cuja data de início ou término écondicionada pela tarefa predecessora correspondente.

TIPOS DE VINCULAÇÃO (OU SEQUENCIAMENTO) ENTRE TAREFAS

Término-a-Início - TIUtilizada quando uma tarefa deve ser iniciada somente após o término deoutra. É a vinculação padrão do Microsoft Project.

Início-a-Início - IIUtilizada quando ambas as tarefas precisam iniciar ao mesmo tempo.

Término-a-Término - TTUtilizada quando ambas as tarefas precisam terminar ao mesmo tempo.

Início-a-Término - ITUtilizada para finalizar uma tarefa somente após o início de outra. Estavinculação é raramente utilizada.

TIPOS DE SEQUENCIAMENTO ENTRE TAREFAS PREDECESSORAS E SUCESSORAS

Tipo Descrição DiagramaTI (Término-a-Início) A data de término da predecessora

determina a data de início da

sucessora. É a opção padrão do

Microsoft Project.

TT (Término-a-Término) Duas ou mais tarefas terminam na

mesma data. É necessário definir

quem termina o quê.

II (Início-a-Início) Duas ou mais tarefas iniciam na

mesma data. É necessário definir

quem inicia o quê.

IT (Início-a-Término) A data de término da sucessora

determina a data de início da

predecessora. É importante planejar

bem para que isso não ocorra, porque,

nesse caso, uma tarefa posterior

termina antes da anterior.

EXEMPLOS DOS TIPOS DE VINCULAÇÃO ENTRE TAREFASTI (Término-a-Início)Ex.1: A determinação dos requisitos de um sistema deve ser levantada antes daelaboração do protótipo do sistema.Ex.2: Um capítulo do livro deve ser escrito para que ele possa ser editado.II (Início-a-Início)Ex.1: Cabe ao desenhista delinear um móvel ao mesmo tempo em que faz a leitura dasespecificações anotadas em seu caderno de trabalho.Ex.2: As janelas serão colocadas junto com as portas da casa em construção.TT (Término-a-Término)Ex.1: Fazer instalações elétricas e hidráulicas em uma laje de concreto armado antes doinício da concretagem dessa mesma laje.Ex.2: As tarefas que exigem um equipamento específico devem findar quando o alugueldo equipamento terminar.IT (Início-a-Término) → Usada apenas para manter a lógica do cálculo da rede.Ex.1: just-in-time (sistema de administração da produção que determina que nada deveser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata).Ex.2: Ligar a nova central telefônica antes da antiga ser desativada.

EXEMPLO DOS TIPOS DE VINCULAÇÃO ENTRE TAREFAS, VISUALIZADAS NO GRÁFICO DE GANTT

TI

II

TT

IT

OBSERVAÇÃO IMPORTANTE ACERCA DA VINCULAÇÃO ENTRE TAREFAS

Nenhuma tarefa deve ficar “solta” no meio do projeto: todas elas devem ter

predecessora e sucessora, exceto aquelas que estiverem posicionadas nas

extremidades do cronograma do projeto (data de início projeto ou data de

término do projeto).

Enfim: Cada tarefa deve ter uma predecessora, a menos que seja orientada

pela data de início do projeto. Cada tarefa deverá ter uma sucessora, a

menos que seja a última tarefa ou o fato importante no projeto.

Um dos desafios enfrentados pelo Gerente de Projeto é garantir que todas

as tarefas estejam inseridas na cadeia de dependência do plano de projeto.

EXEMPLO DOS TIPOS DE VINCULAÇÃO ENTRE TAREFAS, VISUALIZADAS NO GRÁFICO DE GANTT

TI

II

TT

IT

O CAMINHO CRÍTICO NO GRÁFICO DE GANTT: TAREFAS CRÍTICAS E MARGEM DE ATRASO

OBSERVAÇÃO RELEVANTE ACERCA DA VINCULAÇÃO ENTRE TAREFAS

No Microsoft Project, a hierarquia existente entre os elementos de uma EAP é representadapor tarefas e suas subtarefas, não importando qual tipo de elemento seja (produto ouentrega ou pacote de trabalho ou atividade).

Quando se recua(m) tarefa(s) para a esquerda, tal(is) tarefa(s) se torna(m) subtarefa(s)daquela que se encontra na linha superior e, procedendo-se da mesma forma em relação asdemais tarefas, a lista de tarefas do projeto se tornará uma estrutura de tópicos(representação da EAP em forma de lista numerada, hierarquizada por níveis). Os númerosda estrutura de tópicos de cada tarefa são representados, no Project, pelo campo EDT(Estrutura de Divisão de Trabalho).

Uma tarefa resumo (ou tarefa sumarizada) é composta por subtarefas e ela exibe suasinformações combinadas. As tarefas resumo representam os resultados do projeto: sejametapas ou fases (entregas) do projeto ou o próprio projeto (produto).

Os vínculos das tarefas são feitos preferencialmente apenas entre tarefas, apesar de serpermitido dentro do Microsoft Project realizar a vinculação entre etapas ou de etapa paraatividade (e vice-versa), tal arranjo é condenado pelas boas práticas de gerenciamento deprojetos.

TEMPO DE LATÊNCIA

Tempo de latência é um atraso entre tarefas dependentes, geralmenteaplicado por uma necessidade técnica. Também é conhecido porlatência positiva (folga ou atraso ou lag).

Exemplo: Após o término da concretagem de uma viga (Tarefa 1), devemos

esperar alguns dias para iniciar a desforma (Tarefa 2), devido a cura do

concreto.

TEMPO DE AVANÇO

Tempo de avanço é a sobreposição entre tarefas dependentes, comintenção de se diminuir o prazo final do projeto. Também é conhecidopor latência negativa (antecipação ou avanço ou lead).

MARCO

Marco é um ponto de referência que define um momento importante

do nosso projeto.

No Microsoft Project:

- Qualquer tarefa com “duração zero” é definida como marco;

- É representado por um losango cinza escuro (ou define-se outra cor

personalizada);

- Não representa trabalho algum (duração = 0 [zero!]).

Os marcos não integram o escopo do projeto e, em decorrência disso,

não fazem parte da EAP!!!

EXEMPLOS DE USO PARA MARCOS

Início ou término de uma fase do projeto:

- Início da concretagem;

- Conclusão dos projetos de arquitetura;

- Conclusão das fundações;

- Conclusão da superestrutura.

Ocorrência de tarefas externas ao projeto:

- Assinatura do contrato;

- Liberação da área pelo cliente.

ENTENDENDO CUSTOS

EXEMPLO DE PLANILHA ORÇAMENTÁRIA

EXEMPLO DE COMPOSIÇÃO DE CUSTOS

ALGUNS CAMPOS DA PLANILHA DE RECURSOS

Taxa Padrão (do Recurso): custo calculado com base na taxa depagamento especificada para um recurso.a) Taxa Padrão para recursos do tipo trabalho (mão-de-obra eequipamentos):- Taxa Padrão;- Taxa de Hora Extra.b) Taxa Padrão para recursos do tipo material:- Custo Unitário de Material.

Custo por Uso: valor unitário correspondente a cada vez que orecurso é utilizado. Independe da quantidade do recurso em cadatarefa. Válido para recursos dos tipos trabalho e material.

CAMPO TRABALHO: FÓRMULA

* Controlada pelo empenho: o campo Controlada pelo Empenho indica se o agendamento da tarefa é um

agendamento controlado pelo empenho. Quando uma tarefa é controlada pelo empenho, o Project mantém o trabalhototal da tarefa com seu valor atual, independentemente de quantos recursos estão atribuídos à tarefa. Quando novosrecursos forem atribuídos, o trabalho restante será redistribuído para eles.

Obrigado!

Mãos à obra! Vamos para a prática!!!