Modelagem de Processos de Negócio: Estudo de caso da ... · 2.3 modelagem de processos 23 3 aspectos metodolÓgicos 26 3.1 tipo de pesquisa 26 3.2 abrangÊncia do estudo 26 3.3 instrumentos

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

GENYSON SANTOS DE MEDEIROS

Modelagem de Processos de Negócio: Estudo de caso da

Coordenação de um curso na UFRN

NATAL/RN

2017




Monografia apresentada ao Curso de Administração

da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

como requisito parcial para obtenção do grau de

Administrador.

Orientador: Prof. Msc. Renan Felinto de Farias Aires

NATAL/RN 2017




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em cumprimento às exigências legais como requisito final à obtenção do título de bacharel em Administração.

Monografia apresentada ao Curso de Administração da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, aprovada em ____/____/____.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________ Renan Felinto de Farias Aires, Msc.

Universidade Federal do Rio Grande do Norte Orientador

__________________________________________________________

Prof. Francenildo Dantas Rodrigues, Msc. Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Examinador

__________________________________________________________ Prof. Bruno Campelo Medeiros, Msc.

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia o Rio Grande do Norte Examinador

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus que sempre esteve comigo em todos os momentos.

Aos meus pais que em muito contribuíram na minha trajetória acadêmica.

A minha esposa Angela, que me motiva dia a dia, através do seu

companheirismo e dedicação, tornando mais fácil a superação dos desafios

impostos pela vida.

A Universidade Federal do Rio Grande do norte que me proporcionou um

crescimento como ser humano, por meio do desenvolvimento, no âmbito profissional

e pessoal.

Ao prof. Msc. Renan Felinto de Farias Aires por ter aceitado ser meu

orientador, pelos ensinamentos e lições repassadas.

Aos servidores da Coordenação do Curso de Administração, que foram

fundamentais ao desenvolvimento deste estudo.

A todos, meu profundo agradecimento.

RESUMO

No mundo contemporâneo, um dos temas amplamente estudado pelas organizações

são os processos, mais especificamente processos de negócio, que, a partir de sua

modelagem, podem oferecer melhorias significativas no desempenho

organizacional. Assim, o objetivo de estudo é modelar o processo crítico existente na

Coordenação do Curso de Administração (CCA) da UFRN, de modo a identificar

melhorias. Para isso, este estudo de caso, de caráter descritivo, teve como meios de

investigação as entrevistas semiestruturadas, a Matriz GUT e a observação. Como

resultados, foi proposta uma melhoria em relação ao processo de apreciação de

exercício domiciliar a partir do desenvolvimento de um ambiente web, visando trazer,

principalmente, mais transparência e velocidade ao processo.

Palavras-Chave: Gestão de Processos de Negócio; Modelagem de Processos;

Processos de Negócio; Coordenação do Curso de Administração.

ABSTRACT

In the contemporary world, one of the themes widely studied by organizations are

processes, more specifically business processes, which, from their modeling, can

offer significant improvements in organizational performance. Thus, the objective of

the study is to model the critical process in the Coordination of the Administration

Course (CCA) of UFRN, in order to identify improvements. For this, this case study,

descriptive in character, had as investigation modes as semi structured interviews,

the GUT Matrix and the observation. As results, it was proposed an improvement in

relation to the process of appreciation of home exercise from the development of a

web environment, aiming to bring, mainly, more transparency and speed to the

process.

Keywords: Business Process Management; Processes Modeling; Business Process;

Coordination of the Administration Course.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Hierarquia dos processos 19

Figura 2 - Macroprocesso Apreciação do Exercício domiciliar parte 1 34

Figura 3 - Macroprocesso Apreciação do Exercício domiciliar parte 2 35

Figura 4 - subprocesso verificar conformidade do requerimento 36

Figura 5 - Subprocesso apreciar processo 37

Figura 6 - Subprocesso notificar professores 37

Figura 7 - Macroprocesso Apreciação do Exercício domiciliar melhorado parte 1

41

Figura 8 - Macroprocesso Apreciação do Exercício domiciliar melhorado parte 2

42

Figura 9 - subprocesso verificar conformidade do requerimento melhorado

43

Figura 10 - Subprocesso apreciar processo melhorado 44

Figura 11 - Subprocesso notificar professores melhorado 44

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Novas Estruturas organizacionais 16

Quadro 2 - Principais definições de processo 18

Quadro 3 - Elementos dos processos 20

Quadro 4 - Outros elementos dos processos 20

Quadro 5 - Principais técnicas relacionadas a processo 22

Quadro 6 - Principais elementos do BPMN 25

Quadro 7 - Aspectos das ferramentas: entrevista e observação 28

Quadro 8 - Tripé Matriz GUT 28

Quadro 9 - Matriz GUT 29

Quadro 10 - Processos existentes na CCA 30

Quadro 11 - Relação números e critérios Matriz GUT 31

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resultado aplicação da Matriz GUT 32

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 11

1.1 OBJETIVOS 13

1.1.1 Objetivo Geral 13

1.1.2 Objetivos Específicos 13

1.2 JUSTIFICATIVA 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO 16

2.1 ORGANIZAÇÃO 16

2.1.1 Organização orientada por processos 17

2.2 PROCESSO 18

2.2.1 Processos de Negócio 20

2.2.2 Identificação de Processos Críticos da Organização 21

2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS 23

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 26

3.1 TIPO DE PESQUISA 26

3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO 26

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS 27

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 30

4.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO EXISTENTES 30

4.2 DIFERENCIAÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO 31

4.3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO 32

4.4 MODELAGEM ESTADO ATUAL DO PROCESSO CRÍTICO 33

4.5 ANÁLISE DO PROCESSO MODELADO 38

4.6 PROPOSTAS DE MELHORIAS 40

4.7 MODELAGEM APÓS APLICAÇÃO DE MELHORIAS 40

5 CONCLUSÃO 46

REFERÊNCIAS 47

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS 49

ANEXO A – SIMBOLOGIA BPMN UTILIZADA NO ESTUDO 50

11

1 INTRODUÇÃO

O mundo vem se transformando cada vez mais rápido, comparado a períodos

anteriores, estando com um maior grau de incerteza e instabilidade, por diversas

razões, como: mudanças ambientais, mudanças sociais e tecnológicas (ARAUJO et

al., 2011).

As organizações estão diariamente sofrendo pressões tanto do ambiente

externo como interno, a exemplo: o envelhecimento do quadro, aposentadorias,

mudanças na legislação e novas tecnologias, onde, conforme o tratamento dado,

estas pressões podem se tornar uma oportunidade ou uma ameaça à gestão

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). A partir daí a administração, como um todo, está

se tornando cada vez mais simples, ágil e interativa (OLIVEIRA, 2009).

Com as organizações públicas não é diferente, elas precisam desenvolver

uma evolução em seus modelos burocráticos, melhorar suas performances, buscar

ferramentas que resultem em mais eficiência, eficácia e que lhes permitam ser mais

efetivas (SILVA, 2014).

Diante deste cenário, visando possibilitar melhor desempenho das

organizações, são desenvolvidos diversos estudos, dentre eles, os voltados para o

tema da modelagem de processos (COSTA, 2009). Processo é entendido como o

que transforma uma situação, produto, dados, manuseando ou acrescentando

insumos que vão gerar produtos/serviços (ALVES FILHO, 2011), enquanto que

modelagem é um grupo de atividades que redesenha e documenta estes processos,

facilitando a compreensão e entendimento dos mesmos (RODRIGUEZ; FERRANTE,

2000).

No entanto, as organizações são compostas por vários processos de

características distintas um do outro (ALVES JUNIOR, 2010). Assim, o conceito de

modelagem e processos vem acompanhado da ideia de processos críticos, que

trazem resultados mais significativos para a organização (CARREIRA 2009), ao

passo que são processos que geram maior impacto organizacional (ALVES FILHO,

2011).

O contexto de modelagem de processo vem associado ainda a processos de

negócio, que são responsáveis por gerar valor agregado aos clientes e satisfazer

12

objetivos organizacionais (SORDI, 2012), sendo conceitos que influenciam cada vez

mais nos resultados organizacionais (MARTINS; SILVA, 2013).

A CCA é classificada como órgão executivo responsável por parte da

administração escolar universitária, sendo formado por um coordenador e Vice-

Coordenador, dispondo de um corpo de pessoas responsáveis por efetuar

processos administrativos de diversas espécies. Alguns desses processos são:

atendimento e recepção, apoio administrativo e burocrático e serviços de secretaria

(UFRN, 2002, 2006). É um dos órgãos que compõem a estrutura da UFRN, uma

instituição pública de ensino superior, autarquia federal vinculada ao ministério da

educação fundada em 25 de junho de 1958 (UFRN, 2002).

A CCA é um ambiente propício para o desenvolvimento do estudo, visto que

possui uma série de processos essenciais ao funcionamento e alcance de seus

objetivos. Que, no entanto, não estão modelados. Além disso, a coordenação,

representada pelo coordenador, se mostrou favorável ao estudo. Bem como, a CCA

é um órgão público, no qual, conforme Superior Tribunal de Justiça (2013) deve

estar alinhado com as necessidades da sociedade, através do entendimento,

gerencia e constante melhoria de seus processos.

Portanto, esta pesquisa visa responder a seguinte questão problema: quais

possíveis melhorias podem ser identificadas, através da modelagem do processo

crítico da Coordenação do Curso de Administração da UFRN?

13

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Modelar o processo crítico da Coordenação do Curso de Administração da

UFRN, de modo a identificar melhorias.

1.1.2 Objetivos Específicos

a) Identificar os processos organizacionais existentes;

b) Identificar o processo crítico da organização;

c) Realizar a modelagem do processo crítico da CCA, em seu estado atual;

d) Sugerir melhorias para o processo crítico da CCA, com base na modelagem

realizada;

e) Realizar a modelagem do processo crítico, melhorado, da CCA.

14

1.2 JUSTIFICATIVA

Segundo Carreira (2009), a revolução do milênio já começou, dentre as

mudanças se destaca o conceito de processo, que atualmente é executado de

maneira simultânea. Sobre isso, o autor destaca que no mesmo momento em que é

emitido um pedido de fornecimento de matéria prima são reposicionados os

estoques e recalculados custo dos produtos. Nesta revolução:

“Há um destaque para a sociedade, que está cada vez mais exigente em relação à qualidade e quantidade dos produtos e serviços que demanda” (Superior Tribunal de Justiça, 2013, p. 19).

Assim, é notório o foco das organizações em cada vez mais serem eficientes,

buscando soluções que reduzam custos, tempo e melhorem a qualidade do

resultado, produto ou serviço (SORDI, 2012).

Partindo do conceito de que “tudo que realizamos em uma organização está

relacionado a um processo, independente de sua complexidade” (ARAUJO et al.,

2011, p. 30), “a modelagem de processos possibilita identificar as melhorias que

podem fazer com que o processo em análise tenha maior eficiência e eficácia”

(COSTA, 2009, p. 30). Entretanto, muitas organizações têm dificuldades e/ou ainda

não sabe como se beneficiar e maximizar seus ganhos através de processos e, por

conseguinte, sua modelagem (CRUZ, 2009).

Os processos são inerentes às organizações, pois, por meio deles os

produtos ou serviços são entregues (ALVES JUNIOR, 2010). Um processo de

negócio é aquele que entrega valor diretamente ao cliente (GUERRINI, et al., 2014)

enquanto que o processo crítico é aquele que atinge diretamente os objetivos

organizacionais (CERQUEIRA NETO, 1994).

Independentemente do tipo de processo, a modelagem, entendida como o

conjunto de atividades necessárias para redesenhar e documentar os processos

(MARANHÃO; MACIEIRA, 2010), é uma forma utilizada para a compreensão dos

processos. Ela pode ser utilizada tanto em organizações privadas, quanto públicas

(ALVES FILHO, 2011), como é o caso da CCA, analisada na presente pesquisa.

15

Portanto, o estudo é relevante, pois busca identificar os processos de negócio

e, através da modelagem, sugerir melhorias ao processo crítico da CCA,

promovendo uma melhoria do serviço prestado pela mesma. Além disso, o estudo,

que tem por público alvo a CCA, também pode ser utilizado como referência para

aplicação em outros órgãos e setores de características semelhantes.

16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ORGANIZAÇÃO

As organizações são uma realidade do mundo atual, e advém delas boa parte

do que acontece no mundo. São estruturadas em grupo de pessoas que se

organizam em prol do alcance de objetivos comuns, possuem propósitos e tem uma

estrutura organizacional (SOBRAL; PECI, 2008).

As definições do conceito de organização são variadas. Etimologicamente,

provêm dos termos ordenação e disposição (BAPTISTA 2013). “Organização nos

remete ao conceito de um grupo de pessoas organizado para alcançar um objetivo”

(PRÉVE; MORITZ; PEREIRA, 2010, p. 13).

Cada organização está inserida e atua num cenário no qual o ambiente está

em constante mutação, o que gera inúmeros desafios e impõe que as organizações

sejam mais flexíveis e se adaptem a essas mudanças. Isso ocasiona criação de

novas estruturas organizacionais (CRUZ, 2013). Algumas dessas estruturas estão

listadas no Quadro 1.

Quadro 1 - Novas Estruturas organizacionais

Modelo de relacionamento Cíclico Empresa Virtual

Empresa virtual eletrônica Consórcio Modular

Empresa Terceirizada Fábrica sem Fábrica

Os grupos de Interesse Os consórcios

Empresa eletrônica Estrutura matricial

Estrutura em Rede Estrutura orientada por processos

Fonte: Adaptado Cruz (2013).

Dentre as estruturas citadas no Quadro 1, Cruz (2013) destaca a organização

orientada por processos como sendo a mais comum adotada pelas organizações,

devido suas vantagens e seu objetivo de solucionar o problema da rigidez presente

nas mesmas. Sordi (2012), afirma que é cada vez maior o número de organizações

formatadas sob esta estrutura.

Neste estudo, abordaremos a concepção subjetiva da organização

(FONSECA, 2008), em que esta é entendida como “um conjunto de processos [...]

independente de seu porte e ramo de negócio” (PEREIRA, 2010, p. 22).

17

Neste sentido, toda a organização é composta por processos relacionados

entre si e que tem papel de destaque dentro do contexto organizacional. Sendo

essencial geri-los e criar estruturas apropriadas ao bom funcionamento do processo

(GONÇALVES, 2012).

2.1.1 Estrutura organizacional orientada por processos

Entende-se como uma estrutura organizacional orientada por processos,

possibilita a melhor gestão dos processos organizacionais, pois estabelece uma

visão ampla e comum a toda organização sobre os seus processos (DUARTE;

LOUZADA, 2013).

Logo, estrutura organizacional orientada por processos, em sua totalidade, é

estruturada em torno dos seus processos de negócio (MARTINS; COSTA NETO,

1998). Neste contexto, os objetivos são delimitados pelo cliente, de modo que para

atingi-los é implantada uma visão por processo, onde predomina o resultado de todo

o processo, não apenas das partes (LAURINDO; ROTONDARO, 2008).

Em síntese, é uma estrutura organizacional que possibilita várias vantagens,

dentre as quais: prevenção de falhas; mais agilidade no tempo de resposta; e melhor

ordenação do trabalho (BALDAM; ABEPRO; ROZENFELD, 2014).

Conforme Gonçalves (2000), as empresas estão procurando se organizar por

processos, dentre outras razões, para adaptarem melhor as mudanças, melhor

integração de seus esforços e maior potencial de aprendizado. Logo, a estrutura,

quando orientada por processos “valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a

responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor” (GONÇALVES,

2000, p. 11).

A FIOCRUZ (2014) acrescenta que estas organizações possuem uma visão

que não se opõe a visão hierárquica estabelecida em um organograma, e sim uma

visão que complementa a visão hierárquica clarificando os fluxos de trabalho.

Este tipo de estrutura é relevante para a manutenção da competitividade, dos

empregos e de um bom ambiente para se trabalhar. (ALVES FILHO, 2011). Quando

é orientada por processos:

18

“Os processos enxergam uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio.” (GONÇALVES, 2000, p. 10).

A estrutura organizacional orientada por processo impõe uma visão horizontal

do processo de ponta a ponta, que, dentre outros fatores, permite a melhoria do

desempenho ao longo do processo e impacto positivo nos clientes (ABPMP, 2013).

Portanto, esta orientação por processos visa aperfeiçoar os efeitos e

comportamento dos processos, de modo que institui uma visão não

departamentalizada, não voltada para o desempenho individual do profissional,

permitindo assim redução dos custos, melhoria de recursos e ganho na qualidade

dos serviços (CARVALHO, 2015).

2.2 PROCESSO

Para fins deste estudo, será usada a definição de processo mais frequente

utilizada, de que o processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que

toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico,

onde o input são entradas, insumos e o output é o produto, o resultado das

transformações dos insumos (GONÇALVES, 2000). No entanto, existem também

outras definições. Algumas estão destacadas no Quadro 2.

Quadro 2 - Principais definições de processo Fonte Definição de processo

Araujo et al. (2011) Grupo sequenciado de atividades formadas por tarefas formadas com o fim de gerar um resultado que surpreenda o cliente e são orientados pelas estratégias organizacionais

Guerrini et al., (2014) Entrada e saídas claramente definidas e tarefas discretas que seguem uma sequência e que dependem umas das outras numa sucessão clara

ABPMP (2013) Conjunto definido de atividades e comportamentos realizados por humanos ou máquinas para atingir uma ou mais metas

Harrington (1993) Todo produto, serviço é fruto de um processo;

Alves Filho (2011) Um processo tem uma lógica operacional. Como resultado, fornecem-se produtos e serviços [...], que atendam aos interesses dos consumidores.

Fonte: Elaborado pelo autor

19

Os processos são classificados de diversas formas. Segundo Cruz (2009),

podem ser complexos ou simples, conforme quantidade de atividades ou pela

abrangência em termos de estrutura organizacional. Já segundo Maranhão e

Macieira (2010), podem ser finalísticos, que tem por fim cumprir a missão da

organização, de apoio, relacionado indiretamente com os serviços finais, mas

necessário ao funcionamento da organização, ou gerenciais, cujo foco são

informações e decisões mais estratégicas da organização.

Independentemente, cada processo possui ainda uma divisão hierárquica,

onde existem os macroprocessos, que sua função tem um impacto significativo e

geralmente envolve mais de uma função; subprocessos, mais específico em relação

ao macro; atividades, que ocorrem dentro dos subprocessos; e tarefas, a menor

parte do processo (HARRINGTON, 1993), conforme apresentado na Figura 1.

Figura 1 - Hierarquia dos processos

Fonte: Harrington (1993, p. 34)

A lógica apresentada na Figura 1, será utilizada no presente estudo, seguindo

outros estudos sobre a temática da literatura, como os de Müller (2003) e Villela

(2000).Além da hierarquia, os processos são compostos vários elementos

(HARRINGTON, 1993). Alguns destes são destacados no Quadro 3.

20

Quadro 3 - Elementos dos processos ELEMENTOS DEFINIÇÃO

FLUXO Os métodos de transformar entradas em saídas

EFICÁCIA Grau com que as expectativas do cliente são atendidas

TEMPO DE CICLO Nível de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída

CUSTO Dispêndio de todo o processo

VALOR AGREGADO Diferença de valor entre saídas e entradas de um processo

CLIENTE Qualquer pessoa que recebe, se beneficia das saídas do processo.

Fonte: Adaptado Harrington (1993).

Dentre as descrições do Quadro 3, vale fazer uma ressalva: o elemento

cliente pode ser primário ou secundário. O primeiro são usuários finais dos produtos,

enquanto que o último são clientes, que de alguma forma devem ser atendidos pela

organização, a exemplo da receita federal (CRUZ, 2009). Cruz (2009) ainda traz um

quadro minucioso de elementos do processo, trazendo inclusive outros que podem

ocorrer ou não em um processo, em virtude de serem ou não atribuídos (Quadro 4).

Quadro 4 - Outros elementos dos processos

Clientes externos Clientes internos Fornecedores Externos Eventos

Atividades Papéis Funcionais Fornecedores Internos Procedimentos

Indicadores de desempenho Regras de Negócio Exceções Anomalias

Tarefas Tempos Metas Rotas

Fonte: Adaptado Cruz (2013)

Logo, os processos possuem diversas classificações e vários elementos,

sendo uma destas classificações a de processos de negócio (CRUZ, 2013),

essencial para este estudo.

2.2.1 Processos de Negócio

Os processos de negócio estão diretamente relacionados às estratégias, de

forma que as organizações dispõem de atenção especial a estes processos

(BALDAM, et al., 2007). Cruz (2013, p. 131) define processo de negócio como:

“A forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES, dispostas em ordem lógica e cronológica, cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes VALOR, por meio de recursos e tecnologias, com a finalidade de produzir BENS ou SERVIÇOS, com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos.”

21

Esses processos, também chamados de processos primários ou de clientes,

estão compreendidos na cadeia de valor da organização e são perceptíveis pelo

cliente (SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA, 2013).

Os processos de negócio podem abranger apenas uma área funcional, intra-

fucional, ou várias áreas, inter-funcionais, envolvendo diversas variáveis, como

pessoas e informações (BALDAM, et al., 2007). Geralmente envolvem varias tarefas

(BRAGHETTO, 2011), são mais complexos e abrangem mais de um nível

organizacional (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014).

Existem basicamente três tipos de processos de negócio: primários, de

suporte e gerenciamento. Os primários são perceptíveis pelo cliente, já os de

suporte não, apesar deste interferirem na entrega de valor ao cliente. Os gerenciais,

que existem para coordenar os demais processos de negócio (ABPMP, 2013). De

acordo com Valle e Oliveira (2012, p. 22).

“Os processos primários são sem dúvida os mais importantes, pois afetam diretamente os clientes externos. Os de apoio ajudam ou facilitam a execução dos primários, e os gerenciais facilitam a execução destes, alocando, dirigindo e coordenando recursos e meios necessários ao bom desempenho organizacional.”

Os processos de negócio, independente do tipo de organização, devem estar

alinhados com a estratégia organizacional, de modo a propiciar aumento de

produtividade, melhores resultados e alcance de metas (ABPMP, 2013).

Desse modo,os processos de negócio têm considerável importância para as

organizações por atenderem as expectativas e desejos do cliente, principal foco das

organizações contemporâneas (RODRIGUEZ; FERRANTE, 2000).Entretanto, cada

processo de negócio tem um grau de importância diferente relacionados aos

objetivos organizacionais, sendo necessário classificá-los, neste aspecto

(DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014).

2.2.2 Identificação de Processos Críticos da Organização

Os processos críticos são aqueles que estão diretamente ligadas à atividade

22

fim, as regras básicas do negócio (GONÇALVES, 2000). Assim é essencial a

identificação dos processos críticos e a qualidade de seus desempenhos

(LAURINDO; ROTONDARO, 2008).

Para identificação dos processos críticos deve-se buscar o maior número de

informações possíveis e das mais variadas fontes. Considerando fatores como:

crenças, valores das organizações e dos seus gestores; funcionários mais velhos; e

normas organizacionais (ALVES FILHO, 2011).

De acordo com Meireles (2001),existem diversas ferramentas para identificar

os processos críticos como: brainstorming; matriz GUT; e matriz de priorização.

Estas são sucintamente descritas no Quadro 5.

Quadro 5 - Principais técnicas relacionadas a processo

Brainstorming

Consiste em reunir um grupo de pessoas de modo a criar o

maior número de ideias acerca de um tema previamente

selecionado. É realizado em seis etapas básicas: Constituir a

equipe, Definir Foco e Enfoque, Geração de ideias, Crítica,

Agrupamento, Conclusão.

Matriz de gravidade,

urgência e tendência –

GUT

Usado para definir prioridades dentre varias alternativas de

ação. O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos

começar? Através da analise de gravidade, urgência e tendência

do fenômeno.

Matriz de priorização

Ferramenta mais detalhada, quando comparada a matriz GUT.

Por conseguinte, demanda mais tempo. Consiste em: definir um

foco, desenhar uma matriz de priorização conforme as variáveis

existentes, definir uma formula de comparação, comparar e

pontuar e calcular a pontuação obtida.

Fonte: Adaptado Meireles (2001)

Estas ferramentas representam abordagens estruturadas que podem ser

utilizadas para a identificação dos processos críticos, evitando que seja dado

destaque a processos de pouca influência organizacional e para acelerar a

modelagem de processos (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014).

No estudo, conforme descrito na subseção 3.3, utilizou a Matriz GUT. Em

razão de ser uma ferramenta bastante eficaz, muito utilizada atualmente e mais

rápida a construção, comparada a Matriz de priorização. Pois os critérios já são pré-

23

definidos, assim não há necessidade de reunir todos os membros da organização,

para construção dos critérios, como ocorreria na Matriz de Priorização. (MEIRELES,

2001).

2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS

A modelagem de processos é compreendida como o modo pelo qual os

processos de negócio são estruturados e se tornam perceptíveis (GUERRINI, et al.,

2014).

Assim, a modelagem de processos é uma forma de perpetuar o conhecimento

sobre os processos, pois impede que ele se mantenha, apenas com alguns

funcionários (AMARAL; FLORES, 2014), tendo, como resultado, o modelo de

negócio, que deve ser facilmente compreendido pelas pessoas envolvidas com o

processo (SZILAGYI, 2010).

Segundo ABPMP (2013, p. 21), a “modelagem de processos inclui um

conjunto-chave de habilidades e técnicas que possibilitam às pessoas compreender,

formalizar e comunicar os principais componentes de processos de negócio”.

A modelagem observa varias informações relacionadas aos processos, como:

entradas/saídas, regras de entrada, eventos/resultados, custos, regras de decisão,

regras de saída, e tem como resultado modelos estáticos e/ou dinâmicos. O estático

estabelece linhas base e documenta etapas. Estes devem ser desdobrados em nível

baixo suficiente para compreender que tarefa e passos são necessários para o

alcance das metas do processo (ABPMP, 2013).

Para realização da modelagem. É indicado seguir um fluxo de tarefas, de

modo a proporcionar melhorias no processo. Partindo da análise do processo atual,

sua modelagem, identificação de melhorias e modelagem do processo aperfeiçoado.

Sendo, que estas tarefas devem ser precedidas de uma avaliação sobre qual

processo deve ser melhorado. Para que a organização concentre esforços no que

possui maior impacto, em termos de resultado organizacional (VALLE; OLIVEIRA,

2012).

A modelagem é uma representação com mais elementos que o fluxograma,

pois mostra as relações entre pessoas e demais recursos, decisões mais

24

complexas, dentre outros (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014).

Para a elaboração de qualquer modelo de negócio, deve-se seguir um grupo

normalizado de símbolos, denominado de notação, que apresenta todas as

informações inerentes ao processo (ARAUJO et al., 2011).

Existem diversas notações utilizadas na modelagem como:

fluxograma;Integrated Definition Language (IDEF); Unified Modeling Language

(UML), e Business Process Modeling Notation (BPMN) (ABPMP, 2013).

A BPMN será notação utilizada neste estudo, pois “agrega as melhores

práticas [...] de modelagem de processos de negócio e os melhores conceitos

existentes em outras notações já consagradas, como UML” (BRAGHETTO, 2011, p.

12). Além disto, é uma notação, que possui harmonia e clareza dos conceitos

(BALDAM, et al.,2007).

2.3.1 Business Process Modeling Notation (BPMN)

A notação BPMN, usada pelas principais ferramentas de modelagem,

descreve de forma clara os relacionamentos existentes e é versátil na modelagem

das variadas situações de um processo (ABPMP, 2013). A notação BPMN é definida

como:

Um padrão de notação criado pelo Business Process Management Initative (BPMI), incorporado ao Object Managemente Group (OMG), grupo que estabelece padrões para sistemas de informação (ABPMP, 2013, p. 79).

Logo, “o objetivo do BPMN é prover uma notação clara e eficiente para

modelagem de processos a todos que de alguma forma venham a se envolver com

o tema” (CRUZ, 2013, p. 228). É uma notação simples, de fácil manuseio e

composta por elementos básicos do fluxograma e que pode representar processos

de negócio complexos (BALDAM, et al., 2007).

O BPMN, neste estudo será usado para construção do diagrama de processo

(BPD), que “é um grafo dirigido constituído por diferentes elementos [...] que definem

uma semântica de execução finita" (BRAGHETTO, 2011, p. 13). É por meio do BPD,

que a realidade atual do processo é demonstrada, identificando como o processo

funciona e quais os problemas e oportunidades de melhoria (LAURINDO E

25

ROTONDARO, 2008).

“Em BPMN, raias dividem um modelo em várias linhas paralelas, cada uma

dessas é definida como um papel desempenhado por um ator na realização do

trabalho” (ABPMP, 2013, p. 80).

De forma geral,o BPMN é composto por quatro categorias básicas de

elementos:a) objetos de fluxo,no qual delimitam o comportamento dos processos de

negócio; b) conexões,que forma a estrutura básica do processo de negócio; c)

piscinas e raias, usadas para diferenciar categorias; e d) artefatos, que caracterizam

informações essenciais ao BPD (TESSARI, 2008).

No intuito de facilitar a diferenciação entre os elementos, é apresentado o

Quadro 6 que traz as principais imagens usadas na notação BPMN.

Quadro 6 -Principais elementos do BPMN

Fonte: Adaptado Araujo et al. (2011).

Além disso, no Anexo A consta quadro mais detalhado, explicando todos os

elementos, objetos/figuras utilizados na modelagem do processo crítico da CCA.

26

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1 TIPO DE PESQUISA

Esta pesquisa é qualitativa no âmbito da abordagem, pois teve como foco

aspectos reais que não podem ser quantificados (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

“Lida com fenômenos [...] aquilo que pode se tornar objetivo através da observação

sistemática” (KAUARK; MANHÃES; MEDEIROS, 2010, p. 27), bem como, “facilita a

descrição detalhada de fatos e fenômenos pesquisados” (OLIVEIRA, 2003, p. 65).

A pesquisa foi classificada ainda como descritiva, quanto ao objetivo e

fundamentada sob o formato de estudo de caso. Pesquisa descritiva expõe

características de determinada população ou fenômeno e utiliza técnicas

padronizadas de coleta de dados, como observação e questionários (GIL, 2002).

Este tipo de pesquisa apenas descreve o fenômeno, entretanto esta descrição é

essencial para outras pesquisas que visam explicá-lo (ACEVEDO; NOHARA, 2013).

Estudo de caso é um estudo exaustivo, que visa obter o máximo de

informações que possibilitem um amplo conhecimento (ALVES, 2007). Vale destacar

que esta pesquisa foi classificada ainda como documental, pois se vale de materiais

que não recebem tratamento analítico, bem como são fontes dispersas (GIL, 2002).

3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO

O presente estudo foi desenvolvido na Coordenação do Curso de

Administração (CCA), localizado no Centro de Ciências Sociais Aplicadas (CCSA)

do campus central da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN).

A CCA possui diversas responsabilidades como: acolher, apreciar pedido de

aproveitamento de estudo, criação de turma (UFRN, 2002). Além disto, a CCA, a

exemplo das outras coordenações de curso, tem como funções: planejamento,

estruturação, organização, supervisão, orientação, acompanhamento e avaliação do

processo acadêmico (UFRN, 2006). É composta por dois servidores, assistentes

administrativos, responsáveis pelos serviços de expediente, tais como: recepção,

recebimento de malote interno, bem como por um Coordenador e um Vice-

27

Coordenador.

O coordenador e vice-coordenador do curso tem mandato de 2 (dois) anos,

permitido uma recondução consecutiva, e são eleitos simultaneamente pelos

estudantes do curso de administração e professores do quadro permanente da

UFRN, que ministraram disciplinas, no período letivo ou anterior ao pleito, no curso

(UFRN, 2002).

Para fins da pesquisa, foram ouvidos todos os servidores que compõem a

CCA, visto que, conforme Alves Filho (2011), envolver o maior número de

funcionários é fator essencial para auxilio da modelagem de processos.

A CCA é composta por um auxiliar administrativo, Coordenador e Vice-

Coordenador.

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

O presente estudo utilizou, para coleta de dados, os seguintes instrumentos:

entrevista semiestruturada; observação em campo e não participante; e matriz GUT.

A entrevista é uma das bases em pesquisa qualitativa e normalmente é

estruturada ou semiestrutura. Conforme citado, neste estudo a entrevista é

semiestruturada, que inicia com algumas questões específicas e em seguida

percorre a linha de pensamento do participante, junto a análises do entrevistador

(BONI, QUARESMA, 2005).

A observação, que é a base da investigação cientifica (OLIVEIRA, 2003), foi

classificada como não participante, pois o observador se mantém fora da prática

estudada, e foi feito de forma imparcial, sucessiva e metódica (KAUARK;MANHÃES;

MEDEIROS, 2010).

Além disso, “a observação é uma boa maneira de documentar detalhes do

processo atual,podendo revelar atividades e tarefas que [...] poderiam não ser

reconhecidas” (ABPMP,2013, p. 118). O Quadro 7 apresenta características de

algumas ferramentas utilizadas nesta pesquisa.

28

Quadro 7 – Aspectos das ferramentas: entrevista e observação

ENTREVISTA

Aplicada a um número reduzido de pessoas

Permite o diálogo interativo

Permite visualizar as reações dos entrevistados

Permite grande flexibilidade na estrutura original da entrevista

OBSERVAÇÃO É aplicada para complementar o levantamento de informações sobre o(s) processo(s), para garantir o entendimento sobre a situação analisada.

Fonte: Adaptado de Valle e Oliveira (2012).

Além do que foi descrito anteriormente, o trabalho também contou com a

utilização da matriz GUT, escolhida de acordo com a descrição da subseção 2.2.2.

Esta é, conforme Maranhão e Macieira (2010), uma boa ferramenta quando os

dados não são quantificáveis:

“A filosofia do GUT é atribuir valores numéricos, pesos, de 1 a 5 para as variáveis "G", "U" e "T", aplicadas a cada uma das ações listadas, e tomar o produto como a ponderação relativa da ação” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010, p. 250).

“A matriz GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades dadas

diversas alternativas de ação” (MEIRELES, 2001, p. 51). Essa matriz responde a

duas questões: o que deve fazer primeiro e por quê. Para isto leva em consideração

três aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência do fenômeno, daí a razão do seu

nome. Esta ferramenta é utilizada sempre que necessário priorizar uma ação em

detrimento de outras (MEIRELES, 2001). A descrição dos aspectos da matriz GUT

estão descritos no Quadro 8.

Quadro 8 – Tripé Matriz GUT

TERMOS DEFINIÇÃO

Gravidade (G) Intensidade, profundidade dos possíveis danos causados, caso não seja tomado medida com relação à ação.

Urgência (U) Período de tempo para surgimento de danos.

Tendência (T) Grau de desenvolvimento do problema, caso não haja ação.

Fonte: Adaptado Meireles (2001)

Para aplicação da matriz GUT é necessário o uso de um formulário que lista

um leque de opções (MEIRELES, 2001), conforme ilustrado no Quadro 9.

29

Quadro 9 - Matriz GUT

Fonte: Meireles (2001)

Vale destacar que nesta análise será trocada a coluna “problemas” por

processos, visto que esta ferramenta será utilizada para determinar o processo mais

crítico, dentre os existentes na Coordenação do Curso de Administração (CCA).

Nas colunas G, U e T deve ser colocado um número, conforme a escala, que

varia de 1 a 5. Sendo o mais importante representado pelo número 5 e de menor

importância representado pelo número 1 (MEIRELES, 2001). Desta forma, foi

identificado, como resultado, o processo crítico existente na organização. Tornando

possível sua modelagem.

A partir do processo crítico encontrado pela Matriz GUT e para a análise dos

dados visando propor melhorias a este processo, foi utilizada a modelagem de

processos. Deste modo, a modelagem foi usada para se ter um melhor

entendimento dos possíveis pontos de melhoria do processo em seu estado atual

(BALDAM, et al., 2007).

Para o desenvolvimento da modelagem, foi utilizado o programa Bizagi

Process Modeler. Que utiliza a notação BPMN, uma “abordagem minimalista [...]

para que o leitor de um BPD possa facilmente reconhecer os tipos básicos utilizados

e assim compreender a essência do diagrama” (TESSARI, 2008, p. 50).

Conforme citado, na seção 4.6.1. No anexo A estão dispostos todos os

símbolos utilizados na modelagem de processos.

30

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta seção, são apresentados os resultados advindos do estudo. Para

melhor exemplificar, esta seção foi dividida em subseções. Dispostas na ordem

cronológica em que foram obtidos e analisados os resultados.

4.1 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO EXISTENTES

De inicio foram identificados e detalhados todos os processos existentes na

Coordenação do Curso de Administração (CCA), colhidos através de análise

documental e das entrevistas semiestruturadas realizadas junto aos servidores da

CCA – o coordenador e o vice, e a equipe de seção de expediente. E de acordo com

a subseção 2.2.2, que apresentou citações de autores como Gonçalves (2000) e

Alves Filho (2011). Esses processos estão listados no Quadro 10.

Quadro 10 - Processos existentes na CCA

Processos

Inclusão de componente curricular complementar

Deferimento matrícula alunos especiais em mobilidade

Deferimento matrícula alunos especiais em complementação de estudos

Parecer sobre aproveitamento de disciplinas

Criação de turmas

Apreciação de exercício domiciliar

Vincular aluno a novo programa

Prorrogar prazo máximo de conclusão do curso

Validação matricula de novos alunos

Validação de diploma

Fonte: Dados da pesquisa

A identificação dos processos é essencial, sendo o ponto de partida para a

modelagem de processos (ENOKI, 2006). Ademais, conforme Maranhão e Macieira

(2010), além da identificação, a validação, nesta etapa, é fundamental na

modelagem de processos. Com isto, todos os processos encontrados foram, ainda,

validados pelos entrevistados.

31

4.2 DIFERENCIAÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO

Após a identificação dos processos, esses foram detalhados em formulários e

classificados nos critérios de Gravidade, Urgência e Tendência, conforme a técnica

da Matriz GUT.

Os formulários, que foram impressos conforme modelo do apêndice A e

respondidos pelos servidores da CCA, não continham identificação, pois, conforme

Oliveira (2003), isso permite maior liberdade para o fornecimento de respostas.

A técnica matriz GUT foi aplicada de forma que cada servidor atribuiu pesos

em cada critério da matriz, relacionados a cada um dos processos listados no

formulário. Os pesos variavam de 1 a 5, conforme o Quadro 11.

Quadro 11 – Relação números e critérios Matriz GUT

Fonte: Gomes (2006)

Diante das respostas obtidas junto aos servidores do CCA, foram somados os

valores recebidos, para cada processo, em cada critério da matriz GUT. Dividindo o

resultado pelo número de respondentes e, em seguida, multiplicados, de modo a

encontrar uma pontuação total em cada processo.

Com esse cálculo, foi possível encontrar o processo crítico a ser analisado

pela modelagem, conforme a Tabela 1.

32

Tabela 1 - Resultado aplicação da Matriz GUT

Fonte: Dados da pesquisa

De acordo com a Tabela 1, verifica-se que a maior pontuação atingida foi

101,63 para o processo de Apreciação de exercício domiciliar. Neste contexto, o

processo Apreciação de exercício domiciliar foi o processo crítico existente na CCA

e que, portanto, foi objeto da modelagem do presente estudo e será descrito na

seção 4.3.

4.3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO

O processo identificado como crítico na CCA é definido, segundo UFRN

(2013), como processo pelo qual o aluno solicita uma compensação em razão de

ausência em aulas, através de uma adaptação no programa de estudos. Consiste na

elaboração de um programa especial, adequada às necessidades do estudante.

Pode ser solicitado em caso de: a) aluna gestante, válido a partir do oitavo mês; b)

aluna adotante; c) participação em congresso cientifico, competição artística ou

desportiva regional, nacional ou internacional; d) em caso de afecção – termo

utilizado em relação a doenças ou enfermidades de uma pessoa (REZENDE, 2014).

A CCA é responsável pela operacionalização e gerenciamento desse

processo, desde que os alunos sejam do curso de graduação em Administração e o

professor das respectivas disciplinas, encarregados da elaboração do programa

especial.

O processo se inicia com o pedido de requerimento do aluno, passando por

diversas etapas realizadas pela própria coordenação, mas que podem, conforme o

caso, envolver outros órgãos da UFRN, como a junta médica e outras coordenações

33

de curso (UFRN, 2013).

É um processo que envolve ao menos três atores, subprocessos, mais de 10

tarefas e não possui um prazo máximo estipulado para a realização. Entretanto, se

for executado com rapidez, reduz o período que o aluno passa sem estudar,

ganhando tempo para se adequar ao programa criado pelo professor.

Em face ao exposto, o conhecimento das etapas que envolvem esse

processo é de fundamental relevância para a CCA. Assim, a próxima etapa do

estudo (seção 4.4) consiste na modelagem do estado atual em que o processo

Apreciação de exercício domiciliar se encontra.

4.4 MODELAGEM ESTADO ATUAL DO PROCESSO CRÍTICO

Nesta subseção, é apresentado a Business Process Diagram (BPD),

resultado da modelagem do processo crítico existente na CCA. Como já posto, a

modelagem foi desenvolvida a partir de dados documentais encontrados e

entrevistas semiestruturadas com servidores da CCA e com alunos que já

solicitaram apreciação domiciliar.

Para modelagem, foi utilizada a notação BPMN, conforme características

descritas por Braghetto (2011), subseção 2.3, e ABPMP (2013), Baldam, et al.

(2007) na subseção 2.3.1. E o software Bizagi Process Modeler. Este é um dos

softwares de modelagem de processos mais usados no mercado (CRUZ, 2013).

Esse software junto com a notação BPMN, permite que o leitor possa com facilidade

analisar o BPD (TESSARI, 2008).

Foram modeladas todas as tarefas e subprocessos existentes no processo

crítico, com especial atenção às tarefas desempenhadas dentro da CCA – as tarefas

realizadas por outros setores ou coordenações fugiam ao alcance desse estudo.

Diante disto, são apresentadas nas Figuras 2 e 3, as modelagens do

processo de apreciação de exercício domiciliar.

34

Figura 2 - Macroprocesso Apreciação do Exercício domiciliar (Parte 1)

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

35

Figura 3 - Macroprocesso Apreciação do Exercício domiciliar (Parte 2)


O processo de exercício domiciliar, conforme apresentado nas Figuras 2 e 3,

envolve várias funções dentro da CCA, a exemplo das chefias (coordenador e vice)

e da seção de expediente, bem como envolve vários subprocessos, a exemplo da

verificação de conformidades do requerimento, da apreciação do processo e da

36

notificação dos professores. Esses subprocessos são exemplificados nas Figuras 4,

5 e 6.

Vale destacar que os subprocessos não apresentam raias, pois não envolve

mais que um ator. O subprocesso representado na Figura 5 é executado pelo

coordenador e os demais (Figuras 4 e 6) pela seção de expediente.

Figura 4 - Subprocesso de verificar conformidade do requerimento


Consoante a Figura 4, a seção expediente analisa a conformidade do

processo. Esse subprocesso foi criado de modo a dar mais celeridade à apreciação

de exercício domiciliar, entretanto a seção de expediente não tem poder de decisão,

em caso de desconformidade, por exemplo. Nesse caso, a seção de expediente

apenas informa ao coordenador sobre a relação do processo com as normas

regulamentadoras, auxiliando em sua apreciação.

37

Figura 5- Subprocesso de apreciar processo


Já a Figura 5 consiste no detalhamento de toda a análise realizada pelo

coordenador do curso até despachar o processo ou indeferi-lo. A Figura 6 descreve

a etapa de notificação dos professores.

Figura 6 - Subprocesso de notificar professores


38

A partir das Figuras de 2 a 6 foi possível extrair análises do macroprocesso

de apreciação de exercício domiciliar e de seus subprocessos, descritas na seção

4.5.

4.5 ANÁLISE DO PROCESSO MODELADO

Esta etapa pode ser entendida como resultado e razão da modelagem de

processos, conforme, Guerrini, et al. (2014) e ABPMP (2013) citam na subseção

2.3.

Como é perceptível pelas modelagens, o processo de exercício domiciliar, em

sua maioria, é realizado de forma manual e não virtual, com exceção da tarefa de

notificação dos professores (realizada via e-mail). O que pode ocasionar mais tempo

para conclusão do processo, pois, conforme Oliveira (2014) dificulta a interação

entre os atores do processo, comparado à execução do processo de forma virtual.

No processo, a recepção da documentação inicial e prestação de informações

com relação ao exercício domiciliar são de responsabilidade da seção de expediente

no horário de atendimento ao público, o que gera a necessidade dos interessados se

deslocarem até a coordenação para dar entrada, obter orientações ou ter ciência do

andamento de seu pedido. Atrelado a isso, tem-se que o horário de atendimento ao

público é de oito às doze horas e de dezoito ás vinte e uma horas, o que limita o

deslocamento.

Nos casos em que envolve outros órgãos da UFRN, é necessário o envio

físico do processo a estes. Neste deslocamento, corre-se o risco de perdas ou

danos em algum dos documentos, visto que esses estão sendo manuseados por

pessoas de órgãos distintos da UFRN. Além disso, o tempo que a documentação

leva no deslocamento e análise por outro órgão é maior, comparado a processos

desenvolvidos em plataforma virtual, que permitem análise quase que instantânea

(OLIVEIRA, 2014).

Na CCA, o coordenador possui outras responsabilidades inerentes ao cargo

que o impactam diretamente, reduzindo o seu tempo disponível para análise e

apreciação dos processos de exercício domiciliar. Em virtude disto, de modo a dar

mais agilidade ao processo, a seção de expediente executa a tarefa de verificar

conformidade do requerimento (Figura 4), mas sem poder decisório para validação

39

dos processos. Logo, mesmo que essa parte da análise seja agilizada, devido à falta

de autonomia, o processo deve obrigatoriamente voltar ao coordenador para a

elaboração do despacho (ou reprovação do processo), ocasionando um aumento na

fila.

Consoante exposto. Foi verificado que o processo pode demandar mais

tempo para conclusão, visto que: é realizado de forma manual; a abertura só pode

ser realizada, após ida do aluno a coordenação, com documentos necessários; e

seção de expediente não detém poder decisório de invalidar o processo em caso de

desconformidade com regulamentos da UFRN. Assim foram observados alguns

pontos de melhorias, detalhadas na seção 4.6.

4.6 PROPOSTAS DE MELHORIAS

Dada às considerações da seção 4.5, a principal sugestão apresentada é o

desenvolvimento de uma plataforma web para o gerenciamento do processo,

inclusive vinculando-a, se possível, ao próprio SIGAA – ou até mesmo alocar essa

opção diretamente no SIGAA. A proposta é que o aluno possa: requerer, obter

informações e acompanhar o processo, por meio eletrônico, sem necessidade da ida

até a coordenação. Logo, no momento em que o aluno solicita a apreciação de

exercício domiciliar, é aberta uma janela com formulário a ser preenchido e com

orientações sobre a abertura do processo (quais casos em que é permitida

solicitação e quais os documentos comprobatórios devem ser anexados). Assim,

evita-se: a) que o processo seja aberto de forma errônea; b) que o aluno precise se

deslocar até a CCA para abertura do processo; c) restrição de horários; e d) perda

de tempo com as orientações sobre o processo, visto que o próprio sistema já seria

encarregado por detalhar estas orientações.

Neste contexto, outro benefício seria que a tarefa de pré-analisar o

requerimento seria retirada da seção de expediente, e a própria plataforma se

encarregaria de analisar, por exemplo, se o aluno preencheu o nome e a matrícula,

e se o mesmo vinculou os documentos relacionados à apreciação do exercício

domiciliar. Dessa forma, após a tarefa de preenchimento, o processo já iria para a

tarefa verificar conformidade do requerimento.

40

Nessa tarefa há também outro benefício da proposta: a própria seção de

expediente pode emitir o parecer se processo estar conforme as normas, sendo

responsável, em caso de desconformidade, por recusar o processo e informar ao

aluno os motivos da recusa. Isso evita o envio do processo ao coordenador,

evitando sua sobrecarga e agilizando o processo.

Em síntese, com as melhorias propostas todo o processo seria feito de forma

virtual, em que o próprio sistema se encarrega de informar e transitar as informações

do processo. Dessa forma, também não haveria a necessidade de papéis, nem os

fatores inerentes aos mesmos - acúmulo, danificação ou perda.

Por fim, ressalta-se ainda que a notificação dos professores também seria de

responsabilidade do próprio sistema, e na conclusão do processo, por ser realizado

de forma virtual, eliminaria a tarefa de arquivar documentos, visto que o próprio

sistema encaminha o processo para um banco de dados, ficando disponível sempre

que necessário.

Com isto, dada às melhorias supracitadas, na seção 4.7 é apresentada a

modelagem do processo de apreciação de exercício domiciliar melhorada.

4.7 MODELAGEM APÓS APLICAÇÃO DE MELHORIAS

As respectivas melhorias citadas anteriormente estão apresentadas nas

Figuras de 7 a 11 que. Nas Figuras há uma nova raia, plataforma web, responsável

por desempenhar grande parte das tarefas antes desenvolvidas pela seção de

expediente.

Nas Figuras 7 e 8, é apresentado o BPD do macroprocesso apreciação de

exercício domiciliar, após melhorias.

41

Figura 7 - Macroprocesso Apreciação do Exercício domiciliar melhorado (Parte 1)


É observado que no processo apresentado na Figura 7, comparado ao da

Figura 2, houve uma redução na quantidade de tarefas desempenhadas pela seção

de expediente, de 5 para apenas 1 tarefa (verificar conformidade do requerimento).

A segunda parte do macroprocesso é descrita na Figura 8.

42

Figura 8 - Macroprocesso Apreciação do Exercício domiciliar melhorado (Parte 2)


43

Conforme Figuras 7 e 8, o processo pode ser recusado pela seção de

expediente em caso de desconformidade com regulamentação dos cursos de

graduação da UFRN. Desconformidade, passível de identificação após subprocesso

verificar conformidade, realizado pela seção de expediente e descrito na Figura 9.

Figura 9 - Subprocesso verificar conformidade do requerimento melhorado


Na Figura 9, as tarefas são desenvolvidas pela seção de expediente com

auxilio da plataforma web. Assim como subprocesso apreciar processo,

demonstrado na Figura 10.

44

Figura 10 - Subprocesso apreciar processo melhorado


Há, ainda, o subprocesso notificar professores, adiante na Figura 11.

Figura 11 - Subprocesso notificar professores melhorado


45

O subprocesso, representado pela Figura 11, é realizado todo pelo sistema,

diferentemente de antes, que era desenvolvido pela seção de expediente com

auxilio dos sistemas informatizados para envio de emails e verificação de disciplinas,

que o aluno está matriculado. Portanto, a responsabilidade agora é da plataforma

web de notificar os professores e arquivar as informações num banco de dados após

notificação.

46

5 CONCLUSÃO

O presente estudo teve como objetivo modelar o processo crítico da

Coordenação do Curso de Administração (CCA) da UFRN, de modo a identificar

eventuais melhorias. Para tal, foram realizadas entrevistas semiestruturadas e

aplicados questionários aos servidores da CCA, no intuito de identificar os processos

existentes, bem como diferenciar o processo crítico dos demais.

Após a identificação, foi realizada a modelagem do processo crítico com o

software Bizagi, que possibilitou uma visão holística do processo de apreciação de

exercício domiciliar. No qual, se tornou uma oportunidade para visualizar aspectos

como: ausência de autonomia da seção de expediente para cancelar processo; e

risco de perca ou danificação de papeis, devido o processo ser realizado de forma

não virtual. E, por conseguinte, permitiu a análise e sugestão de melhorias.

Foi sugerido o desenvolvimento de um ambiente web como principal melhoria

para CCA. Entre outros aspectos, essa sugestão visa trazer: a inclusão e

acompanhamento dos requerimentos por parte dos alunos; envio a outros órgãos de

forma virtual; e ganho de velocidade na conclusão do processo.

Portanto, de acordo com os objetivos traçados nesse estudo, pode-se inferir

que este estudo teve seu planejamento alcançado. E de acordo com Amaral e Flores

(2014), na subseção 2.3, o resultado da modelagem, permitiu mais facilidade no

conhecimento do processo, pela organização.

Em termos de limitações, ressalta-se a dificuldade em relação a entrevistas

com alunos, clientes finais dos processos, tendo em vista que os alunos contatados

não responderam as solicitações.

Por fim, como sugestão de estudos futuros, destaca-se o desenvolvimento do

estudo nos mesmos moldes em outros órgãos da UFRN e/ou de outras instituições,

bem como a aplicação de diferentes técnicas voltadas para a modelagem de

processos.

47

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53

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS

Prezado,

Solicitamos de V.Sa. a gentileza do preenchimento deste instrumento de

coleta de dados para um estudo que tem por finalidade modelar o processo crítico,

existente na Coordenação do Curso de Administração - UFRN. O objetivo é obter

dados para o Trabalho de Conclusão de Curso do discente Genyson Santos de

Medeiros, graduando em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande

do Norte, no semestre 2017.1.

Orientações: Abaixo é apresentada uma matriz de três colunas: G de gravidade, U

de urgência, e T de tendência. Em cada linha destas três colunas deve ser

preenchido uma nota de 1 à 5, sendo o mais importante representado pelo número 5

e de menor importância representado pelo número 1.

TERMOS DEFINIÇÃO

Gravidade (G) Intensidade, profundidade dos possíveis danos causados, caso não seja tomado medida com relação à ação.

Urgência (U) Período de tempo para surgimento de danos.

Tendência (T) Grau de desenvolvimento do problema, caso não haja ação. Fonte: Adaptado Meireles (2001)

PROCESSOS G U T

Inclusão de componente curricular complementar

Deferimento matricula alunos especiais em mobilidade

Deferimento matricula alunos especiais em complementação de estudos

Parecer sobre aproveitamento de disciplinas

Criação de turmas

Apreciação de exercício domiciliar

Vincular aluno a novo programa

Prorrogar prazo máximo de conclusão do curso

Validação matricula de novos alunos

Validação de diploma

Grato pela colaboração!

54

ANEXO A – SIMBOLOGIA BPMN UTILIZADA NO ESTUDO

Documents

Modelagem de Processos de Negócio: Estudo de caso da ... · 2.3 modelagem de processos 23 3 aspectos metodolÓgicos 26 3.1 tipo de pesquisa 26 3.2 abrangÊncia do estudo 26 3.3 instrumentos