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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/NPPG
UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA SELEÇÃO DE
PROJETOS E IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS E
INDICADORES PARA PROJETOS DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO EM ÓLEO & GÁS
Adriano Henriques Motta
2016
UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA SELEÇÃO DE
PROJETOS E IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS E
INDICADORES PARA PROJETOS DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO EM ÓLEO & GÁS
Adriano Henriques Motta
Monografia apresentada no curso de Pós-
Graduação em Gestão e Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica da
Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador
Wladmir Henriques Motta
Rio de Janeiro
Agosto / 2016
ii
UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA SELEÇÃO DE PROJETOS E
IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS E INDICADORES PARA
PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM ÓLEO & GÁS
Adriano Henriques Motta
Orientador
Wladmir Henriques Motta
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em
Gestão e Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
_________________________________
Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc
_________________________________
Nome do Prof. 2 , Titulação
_________________________________
Nome do Prof. 3 , Titulação
Rio de Janeiro
Agosto / 2016
iii
CADASTRO DA MONOGRAFIA
Titulo:
UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA SELEÇÃO DE
PROJETOS E IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS
E INDICADORES PARA PROJETOS DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO EM ÓLEO & GÁS
Autor: ADRIANO HENRIQUES MOTTA
Data: AGOSTO DE 2016
Local: RIO DE JANEIRO
Orientador: WLADMIR HENRIQUES MOTTA
Monografia: ESPECIALIZAÇÃO
Tipo de Curso: PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Universidade: UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – ESCOLA
POLITÉCNICA
Departamento: DCC/NPPG
Qte. Páginas Tamanho da Folha: A4 (29,7cm)
Pré-Textual: 14
Textual: 83 Termos Chaves
Referências: 3 1. Seleção de Projetos P&D em O&G
Apêndices: 0 2. Indicadores e Métricas em P&D de O&G
Anexos: 0 3. Contexto de Gestão de Projetos P&D em O&G
iv
RESUMO
UMA PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA SELEÇÃO DE PROJETOS E
IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS MÉTRICAS E INDICADORES PARA PROJETOS DE
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM ÓLEO & GÁS
Adriano Henriques Motta
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em
Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção de título de Especialista em Gestão e
Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho tem como objetivo avaliar a área de pesquisa e desenvolvimento para o setor de óleo e gás no Brasil com foco em conceitos de gestão e gerência de projeto. Apresenta um breve histórico do início da pesquisa cientifica no país e descreve brevemente a indústria de petróleo. Após isto, a monografia aborda o contexto de P&D na área de O&G e alguns conceitos de gestão de projeto relacionados a projetos de P&D em O&G no país. Publicações de P&D foram avaliadas, mostrando como alguns países e universidades ao redor do mundo trabalharam P&D. O trabalho apresenta uma avaliação sobre o ambiente de P&D no Brasil, finalizando com a apresentação de metodologia para seleção de projetos e uma lista de indicadores.
Termos Chaves: Seleção de Projetos P&D em O&G
Indicadores e Métricas em P&D de O&G
Contexto de Gestão de Projetos P&D em O&G
Rio de Janeiro
Agosto / 2016
v
DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a minha família pela compreensão durante minhas ausências
ao convívio familiar devido aos meus compromissos como estudante e por sua capacidade
de acreditar em mim e investir no meu sucesso ao longo de minha vida profissional e
acadêmica.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço а todos оs professores pоr mе proporcionar о conhecimento nãо apenas
racional, mаs а manifestação dо caráter е afetividade dа educação nо processo dе
formação profissional.
vii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do tema ............................................................................................... 1
1.2. Objetivo do trabalho ................................................................................................... 4
1.3. Justificativa ao trabalho .............................................................................................. 5
1.4. Metodologia Empregada ............................................................................................ 6
1.5. Conteúdo dos capítulos .............................................................................................. 6
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Estudo da Arte em Pesquisa e Desenvolvimento no Brasil .................................. 8
2.1.1. A História da Pesquisa Cientifica no Brasil ........................................................... 8
2.1.2. A Atividade de Petróleo e Gás ........................................................................... 13
2.1.3. Pesquisa e Desenvolvimento em Petróleo e Gás ............................................... 16
2.2 Gerência de Projetos em P&D para O&G no Brasil ............................................ 19
2.2.1. Visão Geral ........................................................................................................ 19
2.2.2. Integração .......................................................................................................... 22
2.2.3. Escopo ............................................................................................................... 23
2.2.4. Tempo ................................................................................................................ 25
2.2.5. Custo ................................................................................................................. 26
2.2.6. Qualidade ........................................................................................................... 27
2.2.7. Recursos Humanos ............................................................................................ 28
2.2.8. Comunicação ..................................................................................................... 30
2.2.9. Riscos ................................................................................................................ 30
2.2.10. Aquisições .......................................................................................................... 33
2.2.11. Stakeholders ...................................................................................................... 33
2.2.12. Fatores de Sucesso em um Projeto ................................................................... 35
3. DISCUSSÃO E RESULTADOS
3.1. Casos de Sucesso em P&D no Mundo .............................................................. 42
3.1.1. Investimentos em Pesquisa (P&D) no Canadá ................................................... 43
3.1.2. Universidade Estadual de Pensilvânia (EUA) e laboratório de P&D
em petróleo e de pesquisa aplicada (Applied Research Laboratory - ARL) ..................... 45
3.1.3. Universidade de Connecticut (EUA) e o centro inteligente de pesquisa em
tecnologia oceânica (Smart Ocean Technology Research Center – SOTC) .................... 46
3.1.4. Universidade de Cyprus (UCY – EUA) ............................................................... 46
3.1.5. Universidade Charles Darwin (Australia) ............................................................ 47
3.1.6. Universidade de Calgary (Canadá) .................................................................... 47
viii
3.1.7. Saudi Aramco (Arabia Saudita) .......................................................................... 47
3.1.8. Shell Research B.V. (The Royal Dutch / Shell Group of Companies) ................. 49
3.1.9. Outras referencias e exemplos ........................................................................... 53
3.2 Estudo de Ambiente para Projetos de P&D em O&G no Brasil .......................... 56
3.2.1. Mundo ................................................................................................................ 57
3.2.2. Brasil (Região / Nação) ...................................................................................... 57
3.2.3. Rio de Janeiro e regiões Produtoras (Setor) ...................................................... 59
3.2.4. Fatores Ambientais e Análise de Cenário: .......................................................... 60
3.3 Seleção de Projetos e Indicadores como fatores de Sucesso em P&D .............. 68
3.3.1. Princípios ........................................................................................................... 69
3.3.2. Responsabilidades ............................................................................................. 69
3.3.3. Seleção de Projetos ........................................................................................... 70
3.3.4. Gestão de Projetos Segundo IPMA x Realidade dos Projetos de P&D .............. 77
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
4.1. Críticas e Comentários ............................................................................................. 82
4.2. Recomendações para Futuros Trabalhos. ................................................................ 82
REFERÊNCIAS
Referências Bibliográficas ............................................................................................... 84
Referências Normativas .................................................................................................. 86
Indicações Eletrônicas .................................................................................................... 86
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Patentes no Brasil após Descoberta do Pré Sal em torno de 2007 ....................... 4
Figura 2. Fatores Ambientais conforme Material de Aula do Mestrado - Bordeaux ............. 57
Figura 3. Definição de Áreas Tecnológicas, Identificação e Priorização de projetos .......... 73
Figura 4. Processo de Funil para Priorização de Projetos .................................................. 73
Figura 5. Definição de Modo de execução e parcerias ....................................................... 74
Figura 6. Identificação de modo de financiamento .............................................................. 75
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Alguns Objetivos de P&D em O&G ................................................................... 18
Quadro 2 – Alguns dos Fatores para Aprovação e Sucesso de Projetos ............................ 21
Quadro 3 – Maturidade de Projetos (TRL) ........................................................................... 22
Quadro 4 – Partes Interessadas Típicas (Stakeholders) para P&D .................................... 23
Quadro 5 – Competências Técnicas para Gestão de de P&D em O&G ............................ 29
Quadro 6 – Finalidades do Gerenciamento dos Riscos Corporativos ................................ 31
Quadro 7 – 8 Elementos COSO .................. ...................................................................... 32
Quadro 8 – Objetivos Corporativos COSO .......................................................................... 32
Quadro 9 – Potenciais Modelos de Parceria em P&D de O&G ........................................... 34
Quadro 10 – Stakeholders Externos ..................................................................................... 35
Quadro 11 – Aspectos Importantes para Sucesso de Projetos ............................................ 36
Quadro 12 – Fatores para o Sucesso de Projetos Pelas Empresas .................................... 37
Quadro 13 – Tópicos para o Desenvolvimento / Inovação de P&D em O&G ...................... 43
Quadro 14 – Indicadores de P&D em O&G Usados pelo Canadá ..................................... 44
Quadro 15 – Tópicos de P&D em O&G que Canadá poderia se tornar líder ....................... 44
Quadro 16 – Metodologia usada pelo Canadá para o Processo de P&D............................ 45
Quadro 17 – Modelo Genérico Implantado para P&D na Saudi Aramco ............................ 48
Quadro 18 – Portfolio de pesquisas da Saudi Aramco para plantas de produção ............... 48
Quadro 19 – Princípios gerenciais da Saudi Aramco de P&D em O&G ............................... 49
Quadro 20 – O princípio Shell para pesquisa e desenvolvimento ........................................ 51
Quadro 21 – Metodologia Shell para P&D com Patrocínio Coletivo ..................................... 52
Quadro 22 – Atividades Shell para Divulgação de Inovações e P&D .................................. 53
Quadro 23 – Temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas ............... 55
Quadro 24 – Barreiras para a Atratividade do Brasil em P&D de O&G ................................ 66
Quadro 25 – Fatores Listados para o Sucesso em P&D de O&G ........................................ 69
Quadro 26 – Lista de Indicadores e Métricas para Projetos de P&D em O&G .................... 76
Quadro 27 – Competências Técnicas (IPMA) x Realidade Atual de P&D em O&G ............. 77
Quadro 28 – Competências Comportamentais x Realidade Atual de P&D O&G ..................78
Quadro 29 – Competências Contextuais x Realidade Atual de P&D em O&G .................... 79
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Investimentos em P,D&I no Brasil (ANP) .............................................................. 1
Tabela 2. Investimentos Não Petrobras no País ................................................................... 2
Tabela 3. Investimentos nas Universidades Brasileiras ........................................................ 3
xii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica
ANP - Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis.
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.
E&P – Exploração e Produção de Petróleo e Gás
GP – Gestão de Projetos
HSE – Saúde, Segurança e Meio Ambiente (Health, Safety & Environmental).
IPMA – Associação Internacional de Gerenciamento de Projeto (International Project
Management Association)
O&G – Óleo & Gás
OPEP – Organização dos Países Exportadores de Petróleo
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
P,D&I – Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação
PMBoK – Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projeto (Project Management
Body of Knowledge)
TRL - Nível de Maturidade da Tecnologia (Technology Readiness Level)
xiii
GLOSSÁRIO Downstream – Refere-se às atividades ligadas à óleo e gás que envolvem a distribuição, o
refino, a armazenagem e estocagem de petróleo e seus derivados.
Pipeline – Tubulações que conduzem o fluido de óleo e gás nos campos petrolíferos.
Scale – É um evento químico que ocorre no fluxo de produção, um tipo de reação química
que ocorre, por exemplo, quando elementos químicos incompatíveis presentes na água
injetada e na água do reservatório / água produzida se combinam, causando um efeito
chamado “Scale”.
Shale Gas – São poços em reservatório de gás não convencional.
Sponsor – Patrocinadores do projeto.
Stakeholders – São as partes interessadas envolvidas em uma atividade.
Upstream – São as atividades de Exploração e Produção de petróleo.
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do tema
O Brasil possui muitos campos de petróleo em produção e enormes reservatórios já
descobertos, provados ou possíveis. Adicionalmente, o país possui muitas regiões com
potencial geológico para atividades futuras de petróleo e gás. Com isso, as atividades
petrolíferas possuem grande relevância no desenvolvimento do país e farão parte do objeto
deste trabalho.
Muitos dos campos de petróleo brasileiros possuem alta complexidade e alto custo de
instalação e operação, pois estão em água ultra profunda, encontram-se muito distante da
terra, produzem óleo com contaminantes (ex. H2S, CO2, etc.) e estão em condições
operacionais complexas (ex. alta/baixa pressão, alta/baixa temperatura, óleo pesado, etc.).
Contudo, a atividade de pesquisa e desenvolvimento se torna fundamental para que o
país encontre soluções tecnológicas para enfrentar a complexidade das atividades no país
e/ou para reduzir os custos de projetos de óleo e gás no país, tornando as operações no
Brasil economicamente viáveis e competitivas quando comparadas a operações em países
concorrentes na atividade petrolífera. (NEVES, 2016)
Conforme ilustrado na tabela 1, recente exigência regulatória (ANP) criou a
obrigatoriedade de investimentos em P,D&I por parte das empresas operadoras de O&G
nos últimos anos, gerando aumento do valor investido em projetos de pesquisa no país.
Tabela 1: Investimentos em P,D&I no Brasil
Fonte: ANP (Boletim 33. Maio/2016)
2
Desta forma, diante deste cenário, o Brasil vem buscando criar mecanismos de
incentivar a pesquisa e desenvolvimento (P&D) na área de óleo e gás (O&G). A ANP
(Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis) é um ente importantíssimo
nesta politica de incentivo à pesquisa, desenvolvimento e inovações na área de O&G no
Brasil. (ANP, 2016)
Conforme ilustrado na tabela 2, o país vive um crescente aumento de investimentos
por empresas não Petrobras no país, onde tem-se investimentos anuais bem altos em P&D.
Tabela 2 – Investimentos Não Petrobras no País
Fonte: ANP 2016 (Boletim 33. Maio/2016)
Basicamente, na última década o país teve um grande crescimento na produção e a
descoberta de muitos campos grandes ou mesmo gigantes, entre eles os famosos campos
no pre-sal brasileiro. Com isto, o volume de capital investido em P,D&I vem aumentando nos
últimos anos e existem previsões de que tem-se um crescente incremento no valor
obrigatório a ser investido no país nos próximos anos.
A legislação da ANP inclui regras claras de como a verba obrigatória de P,D&I deve
ser aplicada pelas empresas operadoras de petróleo, criando mecanismos de proteção às
empresas nacionais e incentivos ao desenvolvimento local. A ANP também fomenta o
desenvolvimento e a infraestrutura de Universidades brasileiras e incentiva o
empreendedorismo das empresas pequenas e médias de base tecnológica.
3
No boletim 35 da ANP, segundo o professor Osvair Vidal Trevisan da UNICAMP: “As
universidades poderiam introduzir em seus currículos um conteúdo mínimo de
empreendedorismo. As empresas juniores são uma boa iniciativa e funcionam bem como
um laboratório, mas falta uma educação mais estruturada sobre o tema”. (ANP, 2016)
Devido à história de desenvolvimento de óleo e gás no Brasil, o país sempre teve uma
participação muito grande por parte da Petrobras no P,D&I de O&G. A Petrobras
impulsionou o desenvolvimento deste segmento no país. No entanto, com a quebra do
monopólio no final da década dos 90, inicia-se no Brasil a participação de empresas não
Petrobras operando campos de petróleo no país, tal como Chevron, Shell, Statoil, Repsol
Sinopec, entre outras. Estas empresas começaram a ter suas obrigações em relação à
investimento de P,D&I. Em adição a isto, na década passada, com a descoberta do Pré Sal,
muitos campos de alta produção foram descobertos e passaram a ter obrigatoriedades de
investimentos para P,D&I. Tal obrigação é devida também pelos parceiros do campo e não
somente pela operadora, Petrobras.
Além dos valores bilionários investidos pela Petrobras em P&D, começaram
investimentos de outras empresas em P&D no país, conforme a tabela 3 pode ser verificado
que várias universidades vem sendo beneficiadas com os investimentos oriundos da
clausula de P,D&I da ANP, aonde mais de mil projetos já foram realizados no período
avaliado na figura.
Tabela 3 – Investimentos nas Universidades Brasileiras
Fonte: ANP 2016 (Boletim 33. Maio/2016)
4
De certa forma, o retorno do monopólio para as atividades de petróleo e gás no país,
relativas ao pré-sal, fazem com que Petrobras seja operadora em todos os campos de pré-
sal após a lei do pré-sal e o modelo contratual de Partilha. Ainda assim a legislação da ANP
obriga que os parceiros da Petrobras tenham investimentos obrigatórios em P,D&I, o que fez
e fará com que outras empresas, não Petrobras, tenham investimentos em P,D&I no país
hoje e nos próximos anos no país, conforme suas respectivas participações nos campos.
Conforme ilustrado na figura 1, é possível verificar um aumento na quantidade de
patentes obtidas após a descoberta do pré sal (Cavalheiro et al., 2014) e possivelmente esta
será uma tendência para os próximos anos, passada a crise internacional de petróleo atual,
quando um alto nível de investimento obrigatório em P,D&I no país é esperada. Além disto,
existe uma expectativa de aumento na participação de empresas não Petrobras em P,D&I
em O&G no Brasil. Com isto, centenas ou milhares de projetos de P&D podem ocorrer no
país nos próximos anos com base nos investimentos obrigatórios ANP em P,D&I.
Figura 1 – Patentes no Brasil após Descoberta do Pré Sal em torno de 2007
Fonte – Cavalheiro et al. (2014)
1.2. Objetivo do trabalho
O presente trabalho tem como objetivo apresentar o contexto das atividades de P&D
em O&G no Brasil e no mundo, mostrando desafios ligados à gestão de projeto nos projetos
de P&D em O&G e propondo uma metodologia de seleção de projetos conforme o que foi
Anuncio oficial do Pré Sal
5
verificado na literatura e uma lista com potenciais métricas e indicadores para monitorar e
controlar projetos.
1.3. Justificativa ao trabalho
O mundo vive um momento de crise internacional, com preços baixos do petróleo, e o
Brasil vive uma grande crise político-econômica, ambos os fatores levam empresas e
governos a uma grande busca por redução de custos, otimização de recursos e
maximização do retorno do montante investido.
Com isto, este trabalho alerta para conceitos de gestão de projeto que são importantes
no gerenciamento de projetos de pesquisa e desenvolvimento na área de óleo e gás (O&G).
Através da avaliação de estudo de casos, o trabalho propõe uma metodologia de seleção de
projetos e também traz uma lista de métricas e indicadores para o monitoramento e controle.
Basicamente, o Brasil teve um crescimento considerável das atividades de óleo e gás
(O&G) na última década com a descoberta de grandes reservas, o que levou a
movimentação de bilhões de dólares no país e a geração de centenas de empregos.
Diante deste cenário, ANP (Agência Nacional do Petróleo), o órgão regulamentador,
buscou fortalecer a indústria nacional e também o desenvolvimento tecnológico do país.
Foram criadas regulamentações / legislações especificas por parte da ANP em apoio ao
desenvolvimento local, entre elas algumas regulamentações que obrigam empresas a
investir em pesquisa, desenvolvimento e inovações (P,D&I) (a serem realizadas localmente).
Desta forma, empresas que se encontram nas condições discriminadas nas
regulamentações mencionadas passaram a ter uma obrigatoriedade de investir parte de sua
receita em P&D / P,D&I no país.
O segmento de petróleo entrou recentemente numa grande crise internacional de
petróleo, os preços da commodity petróleo se encontram consideravelmente baixos em
comparação aos preços vivenciados na década passada. Assim, muitos projetos complexos,
como alguns existentes no Brasil, deixam de ser viáveis economicamente, e isto levou a
uma diminuição relevante dos investimentos e dos empregos privados em O&G no país e no
mundo nos últimos dois anos.
No entanto, a obrigatoriedade regulatória de investimentos em P&D no Brasil manteve-
se fazendo com que atividades de pesquisa e desenvolvimento tenham maior relevância no
cenário nacional.
Com isto, P&D passa a ter crescente importância no cenário nacional. Adicionalmente,
o país busca em P&D encontrar soluções técnicas para se reduzir custos e superar desafios
tecnológicos, viabilizando as atividades em campos complexos de petróleo no país.
6
Então, com obrigatoriedade de investimentos em P&D no país e um maior foco nesta
atividade, centenas de projetos de P&D começaram a ser realizados no país. Com maior
verba e um grande número de projetos em andamento e alternativas de tópicos para futuros
projetos, torna-se relevante discutir o tema aqui proposto no intuito de assegurar o uso
racional do capital de P&D.
Desta forma, este estudo visa trazer uma metodologia de seleção de projetos,
maximizando o beneficio dos projetos selecionados e uma lista de métricas e indicadores
que possibilite às empresas avaliar projetos, programas e portfolio de P&D em O&G. Isto
possibilitará que a empresa não só maximize a seleção, mas inclua formas de monitorar o
andamento de projetos, formas de avaliar os resultados obtidos e de direcionar a seleção de
projetos futuros.
1.4. Metodologia Empregada
A metodologia utilizada incluiu uma pesquisa qualitativa inicial para verificar que tipos
de publicações existiam disponíveis que abordavam o tema desejado, “pesquisa e
desenvolvimento para a área de petróleo”. Materiais que abordavam o início da pesquisa no
país também foram procurados, assim como foi buscada literatura sobre a indústria de
petróleo e sobre gestão de projetos.
Uma vez identificadas publicações, literatura e bibliografia necessária para abordar os
assuntos desejados, este material foi avaliado para mapear o desafio a ser estudado e para
criar uma estrutura para o trabalho. Com isto, através de uma pesquisa descritiva, foram
avaliadas as publicações existentes no assunto e as contribuições de outros pesquisadores
no assunto de interesse.
Desta forma, foi realizado um estudo de caso através de revisão bibliográfica para
avaliar como P&D em O&G foi tratado em algumas Universidades ao redor do mundo e em
alguns países e como era feita a “seleção de projetos” em projetos de P&D em O&G.
1.5. Conteúdo dos capítulos
A introdução deste trabalho mostra uma visão geral sobre o incentivo da ANP e sobre
a visão de alguns especialistas sobre o tema pesquisa e desenvolvimento e sobre a
importância de P&D em O&G para o desenvolvimento da indústria de petróleo no Brasil. O
trabalho mostra alguns dados oficiais (ANP, 2016), mostrando o panorama atual de P&D no
país. Em seguida, é apresentado o objetivo e a justificativa de se desenvolver o trabalho,
mostrando a metodologia utilizada.
Seguindo esta fase introdutória, o trabalho apresenta o estado da arte, incluindo uma
breve descrição de alguns fatos da história da pesquisa cientifica no Brasil, uma descrição
7
sumária da indústria de Petróleo e do contexto de pesquisa e desenvolvimento e também de
P&D em óleo e gás no país e os desafios ligados à gestão de projetos ao gerenciar projetos
de P&D em O&G.
Após esta avaliação de estado da arte sobre assuntos relacionados à pesquisa e
desenvolvimento em óleo e gás no Brasil, o trabalho passou a apresentar dados sobre
alguns estudos de casos, mostrando como foi feita a implantação de P&D em O&G em
alguns países, em algumas universidades e em algumas empresas ao redor do mundo,
descrevendo também como era feito o processo de seleção de projeto em alguns casos
divulgados em publicações analisadas. Baseado nos fatos apontados se buscou uma
avaliação ambiental de P&D no mundo e no Brasil.
Contudo, o trabalho é concluído com a apresentação de uma proposta de processo
para seleção de projetos e uma sugestão de alguns indicadores de sucesso com base nos
conceitos verificados na avaliação do estudo de casos mencionado. Após isto, o trabalho
finaliza com apresentação das considerações finais e de sugestão para trabalhos futuros.
8
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Estudo da Arte em Pesquisa e Desenvolvimento no Brasil
2.1.1. A História da Pesquisa Cientifica no Brasil
Este tópico apresenta alguns detalhes da história científica no país conforme proposto
por Schwartzman (Schwartzman, 1982) com intuito de mostrar como foi o início da ciência
no país para que seja possível uma melhor avaliação do que existe hoje em termos de
pesquisa no Brasil. Schwartzman sugere que a cultura brasileira em atividade cientifica
nunca conseguiu alcançar a intensidade e potencial verificado nos trabalhos de ciência e
tecnologia de alguns outros países, tais como França, Inglaterra, Alemanha, EUA, Japão,
etc. Entre os fatos mencionados que levaram a este cenário estão fatores históricos já que o
país teve um início mais tardio na pesquisa cientifica e o valor dado à pesquisa nem sempre
foi o foco principal do país nas várias crises vividas pelo país.
Basicamente, a atividade científica no Brasil até o inicio da República pode ser
caracterizada por sua extrema precariedade, oscilando entre a instabilidade das iniciativas
realizadas pelo favor imperial e as limitações das escolas profissionais, burocratizadas, sem
autonomia e totalmente utilitaristas em seus objetivos. No passado, não existiam no Brasil
setores sociais significativos que atribuíssem à atividade científica um valor e uma
importância que justificassem seu interesse e seu investimento.
Comparado ao desenvolvimento de outros países (ex. EUA, Japão e até mesmo
Índia), o Brasil possuía uma timidez nos projetos educacionais e científicos no Império
brasileiro e, particularmente, uma total ausência de um setor social que tivesse maior
interesse nestes projetos. A educação despertava algum interesse, já que ela permitia
acesso à burocracia, mas para isto o mérito intelectual não era o principal trunfo. Quanto à
ciência, esta era obra de alguns europeus que para aqui vinham atraídos pelas condições
oferecidas pelo imperador, e que conseguiam, algumas vezes, cativar a atenção e a
colaboração de alguns elementos locais. Sem um apoio político mais decidido e sem uma
base social definida, a ciência e a educação superior vegetavam no Brasil.
O século XVII marca o início da institucionalização da ciência europeia, simbolizada
pela Royal Society na Inglaterra e pela Académie des Sciences na França. O século XVIII é
o tempo dos trabalhos dos naturalistas, que descrevem e desenvolvem sistemas de
classificação de plantas, animais e fenômenos geológicos. São lançadas as bases iniciais
das teorias evolucionistas, e Lavoisier dá inicio à química moderna. Avança o estudo da
matéria, da eletricidade, do magnetismo e dos fenômenos de calor e energia
(SCHWARTZMAN, 1982).
9
Na Prússia (uma região histórica que se estende desde a Baía de Gdańsk, o final da
Curlândia, até a Masúria, no interior do território polonês atual), já no início do século XIX,
surgia pela primeira vez um sistema universitário que inclui a pesquisa científica como
atividade central e que passaria a influenciar o resto do mundo. Portugal, no entanto,
permanece à margem da ciência moderna, isolado pelo jugo clerical da Contra-Reforma e
da Inquisição (SCHWARTZMAN, 1982).
Durante o período colonial não existia ensino superior no Brasil, salvo para as
carreiras eclesiásticas. As primeiras escolas desse tipo seriam criadas com a mudança da
Corte. Nos dez anos iniciais que se seguiram ao evento, estruturaram-se no Brasil cursos
superiores de engenharia e medicina, bem como outros dedicados à formação de diversos
tipos de profissionais. A instauração de uma universidade somente seria cogitada no
período final desse ciclo. À iniciativa vincula-se ao nome de José Bonifácio de Andrada e
Silva (1763-1838), saído da universidade pombalina nas últimas décadas do século XVIII.
José Bonifácio era filho de família abastada, radicada em Santos, de ascendência
portuguesa recente. Mandado estudar em Coimbra no começo dos anos 80, concluiu a
Faculdade de Filosofia em 1787 e, no ano seguinte, a Faculdade de Leis. Preferiu a carreira
de naturalista ao invés da magistratura, sendo admitido como sócio livre da Academia de
Ciências de Lisboa em 1789. No ano seguinte já submetia à entidade memoria dedicada à
pesca da baleia e à extração de seu azeite. Em 1790 foi mandado pelo governo português a
empreender uma missão cientifica pela Europa, objetivando, em especial, a aquisição de
novos conhecimentos de mineralogia. Durante parte de 1790 e no ano seguinte estudou
química e mineralogia em Paris, passando, em 1792, ao laboratório de Werner (1750-1817),
em Freiberg, que se considera como o fundador da mineralogia sistemática, desde que a
separou da química geral, tornando-se disciplina independente. Permaneceu em Freiberg
até 1794. Nos anos seguintes, dedicou-se à pesquisa mineral em vários países europeus
(SCHWARTZMAN, 1982).
O império deu inicio à educação superior nas disciplinas tradicionais, o Direito, a
Medicina e a Engenharia (engenharia a princípio essencialmente militar). Ao mesmo tempo,
uma serie de iniciativas, a princípio totalmente pragmáticas, permitiram a criação de centros
de estudos que terminaram gozando de grande autonomia e independência de trabalho,
graças à liderança estabelecida de profissionais europeus: o Museu Nacional, o
Observatório, o Museu Goeldi, entre outros (SCHWARTZMAN, 1982).
No segundo reinado, D. Pedro II era reconhecido pelo seu patronato à ciência e a
cultura, ainda que de forma frequentemente criticada. De qualquer forma, as últimas
décadas do século XIX e as primeiras do século XX foram conhecidas como o período da
10
"Ilustração Brasileira". É um período em que o contato com a Europa, particularmente com a
França, é intenso, e de lá vêm as ideias de evolução, o darwinismo biológico e social, o
positivismo e o materialismo filosófico e político. É da França e da Alemanha que chegam,
muitas vezes com atraso e distorcidos, os modelos intelectuais e institucionais que eram
adotados no Brasil. É nestes países, particularmente no primeiro, que foram estudar nossas
elites intelectuais. É destes países, particularmente do segundo, que vem um grande
contingente de cientistas e pesquisadores para assumir a liderança de muitas de nossas
instituições de pesquisa. Neste quadro, chama atenção a pouca influência cultural inglesa,
apesar da óbvia importância da Inglaterra como centro universitário e potência econômica e
política da época (SCHWARTZMAN, 1982).
O início do século XX traz a grande revolução da física, que dominaria o ambiente
científico mundial até a década de 30, atingindo o ápice tecnológico com a bomba atômica.
O grande modelo era a Alemanha. Era ali que havia sido criado um sistema universitário que
unia o ensino a pesquisa, simbolizado pela química, como grande atividade científica,
universitária e industrial daquele país. O Brasil tentou recriar aqui o sistema universitário
alemão, bem como sua química, ainda que de forma separada e desconexa.
O sistema universitário alemão, combinando de forma tão bem sucedida a pesquisa
acadêmica, a pesquisa industrial e a formação profissional, havia dominado de forma
indiscutível todo o cenário intelectual do século XIX. Como assinala Ben David, "os ingleses
nunca se comprometeram, tal como os alemães, com a ideia de que a universidade fosse a
principal base para a pesquisa fundamental mais avançada. Considerava-se como evidente
que existiam algumas áreas de pesquisa, incluindo alguns tipos de pesquisa fundamental,
que não poderiam ser reconciliadas com as funções educacionais das universidades." Os
Estados Unidos, que compartiam com os ingleses a mesma filosofia, tiveram ainda mais
condições de manter a pesquisa no ambiente universitário, graças à criação das graduate
schools como unidades de ensino separadas e independentes dos cursos de formação
profissional. Na França, a necessidade de desenvolver a pesquisa na universidade levou à
criação, em 1868., da École Pratique des Hautes Études, que funcionava como centro de
convergência para as atividades de pesquisa de professores das diversas escolas
profissionais. As atividades científicas eram desenvolvidas também nas grandes écoles e
em 1939 foi criado o Centre National de la Recherche Scientifique, como unidade de
pesquisa desligada do ensino (SCHWARTZMAN, 1982).
As diversas tradições científicas do país dependiam da presença de pesquisadores
estrangeiros que aqui se radicavam ou, em menor grau, de brasileiros formados no exterior.
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O que mais chama a atenção na passagem do período imperial para o período
republicano é a grande mudança de ênfase da pesquisa mais acadêmica para a pesquisa
mais aplicada. Com o tempo, muitas instituições foram se tornando mais acadêmicas, o que
sofreu contribuição da influencia pessoal de Pedro II e da presença de cientistas
identificados com o ambiente intelectual europeu. A República surge com novas prioridades,
novos pólos de crescimento (São Paulo, principalmente) e novas preocupações (a
agricultura, a saúde pública, os recursos minerais).
A existência de uma comunidade científica ainda tão débil contrastava fortemente com
todo um movimento da sociedade brasileira na busca de educação e formação técnica, a
partir do início da República. Neste período inicial foram fundadas a Escola Politécnica de
São Paulo (1893), a Escola de Engenharia do Mackenzie College (1896), a Escola Superior
de Agricultura Luiz de Queiroz (1901), a Escola de Comércio do Mackenzie College (1902),
a Escola de Comércio Álvares Penteado (1902), a Faculdade de Medicina de São Paulo
(1913), duas escolas técnico-profissionais, uma feminina, outra masculina, também em São
Paulo (1911), etc. Aos poucos, começava a ficar claro um aumento na busca de áreas de
aplicação prática, o que se revelava também na escolha da carreira pelos estudantes
brasileiros no exterior (SCHWARTZMAN, 1982).
A ênfase crescente na busca de educação técnico-profissional, de tipo aplicado,
combinava com a inspiração original das antigas escolas Militar, de Engenharia e de
Medicina, e além disto era justificada pela ideologia positivista que predominava nos setores
mais modernos do país.
Dois outros fatores propiciavam esta tendência à educação técnica aplicada. Primeiro,
o surto de industrialização e desenvolvimento do país, que repercutiu, por um lado, na
abertura de estradas, em sua grande maioria ferrovias, e, por outro, na expansão de novas
culturas agrícolas. Em segundo lugar, o fato de a própria ciência europeia haver alcançado
um momento extremamente propício, um momento de grande potencialidade de aplicação
da ciência básica (ex. microbiologia levando à medicina, dando à biologia uma dimensão de
efetividade e eficiência fora do comum, que lhe garantia uma visibilidade e uma legitimidade
muito além das outras ciências de caráter mais desengajado).
Na medida em que a economia avançava, começavam a surgir obstáculos imprevistos
a sua expansão e consolidação: as pragas agrícolas; as doenças do gado; as endemias que
reduziam a capacidade produtiva da população e fechavam os portos à navegação; a falta
de uma rede eficiente de estradas, portos e ferrovias; as deficiências energéticas, etc.
Fenômenos como a peste nos portos do Rio e Santos, pragas como a broca do café, a
12
malária dizimando os trabalhadores que abriam estradas, todas estas coisas estavam na
ordem do dia e não podiam escapar a um esforço de eliminação (SCHWARTZMAN, 1982).
Com o início das atividades cientificas estes problemas foram enfrentados muito mais
eficientemente do que era de esperar da precária administração pública herdada do Império.
Na cidade de São Paulo conseguiu-se reduzir quase à metade a mortalidade da população,
num período de cinco anos, e isto numa época de intenso crescimento demográfico. O
corpo técnico do Instituto de Manguinhos (Oswaldo Cruz) no Rio de Janeiro conseguiu dar
um excelente apoio às campanhas sanitárias, tanto no que diz respeito às tarefas de rotina
(identificação de epidemias, controle de qualidade, produção de vacinas, etc.), quanto ao
trabalho científico propriamente dito (SCHWARTZMAN, 1982).
Havia, no grupo de cientistas a consciência de que o trabalho de saneamento e de
saúde pública oferecia uma excelente oportunidade para a exploração e a pesquisa
científica. Mas a exploração e a pesquisa científica não haviam perdido ainda seu aspecto
de atividade razoavelmente secundária. Nem tinham deixado de ser algo que se
assemelhasse a um divertimento sério de uns poucos gênios, talvez um tanto excêntricos e
individualistas.
No Brasil, grupos de pesquisa estavam altamente relacionados com a orientação do
produto para exportação. Pesquisadores relacionados com o café, cana e açúcar teriam
gozado do privilegio de ter apoio financeiro adequado para seus experimentos, com
continuidade através do tempo, recrutando e promovendo os melhores talentos, e expondo
seus trabalhos a crítica da comunidade transnacional. A pesquisa orientada aos produtos de
consumo doméstico, no entanto, era sistematicamente a primeira a ser afetada por todo tipo
de problemas financeiros ou organizacionais das instituições de pesquisa. Feijão e arroz,
apesar de serem os alimentos básicos do brasileiro, nunca receberam alta prioridade em
termos de pesquisa.
Em resumo, na expansão da educação técnica, nos sucessos alcançados na área de
saúde pública, por alguns feitos expressivos na área da agricultura e pecuária, a ciência
aplicada brasileira parece ter atingido seu auge nas primeiras décadas deste século.
A crise da pesquisa aplicada deriva em boa parte de seu próprio sucesso. Se para os
naturalistas, físicos e matemáticos havia certo lugar para um ideal de ciência pura,
desinteressada e despreocupada de resultados práticos imediatos, esta não era a visão do
mundo dos pesquisadores em medicina sanitária ou em agricultura, nem dos homens
preocupados com a promessa de riqueza dos produtos minerais.
A atividade científica aplicada conseguiu apoio em vista de resultados espetaculares,
mas o preço deste apoio foi uma imagem difícil de manter: a de que a ciência e o cientista
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tudo resolvem, e por isso merecem todo o apoio. Esta imagem é impossível de ser
conciliada com a noção de uma atividade científica que se desenvolve a longo prazo,
realizando trabalhos de cuja importância só os cientistas podem dizer e cujos resultados só
esporadicamente são transformados em produtos de aplicabilidade social e econômica mais
óbvia (SCHWARTZMAN, 1982).
Em resumo, as primeiras décadas do século XX constituem, possivelmente, o período
da história brasileira em que mais se sentiu a presença e o potencial da ciência aplicada. Na
saúde pública, na agricultura, na engenharia, na geologia, conhecimentos técnicos são
buscados e muitas vezes aplicados com sucesso. A isto se relacionam uma grande busca
por educação especializada e a criação de uma série de instituições de tipo técnico. Isto se
dá, no entanto, sem que tenha havido um equacionamento adequado para o problema da
formação científica dentro do país. Este fato é claramente ilustrado pelo contraste entre São
Paulo e Rio de Janeiro. Enquanto que naquele estado a riqueza do café cria uma demanda
e dá recursos para o desenvolvimento da ciência aplicada, é principalmente no Rio de
Janeiro, em Manguinhos e na Escola Politécnica, que se formam os pesquisadores de
melhor nível, muitos dos quais terminariam sendo absorvidos por instituições paulistas
(SCHWARTZMAN, 1982).
A ciência paulista, eminentemente aplicada, conseguia se firmar em alguns centros de
pesquisa biológica, mas sem possibilidades de crescimento. No Rio, instituições voltadas
para problemas de grande relevância econômica, como o Departamento Nacional de
Produção Mineral, podiam eventualmente dar condições para trabalhos de pesquisa, mas se
viam limitadas pelas dificuldades de recrutamento de pessoal e abaladas pelas crises
políticas que periodicamente lhes atingiam.
Minas Gerais, por circunstâncias muito peculiares, repete de certa maneira a
experiência carioca, através de suas duas principais instituições, a Escola de Minas e o
Instituto Ezequiel Dias, junto ao qual cresce sua Faculdade de Medicina. Estas, e mais a
Escola de Engenharia de Itajubá e a Escola de Agronomia de Viçosa, marcariam por muito
tempo a presença mineira no panorama técnico e científico nacional (SCHWARTZMAN,
1982).
2.1.2. A Atividade de Petróleo e Gás
Este tópico apresenta uma breve descrição das atividades de petróleo (Silva e
Rodrigues, 2012) para auxiliar o leitor no conhecimento da atividade de O&G já que este
trabalho trata de gestão de projeto em P&D voltado a O&G.
O Petróleo é uma mistura de hidrocarbonetos, formados por restos de plantas e
animais, principalmente pequenas vidas marinhas, que viveram há milhões de anos. Esses
14
hidrocarbonetos são encontrados em minúsculos e interligados poros de algumas formações
rochosas subterrâneas, localizadas a milhares de metros abaixo da superfície.
Os fluidos crus obtidos de diferentes reservatórios de petróleo possuem características
diferentes, podem ter quantidades diferenciadas de hidrocarbonetos líquidos ou gasosos,
podem possuir água e ainda diversos contaminantes. Adicionalmente, o fluido produzido em
diferentes reservatórios possuem características químicas diferentes. O óleo cru pode conter
muitas misturas de hidrocarbonetos líquidos e ser classificado como leve ou pesado,
dependendo da densidade da mistura. O óleo pesado tem moléculas de hidrocarbonetos
maiores, mais longas, e assim apresenta densidade maior do que as dos óleos leves. O óleo
pesado pode ser tão denso e grosso, que fica difícil produzi-lo e transportá-lo até o mercado.
Além disto, o custo para transformar o óleo pesado em elementos mais nobres e valiosos
(como a gasolina) é geralmente mais alto (SILVA e RODRIGUES, 2012).
A indústria do petróleo e gás possui três grandes segmentos (SILVA e RODRIGUES,
2012):
a. Exploração e Produção (E&P): São companhias de petróleo, as quais exploram
reservatórios subterrâneos e produzem descobertas de óleo e gás através da
perfuração de poços, alcançando os reservatórios de água, óleo e gás. Estes,
uma vez produzidos, são trazidos à superfície, ou ao fundo do mar, para serem
separados.
b. Refino: é formado por plantas industriais de processamento e refino (refinarias)
e plantas de processamento de gás. O fluido processado nestas plantas é
separado, o hidrocarboneto líquido e gasoso, assim como as várias impurezas,
são todos separados no intuito de obter os diversos subprodutos
comercializáveis do petróleo. Depois, os produtos derivados do refino e o gás
natural liquefeito podem ser processados em plantas petroquímicas. Alguns
produtos petroquímicos podem, em troca, ser enviados às refinarias de óleo
para que ocorra a mistura ou o processamento com outros hidrocarboneto
líquidos dando origem a vários produtos derivados, tais como a gasolina.
c. Transporte, distribuição e estocagem: é o transporte do petróleo dos campos
de produção até as refinarias e plantas de processamento de gás. O óleo é
transportado por dutos, caminhões, navios-tanque e barcaças, já o gás natural
geralmente por dutos (e, mais recentemente, também por navios FLNG
Floating Liquid Natural Gas). Os derivados e GLP (Gas liquefeito de petróleo)
são transportados similarmente por vários meios até os pontos de distribuição
de varejo, como os postos de gasolina.
15
O segmento de E&P é também chamado de Upstream e os outros dois segmentos
acima são chamados de downstream.
Dentro de E&P, um poço exploratório é aquele perfurado para descobrir ou delinear
reservas de petróleo. Um poço de desenvolvimento é aquele perfurado para produzir uma
porção prévia de óleo ou gás descobertos. Uma grande reserva de petróleo pode ter um ou
mais poços exploratórios, e /ou vários poços de desenvolvimento de produção.
As principais etapas da fase de exploração e produção de petróleo e gás são (SILVA e
RODRIGUES, 2012):
a. Aquisição de direitos de exploração: Em geral, os governos dos países
selecionam previamente áreas a serem ofertadas por meio de leilões públicos.
Os governos definem as regras pelas quais a seleção de empresas para
aquisição de direitos se dará. O governo vende e disponibiliza uma série de
informações preliminares sobre as regiões disponíveis no leilão para que as
empresas façam suas avaliações, verificando interesse em participar no leilão.
No processo de leilão, são definidos os valores mínimos a serem pagos, os
programas mínimos de poços exploratórios e campanhas de geofísica /
sísmicas requisitados para empresa. Uma vez que uma companhia adquire os
direitos de exploração através da participação em um leilão, a empresa terá
uma fase inicial contratual e de avaliação geológica e geofísica, fará a
campanha exploratória mínima e avaliará a informação obtida durante a fase
exploratória, juntamente com todas as informações disponíveis de forma a
realizar a decisão técnico-econômica de prosseguir com o desenvolvimento do
campo (a empresa encontrou óleo / gás em escala comercial) ou não. Caso a
empresa decida desenvolver o campo, ela determinará a área, do total
inicialmente concedido, em que permanecerá, e devolverá o restante ao
governo, que poderá oferta-la novamente em um leilão futuro.
b. Exploração da área exploratória: Perfuração de poços exploratórios (Etapa de
risco: 2/3 dos poços exploratórios nos EUA foram abandonados em 1998)
c. Avaliar e completar um poço: Após a perfuração de um poço, sofisticadas
ferramentas de medição são inseridas no interior do poço para ajudar a
determinar a natureza, profundidade e produção potencial da formação
rochosa encontrada. Se o registro dessas medidas indicarem reservas
suficientes de óleo e gás, então, companhia de petróleo “completará” o poço a
fim de prepará-lo para produzir óleo e/ou gás com segurança. (são realizadas
16
operações diversas, cimentação é realizada, é descida coluna de produção e
válvulas de segurança, é colocado packer, poço é canhoneado, etc.)
d. Desenvolvimento e produção: Após identificado o reservatório e uma
acumulação comercialmente viável (ou conjunto de reservatórios que podemos
chamar de campo), poços adicionais podem ser perfurados e equipados
(completados) para a produção eficiente e economicamente produtiva de poços
e do campo. Com a produção, ao longo do tempo, a produção em geral sofre
uma redução da pressão interna do reservatório, causada pela redução do
volume de fluidos e gás no reservatório. Os custos de produção são em grande
parte fixos, independentes da taxa de produção. Eventualmente, a taxa de
produção de determinado poço declina a um nível quando a receita já não
cobrirá mais os custos, ao que chama-se de limite econômico do poço (ou do
campo, caso isto aconteça para a combinação de poços de um campo)
e. Abandono: Quando um campo alcança seu limite econômico, os poços são
abandonados. Os regulamentos dos diversos países regem os procedimentos
para que os poços sejam tamponados, selados, equipamentos removidos e
área ao redor do poço restaurada. Eventualmente alguns bens e equipamentos
de superfície podem ser recuperados e usados em outro lugar. Estes custos
são denominados de abandono. Os custos para descomissionamento e
abandono em poços de mar podem ser significativos e incluem certa
sensibilidade do ponto de vista ambiental.
2.1.3. Pesquisa e Desenvolvimento em Petróleo e Gás
Com a iniciação tecnológica ocorrida na última metade do século XX, ciência e
tecnologia passaram a ser fundamentais e determinantes para o desenvolvimento
econômico e social de qualquer país, com consequências diretas para o mercado de
trabalho e para a demanda pela qualificação de profissionais (CNPQ, 2016).
No ano de 1951 o CNPq foi criado com a finalidade de promover e estimular o
desenvolvimento da investigação científica e tecnológica, mediante a concessão de recursos
para pesquisa, formação de pesquisadores e técnicos, cooperação com as universidades
brasileiras e intercâmbio com instituições estrangeiras. A missão do CNPq era ampla, uma
espécie de "estado-maior da ciência, da técnica e da indústria, capaz de traçar rumos
seguros aos trabalhos de pesquisas" científicas e tecnológicas do país, desenvolvendo-os e
coordenando-os de modo sistemático. (CNPQ, 2016)
O desenvolvimento científico e tecnológico também introduziu novos temas de
pesquisa, grande parte deles se referindo à relação do homem com o meio ambiente,
17
buscando atividades que gerem menor dano ao meio ambiente, que sejam mais seguras e
mais rentáveis.
Lixo, poluição da água e do ar, camada de ozônio, chuva ácida e outros mais, são
problemas que afetam a todos e envolvem valores e atitudes de indivíduos que podem por
em risco a sobrevivência, segurança e bem-estar não apenas deles mesmos, mas também
da sociedade em que vivem. Assim, o crescimento da população, as mudanças climáticas,
as novas ambições humanas, os requisitos da medicina, as necessidades de eliminar
doenças e pragas, as construções, os meios de transporte, a atividade humana e/ou
industrial em cenários novos, dentre muitos outros, estes são todos fatores que trazem a
busca por desenvolvimento de novas soluções tecnológicas que venham a quebrar barreiras
tecnológicas, permitindo uma vida melhor e um maior retorno à sociedade.
Diante desta nova preocupação da sociedade, novos questionamentos relativos à
responsabilidade social foram igualmente incorporados aos debates que envolvem as
atividades de O&G, de modo a que os indivíduos e as empresas desenvolvam maior
consciência e responsabilidade pelos seus atos. O desenvolvimento científico e tecnológico
atingiu assim a sociedade e as empresas para possuírem um pensamento crítico e reflexivo
para se posicionar diante dos problemas sociais, ambientais e das complexidades técnicas
que os rodeiam.
Desta forma, as atividades de petróleo (que envolvem adquirir, interpretar e analisar
dados geológicos e geofísicos, identificar potenciais reservatórios e objetivos de perfuração,
mapear a melhor trajetória de perfuração, assim como identificar equipamentos e materiais
adequados para perfurar e completar poços) também incluem P&D em seu escopo. P&D em
O&G visa identificar técnicas e melhorias, identificar materiais novos, reduzir custos
operacionais, buscar inovações para aumentar desempenho, desenvolver tecnologias para
minimizar problemas de segurança e integridade e encontrar soluções para reduzir riscos
envolvendo pessoas, meio ambiente e ativo.
As atividades de pesquisa e desenvolvimento sempre foram importantes na área de
O&G. No Brasil, por exemplo, devido à especificidade da existência de campos marítimos
(offshore) enquanto muitos outros países ainda estavam nas atividades de terra (onshore),
levaram o país a trabalhar fortemente as atividades de pesquisa, buscando tecnologias,
materiais, equipamentos e soluções tecnológicas capazes de superar os desafios
necessários à atividade de O&G marítimas. No início das atividades de O&G no país,
conforme descrito previamente neste trabalho, o Brasil ainda possuía universidades em
fases iniciais de desenvolvimento, o conhecimento técnico no país ainda estava em
18
construção e a necessidade de consolidar o conhecimento local e iniciar o desenvolvimento
de tecnologia própria em uma área de conhecimento (O&G) era crítico e estratégico ao país.
Desta forma, em 1953 foi criada a Petrobras, O&G tornou-se uma área estratégica ao
desenvolvimento do país. Posteriormente, em 1963, nasce o CENPES, o centro de pesquisa
da Petrobras, iniciando definitivamente a pesquisa voltada a petróleo e gás no país
(PETROBRAS, 2016).
Em 1968, foi descoberto o primeiro poço marítimo, em Sergipe e, graças aos avanços
e às inovações conquistadas à época, em 1974 foi descoberta a famosa Bacia de Campos
(e seus campos marítimos). Em 1986, foi descoberto petróleo na Amazônia (Campo de
Urucu) e em 2007 foi descoberto o Pré-Sal (Petrobras, 2016).
Com isto, a pesquisa e desenvolvimento (P&D) tornou-se parte da indústria de óleo &
gás (O&G) no Brasil. De forma similar outras atividades no mundo, aonde outras grandes
empresas tiveram trajetórias similares com relação aos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento e à descoberta de grandes campos marítimos.
Atualmente, as atividades petrolíferas são executadas em áreas mais remotas, em
reservatórios mais profundos, com condições mais severas de pressão e temperatura, com
impurezas e elementos agressivos aos materiais atualmente aplicados na indústria de O&G
(ex. H2S, CO2, etc.). Desta forma, as atividades de Inovação e desenvolvimento tecnológico
nas atividades de petróleo e gás são a base das atividades, levando a continuidade da
produção e aumento das reservas. Alguns dos objetivos buscados por projetos de P&D em
O&D são ilustrados no quadro 1 (DUDGEON et al., 2013; NEVES, 2016).
Quadro 1 – Alguns Objetivos de P&D em O&G
Alguns Objetivos para P&D em O&G:
Reduções de custos operacionais
Aumento de segurança operacional
Minimizar riscos ambientais
Atingir condições operacionais (ex. pressão e temperatura) nunca alcançadas anteriormente
Permitir o escoamento contínuo e o fluxo em condições complexas e com fluidos agressivos (ex. CO2, H2S, etc.)
Aumentar recuperação de óleo e gás de reservatórios e poços
Atender requisitos legais mais severos
Reduzir tempos operacionais
Minimizar exposição humana à atividades operacionais de risco
Melhorar visibilidade e simulação de cenários em O&G
Melhorar treinamento e competência técnica na execução de atividades de O&G
Melhorar o gerenciamento de dados e informações na área de O&G
Identificar novas metodologias de execução e projeto em O&G
Fonte: Dudgeon et al. (2013); Neves (2016)
19
Portanto, empresas petrolíferas buscam desenvolver times e infra-estrutura de
pesquisa e desenvolvimento no intuito de superar desafios, preparando a indústria para o
futuro, contando com pesquisadores dedicados e com recursos tecnológicos que permitem
gerir projetos e obter resultados com aplicação direta de tecnologia e inovações nos
negócios da empresa, antecipando tendências e aproveitando oportunidades de inovação.
A gestão tecnológica pode ser feita de forma individual, por cada empresa petrolífera,
ou de maneira compartilhada entre os diversos centros de P&D de empresas (indústria) e
das universidades, responsáveis por muitas das atividades de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) dos países. Dependendo do nível de interesse na solução tecnológica, uma solução
tecnológica mais abrangente trará benefícios para a indústria e/ou para sociedade como um
todo, podendo ser feita através de parcerias com uma série de instituições de pesquisa,
fornecedores e com outras empresas diversas.
Em adição aos esforços e trabalhos efetuados por empresas petrolíferas, por
universidades, por fabricantes e fornecedores; os governos de vários países e algumas
diversas instituições de fomento à pesquisa também incentivam P&D em O&G. Com isto,
fundos específicos são disponibilizados para incentivar pesquisas em diferentes áreas,
incluindo O&G. Tais incentivos visam aumentar capacitação técnica local, melhorar
desempenho técnico de equipamentos e sistemas necessários ao desenvolvimento de
campos de petróleo e/ou processamento de petróleo e gás localmente. Os incentivos visam
também desenvolver universidades e empresas locais para atuar na indústria de O&G no
país e/ou no mundo.
2.2 Gerência de Projetos em P&D para O&G no Brasil
2.2.1. Visão Geral
Conforme apresentado na introdução, a atividade de pesquisa cientifica assim como a
criação das primeiras universidades e institutos de pesquisas se deram tardiamente no
Brasil quando comparado com alguns outros países. Em adição a isto, as atividades de
pesquisa e desenvolvimento ligadas ao petróleo tiveram inicio no Brasil basicamente junto
com a criação da Petrobras, consolidando-se depois com a criação do CENPES em 1963
(PETROBRAS, 2016).
Até poucos anos atrás P&D em O&G no Brasil se restringiam às atividades de
pesquisa da Petrobras, a qual foi basicamente operadora única, com monopólio ao longo de
muitos anos e uma tímida quebra de monopólio nas últimas duas décadas. No entanto, hoje
a ANP possui uma legislação específica que regulamenta a indústria de petróleo e dita
regras relativas à pesquisa e desenvolvimento. Esta iniciativa da ANP está fazendo com que
20
outras empresas operadoras de O&G também passem a atuar em pesquisa e
desenvolvimento no Brasil.
Entretanto, como já mencionado, a Petrobras vem desde 1963 atuando em P&D
através do CENPES (centro de pesquisa da Petrobras), preparando pesquisadores,
montando laboratórios próprios e parcerias com universidades, realizando pesquisas
diversas no país e atuando com pesquisa e desenvolvimento relativo à O&G no Brasil.
Todas as demais empresas começam agora, ainda timidamente, em algumas atividades de
pesquisa no Brasil para O&G. Estas iniciam uma organização nova, montam times de
pesquisadores, começam a criar organização de pesquisa corporativa no Brasil para O&G e
assim dão os primeiros passos em pesquisa no país com o intuito de atender às regras da
ANP. Desta forma, outras empresas além da Petrobras começam a alocar a verba mínima
exigida pela ANP para pesquisa de O&G no país, iniciam parcerias com Universidades
locais e começam basicamente nesta década os primeiros projetos de pesquisa em O&G no
país. Antes disto, pouquíssimos foram os projetos de P&D executados no país em O&G que
não tenham sido realizados pela Petrobras.
Assim, através da obrigação legal de investimentos em pesquisa, seguindo legislação
ANP, a atividade de pesquisa e desenvolvimento vem crescendo no Brasil para O&G nesta
década, agora com atuação de outros atores (Shell/BG, Repsol Sinopec, Petrogal, etc.). Os
grandes volumes produzidos nos campos de pré-sal são hoje os grandes impulsionadores
para investimentos em pesquisa e desenvolvimento já que 1% da receita com campos
petrolíferos que geram participação especial devem ser investidos em pesquisa e
desenvolvimento (ANP, 2016).
Diante deste cenário, com novas empresas atuando em pesquisa para O&G no país e
com aumento da verba disponibilizada para pesquisa devido ao aumento de produção
oriundo dos campos de pré-sal no país, muitos projetos de pesquisa se iniciaram ou estarão
iniciando nos próximos anos em O&G. Isto levará a necessidade de se aprimorar as
habilidades de universidades e empresas envolvidas com pesquisa nos conceitos ligados à
gestão de projetos, com intuito de aumentar a eficiência e o sucesso na gestão dos projetos
de pesquisa em O&G. (DUDGEON et al., 2013; LOPES et al., 2012; PMI, 2013)
Portanto, identificar os benefícios de um projeto e assegurar métricas para monitorar o
resultado de projetos são elementos fundamentais no processo de aprovação de um projeto
liderado por uma empresa. Assim, alguns processos foram apontados como importantes
para assegurar a aprovação e o sucesso de projetos de pesquisa e desenvolvimento em
óleo e gás (Guerillot et al., 2009; Van der Burgh, 1994; Dudgeon et al., 2013), conforme
aqueles ilustrados no quadro 2.
21
Quadro 2 – Alguns dos Fatores para Aprovação e Sucesso de Projetos
Alguns dos Fatores Apontados para Aprovação e Sucesso de Projetos:
Assegurar que o projeto está em uma área (tema) necessária à empresa
Mapear os benefícios do projeto
Identificar os critérios de sucesso do projeto
Desenvolver um estudo de caso, justificando o retorno que o projeto trará à empresa
Identificar indicadores de desempenho
Controlar e monitorar o projeto ao longo dos ciclos de projeto
Checar se benefícios esperados foram concretizados
Fonte: Guerillot et al (2009); Van der Burgh (1994); Dudgeon et al. (2013)
Os projetos de P&D em O&G nada mais são do que pesquisa cientifica visando
desenvolver soluções técnicas, procurando desenvolver inovações e / ou buscando
desenvolver ciência básica ou aplicada que tragam benefícios à indústria de O&G.
Conforme a própria natureza de uma pesquisa cientifica, esta pode obter resultados
positivos ou negativos, a pesquisa pode obter resultados rapidamente ou pode necessitar de
análises mais especificas, exigindo novas melhorias e testes adicionais até alcançar os
resultados esperados. Em geral as empresas buscam investimentos que tragam algum
retorno, assim, uma empresa espera ter resultados positivos e de preferência de forma
rápida quando participa em um projeto de pesquisa. Desta forma, um fato importante para
um projeto de pesquisa liderado por uma empresa é que empresas desejam assegurar que
os investimentos efetuados em pesquisa terão o sucesso esperado e trarão benefícios à
empresa como contrapartida ao investimento realizado.
Projetos que não possuem êxito e/ou projetos que se tornam intermináveis, são ambos
indesejáveis em geral sob o ponto de vista de uma empresa para projetos de pesquisa e
desenvolvimento. Projetos como estes retratam um fracasso na seleção de um projeto de
pesquisa e desenvolvimento por parte de uma empresa.
Com isto, torna-se importante para empresas de O&G incluir uma metodologia
sistêmica que assegure critérios mensuráveis em relação aos reais benefícios esperados
para um projeto e quanto ao sucesso esperado para os projetos de P&D. Assim, é desejável
que existam metodologias que incluam processos robustos para seleção, aprovação e
gestão de projetos. Dentre as várias atividades que buscam assegurar o sucesso dos
projetos, aquelas de monitoramento e controle buscam avaliar o progresso do projeto,
verificando o sucesso do mesmo em relação ao planejado. A busca do sucesso do projeto
visa assegurar à empresa uma maximização do retorno sobre o capital investido. A
identificação dos tipos de projeto que geram mais sucesso permitirá a empresa identificar
potenciais falhas e pontos de melhorias para atuar em determinados tipos de projeto,
também permitirá a empresa identificar aqueles tipos de projeto que trazem mais retorno
para o capital aplicado.
22
Conforme ilustrado no quadro 3 abaixo (Innovation Seeds, 2016), TRL (Technical
Readiness Level) é uma métrica para descrever a maturidade de uma tecnologia e, do ponto
de vista de P&D, segundo Innovation Seeds esta consiste de uma escala entre 1 e 9. Cada
nível caracteriza o progresso de desenvolvimento de uma dada tecnologia, desde a ideia
(nível 1) até o ponto que o desenvolvimento (ou produto) está completo e comercialmente
desenvolvido (nível 9).
Quadro 3 – Maturidade de Projetos (TRL)
Maturidade de Projetos (TRL – Technical Readiness Level):
Nível 1: Pesquisa básica: Princípios básicos são observados e reportados.
Nível 2: Pesquisa aplicada: Conceito tecnológico e/ou aplicação elaborada
Nível 3: Funções críticas e prova do conceito estabelecida
Nível 4: Teste de laboratório dos componentes do protótipo ou processo
Nível 5: Teste de laboratório do sistema integrado
Nível 6: Sistema de protótipo verificado e testado
Nível 7: Sistema Piloto Integrado Demonstrado
Nível 8: Sistema Incorporado comercialmente
Nível 9: Sistema preparado para fabricação em larga escala
Fonte: Innovation Seeds (2016)
O processo de identificação do escopo e dos benefícios esperados em um projeto de
P&D dentro da área de O&G leva em conta também o nível de maturidade (Yamazaki et al.,
2012; Innovation Seeds, 2016) que existe em determinada tecnologia, TRL (Technology
Readiness Level), e o nível de maturidade que será alcançado ao final do desenvolvimento
proposto (projeto de P&D). Assim, ao elaborar um estudo de caso para justificar um projeto
durante um processo de aprovação, os benefícios esperados, o tipo de sucesso desejado e
o nível de maturidade planejada ao final do projeto, devem todos ser sinalizados para que a
alta direção da empresa tenha ferramentas para analisar e decidir.
As empresas podem buscar soluções e projetos dentro das várias TRL, isto dependerá
de vários aspectos, tais como a necessidade imediata de solucionar um desafio, aonde por
exemplo uma TRL alta será necessária ou a busca por soluções de redução de custo ou
aumento de segurança para operações futuras, solução esta que eventualmente pode
demorar um pouco mais para ser alcançada (podendo potencialmente ser uma TRL mais
baixa em uma identificação inicial de pesquisa básica e/ou aplicada por parte da
Universidade).
2.2.2. Integração
Um projeto de P&D em O&G envolve diferentes partes interessadas (Stakeholders)
(Lopes et al., 2012; PMI, 2013), cada um com habilidades diferentes, muitos com
conhecimento e visão mais técnica, enquanto alguns outros com maior foco na gestão. O
ciclo do projeto inclui noções jurídicas, financeira, gerência de projeto, conhecimento
23
técnico, entre outros. Dentre os integrantes necessários à execução do projeto, tem-se
clientes (stakeholders) internos, por exemplo, mas não limitado a:
Quadro 4 – Partes Interessadas Típicas (Stakeholders) para P&D
Partes Interessadas Internas Partes Interessadas Externas
Jurídico Universidades
Financeiro Empresas Nacionais (ex. Micro, Pequenas, Médias e Grandes)
Fiscal Empresas Estrangeiras
Contratos e Compras Governo (ex. Agências Reguladoras, Legislação, etc.)
Técnico Fontes de fomento e financiamento (ex. Bancos, FINEP, EMBRAPPI, ANP, etc.)
Etc. Entidades Locais e Internacionais de Normatização (ex. ABNT, ISSO, API, etc.)
Fonte: Lopes et al. (2012); PMI (2013)
Diante de tantas partes interessadas, é de relevante importância ter todos os
integrantes de um projeto trabalhando juntamente e de forma ordenada, organizada,
alinhada e integrada (Dudgeon et al., 2013). As partes interessadas devem entender
adequadamente o que se espera delas. É importante notar que nem sempre os objetivos
esperados convergem entre as várias partes interessadas. Desta forma, uma boa
coordenação e alinhamento entre as partes interessadas e um trabalho integrado entre os
diversos times será um ponto positivo na integração do trabalho e no sucesso do projeto.
Segundo Dudgeon et al, nem sempre os grupos de pesquisa no país seguem práticas de
alto nível mundial em gestão e gerência de projeto nos projetos de P&D em O&G.
2.2.3. Escopo
Projetos de P&D em O&G são muitas vezes feitos por membros de disciplinas técnicas
da respectiva área do conhecimento da qual o projeto se refere. No entanto, nem sempre o
líder técnico da disciplina possui toda uma visão da parte de gestão do projeto, possuindo
em alguns casos pouca habilidade para identificar com precisão todos os detalhes
necessários ao escopo.
Devido ao caráter multidisciplinar dos projetos de pesquisa em O&G, muitas vezes o
líder do projeto desconhece em detalhes todas as necessidades das diversas áreas
envolvidas no ciclo do projeto. Assim, caso as devidas partes interessadas não sejam
envolvidas nas discussões do projeto, existirá em alguns casos a possibilidade de omissões
no escopo. Outro aspecto é a dificuldade no Brasil de manter um quadro de alto nível de
pesquisadores nas Universidades diante de falta de políticas de retenção e dos pacotes de
salários e benefícios poucos competitivos quando comparados aos salários oferecidos pela
indústria (DENBINA, 2002).
24
Nem sempre os lideres de projetos possuem habilidades de gestão e/ou jurídicas. Isto
pode acarretar em alguns casos a falhas na identificação do escopo de forma precisa e
detalhada. Diante disto, falhas no escopo podem levar a necessidades de mudanças de
escopo ao longo do projeto. Tais alterações podem trazer exposição não esperada ou não
desejada à empresa, assim como podem elevar o custo e/ou tempo necessário para
execução completa do projeto. A inclusão de funções administrativas de suporte a pesquisa
para auxiliar na execução de atividades burocráticas, liberando pesquisadores para
atividades técnicas trazendo agilidade e eficiência a projetos de P&D, costumam ser um
fator de sucesso (DENBINA, 2002).
Em adição às dificuldades mencionadas acima, a identificação do escopo deve estar
bem alinhada com as responsabilidades e competências dos executores do projeto, assim
como deve estar de acordo com as expectativas das partes interessadas.
Note que, no caso de projetos de pesquisa em O&G, existem também os projetos de
colaboração técnica, aonde mais do que somente a execução do escopo, na colaboração
existirá uma cooperação entre as partes (executores) para alcançar objetivos em comum ou
para superar algum desafio.
Alguns projetos em O&G são de valor muito elevado, ou são de interesse da indústria
como um todo. Isto faz com que, para alguns projetos, a busca de projetos compartilhados
e/ou colaboração técnica seja uma viabilidade para obter um projeto mais amplo, para se
minimizar os riscos do investimento e para reduzir as necessidades de investimento por
parceiro.
Diferente da pesquisa e desenvolvimento em outros segmentos, no segmento de O&G
nem sempre uma pesquisa é realizada exatamente para desenvolver um novo produto. Em
O&G algumas pesquisas visam minimizar incertezas, buscam reduzir custos operacionais,
visam minimizar riscos operacionais, visam identificar soluções que permitam realizar
operações em condições complexas (ex. ambientes com alta temperatura e pressão,
elevada profundidade, agressivos, etc.).
Nestes casos, o escopo nem sempre será exatamente para realizar uma entrega de
um produto ou entrega de algo palpável, mas sim para melhorar processos, para identificar
novos materiais, para melhorar a interpretação e/ou análise de informações (ex. melhorar
interpretação geológica e de reservatórios), para melhorar fluxo do petróleo entre
reservatório e a plataforma, etc. Diante disto, o escopo, os planos de trabalhos e as
entregas esperadas devem ser bem delimitadas, detalhadas e acordadas entre as partes
para assegurar que o projeto siga de acordo com o desejado e planejado.
25
2.2.4. Tempo
Projetos de pesquisa, por sua natureza, muitas vezes experimental, têm ciclos que
podem extrapolar a duração inicial estimada devido ao fato de que novos experimentos e
análises podem ser necessários para assegurar os resultados esperados.
Projetos de P&D em O&G possuem em geral duração curta (cerca de 2 anos)
(Denbina, 2002). No entanto, principalmente para projetos em TRL baixos onde pesquisas
básicas e aplicadas ainda estão em fases conceituais, tem-se ainda um nível razoável de
incerteza que requerem verificações laboratoriais e/ou experimentais de alguma forma e,
com isto, levam potencialmente a projetos mais longos, com durações maiores para que
estes tipos de projetos alcancem resultados que possam ser de fato utilizados para
melhorias diretas na indústria.
Alguns países, como EUA e países da Europa, já possuem uma integração muito
grande entre universidade e empresa para projetos de pesquisa. Uma das dificuldades
encontradas por algumas empresas do setor de O&G no Brasil relaciona-se ao alinhamento
e integração, ambos ainda limitados no país entre Universidades e indústria com relação
aos projetos de P&D em O&G para alguns temas e disciplinas. Em alguns casos é
observado que nem sempre as universidades no Brasil possuem o senso de urgência
esperado pelas empresas. Isto em alguns casos leva a uma maior morosidade na execução
de alguns processos e/ou projetos quando comparado às expectativas das empresas. Um
exemplo disto está no fato de que algumas soluções que funcionam na indústria privada, tal
como planos de incentivos e bônus, com intuito de acelerar execução de projetos, podem
não ser autorizados em P&D de O&G para projetos custeados por verba ANP, devidos às
limitações da legislação de P&D que detalhe todos os custos que são aceitáveis.
Adicionalmente, a regulamentação da ANP não arca com alguns custos importantes
no processo de pesquisa. Como exemplo, certos custos feitos no exterior, em centros de
pesquisas das empresas no exterior e/ou em feitos em parceria com universidades no
exterior, não são reembolsáveis e/ou aceitos para uso da verba de pesquisa oriunda da
legislação (ANP 2016). Tais desafios fazem com que alguns projetos tomem mais tempo
para serem executados já que empresas petrolíferas não podendo se utilizar de sua
experiência nos centros de pesquisa fora do país, tenham limitações ao iniciar do zero a
execução e o acompanhamento de projeto em universidades brasileiras.
Diferente da Petrobras que já vem por mais de 50 anos com seu centro de pesquisa
no país (CENPES), com desenvolvimento de pessoal e parcerias locais, as demais
empresas estão ainda em um processo inicial, começando a montar uma equipe e
infraestrutura de pesquisa no país. A demanda de trabalhos e atividades em O&G no país
26
ainda é desproporcional pois durante muitos anos o país viveu um monopólio da Petrobras e
ainda hoje existem certos monopólios e/ou preferências em relação à mesma. Assim,
grande parte da produção nacional ainda está nas mãos da Petrobras, isto faz com que a
mesma tenha uma demanda muito maior por projetos de pesquisa, tenha uma verba
obrigatória para uso em pesquisa bem mais elevada e, consequentemente, tenha condições
de arcar com uma infraestrutura de pesquisa muito maior.
Por outro lado, as outras empresas operadoras presentes no país possuem menor
participação no mercado e, por conseguinte, menos verba disponível para pesquisa
localmente, inviabilizando assim muitas vezes a criação de grande infraestrutura de
pesquisa no país quando comparado à estrutura de pesquisa hoje existente na Petrobras no
Brasil. A utilização de centros de pesquisa já existente em seus países de origem (suas
matrizes), o compartilhamento de experiência e conhecimento dos especialistas
estrangeiros e a sinergia de projetos com universidades estrangeiras são possibilidades que
ajudariam a obter projetos de P&D em O&G mais rápidos, compartilhando experiências e
conhecimentos de pesquisa de forma global entre os pesquisadores locais e internacionais,
entre Universidades nacionais e estrangeiras. Em adição aos fatos já mencionados, O Brasil
passou por inúmeras crises ao longo de sua história levando a momentos de insegurança.
Com isto, o Brasil acaba por carregar um fator de risco alto quando comparado com alguns
países concorrentes, inibindo que algumas empresas petrolíferas internacionais direcionem
investimentos adicionais ao país em certas situações, prejudicando assim o
desenvolvimento de infraestrutura local e o tempo de execução de projetos.
2.2.5. Custo
Os projetos de P&D tem custo composto por diferentes componentes: custos diretos e
indiretos, custos fixos e variáveis, etc. Desta forma, o custo de P&D, igualmente como
ocorre em situações usuais da indústria, deve considerar itens como materiais,
equipamentos, pessoal e vários outros.
Os projetos de P&D em O&G no Brasil que possuem recursos financeiros dados
conforme a legislação da ANP devem seguir regras bem claras dadas pela ANP para a
utilização da verba. A ANP fornece um detalhamento grande do que é aceito (ou não é
aceito) para ser custeado pela verba da oriunda da regulamentação ANP.
Um dos desafios vivenciados pela indústria na execução de pesquisas no país é que
alguns custos importantes, tais como a utilização de centros internacionais de pesquisa e/ou
o uso de pesquisadores e/ou universidade estrangeiras como parte da pesquisa não podem
ser custeados usando verba ANP.
27
Um ponto positivo no que se refere a custos é a possibilidade de se fazer projetos
conjuntos entre duas ou mais empresas de petróleo que demonstrem interesse por um
mesmo tema de pesquisa, tema este que pode ser, por exemplo, um assunto de interesse
da indústria. Nestes casos, o custo do projeto de P&D pode ser dividido entre os
participantes, assim as empresas de petróleo que lideram o projeto dividem os custos do
projeto de acordo com suas participações, compartilhando também os benefícios do projeto
nos termos negociados entre as partes, seguindo também as obrigações da regulamentação
ANP.
Com relação ao uso da verba de pesquisa que é vinculada a legislação ANP, um dos
pontos importantes é que o orçamento utilizado com projetos usando a verba de P&D ANP é
de 1% da receita com a produção de campos com participação especial. Este custo deve
seguir a legislação ANP que informa a divisão permitida para utilização desta verba, por
exemplo, para alguns casos, 50% desta verba tem que ser usada em Universidades e 50%
podem ser usados em pesquisas com empresas privadas no Brasil ou em centros de
pesquisa no Brasil da empresa petrolífera (que, de forma simplificada, é a regra para um dos
casos do regulamento ANP).
A legislação ANP também detalha como a verba pode ser usada, quais categorias de
custos são aceitos, os tipos de projetos que são aceitos pela ANP, os detalhes de aceitação
e aprovação para cada tipo de projeto (ex. pesquisa básica, pesquisa aplicada, infra
estrutura, formação de mão de obra e desenvolvimento de fornecedores localmente). A ANP
aceita que compromissos não realizados sejam corrigidos financeiramente para utilização no
ano seguinte e que custos gastos no ano corrente em valor superior às obrigações sejam
considerados pela ANP no ano seguinte com valor corrigido, dentro das condições da
legislação. Tudo isto é regulamentado nas normas ANP e deve ser conferido no site (ANP,
2006).
As empresas devem buscar um controle de custo e uma correta definição de escopo
nos projetos de P&D em O&G de forma que um projeto de pesquisa esteja plenamente
enquadrado nas regras da legislação de pesquisa da ANP, quando este for o meio de
custeio do projeto. Lembrando que, dentro dos muitos campos aos quais as empresas de
petróleo são operadoras (ou parceiras), cada campo eventualmente segue diferentes regras
com relação à ANP já que as regras não foram idênticas para as diferentes rodadas de
licitação da ANP.
2.2.6. Qualidade
Alguns fatores são interessantes e importantes de serem aqui ressaltados com relação
à qualidade. Projetos industriais em O&G são feitos por empresas bem consolidadas e com
28
processos bem definidos do ponto de vista de qualidade, segurança, saúde e meio
ambiente. Sendo assim, para atividades ligadas à fabricação e prestação de serviços, a
indústria de O&G já vem amadurecendo muito com relação aos conceitos de qualidade e
HSE. Muitas das empresas fabricantes, fornecedoras e de prestação de serviço cumprem
inclusive os requisitos e conceitos das metodologias das ISO 9000 e/ou ISO 9001.
No entanto, do ponto de vista de pesquisa, muitas das atividades realizadas no Brasil
são feitas com parcerias junto a universidades brasileiras. Esta parceria é um ponto positivo,
mas muitas das universidades nacionais, em seus diversos departamentos e institutos, são
muito técnicas e preparadas para trabalhar pesquisas específicas e com cunho técnico em
suas respectivas áreas do conhecimento. Entretanto, as universidades e instituições
públicas brasileiras não são preparadas para atender aos requisitos de segurança,
qualidade e meio ambiente e às especificações requisitadas hoje pela indústria de O&G
nestas áreas.
Diante disto, um desafio que as empresas de petróleo eventualmente terão para
executar seus projetos junto a universidades brasileiras será de conseguir que as
universidades comecem a se enquadrar dentro dos requisitos de qualidade, segurança e
meio ambiente usados atualmente na indústria, seguindo politicas de controle de qualidade
e que visem assegurar a qualidade nas pesquisas efetuadas. A mesma preocupação caberá
aos temas segurança e meio ambiente. Existem espaço para avanços neste aspecto,
relativos à potenciais melhorias em qualidade, possibilitando rastreabilidade de processos,
medidas de verificação e controle de qualidade ao longo do ciclo do projeto, medidas de
aprendizado com experiências passadas (processos de lições aprendidas), processos de
revisão de entregas por mais de uma pessoa, processos de controle de mudanças, entre
outros. As universidades brasileiras precisam incorporar as boas práticas de gestão de
projeto e precisam assegurar qualidade nas entregas e nas pesquisas desenvolvidas
localmente (DUDGEON et al., 2013). Da mesma forma, as operadoras precisarão se
adaptar, criando padrões de qualidade e segurança para suas atividades de pesquisa.
2.2.7. Recursos Humanos
Com relação a recursos humanos e organização, um ponto relevante refere-se ao
aspecto multidisciplinar dos projetos de P&D em O&G.
Conforme ilustrado no Quadro 5 abaixo, dependendo do foco e das áreas dos projetos
de Pesquisa e Desenvolvimento em Óleo e Gás executados por uma empresa de petróleo, a
equipe precisará ser composta por integrantes com conhecimentos em várias áreas técnicas
e de gestão. Um time com caráter multidisciplinar na equipe de projeto ajudará a empresa a
conciliar no mesmo time as diferentes competências necessárias
29
Quadro 5 – Competências Técnicas para Gestão de Projetos de P&D em O&G
Algumas Competências Técnicas Necessárias à Gestão de Projetos de P&D em O&G:
Reservatório Produção de petróleo
Perfuração, completação e poços Subsea (Engenharia submarina)
Instalações de superfície, Plantas de Processo
Engenharia Naval e Marítima: Plataformas, Navios, Navegação, etc.
Engenharia Civil, Elétrica e Mecânica: Gestão e Gerência de Projetos
Engenharia econômica e financeira Logística & Infraestrutura
Legal & Jurídica Informática e tecnologia (banco de dados, aplicações e softwares, etc.)
Relações Governamentais e Legislações Ligadas a atividades em Petróleo, Pesquisa e Desenvolvimento
Contatos com universidades, empresas de petróleo, empresas brasileiras e startups
Gestão de Informação e Documentação Conhecimentos da Empresa, da Indústria, de O&G, de operações, lições aprendidas
Conhecimentos em Financiamento e fontes de fomento e incentivo à pesquisa e desenvolvimento
Fonte: Autor (2016)
As atividades de P&D em O&G envolvem um número grande de disciplinas e
profissionais que trabalham com diferentes temas e com diversas bases de conhecimento.
Desta forma, são vários os projetos e as linhas de trabalho existentes neste tipo de pesquisa
(O&G). Os mesmos precisam de profissionais com visão das várias áreas do conhecimento
envolvidas, as empresas precisam assegurar adequada competência dos profissionais
envolvidos. Muitas vezes treinamentos para melhorar habilidades do time envolvido e/ou
verificação de competência de profissionais são necessárias para assegurar que o projeto
terá uma maximização de seus resultados e que a empresa minimizará seus riscos e sua
exposição a falhas inerentes a deficiências na organização e/ou na competência do time
envolvido. Importante também incluir formas de reter talentos e incentivar talentos a seguir
carreira em P&D no país (DUDGEON et al., 2013).
Desta forma, torna-se um desafio para empresas de petróleo no Brasil ter em seu quadro
funcional e em sua organização um time com todo este leque de conhecimento. Conforme já
mencionado, diferente da Petrobras que já atua no Brasil há muitos anos, as demais
empresas estão no país por menos tempo e não possuem toda a infraestrutura já criada em
pesquisa. É importante ressaltar que a Petrobras já possui, por exemplo, o seu centro de
pesquisa (CENPES) criado desde 1963, e toda uma organização dedicada à pesquisa e
desenvolvimento em óleo e gás. Adicionalmente, o tamanho da Petrobras no país e seu
volume de produção vêm justificando ao longo do tempo investimentos em pesquisa mais
elevados do que os realizados pelas demais empresas instaladas no país.
Contudo, existe ai um desafio para todas as demais empresas operadoras de petróleo
instaladas no país, criar uma organização própria que seja viável de ser mantida no país do
30
ponto de vista econômico e financeiro, mas que maximize as áreas de conhecimento
dedicadas ou compartilhadas com as atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Para isto, inicialmente o ideal é que as empresas definam claramente as áreas de atuação
que pretende atuar nas pesquisas em O&G no país, alinhadas com as necessidades do
negócio. Daí, baseado nas áreas de conhecimento necessárias às pesquisas desejadas, a
empresa deve identificar as necessidades da organização em termos de pessoal e
conhecimento dedicado nos seus quadros funcionais. A legislação ANP voltada à pesquisa
no país em geral não permite alocação direta de cientistas de empresas ou universidades de
outros países como participantes diretos das pesquisas custeadas por verba ANP de
pesquisa, a não ser que os mesmos venham como residentes ao Brasil para participar nas
pesquisas. Maiores detalhes em relação a quem e o que pode ou não pode ser custeado por
verba da ANP deve ser verificado devidamente na regulamentação atual da ANP, disponível
como informação pública aberta conforme site (ANP, 2016).
2.2.8. Comunicação
Diante de todo o cenário já exposto até o momento, com um time multidisciplinar
atuando e com o envolvimento de diferentes partes interessadas (ex. empresas operadoras
de petróleo, universidades, empresas brasileiras de pequeno, médio e grande porte, etc.), a
comunicação entre todos se torna um ponto fundamental para que exista um alinhamento
adequado entre todos.
A clara identificação de funções e responsabilidades entre todos os envolvidos, um
escopo bem definido, interfaces claras e um plano bem definido de comunicação entre as
partes torna-se crítico para o progresso adequado e para o sucesso do projeto (LOPES et
al., 2012; PMI, 2013).
Importante também notar que a comunicação também deve fluir entre a(s) empresa(s)
que lidera(m) o projeto e os órgãos governamentais (tal como ANP), os financiadores (ex.
ANP, FINEP, EMBRAPII, etc.), os executores (ex. Universidades, parceiros e/ou empresas
brasileiras), os diretores da empresa e eventualmente os investidores. Desta forma, um
plano de reporte deve existir, assegurando que a informação adequada está chegando a
cada parte interessada e que informações confidenciais serão propriamente protegidas.
2.2.9. Riscos
As atividades de análise de riscos e avaliação de riscos empresariais são assuntos
levados muito a sério e já com um nível de amadurecimento bem grande nas atividades de
empresas operadoras, fornecedoras, fabricantes e prestadoras de serviços no setor de óleo
e gás.
31
As empresas internacionais que trabalham em O&G possuem ações em bolsa,
dependem de investimentos e buscam bom relacionamento com seus investidores. Assim,
estas tendem a seguir às boas práticas internacionais, entre elas àquelas ligadas ao
gerenciamento de riscos empresariais. Tais empresas seguem muitas vezes as boas
práticas recomendadas pela COSO (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway
Commission) ou similares. COSO fornece uma estrutura integrada para gerenciamento de
riscos corporativos e proporciona as diretrizes para a evolução, análise e aprimoramento do
gerenciamento de riscos. O COSO é formado por representantes da American Accounting
Association, American Institute of Certified Public Accountants, Financial Executives
International, Institute of Managements Accountants e pelo Institute of Internal Auditors, ao
qual está ligado a AUDIBRA – Instituto dos Auditores Internos do Brasil, através da FLAI –
Federação latino-americana de Auditores Internos (COSO, 2016).
O valor de uma empresa é maximizado quando a organização demonstra que
estabelece estratégias e objetivos para alcançar o equilíbrio ideal entre as metas de
crescimento, as atividades operacionais e as metas de retorno de investimentos e os riscos
a estes associados. Com isto, estas empresas procuram explorar os seus recursos com
eficácia e eficiência na busca dos objetivos da organização.
Conforme Quadro 6 (COSO, 2007), a seleção de projetos de pesquisa e o
gerenciamento de riscos corporativos devem atuar para minimizar os riscos e para
maximizar os resultados esperados por uma empresa.
Quadro 6 – Finalidades do Gerenciamento dos Riscos Corporativos
Algumas Razões para o Gerenciamento dos Riscos Corporativos:
Alinhar o apetite a risco com a estratégia corporativa – Avaliar o apetite a risco, definir os objetivos relacionados à estratégia e desenvolver mecanismos para gerenciar riscos.
Fortalecer as decisões em resposta aos riscos – Gerenciamento de riscos corporativos com rigor na identificação de riscos e na seleção de alternativas de respostas (como evitar, reduzir, compartilhar e aceitar os riscos).
Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais – Capacidade para identificar eventos em potencial e estabelecer respostas a estes, reduzindo surpresas, custos ou prejuízos associados.
Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos – Existem uma gama de riscos que podem afetar diferentes áreas da organização. A gestão de riscos nos projetos de pesquisa devem possibilitar uma resposta eficaz a impactos inter relacionados e, também, devem fornecer respostas integradas aos diversos riscos.
Aproveitar oportunidades – pelo fato de considerar todos os eventos em potencial, a organização deve posicionar-se para identificar e aproveitar as oportunidades de forma proativa.
Otimizar o capital – a obtenção de informações adequadas a respeito de riscos possibilita à administração conduzir uma avaliação eficaz das necessidades de capital como um todo e aprimorar a alocação desse capital de forma a minimizar seus riscos.
Fonte: COSO (2007)
32
Essas qualidades, inerentes ao gerenciamento de riscos corporativos ajudam a atingir
as metas de desempenho e de lucratividade da organização, e evitam a perda de recursos.
O gerenciamento de riscos contribui para assegurar comunicação eficaz e o cumprimento de
leis e regulamentos, bem como evitar danos à reputação da organização e suas
consequências. Em suma, o gerenciamento de riscos corporativos ajuda a organização a
atingir seus objetivos e a evitar os perigos e surpresas em seu percurso. Desta forma, a
gestão de projetos de P&D em O&G deve manter a mesma seriedade que as outras
atividades empresariais ao tratar do gerenciamento de riscos corporativos.
Os eventos podem gerar impacto tanto negativo quanto positivo ou ambos. Os que
geram impacto negativo representam riscos que podem impedir a criação de valor ou
mesmo destruir o valor existente. Os de impacto positivo podem representar oportunidades,
que por sua vez representam a possibilidade de um evento ocorrer e influenciar
favoravelmente a realização dos objetivos, apoiando a criação ou a preservação de valor.
(COSO, 2007) A empresa deve canalizar as oportunidades, formulando planos para
conduzir a seleção e gestão de projetos de pesquisa de forma a maximizar as oportunidades
e benefícios e minimizar os riscos.
Conforme ilustrado no Quadro 7 (COSO, 2007), a estrutura COSO é composta por 8
elementos inter-relacionados.
Quadro 7 – Oito Elementos COSO
Os 8 Elementos Inter-relacionados da COSO:
Ambiente interno
Identificação de objetivos Corporativos
Identificação de Eventos
Avaliação de Riscos
Resposta ao Risco
Atividades de Controle
Informação e Comunicação
Monitoramento
Fonte: COSO (2007)
Conforme apresentado no Quadro 8, os objetivos corporativos podem ser vistos no
contexto de 4 categorias (COSO, 2007).
Quadro 8 – Objetivos Corporativos COSO
Objetivos Corporativos COSO:
Estratégico
Operacional
Reporte
Conformidade e Cumprimento Legal
Fonte: COSO (2007)
33
Da mesma forma que o comentado em relação à qualidade, universidades e empresas
brasileiras (principalmente àquelas de menor porte), não possuem em geral uma experiência
prévia em gerenciamento de riscos. Daí, o conhecimento com os temas ligados a
gerenciamento de riscos e a habilidade de gerenciar riscos podem faltar na execução de
projetos de P&D em O&G. Diante disto, caberá à empresa de petróleo que lidera o projeto
de P&D, identificar formas de incluir processos de gerenciamento de riscos e de trazer às
universidades e empresas os conceitos requeridos em relação à gestão de riscos em
projetos de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás.
2.2.10. Aquisições
Em relação a aquisições (Lopes et al., 2012; PMI, 2013) relativas a projetos de P&D
em O&G no Brasil, tem-se que ressaltar que as atividades de petróleo são em geral
multidisciplinares e globalizadas, envolvendo profissionais de áreas diversas e tecnologia e
fornecedores de países diversos. Com isto, é muito comum que projetos de O&G
necessitem usar tecnologias (ex. materiais e/ou equipamentos) vindas de outros países
como parte do escopo do projeto.
Desta forma, com um cronograma justo (Dudgeon et al., 2013), muitos dos projetos
com duração entre 18 e 36 meses, os projetos de pesquisa em O&G no país tornam-se
sensíveis às importações. Isto por que processos de importação no Brasil podem demorar
entre 3 e 6 meses para serem concluídos devido à burocracia alfandegaria e de importação
localmente. Em adição a isto, o custo de importação é muitas vezes significativo com
relação ao custo total do projeto. Com isto, o efeito do custo adicional ligado a importações,
assim como o tempo necessário à realização de uma importação no Brasil devem ser
considerados no cronograma e no custo do projeto, de forma a não impactar o tempo
estimado para realização do projeto.
Em adição a importações, outro fator importante em relação a aquisições é o fato de
que nem sempre a universidade, as empresas de petróleo ou as empresas brasileiras que
executam a pesquisa, possuem conhecimento e habilidade para atuar em todas as etapas
necessárias à execução do escopo. Desta forma, em muitos casos pode ser necessária a
contratação de terceiros para executar parcela das tarefas necessárias às pesquisas. Assim,
no inicio do projeto, ao desenvolver o detalhamento de escopo, cronograma e custo, o
projeto deve ter em mente o plano de aquisições e contratações necessárias aos projetos de
P&D em O&G no Brasil (DUDGEON et al., 2013).
2.2.11. Stakeholders
Muito já foi comentado em relação a partes interessadas (stakeholders) (Lopes et al.,
2012; PMI, 2013) nas seções anteriores. No entanto, este é um tema de grande importância
34
para um projeto de P&D em O&G. É importante notar que no Brasil, para aqueles projetos
de P&D que seguem a norma da ANP, muitos são os modelos de parceria e execução que
podem ser executados nos projeto de P&D em O&G.
Os objetivos da pesquisa são geralmente percebidos diferentemente pelos vários
stakeholders (partes interessadas): Universidade, Indústria e Governo. Cada um destes
possui suas atividades de pesquisa por diferentes motivos, mas por efeitos similares, cada
um buscando mais conhecimento (Russell, 1987). Uma visão simplista, por exemplo, seria
que a universidade busca descobrir e publicar novos conhecimentos, aumentando
gradualmente o nível de conhecimento da nação. A indústria busca converter novo
conhecimento em produtos ou processos comercializáveis. O Governo necessita de saber
sobre novos conhecimento para aquisição e decisões relativas a politicas governamentais
locais.
O Quadro 9 ilustra alguns dos possíveis modelos de parcerias que podem ser
realizados para um projeto de P&D em O&G.
Quadro 9 – Potenciais Modelos de Parceria em P&D de O&G
Potenciais Modelos de Parceria:
Projetos realizados por uma única empresa operadora de petróleo
Projetos realizados por um grupo de empresas, no que chama-se de JIP (Joint Industry Projects), projetos da indústria, feitos em parceria por mais de uma operadora
Executados em parceria entre operadoras e uma ou mais universidades
Executados em parceria entre operadoras e empresa(s) Brasileira(s) de pequeno, médio ou grande porte (incluindo micro empresas e empresas pequenas de base tecnológica)
Executados em parceria entre operadoras, uma ou mais universidades e uma ou mais empresa(s) Brasileira(s)
Fonte: Autor (2016)
Os mecanismos e as oportunidades para estabelecer programas de colaboração entre
estes stakeholders são muitos. Obter a parceria e definir as funções e responsabilidades,
assim como as contribuições e interações entre os participantes são geralmente operações
complexas as quais podem somente ser obtidas por um esforço de negociação e boas
intenções. Um dos desafios é a falta de pessoas com conhecimento e experiência para
iniciar e executar o escopo requisitado para a pesquisa e inovação. Para isto, por parte da
universidade, podem ter vários cursos de graduação e pós graduação atuando como fonte
de conhecimento para a pesquisa.
A indústria muitas vezes vê os acadêmicos com desconfiança (Russel, 1987),
acreditando que eles, os acadêmicos, possuem uma visão fora da realidade. Infelizmente,
isto é a realidade algumas vezes e pesquisadores das universidades precisam atuar forte
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para estarem atualizados na tecnologia de ponta e nas aplicações de estado da arte, assim
como no conhecimento da indústria.
Por outro lado, a comunicação e o planejamento são falhos nas empresas e muitas
vezes empregados são sobrecarregados e, em adição a isto, falta uma visão de longo
prazo.
Conforme ilustrado no Quadro 10, para os vários tipos de modelos de contratação de
um projeto de P&D em O&G pode-se ter diversos stakeholders (partes envolvidas), alguns
internos e outros externos à empresa.
Quadro 10 – Stakeholders Externos
Como stakeholders externos existem, por exemplo:
Universidades: Estas podem estar executando o projeto ou podem estar envolvida em algum tipo de parceria.
Outras empresas operadoras de petróleo: Estas podem atuar em parcerias em um determinado projeto, podem tornar-se concorrentes de algum projeto por estarem desenvolvendo algo similar, ou podem ser potenciais usuárias futuras de soluções desenvolvidas.
Empresas Brasileiras de Grande Porte: Estas são muitas vezes empresas nacionais de grande porte e/ou são filiais de multinacionais com base no Brasil. Estas, em geral, possuem algum interesse nos projetos de P&D em O&G para buscar solução tecnológica para algum desafio que a indústria ou elas possuem e/ou têm interesse em participar de alguma inovação, com intuito de comercializá-la no futuro.
Empresas Brasileiras de Médio Porte: Estas são muitas vezes empresas nacionais de médio porte e/ou são filiais de multinacionais menores com filiais no Brasil. Estas, em geral, possuem algum interesse nos projetos de P&D em O&G para buscar expandir suas atividades no país, buscando solução tecnológica para algum desafio ou por interesse participar de desenvolver determinada inovação, com intuito de comercializá-la no futuro.
Empresas Brasileiras de Pequeno Porte e/ou pequenas empresas de base tecnológica: Estas são muitas vezes empresas nacionais de pequeno porte (ou empresas estrangeiras de pequeno porte). Estas, em geral, possuem algum interesse nos projetos de P&D em O&G para buscar se inserir nas atividades de O&G, buscando criar solução tecnológica que possam ser vendadas / usadas pelo mercado de O&G. Muitas vezes são empresas com pouca capacidade de realizar comercialização futura de uma solução.
Fonte: Autor (2016)
É importante notar que entre os valores avaliados por empresas ao selecionar uma
universidade ou empresa para parceria em P&D de O&G, um dos valores avaliados é a
capacidade e qualidade de trabalhar em conjunto e de se relacionar com “stakeholders”
(DUDGEON, 2013).
2.2.12. Fatores de Sucesso em um Projeto
Programas de pesquisa com universidades produzem novos conhecimentos e pessoal
treinado para satisfazer uma demanda de necessidades tecnológicas e/ou pesquisas
futuras. Atrasos excessivos na geração de novos conhecimentos (para satisfazer uma
determinada demanda) devido à falta de capital/fundos, falta de competência ou
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equipamentos inadequados podem significar em alguns casos que a diferença entre a
demanda do mercado e o desenvolvimento de novo conhecimento poderá crescer a um
ponto irrecuperável (YAMAZAKI et al., 2012).
São vários os fatores associados com o sucesso ou a falha de projetos de pesquisa e
desenvolvimento (Yamazaki et al., 2012), tais como maturidade da tecnologia,
circunstâncias em torno do sistema de P&D em relação às companhias desenvolvedoras e
ao ambiente para comercialização da inovação desenvolvida. Para projetos suportados com
fundos públicos em particular, tem sido difícil em alguns casos esclarecer o que torna o
projeto de P&D um sucesso, pois tais projetos são incluídos na ideia de que vão
naturalmente ser bem sucedidos. O que é realmente necessário em relação aos projetos de
P&D financiados por verba pública é assegurar que tais fundos públicos serão usados da
forma mais eficiente possível. Para isto, é muito importante analisar casos passados e
identificar os fatores de sucesso que podem facilmente ser seguidos para levar ao sucesso
de projetos de P&D.
O trabalho publicado pela universidade de Hitotsubashi no Japão (Yamazaki et al.,
2012) realizou uma série de entrevistas e pesquisa com relação a trabalhos patrocinados
por verba publica e então, fatores de sucesso foram identificados com base nas
circunstâncias dos projetos através de métodos de análise estatística. O trabalho feito no
Japão (Yamazaki et al., 2012) menciona sobre uma análise quantitativa feita por eles que
mostrou resultados consistentes com a análise qualitativa também realizada por eles, onde
os resultados para cada fator de sucesso foram examinados de forma a fornecer suporte
para um gerenciamento adequado de projetos de P&D financiados por verba pública.
Conforme Quadro 11, alguns aspectos, por exemplo, foram levantados como
premissas iniciais importantes para a obtenção de sucesso dos projetos.
Quadro 11 – Aspectos Importantes para Sucesso de Projetos
Alguns Aspectos Importantes para Sucesso de Projetos de P&D em O&G:
Aspectos ligados a gerenciamento de projeto: A presença de uma pessoa chave para gerenciar a pesquisa e a definição de objetivos claros
Aspectos de P&D: Estabelecer os temas considerando adequadamente as necessidades do negocio; formulando adequadamente clausula de propriedade intelectual e o uso futuro da inovação a ser desenvolvida.
Aspectos ligados a marketing: A participação de uma pessoa com visão de marketing no time de pesquisa para tratar dos aspectos ligados à futura comercialização e exploração dos direitos de uso da inovação desenvolvida.
Fonte: Yamazaki et al. (2012)
Desta forma, uma vez que fatores de sucesso sejam identificados, o importante é que
sejam definidos indicadores de sucesso que possam guiar; controlar e monitorar a seleção
de projetos e o progresso dos projetos.
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O trabalho apresentado pelo Japão forneceu um guia para seleção e gerenciamento
de projetos de P&D através do melhor uso dos fatores de sucesso por eles identificados,
onde satisfazer os fatores de sucesso foi identificado como requisito à seleção dos projetos
para projetos financiados por verba pública. No entanto, em alguns casos torna-se desejável
selecionar alguns projetos específicos mesmo quando os fatores de sucesso não são
satisfeitos no momento da seleção, quando se espera destes projetos um resultado
extraordinário no futuro. Nestes casos, executar um processo de gerenciamento adequado e
guiar um projeto de forma que o mesmo satisfaça os fatores de sucesso ao longo do ciclo do
projeto torna-se indispensável (YAMAZAKI et al., 2012).
Projetos da iniciativa privada que usam financiamento oriundo de fundos públicos
devem conduzir suas pesquisas de forma a conciliar os interesses públicos (ex. contribuir
para a sociedade e para a economia, obtendo resultados práticos da pesquisa para uso em
prol da sociedade, etc.) e os interesses privados (ex. obter resultados que levem a melhorias
corporativas, tais como redução de custos de projeto e/ou operacionais, maior segurança
operacional, menor tempo operacional, maior competitividade, etc.).
Uma premissa adotada para definir “sucesso” pelo trabalho feito no Japão foi assumir
que sucesso é um projeto de P&D obter resultados (ex. vendas) em até 3 anos após o
projeto de P&D ter finalizado. Japão fez questionários e entrevistas com várias empresas no
intuito de encontrar os fatores que as empresas consideram como fatores de sucesso de
projetos de P&D.
Pela perspectiva das empresas, os itens apresentados no Quadro 12 foram os que
demonstraram maior importância no sucesso de projetos.
Quadro 12 – Fatores para o Sucesso de Projetos Pelas Empresas
Alguns Fatores com Maior Importância no Sucesso de Projetos pelas Empresas:
O tema de pesquisa está intimamente relacionado ao negocio da empresa (core business) e permite a empresa usar no futuro esta experiência e conhecimento acumulado com o resultado da pesquisa.
Um engenheiro altamente influente que trabalha de forma dedicada no projeto como um membro do mesmo.
Formação de uma organização que traz juntamente administradores nos lados técnicos e gerenciais.
Um esforço suficiente para desenvolver canais de marketing, de comercialização e uso futuro para inovação desenvolvida.
Tendências de Marketing foram entendidas adequadamente e os detalhes de planejamento foram revisados, quando necessário.
Fonte: Yamazaki et al. (2012)
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Após realizados questionários e entrevistas, cinco fatores foram identificados e
descritos pelo trabalho feito no Japão (Yamazaki et al., 2012) como principais fatores para
sucesso de um projeto:
a. Existência de projetos de P&D que antecedem ao projeto em questão:
Resultados de pesquisas anteriores, superioridade baseada em conhecimento
prévio e/ou patentes existentes e viabilidade de se atingir os objetivos técnicos finais
desejados são alguns dos tópicos apontados como um fator para o sucesso de um
projeto.
Obter progresso em pesquisas básicas no tema pesquisado e esclarecimentos dos
princípios técnicos a um determinado nível em projetos anteriores antes de iniciar os
esforços relativos à comercialização auxiliam projetos futuros de P&D a obterem
sucesso. Assim como, obter uma patente em projeto P&D anterior dará suporte às
melhorias efetuadas por um projeto atual em questão. Por outro lado, desenvolver
objetivos de comercialização que são distantes daqueles obtidos com pesquisa
anterior quando a pesquisa atual não levará a tais objetivos pode se tornar um
desafio, significando que a pesquisa anterior de nada ajudará em alcançar os
objetivos pretendidos. Adicionalmente, nenhum resultado positivo será agregado
quando a escala da pesquisa anterior é tão pequena (ou quando tem muito pouca
relação com o tema) quando comparada ao projeto atual.
b. Uma posição clara do tema de P&D como um dos temas ligados aos planos futuros
de médio e longo prazo para o gerenciamento do negocio da empresa:
Quando projetos de P&D são relacionados aos objetivos apropriados de forma que
os planos de médio e longo prazo da empresa possam influenciar no sucesso do
projeto, este alinhamento aos objetivos do negocio se mostrará como importante
para corporação e com isso ganhará força interna.
Projetos com suporte gerencial por parte de diferentes departamentos terá maior
apoio, obtendo assim maior comprometimento por parte de todos com o projeto,
levando assim a maiores chances de se alcançar o sucesso do projeto. Desta forma,
projetos que estão claramente alinhados com diretrizes corporativas de médio e
longo prazo terão maior apoio gerencial e com isso, terão maiores chances de
sucesso e também mais chance de agregar valor a corporação.
c. Uma cooperação próxima por parte dos times operacionais em relação ao projeto de
P&D em questão:
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Times de operações e produção não são favoráveis a gastar dinheiro com projetos
que possuem pouca viabilidade, assim, um bom alinhamento e uma boa aceitação
por parte do time de operação com projetos de P&D serão um suporte ao sucesso
do projeto. Desta forma, projetos que busquem redução de custo, aumentos de
eficiência operacional, melhorias de segurança operacional, entre outros serão em
geral os projetos com maior aceitação por parte dos times operacionais da empresa.
O interesse do time operacional por um projeto pode inclusive assegurar a
viabilidade do tema que será o objeto da pesquisa. Uma cooperação próxima entre
os times de P&D e operações possuem um efeito de aumentar a viabilidade de
determinado projeto.
Em alguns casos sucesso pode ser obtido sem a participação do time operacional
quando, por exemplo, outros fatores são usados para suportar a falta de
participação operacional, tal como entendimentos de detalhes das partes
interessadas baseado no mapeamento do desenvolvimento tecnológico do setor
aonde a pesquisa será desenvolvida, através, por exemplo, de uma vigilância
tecnológica bem feita, mapeando o tema a ser desenvolvido. Ou então, através de
informações das partes interessadas que foram facilmente obtidas através de
resultados de pesquisas e atividades de produtos existentes ao longo do tempo.
Entretanto, ainda assim, entende-se que em qualquer circunstância, a participação e
efetiva colaboração do time operacional pode ser dita como uma condição suficiente
para o sucesso de um projeto.
d. Um entendimento claro dos interesses dos principais clientes (clientes internos e
externos) que serão os futuros usuários da inovação proposta:
O entendimento claro em relação aos interesses das partes envolvidas
(stakeholders) pode ser alcançado de várias formas, tais como entrevistas, análises
de mercado, verificação direta com as partes interessadas, inclusão de partes
interessadas, inclusão das partes interessadas como avaliadores do projeto, plano
de comercialização, entre outros.
Um ponto importante, por exemplo, é assegurar um bom esclarecimento mostrando
a diferenciação entre o desenvolvimento e inovação pretendida e as demais já
existentes, demonstrando que os objetivos possuem força suficiente e que tal força
é reconhecida pelas partes interessadas. Outro aspecto relevante é verificar com as
partes interessadas de que a inovação proposta realmente está alinhada às
necessidades e ao negocio da parte interessada.
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Importante também assegurar que o contato foi feito com a parte interessada, que
negociações contratuais foram realizadas, que a cooperação por parte da parte
interessada é clara e que existe um claro entendimento das funções e
responsabilidades de cada uma das partes no desenvolvimento da inovação
proposta, assegurando também que o objetivo é claro e que pode-se prosseguir com
a pesquisa e com o desenvolvimento da inovação.
Um adequado entendimento dos requisitos e necessidades das partes interessadas
tem vital importância, por exemplo, na futura utilização e/ou comercialização de um
desenvolvimento. Assim, um mapeamento adequado dos interesses dos
stakeholders pode levar a um maior sucesso no uso e/ou comercialização futura de
um determinado desenvolvimento ou inovação.
e. A presença de um pesquisador dedicado (full time) que continuamente atuará no
projeto de P&D:
Este item não necessariamente influencia o sucesso ou falha de um projeto de P&D,
mas este item foi incluído e surgiu como resultado da pesquisa e dos questionários
(Yamazaki et al., 2012), por isso vai ser discutido. Pesquisadores dedicados, com
conhecimentos corporativos e de projetos passados da empresa tendem a contribuir
com conhecimentos prévios e com a habilidade de coletar informações de
concorrentes e com possibilidades também de se criar rede de contatos em
determinados tópicos. Em muitas empresas, um tema de P&D é transferido do
laboratório para outro desenvolvimento ou para o campo e para as operações.
Assim, muitas vezes pesquisadores dedicados são transferidos com seu
conhecimento do desenvolvimento para outras divisões ou para operações. Existem
casos aonde até mesmo quando projetos de pesquisa não são bem sucedidos, o
conhecimento adquirido nos estudos são o suficiente para requerer a transferência
de determinado pesquisador para operações.
Empresas privadas tendem a buscar e/ou preferir projetos de P&D com horizontes de
duração mais curtos, com maiores chances de sucesso e que tragam algum tipo de retorno
corporativo. Temas de projetos desafiadores e com maior risco (com mais incertezas) e com
projeções de serem difíceis de obter sucesso vão ter menor atratividade quando
comparados com temas de projetos ligados a segurança e / ou que são mais previsíveis e
mais atrativos. De qualquer forma, é importante notar que mesmo projetos de pesquisa que
falham em atingir seus objetivos podem agregar experiências que podem ser uteis em
projetos futuros.
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Trabalhar para melhorar as taxas de eficiência em projetos de P&D, assegurando
qualidade e aumentando sucesso nos projetos é de vital importância ao sucesso presente e
futuro no portfolio de projetos de pesquisa de uma empresa. Assim, trabalhar para melhorar
a eficiência na seleção de projeto de P&D levará, potencialmente, a maior sucesso nos
projetos. Acompanhamento de métricas e indicadores, gerenciando os fatores de sucesso,
contribuirá para uma maior eficiência e um maior sucesso na execução dos projetos de
P&D.
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3. DISCUSSÃO E RESULTADOS
3.1 Casos de Sucesso em P&D no Mundo
Os fatores de sucesso devem ser verificados e avaliados para selecionar um projeto,
desde a fase inicial de seleção. No entanto, quando um projeto de P&D é selecionado por
produzir tecnologia que fornecerá um excepcional resultado, mas que não atende aos
fatores de sucesso, o time deverá atuar no gerenciamento do projeto ao longo de suas fases
para assegurar que os fatores de sucesso serão monitorados e verificados ao longo da
execução para que o projeto atenda aos requisitos desejados para o sucesso do projeto.
O trabalho “R&D is an Astute Investment” (Judzis e Hill, 2005) detalha alguns esforços
da SPE (Sociedade de Engenheiros de Petróleo) no intuito de patrocinar a atividade de
pesquisa e desenvolvimento em O&G. A SPE criou em 2002 o comitê de conselheiros para
P&D e este tem como objetivo identificar, encorajar, facilitar e ajudar as atividades globais
de P&D necessárias para desenvolver as soluções tecnológicas e inovações para o uso dos
engenheiros de petróleo no futuro. O comitê do SPE vem trabalhando para conectar
universidades, institutos de pesquisa e outras organizações que fazem pesquisa em O&G
de forma a conectar estes com empresas de petróleo que buscam desenvolver tecnologias.
O comitê de R&D identificou laboratórios, conhecimento, e tipos de pesquisa desenvolvidos;
enfatizou as características que fazem da universidade / instituto únicos para determinados
temas / tópicos; descreveu os projetos de pesquisa em andamento e finalizados
recentemente e identificou universidades e seus principais pesquisadores e suas
qualificações. Adicionalmente, SPE incluiu em seus seminários painéis ligados a atividades
de P&D em O&G. SPE vem então tentando auxiliar no processo de comunicação entre os
diversos “stakeholders”: operadoras / prestadoras de serviço (indústria), universidades /
institutos de pesquisa e governo. SPE vem atuando também para alertar para potenciais
temas e tópicos (sob o ponto de vista da indústria) que requerem pesquisa e inovações para
buscar soluções tecnológicas para indústria de petróleo.
Conforme ilustrado em (Donnelly, 2007) existia um debate que questionava se a
indústria de O&G estava investindo o suficiente em P&D e falava da preocupação da
indústria na época daquela publicação em saber como se daria a produção num cenário
aonde se tornava cada vez mais difícil de achar e de se produzir óleo & gás. Existia a
preocupação em se identificar, desenvolver e assegurar o suprimento de energia global
(2007). Foi comentado sobre o potencial de novas tecnologias como nanotecnologia e sobre
o potencial crescimento de produção não convencional (tal como Gás Não Convencional,
shale gas). O que de fato ocorreu para ambas tecnologias que hoje são cada vez mais
usuais na indústria de O&G.
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Conforme apresentado no Quadro 13, (Donnelly, 2007) existia um alerta para
discussões da época, quando grandes entidades e companhias se preocupavam em como e
de onde seria produzido o próximo trilhão de barril de óleo para o mundo. Com isso,
inúmeras empresas e instituições (como Agência Internacional de Energia, Instituto Francês
de Petróleo, BP, ENI, Siemens, Instituto de Física e Tecnologia de Moscou, Saudi Aramco,
Schlumberger, Halliburton, Chevron, Shell, Total e várias universidades) discutiam tópicos
necessários para desenvolvimento tecnológico e para inovações críticas necessárias em
P&D de O&G.
Quadro 13 – Tópicos para Desenvolvimento / Inovações em P&D em O&G
Tópicos para o Desenvolvimento e para Inovações em P&D em O&G:
Inovações de fora da indústria de petróleo com potencial para impactar na produção de hidrocarbonetos (ex. Laser, Plasma, etc.)
A necessidade global por pessoal e por educação e treinamentos em O&G, assim como estratégias para reter talentos
O potencial para leituras em grandes profundidades para medições relativas a reservatórios para melhorar o gerenciamento do reservatório e aumentar o fator de recuperação (ex. sísmica 4D)
Desafios técnicos e econômicos relativos a produção de óleos pesados, shale oil e gás não convencionais
Os desafios ambientais ligados à descobrir e produzir mais óleo
A busca por hidrocarbonetos em ambientes mais profundos e mais complexos, tais como ártico e águas ultra profundas e estruturas geológicas ultra profundas
A busca por soluções para as maiores dificuldades de engenharia e potenciais soluções para atividades autônomas (sem ação humana) em perfuração, entre outros desafios tecnológicos esperados para a indústria na época da publicação de Donnelly
Fonte: Donnelly (2007)
3.1.1. Investimentos em Pesquisa (P&D) no Canadá
Douglas Bennion em “The Value of Research and Development (R&D)” (Bennion,
2003) menciona que ainda existe capital a ser gerado como resultado de projetos de P&D
que visam reduzir custos da produção de óleo e gás. Douglas discute a pesquisa no Canadá
e P&D em Upstream, ele mostra também exemplos de casos de como P&D aumentou a
produtividade de poços de petróleo. Douglas faz diversas comparações entre Canadá e
alguns países que tem tradição de serem bons investidores em P&D para O&G (EUA,
Japão, França, Itália, Alemanha, Reino Unido, Suécia, Israel e Canadá). Canadá não é um
país com tradição de ser um bom investidor em P&D. Desta forma, o país (e seu governo)
ao perceber este fato iniciou programas para incentivar a pesquisa no Canadá. Infelizmente,
os programas de incentivo não tiveram êxito em aumentar o capital investido em P&D.
Assim, Canada continuava como um dos piores em P&D, só atrás da Itália.
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Conforme ilustrado no Quadro 14, o Canadá comparou informações entre os países
mencionados em relação a alguns indicadores para avaliar como o Canadá estava quando
comparado a outros países (BENNION, 2003).
Quadro 14 – Indicadores de P&D em O&G Usados pelo Canadá
Canadá comparou os indicadores abaixo entre alguns países:
Capital bruto investido em pesquisa doméstica e custo de desenvolvimento
Pesquisadores por milhões de habitantes
Número de Patentes por milhões de habitantes
Receita com Royalties e Taxas de Licença por milhões de habitantes
Comparação entre Capital bruto investido em pesquisa doméstica com Produto Interno Bruto
Distribuição de investimento em pesquisa (Governo Federal, Iniciativa Privada, Governo do Estado, Centros de Pesquisa, Fundos sem fins lucrativos)
Fonte: Bennion (2003)
Desta forma, o Canadá identificou a oportunidade única de desenvolver tecnologias
comerciais no setor de energia (O&G). Com isto, devido à localização e aos recursos
naturais existentes no país, o Canadá poderia desenvolver tecnologias a serem aplicáveis
em outras partes do mundo.
O Quadro 15 apresenta alguns tópicos que Canadá identificou como potenciais temas
dos quais o Canadá poderia se tornar líder.
Quadro 15 – Tópicos de P&D em O&G que Canadá poderia se tornar líder
Alguns dos Tópicos de P&D em O&G que Canadá poderia se tornar líder:
Construção de linhas (pipeline) no ártico
Plantas e Plataformas de Perfuração e Produção no ártico
Injeção de Gás (Canadá iniciou algumas dos primeiros projetos de injeção de gás miscível para aumentar recuperação)
Óleo pesado e produção de areia betuminosa
Descarte de gases poluentes
Queima limpa de combustíveis fósseis
Fonte: Bennion (2003)
A metodologia utilizada pelo Canadá para o processo de pesquisa no intuito de atingir
os objetivos esperados seguiram os passos ilustrados no Quadro 16. Esta informação serve
como aprendizado para a análise do processo de seleção e gestão de projetos voltados à
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em Óleo e Gás (O&G) ao redor do mundo proposta pelo
estudo atual aqui proposto. O Canadá buscou seguir um processo para identificar uma
necessidade de desenvolvimento tecnológico para resolver um problema na indústria de
óleo e gás e seguiu uma metodologia para gerar uma solução técnica através de esforços
de pesquisa e desenvolvimento no intuito de alcançar uma solução para o problema
identificado.
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Quadro 16 – Metodologia usada pelo Canadá para o Processo de P&D
Metodologia usada pelo Canadá para o Processo de P&D:
1. Reconhecer um problema, um potencial produto ou solução
2. Buscar na literatura para determinar o que já foi feito para resolver o problema identificado acima: Se uma solução existe, use a mesma. Caso não exista solução, usar a literatura para ganhar conhecimento e construir uma solução
3. Projetar uma solução (Equipamento, Software, Banco de Dados, etc)
4. Desenvolver, melhorar e ajustar a solução conforme necessidade
5. Desenvolver, melhorar e ajustar a solução conforme necessidade
6. Testar a solução desenvolvida nos mais diversos cenários possíveis
7. Construir e Testar Protótipo quando possível e aplicável. Continuar ajustando a solução e o protótipo até chegar a uma solução satisfatória
Fonte: Bennion (2003)
3.1.2. Universidade Estadual de Pensilvânia (EUA) e laboratório de P&D em petróleo e
de pesquisa aplicada (Applied Research Laboratory - ARL)
Segundo Betz, a Universidade Estadual de Pensilvânia iniciou classes em temas
ligados à engenharia de petróleo em 1896 e atualmente possui uma área de P&D ativa em
upstream com programas voltados à dinâmica de fluidos, engenharia de reservatórios,
melhorias de recuperação em óleo e gás, produção de gás não convencional, entre outros.
O laboratório de P&D em petróleo e de pesquisa aplicada (Applied Research Laboratory -
ARL) foi fundado em 1945 para trabalhos ligados a atividades navais e militares.
Recentemente (em 2008), este laboratório se envolveu com pesquisas em O&G para buscar
soluções de P&D em O&G. O mesmo funciona de forma independente da Universidade de
Pensilvânia, mas engloba uma combinação de 900 empregados em tempo integral, 30
estudantes de pós-graduação e fornece financiamento para 350 estudantes de programas
de graduação e pós-graduação por ano (BETZ, 2014).
Dentro das soluções desenvolvidas pela ARL, foi desenvolvido um sistema de
manufatura utilizando tecnologia similar à impressão 3D no intuito de fornecer algo prático
para fabricação em pequena escala para ser usado, por exemplo, para criar protótipos e
moldes para engenharia e projetos. ARL esperava que um dia, toda a empresa de
perfuração de terra teria na traseira do caminhão, uma destas máquinas (ex. impressora 3D)
com capacidade para desenvolver, no campo, peças de até determinados tamanhos para
soluções de campo em áreas remotas, reduzindo tempo não produtivo e consecutivo o custo
operacional (BETZ, 2014).
Outro projeto de P&D desenvolvido pela ARL foi um veículo autônomo submarino
(Unmanned Underwater Vehicule – UUV). Os pesquisadores desenvolveram esta tecnologia
“do nada”, criando propulsor, capsula, sistema de locomoção e guia, sensores e sistema
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para coleta de informações. O UUV possuía um pacote de sensores que permitia fácil
instalação e retirada de diferentes módulos de sensores com base nos requisitos
operacionais. Algumas aplicações eram, por exemplo, mapeamento submarino geofísico,
inspeção de vazamentos, inspeção de danos e de outros perigos (BETZ, 2014).
3.1.3. Universidade de Connecticut (EUA) e o centro inteligente de pesquisa em
tecnologia oceânica (Smart Ocean Technology Research Center – SOTC)
Outro caso é o da Universidade de Connecticut, também nos EUA. Esta foi fundada
em 1881 como um colégio agrícola. Hoje a mesma possui um currículo amplo, incluindo
geologia e engenharia química, mas ainda carece do curso de engenharia de petróleo,
assim, sem pesquisas P&D em O&G. No entanto, em 2014, a Universidade levou à maior
conferência de petróleo do mundo (Offshore Technology Conference em Hosuton) algumas
tecnologias ligadas à telemetria em subsea que poderiam beneficiar a indústria na época. A
tecnologia era Modem acústico submarino (Underwater Acoustic Modems) que usava a
tecnologia chamada orthogonal frequency division multiplexing (OFDM), que tinha seu uso
em meio aquático como uma novidade na indústria. A mesma transmitia informação do
fundo do mar para a superfície através do uso de ondas acústicas, o que poderia eliminar /
minimizar o uso de sistemas de cabos caros e complexos. A universidade de Connecticut
vem trabalhando para implementar o centro inteligente de pesquisa em tecnologia oceânica
(Smart Ocean Technology Research Center – SOTC) aonde um dos projetos propostos era
um desenvolvimento de uma ferramenta de limpeza de vazamentos de óleo usando veículo
submarino autônomo, robótica submarina e células de combustível microbial (BETZ, 2014).
3.1.4. Universidade de Cyprus (UCY – EUA)
A universidade de Cyprus (UCY) foi fundada em 1989, com primeiras aulas em 1992.
A universidade oferece cursos em engenharia de petróleo suportada por descobertas em
campos marítimos na região próxima. O início do curso de mestrado só se deu em 2013.
Apesar de nova, a universidade tem planos para os programas de pós-graduação e
pesquisa em O&G. Muitas das pesquisas desenvolvidas são executadas em colaboração
com outras disciplinas (ex. engenharia civil, geomecânica, engenharia ambiental,
engenharia mecânica, e outras) para, por exemplo, criar modelos computacionais
geomecânicos para estudar estabilidade de poços, análise de faturamento hidráulicos,
análises de captura e armazenamento CO2, estudos reológicos, geofísica, etc. Apesar de
nova, a universidade vem buscando programas de engenharia de petróleo em colaboração
com universidades do Texas e universidades da Europa (BETZ, 2014).
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3.1.5. Universidade Charles Darwin (Australia)
A universidade Charles Darwin foi fundada em 2003 após 50 anos de
desenvolvimento, mudanças de nomes e fusões. O Centro do Norte da Austrália para O&G
(North Australian Centre for Oil & Gas – NACOG) fornece educação e capacitação
juntamente aos trabalhos de pesquisa e desenvolvimento com alvo nas necessidades das
operações em O&G e nos desenvolvimentos em petróleo na região. Duas áreas que se
tornaram foco da universidade no que se refere à P&D em O&G são pesquisas ligadas à
corrosão e a fluxo multifásico (BETZ, 2014).
O clima na região da universidade é cerca de 6 vezes mais agressivo do que em
outras partes da Austrália, o que levou aos estudos em corrosão, tal como estudos ligados a
influencia da corrosão microbiológica (microbiologically influenced corrosion – MIC),
medição de corrosão, testes eletroquímicos, “stress corrosion cracking”, fadiga por corrosão,
modelagem computacional, análise de isolamento, inspeções, análises de solda e proteção
catódica (BETZ, 2014).
3.1.6. Universidade de Calgary (Canadá)
A universidade de Calgary foi fundada em 1966, duas décadas após ter aberto como
uma filial da Universidade de Alberta em 1945. O departamento de geociência emprega 76
funcionários em tempo integral e 200 alunos de pós-graduação ajudando nas pesquisas. Os
centros de pesquisa incluem grupos de pesquisa em petróleo, em ondas elásticas de
exploração sismológica, geoquímica aplicada, hidrogeologia e outros. Um dos focos refere-
se ao interesse global nos campos e reservatórios não convencionais do Canadá, tais como
areias betuminosas e óleo pesado. Algumas linhas de pesquisa tais como produção quente,
com injeção de vapor para reduzir viscosidade e melhorar fluxo de óleo do reservatório à
planta de produção. Processos de produção a frio também são estudados na Universidade,
com produção de areia, com bombas trazendo o fluido até a superfície. No início o volume
de areia produzido é alto, mas aos poucos o volume de areia vai diminuindo e aumenta o
volume de óleo produzido. Trabalho de caracterização de reservatórios é também uma linha
de pesquisas na universidade (BETZ, 2014).
3.1.7. Saudi Aramco (Arabia Saudita)
Todas as grandes empresas de O&G possuem algum tipo de iniciativa em P&D para
O&G. Saudi Aramco (Gerillot et al., 2009) inclui altos investimentos em P&D para O&G no
intuito de desenvolver inovações para solucionar dificuldades atuais ou para solucionar
dificuldades previstas para operações futuras da empresa. A empresa visa buscar melhorias
operacionais, redução de custos e soluções para os desafios tecnológicos vivenciados pela
empresa.
48
Saudi Aramco é bem consciente da importância da pesquisa e desenvolvimento para
desenvolver novas tecnologias e práticas para possibilitar a produção de hidrocarbonetos.
Apesar da empresa trabalhar com pesquisa para O&G por muitos anos, somente em 2007 a
Saudi Aramco decidiu desenvolver um grupo especifico de projetos de P&D em O&G com
foco nas necessidades operacionais (GERILLOT et al., 2009).
Conforme ilustrado no Quadro 17, o centro de pesquisa e desenvolvimento da
empresa Saudi Aramco desenvolveu um modelo genérico consistindo, para cada projeto de
P&D, da identificação dos quatro componentes principais abaixo para gerar soluções em
tempo:
Quadro 17 – Modelo Genérico Implantado para P&D na Saudi Aramco
Modelo genérico implantado pela Saudi Aramco:
Necessidades do negócio
Valor criado
Competências internas
Parceiros / parcerias
Fonte: Gerillot et al. (2009)
O Quadro 18 abaixo ilustra alguns dos muitos projetos do o portfolio de pesquisas em
óleo & gás da Saudi Aramco para plantas de produção.
Quadro 18 – Projetos do o portfolio de pesquisas em óleo & gás da Saudi Aramco para
plantas de produção
Modelo genérico implantado pela Saudi Aramco:
Projetos de separação de óleo cru para melhorar separação de óleo, água e gás;
Projetos de mitigação à emulsões para possibilitar manusear problemas específicos de emulsões entre poço e sistemas de separação;
Sistemas de água com uma visão holística, para possibilitar manuseio de água injetada e/ou produzida e fenômenos associados, tal como controle de bactéria e corrosão;
Projetos de mitigação de “Scale” para prevenir e mitigar Scale em poços de óleo e gás para melhorar injetividade e/ou produtividade;
Projetos de integridade de linhas (pipeline) que inclui uma série de desafios, tal como depósito de sulfatos e controles de falhas;
Corrosão em linhas (pipeline) de exportação (venda) de gás
Fonte: Gerillot et al. (2009)
Conforme apresentado no Quadro 19, a empresa Saudi Aramco (Gerillot et al., 2009)
desenvolveu e seguiu os seguintes princípios gerenciais ao selecionar e gerenciar projetos
de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás, princípios estes que suportam o
gerenciamento de portfolio, selecionando projetos e parcerias que possam maximizar os
benefícios à empresa, reduzem os riscos e aumentam o retorno dos investimentos em
pesquisa e desenvolvimento de óleo e gás..
49
Quadro 19 – Princípios gerenciais da Saudi Aramco para P&D em O&G
Princípios gerenciais da Saudi Aramco ao selecionar e gerenciar projetos de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás:
1. Assegurar um claro comprometimento do time de operações de campo antes de iniciar um novo projeto
2. Verificar o estado da arte da tecnologia para atuar no problema identificado
3. Evitar tocar projetos de P&D sozinha quando parceria é algo possível e compatível com o interesse da empresa
4. Estruturar o projeto em grupos de atividades com o mesmo interesse de negocio, para alcançar uma massa crítica e resultados em interações produtivas entre pesquisadores
5. Encorajar o desenvolvimento de projetos em áreas em que a empresa acredita que se tornarão áreas de aplicação importantes em um futuro próximo
6. Uso extensivo do processo de aprovação por portões de decisão nos ciclos do projeto e portfólio de projetos
7. Definir as políticas industriais de uso e de comercialização, dependendo do projeto
8. Priorizar projetos através de diferentes ferramentas de análise, incluindo análise de riscos e análise de benefícios
9. Avaliar o valor do projeto em termos de redução de custos, valor presente (NPV) e outros indicadores econômicos e financeiros do projeto.
Fonte: Gerillot et al. (2009)
3.1.8. Shell Research B.V. (The Royal Dutch / Shell Group of Companies)
J. Van der Burgh, gerente geral e diretor no laboratório de exploração e produção da
Shell, menciona em “Managing EP R&D in the Shell Group” que o grupo de empresas Shell
investiu USD 800 milhões em 1993 para projetos de pesquisa (Van der Burgh, 1994).
Naquela época eram 13 laboratórios em 8 países dando suporte as atividades existentes em
O&G, química e outras. Desta forma, Shell conduz suas pesquisas fundamentais no intuito
de desenvolver suas inovações tecnológicas de longo prazo.
A geração e transferência de tecnologia para o setor de exploração e produção (E&P)
da Shell é caracterizado por objetivos compartilhados e eficiente comunicação entre as
partes interessadas (stakeholders) no processo de P&D. Desta forma, as empresas de E&P
na Shell (os principais clientes internos do time de pesquisa) indicam os requisitos e as
necessidades tecnológicas corporativas para a organização Shell e então esta cria a politica
geral de necessidades do setor. Assim, o time de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da
Shell atua como um prestador de serviço interno para desenvolver e conduzir os projetos,
programas e portfolio de P&D em O&G necessários a satisfazer o grupo Shell, fornecendo
os resultados necessários ao time operacional de E&P da Shell e usando, quando
necessário, uma variedade de formas de transferir conhecimento, incluindo troca de pessoal
entre unidades ou cedendo pessoal de pesquisa para os times operacionais (VAN DER
BURGH, 1994).
50
Avaliações feitas em relação aos benefícios de P&D para as empresas de E&P do
grupo Shell confirmam o significante valor que os investimentos em P&D vêm dando ao
negocio. Entre os pontos chaves identificados pela Shell para este sucesso encontra-se a
comunicação efetiva entre os pesquisadores de P&D e seus clientes (ex. time operacional
Shell) e a maturidade dos recursos de P&D que focam nas prioridades do negocio, com forte
ligação ao mundo externo, incluindo universidades e parceiros (Empresas e operadores).
Shell alerta para o fato de que tipicamente a indústria de petróleo, quando levado em
consideração o tamanho desta indústria, não é uma indústria que gasta muito em pesquisa
e desenvolvimento. Empresas de O&G geralmente gastam menos de 1% das receitas (valor
do negócio) em pesquisa, indústria de eletrônicos gasta em torno de 5 a 8% e a indústria
farmacêutica gasta mais de 10%. No entanto, em valores absolutos os investimentos da
indústria de petróleo em P&D é bem significativo, girando entre USD 200 e 800 milhões por
ano para cada uma das grandes empresas de petróleo (VAN DER BURGH, 1994).
O principio aplicado pela Shell para pesquisa e desenvolvimento é simples e direto: O
cliente (time Shell de operações em E&P) indica as necessidades tecnológicas. Daí, o
contratado (time de pesquisa e desenvolvimento da Shell) propõe o que pode ser feito,
quanto custa, quanto tempo vai demorar a ter a solução proposta implementada e qual a
chance de sucesso da solução proposta. É importante notar que Shell alerta para o fato de
que este processo de gerenciamento de R&D é basicamente o mesmo para gerenciar
pesquisas em vários outros segmentos (áreas não O&G).
Nas pesquisas da Shell, o planejamento para identificar qual deve ser o maior esforço
tecnológico para satisfazer os desafios apontados pelo time operacional é feito pelos
patrocinadores (Sponsors) e acontecem de duas formas, uma com patrocínio direto e outra
com patrocínio coletivo. O planejamento é diferente para ambos os casos.
Importante notar que não são todas as novas tecnologias que são desenvolvidas
internamente pelo time de P&D da Shell. Parte das pesquisas, principalmente em áreas não
ligada s a áreas com concorrência, tecnologias são compradas e/ou pesquisas são feitas
externamente, por exemplo, por universidades ou JIP (Joint Industry Projects). O plano de
negocio da Shell além de sinalizar áreas tecnológicas necessárias ou de interesse, também
sinaliza interesse por determinadas JIPs que estão sendo desenvolvidas localmente (Van
der Burgh, 1994).
Conforme indicado no Quadro 20 abaixo, a Shell possui um tratamento voltado ao
cliente (adotado pela Shell desde 1985) que trata do cliente interno (time operacional de
E&P) como foco principal para o sucesso de P&D em O&G e onde o apoio do time
51
operacional por si muitas vezes já é um fator suficiente para justificar um projeto de
pesquisa.
Quadro 20 – O princípio Shell para pesquisa e desenvolvimento
O principio Shell para pesquisa e desenvolvimento é simples e direto:
1. O time operacional da Shell inclui no plano de negocio anual do time de operações em E&P às necessidades em termos de inovações e soluções tecnológicas, assim como de assistência para utilizar alguma inovação já desenvolvida.
2. Estas necessidades tecnológicas são analisadas e priorizadas com base no nível de contribuição esperada para o negócio em relação a cada uma das novas tecnologias / inovações identificadas como necessárias.
3. O plano de negocio assegura que tanto os objetivos corporativos de curto prazo, como os de longo prazo são atendidos pelas necessidades tecnológicas identificadas e apontadas pelo plano de negocio. Desta forma, é possível ter um balanço nos projetos de P&D, solucionando desafios imediatos e buscando soluções de longo prazo, minimizando assim os riscos globais da carteira de projetos de P&D e otimizando o retorno do capital investido.
4. As necessidades tecnológicas de longo prazo são identificadas em uma visão de alto nível somente, sem muitos detalhes. Identificação antecipada de necessidades futuras permite o time de P&D iniciar previamente a identificar as melhores “potenciais” soluções técnicas.
5. As tecnologias tecnológicas de curto prazo devem, no entanto, ser informadas em detalhes.
Fonte: Van der Burgh (1994)
Importante também ter em mente que a inclusão de recursos humanos altamente
capacitados e com interesse em pesquisa básica e aplicada é vital. Novos profissionais são
recrutados, vindo das universidades e, em adição a isto, a combinação e movimentação de
recursos do time de operações para pesquisa e vice versa traz um equilíbrio, permitindo
pessoas com experiência operacional atuando em pesquisa e com pessoas com
conhecimento tecnológico trabalhando em operações. Desta forma, a troca de experiência
entre profissionais com experiência em operações e com experiência em pesquisa,
misturados a profissionais novatos leva a um time balanceado tanto do ponto de viste de
times de pesquisa como de times de operações. O contato com o mundo externo (ex.
universidades e institutos de pesquisa) também permite uma troca e um conhecimento das
novidades tecnológicas que estão sendo desenvolvidas pela indústria.
Em relação aos projetos de P&D com patrocínio direto, estes em geral são para
projetos alinhados com objetivos corporativos de curto prazo e possuem seus programas e
orçamentos acordados para o período de 1 ano (com previsão para o segundo ano)
diretamente entre os indivíduos envolvidos (Time de operações e de pesquisa e
desenvolvimento). Pesquisas adicionais, além dos 2 anos já aprovados, podem ser
aprovadas caso sejam entendidas como necessárias e importantes.
52
Conforme ilustrado no Quadro 21, para o caso de patrocínio coletivo (pelo grupo de
P&D), a Shell busca atuar dentro de 6 disciplinas principais, dais quais são subdivididas em
13 áreas do saber, que são direções apontadas pelo time de operações.
Quadro 21 – Metodologia Shell para P&D com Patrocínio Coletivo
Metodologia Shell para P&D com Patrocínio Coletivo:
1. A organização informa ao time de pesquisa as principais direções e necessidades tecnológicas que o time deve focar.
2. A organização aponta alvos de orçamento para cada uma das 6 área de conhecimento a qual Shell R&D E&P divide seus temas de pesquisa:
a. Geologia; b. Geofísica e Petrofísica; c. Processos de Recuperação; d. Perfuração e Tecnologia de Poço; e. Engenharia; f. Segurança / Meio Ambiente.
3. Este processo é feito uma vez a cada dois anos em um processo de Guia de P&D, baseado nos requisitos do time de operações e na estratégia corporativa de longo prazo.
4. O time de pesquisa auxilia no Guia de P&D, trazendo a todos o conhecimento sobre potenciais tecnologias inovadoras que estão surgindo no mercado.
5. Devido ao tamanho do segmento de petróleo (E&P), as 6 áreas de conhecimento acima são divididas em 13 temas (sub-itens) para o proposito de alocação de orçamento e classificação de projetos.
6. Os projetos de P&D em O&G propostos gerados pelo time de P&D em relação aos temas apontados pelo time de operações são então priorizados e “ranqueados” pelos consultores seniores de P&D.
7. Uma vez que os projetos são selecionados com base na priorização e no orçamento de P&D, o programa tem que passar pelo processo de aprovação junto à direção de E&P e direção de P&D.
8. Todo este processo deve ser reavaliado em um ciclo de dois anos, aonde deve acontecer o planejamento, execução, apreciação e revisão dos programas de pesquisas patrocinados pelo grupo de pesquisa da Shell.
Fonte: Van der Burgh (1994)
Na Shell, a transferência da tecnologia criada ocorre de várias maneiras, diretamente
entre o time de operações e o de P&D, indiretamente via organização empresarial.
Adicionalmente, relatórios internos, seminários / conferências especializadas, visitas aos
laboratórios de P&D, workshops, transferências de recursos humanos entre diferentes
unidades de negocio, softwares entre outras são as várias formas de se transferir tecnologia
e de se atualizar sobre novas tecnologias e sobre o status das tecnologias sendo
desenvolvidas pela empresa.
A implantação das inovações desenvolvidas pelos projetos de pesquisa dependerá do
entendimento por parte do time operacional sobre os benefícios que a inovação pode trazer
para a operação. Para facilitar este processo, Shell vem trabalhando fortemente nesta
comunicação entre o nível gerencial dos times de pesquisa e os times operacionais. Foi
53
verificado que de nada adiantará desenvolver novas tecnologias se não existe um fluxo de
comunicação entre o time de operação e o time de pesquisa em relação ao que está sendo
desenvolvido e às inovações disponíveis para serem usadas.
O Quadro 22 ilustra algumas das atividades incluídas pela Shell para divulgar as
inovações internamente para seus times operacionais e externamente para a indústria.
Quadro 22 – Atividades Shell para Divulgação de Inovações e P&D
Atividades Shell para Divulgação de Inovações e P&D:
Breve visita anual do time de operações no centro de pesquisas da empresa
Emissão de sumários de alta qualidade com resumo de pesquisas em andamento e inovações desenvolvidas (concluídas)
Publicar pequenos resumos de pesquisas em jornais e noticias internas e/ou externas para os times de operação e engenharia de petróleo
Emitir sumário específico por área / tema de trabalho para informar aos especialistas específicos da respectiva área no time de operações sobre os projetos em desenvolvimento e/ou desenvolvidos
Emitir uma revisão geral do que foi atingido em relação ao plano de 2 anos para os projetos patrocinados pelo grupo de P&D em O&G da empresa
Implementação de treinamentos, participação em seminários, workshops e conferências no intuito de apresentar determinada(s) tecnologia(s)
Retorno formal sobre o uso, por parte do time de operações, das tecnologias desenvolvidas pelo time de P&D
Fonte: Van der Burgh (1994)
Finalmente, os benefícios identificados pelos trabalhos de P&D no grupo Shell
auxiliam na priorização e seleção dos projetos de P&D futuros. No entanto, quantificar o
benefício nem sempre é algo simples e cuja medição pode ser feita diretamente. Sucesso é
visto pela Shell basicamente como uma combinação da inovação criada pelo time de P&D
com a potencial utilização da mesma por parte do time de operações, colocando a inovação
em pratica através de seu esforço e custo próprio. Estes benefícios consistem em redução
de custo operacional, valor estimado da inovação para elevar os níveis de produção via
aumento de produtividade e/ou injetividade, descoberta de novas reservas, etc. De uma
forma geral, o time de operações busca por soluções que tragam benefícios que tenham dez
vezes o valor do investimento realizado. Assim, em adição a assegurar à alta gerencia que o
capital aplicado em P&D é bem utilizado, a verificação cria uma disseminação do valor
investido em P&D, de forma que a empresa enxergue P&D como investimento e não como
custo.
3.1.9. Outras referencias e exemplos
Várias outras publicações foram avaliadas, descrevendo temas relacionados à P&D
em O&G nas universidades e nas empresas. Assim como, também foram avaliadas
publicações descrevendo como alguns países conduziram suas estratégias relativas à P&D
54
em O&G e algumas publicações descrevendo desafios relativos às parcerias entre empresa
x universidades e ainda outras descrevendo desafios relativos a pesquisas patrocinadas por
verba publica. Muitos artigos incluíam também tópicos e temas selecionados por
universidades, empresas ou países para serem trabalhados em P&D de O&G.
Na publicação de Stephen Rassenfoss (Rassenfoss, 2011), por exemplo, é
mencionado sobre o desafio de gerenciar eficientemente processos e projetos imprevisíveis
e sobre o desejo de se encontrar algo útil, tal como sísmica ou perfilagem, e tão pequeno
que possa ser medido em “nanometers”(nanômetros). Stephen menciona que todo ano,
20% dos projetos param e outros 20% são solicitados mudar de direção. O mesmo ressaltou
sobre a importância de um pensamento mais critico sobre o melhor uso dos recursos.
Outro ponto interessante levantado por Stephen é que muitas vezes a inovação e o
caráter de novidade de uma tecnologia não é que sejam tecnologias novas, mas são
combinações de fatores, tal como o uso de uma ou mais tecnologias existentes em
aplicações ou condições novas. Como exemplo, foi mencionado sobre o shale gás (gás não
convencional) aonde trata-se de uma combinação entre faturamento e perfuração horizontal,
ambas tecnologias já existentes há muitos anos (RASSENFOSS, 2011).
No Brasil, Petrobras e demais operadoras vem gastando cerca de USD 1 bilhão em
P&D para O&G anualmente. No entanto, um alerta mencionado por Stephen é sobre a falta
de tradição de alguns países de efetuar parcerias entre empresas e universidades, fato este
que se torna um desafio já que não existe aquela conexão de longo prazo entre a
universidade e as empresas, como àquela que ocorre em alguns países, tais como EUA e
países da Europa.
Um fato importante de ser ressaltado é que alguns membros da área acadêmica e dos
centros de pesquisa olham para a área de O&G com certo ceticismo devido às várias
descontinuidades de investimentos ocasionadas pelas muitas crises já ocorridas no setor.
Assim, alguns membros mais antigos da academia simplesmente não acreditam que a
indústria estará lá suportando os projetos de P&D por um longo período. Este fato pode
eventualmente levar a alguns laboratórios a darem preferência a indústrias com maior
continuidade de investimentos (RASSENFOSS, 2011).
Conforme ilustrado no Quadro 23 são apresentados alguns dos vários temas
mencionados nas diversas publicações avaliadas, onde alguns dos temas aqui levantados
ainda não foram comentados nos tópicos anteriores. Estes temas podem ser de interesse
para futuros e atuais projetos de P&D em O&G, assim eventualmente tornam-se relevante
para os leitores que por ventura estejam em busca dos temas de interesse da indústria
mundial para pesquisa e desenvolvimento me óleo e gás.
55
Quadro 23a – Alguns temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas em
relação ao tema “Pesquisa e Desenvolvimento para óleo e gás”.
Alguns temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas:
Nanotecnologia; (Rassenfoss, 2011; Judzis et al., 2011; Braswell, 2011)
Maximização da recuperação de reservatórios; (Rassenfoss, 2011 & Judzis et al., 2011)
Sistemas de água (Tratamento, uso, etc.) para campos não convencionais (shale gas/oil) e para injeção e separação em campos subsea em águas profundas. (Judzis et al., 2011; Braswell, 2011)
Caracterização de reservatórios e simulação (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)
Tecnologia de Poços, Estabilidade de Poços, Fluidos de Perfuração, Poços direcionais e multilaterais de longo alcance, controle de areia e sólidos, etc. (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)
Captura e Armazenamento de CO2 (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)
Petroleum Economics (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)
Estimulação e Fratura de Reservatórios (Universidade de New South Wales - Australia) (Braswell, 2011)
Emissão Acústica, Testes Não Destrutivos / Acústicos, Transmissão de Dados Acústica (Universidade Robert Gordon - UK) (Braswell, 2011)
Gerenciamento de Dados / Informações. Soluções em tempo real, ligando reservatórios, poços, unidade de produção, subsea, etc. (Universidade Robert Gordon - UK) (Braswell, 2011; Spath & Judzis, 2005)
Hidráulica de Poço, Limpeza de poço, Controle de Pressão no fundo de poço, “Underbalanced Drilling” (MPD), (Universidade Robert Gordon - UK) (Braswell, 2011)
Reservatórios Não Convencionais (Shale), Nano Migração / Armazenamento de Hidrocarboneto no Shale, etc. (Universidade Robert Gordon - UK) (Braswell, 2011)
Engenharia de Reservatórios (Caracterização Geoestatística, modelagem numérica de fluxo em Reservatório, Recuperação Melhorada, Óleo Pesado, Teste de Poço, Otimização computacional, etc.) (Universidade Stanford) (Braswell, 2011)
Emissões de Gases Não Desejáveis (Universidade Stanford) (Braswell, 2011)
Técnicas Computacionais e Experimentais para fluxos complexos multifásicos em formações com formações heterogêneas
Recuperação de Gás em Campos Não Convencionais
Análise de ciclo de vida e modelagem / otimização de sistemas de energia;
Reologia de emulsões em óleo pesado (Universidade de Aberdeen) (Braswell, 2011)
Subsea, ex. Sensores, Veículos Autônomos Subsea, Novos Materiais e Compósitos, Arquitetura Submarina (Universidade de Aberdeen) (Braswell, 2011)
Modelagem Sísmica e inversão, Tecnologias de Perfuração, Brocas, Estabilidade de Colunas de Perfuração, Perfuração Direcional, Objetivos de perfuração muitos profundos, Armazenagem de CO2, Energia Renováveis, Uso de Plasma em Perfuração, (Escola Nacional Superior de Minas de Paris) (Braswell, 2011)
Imagem de Sub Superfície em Alta Resolução para Hidrocarbonetos (Judzis et al., 2011)
Integridade de Poço / Gerenciamento de Pressão de Poço / Avaliação de Formação / Confiabilidade de Equipamentos (Judzis & Hill, 2005)
Fonte: Rassenfoss (2011); Judzis et al. (2011); Braswell (2011); Spath & Judzis (2005);
Judzis & Hill (2005); Bennion (2003); Van der Burgh (1994)
56
Quadro 23b – Alguns temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas
Alguns temas de P&D Mencionados nas Diversas Publicações Avaliadas:
Monitoramento constante de desempenho de poço, Planejamento e Supervisão de Operações de Workover, Estimulação, Fraturamento e condição próxima ao poço, Fluxo e Medição multifásica, Fluxo e Escoamento de Fluido, Monitoramento e controle de condições de Produção. (Judzis & Hill, 2005)
Melhorias em automação e robótica, Gerenciamento de Informação, Segurança de operações (Spath & Judzis, 2005; Judzis & Hill, 2005)
Controle de descarte, Proteção ao meio ambiente, Fluidos Ambientalmente Amigáveis, (Spath & Judzis, 2005; Judzis & Hill, 2005)
Desafios ambientais e sociais associados com reservatórios não convencionais em perfuração horizontal com fratura
Educação, Treinamentos, Competência e sistemas de informação (fácil e rápido acesso a informação para aumentar eficiência de trabalho). (Spath & Judzis, 2005; Judzis & Hill, 2005)
Precipitação de sólido de hidrocarbonetos fluidos. Tal precipitação pode causar mudança na permeabilidade do reservatório, pode tamponar coluna de produção / chokes / linhas / sistemas na planta de processo; (Bennion, 2003)
Injeção de gás ácido; (Bennion, 2003)
Combate a hidratos; (Bennion, 2003)
Manipulação Molecular In Situ; (Judzis et al., 2011)
Fonte: Rassenfoss (2011); Judzis et al. (2011); Braswell (2011); Spath & Judzis (2005);
Judzis & Hill (2005); Bennion (2003); Van der Burgh (1994)
3.2 Estudo de Ambiente para P&D em O&G no Brasil
Este tópico visa trazer uma breve avaliação do ambiente envolvido com P&D em O&G
no Brasil, auxiliando assim o entendimento de pesquisa e desenvolvimento no setor de óleo
e gás sob a perspectiva de gestão e gerência de projetos.
Basicamente, neste ponto o trabalho atual já mostrou uma visão de como iniciou a
pesquisa e as Universidades no Brasil, uma visão geral das atividades de petróleo, uma
visão geral da área de P&D, os principais desafios em P&D relativos às áreas de gerência
de projeto, uma ideia dos fatores de sucesso para um projeto de P&D e alguns casos
identificados na literatura mostrando como P&D vem sendo trabalhado por algumas
universidades, empresas e países. Agora, será apresentada uma avaliação do ambiente de
uma empresa operadora de petróleo relativo à realização de atividades de pesquisa e
desenvolvimento em óleo e gás no Brasil.
Conforme ilustrado na Figura 2, serão analisados os fatores ambientes relativos à P&D
em O&G no Brasil para uma avaliação holística. (Papa, 2016)
57
Figura 2 – Fatores Ambientais conforme Material de Aula do Mestrado
Fonte: Papa (2016)
3.2.1. Mundo
Em relação ao ambiente relativo à P&D em O&G no mundo, tem-se a existência de
Universidades centenárias em países desenvolvidos, com cursos de engenharia de petróleo
reconhecidos mundialmente. Estas atuam com atividades de petróleo e gás, dando suporte
a atividades petrolíferas em regiões tais como Região Arábica, Texas, Golfo do México, Mar
do Norte, África, entre muitas outras.
Em adição a isto, algumas Universidades mais novatas ao redor do mundo estão
aproveitando o crescimento da indústria de petróleo para aumentarem suas participações
em estudos, formação de pessoal e pesquisas ligadas à O&G. Assim, a evolução de
atividades de petróleo em direção a regiões mais complexas, com água mais profunda, com
reservatórios mais complexos, com plataformas em condições mais severas e com
recuperação e produção mais difícil e mais cara levaram a um aumento do número de
Universidades atuando em P&D para O&G no mundo.
3.2.2. Brasil (Região / Nação)
No Brasil, conforme já mencionado, aconteceu um inicio mais tardio da presença de
Universidades no país com suporte de estrangeiros que aqui viviam e tiveram a
oportunidade de estudar em seus países de origem. As atividades de estudo e pesquisa se
iniciaram no país a principio para dar suporte a construções de estradas e cidades; para
combate a pragas em produtos agrícolas, animais e pessoas; para estudos de filosofia e
para estudos de direito.
58
As atividades de petróleo no Brasil coincidem basicamente com a criação da Petrobras
e as atividades de P&D para O&G com a criação do CENPES (Centro de Pesquisa da
Petrobras). Em paralelo, algumas universidades mais fortes iniciaram no Brasil trabalhos,
junto à Petrobras, de pós-graduação e pesquisa em temas voltados a engenharia de
petróleo e às disciplinas que davam suporte à mesma (engenharia naval, engenharia
mecânica, engenharia química, etc.).
Em 1993 se deu início à primeira turma de graduação em engenharia de petróleo no
país, com a criação da Universidade Estadual do Norte Fluminense no interior do Rio de
Janeiro. Antes disto, os engenheiros de petróleo no país eram oriundos de outras
engenharias (ex. engenharia de minas, engenharia civil, entre outras) e cursavam pós-
graduação em engenharia de petróleo em Universidades Brasileiras (ex. UNICAMP, PUC
RJ, etc.) ou em Universidades estrangeiras. Muitos dos engenheiros de petróleo no Brasil
eram também oriundos do curso corporativo de formação de engenheiros da Universidade
Petrobras. Após a criação da primeira turma de graduação em engenharia de petróleo e
com o crescimento da indústria de petróleo no país nas últimas duas décadas, outras
universidades também iniciaram cursos de graduação em engenharia de petróleo,
principalmente àquelas nas regiões onde as atividades de petróleo estavam se
desenvolvendo, tal como PUC RJ, UFRJ, UFF e outras. Algumas Universidades com
currículos em petróleo e foco mais voltado para geologia, outros com foco voltado para
química, outras com foco para civil e/ou mecânica. Mas, o importante é que muitas
Universidades brasileiras iniciaram recentemente a atuar com atividades ligadas à petróleo e
aumentaram suas atividades de ensino e pesquisa com temas ligados à petróleo.
Com um cunho político mais monopolista no país desde a criação da Petrobras, o
Brasil teve grande parte de seu crescimento dependente ou ligado à Petrobras. Assim, o
desenvolvimento de Universidades se deu junto a Petrobras e somente recentemente
iniciaram no país pesquisas e desenvolvimentos liderados por outras empresas não
Petrobras. Isto se deu com a mudança na legislação local, aonde a agência reguladora
(ANP – Agência Nacional do Petróleo) incluiu obrigações especificas em relação à P&D para
O&G para empresas que são operadoras ou parceiras de campos com alto volume de
produção e que pagam participação especial. Com isto, outras empresas, que não somente
a Petrobras, que iniciavam operação ou parceria no país foram obrigadas por lei a iniciar
atividades de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás no país.
Este processo ainda está começando e algumas empresas ainda trabalham para
montar sua organização e seu time de pesquisa, para criar parcerias, para definir áreas de
trabalho em pesquisa e para gerenciar o investimento em pesquisa no país. Algumas destas
59
empresas são operadoras, mas com o “meio monopólio” ainda existente nos campos de alto
volume de produção (pré-sal), àqueles com exigibilidade para investimentos em pesquisa,
muitas das empresas são parceiras em Joint Ventures aonde a Petrobras é a operadora.
Mas, com suas participações (produção), estas empresas se tornam elegíveis a
investimentos obrigatórios em P&D segundo a legislação da ANP. Ligeiras diferenças
existem na elegibilidade das empresas de acordo com cada rodada de licitação das quais
tais empresas são parceiras já que a ANP fez mudanças no processo ao longo das várias
rodadas já efetuadas incluindo pequenas diferenças na forma como a verba obrigatória de
investimento em P&D deve ser investida para cada rodada.
3.2.3. Rio de Janeiro e regiões Produtoras (Setor)
As atividades de Petróleo no Brasil começaram com atividades em terra e águas
rasas, muitas delas no Nordeste, espirito Santo e em outras regiões do país. No entanto, a
indústria de petróleo no país ganhou força com a descoberta da bacia de Campos na
década de 70, no estado do Rio de Janeiro. Neste momento, o volume produzido, o número
de campos em produção, a quantidade de poços e de plataformas em produção no país
cresceu bastante, trazendo ao Rio de Janeiro uma relevante importância no cenário
petrolífero nacional. No final da década de 90 e nos primeiros anos da década de 2000,
outras áreas foram surgindo com força no mercado nacional, tal como as descobertas de
novos campos marítimos nas proximidades do Espirito Santo, de Santos, em Sergipe e
entre outras regiões novas ou de fronteira.
Diante do cenário existente até hoje, as universidades que mais se fortaleceram em
estudos ligados a petróleo foram àquelas localizadas no estado do Rio de Janeiro, São
Paulo e mais recentemente Universidades do Sul do País, do Espirito Santo, de Minas
Gerais e do Nordeste iniciaram com interesse por ensino de graduação, pós-graduação e
também com projetos de pesquisa e desenvolvimento ligados a petróleo e gás.
No entanto, como hoje ainda tem-se boa parte da indústria de petróleo ligada ao Rio
de Janeiro, o estado continua com grande importância na área de O&G. Seja por pesquisas
vinculadas a Campos de petróleo da Bacia de Campos ou pela grande presença da
Petrobras no Rio de Janeiro, trazendo muitas das empresas parceiras para terem escritório
principal na cidade do Rio de janeiro.
Desta forma, basicamente todas as empresas operadoras de petróleo instaladas no
país possuem escritório principal no Brasil localizado na cidade do Rio de Janeiro. Isto de
certa forma favoreceu as universidades cariocas nas atividades ligadas ao petróleo e às
pesquisas e desenvolvimentos para petróleo. Devido à localização, Universidades de outros
estados se tornam mais complexas para as operadoras no que se diz respeito ao
60
monitoramento e ao controle de projetos. Existe também maior custo para o controle de
pesquisas executadas fora do Rio de Janeiro já que os custos de viagem entre as
operadoras de petróleo e as universidades mais distantes não são reembolsáveis à
operadora segundo a legislação atual da ANP. Contudo, a indústria petrolífera tende a criar
maior proximidade com as universidades cariocas. Por outro lado, existem universidades
muito fortes em São Paulo (ex. UNICAMP, USP, etc.), no Sul do país, no Sudeste (Minas
Gerais e Espirito Santo) e em outras regiões (Nordeste, Norte, etc.). Desta forma, aos
poucos algumas Universidades de outras regiões também estão se qualificando para gerar
tecnologia e para dar suporte às atividades de P&D em O&G. Assim, mesmo com a
distância, as empresas de petróleo também vêm buscando projetos junto a Universidades
localizadas em diferentes regiões, principalmente às universidades públicas de São Paulo e
do Sul do país, mas também Universidades de outras localidades.
3.2.4. Fatores Ambientais e Análise de Cenário:
a. Fatores Econômicos
Em relação aos fatores econômicos e/ou financeiros, é importante ressaltar que o
setor de petróleo vive desde 2014 uma queda grande nos preços da commodity petróleo.
Com isto, as empresas de petróleo, de uma forma geral, tornaram-se cada vez mais
seletivas na avaliação de seus investimentos neste período de maior dificuldade econômica
e financeira para as empresas.
Vale enfatizar também que o Brasil adotou uma política um pouco mais hostil em
relação às empresas operadoras de petróleo estrangeiras na última década e teve também
uma postura de estado grande, um pouco mais monopolista para o país, no que se refere a
alguns aspectos ligados a atividades de petróleo.
Desta forma, algumas empresas passaram a diminuir interesse pelo Brasil quando
comparado a outras opções de investimentos que surgiam globalmente. Isto é, algumas
grandes empresas diversificaram seus investimentos em direção a outras oportunidades que
foram surgindo mundialmente (atividades exploratórias e/ou de produção), foram em direção
a investimentos em atividades para campos petrolíferos de óleo e/ou gás em regiões como
Austrália, Indonésia, Malásia, México, EUA (Golfo do México), Colômbia, Moçambique,
Angola, Nigéria, Tanzânia, Egito, Mar do Norte, Uruguai, UAE, etc. Com isto, parte do capital
que poderia estar sendo investido no Brasil se afastou para outras regiões petrolíferas.
Acresenta-se também o crescimento de atividades em reservatórios não convencionais (ex.
“Shale Gas”).
Em à necessidade de ser mais seletivo em alguns investimentos, aconteceu nos
últimos anos um processo de deterioração interna nas relações políticas e na economia
61
Brasileira devido a uma série de escândalos, envolvendo corrupção e abuso de poder por
parte de autoridades locais (Brasil), fatos estes que impactaram na credibilidade do país por
parte de alguns investidores, reduzindo assim o apetite do investidor externo ao risco Brasil
em determinados momentos.
Contudo, o cenário econômico atual inclui uma mistura de crise externa internacional
do petróleo com uma crise interna política e econômica aguda no Brasil. Ambas levando ao
aumento do risco político e econômico local e afastam, ao menos temporariamente,
investimentos, investidores e desenvolvimento local. Além disto, a descontinuidade nas
futuras oportunidades devido a falta de continuidades de leilões, a alta carga tributária em
O&G, as politicas protecionistas e monopolistas entre outras barreiras levam a uma falta de
perspectiva futura de continuidade e de crescimento nas operações das empresas
petrolíferas no Brasil, tirando assim potencialidade de ganho de escala nos investimentos
destas empresas no país. Ou seja, praticamente todas as empresas não Petrobras que
atuam no país, apesar de serem muito grande mundialmente, são pequenas no Brasil, com
isso, a falta de leilões traz descontinuidade no crescimento reduzindo a atratividade de se
investir no país quando comparado ao investimento em outros países.
Com isso, o apetite por empresas para investir no Brasil em alguns momentos torna-se
mais moderado devido à atratividade mais reduzida com relação a alguns fatores, tal como
na infraestrutura aonde o país possui problemas estruturais graves (ex. logística deficiente,
infraestrutura precária, alta carga tributária, corrupção, incertezas politicas e regulatórias,
legislação complexa, entre outros).
b. Fatores Governamentais e Políticos
Conforme mencionado acima, o Brasil teve na última década um ambiente um pouco
mais hostil ao investidor externo e às grandes petroleiras estrangeiras que atuam e/ou
atuavam no país. O país passou por um processo de maior valorização (e aumento) da
intervenção do estado na economia, com maior tendência de protecionismo e de criação de
monopólio em algumas atividades ligadas ao setor de petróleo.
Adicionalmente, com aumento da intervenção do estado em vários segmentos e
setores, o país abriu margem para elevar um problema recorrente no Brasil e que convive
com o país por muitas décadas, a corrupção. Foram vários os escândalos de corrupção que
foram surgindo na última década e em sua maioria foram casos de corrupção envolvendo
valores altíssimos e incluindo grandes empresas nacionais de engenharia e do segmento de
petróleo. Desta forma, basicamente todas as grandes empresas de engenharia do país
foram de certa forma envolvidas em algum escândalo de corrupção.
62
Todo este cenário mencionado, junto a uma enorme operação judicial que tenta inibir a
corrupção no país, vem levando o Brasil a uma grande crise política e econômica, iniciada
entre o final de 2013 e 2014, crise esta que gerou grande impacto à economia em 2015 e
que persiste em 2016.
c. Fatores Socioculturais e Demográficos
Brasil vem por muitos anos sob uma perspectiva popular, apoiada por parte da
sociedade, em que sustenta uma grande atuação do estado em alguns setores. Com isto,
por muitos anos o Brasil vive um lema entre àqueles que apoiam a redução do tamanho do
estado na economia (apoiam um aumento da participação da iniciativa privada em
determinadas atividades) e outros que apoiam que o estado permaneça atuando fortemente
na economia e nas diversas atividades no país.
Assim, boa parte das Universidades do país foi criada com apoio estatal,
universidades públicas custeadas com dinheiro do governo para as atividades de ensino e
pesquisa. Fundos públicos, fundos privados e capitais da iniciativa privada foram aos
poucos fazendo parte também dos investimentos utilizados e necessários às atividades por
tais universidades. Universidades privadas também foram criadas, no entanto, apesar da
criação de tais universidades (privadas), as Universidades mais fortes do país ainda são, em
geral, as Universidades Públicas.
Com a predominância do investimento público no ensino superior e nas pesquisas, o
país possui em geral a Universidade Pública mais forte do que as privadas. Por muito tempo
o país teve uma cultura de pesquisas custeadas em sua maioria pelo governo, por verba
pública. Tal fato é muito positivo do ponto de vista de incentivo à pesquisa, já que talvez o
país e suas universidades não tivessem se desenvolvido ao ponto em que se encontram
caso deixassem a pesquisa por conta da iniciativa privada. Experiências mostram que
muitas vezes empresas estrangeiras, por exemplo, tendem a fazer pesquisas fora do Brasil
(ex. EUA, Europa, etc.) e a falta de apoio publico poderia ter criado uma inercia nos centros
de pesquisas e universidades locais.
Entretanto, o financiamento por capital público levou de certa forma a um maior
comodismo por certas instituições, trazendo uma cultura de certo afastamento entre
indústria e universidades no Brasil. Muitos projetos desenvolvidos são ditados pela
universidade pública e a cultura local não valorizou tanto ao longo dos anos uma
aproximação grande entre indústria e universidade na identificação e seleção das pesquisas
a serem desenvolvidas e no desenvolvimento de pesquisas aplicadas no país.
Todavia, o isolamento de universidades públicas em relação à indústria não é uma
unanimidade e existem sim pesquisas aplicadas e parcerias entre universidades e indústria
63
por parte das universidades brasileiras, e recentemente politicas de incentivo tentam
aumentar esta aproximação entre Universidade e indústria. ANP (Agência Nacional de
Petróleo), ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica), entre outras instituições e entes
regulamentadores vêm incluindo meios de incentivar ou forçar pesquisas em parceria entre
a indústria e a universidade (publica).
Em adição ao cenário mencionado acima, alguns anos atrás, após a criação da
Petrobras e de várias outras empresas estatais, entendia-se que tais tecnologias deveriam
ser controladas pelo estado, tratavam-se de conhecimentos estratégicos e assuntos
estratégicos, isto foi fazendo com que não fossem tantas as empresas estrangeiras em
determinados segmentos devido, entre muitos fatores, à cultura do Brasil de estado forte e
de estratégia nacional. Além disto, Brasil era tratado de certa forma como colônia por
determinados países e empresas, assim muito do que chegava ao país era mais ligado à
montagem e operação, sendo as atividades de pesquisas feitas muitas vezes por centros de
pesquisa em países fora do Brasil. Empresas estrangeiras não tinham e muitas ainda não
têm tradição de usar o Brasil como polo de P&D.
Outro aspecto relevante é que são poucas as Universidades Brasileiras que estão
classificadas entre as melhores do mundo, isto faz com que algumas grandes empresas
estrangeiras, por desconhecer o Brasil e o potencial do país e/ou de suas universidades e
centros de pesquisa, tenham certo receio de adotar o país como polo para suas pesquisas
devido a uma eventual falta de capacidade técnica (ou desconhecimento) das instituições de
pesquisa e universidades no país.
Além de todos os aspectos culturais envolvendo o Brasil, já mencionados acima, a
história de crescimento demográfico e desenvolvimento do país fez com que algumas
regiões do sudeste (principalmente São Paulo e Rio de Janeiro) e do Sul tenham alcançado
maior desenvolvimento técnico, acadêmico e industrial em relação às demais regiões do
país. Outras regiões do país foram se desenvolvendo e obtendo êxito em seu processo de
industrialização e crescimento, mas ainda assim, o sul e o sudeste são as regiões que
concentram o maior número de centros de ensino e de pesquisa de excelência no país. Com
isto, grande parte das pesquisas de ponta e da inclusão tecnológica no país envolve de
certa forma alguma universidade ou centro de pesquisa destas regiões. Desta forma,
pesquisas ligadas a atividades de petróleo terão possivelmente estas regiões sul e sudeste
como as principais fontes de conhecimento e geração de inovação.
Diante de todo o cenário cultural e demográfico apresentado, pode-se ver que dentro
dos desafios vivenciados pela pesquisa e desenvolvimento no Brasil para o tema óleo e gás,
tem-se que, diferentemente de algumas Universidades dos EUA e Europa, o trabalho em
64
parceria entre Universidade e Indústria ainda é algo que está amadurecendo no Brasil para
algumas Universidades e centros de pesquisa. Isto pode eventualmente impactar na forma
de trabalho, na cobrança e na eficiência relativa a custo, prazo e qualidade das pesquisas. A
indústria tende a monitorar mais de perto e a ser mais rigorosa nas necessidades de
eficiência de uma pesquisa, com isto as universidades precisarão se adaptar a esta nova
realidade nas parcerias indústria x universidade no país. Outro aspecto importante é que
novas universidades, fora do eixo sul x sudeste estão também se desenvolvendo e
tornando-se potenciais parceiras futuros para P&D em O&G.
d. Fatores de Mercado e Competitividade
Um fator importante a ser enfatizado aqui é que o Brasil é um grande produtor de
petróleo. Grandes reservas foram encontradas recentemente, aumentando em muito as
reservas provadas e possíveis no país. Tem-se as áreas dentro do pré-sal e áreas também
em pós-sal, áreas petrolíferas em regiões aonde as atividades de petróleo já são
desenvolvidas e áreas petrolíferas em novas fronteiras a serem desenvolvidas pelo país.
No entanto, sejam nas regiões de pré sal ou pós sal, nas áreas desenvolvidas ou nas
novas fronteiras, todos estes campos são em geral campos complexos, com alto custo de
exploração e desenvolvimento. Desta forma, no cenário atual de crise internacional de
petróleo com baixos preços para o petróleo, muitos campos futuros aqui no país podem se
tornar inviáveis economicamente caso não tenha-se mudanças no cenário. No entanto, o
cenário de preço futuro e as novas tecnologias podem sim manter o Brasil e seus muitos
campos como potenciais candidatos aos investimentos futuros por parte de empresas
petroleiras. As atividades de P&D em O&G podem ter fator fundamental para viabilizar
tecnicamente e economicamente a exploração e produção de alguns campos mais
complexos do país.
Conforme já mencionado, a história do petróleo no país está intrinsicamente ligada à
Petrobras. As atividades de petróleo em grande parte foram e são executadas no país pelas
mãos da Petrobras, a qual foi responsável por criar praticamente toda a infraestrutura de
petróleo no país até o momento, com pequenas contribuições por parte de outras empresas
que atuaram no país em alguns segmentos, seja Downstream ou Upstream, tais como Shell,
Chevron (Texaco), Esso, entre outras. Inicialmente atuando em Downstream, algumas
destas empresas ensaiaram a entrada em Upstream em alguns momentos na história do
país. Recentemente, ao final dos anos 90, com a quebra do monopólio para concessões no
pós sal o país tive, por exemplo, a entrada de algumas empresas “não Petrobras” nas
atividades de E&P no país.
65
Contudo, o papel da Petrobras foi importantíssimo e fundamental para o crescimento
do país e para o desenvolvimento de O&G no Brasil. No entanto, o caráter mais
nacionalista, protecionista e monopolista de alguns grupos fazendo com que a Petrobras
fosse única em muitos momentos, e em muitas atividades, fez com que o país se tornasse
altamente dependente da Petrobras para os investimentos e para o crescimento necessário
ao país. Com isto, o mercado se tornou um pouco menos competitivo em alguns aspectos
quando comparado a outras economias mais abertas, como Austrália, Canada, EUA, entre
outras.
Até mesmo em relação à P&D, todo o mercado brasileiro é preparado e acostumado a
realizar trabalhos para a Petrobras no que se refere à O&G. Assim, uma certa adaptação
acontece quando novas empresas petroleiras iniciam parcerias no país, trazendo outras
formas de se trabalhar, outros pontos de vista e exigências diferentes daquelas que as
empresas, universidades e centros de pesquisas nacionais estavam habituadas a seguir.
e. Fatores Legais
Do ponto de vista legal, vale ressaltar que a indústria de petróleo do país já existe por
muitos anos, basicamente se consolidou com a criação da Petrobras. O arcabouço legal
para atividade de petróleo foi sendo criado ao longo de todos este tempo, e existe até hoje.
Mudanças e ajustes foram ocorrendo ao longo do tempo de forma a ajustar a legislação às
mudanças que a indústria de petróleo foi sofrendo com o tempo.
Conforme já mencionado, com o caráter monopolista e protecionista, durante muito
tempo só a Petrobras foi permitida a atuar em atividades de O&G. Poucos anos atrás teve-
se uma quebra do monopólio para algumas concessões de exploração e produção em áreas
de pós-sal, quando a legislação abriu atividades de E&P (exploração e produção) a
empresas não Petrobras.
No entanto, com a descoberta do Pré-sal, cerca de uma década atrás, novidades
foram incluídas na legislação com o entendimento de que os riscos exploratórios no pré-sal
eram menores, justificando uma mudança no regime de concessão para um novo modelo,
chamado de partilha. Neste momento, novamente na história do país, determinados grupos
mais nacionalistas e protecionistas retornaram a discussão monopolista no Brasil, alterando
a legislação para que todos os campos de petróleo licitados a partir de determinado
momento fossem agora regidos pelo novo modelo, a partilha, operados obrigatoriamente
pela Petrobras e com investimento mínimo por parte da Petrobras de 30% nos mesmos.
Atualmente, toda esta legislação do pré-sal encontra-se em discussão novamente e
novas mudanças podem chegar à legislação do petróleo em breve mais uma vez, com uma
potencial abertura do mercado do pré-sal, possibilitando que empresas estrangeiras atuem
66
na operação de campos em pré-sal, injetando assim novo capital no mercado e abrindo
espaço para que empresas estrangeiras tragam contribuição tecnológica e possam gerar
empregos e impostos no país, em adição à Petrobras.
Do ponto de vista de pesquisa, é importante ressaltar que a ANP (Agência Nacional de
Petróleo), quem regulamenta as atividades de petróleo no Brasil, legisla sobre obrigações
relativas à pesquisa e desenvolvimento para aqueles campos com produção de grandes
volumes. Assim, campos que dentro dos requisitos legais possuem geração de participação
especial (campos com poços de alta produção), são obrigados no Brasil a investir parte de
sua receita (1%) em atividades de pesquisa e desenvolvimento, atividades estas que neste
caso (para este investimento obrigatório) serão regulamentadas pela ANP (2016), que
informará o que é aceito ou não de ser custeado com a verba obrigatória de pesquisa.
f. Fatores de Atratividade da Indústria
Do ponto de vista de atratividade da indústria de petróleo, o Brasil é muito atrativo pelo
seu tamanho (país grande e com muita demanda por petróleo e por derivados em seu
território) e pelo tamanho de suas muitas reservas de petróleo e gás. (Hoje, entre os países
produtores não OPEP, o Brasil é um dos maiores produtores de petróleo e gás). Com isto,
muitas petroleiras (empresas operadoras) e empresas de serviços ligados a petróleo tem o
Brasil como potencial região para expansão de suas atividades, o que abre espaço ao Brasil
para receber investimento e geração de empregos.
Entretanto, Conforme ilustrado no Quadro 24, o Brasil possui uma série de fatores que
se tronam barreiras, reduzindo a atratividade do país para os investidores diversos. Existem
falhas estruturais graves.
Quadro 24 – Barreiras para a Atratividade do Brasil em P&D de O&G
Alguns Barreiras para Atratividade do Brasil em P&D de O&G:
Logística deficiente e com custo alto: Sistema de transporte ineficiente (rodovias, ferrovias, portos e aeroportos com alto custo e baixa eficiência logística)
Sistema Tributário de alto custo e com alta complexidade
Sistema jurídico e cultura local muitas vezes hostil à entrada de empresas estrangeiras para atuação no país
Legislação ambiental e licenciamento ambiental complexo, demorado e incerto
Grande Carência em Infraestrutura: Muitas regiões de novas fronteiras, de campos de pré-sal e outros carecem de infraestrutural local (ex. pipeline, estradas, mão de obra e suporte local, etc.)
Incertezas legais e regulatórias com grande apelo nacionalista e monopolista em certos segmentos nacionais e parcela da sociedade.
Fonte: Autor (2016)
Diante de todos os fatores mencionados acima e com a entrada de novas regiões
produtoras de petróleo, temos que o Brasil é sim um país atrativo do ponto de vista
67
geológico pelo volume de oportunidades que podem existir no país. No entanto, com todas
as dificuldades politicas, estruturais, econômicas e legais envolvidas ao trabalhar no Brasil,
a atratividade do país é significantemente reduzida para aquelas empresas que são avessas
a estes riscos.
g. Fatores Tecnológicos
Em relação aos fatores tecnológicos, tem-se que as oportunidades atuais e futuras no
país são muitas e incluem campos de terra, de água rasa, água profunda e ultra-profunda.
Tem-se campos em pós sal e pré sal, campos de gás e de óleo, campos com reservatórios
em arenito e em carbonatos, tem-se também reservatórios não convencionais e/ou
complexos. Brasil possui campos em regiões já desenvolvidas e com infra-estrutura criada e
também possui outros campos em novas fronteiras e/ou em pré-sal, aonde existe uma
carência de infraestrutura e/ou uma necessidade de soluções técnicas para serem
explorados e desenvolvidos.
Assim, as atividades de petróleo no Brasil envolvem uma grande gama de
necessidades técnicas e com isto abrem várias oportunidades para serem desenvolvidas
e/ou executadas por diversas disciplinas técnicas e também geram uma demanda para
pesquisa e desenvolvimento para buscar soluções técnicas para todos os desafios
esperados pela indústria de petróleo no país.
h. Fatores Ecológicos
As atividades de petróleo no país acontecem em muitos casos em áreas remotas e/ou
sensíveis do ponto de vista ambiental. Tem-se atividades próximas á regiões turísticas,
atividades próxima a grandes centros, atividades marítimas próximas a regiões de proteção
ambiental, atividades próximo a florestas, rios e mananciais.
O impacto ambiental e os prejuízos à reputação das empresas envolvidas em
incidentes ambientais são enormes quando trata-se de atividades e campos de óleo e gás
no Brasil.
Somado ao mencionado acima, a legislação ambiental é rigorosa, as multas e
penalidades são altas e o dano à imagem da empresa é enorme caso ocorram incidentes no
país.
Tudo isto requer que as várias empresas que de alguma forma atuam no Brasil
tenham o cuidado devido em seus projetos e em suas operações para assegurar que a
empresa atua no que for possível para cumprir a legislação e as boas praticas internacionais
com relação às atividades de O&G.
68
3.3 Seleção de Projetos e Indicadores como fatores de sucesso em P&D para projetos
de O&G
A metodologia utilizada incluiu a execução de uma “survey” para avaliar como P&D
vem sendo trabalhado por Universidades, Países e empresas ao redor do mundo. Assim,
diversas publicações e referências bibliográficas relacionadas ao tema estudado foram
avaliadas. Nas muitas referencias e experiências avaliadas em relação a processos de P&D
em O&G implementados em vários países, universidades e/ou empresas, uma coisa ficou
clara, torna-se importante ao sucesso dos projetos de P&D a existência de um processo
(metodologia) claro para gerenciar P&D e para efetuar a seleção de projetos.
Segundo Eric Denbina (Denbina, 2002), autores distintos informam sobre os avanços
e/ou necessidades relativos à tecnologia em petróleo e tópicos gerais de interesse,
fornecendo um sumário de técnicas de “Estado da Arte” e necessidades da indústria para
pessoas que não eram especialistas nos tópicos discutidos.
Eric menciona sobre oportunidades na indústria das quais podem ser boas, mas
possuem custos proibitivos para serem desenvolvidas, fato este que impede que tais
oportunidades sejam implantadas propriamente. Eric enfatiza que P&D é crucial para
viabilizar tais desenvolvimentos através de inovações que visam controlar e reduzir os
custos de operações existentes e/ou possibilitam prolongar o tempo de vida operacional de
instalações existentes (DENBINA, 2002).
Com isto, Eric ressalta o fato de que pesquisa colaborativa e o desenvolvimento de
tecnologia devem ser o principal mecanismo para aprimorar a indústria petrolífera
doméstica, lembrando que atualmente a principal competição é global, não só entre
empresas, mas também entre universidades em busca de projetos e principalmente uma
competição entre países com custos operacionais mais baixos que competem entre si na
produção de petróleo e na atração de investimentos (DENBINA, 2002).
Desta forma, Eric propõe que empresas devem trocar a competição na pesquisa por
uma forma de pesquisa mais colaborativa, em prol de benefícios para todos e
principalmente para o país onde a pesquisa está sendo desenvolvida, no caso de Eric
(Denbina, 2002) o Canadá. Enfatizou a necessidade de sustentar o nível necessário de P&D
para aumentar o número e a qualidade das inovações que podem manter e aumentar a
eficiência da indústria de petróleo, acelerando o uso e a comercialização dos
desenvolvimentos. Enfatizando mais uma vez que a competição global agora não é mais
entre empresas privadas, mas entre países também e com isso as partes interessadas
localmente precisam atuar juntamente para ser parceiros de forma integral na busca de
69
forma colaborativa por soluções para os desafios tecnológicos do país no que se diz
respeito a petróleo (DENBINA, 2002).
Alguns pontos são abordados como importantes no processo de gerenciamento de
P&D:
3.3.1. Princípios:
Conforme apresentado no Quadro 25, alguns princípios são apontados como
importantes para o sucesso em R&D (DENBINA, 2002).
Quadro 25 – Fatores Listados para o Sucesso em P&D de O&G
Fatores Listados para o Sucesso em P&D de O&G:
P&D Colaborativo não é uma forma de reduzir fundos em P&D, mas sim uma maneira de aumentar eficiência, de aproveitar a experiência de diferentes parceiros e de evitar a reprodução de projetos similares por diferentes parceiro, otimizando o uso da verba disponível para pesquisa.
P&D Colaborativo não é uma forma de evitar concorrência interna, mas sim de se gerar um mercado interno competitivo globalmente.
Os frutos do P&D colaborativo (direito ao uso de tecnologia) devem ser disponíveis gratuitamente entre todos os participantes em troca dos seus respectivos investimentos em P&D. Com isso, P&D colaborativo deve assegurar um compartilhamento dos frutos da pesquisa (ex. receita, economias, etc.) de forma a encorajar os investimentos em P&D.
Fonte: Denbina (2002)
3.3.2. Responsabilidades:
A eficiência do processo requer que cada parte interessada entenda e tenha claro qual
o seu papel no processo.
Algumas definições usuais seguem abaixo.
Pesquisa acadêmica: é a pesquisa para desenvolvimento de recursos humanos.
Pesquisa acadêmica pode levar ao descobrimento de nova ciência.
Pesquisa fundamental: é a pesquisa necessária para ganhar o conhecimento científico
que fundamenta a tecnologia. Pesquisa fundamental é necessária para criar e para melhorar
inovações tecnológicas.
Pesquisa Exploratória: é a pesquisa necessária para identificar e desenvolvimento das
novas diretrizes que criarão novas tecnologias.
Desenvolvimento de Tecnologia: é o desenvolvimento piloto de novas tecnologias no
intuito de solucionar desafios tecnológicos específicos. Desenvolvimentos tecnológicos de
sucesso devem ser demonstrados através de operações em uma escala comercial.
70
Vale ressaltar que pesquisa acadêmica e pesquisa fundamental não são diretamente
ligadas à competitividade da empresa de uma forma geral, enquanto pesquisa exploratória e
desenvolvimento tecnológico, pelo fato de poderem gerar patentes, podem auxiliar uma
empresa a sobrepor outra sendo assim formas de aumentar competitividade das empresas
detentoras da P&D. De qualquer forma, esta competitividade só ocorrerá nos casos de
desenvolvimentos tecnológicos de sucesso (DENBINA, 2002).
Responsabilidades da Universidade: Gerar recursos humanos, preparando cientistas e
engenheiros, fornecendo treinamentos e criando competências nas pessoas envolvidas com
P&D. Universidades também são responsáveis pela pesquisa acadêmica e pela pesquisa
fundamental necessária para criar ciência básica requerida às inovações.
Embora às Universidades devam ter a autonomia de conduzir pesquisa acadêmica e
fundamental em qualquer disciplina, as Universidades devem também atuar junto ao
governo local e à indústria no intuito de influenciar e apoiar a geração de inovações
tecnológicas e ciência requeridas ao desenvolvimento regional.
Responsabilidades do Governo: Gerar o ambiente sócio-econômico, cultural,
infraestrutura, arcabouço legal, regulatório, comercial e social regional necessário à criar
uma região competitiva globalmente. Isto é, em parte, feito pela definição de estratégias
econômicas, dando suporte a pesquisas realizadas pela Universidade (Pesquisas
acadêmicas e fundamentais) e incentivando às empresas a desenvolverem pesquisas
exploratórias e desenvolvimentos tecnológicos.
Responsabilidades da Indústria: Investir em inovações via pesquisa exploratória e
condução de desenvolvimentos tecnológicos no intuito de se tornar e manter-se competitiva.
A indústria deve também realizar pesquisa aplicada para resolver desafios tecnológicos e
desafios operacionais, aplicando tecnologia provada para fornecer melhoria contínua no
negocio da empresa.
3.3.3. Seleção de Projetos:
No inicio do desenvolvimento da estratégia para pesquisa é necessário identificar e
priorizar ás áreas das quais devem ser incluídas nas pesquisas, no portfolio, nos programas
e nos projetos dos quais pretendem ser desenvolvidos (DENBINA, 2002).
Do ponto de vista da empresa, as áreas tecnológicas a serem pesquisadas devem
estar alinhadas com os objetivos do negócio e/ou com os desafios vivenciados pelo time
operacional da empresa para as metas de curto, médio e/ou longo prazo. Em relação ao
governo, este deve mapear junto às partes interessadas àquelas áreas necessárias ao
desenvolvimento regional. Governo deve também, junto às empresas, trabalhar inovações e
71
soluções tecnológicas que venham a trazer maior benefício à sociedade e maior
competitividade à indústria local.
Ao decidir por projetos de P&D em determinada região, em geral é importante buscar
assegurar que os projetos selecionados pela empresa estejam também alinhados às áreas
tecnológicas de interesse do governo, para aquela respectiva região, conciliando assim os
interesses da indústria com as necessidades do governo (da região).
No Brasil, aonde a legislação local exige determinado investimento obrigatório em
pesquisa, conforme requisitos legais locais, as áreas tecnológicas escolhidas devem
também estar alinhadas à competência técnica das Universidades e Institutos de Pesquisa
regionais. Isto por que a legislação local exige que parte dos trabalhos de P&D sejam
desenvolvidos em parcerias com Universidades e/ou Centros de Pesquisa locais.
Uma vez definidas as áreas tecnológicas de interesse, uma verificação deve ser
efetuada para gerar uma lista com potenciais projetos e programas que podem ser incluídos
no portfolio da empresa. Neste momento, torna-se importante assegurar que tais projetos
propostos constituem reais soluções tecnológicas para eliminar desperdícios e ineficiência,
para amenizar ameaças e/ou para impulsionar e desenvolver oportunidades necessárias às
áreas tecnológicas desejadas, solucionando assim desafios tecnológicos que tragam
benefício ao negocio. Reais oportunidades aparecem pela integridade e excelência das
operações, pela redução de desperdícios e pelo aumento da eficiência. A busca por tais
oportunidades demonstra por ser lucrativa em outros segmentos. Por outro lado, falha em
identificar estas oportunidades de melhorias pode se tornar ameaças, e mesmo tornarem-se
fatais em alguns casos (DENBINA, 2002).
É fundamental ter um claro entendimento e acordo entre as partes de quais são as
principais ameaças e oportunidades, registrando todos para iniciar uma fase de análise da
magnitude dos riscos (problemas ou das oportunidades).
Diante deste registro dos potenciais projetos, tem-se condições de iniciar um processo
de análise e priorização dos projetos em relação às necessidades e benefícios fornecidos
por cada às principais partes interessadas (stakeholders). Devem-se, por exemplo, testar
cada ameaça e oportunidade contra possíveis soluções novas ou existentes (Estado da
Arte) para analisar cada uma destas respectivas situações, e avaliar cada solução possível
com relação a critérios econômicos, possibilitando assim comparar os diversos problemas,
ameaças e oportunidades entre si e suas respectivas potenciais soluções. Ou seja, podem-
se então quantificar economicamente problemas e ameaças, através da identificação do
valor econômico estimado para os mesmos, assim como, podem-se quantificar
oportunidades e o valor econômico esperado para as mesmas (DENBINA, 2002).
72
O ideal e desejável é que seja possível calcular o impacto no fluxo de caixa para cada
situação avaliada reconhecendo os critérios e requisitos que impactam a indústria, o
governo e a sociedade. Cada situação que requer ações deve ser verificada contra
possíveis processos alternativos para gerenciar ou resolver o problema ou oportunidade,
aonde tais processos podem incluir a necessidade de novas tecnologias (inovações), a
habilidade de usar alguma tecnologia já disponível (tecnologia provada) ou mudanças
operacionais (tais como shut down ou otimização de alguma operação) e/ou mudanças de
processos e procedimentos.
No Brasil, muitas empresas não Petrobras, universidades e governos estão ainda
iniciando o processo para identificar projetos, listar os problemas (ameaças) e as
oportunidades e então fazer uma análise quantitativa e qualitativa definindo as prioridades e
fazendo a seleção de projetos de P&D. No entanto, segundo Eric (Denbina, 2002) muito
pouco ainda está sendo feito para definir as prioridades com base na avaliação dos
desperdícios, das ameaças e nas oportunidades. Eric enfatiza ainda que menos ainda tem
sido feito para mapear potenciais projetos P&D colaborativos em O&G para tratar daquelas
necessidades tecnológicas mais obvias e de interesse de todas as partes interessadas
como um todo de uma forma geral.
Um exemplo de P&D colaborativo, por exemplo, é um programa de pesquisa
fundamental e treinamentos para cientistas e engenheiros, criando uma ciência básica
especifica para alguma inovação tecnológica. Programas como este são em geral de
responsabilidade de universidades, agências de pesquisa do governo e institutos de
pesquisa especializados. Nestes, a participação da indústria poderia ser relativamente
menor, com alvo especifico e primeiramente focada em um direcionamento da mesma.
Todos os resultados de uma pesquisa como o exemplo dado devem ser disponíveis
gratuitamente devido ao beneficio incluído a todos os grupos envolvidos
Conforme figura 6, pode ser visto como é o processo de seleção em alguns países e
empresas ao redor do mundo.
Etapa 1 visa definir as áreas Tecnológicas, avaliar Estado da Arte, identificar projetos
e fazer priorização inicial no processo de seleção de projetos P&D conforme apresentado na
Figura 3.
73
Figura 3 – Definição de Áreas Tecnológicas, Identificação e priorização de Projetos
Fonte: Autor
Etapa 2: Conforme ilustrado na Figura 4, o processo de priorização mencionado
anteriormente consiste em incluir os projetos e então Priorizar / Selecionar o portfolio de
forma a combinar os requisitos principais: Projetos devem estar ligados à estratégia
corporativa, aos desafios tecnológicos do time operacional e devem estar alinhados às
necessidades regionais em apoio ao governo local. Projetos, devem também maximizar os
benefícios à corporação.
Figura 4 – Processo de Funil para Priorização de Projetos
Fonte – Autor
•Negocio (Empresa)
•Necessidades Locais (Governo e Sociedade)
•Capacidades das Universidades Locais
Áreas Tecnológicas (Alinhamento com)
•Identificar Ameaças (Problemas)
•Identificar Oportunidades
•Identificar Desperdicios
•Identificar Estado da Arte
Identificar Potenciais Projetos •Análise Quantitativa
•Análise Qualitativa
•Avaliação do beneficio econômico de cada potencial projeto
Priorizar e Selecionar
Priorizar e selecionar projetos para o portfolio conforme áreas tecnológicas selecionadas e que
venham a maximizar o retorno ao negócio
Projetos ligados às
necessidades Regionais
Projetos ligados à
estratégia corporativa
Projetos ligados aos
desafios tecnolóicos
74
Etapa 3: A Figura 5 apresenta que uma vez selecionados os projetos, a empresa
precisará identificar o modo de execução {Ex. Execução Interna (Própria), Execução
conjunta com uma ou mais Universidades, Execução conjunta com outras empresas
(Fabricantes), Execução em parceria com outra operadora de petróleo, etc}.
Figura 5 – Definição de modo de execução e parcerias
Fonte: Autor
Etapa 4: Conforme ilustrado na Figura 6, uma vez identificados os projetos e os modos
de execução, a empresa precisará identificar como fará o financiamento do projeto e de
onde virá o capital para pagar os custos do projeto.
É importante notar que as empresas possuem várias formas de financiar seus
projetos, elas podem inicialmente usar capital próprio em prol de pesquisas,
desenvolvimentos e inovações que venham de encontro à estratégia de negocio da
empresa. No entanto, em vários países existem fundos específicos que são criados com
intuito de fomentar alguma área específica da indústria ou algum tipo de conhecimento no
qual tais regiões pretendem desenvolver, ou mesmo desafios tecnológicos que estas
regiões buscam enfrentar. Desta forma, no Brasil tem-se por exemplo fundos FINEP que
podem ser usados para algumas situações específicas, tem-se fundos EMBRAPII que
podem também ser usado para projetos e instituições que atendem a certos requisitos, tem-
se o RPSEA que é um fundo de uma instituição internacional que fomenta alguns projetos
específicos. Adicionalmente, existe também a possibilidade de executar projetos em
parcerias com outras empresas operadoras de petróleo e/ou prestadoras de serviços.
Empresa
Universidade
Potenciais Parcerias na
Iniciativa Privada
75
Figura 6 – Identificação do modo de financiamento
Fonte: Autor
Etapa 5: Dado o início dos projetos, as empresas precisam identificar métricas e
indicadores que auxiliem no acompanhamento dos projetos/programas/portfolios, verificando
o progresso real executado e àquele que havia sido planejado para as diferentes áreas de
controle (ex. custo, tempo, qualidade, retorno financeiro, entre outros), buscando métricas
que permitam comparar projetos entre si, avaliando a eficiência dos mesmos, comparando
retorno e benefícios de diferentes projetos, avaliando instituições de pesquisa e comparando
a eficiência de diferentes linhas de pesquisa.
Existem artigos e publicações publicadas pelo “Research & Technology Executive
Council” (RTEC, 2016), onde informações e discussões são disponíveis (restritas aos
associados) em relação à métricas e indicadores ligados a gestão de projetos ligados à
P&D. Tais publicações e informações são fechadas e confidenciais aos associados a esta
organização, grandes empresas internacionais que possuem times de pesquisa e
desenvolvimento, atuando em diversos e diferentes segmentos (ex. automobilística, O&G,
etc). Em (RTEC, 2016), tem-se uma das muitas publicações avaliadas, na qual foram
identificados alguns potenciais indicadores que podem ser úteis como métricas para projetos
de pesquisa de P&D em O&G no Brasil. Conforme sugerido nas considerações finais, existe
espaço para que futuros trabalhos estudem mais a fundo o uso de indicadores e métricas
em projetos de P&D em O&G. Conforme ilustrado no Quadro 26, seguem exemplos de
métricas e indicadores que podem ser utilizados para avaliar projetos de P&D em O&G.
Capital Próprio
ANP (Verba de Pesquisa)
FINEP
EMBRAPII
Rpsea (http://www.rpsea.org/about/)
Parceiros (Outras empresas operadoras e / ou empresas de serviço)
Outros
76
Quadro 26 – Lista de Indicadores e Métricas para Projetos de P&D em O&G
Métricas de Projetos, Programas e Portfolio em P&D O&G
Receita e Sucesso da Inovação da Inovação
Receita da inovação nos primeiros 3 anos
Taxa de projeto considerados sucesso
Percentual de Receita de IP / Patente / Royalties
Tempo de Retorno do Investimento
Resultado do Projeto
Satisfação Clientes Interno/Externo c/ inovação
Redução de Custos Obtidas com o Projeto
Lucro Obtido / Investimento em R&D
Produtividade e Eficiência
Tempo entre ideia e conceito
Tempo entre Conceito e Marketing
Custo de R&D / Pesquisador
Receita de R&D / Pesquisador
Processo de Seleção, Decisão e Aprovação
Variação média no Custo Planejado
Variação média no Cronogramas Planejado (em dias)
Projetos que cumpriram as metas / objetivos planejados
Número de Mudanças de Escopo / Aditivos
Análise de Portfolio
Proporção de projetos apoiados internamente
NPV das inovações (do Portfolio)
Percentual de Projetos no core business (ou áreas de crescimento)
Percentual de projetos com parcerias
Percentual de projetos que atingiram os objetivos
Percentual de projetos de retorno curto (<5 anos)/ retorno longo
Organização de Pesquisa
Percentual de Pesquisadores mestres, doutores, estrangeiros
Número de projetos por pesquisador
Áreas de conhecimento p/ projeto(multifuncional)
No. Pesquisadores Planejados / No. Pesquisadores Real no projeto
Propriedade Intelectual
Total de Patentes
Patente / numero pesquisadores
Premiações/Papers/Congressos por pesquisador
Número de direitos a comercialização
Status do Projeto
No. de Pontos alinhados com estratégias corporativas
Variações de Cronograma & Variações de Custo
NPV
Tempo para inicio do beneficio do projeto.
Mudanças solicitadas, Incidentes HSE, Não Conformidades, etc
Investimentos e Gastos
Investimento R&D / Receita líquida do projeto
Percentual de gasto financiado por fundos de apoio à pesquisa
Percentual de Investimento Externo por parceiro (empr, univ, etc.)
Preparativos e Fases Iniciais de P&D
Tempo até identificar e aprovar novo projeto
Percentual de ideias de alto nível em relação ao total
Percentual de ideias financiadas em relação ao total
Tempo do pesquisador interagindo c/ parceiro
Fonte: RTEC (2016)
77
3.3.4. Gestão de Projetos Segundo IPMA x Realidade dos Projetos de P&D
Segundo IPMA os elementos da gestão de projetos devem trabalhar de forma
integrada e com base em competências: competências contextuais, comportamentais e
técnicas. Competência é a demonstração da capacidade de aplicar conhecimento e/ou
habilidade, e, quando relevante, atributos pessoais demonstráveis (Lopes et al., 2012).
O IPMA agrupa os elementos de competência em 20 elementos de competências
técnicas, 15 de competências comportamentais e 11 de competências contextuais (Lopes et
al., 2012).
O Quadro 27 visa correlacionar os elementos de competência técnica sugeridos pelo
IPMA com alguns dos tópicos que foram abordados ao longo deste trabalho.
Quadro 27 – Competências Técnicas (IPMA) x Realidade Atual de P&D em O&G
Competências Técnicas (IPMA) Versus Realidade Atual de P&D em O&G:
IPMA Situação atual em Projetos de P&D em O&G
1.01 Sucesso no Gerenciamento do Projeto
Tópicos 2.2.12 e 3.1 trazem detalhes sobre fatores de sucesso em P&D de O&G.
1.02 Partes Interessadas Tópico 2.2.11 relata aspectos sobre Stakeholder
1.03 Objetivos e Requisitos do Projeto Tópico 2.2.1 Visão Geral aborda Objetivo p/
P&D de O&G
1.04 Riscos: Oportunidades e Ameaças Tópico 2.2.9 aborda Riscos em P&D de O&G
1.05 Qualidade Tópico 2.2.6 aborda Qualidade em P&D de O&G
1.06 Organização do Projeto Tópico 2.2.7 Trata RH p/ P&D de O&G
1.07 Trabalho em Equipe Tópico 2.2.2 aborda Integração p/ P&D de O&G
1.08 Resolução de Problemas Tópico 2.2.1 Visão Geral aborda como P&D é importante na resolução de problemas em O&G
1.09 Estrutura do Projeto Tópico 3.3.1 e 3.3.2. aborda princípios e responsabilidades de algumas das pricipais partes envolvidas na execução de projetos de P&D em O&G.
1.10 Escopo e Entregas Tópico 2.2.3 aborda Escopo p/ P&D de O&G
1.11 Tempo e fases do projeto Tópico 2.2.4 aborda Tempo p/ P&D de O&G
1.12 Recursos Tópico 3.3 aborda Seleção de Projetos e comenta sobre recursos e fundos para executar projetos P&D.
1.13 Custos e finanças Tópico 2.2.5 aborda Custos p/ P&D de O&G
1.14 Aquisições e contratos Tópico 2.2.10 aborda Aquisições p/ P&D O&G
1.15 Alterações Abordado superficialmente em Escopo 2.2.3
1.16 Controle e Reporte Tópico 3.1.8 e Quadro 22 abordam alguns aspectos relativos a informações, relatórios e compartilhamento de informação entre times gerenciais e de operação e os times de P&D.
1.17 Informação e documentação
1.18 Comunicação Tópico 2.2.8 aborda Escopo p/ P&D de O&G
1.19 Iniciação Tópico Seleção de Projetos 3.3. aborda superficialmente a fase de iniciação.
1.20 Encerramento Não abordado ainda no trabalho.
Fonte: Lopes et al. (2012)
78
O Quadro 28 ilustra os elementos de competência Comportamentais sugeridos pelo
IPMA (Lopes et al., 2012) e mostra que até o momento este não foi o foco principal discutido
neste trabalho que deu atenção principalmente às características técnicas e contextuais da
gestão de projetos de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás (P&D em O&G).
Quadro 28 – Competências Comportamentais x Realidade Atual de P&D em O&G
Competências Comportamentais (IPMA) Versus Realidade Atual de P&D em O&G:
IPMA Situação atual em Projetos de P&D em O&G
2.01 Liderança Não abordado neste trabalho.
2.02 Comprometimento e motivação Não abordado neste trabalho.
2.03 Autocontrole Não abordado neste trabalho.
2.04 Assertividade Não abordado neste trabalho.
2.05 Descontração Não abordado neste trabalho.
2.06 Abertura Não abordado neste trabalho.
2.07 Criatividade Não abordado neste trabalho.
2.08 Orientação para Resultados Não abordado neste trabalho.
2.09 Eficiência Não abordado neste trabalho.
2.10 Aconselhamento Não abordado neste trabalho.
2.11 Negociação Não abordado neste trabalho.
2.12 Conflitos e Crises Não abordado neste trabalho.
2.13 Confiabilidade Não abordado neste trabalho.
2.14 Valores Não abordado neste trabalho.
2.15 Ética Não abordado neste trabalho.
Fonte: Lopes et al. (2012)
O Quadro 29 ilustra uma correlação dos elementos de competências contextuais
sugeridos pelo IPMA (Lopes et al., 2012) com relação a alguns dos tópicos que foram
abordados ao longo deste trabalho. Tais competências tornam-se muito importante em um
momento aonde a indústria nacional passa por um momento de alto volume de
investimentos em pesquisa e desenvolvimento para óleo e gás, onde algumas grandes
empresas internacionais estão montando suas equipes e seus departamentos de P&D.
79
Quadro 29 – Competências Contextuais x Realidade Atual de P&D em O&G
Competências Contextuais (IPMA) Versus Realidade Atual de P&D em O&G:
IPMA Situação atual em Projetos de P&D em O&G
3.01 Orientação a Projetos Tópico 3.3 aborda Seleção de Projetos e ilustra alguns pontos importantes em relação a orientação à projetos/portfolio em P&D de O&G.
3.03 Orientação a Portfolios
3.04 Implementação de PPP
3.05 Organização Permanente Tópico 2.2.7 Recursos Humanos menciona sobre organização de P&D em O&G.
3.06 Negócio Tópico 3.2. ilustra um estudo de ambiente e trata sobre o negócio para P&D de O&G.
3.08 Gestão de Pessoas Tópico 2.2.7 Trata Recursos Humanos p/ P&D de O&G e menciona sobre competências criticas para gestão de P&D em O&G
3.09 Saúde, meio ambiente e segurança Tópico 3.2.4(h) e 2.2.6. ilustram aspectos de HSE para P&D de O&G.
3.10 Finanças e contabilidade Tópico 3.2.4(a) aborda aspectos econômicos para P&D de O&G e 3.3.3. descreve sobre financiamento e Fundos para P&D.
3.11 Aspectos Legais Tópico 3.2.4(e) ilustra um estudo de ambiente e trata sobre aspectos legais para P&D de O&G.
Fonte: Lopes et al. (2012)
Neste tópico o trabalho apresenta uma breve descrição do que o trabalho apresentou
até o momento em relação ao que a bibliografia (Lopes et al., 2012) recomenda ser parte
dos elementos dos processos de gestão e gerenciamento de projeto.
Desta forma, ao longo do trabalho atual, muitos tópicos abordaram alguns dos
diversos elementos de competência sugeridos pelo IPMA, descrevendo alguns desafios e
dificuldades necessárias à pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás no país.
É importante notar que não foi foco deste trabalho atuar nos elementos de
competência comportamentais, por isso estes não foram comentados e descritos até o
momento.
Na prática, em algumas empresas não Petrobras no Brasil, teve-se um início recente
das atividades de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás no país (P&D em O&G).
Diante disto, para os projetos de pesquisa e desenvolvimento em óleo e gás torna-se
fundamental neste momento que as empresas tenham uma clara visão do contexto de P&D
em O&G no Brasil (competências contextuais IPMA). A correta avaliação do contexto
permitirá que as empresas identifiquem propriamente o negocio no país, permitirá à
empresa de petróleo mapear adequadamente as linhas que a empresa precisa atuar em
seus portfolios, programas e projetos no país. O contexto bem definido permitirá também
que a empresa identifique adequadamente a organização necessária e os aspectos legais,
de HSE e financeiros envolvidos com as atividades de P&D em O&G no país.
80
Da mesma forma, com uma organização de P&D iniciando no Brasil, estas empresas
de petróleo precisam identificar e abordar as competências técnicas (Lopes et al., 2012)
para montar equipes de P&D com competências adequadas e para identificar claramente os
requisitos e o escopo dos projetos a serem selecionados para P&D em O&G, considerando
os fatores de sucesso desde a fase inicial (seleção, aprovação e iniciação de projetos). As
competências técnicas darão também suporte às empresas na identificação de riscos
(oportunidades e ameaças), na definição da estrutura e organização do time de P&D, na
elaboração de planos de qualidade, na definição de planos de aquisição, de reporte e de
comunicação. As competências técnicas bem definidas darão também auxilio no
gerenciamento de mudanças futuras e na elaboração e execução de controles de projeto ao
longo da execução dos projetos de P&D em O&G. A identificação de lições aprendidas e o
encerramento do projeto com compartilhamento adequado das informações necessárias a
todos as partes interessadas ao longo do projeto até o seu encerramento também depende
de que as competências técnicas adequadas estejam presentes.
Em relação às competências comportamentais, para gestão de projetos de P&D em
O&G, estas competências serão importantes em alguns momentos. Em um primeiro
momento, as competências comportamentais serão fundamentais para formação de equipe,
auxiliando na identificação dos recursos necessários ao time de P&D em O&G, time este
que está sendo montado por muitas das empresas e que deverá trazer em seu conjunto os
elementos comportamentais sugeridos pelo IPMA. As competências comportamentais serão
importantes também para que os projetos de P&D em O&G tenham uma execução
adequada e que seus gestores tenham habilidades nos elementos comportamentais,
conforme os elementos de competência comportamental sugeridos pela IPMA (LOPES et
al., 2012).
Desta forma, os gestores dos projetos de P&D em O&G deverão atuar de forma ética,
com abertura para discussões e negociações com as diversas partes interessadas, atuando
de forma assertiva em defesa dos valores corporativos para que as atividades sejam
realizadas de forma eficientes e confiáveis, mantendo o foco no resultado e na maximização
dos benefícios corporativos oriundos dos projetos de P&D em O&G. Os gestores de projetos
de P&D devem atuar de forma descontraída, melhorando a integração do time, com
motivação e comprometimento dos gestores para atingirem os objetivos e os resultados
planejados. Outro aspecto importante é que os gestores de projetos em P&D devem ter
habilidades de liderança, atuando com autocontrole junto às diversas partes interessadas de
forma a minimizar conflitos e crises entre as partes e buscando auxiliar com
aconselhamentos às diversas partes interessadas sempre que um suporte for necessário
por parte do gestor do time de P&D.
81
Desta forma, o desenvolvimento das competências técnicas se tornarão importantes
na identificação adequada dos recursos e das competências necessários a serem
contratadas ao time de P&D para O&G e também serão fundamentais ao longo da execução
dos projetos, programas e portfolios de P&D.
82
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
4.1. Críticas e Comentários
As atividades de P,D&I estão gerando algo em torno de 1 bilhão de reais por ano no
Brasil, com previsão de aumentar este montante conforme a produção do país vai
aumentando com a entrada de novos campos de petróleo e com uma potencial recuperação
do valor do barril de petróleo.
Diante deste alto valor disponível para investimentos em P,D&I, as empresas
precisarão se organizar e se planejar para ter uma organização de P&D, para selecionar
projetos e para gerenciar o bom uso do dinheiro disponível para P&D na execução de
projetos, de forma a maximizar os benefícios à empresa e a sociedade como frutos destas
pesquisas. Com isto, as empresas precisarão “profissionalizar” a gestão e gerencia de
projetos em P&D de O&G.
Por parte do governo, cabe ao mesmo assegurar a continuidade de leilões e de
projetos para que as empresas se mantenham com projetos, mantendo assim verbas
disponíveis para P&D, possibilitando assim continuidade nos projetos de pesquisa no país.
Cabe também ao governo manter uma constante avaliação do arcabouço jurídico de forma a
manter o país competitivo quando comparado a países que competem com o Brasil por
recursos. Cabe também ao governo assegurar que os projetos de P&D executados
combinam benefícios às empresas e à sociedade.
Torna-se importante também que existam linhas de financiamento especificas de
incentivo à pesquisas nas linhas de interesse regionais, incentivando que empresas façam
projetos nas linhas de pesquisa de interesse governamentais.
O país precisa também equacionar o problema de mão de obra, gerando formas de
equalizar os salários fornecidos pela indústria com aqueles fornecidos aos pesquisadores de
universidades e institutos de pesquisa, criando assim interesse aos profissionais em se
manter trabalhando com pesquisa. Por outro lado, o governo precisa assegurar que os
projetos de P&D executados por universidades e institutos de pesquisa mantenham uma
boa gestão, utilizando os conceitos de gestão de projeto aplicados pela indústria em busca
de eficiência nos custos, no cronograma, na qualidade e nos resultados obtidos com os
projetos.
4.2. Recomendações para Futuros Trabalhos.
Entre as várias possibilidades para trabalhos futuros, tem-se a possibilidade de
abranger a pesquisa já realizada para verificar também a existência de publicações relativas
especificamente a métricas e indicadores para projetos de P&D em O&G, verificando
83
potenciais relações entre o uso de métricas e indicadores adequados e o sucesso de
projetos.
O uso de indicadores adequados possibilitará empresas avaliarem o progresso de
projetos, permitirá empresas compararem projetos entre si através de indicadores e métricas
padrões e ajudará empresas a melhor gerenciar portfolio, escolhendo projetos e programas
que tragam maiores benefícios à empresa segundo métricas de avaliação consistentes.
Aparentemente, ainda existe muito espaço para melhorias ligadas à gestão de projeto
quando fala-se em P&D de O&G, assim, trabalhos futuros podem também abranger estudos
de casos sobre processos ligados a gestão de projetos de P&D de O&G, avaliando
oportunidades de melhorias, lições aprendidas e padronizações de processos na gestão de
projetos de pesquisa e desenvolvimento me óleo e gás.
84
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