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Andrea Souza Mello Meirelles
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A ABERTURA DE UM RESTAURANTE
Administração Geral
ITAJAÍ (SC)
2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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ANDREA SOUZA MELLO MEIRELLES
Trabalho de Conclusão de Estágio
PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE RESTAURANTE
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2007.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, irmã, avós e amigos
pelo apoio e compreensão. E a professora
Antonia Egídia de Souza pela incessante,
constante, orientação durante todo o processo
da pesquisa.
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EPÍGRAFE
Bom mesmo é ir a luta com determinação,
abraçar a vida e viver com paixão, perder com
classe e vencer com ousadia, porque o mundo
pertence a quem se atreve e a vida é muito
para ser insignificante.
Charles Chaplin
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Andrea Souza Mello Meirelles
b) Área de estágio
Administração Mercadológica
c) Orientador de campo
Ciro Renato Rebelo
d) Orientador de estágio
Prof ª Antonia Egídia de Souza
e) Responsável pelo estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Universidade do Vale do Itajaí, UNIJUNIOR
b) Endereço
Rua Uruguai, 586 – centro – Itajaí
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração geral
d) Duração de estágio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Círo Renato Ribeiro – Respnsável UNIJUNIOR
f) Carimbo e visto da empresa
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RESUMO
Este trabalho de estágio trata de um Plano de Negócios relativo à abertura, em Balneário Camboriú, Santa Catarina, de um restaurante de comida natural, no qual o cliente escolhe os ingredientes da sua própria salada, através de um cardápio previamente fornecido pelo restaurante, com opção de grelhados (carne bovina, frango ou salmão) para acompanhamento. Teve como principais objetivos realizar diagnóstico do ambiente, definir o negócio, as ações de marketing e de recursos humanos bem como elaborar um plano financeiro para demonstrar a viabilidade do empreendimento. A tipologia de estágio utilizada foi uma avaliação formativa, a abordagem foi de caráter qualitativo e quantitativo com coleta de dados primários e secundários. Depois de auferidos os resultados das diversas etapas propostas percebeu-se a viabilidade na abertura do restaurante GOOD LIGHT. PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negócios; restaurante de comida natural
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Fatores ambientais e pessoais que influenciam o
comportamento empreendedor................................................................
21
Quadro 1 – Classificação das empresas.................................................. 23
Quadro 2 – Característcas das Micros e Pequenas empresas................ 24
Figura 2 – Matriz SWOT........................................................................... 32
Figura 3: Três Estratégias Genéricas ...................................................... 34
Quadro 3 – Riscos das Estratégias Genéricas......................................... 41
Quadro 4 – Comparação entre objetivos organizacionais e individuais .. 62
Figura 4 – Hierarquia: organizaçao da empresa...................................... 64
Quadro 5 - Quadro 5: Ações de Marketing............................................... 67
Figura 5 – Cardápio.................................................................................. 70
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo
empreendedor.................................................................................................
16
Tabela 2 – Riscos das Estratégias Genéricas................................................ 36
Tabela 3 – Turistas em Balneário Camboriú Temporada 2006/07................. 59
Tabela 4 – Investimento Inicial....................................................................... 71
Tabela 5 – Discriminação Custos Variáveis................................................... 72
Tabela 6 - Custos Fixos.................................................................................. 73
Tabela 7 – Custo Mão de Obra....................................................................... 73
Tabela 8 – Projeção de Vendas...................................................................... 74
Tabela 9 - Fluxo de Caixa Mensal.................................................................. 75
Tabela 10 – Fluxo de Caixa Projetado Anual................................................. 76
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................... 12
1.1. Problema de Pesquisa.......................................................... 12
1.2. Objetivo Geral e Específicos................................................ 13
1.3. Aspectos Metodológicos...................................................... 13
1.3.1. Caracterização da Pesquisa................................................ 14
1.3.2. Contexto e Participantes da Pesquisa................................. 14
1.3.3. Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados............ 15
1.3.4. Tratamento e Análise dos Dados......................................... 15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................... 16
2.1 Empreendedorismo............................................................... 16
2.2 Características das pequenas empresas ............................ 22
2.3 Plano de Negócios................................................................. 25
2.3.1 Estrutura de Plano de Negócios.............................................. 28
3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS.................. 53
3.1 Diagnóstico do Negócio........................................................ 56
3.1.1 Macroambiente..................................................................... 56
3.1.2 Ambiente Setorial.................................................................. 60
3.1.2 Matriz SWOT......................................................................... 62
3.2 Definição da empresa............................................................ 63
3.2.1 Plano de Marketing............................................................... 65
3.2.2 Plano de Recursos Humanos............................................... 67
3.2.3 Plano Operacional ................................................................ 68
3.2.4 Plano Financeiro................................................................... 71
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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................... 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................. 80
ANEXO........................................................................................... 82
APÊNDICES..................................................................................... 85
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.......................................... 105
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1 INTRODUÇÃO
Com a expectativa em atender e suprir as exigências do mercado, as
empresas a cada dia que passa, sente-se obrigadas a aprimorar e se adequar ao
mercado consumidor.
Os hábitos e o consumo de alimentos são diferentes para as distintas
populações do planeta. Estas diferenciações decorrem não só de condições sócio-
econômicas, mas principalmente de aspectos culturais que envolvem a alimentação.
Ou seja, o ato de alimentar-se não implica somente na ingesta para a nutrição do
organismo humano, está ligado a um conjunto de regras, preceitos, tabus, valores e
atitudes culturais diante dos alimentos que cada grupo social estabelece.
Com a vida agitada do dia-a-dia, a falta de tempo faz com que a alimentação
seja cada vez mais rápida e inadequada, buscando assim, uma nova alternativa
para obter uma melhor qualidade de vida.
Diante disso, quando um empreendedor decide criar uma nova empresa no
ramo de alimentos, precisa ficar atento aos hábitos dos consumidores. A partir daí
ele busca que identifique a oportunidade de negócio e de coletar informações sobre
elas, desenvolvendo o conceito e estratégias do seu futuro empreendimento para
assim colocá-lo em prática.
Neste sentido, o plano de negócios é uma ferramenta que tem como função
mostrar a capacidade e possibilidade do nascimento do novo empreendimento,
podendo visualizar os possíveis fracassos e necessidades. Este trabalho tem como
principal objetivo estudar a viabilidade econômica para abertura de um futuro
empreendimento que busca oferecer aos clientes uma nova opção de alimentação,
pois busca-se hoje um novo conceito no ramo alimentício natural e saudável.
1.1 Problema da Pesquisa
Um administrador precisa estar continuamente analisando seu negócio para
perceber as reais necessidades e conseqüentemente as diferentes oportunidades
que apareçam no dia-a-dia da população.
13
Para a abertura de qualquer negócio é essencial realizar uma pesquisa de
mercado para analisar o futuro investimento financeiro. Todo negócio novo requer
estratégias e planos bem estabelecidos.
Partindo disto, define-se o problema da pesquisa: Quais os fatores relevantes
que irão determinar a viabilidade da abertura de um restaurante fast-food de
comidas saudáveis na cidade de Balneário Camboriú?
A viabilidade deste trabalho será identificada a partir da coleta de informações
realizadas durante todo o estágio.
Este trabalho é importante, pois permite agregar novos conhecimentos e uma
possibilidade de empreender. Para a Unijúnior que pode perceber o seu esforço e
trabalho incentivando ao estagiário. E já para a universidade e para os acadêmicos
em geral, uma opção de consulta de dados e informações.
1.2 Objetivo Geral e Específicos
Elaborar um plano de negócio para a abertura de um restaurante fast-food.
Para atender o propósito acima se define os seguintes objetivos específicos:
� Realizar diagnóstico de do ambiente;
� Definir o negócio;
� Definir ações de Marketing;
� Definir ações de Recursos Humanos;
� Elaborar um plano financeiro.
1.3 Aspectos Metodológicos
Este tópico apresenta as informações referentes ao desenvolvimento do
trabalho, enfatizando os aspectos relativos ao tipo de pesquisa, área de
abrangência, instrumentos de coleta de dados, bem como, interpretação e análise
de dados.
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1.3.1 Caracterização da pesquisa
O estágio tem como tipologia a avaliação formativa no qual segundo Roesch
(2007, p.70) “consiste no diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua
reformulação; por isso requer certa familiaridade com os sistema e, idealmente, a
possibilidade de implantar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos”.
Para realizar o diagnóstico do negócio lançou-se mão das abordagens
qualitativa e quantitativa, por jugar-se mais adequado quando se realiza um plano de
negócios como estágio.
A abordagem quantitativa foi utilizada para identificar os potenciais clientes do
restaurante. De acordo com Richardson (1999, p.70) “método quantitativo, como o
próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento por meio de técnicas
estatísticas [...]”.
A abordagem qualitativa foi aplicada para que fosse possível fazer a análise
dos dados secundários a respeito do ambiente de negócio da empresa. Esta
abordagem é adequada quanto necessita-se fazer uma análise mais detalhada para
compreender uma dada realidade ou fenômeno (RICHARDSON, 1999).
1.3.2 Contexto e população do trabalho de estágio
A população da pesquisa foram os consumidores em potencial. De acordo
com Richardson (1999, p.157), população é o “conjunto de elementos que possuem
determinadas características. Usualmente, fala-se de população ao se referir a todos
os habitantes de determinado lugar”.
E para a amostra foi utilizada a amostragem por conveniência, que segundo
Gil (2007, p.104) “seleciona elementos a que tem acesso, admitindo que estes
possam, de alguma forma, representar o universo”.
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1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Na elaboração do plano de negócios utilizaram-se fontes de dados primários,
no qual para Mattar (1999, p.48) “são aqueles obtidos pela primeira vez e que nunca
foram coletados ou tabulados antes, ou seja, são produtos do levantamento
efetuado pelo pesquisador para fins de sua pesquisa”, na aplicação de questionários
com os consumidores em potencial, que segundo Gil (2007, p.128) questionário é a:
“técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pessoas[...]”.
Já os dados secundários foram aplicados na análise documental, pois “são
aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados, e as vezes até analisados e
que já estão catalogados à disposição dos interessados”(MATTAR, 1999, p.48)
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Para os dados quantitativos, a partir dos resultados obtidos foram
disponibilizados dados estatísticos, organizados em gráficos e tabelas, seguidos de
comentários a respeito de cada situação encontrada e uma análise conclusiva sobre
a importância das informações para o sucesso do empreendimento.
Já para os dados qualitativos, foram feitos o tratamento e a análise do
conteúdo, no qual para Berelson (apud GIL, 2007, p.165) consiste em: “uma técnica
de investigação que, através de uma descrição objetiva, sistemática do conteúdo
manifesto das comunicações, tem por finalidade a interpretação destas mesmas
comunicações”.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo, apresenta-se a revisão teórica necessária ao objetivo
proposto. Sendo que os temas abordados são: o empreendedorismo, as
características das pequenas empresas e o plano de negócios.
2.1 Empreendedorismo
O mundo vem passando por diversas modificações em um curto período de
tempo, principalmente no século XX, quando novas invenções foram criadas.
Normalmente estas invenções são frutos de inovação de algo inédito ou de uma
nova visão das coisas que já existem.
Historicamente, empreendedorismo tem sido definido como uma maneira
diferenciada de alocação de recursos e otimização de processos organizacionais,
sempre de forma criativa, visando à diminuição de custos e melhoria de resultados.
De acordo com Hisrich e Peters (2006), o termo empreendedorismo origina-se
do francês, entrepreneur, no qual significa aquele que está entre ou estar entre. E
ele vem de desenvolvendo a cada século, caracterizando de uma melhor forma, de
acordo com a realidade vivida no momento.
Na tabela a seguir, é possível visualizar o desenvolvimento da teoria do
empreendedorismo e do termo empreender.
Tabela 1 –Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreender
Idade Média Participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala.
Séc. XVII Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com
o governo.
1725 Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital.
1803 Jean Baptiste Say - lucros de empreendedor separados dos lucros de capital.
1876 Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e
aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas.
1934 Joseph Schumpeter – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos
moderados.
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1964 Peter Drucker - o empreendedor maximiza oportunidades
1975 Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos
sociais e econômica e aceita riscos de fracasso.
1980 Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente do economista,
psicólogos, negociantes e políticos.
1983 Gifford Pinchot – o intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de
uma organização já estabelecida.
1985 Robert Hirisch – o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com
valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros,
psicológicos e sócias correspondentes as conseqüentes recompensas da satisfação
econômica e pessoal.
Fonte: Hisrich e Peters (2006, p.27).
A definição de empreender evoluiu com o decorrer do tempo, à medida que a
estrutura econômica mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde seu início,
na Idade Média, quando era usada para se referir as ocupações específicas, a
noção de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitos
relacionados com a pessoa, uma vez que, era relacionado com a ocupação
(DORNELAS, 2002; DOLABELA, 1999).
Isto tem gerado certa confusão de definições, pois muitas pessoas têm
considerado o empreendedorismo como sendo sinônimo do ato de abrir empresas.
Definições mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai além do ato de
abrir novas empresas e que pode estar relacionado a vários tipos de organizações,
em vários estágios de desenvolvimento. O ato de empreender está relacionado à
identificação, análise e implementação de oportunidades de negócio, tendo como
foco a inovação e a criação de valor (DORNELAS, 2002).
Isto pode ocorrer através da criação de novas empresas, mas também ocorre
em empresas já estabelecidas, organizações com enfoque social, entidades de
natureza governamental etc.
Para se distinguir num mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm
de obter avanços na produtividade, em geral decorrentes de uma nova forma de
fazer as coisas, seja um modo mais eficiente de aproveitar os recursos, seja a
entrada em um mercado diferente ou a aposta num produto extraordinário ou
completamente novo.
Trata-se de um dos paradoxos da gestão: para ser estável e perene, uma
organização deve constantemente promover a mudança. Na maioria das vezes as
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empresas promovem pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se à
frente dos concorrentes. Essas pequenas mudanças são o fruto do trabalho e
iniciativa dos empreendedores que se encontram nas organizações.
O empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos,
particularmente na década de 1990, e hoje ser um empreendedor é quase um
imperativo. É importante lembrar que por trás de novas idéias que vem
revolucionando a sociedade, há sempre um visionário, que com seu talento, somado
à análise, planejamento e capacidade de implementação, é responsável por
empreendimentos de sucesso (BENSADON, 2001).
O empreendedorismo aplica-se a uma variedade de organizações em seus
vários estágios de desenvolvimento, conforme Bensadon (2001):
a. Uma pequena empresa em início de desenvolvimento;
b. Uma média empresa em fase de crescimento;
c. Uma empresa familiar em fase de profissionalização;
d. Uma ONG (Organização Não Governamental);
e. Em entidades e órgãos públicos;
f. Em associações e cooperativas;
g. Em empresas já estabelecidas, que buscam renovação e crescimento;
O processo empreendedor envolve todas as funções, ações e atividades
associadas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para persegui-
las. O seu papel envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da
sociedade.
A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade
de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas, somada a essa vontade, tem
que haver a disposição para aprimorar conhecimentos e, para desenvolver
comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Para buscar e se
tornar um bom empreendedor de acordo com Salim (2004), é essencial que
possuam algumas habilidades como as abaixo:
� Assumir riscos - Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do
verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de
enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por
19
si só, os melhores caminhos. Os riscos fazem parte de qualquer
atividade, sejam financeiros, sociais ou psicológicos, e é preciso
aprender a lidar com eles.
� Identificar oportunidades - Ficar atento e perceber, no momento certo,
as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições
propícias para a realização de um bom negócio é outra marca
importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e
atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando
seu conhecimento aumenta.
� Conhecimento - Quanto maior o domínio de um empresário sobre um
ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento
pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações
especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de
pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
� Organização - Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais
financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de
organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a
desorganização principalmente no início do empreendimento
compromete seu funcionamento e seu desempenho.
� Tomar decisões - O sucesso de um empreendimento, muitas vezes,
está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar
decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de
informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a
escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é
capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.
� Liderança - é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar
métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das
metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de
trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o
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homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e
empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre
presente.
� Dinamismo - Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para
não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se
concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e
cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas
preferidos.
� Independência - determinar seus próprios passos, abrir seus próprios
caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é
meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre,
evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em
obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer
valer seus direitos de cidadão-empresário.
� Otimismo - Esta é uma característica das pessoas que enxergam o
sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar
obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das
dificuldades.
� Tino empresarial - O que muita gente acredita ser um "sexto sentido",
intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios
é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades
descritas até aqui. Quem quer se estabelecer por conta própria no
mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na
conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e
mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do
desafio.
Para vários autores, o empreendedorismo não é passível de ser ensinado,
pois se trata de uma característica inata na personalidade dos indivíduos. Esta visão
está ultrapassada e Dolabela (1999) discutiu bastante o assunto mostrando que
21
ensinar empreendedorismo é uma tarefa difícil por ser quase individualizada, no
entanto pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa, e que o sucesso é
decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em
três áreas, segundo Dornelas (2001, p.39). A primeira é a técnica no qual envolvem
saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser
organizado, saber liderar, trabalhar em equipe e possuir um Know-how técnico na
sua área de atuação. A segunda são as habilidades gerenciais, onde incluem áreas
de criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa. E por último
às características pessoais, no qual é preciso ser um líder visionário, persistente.
A decisão de tornar-se um empreendedor pode ser ao acaso, mas existem
alguns fatores críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa que
influenciam no processo empreendedor, conforme figura a seguir:
Figura 1 – Fatores ambientais e pessoais que influenciam o comportamento empreendedor Fonte: Dornelas (2001, p.40)
A capacidade de inovação é uma característica que distingue os seres
humanos dos outros animais. Esta característica pode ser observada através da
história, desde a construção das pirâmides até as expedições ao planeta Marte.
Enquanto as ferramentas mudaram em função da inovação tecnológica, a
capacidade de inovar esteve sempre presente em todas as civilizações,
22
proporcionando invenções como a roda e a luz elétrica, sendo, portanto, uma
conjunção de características pessoais, administrativas e econômicas (NAKASHIMA,
2002).
Essas inovações, em sua maioria, ocorreram em função das mudanças
sociais, tecnológicas e políticas. E também em função da capacidade do
empreendedor correr riscos.
2.2 Características das pequenas empresas
Até o fim da década de setenta, eram considerados como suportes
econômicos, somente o Estado e as grandes empresas, porém a partir da década de
oitenta, com o aumento significativo da utilização de tecnologia intensiva e o
aumento da concorrência, mundial por meio da globalização de produtos e serviços.
O Estado passa a ter dificuldade para cumprir seus compromissos e aumenta o seu
endividamento, dificultando a geração de investimentos em infra-estrutura e novos
empregos.
Na década de oitenta, segundo Dolabela (1999), com a redução do ritmo de
crescimento da economia, resultando em maior nível de desemprego, os pequenos
negócios passaram a ser considerados uma alternativa para a ocupação da mão-de-
obra excedente, fazendo surgir ao final da década às primeiras iniciativas mais
concretas para incentivar a abertura de micro e pequenas empresas na economia,
Além de que, as grandes organizações, também com o uso de novas
tecnologias, substituíram grande parte dos funcionários, pela automação industrial,
procurando a maior produtividade.
Neste cenário, como alternativa, as pequenas empresas passaram a ter uma
grande importância como fontes geradoras de novas oportunidades e empregos,
para atender, não somente o mercado local, mais também o mercado internacional.
Para o estímulo ao desenvolvimento econômico e social de uma região, o
empreendedorismo se mostra como um mecanismo acionador dos processos que
deverão encadear uma série de ações e transformações, e que, muito provável, se
iniciará por meio de pequenas empresas (DOLABELA, 1999).
23
De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam,
no Brasil, noventa e oito por cento das empresas formalizadas, empregando
cinqüenta e sete por cento da mão de obra formal ocupada e representando mais de
vinte por cento do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, mundialmente, surge
como tendência para a geração de novos empregos e rendas.
A partir da década de 80, estudos sobre a influência da proximidade espacial
no desempenho competitivo e dos clusters, levaram ao surgimento de diversas
abordagens centradas na importância da dimensão local na coordenação das
atividades econômicas e tecnológicas, substituindo a abordagem individual pela
abordagem coletiva, por meio de cadeias produtivas e indicando soluções tanto para
as organizações como para o conjunto de elos e atores dessas cadeias
concentradas geograficamente nos territórios que se estabelecem relações de
confiança e de trocas entre os diversos atores, onde se criam condições para um
ambiente de aprendizagem coletiva e de difusão de inovações (SEBRAE, 2006).
Uma série de ações e transformações, e que, muito provável, se iniciará por
meio de pequenas empresas, sendo que, uma das características fundamentais, é a
sua relação com a comunidade local, que poderá ser um catalisador do processo de
desenvolvimento quanto melhor for o ambiente favorável ao empreendedorismo
(DOLABELA, 1999).
As micro e pequenas empresas são classificadas de acordo com o número de
funcionários e a receita bruta anual. A seguir é possível visualizar o quadro de
classificação.
Quadro 1 – Classificação das empresas Fonte: IBGE (2003).
Uma importante contribuição das micro e pequenas empresas no crescimento
e desenvolvimento do País é a de servirem de colchão amortecedor do desemprego.
Constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena parcela da população
24
que tem condição de desenvolver seu próprio negócio, em uma alternativa de
emprego formal ou informal, para uma grande parcela da força de trabalho
excedente, em geral com pouca qualificação, que não encontra emprego nas
empresas de maior porte (IBGE, 2003).
Normalmente os empresários das micro e pequenas empresas não possuem
um conhecimento adequado, onde apenas a força de vontade não faz com que a
empresa se torne vencedora. É claro, que existem algumas exceções, no entanto
não se pode levar em consideração de que isto é o correto.
A qualificação dos funcionários em atender e suprir as exigências é essencial
para um bom andamento do negócio. Muitas vezes o motivo de não dar certo o
empreendimento está no simples fato do atendimento, bem como, a localização da
empresa. São alguns itens que são essenciais para um bom resultado, e que muitas
vezes por falta de conhecimento faz com que não cresça ou até fechar esta
organização.
De acordo com o IBGE (2003), a seguir no quadro, possuí as principais
características das Micro e Pequenas Empresas.
Quadro 2 - Características das Micro e Pequenas empresas. Fonte: IBGE (2003).
O principal desafio para a sobrevivência das micro e pequenas empresas
segundo Tachizawa e Faria (2002, p.45), “está no diferencial, na qualidade oferecida
e nos preços compatíveis com o mercado”.
25
A forte volatilidade do mercado faz com que se tornem menos competitivos,
no entanto, é preciso que busquem um diferencial, já que a oferta de trabalho está
maior que a demanda.
Para combater a concorrência as micro e pequenas empresas estão
buscando novas formas de gestão, uma delas são as redes, na qual as empresas se
relacionam com as demais empresas, fornecedores e clientes, para terem maiores
condições financeiras em busca para criar novos produtos, compartilhar informações
e obter um melhor espaço no mercado.
De acordo com Galbraith (apud TACHIZAWA e FARIA, 2002, p.45) “um dos
efeitos da competição global foi o redirecionamento do poder para as mãos do
comprador”. Com isso os consumidores estão se tornando cada vez mais exigentes
e, consequentemente, os empresários devem correr atrás de mudanças, inovações
para atender e suprir as exigências do mercado.
2.3 Plano de Negócios
O propósito de um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica a
quantidade de benefícios que ele pode trazer para a empresa. Através desta
ferramenta de gestão, consegue-se planejar e decidir a respeito do futuro da
empresa, tendo como base o passado, a situação atual em relação ao mercado, aos
clientes e à concorrência (DORNELAS, 2001).
O Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para
minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em
relação à concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu
mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o
desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o
capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de
sua empresa (DORNELAS, 2001).
Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo
contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e
utilizado periodicamente.
26
A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao
contrário de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de
Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento
do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte.
No entanto, esta situação vem mudando rapidamente nos últimos anos devido
a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos
governamentais (MCT, BNDES, CNPQ e etc.) estarem exigindo o Plano de Negócios
como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às
empresas, entidades etc.
O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de
gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento.
Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de
Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas
finalidades a que se propõe.
De acordo com Dornelas (2001), o Plano de Negócios serve também como
um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do
negócio de forma sucinta, mas que engloba todas as suas principais características.
Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir:
� Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa
incubada.
� Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção.
� Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.
� Bancos para outorgar financiamentos.
� Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio.
� Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros
interessados.
� Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.
� Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos.
� Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e
matéria prima.
� Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua
empresa.
� A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.
27
� Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.
O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio.
Muitas horas de elaboração devem resultar em um documento abrangente, bem
rígido e organizado, no qual servirá como um guia para o empreendedor e como
instrumento para obter o capital e o financiamento necessário.
De acordo com Hisrich e Peters (2006, p. 210), plano de negócios é
conceituado como “um documento preparado pelo empreendedor em que são
escritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de
um empreendimento”.
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de
Negócios, porém, deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um
entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a
manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor, do Plano de Negócios,
entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços,
seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira (HISRICH e
PETERS, 2006).
Entre as funções básicas da administração (organização, direção,
planejamento e controle), duas relacionam-se mais diretamente ao processo de
elaboração do plano de negócios, o planejamento e o controle.
Planejar significa decidir antecipadamente quais os objetivos a serem
atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor forma possível. Assim,
partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina a
priori o que se deve fazer, quando fazer, como fazer, quem deve fazê-lo e de que
maneira Mas já por outro lado, o controle é a função administrativa que consiste em
medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da
melhor maneira possível (DORNELAS, 2001).
Como já citado anteriormente, todo e qualquer planejamento pressupõe a
existência de, no mínimo, um objetivo. A fixação dos objetivos da empresa é uma
tarefa árdua, baseia-se na análise de informações e dados internos e externos à
empresa, tais como o mercado, a conjuntura econômica e os recursos financeiros.
Os objetivos devem ser definidos de forma clara e sucinta, para que o
planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo a que se
pretende chegar.
28
Para que as organizações tenham condições de estabelecer objetivos
tangíveis, faz-se necessário diagnosticar o ambiente interno e externo, possibilitando
a adequada avaliação das condições atuais da empresa.
2.3.1 Estrutura de Plano de Negócios
Este tópico tem como propósito apresentar a estrutura do plano de negócios.
2.3.1.1 Identificação da visão e missão
Nesta etapa a visão da empresa pode ser conceituada como sendo algo que
se vislumbre para o futuro desejado da organização, ou a idealização de um futuro
desejado.
De acordo com Oliveira (2001, p.69), “a visão pode ser considerada como os
limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de
um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.
A visão deve ser estabelecida de forma clara e direcionada aos focos básicos,
ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores, incrementando a
participação da empresa no mercado, bem como aumentando a lucratividade
através do aumento de percepção de seus produtos e serviços pelos consumidores.
Outro item de muita importância no desenvolvimento do plano de negócio é a
missão da empresa. Ela tem como função estabelecer a razão de ser da empresa,
bem como seu posicionamento estratégico (OLIVEIRA, 2001).
Segundo Oliveira (2001, p.76) ”a missão é a determinação do motivo central
do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”.
Uma vez declarada a missão e a visão da empresa, os executivos devem
conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir as metas.
29
2.3.1.2 Análise Externa
Esta etapa verifica as ameaças e oportunidade que estão no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. De acordo
com Oliveira (2001), as organizações devem olhar para fora de si, para o ambiente
onde estão as oportunidade e ameaças.
De acordo com Oliveira (2001, p.70) “devem-se considerar como oportunidades
da empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir.
Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça”.
Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas,
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores
microambientais importantes (consumidores, concorrentes, fornecedores) que
afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear
tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou
desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças
associadas (DORNELAS, 2001).
A análise externa é elaborada com base na avaliação de cenários
macroambientais e microambientais. Os principais cenários são:
� Cenário político-legal – analisar as políticas monetária, tributária, de
distribuição de renda, de relações internacionais, privatização, entre
outras.
� Cenário econômico – deve ser analisado as tendências quanto às taxas de
juros, de inflação, mercado de capitais, níveis de distribuição de renda e
etc.
� Ecologia – os movimentos ecológicos, principalmente por parte das
organizações não-governamentais e a legislação pertinente podem trazer
reflexos positivos e negativos para as empresas.
� Cenário demográfico – alguns aspectos do cenário demográfico podem
auxiliar na definição dos objetivos da empresa, podem-se destacar os
30
seguintes: os índices de natalidade e mortalidade, a densidade
demográfica, a expectativa de vida da população e entre outros.
� Cenário tecnológico - os avanços tecnológicos muito têm influenciado nas
mudanças estruturais e conjunturais verificadas nas empresas nos últimos
anos. Por isso, deve-se estar atento quanto à aquisição de tecnologia no
país, ao desenvolvimento tecnológico do país, a proteção de marca e
patentes, aos investimentos em pesquisa e ao nível de incentivo do
governo à pesquisa.
� Concorrência – os constantes movimentos dos concorrentes devem ser
analisados a fim de serem identificadas as vantagens competitivas dos
concorrentes e da própria empresa. Neste item, evidencia-se a
necessidade de uma avaliação na qualidade das informações disponíveis,
pois a analise pode elevar o nível de risco das estratégias a serem
adotadas pela empresa.
� Fornecedores - devem ser analisados, além do numero de fornecedores
da organização, a importância que os mesmo têm para a empresa e a
importância que a empresa tem para eles. Também se deve analisar se os
mesmos estão preparados para dar suporte ao desenvolvimento e as
exigências da empresa.
� Consumidores – na análise dos consumidores deve ser estabelecido o
perfil dos consumidores, procedendo ao levantamento de quem são os
consumidores, onde estão localizados, como podem ser alcançados, qual
a renda média, como compram, quais são seus padrões de qualidade e
entre outros.
2.3.1.3 Análise interna
A análise interna tem por finalidade colocar em evidencia as deficiências e as
qualidade da empresa, ou seja, os pontos forte, fracos e neutros da empresa e
31
definir as necessidades de recursos necessários para que possam atingir seus
objetivos (OLIVEIRA, 2001).
Entende-se como pontos fortes as variáveis internas e controláveis que
proporcionam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Os pontos fracos são as variáveis internar e controláveis que provocam uma
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente, como por
exemplo, a concentração de poucos fornecedores de matéria prima.
Além dos pontos fortes e fracos, devem-se considerar os pontos neutros, que são
aqueles, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados em
como deficiências nem como qualidades.
Dentro da análise interna da empresa devem ser avaliadas as principais funções
da empresa de acordo com Oliveira (2001):
� Função de marketing (sistema de distribuição, produtos, pesquisa de
mercado, força de vendas, novos produtos, propaganda).
� Função finanças (fluxo de caixa, relatórios e demonstrativos contábeis e
financeiros, capacidade de investimento, índices de liquidez, índices de
atividades, índices de lucratividade/ rentabilidade).
� Função produção (instalação industrial, processo de produção, qualidade,
pesquisa e desenvolvimento, suprimentos).
� Função recursos humanos (qual o índice de absenteísmo, qual a eficácia
dos programas de recrutamento, seleção e admissão dos funcionários,
qual a eficácia do treinamento de pessoal, entre outros).
É importante, portanto, trabalhar com estas três etapas (visão, analise externa
e analise interna) de maneira interligada, onde este tratamento interativo é o que
caracteriza uma abordagem estratégica.
Segundo Dornelas (2001), depois de identificados os pontos fortes e pontos
fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities e threats / pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do
negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que o
ambiente, o setor e a própria empresa mudam.
32
A seguir na figura 2 é possível visualizar a matiz SWOT.
Figura 2 – Matriz SWOT Fonte: Dornelas (2001)
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é
bom senso. Primeiro deve-se corrigir o que está errado. Em seguida, aproveitar ao
máximo as oportunidades que foram identificadas no mercado. Só depois então, é
que se pode prestar atenção a outros problemas e áreas.
De acordo com Dornelas (2001), a SWOT é uma ferramenta extremamente
útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser
seguido e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas
onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam
oportunidades.
2.3.1.4 Estratégias Competitivas
A questão principal é determinar qual será o foco de atuação da empresa,
quais consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação na
indústria e qual a melhor forma – leia-se a melhor estratégia – para que essa
empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação escolhido.
33
Para isso, é importante que a organização tenha conhecimento a respeito de
si próprio, da empresa em que está atuando bem como dos seus concorrentes, do
ambiente de modo geral e da dinâmica que envolve todos esses elementos. Tendo
isso em vista, a organização poderá determinar qual será a estratégia competitiva
mais adequada para seu sucesso.
De acordo com Porter (1990, p.01), estratégia competitiva é:
A busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.
A escolha da estratégia competitiva adequada, segundo o mesmo autor, é
baseada em duas questões centrais: a atratividade da indústria e a posição
competitiva dentro dela. A primeira questão consiste em analisar se a indústria é
atrativa em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que
determinam essa atratividade. Já a segunda questão refere-se aos determinantes
da posição competitiva, que podem variar de uma indústria para outra. É a
combinação das duas questões que vai determinar a escolha da estratégia
competitiva a ser adotada e, por conseqüência, o desempenho da empresa.
Uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indústria quanto a
posição competitiva (PORTER, 1990). Ainda que a atratividade em uma determinada
indústria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode se
influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratégia
competitiva que essa empresa escolha. Da mesma forma, a posição competitiva da
empresa também pode variar de acordo com a escolha da sua estratégia. Portanto,
conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia competitiva é
resultado das características do meio ambiente, ela também é responsável por
provocar mudanças nesse meio. Existe uma sinergia entre estratégia competitiva e
ambiente, em que um responde às manifestações do outro.
Segundo Porter (1990) fator determinante na escolha da estratégia adequada,
é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria, que determina
comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação à média da indústria.
Para um bom desempenho a longo prazo, é preciso que a organização apresente
uma vantagem competitiva sustentável.
34
De acordo com Porter (1990, p.02):
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.
Para Porter (1990), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva –
liderança de custo e diferenciação – que se originam da estrutura industrial e da
capacidade de uma organização lidar melhor do que seus concorrentes com as
cinco forças (entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de
negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a
rivalidade entre os concorrentes já existentes).
Esses dois tipos de vantagens competitivas somadas à faixa de atuação
selecionada pela empresa resultam em três estratégias genéricas para obtenção de
melhor desempenho em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque.
A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e enfoque na
diferenciação. A seguir na figura 3 é possível visualizar as estratégias competitivas
genéricas.
Figura 3: Três Estratégias Genéricas Fonte: Porter (1990, p.10)
1.Liderança de Custo
3.A. Enfoque no Custo
2. Diferenciação
3.B. Enfoque na Diferenciação
Custo mais baixo Diferenciação
Alvo Amplo
Alvo Escrito
VANTAGEM COMPETITIVA
ESCOPO COMPETITIVO
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De acordo com Porter (1990), a estratégia de liderança no custo é a de mais
fácil entendimento. A empresa que adota essa estratégia tem como características
um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece um
produto padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas
as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação uma
vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para
garantir a competição com outros.
Já a segunda estratégia, a estratégia de diferenciação, como o próprio nome
sugere, baseia-se em oferecer produtos, com características específicas, que
permitam que se cobre um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciador
de cada produto pode variar, o que permite que – diferentemente da estratégia de
liderança de custo – haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoção
dessa estratégia. Da mesma forma ao que se viu na liderança de custo, o
diferenciador também deve se preocupar com o custo, já que sua estratégia pode
ser impactada por concorrentes com preços significativamente mais baixos
(PORTER, 1990).
E a terceira estratégia genérica classificada por Porter (1990) é o enfoque. A
empresa que opta por esse tipo de ação está procurando obter uma vantagem
competitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto, não tem uma
vantagem competitiva geral. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerando
duas subdivisões: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, que possuem as
mesmas características já mencionadas, porém, neste caso, em segmentos-alvos
específicos. Essa estratégia mostra-se eficaz em casos de um segmento de
mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo. A
percepção da existência desse segmento é um passo importante na definição da
estratégia do negócio. Normalmente, existe espaço para diversas empresas de
enfoque na mesma indústria, basta que elas escolham segmentos-alvos diferentes.
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser ‘tudo para todos’ é uma receita de mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. (PORTER, 1990, p.10)
36
As estratégias genéricas apresentam riscos que podem representar
oportunidades de ataque da concorrência ou mesmo problemas por descuido da
própria organização. Na Tabela 2 são apresentados, de forma resumida, esses
riscos.
Tabela 2: Riscos das Estratégias Genéricas
RISCO DA LIDERANÇA NO CUSTO
RISCO DA DIFERENCIAÇÃO
RISCO DO ENFOQUE
Liderança no custo não é sustentada
� Concorrentes imitam � Tecnologia muda � Outras bases para
liderança no custo se desgastam
Diferenciação não é sustentada
� Concorrentes imitam � Bases para
diferenciação passam a ser menos importantes para os compradores
Estratégia do enfoque é imitada. O segmento- alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais
� Estrutura erode � Demanda desaparece
Proximidade na diferenciação é perdida
Proximidade do custo é perdida
Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento
� As diferenças do segmento em relação a outros segmentos estreitam-se
� As vantagens de uma linha ampla aumentam
Enfocadores no custo obtêm custo ainda mais baixo em segmentos
Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação ainda maior em segmentos
Novos enfocadores subsegmentam a indústria
Fonte: Porter (1990, p. 18)
2.3.1.5 Estratégia de Marketing
O plano de Marketing é uma parte muito importante do plano de negócio, uma
vez que descreve como os produtos ou serviços serão distribuídos, apresentados e
promovidos. A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir
operações em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças
para as mais vantajosas posições antes de agir. Em marketing, a estratégia também
é muito importante, pois uma estratégia de marketing errada pode destruir uma
empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do
produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não (DORNELAS, 2001).
Quando se fala em estratégia de marketing, deve-se ter em mente os
chamados compostos de marketing ou os 4Ps do marketing: produto
37
(posicionamento), preço, praça (canais de distribuição) e promoção. A estratégia de
vendas está relacionada diretamente com a estratégia de marketing da empresa e
procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade
de converter em ações as estratégias estabelecidas para atingir o objetivo. Para isto,
se leva em conta os 4Ps mencionados.
a) Produto (Posicionamento)
O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem sua
empresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encontram
agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupos
podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados,
número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio entre outros. O esforço
de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do
produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento previamente
estabelecidas (DOLABELA, 1999).
b) Preço
De acordo com Dornelas (2001), o preço é uma ferramenta efetiva de
marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a
atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saber
que o preço não deve ser baseado na produção mais alguma margem, como
geralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do ponto de vista do
consumidor e está relacionado ao benefício percebido pelo consumidor.
Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem de lucro,
vendas e metas de status quo. As estratégias que visam margem de lucro incluem
uma determinada porcentagem na sua maximização e podem ser estabelecido como
porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda.
As estratégias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento de
metas de volumes de venda, geralmente são utilizadas para introduzir um novo
produto em um novo mercado, e as estratégias que visam objetivos de status quo
são utilizadas para lidar com a concorrência em mercados amadurecidos, onde o
preço é um fator de concorrência determinante (DORNELAS, 2001).
38
Outras estratégias de preços são utilizadas de acordo com Dornelas (2001),
para atrair o consumidor mediante promoções especiais de preço, algumas delas
são:
� Descontos
� Cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos
consumidores, através de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os
cupons são utilizados para obter informações específicas dos
consumidores, através do preenchimento dos mesmos.
� Descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito,
mediante a opção de pagamento dentro de um período menor ao
oferecido no crédito.
Existem também outros métodos de vendas baseados na estratégia de
segmentação do negócio. Segundo Dornelas (2001) geralmente pratica-se:
� Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a
vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente
estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vários
segmentos de uma maneira diferenciada.
� Marketing concentrado: é a escolha de somente um segmento como
mercado alvo.
c) Praça (Canais de Distribuição)
Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o
produto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo de
distribuição é levar ao consumidor o que ele necessita.
Existem duas maneiras de vender o produto: através de vendas diretas e
vendas indiretas. De acordo com Dornelas (2001), a venda direta é a maneira mais
usada de distribuição onde à empresa vende diretamente seus produtos através da
sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo de
distribuição.
Existem também empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a
cadeia produtiva, desde produção de matéria-prima, passando pela produção até a
39
distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os canais de
distribuição em mãos de terceiros mediante vendas indiretas (DORNELAS, 2001).
No entanto, existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de
distribuição, em função do grau de eficiência de cada empresa. Para algumas pode
ser vantajoso controlar a distribuição e para outras pode ser vantajoso terceirizá-la.
Já a venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição.
A empresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua vez vende ao
varejista e ele ao consumidor final. A empresa também pode vender
simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando
diferentes preços dependendo da estratégia de canal utilizada.
d) Propaganda
Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audiência
selecionada, com o propósito de informar os consumidores, através da utilização de
diferentes veículos de comunicação, como rádio, televisão, mala direta, outdoors,
Internet, displays em pontos de venda (DORNELAS, 2001). A vantagem da
propaganda é a possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grande
escala.
O custo da propaganda é bastante elevado, portanto é necessário avaliar se
existe o propósito de fazer chegar à mensagem a um grande público.
Dentro do composto de marketing um dos principais segmentos que existem é
a promoção, que é um estímulo ao marketing utilizado para gerar demanda do
produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público que existe
determinado produto ou serviço que satisfaz a demanda do consumidor.
Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem: aumento nas
vendas, aumento na participação de mercado, melhora da imagem da marca,
aumento do conhecimento do seu negócio Identificação de vantagens competitivas,
preparação do terreno para vendas futuras.
A venda pessoal é conhecida como venda pessoa a pessoa. De acordo com
Dornelas (2001), a principal vantagem da venda pessoal é a de permitir uma
comunicação em duas vias entre o representante de vendas e o cliente.
A promoção de vendas é a técnica de vendas que inclui outros tipos de
promoção como apresentação de descontos, demonstrações, brindes, entre outros.
40
O sucesso não depende somente da maneira como se promove o negócio, também
da mensagem promocional. Já a publicidade é a informação sobre seu produto, a
empresa ou serviço. Não necessariamente corresponde a uma mensagem direta
para o consumidor potencial. Geralmente a publicidade não é um serviço pago
diretamente pela aparição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a um
público que não necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas pode de alguma
maneira ficar informado sobre a existência dos seus produtos (DORNELAS, 2001).
De acordo com Dornelas (2001, p.152), “a projeção de vendas deve ser feita
tendo como base a análise de mercado, capacidade produtiva e a estratégia de
marketing da empresa”. Dessa forma, essa projeção será mais realista e terá maior
probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato da
sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Portanto, uma boa forma de se efetuar
projeções de vendas é através de projeções mensais em termos de volume de
vendas e os preços praticados.
2.3.1.6 Estratégia de Recursos Humanos
Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que,
atualmente, se reveste muito maior do que há poucos anos. A área de Recursos
Humanos (RH) tem como objetivo principal, de acordo com Ribeiro (2005, p.01),
“administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe,
consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos
empresariais”.
Um profissional de RH deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as
quais lidaram em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de
personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com histórias em
particular e diferenciada, além de possuírem habilidades, destrezas e capacidades,
indispensáveis à adequada gestão de recursos organizacionais.
Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da
tecnologia e as rápidas mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a
vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das
pessoas, pois são elas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões,
41
lideram, motivam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas
(RIBEIRO, 2005).
O RH participa dos desafios mais relevantes da organização e contribuí para
o alcance dos objetivos organizacionais e individuais, a seguir no quadro é possível
visualizar e comparar os objetivos de cada um.
Quadro 3: Comparação entre objetivos organizacionais e individuais Fonte: adaptado de Ribeiro (2005).
A área de RH deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a alcançar
os objetivos, e realizar a missão da organização, tornando-a mais competitiva.
Infelizmente, em geral, as empresas ainda não encaram o RH como uma
área-chave. Em muitas organizações, ela é vista como “Departamento de Pessoal”,
essencialmente burocrático e distante dos objetivos gerais da empresa. As pessoas
encarregadas pela área têm como função, transmitir aos empregados os valores da
empresa, assim, contribuindo para melhorar a produtividade e os resultados no
trabalho.
A área de RH é responsável por ações de recrutamento, seleção,
treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões
trabalhistas. No entanto, para uma atuação estratégica, deve, ainda, adotar medidas
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Competitividade;
Crescimento sustentado;
Imagem do mercado;
Lucratividade;
Novos clientes;
Novos produtos;
Participação no mercado;
Produtividade;
Qualidade de produtos e serviços;
Redução nos custos;
Sobrevivência
OBJETIVOS INDIVIDUAIS Consideração e respeito;
Estabiliade no emprego;
Liberdade para trabalhar;
Liderança liberal;
Melhores benefícios;
Melhores salários;
Oportunidade de crescimento;
Orgulho da organização;
Qualidade de vida no trabalho;
Satisfação no trabalho;
42
para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a novas idéias
(RIBEIRO, 2005).
2.3.1.6.1 Recrutamento e seleção de pessoal
Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo
processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e
selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas,
as organizações procura atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para
decidir sobre os interesses de admiti-los ou não, de acordo com as necessidades
organizacionais.
De acordo com Chiavenato (2004, p.165) “recrutamento é um conjunto de
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização.” É basicamente um sistema de
informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. Para ser
eficaz, o recrutamento deve atrair um grupo de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir a
seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento
adequado.
Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento desenvolve técnicas e atividades
orientadas e dirigidas para a identificação e atração da mão de obra. O processo de
atração é decorrente de mecanismos específicos revelados pelo interesse em obter
determinada mão de obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. O
mesmo não ocorre com o trabalho de identificação. Essa forma de atuação não
implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar determinados
tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação.
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organização, onde requer um cuidadoso planejamento, que
constitui uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de
pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e
quais as técnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a
43
finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido (CHIAVENATO,
2004).
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O
início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Em outras
palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade
de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a
vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas
providencias dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma
espécie de ordem do serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou
requisição de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido e
assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu
departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de
sofisticação existente na área de recursos humanos, quanto maior a sofisticação,
menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no
documento. Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal,
verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos, caso contrário,
deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso
(CHIAVENATO, 2004).
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos,
que podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em algumas
empresas, ou disponíveis, desempregado. Os candidatos aplicados ou disponíveis
podem ser tanto reais, que estão procurando emprego o pretendendo mudar de
emprego, como potenciais, que não estão interessados em procurar emprego.
Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando
em alguma empresa. Por isto, existem três meios de recrutamento: o recrutamento
interno, o externo e o misto (CHIAVENATO, 2004).
De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento é interno quando, havendo
determinada vaga, a empresa procura preenchê-la atraves do remanejamento de
seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou
transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal). Assim, de acordo com Ribeiro (2005, p.59), o
recrutamento interno pode envolver:
� Transferência de pessoal;
44
� Promoções de pessoal;
� Transferência com promoções de pessoal;
� Programas de desenvolvimento de pessoal;
� Plano de carreira.
Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações
relacionados com os outros subsistemas, de acordo com Chiavenato (2004).
1- Resultados obtidos pelo candidato interno nos teste de seleção a que
se submete quando de seu ingresso na organização;
2- Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;
3- Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de
que participou o candidato interno;
4- Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que
está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos
adicionais que se farão necessários.
5- Planos de carreiras ou planos de planejamento das movimentações de
pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo
considerado.
6- Condições de promoção do candidato interno (se está n ponto de ser
promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado
para seu lugar).
De acordo com Ribeiro (2005, p.59) “ao procurar candidatos entre os
funcionários, estimula o pessoal à automotivação e auto-aperfeiçoamento”. No
entanto, o recrutamento interno, só deve ser feito desde que um candidato da casa
tenha condições de no mínimo, igualar-se ao antigo ocupante, dentro de
determinado prazo.
Já o recrutamento externo funciona com candidatos vindo de fora. Havendo
uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com
candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento de
acordo com Chiavenato (2004) incide sobre candidatos reais ou potenciais,
disponíveis ou aplicados de outras organizações e pode envolver uma ou mais
seguintes técnicas de recrutamento:
45
� Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em
outros recrutamentos;
� Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
� Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
� Contatos com sindicatos e associações de classe;
� Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais,
diretórios acadêmicos, centros de integração empresa escola, etc.;
� Conferência e palestras em universidades e escolas;
� Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em
termos de cooperação mútua;
� Anúncio em jornais, revistas, etc.
� Agências de recrutamento;
� Viagens para recrutamento em localidades.
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais a
organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de
recursos humanos mais adequadas. São fundamentalmente meios de comunicação.
Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas
conjuntamente. Os fatores custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou
do veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior
a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um
candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada.
Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a
organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.
Na prática, as empresas raramente fazem apenas recrutamento externo.
Ambos se complementam e se completam. Segundo Chiavenato (2004), ao fazer um
recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser
substituído em sua posição atual.
2.3.1.6.2 Treinamento de Pessoal
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em
administração de pessoal consideram o treinamento como um meio para
46
desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam
mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no
cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação
geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, as
quais dividem em educação e treinamento significa o preparo da pessoa para o
cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente
dentro ou fora do seu trabalho (CHIAVENATO, 2004).
As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação há nível
de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão de
obra, e ainda, há fatores que levam a organização a provocar mudanças de
comportamento, não só no seu corpo gerencial, como também na mão de obra em
geral.
A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos:
aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminários, entre outros. Em termos
de capacitação o treinamento pode ser dirigido à melhoria da capacidade funcional
(cargo) e cultural (posturas, hábitos, conhecimentos).
De acordo com Chiavenato (2004, p.402) “treinamento é o processo
educacional de curtos prazos aplicado de maneira sistemática e organizada, através
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos”. No sentido usado em administração, treinamento envolve a
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a
aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de
habilidades. Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolve
necessariamente esses três aspectos.
Segundo Chiavenato (2004, p.411), “o levantamento de necessidades de
treinamento é uma forma de diagnosticar e, como tal, deve basear-se em
informações relevantes”. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente
ligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos
de certos administradores de linha. A determinação das necessidades de
treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao
administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas
provocados pela carência de treinamento, e a ele, todas as decisões referentes ao
treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por
especialistas em treinamento.
47
A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,
bem como a eficácia da organização.
2.3.1.6.2 Salários e Remuneração
O trabalho nem sempre foi uma atividade remunerada, e era comum ser paga
em abrigo e proteção ou em mercadorias. Já na economia moderna, o salário é a
forma que o indivíduo usa para vender seu trabalho, e é com esse salário, que ele
satisfaz suas necessidades básicas.
De acordo com Ribeiro (2005, p.271) “salário é o dinheiro básico recebido, e
remuneração é o pacote todo, incluindo benefícios, adicionais, carros, viagens, entre
outros itens”.
Existem alguns tipos de salário, o fixo onde é pré-determinado o valor a que
se deve receber; o salário variável que depende do desempenho do colaborador; e o
comissionada, que é normalmente utilizado para o pessoal de vendas, estimulando a
equipe um esforço extra, normalmente são traçadas metas.
Os sistemas de remuneração foram notavelmente aperfeiçoados nos últimos
anos. Na realidade, a conquista dos objetivos de uma empresa está condicionada,
em grande parte, à aplicação bem-sucedida de uma política salarial. Graças à
poderosa motivação representada pelo salário. Portanto, de acordo com Ribeiro
(2005, p.276) uma boa política de salários significa um investimento que deve
contribuir, indiretamente, para a consolidação dos objetivos da empresa, por meios
de:
� Mais satisfação pessoal dos funcionários;
� Incentivos para melhorar;
� Oportunidades justas para todos;
� Melhor administração de pessoal;
� Reconhecimento do valor individual;
� Melhor controle.
48
No entanto, para atingir esse objetivo é preciso elaborar, implementar e
controlar diretrizes e políticas de remuneração compatíveis com o mercado, tendo
em vista o equilíbrio salarial, a atração, motivação e a retenção de pessoas com alto
nível de qualificação profissional.
Atualmente novas propostas vêm sendo utilizadas como políticas salariais,
como a remuneração por conhecimento e habilidades. Segundo Gil (2001, p.190)
essa estratégia “recompensa as pessoas não por um trabalho específico, mas pelos
conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho. Há medida que os
funcionários adquirem mais conhecimentos/ habilidades, tornam-se recursos mais
flexíveis”. Existe também a remuneração por competências no qual é constituída
pelas competências que o individuo possuí o cargo que ocupa o tempo de serviço,
entre outros.
E outro exemplo é remuneração variável baseada em desempenho onde o
colaborador participa nos lucros, nos incentivos a pequenos grupos, incentivos
individuais, programas de reconhecimento, entre outros.
2.3.1.7 Plano Operacional
Um plano operacional está diretamente ligado à forma em que a organização
irá operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio até a maneira de
executar.
Em primeiro lugar é essencial apresentar uma estrutura funcional da empresa,
onde especifica a responsabilidade de cada funcionário, o nível de autoridade de
cada um, identificando hierarquicamente a posição de cada pessoa. Para uma
melhore representação, é utilizada a ferramenta organograma, no qual segundo
Biagio e Batocchio (2005, p.168) “deve indicar claramente a estrutura funcional, a
diretoria, gerencia e staff”.
No entanto, o organograma é mais indicado para empresas de um porte
maior, pois já as micro e pequenas empresas devem substituí-lo por uma matriz de
responsabilidade, que também não deixa de ser útil nas médias e grandes
empresas.
49
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.174):
Nas empresas nascentes, os donos fazem a maior parte do trabalho, mas à medida que o negócio cresce, até mesmo como resultado do sucesso do empreendimento, mais pessoas tornam-se necessárias, gerando a formação de departamentos. Assim, deve-se apresentar uma previsão de como a empresa crescerá e quantos funcionários adicionais serão necessários. Política de contratação, descrição de cargo e contratos de funcionários são parte integrante e obrigatória do plano operacional.
Outra técnica muito conhecida e utilizada nos processos administrativos, é o
fluxograma. De maneira geral, esta ferramenta procura apresentar o processo passa
a passo, ação por ação (ARAÚJO, 2001).
O objetivo do fluxograma de acordo com Araújo (2001, p. 65) “é de assegurar
a fluidez dessa movimentação e manter os limites de decisão dentro de princípios
que não permitam a ineficiência e eficácia de todo o processo”.
Outro item importante para a operacionalização da empresa é a criação de
um layout, que segundo Cury (1995, p.373) “corresponde ao arranjo dos diversos
postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da
preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a
natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas,
equipamentos e matéria prima”.
O layout visa como objetivos, segundo Cury (1995, p.373):
� Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
� Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
� Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o
espaço útil disponível;
� Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambiência organizacional.
Mas, no entanto, não se deve esquecer que para ser um bom layout tem que
possuir flexibilidade, permitindo quaisquer alterações que sejam necessárias, para o
crescimento da organização.
50
2.3.1.7.1 Plano Financeiro
As decisões empresariais normalmente são tomadas a partir dos dados
financeiros da empresa. Com isso, o plano financeiro possuiu uma função
importantíssima, e que se deve ter todo um cuidado e controle. Segundo Biagio e
Batocchio (2005, p.202) “a inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de
negócio procura demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam
refletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros”.
Dentro de um plano financeiro, deve compreender: balanço patrimonial,
demonstração de resultados, plano de investimentos, fluxo de caixa, planilha de
custos e plano de vendas. E para obter um melhor desempenho o administrador
deve traçar metas financeiras, para assim, atingir os seus objetivos.
Um balanço Financeiro é dividido em três partes (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005
p.202-203):
� Ativo – todos os bens e direitos da empresa (o que a empresa possui).
� Passivo – obrigações e dívidas da empresa (o que a empresa deve).
� Patrimônio Líquido – recursos dos proprietários investidos na empresa (a
diferença entre os ativos e os passivos).
O balanço patrimonial busca demonstrar o equilíbrio entre bens e direitos da
organização e a soma das obrigações. Com ele é possível medir o nível de
endividamento de uma empresa, o índice de liquidez, a lucratividade, o capital de
giro, como outros.
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.213) “ferramenta adequada para um
bom controle financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, um
acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da
empresa”. É esta ferramenta que auxilia no controle e no planejamento da empresa,
pois a partir das demonstrações financeiras, é possível saber o quanto de dinheiro
ela tem, e se são suficientes para satisfazer as obrigações e adquirir os ativos
necessários para o cumprimento dos objetivos da empresa (GITMAN, 1997).
Com a utilização desta ferramenta, torna-se possível prever as oscilações no
fluxo de entrada e da saída que podem vir a ocorrer, e, com isso, a organização já
51
estará preparada, e buscará alternativas para suprir suas necessidades neste
período prejudicado.
Segundo Bagio e Botocchio (2005, p.214) os principais itens que compõem
um fluxo de caixa são:
a) Investimento inicial: trata-se de um valor que a empresa necessita gastar
para iniciar suas atividades, acrescido do valor de capital de giro necessário
para os primeiros meses de funcionamento, até que os clientes paguem pelas
compras e receita de vendas comece a entrar no caixa.
b) Saldo de caixa inicial: é o valor que a empresa tem em caixa no primeiro dia
de operação do período em que está projetado o fluxo de caixa.
c) Total de entradas: é a quantidade total de dinheiro que efetivamente entrou
no caixa da empresa, com exceção das “promessas de pagamento” (cheques
pré-datados, duplicatas, promissórias, entre outras).
d) Total de saídas: é o registro de todos os pagamentos realizados pela a
empresa, divididos por contas de custos ou contábeis, bem especificadas,
para maior entendimento sobre a situação do caixa da empresa mês a mês.
e) Saldo no período: é o valor total subtraindo-se o total de entradas do total de
saídas, indicando o resultado positivo ou negativo naquele período de
atuação da empresa.
f) Fluxo líquido de caixa: é a diferença entre o total de entrada e o total de
saídas, incluindo também a subtração do valor de reserva e a adição do valor
da depreciação. Esse valor poderá ser positivo ou negativo, e indica, a
qualquer momento, quanto a empresa tem disponível em caixa. Esse valor
deve ser transportado para o “saldo inicial de caixa” do período seguinte.
Esta ferramenta, o fluxo de caixa, deve ser constantemente utilizada com
responsabilidade, pois é o espelho financeiro da organização, mostrando a realidade
52
vivida pela empresa, podendo em cima dela tomar as decisões sempre que
necessárias.
No plano financeiro, a questão de custos e despesas devem ser abordadas
sob o ponto de vista financeiro, avaliando os impactos da evolução dos custos sobre
o desempenho da empresa. De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p.218-219), a
evolução dos custos e despesas deve ser divididos em algumas etapas:
I. Mão-de-obra direta: representa o total de salários pagos aos empregados que
atuam diretamente na produção, acrescidos dos respectivos encargos sociais;
II. Mão-de-obra indireta: representado pelo total de salários pagos aos
empregados que atuam em função à área produtiva (manutenção, controle de
qualidade, ferramentas) ou na função administrativa (compras, custos,
vendas), acrescidos dos respectivos encargos sociais.
III. Custos variávies: são todos os custos que dependem ou variam em relação
às quantidades produzidas ou vendidas;
IV. Custos fixos: são todos os custos que não dependem ou não variam em
relação às quantidades vendidas ou produzidas.
V. Impostos e contribuições: representados pelos valores recolhidos aos
governos federal, estadual ou municipal, incidentes sobre as vendas.
Outro item importante que se deve ter no plano financeiro é a rentabilidade do
negócio, ou seja, indicar o percentual de remuneração do capital investido na
empresa.
Segundo o Sebrae (2007), a taxa de rentabilidade do investimento é calculada
da seguinte forma: Lucro Líquido, dividido pelo Investimento.
- Exemplo:
Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00;
- Investimento total: R$ 80.000,00;
- Taxa de rentabilidade: 2,5 % ao mês.
O prazo de retorno do investimento realizado é calculado da seguinte forma:
Investimento, dividido pelo Lucro Líquido, (SEBRAE, 2007).
53
Exemplo:
- Investimento total: R$ 80.000,00;
- Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00;
- Prazo de retorno: 40 meses.
A partir destes simples cálculos será possível obter respostas se o negócio
realmente vale a pena, e em quanto tempo ele terá o retorno do investimento inicial.
Assim, saberá se é valido ou não investir, e quais alternativas poderiam ser tomadas
para melhorar os resultados.
Mas, no entanto, para obter uma maior facilidade na visualização do balanço
patrimonial, do fluxo de caixa, bem como da rentabilidade, é sempre indicado a
utilização de planilhas, que facilita e mantêm em ordem todo o andamento da
empresa. Atualmente já existem muitos programas de computador que auxiliam e
facilitam no processo.
54
3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
GOOD LIGHT
Endereço: Atlântico Shopping, 1271, Avenida Brasil
Balneário Camboriú, Santa Catarina
Telefone: 3367-8433
PLANO DE NEGÓCIOS
Andrea Souza Mello Meirelles
2007
55
Sumário Executivo
A GOOD LIGHT é uma empresa do ramo alimentício que tem como missão
proporcionar uma alimentação saudável e gostosa, com qualidade, rapidez e bom
preço.
O empreendimento será localizado no Atlântico Shopping, número 1271, na
Avenida Brasil, no centro da cidade de Balneário Camboriú. O Shopping encontra-se
próximo de centros comerciais e do fluxo maior de pessoas, de fácil acesso e bem
centralizado. O restaurante será gerenciado por um dos sócios, a Andrea Souza
Mello Meirelles.
Pretende-se crescer 3% ao ano, no número de vendas de refeições,
conquistando assim, um mercado consumidor maior.
O preço das refeições poderão variar de R$ 8,00 à R$ 14,00, dependendo do
acompanhamento escolhido pelo cliente.
O restaurante será composto por 7 colaboradores: um gerente, quatro
auxiliares de cozinha e dois atendentes. Os funcionários receberão além de seus
salários, vale transporte e alimentação.
Para a abertura do restaurante será necessário um Capital Inicial de R$
80.000 (oitenta mil reais) no qual será utilizado para o Investimento Inicial R$
65.479,27 (sessenta e cinco mil quatrocentos e setenta e nove reais e vinte e sete
centavos) para a compra de maquinários, equipamentos, reformas, pré-operacionais,
e um Capital de Giro de R$ 14.250,73 (quatorze mil duzentos e cinqüenta reais e
setenta e três centavos). A projeção de vendas ficará em 3.000 (três mil) refeições
mês e R$43.070 (quarenta e três mil e setenta reais) em faturamento.
O Ponto de Equilíbrio da empresa ficará em R$ 7.760,94 (sete mil setecentos
e sessenta reais e noventa e quatro centavos) e um Payback de 4 (quatro meses).
56
3.1 Diagnóstico do negócio
Neste tópico serão apresentadas as análises do macroambinte e setorial, e
para o desenvolvimento deste trabalho foram utilizados dados primários e
secundários.
3.1.1 Macroambiente
Houve um crescimento acentuado no poder aquisitivo do povo brasileiro,
como é demonstrado na pesquisa da Federação Brasileira dos Bancos (FEBRABAN)
realizada em julho em 2007, e por conseqüência gerou gasto proporcional a este
incremento na receita domestica.
Os bancos que responderam à pesquisa FEBRABAN mantêm expectativa
positiva para o desempenho da economia brasileira em 2007 e 2008. Houve
acréscimo na projeção da taxa de crescimento do PIB em 2007 para 4,55% nesta
pesquisa de julho, depois de projeção de 4,27% em junho e 4,22% em abril. Para
2008 a projeção é de 4,35% comparada a 4,13% na pesquisa anterior. Todos os
grupos de atividades do PIB - Agricultura, Indústria e Serviços - tem significativo
crescimento esperado de 4,96%, 4,39% e 4,46% respectivamente (FEBRABAN,
2007).
Em conjunto com a demanda destaca-se o desenvolvimento da formação
bruta de capital fixo com aumento de 9,55% projetado para 2007 (8,70% na
anterior). Um sinal bastante positivo da expansão da economia brasileira. A
favorável manutenção do consumo das famílias projetado em 5,48% e o consumo do
governo em 3,03% contribuem positivamente no crescimento do PIB. A continuidade
da recuperação do emprego, da renda e forte expansão do crédito confirmam a
significativa expansão da demanda. O crescimento de 17,50% das importações em
2007 é importante fator para a sustentação do crescimento do consumo doméstico e
do investimento, com reduzido risco de pressões inflacionárias adicionais
(FEBRABAN, 2007).
De fato, a inflação média projetada de 3,66% ligeiramente acima de 3,60% na
projeção anterior para o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA)
57
para 2007 tem sido praticamente estável em patamar abaixo da meta de inflação de
4,5% no mesmo ano. Mesmo o acréscimo na projeção do IPCA para 2008 de 3,85%
para 3,94% continua indicando inflação abaixo da meta similar de 4,5%. Assim,
mantém-se condição favorável que possibilitará ao Comitê de Política Monetária
(COPOM) operar o sistema de metas de inflação na continuidade na redução da
taxa básica de juros (SELIC).
A manutenção da redução das taxas de juros na economia continuará a
fomentar o cenário de ampliação do crédito com efeito favorável para o crescimento
econômico. Para 2007, estima-se um crescimento de 19,74% nas operações de
crédito total, sendo que na atual pesquisa as operações de credito para pessoa
física poderão crescer 24,15% em 2007 e 22,48% em 2008. Enquanto que as
operações de crédito para pessoa jurídica também têm acréscimo para 19,41% em
julho acima de 19,05% projetado em junho, confirmando que a atividade econômica
tem tido maior impulso no período recente (FEBRABAN, 2007).
Diante o exposto, pode-se verificar que a estabilidade econômica-financeira
viabilizada pelo governo federal, aumento do índice de empregos e manutenção do
mesmo, inflação controlada, facilidade de contração de credito bancário, cria uma
atmosfera de evolução do mercado consumidor em geral, pois uma vez que se
ganha mais, consome-se mais.
Balneário Camboriú, mais conhecida como a Capital Catarinense do Turismo,
localiza-se no Litoral Norte de Santa Catarina. Oferece além de suas praias
paradisíacas e atrativos turísticos modernos e inovadores, um comércio forte e
atuante, durante todo o ano. É incontestavelmente um dos principais destinos
turísticos do sul do Brasil e do Mercosul. Por toda a orla, há bares e restaurantes
com música ao vivo, que oferecem culinária irresistível em ambientes agradáveis.
Sendo assim, ela atrai investidores e empreendedores de todo o país, dada a
grande afluência de pessoas para o município. Ressalta-se que a localização
geográfica da cidade é fator relevante, haja visto, estar perto de grande cidades
produtivas do estado, manter várias Universidades que viabilizam um grande afluxo
de estudantes, estar localizada próxima a uns dos maiores portos do Brasil, o porto
de Itajaí, e o de Navegantes, em instalação, e estar à margem da BR-101, que é a
ligação principal entre o Sul e os demais estados brasileiros. Além disso, conta-se
com o Aeroporto Internacional de Navegantes, na cidade do mesmo nome, que
facilita sobre maneira o turismo na região.
58
Balneário Camboriú é o segundo município mais dinâmico de Santa
Catarina. O ranking foi divulgado no Atlas do Mercado Brasileiro da Gazeta
Mercantil pelo segundo ano consecutivo. O Atlas mapeia o poder de
compra, observando a renda da população, a economia da cidade, aspectos
financeiro, geração de novos negócios e o Índice de Desenvolvimento
Humano (IDH)1.
De acordo com a pesquisa realizada pela Gazeta Mercantil,
a classificação geral, de Balneário Camboriú aparece entre os municípios
considerados acima da Média Nacional, no 22º segundo lugar entre os 300
pesquisados o resultado da pesquisa mostra que os investimentos em saúde,
educação e infra-estrutura realizados pela administração municipal com estímulo ao
desenvolvimento dos setores de comércio, serviços e turismo, impulsionaram o
processo de desenvolvimento econômico da cidade.
Referindo-se ao crescimento populacional do estado apontam-se três regiões
metropolitanas catarinenses que registraram um significativo aumento de população.
O núcleo metropolitano da Foz do Rio Itajaí (que engloba Itajaí, Balneário Camboriú,
Navegantes e Penha) e sua área de expansão (Bombinhas, Itapema, Piçarras e
Porto Belo) tiveram taxas médias de crescimento anual de 4,1% e 6,5%,
respectivamente, as maiores entre as 33 regiões metropolitanas do país. E foram
seguidos, em terceiro lugar, pela Grande Florianópolis, que entre 1991 e 2000 viu
sua população saltar de 530 mil para 709 mil habitantes, a uma taxa de crescimento
de 3,3% ao ano.
Vale também a pena notar que as três regiões metropolitanas que registraram
maiores taxas de crescimento populacional na década de 90 têm uma forte ligação
com o turismo, Todas elas com municípios que têm entre suas principais atrações as
praias. Como são os casos de Florianópolis, Bombinhas, Itapema e Balneário
Camboriú, por exemplo, (Site Terra, 2007).
Como se pode observar na tabela abaixo, o fluxo de pessoas na temporada
2006/07 é bastante significativo.
1 Informações obtidas no site http://noticias.terra.com.br/brasil/interna/0,,OI152419-EI306,00.html, disponível em agosto de 2007.
59
Tabela 3 - Turistas em Balneário Camboriú Temporada 2006/2007
Nacionais Estrangeiros
703.594 262.049
Percentual do total Percentual do total
72,86% 27,14%
Receita (Hospedagem) Receita (Hospedagem)
R$ 91,2 milhões R$ 36,6 milhões
Receita Total Receita Total
R$ 309 milhões R$ 179 milhões
Fonte: IBGE (apud Secretaria de Turismo de Balneário Camboriú, 2007).
Com o aumento da população regional, como já foi comprovado
anteriormente, renda per capita da população, esportes, lazer e turismo, infra-
estrutura da cidade, consciência ecológica, faz de Balneário Camboriú uma cidade
apropriada para o hábito saudável de alimentação natural.
Com a atual preocupação com a natureza, em vista da grande devastação
que foi ocorrendo durante muitos anos, a população está se reeducando, e se
preocupando com sua preservação.
A situação do meio ambiente no mundo desafia a preservar os recursos
naturais e, ao mesmo tempo, possibilitar um desenvolvimento social justo,
permitindo que as sociedades humanas atinjam uma melhor qualidade de vida em
todos os aspectos. A necessidade de consolidar novos modelos de desenvolvimento
sustentável no país exige a construção de alternativas de utilização dos recursos,
orientada por uma racionalidade ambiental e uma ética da solidariedade.
Deve-se também reconhecer que se vive em uma sociedade na qual é
fundamental partir de uma boa formação e de um sólido conhecimento dos
complexos problemas e potencialidades ambientais. Na sociedade é conscientizado
de que o modelo vigente de crescimento afeta nosso planeta muito mais do que o
desejado. Tem-se observado que a destruição da natureza, base da vida, através da
contaminação e degradação dos ecossistemas crescem em um ritmo acelerado,
motivo pelo qual se torna necessário reduzir o impacto ambiental para a obtenção de
um desenvolvimento ecologicamente equilibrado em curto prazo para todo o planeta.
60
Como instrumento para preservação ambiental, o ser humano tem as leis que
regem a forma de agir com o meio ambiente. Embora muitas vezes estas leis sejam
desobedecidas, tem-se que utilizar os meios existentes a fim de manter os recursos
e ambientes naturais remanescentes.
A legislação brasileira avançou muito nos últimos anos. O Brasil expôs ao
mundo a importância de se conservar os recursos bióticos e naturais presentes nas
florestas para a manutenção da qualidade ambiental do planeta.
A partir desta visão do ecologicamente correto, a propositura do negócio do
restaurante GOOD LIGHT, busca atingir esses objetivos amplamente divulgados
pela mídia nacional e internacional, para a contribuição de uma consciência
ecológica mais efetiva na população brasileira, mais especificamente a catarinense
porque a pesquisadora acredita que através de políticas micro e que se alcança o
macro.
Outro fator importante a que se deve ter cuidado é o Código de Defesa do
Consumidor, uma lei de ordem pública, que tem a finalidade de evitar com que o
consumidores tenham qualquer tipo de prejuízo, no qual não pode ser contrariada
nem por acordo entre as partes.
3.1.2 Ambiente Setorial A cidade de Balneário Camboriú oferece inúmeros restaurantes de diversas
especialidades, comida nacional e internacional, redes multinacionais de fast food,
bares e outros. Porém, não existe ainda, um restaurante em que o próprio
consumidor defina os ingredientes e complementos que ele deseja de comida
natural.
Na cidade de Balneário Camboriú, pode-se considerar quatro segmentos
populacionais costumeiros, primeiro aquele que é o morador da cidade, o segundo
os estudantes (de fevereiro a dezembro), terceiro os veranistas (de dezembro a
fevereiro, e feriados) e quarto a terceira idade (de fevereiro a maio).
De acordo com a pesquisa de mercado realizada observa-se que dos
questionados ficou entre 19 a 30 anos, correspondendo a 82% de todos os
entrevistados, 67% possuem seu estado civil como solteiro, e 47% tem sua
ocupação como estudantes e 67% possuem uma renda que variam entre R$760,01
61
a R$3.040,00 (vide apêndices 2,4,6 e 7). Com esses dados fica possível identificar
um nicho no mercado, no qual, 84% dos entrevistados possuem o hábito de
alimentar-se fora de casa, um número bastante expressivo, pelo número de
entrevistados (vide apêndice).
Outro resultado obtido é que, 37% deles buscam sempre estes serviços, e
39% apenas aos fins de semana freqüentam restaurantes, o que mostra um público
consumidor no segmento alimentício ( vide apêndice 10).
As preocupações em busca de uma alimentação mais saudável e mais leve
vêem aumentando gradativamente, através do questionário foi possível perceber
que 58% dos entrevistados sentem falta de restaurantes com este tipo de alimentos,
um nicho que deve ser ainda conquistado, mas que ao longo dos anos irão criar
essa necessidade de um estilo de vida.
Alguns itens são importantes para um bom funcionamento da empresa, e
através da pesquisa pode-se identificar que os possíveis clientes destacam como
fator de escolha a localização da empresa, espaço para estacionamento, horário de
atendimento, qualidade dos produtos, formas de pagamento/crédito, tempo de
espera, agilidade no atendimento e comprometimento do atendente (vide apêndices
14 a 20). Todos esses itens citados foram identificados como fatores muito
importantes na tomada de decisão ou escolha de um restaurante.
Já em relação aos concorrentes, os consumidores estão satisfeitos com os
serviços prestados por eles, 71% estão satisfeitos e 17% pouco satisfeitos com a
localização; 42% estão satisfeitos e 28% pouco satisfeitos com o espaço de
estacionamento; 56% satisfeitos com o horário de atendimento; 55% estão
satisfeitos com a qualidade dos produtos; 51% estão satisfeitos com as formas de
pagamento; 42% estão satisfeitos e 33% pouco satisfeitos com o tempo de espera
para ser atendido; 41% estão poucos satisfeitos e 40% estão satisfeitos com a
agilidade no atendimento; e 65% estão satisfeitos com o comprometimento do
atendente em atendê-los bem (vide apêndices 21 a 28).
A partir dos dados é possível identificar os pontos fortes e fracos dos
concorrentes, facilitando as estratégias que a GOOD LIGHT deve ter para satisfazer
e criar uma fidelização com os seus consumidores, uma vez que a cidade de
Balneário Camboriú, por ser uma cidade litorânea, possui uma grande sazonalidade,
nesse sentido o diferencial precisa estar na qualidade dos seus serviços prestados.
62
Já os fornecedores, a empresa precisará inicialmente de várias empresas
para comprar todos os aparatos necessários para o funcionamento do restaurante,
como computador, máquina de cartão de crédito, refrigerador, chapa, geladeira,
pratos, bandejas, talheres, copos plásticos, guardanapos, liquidificador, entre outros.
3.1.2 Matriz SWOT
Para a abertura de um negócio é essencial que se faça uma pesquisa de
mercado, com uma análise do macroambiente e setorial, para que o empreendedor
esteja preparado com as possiveis ameaças, oportunidades, forças e fraquezas que
a empresa pode vir a sofrer.
Nas ameaças e oportunidades, refere-se ao macroambiente em que a
empresa está inserida. Já as forças e fraquezas são com a análise setorial, no qual
no caso da GOOD LIGHT, as informações foram obtidas a partir dos questionários
aplicados.
A seguir, no quadro 4, pode-se visualizar a Matriz SWOT do restaurante
GOOD LIGHT.
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Falta de hábito das pessoas em comer
alimentos saudáveis;
O surgimento de novos concorrentes na região
que ofereçam serviços semelhantes;
Aumento na taxa de juros e inflação.
Crescimento do mercado consumidor, em busca
de uma nova opção de comida saudável;
Possibilidade de o setor obter vantagens e
incentivos fiscais, referente aos impostos
exercidos no estado, pela inscrição no Sistema
Simples.
FORÇAS FRAQUEZAS
Concorrentes;
Qualidade nos produtos e serviços;
Local para estacionamento;
Formas de pagamento;
Horário de funcionamento.
Inexperiência dos proprietários;
Boa localização dos concorrentes;
Tempo para conquistar e manter clientes fixos.
Quadro 4- Análise SWOT realizada pela acadêmica. Fonte: Baseada em dados secundários e primários
63
3.2 Definição da empresa
A GOOD LIGHT será registrada como uma Micro Empresa LTDA2, composta
de dois sócios, sendo um idealizador do restaurante e que será seu principal
gerente, e o outro sendo responsável pelo capital investido
A empresa vem oferecer uma nova proposta de comida natural no qual o
próprio cliente escolhe, dentro dos itens oferecidos no restaurante, a sua opção de
salada, molhos e grelhados. Outra proposta é tornar o horário de alimentação um
momento de descontração em um ambiente de agradável convivência.
a) Missão
A missão do restaurante GOOD LIGHT é proporcionar uma alimentação
saudável e gostosa, com qualidade, rapidez e com competitivos preços.
b) Visão
Tornar uma empresa de renome na cidade de Balneário Camboriú, obter uma
excelente lucratividade e oferecer serviços de qualidade.
c) Objetivo
O objetivo do negócio é crescer em 3% a.a.
d) Equipe gerencial
De acordo com Lacombe (2005, p.18) “equipe é um pequeno número de
pessoas com conhecimentos complementares, compromissadas com um propósito,
metas de desempenho e abordagem comum, e pelos quais se mantêm mutuamente
responsáveis”.
2 Em anexo I segue o Modelo Básico de Contrato Social de uma sociedade Limitada.
64
O restaurante será composto de:
� Um sócio trabalhando na gerencia do restaurante;
� Um sócio capitalista, que entrará com os recursos para viabilizar o negócio,
mas que não trabalhará na empresa;
� Sete colaboradores em dois turnos, sendo:
o Gerente
o 4 ajudantes de cozinha;
o 2 atendentes.
Figura 4: Organograma da empresa e) Estratégia do Negócio
A estratégia que a empresa adotará será a estratégia genérica de enfoque na
diferenciação, no qual visa suprir as necessidades e desejos dos clientes. Esta
estratégia busca um grupo selecionado no qual procuram serviços diferenciados e
com qualidade.
Proprietário 1 Proprietário 2
Gerente
Auxiliar de cozinha 1 Auxiliar de cozinha 2 Atendente 1 Atendente 2
Auxiliar de cozinha 3 Auxiliar de cozinha 4
65
3.2.1 Plano de Marketing
A GOOD LIGHT será vista como um lugar onde as pessoas se sintam a
vontade e se alimentem bem, com prazer e rapidez.
O restaurante desenvolverá ações de marketing incentivando as pessoas a
criarem o hábito de freqüentar o estabelecimento através de uma política de
fidelidade. Uma das ações aplicadas será a entrega de um cartão, chamado cartão
fidelidade, no dia de sua primeira visita (consumação). A cada visita o cliente
receberá um carimbo no seu cartão fidelidade. Ele terá direito a uma refeição
gratuita quando alcançar o número de dez carimbos em seu cartão.
A empresa estará iniciando o investimento em publicidade e propaganda
quinze dias antes da abertura do restaurante, em locais estratégicos, tais como
universidades, centros empresariais, escritórios e academias.
Produto
� Variedade com qualidade nos produtos;
� Produtos que sejam bem equilibrados em calorias e aprovados por
nutricionista;
� Marketing de relacionamento, e programa de fidelidade.
Preço
Para a determinação do preço de venda dos produtos, será levado em
consideração o custo da matéria prima e os preços praticados pelos concorrentes.
Promoção
� Carimbos para o programa de fidelidade;
� Aniversariante não paga desde que traga quatro acompanhantes.
� Campanha publicitária para a conscientização da população em geral, para o
consumo de alimentos naturais como fonte de saúde e bem estar para todas
as faixas etárias.
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Atualmente, um grave problema é o da obesidade infantil, pela falta de
ingestão de alimentos naturais. Este será um item da campanha, bem como o grupo
da melhor idade como forma de equilibrar os índices de lipídios (colesterol e
triglicérides). Aos jovens, direcionando a campanha para a boa forma física e um
estilo de vida ecologicamente correto. Para aqueles que já estão em dieta de
emagrecimento será uma opção de alimentação com baixo teor calórico sem
prejudicar o lazer.
Distribuição
A promoção da empresa será realizada através de pôsteres em locais
estratégicos, como universidades, centros empresarias e academias. No entanto, o
marketing de boca a boca é muito expressivo, além de não ter custos financeiros
para a empresa. Será buscada excelência na qualidade dos produtos e serviços
prestados, fazendo com que os clientes sejam os principais vendedores da empresa.
A partir do quadro 5, é possível visualizar as ações que serão tomadas, como
serão tomadas, quem serão os responsáveis, bem como quando serão aplicadas.
O que? Como? Quem? Quando?
Programa de fidelização
Toda a vez que um cliente for ao restaurante, receberá um carimbo no seu cartão. Ao completar 10, receberá uma alimentação gratuita.
Gerente Iniciará este programa a partir da abertura da empresa.
Propaganda Serão distribuídos panfletos e colados cartazes sobre o restaurante em locais estratégicos, como universidades, centros empresariais, escritórios e academias.
Gerente e atendentes
15 dias antes da abertura.
Distribuição dos alimentos
Os alimentos serão preparados e consumidos no próprio ambiente do shopping.
Atendentes Todos os dias de funcionamento da empresa.
Promoção dia do aniversariante
No dia do aniversário do cliente, levando mais quatro pessoas, ele será isento do
Gerente Iniciará este programa a partir da abertura da
67
pagamento. empresa. Preço Os preços das refeições
serão variados, dependendo do tipo de cada acompanhamento escolhido pelo cliente, podendo variar de R$8,00 a R$14,00 o prato da refeição.
Gerente Terá este valor a partir da abertura do restaurante.
MIX de produtos O restaurante terá um grande número de variedades de produtos disponíveis para a escolha do prato que o cliente desejar
Gerente Terá esta variedade de produtos a partir da abertura do restaurante.
Cardápio equilibrado
O restaurante contratará uma nutricionista para fazer as dosagens em colaria de cada produto.
Nutricionista Será contratado o profissional dois meses antes da abertura do restaurante.
Campanha publicitária de conscientização
Será realizada uma campanha publicitária com distribuição de folhetos e pôsteres para a conscientização da importância do consumo de alimentos saudáveis para todas as faixas etárias
Gerente Iniciará este programa a partir da abertura da empresa.
Quadro 5: Ações de Marketing Fonte: realizado pela acadêmica.
3.2.2 Plano de Recursos Humanos
Para o recrutamento de pessoal, a empresa GOOD LIGHT, irá contratar uma
agência de recrutamento, havendo uma seleção e aplicação de testes, para a
escolha dos auxiliares de cozinha e atendentes.
Após a escolha, estes funcionários passarão por um treinamento, no qual
será explicada a forma de se trabalhar, de manusear os alimentos, atender o público
e o uso apropriado de suas vestimentas. O atendimento deverá ser padronizado,
independentemente do dia, da hora e do funcionário, para que os clientes sejam
sempre recebidos e atendidos da melhor forma possível.
O quadro de mão-de-obra será dimensionado em 7 empregados, sendo:
68
o Gerente: será o responsável pela gestão dos funcionários, otimização
dos custos, compra da matéria-prima, ou seja, é responsável pelo o
funcionamento da empresa.
o 4 Auxiliares de cozinha: terão como funções fazer a preparação dos
alimentos selecionados pelo cliente, fazer os grelhados e preparar os
sucos (2 em cada turno).
o 2 Atendentes: terão como funções atender o cliente da melhor forma
possível, com agilidade, rapidez e eficiência (1 por turno).
o Nutricionista (terceirizado): o nutricionista terá que balancear e dosar
as calorias de cada produto oferecido no estabelecimento.
A remuneração dos funcionários serão:
o Gerente: R$ 800,00
o Auxiliar de cozinha: R$ 500,00
o Atendente: R$ 400,00
o Serviço Terceirizado - Nutricionista:R$ 700,00
o Serviço Terceirizado – Contabilidade: R$160,00
A empresa oferecerá como complementação salarial aos seus empregados
alimentação e vale transporte.
3.2.3 Plano Operacional
O restaurante GOOD LIGHT será instalado no Atlântico Shopping, na cidade
de Balneário Camboriú, numa área de 30 m², localizada na praça de alimentação do
shopping
O horário de atendimento será de segunda a domingo das 10 horas às 22
horas, dividido em dois turnos de funcionamento de 6 horas.
Como o restaurante servirá alimentos naturais é importante que os clientes
saibam a procedência dos mesmos. Para tal, os alimentos estarão expostos a
69
apreciação para que não haja duvida da qualidade dos mesmos. Outro ponto a ser
destacado é a higienização dos alimentos e o asseio dos funcionários com o uso de
luvas e toucas no manuseio dos produtos.
O atendimento ao cliente se dará:
1º) o cliente receberá uma folha onde constam todos os itens disponíveis para
a montagem de sua salada, o qual, deverá assinalar as suas preferências;
2º) Uma vez escolhido os itens, os funcionários montarão o pedido, e em
seguida, levarão ao balcão para a entrega do cliente;
3º) Como serão oferecidos sucos, refrigerantes e água, os clientes fará sua
escolha, o qual será servido junto com a salada.
Na figura 5, é possível visualizar o cardápio no qual será entregue ao cliente
para a escolha dos itens de sua preferência.
70
Figura 5 - Cardápio Fonte: realizado pela acadêmica
A empresa utilizará a infra-estrutura disponível do Shopping como as cadeiras
e mesas na praça de alimentação, banheiros coletivos, estacionamento, segurança.
A GOOD LIGHT fica responsável pela montagem do balcão e infra-estrutura interna,
com geladeira para acondicionar os alimentos perecíveis, geladeira para as bebidas,
grelha, liquidificador, pratos, talheres, bandejas, copos, guardanapos, caixa
eletrônica, enfim, tudo que for pertinente para o bom funcionamento do restaurante.
Para obter uma melhor aparência e um visual mais bonito e agradável aos
clientes, será contratado um arquiteto, no qual fará a obra necessária. É possível
visualizar a planta baixa e frente do restaurante nos apêndices 29 e 30.
71
3.2.4 Plano Financeiro
Este tópico destina-se a apresentação do plano financeiro do restaurante
GOOD LIGHT, no qual será apresentado em forma de planilhas financeiras feitas no
Microsoft Office Excel, facilitando assim, a visualização dos dados.
Para a abertura do restaurante a empresa iniciará com saldo de caixa de
R$80.000,00 próprios, no qual, serão utilizados no Investimento Inicial R$ 65.479,27,
assim discriminados: obras civis, equipamentos, máquinas, móveis e utensílios e
despesas pré-operacionais. A seguir na Tabela 4 é possível visualizar o Investimento
Inicial.
Tabela 4 – Investimento Inicial
INVESTIMENTO INICIAL Descrição Quantidade Valor Unit. Total
Obras Civis Reforma da loja 1 50.000,00 50.000,00 SUB TOTAL 50.000,00 Equipamentos Computador 1 2.000,00 2.000,00 Linha telefônica 1 30,00 30,00 Impressora fiscal 1 1.000,00 1.000,00 Máquina de senha 1 1.000,00 1.000,00 Software 1 500,00 500,00 SUB TOTAL 4.530,00 Máquinas Coifa GE systhesis 90 cm 1 R$ 1.000,00 1000,00 Freeezer Horizontal Eletrolux H500 1 R$ 1.599,00 1599,00 Grelha 1 R$ 1.300,00 1300,00 Processador Walita Master 2 R$ 229,00 458,00 Refrigerador Consul horizontal 1 R$ 878,24 878,24 Liquidificador britânia 3 R$ 61,51 184,53 SUB TOTAL 5.419,77 Móveis e Utensílios Bacias plásticas 10 6,00 60,00 Banedejas 150 6,90 1035,00 Cadeira para o caixa 1 60,00 60,00 Panelas 10 15,00 150,00 Pares de talheres (garfo e faca) 200 7,05 1410,00 Pegador de salada 3 4,50 13,50 Pegador grelhados 3 7,00 21,00 Pratos 200 6,40 1280,00 SUB TOTAL 4029,50 Despesas Pré-Operacionais Marketing de divulgação 1 R$ 500,00 500,00 Nutricionista 1 R$ 500,00 500,00 Impressão dos cardápios 10000 R$ 0,05 500,00 SUB TOTAL 1.500,00 TOTAL DE INVESTIMENTOS INICIAIS 65.479,27 Fonte: Dados primários
72
Como a empresa possui um MIX muito grande de produtos, o seu custo
variável será de R$ 20.600,65 mensal. Um valor alto, porém serão produtos de boa
qualidade e diferenciados. A baixo segue a Tabela 5 com os produtos discriminados.
Tabela 5 – Discriminação Custos Variáveis
DISCRIMINAÇÃO CUSTOS VARIÁVEIS
MENSAL
Descrição Unid. Medida Custo/ Unid. Quant. Total Produtos
Abacaxi Unidade 2,15 200,00 430,00 Açúcar em Sachet Kg 12,00 50,00 600,00 Agrião Unidade 1,99 150,00 298,50 Água Mineral com gás Garrafa 0,48 200,00 96,00 Água Mineral sem gás Garrafa 0,42 200,00 84,00 Alface Unidade 0,40 350,00 140,00 Aspargos Kg 10,35 30,00 310,50 Azeitona Kg 10,23 20,00 204,60 Batata palha Kg 7,29 70,00 510,30 Beterraba Kg 8,00 30,00 240,00 Brócolis Unidade 0,69 300,00 207,00 Cenoura Kg 1,58 300,00 474,00 Copos Plásticos Unidade 0,12 3.500,00 420,00 Ervilha Kg 2,75 40,00 110,00 Filé Mignón Kg 22,90 100,00 2.290,00 Guardanapos Unidade 0,01 10.000,00 100,00 Laranja Kg 1,25 100,00 125,00 Manga Kg 1,79 100,00 179,00 Massinha parafuso Pacote 1,10 100,00 110,00 Melão Kg 2,39 100,00 239,00 Milho Kg 3,15 40,00 126,00 Morango Bandeja 1,95 120,00 234,00 Ovo Dúzia 1,88 300,00 564,00 Palmito Kg 6,45 60,00 387,00 Pão de forma Pacote 2,00 100,00 200,00 Passas Kg 12,00 30,00 360,00 Peito de frango Kg 7,85 100,00 785,00 Pepino Kg 6,45 50,00 322,50 Picanha Kg 20,93 100,00 2.093,00 Pimentão Cru Kg 5,95 30,00 178,50 Polpa de suco Pacote 0,50 2.000,00 1.000,00 Presunto Kg 7,89 70,00 552,30 Queijo Mussarela Kg 7,75 75,00 581,25 Refrigerantes Lata 0,95 2.000,00 1.900,00 Ricota Kg 8,33 40,00 333,20 Rúcula Maço 1,10 300,00 330,00 Sal em Sachet Kg 9,00 30,00 270,00 Salmão Kg 19,50 100,00 1.950,00 Temperos para os molhos Kg 30,00 4,00 120,00 Tomate Kg 2,85 200,00 570,00 Tomate Seco Kg 12,32 50,00 616,00 Kani kama Kg 19,5 20,00 390,00
TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 20.600,65
Fonte: Dados primários
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Já nos seus custos fixos da empresa, como água, luz, aluguéis terá um gasto
de R$ 11.506,20, como mostra a Tabela 6 a baixo.
Tabela 6 - Custos Fixos
CUSTOS FIXOS Descrição Custo Totais
Água, Luz e Telefone 1.000,00 Aluguéis e Condomínios 5.480,00 Aluguel da máquina de cartão de crédito( VISA e Master) 145,00 Marketing & Publicidade 200,00 Material de Limpeza 200,00 Material de Escritório 100,00 Depreciação 272,90 Manutenção & Conservação 200,00 Seguros 431,20 Mão de Obra Indireta c/ Encargos 3.477,10
TOTAL CUSTOS FIXOS 11.506,20 Fonte: Dados primários
Para o pagamento da mão de obra dos funcionários, autônomos e do pró-
labore a GOOG LIGHT terá um custo de R$5.455,72(demonstrado na Tabela 7).
Tendo no final um custo total de despesas mensais de R$ 40.562.57.
Tabela 7 – Custo Mão de Obra
CUSTO MÃO DE OBRA Descrição Valor Unit. Quant. Valor Total
Funcionários Auxilar de cozinha 500,00 4 2.000,00 Atendente 400,00 2 800,00 Gerente 800,00 1 800,00 SUB TOTAL 1.700,00 3.600,00 FGTS(8%) 288,00 FGTS recisão (4%) 144,00 Provisão de férias (11,11%) 399,96 Provisão 13º (8,33%) 299,88 FGTS sobre férias e 13°. (2,33%) 83,88 Vale transporte + alimentação 150 7 1.050,00 Total de encargos e provisões 2.265,72 Autônomo Contabilidade 190 1 190,00 Pró-labore 1500 2 3.000,00 SUB TOTAL 3.190,00 TOTAL MÃO DE OBRA 5.455,72 Fonte: Dados primários
74
O restaurante pretende vender 100(cem) refeições diárias, dando um total por
mês de 3.000 (três mil) pratos. Como não existirá pratos prontos no restaurante, pois
é o próprio cliente que escolhe os itens e o acompanhamento, foi feito 4(quatro)
opções, sendo a escolha e 6(seis) itens mais o acompanhamento, no qual cada
acompanhamento terá um valor na refeição. A seguir, na tabela 8 é possível
visualizar a projeção de vendas mensais, tendo um total mensal de R$43.070,00.
Tabela 8 – Projeção de Vendas
VENDAS
Serviços Oferecidos Quant. de refeições/
mensal Valor unit. Valor total do
mês Opção 1 - 6 itens + peito de frango grelhado 750 R$8,00 6.000,00 Opção 2 - 6 itens + filé mignón grelhado 750 R$12,00 9.000,00 Opção 3 - 6 itens + picanha grelhada 750 R$12,00 9.000,00 Opção 4 - 6 itens + salmão grelhado 750 R$14,00 10.500,00 Água mineral sem gás 200 R$1,50 300,00 Água mineral com gás 180 R$1,50 270,00 Sucos 2.000 R$2,75 5.500,00 Refrigerantes 1.000 R$2,50 2.500,00
TOTAL VENDAS 43.070,00
No Fluxo de Caixa é possível perceber que ao primeiro mês, a empresa terá
um Lucro Liquido de R$15.115,06, e que a cada mês terá um crescimento de
aproximadamente 34% mensais no lucro, aproximadamente R$5.000 (cinco mil).
Pode-se visualizar a seguir o Fluxo de Caixa mensal da empresa GOOD
LIGHT para o ano de 2008.
75
Tabela 9 – Fluxo de Caixa Mensal
Fonte: Dados primários
FLUXO DE CAIXA PROJETADO MENSAL
JAN./2008 FEV./2008 MAR./2008 ABR./2008 MAI./2008 JUN./2008 JUL./2008 AGO./2008 SET./2008 OUT./2008 NOV./2008 DEZ./2008
1. Saldo de caixa inicial 80.000,00 20.243,37 25.336,52 29.869,42 33.903,71 37.494,22 40.689,78 43.533,82 46.065,02 43.229,48 50.322,75 52.107,17
2. Investimento Inicial 65.479,27
SUB TOTAL 14.520,73 20.243,37 25.336,52 29.869,42 33.903,71 37.494,22 40.689,78 43.533,82 46.065,02 43.229,48 50.322,75 52.107,17
3. Entrada
3.1 Receita de vendas 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00 43.070,00
SUB TOTAL VENDAS 57.590,73 63.313,37 68.406,52 72.939,42 76.973,71 80.564,22 83.759,78 86.603,82 89.135,02 86.299,48 93.392,75 95.177,17
4. Despesas
4.1 (-) Desepesas com produção 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 20.600,65 4.2 (-) Despessas com mão de obra direta 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72 2.265,72
4.3 (-) Despesas com autônomos 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00 3.190,00
4.4 (-) Despesas Pró-labore 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
4.5 (-) Despesas custo fixo 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20 11.506,20
SUB TOTAL SAÍDAS 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57 40.562,57
5. Saldo no Período 17.028,16 22.750,80 27.843,95 32.376,85 36.411,14 40.001,65 43.197,21 46.041,25 48.572,45 45.736,91 52.830,18 54.614,60
6. Tributos
6.1SIMPLES Nacional(4%) 681,13 910,03 1.113,76 1.295,07 1.456,45 1.600,07 1.727,89 1.841,65 1.942,90 1.829,48 2.113,21 2.184,58
6.2(-) Alíquota IR (15%) 2.554,22 3.412,62 4.176,59 4.856,53 5.461,67 6.000,25 6.479,58 6.906,19 7.285,87 6.860,54 7.924,53 8.192,19
7. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO 15.155,06 20.248,21 24.781,12 28.815,40 32.405,91 35.601,47 38.445,51 40.976,71 43.229,48 40.705,85 47.018,86 48.607,00
76
E na Tabela 10, é possível analisar o Fluxo de Caixa anual de 2008 e as
projeções de 2009 e 1010 com o crescimento de 3%a.a.
Tabela 10 – Fluxo de Caixa Anual
FLUXO DE CAIXA PROJETADO ANUAL
TOTAL 2008 TOTAL 2009 TOTAL 2010 1. Saldo de caixa inicial 502.795,27 517.879,13 533.415,51 2. Investimento Inicial SUB TOTAL 437.316,00 450.435,49 463.948,55 3. Entrada 3.1 Receita de vendas 516.840,00 532.345,20 548.315,56 SUB TOTAL VENDAS 954.156,00 982.780,69 1.012.264,11 4. Despesas 4.1 (-) Desepesas com produção 247.207,80 254.624,03 262.262,76 4.2 (-) Despessas com mão de obra direta 27.188,64 28.004,30 28.844,43 4.3 (-) Despesas com autônomos 38.280,00 39.428,40 40.611,25 4.4 (-) Despesas Pró-labore 36.000,00 37.080,00 38.192,40 4.5 (-) Despesas custo fixo 138.074,40 142.216,63 146.483,13 SUB TOTAL SAÍDAS 486.750,84 501.353,37 516.393,97 5. Saldo no Período 467.405,16 481.427,32 495.870,14 6. Tributos 6.1SIMPLES Nacional(4%) 18.696,21 19.257,09 19.834,81 6.2(-) Alíquota IR (15%) 70.110,77 72.214,10 74.380,52 7. FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO 415.990,60 428.470,31 441.324,42
Fonte: Dados primários
A partir dos dados apresentados é possível identificar o Ponto de Equilíbrio, o
qual está apresentado de forma matematicamente abaixo.
PONTO DE EQUILÍBRIO
Legenda: R* - Faturamento no ponto de equilíbrio CF - Custo Fixo MC - Margem de Contribuição
F - Faturamento
O ponto do equilíbrio representado a cima é o valor onde a empresa não terá
nem lucro e nem prejuízo. Sendo um instrumento gerencial, onde o empreendedor
deve observar se o volume de refeições que estão sendo vendidos atende ao nível
adequado para suprir os custos das despesas fixas.
R* = CF/MC x F
R* = 7.760,94
77
E para demonstrar o tempo de retorno do investimento inicial, usa-se a
ferramenta Payback, que é usada pelas pequenas empresas como uma medida de
risco, como critério de decisão ou apoio para as técnicas mais sofisticadas.
Segundo o resultado, em 4 meses a empresa terá recuperado seu
investimento, tendo no entanto um alto grau de atratividade, pois quanto menor o
tempo, mais interessante fica o negócio.
PAYBACK = Investimento Inicial/ Lucro Líquido
PAYBACK = 65.479,27/15.115,06 = 4 meses
78
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O empreendimento proposto é um restaurante de comidas saudáveis,
denominado GOOD LIGHT. O restaurante será montado na praça de alimentação
do Atlântico Shopping, dado ao grande afluxo de pessoas, segurança,
estacionamento e todos os serviços oferecidos pelo shopping.
O espaço da loja não será grande, 30m², porém atrativo, higienizado e com
atendimento de excelência, como forma de fidelização de clientela.
O cardápio oferecido será apenas de saladas e grelhados, os quais serão
selecionados através de folheto com a discriminação dos alimentos disponíveis,
quais sejam, legumes, verduras, frutas, grãos, e carnes grelhadas.
O valor médio de uma refeição no GOOD LIGHT será de aproximadamente
R$8,00 (oito reais) a R$14,00 (quatorze reais), dependendo do acompanhamento
escolhido, tornando-a acessível a todas as camadas sociais.
A escolha por Balneário Camboriú, SC, se deu por ser uma cidade eclética.
Ela agrega vários segmentos populacionais e, além disso, é uma cidade de veraneio
famosa. A sua população durante o ano é de 100 mil habitantes, chegando a
aproximadamente 1 milhão no verão.
Outro motivo da escolha foi devido ao crescimento da Universidade UNIVALI
e outras transformando-a em um pólo universitário. Os estudantes de maneira geral
são conscientes da necessidade de se comer alimento natural quer pela saúde quer
pela prática de esportes, além disso, os estudantes normalmente têm um orçamento
enxuto, o que lhes impede de freqüentar restaurantes caros.
Por outro lado, há um grande número de aposentados, que se mudaram do
interior para Balneário Camboriú, por ser uma cidade litorânea, de clima ameno. Em
geral é um grupo que necessita comer alimentos saudáveis por uma questão de
saúde, e muitas vezes receitadas pelos médicos. A opção sugerida pelo GOOD
LIGHT seria conveniente para esse segmento também.
Da mesma forma, o número de turistas que chegam para passar as férias de
verão na cidade, faz com que o número cresça para 1 milhão de pessoas. Eles
geralmente não querem cozinhar em casa, mas nem sempre querem comer
79
alimentos de alto valor calórico. A GOOD LIGHT seria uma nova opção de refeições
leves e também acessíveis.
Além de destacar a diversidade de pessoas que poderão se valer das
inovações propostas pela GOOD LIGHT, o estudo financeiro feito através de
pesquisas e direcionados ao negócio, mostrou claramente a viabilidade de abertura
do empreendimento e rápido retorno financeiro.
80
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de Negócios: Estratégia para Micro e Pequenas Empresas. Barueri, SP: Manole, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Editora Atlas, 2004.
CURY, Antonio. Organizações e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Editora Atlas, 1995.
DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
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LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
81
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NAKASHIMA, Norio. Gestão do Empreendedorismo como Fonte de Vantagem Competitiva. São Paulo: EAESP/FGV, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 2001.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais, Rio de Janeiro: Campus, 1999.
(______) Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
RICHARDSON, Roberto Jerry at al. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em Administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudo de caso. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
SALIM, Cesar Simões [ et al ]. Administração empreendedora: teoria e prática usando estudos de casos. Rio de Janeiro: Campus, 2004. SEBRAE, N. Plano de prioridades Sebrae - Na: arranjos produtivos locais – variáveis determinantes. Disponível em: < www.reinvencao.sebrae.com.br>, 2006.
(______) Disponível em : <http://www.sebraesp.com.br/principal/melhorando%20seu%20negócio/orientações/finanças/analplanej/default.aspx>, acesso em: 20 de junho de 2007.
Site Terra. SC é destaque de desenvolvimento humano Disponível em <http://noticias.terra.com.br/brasil/interna/0,,OI152419-EI306,00.html>, acesso em: agosto de 2007.
82
ANEXO
83
ANEXO I – Modelo Básico de Contrato Social – Sociedade Limitada
CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO DE: ____________________________________________________
1. Cicrano, (nome completo), nacionalidade, estado civil, regime de bens (se casado), data de nascimento (se solteiro), profissão, nº. do CPF, documento de identidade, seu número, órgão expedidor e UF onde foi emitida (documentos válidos como identidade: carteira de identidade, certificado de reservista, carteira de identidade profissional, Carteira de Trabalho e Previdência Social, Carteira Nacional de Habilitação – modelo com base na Lei nº. 9.503, de 23.9.97), domicílio e residência (tipo e nome do logradouro, número, bairro/distrito, município, Unidade Federativa e CEP) e
2. Beltrano ..................................................................................................................... (art. 997, l , CC/2002);
(se for sócio pessoa jurídica ver forma de qualificação e demais disposições da Resolução JUCESC 01/03 e IN 98/2003 – e se sócio estrangeiro, mencionar também a situação do visto – se permanente ou não – e demais disposições da Resolução JUCESC 01/03, IN 98/2003 e IN 76/1998. Se houver procurador ou representante/assistente, vir orientações na Resolução JUCESC 01/03 e IN 98/2003).
Constituem uma sociedade limitada, mediante as seguintes cláusulas:
1ª A sociedade girará sob o nome empresarial ............................. e terá sede e domicílio na (endereço completo: tipo, e nome do logradouro, número, complemento, bairro/distrito, município, Unidade Federativa e CEP). (art. 997, II, CC/2002)
2ª O capital social será R$ .................................. (.............................. reais) dividido em .............. quotas de valor nominal R$ ...... (............ reais), integralizadas, neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios: Fulano de Tal ................. nº. de quotas ............. R$ ........... Beltrano de Tal ............... nº. de quotas............. R$............. (art. 997, III, CC/2002) (art. 1.055, CC/2002)
3ª O objeto será .................................................... (não copiar do que diz o código CNAE pois nem sempre o mesmo está descrito em gênero e espécie, conforme exigência do Decreto 1.800/96)
4ª A sociedade iniciará suas atividades em ............. e seu prazo de duração é indeterminado. (art. 997, II, CC/2002)
5ª As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002)
6ª A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052, CC/2002)
7ª A administração da sociedade caberá COLOCAR O NOME DO(S) ADMINISTRADOR (ES) com os poderes e atribuições de ........................................... autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002)
8ª Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002)
9ª Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador (es) quando for o caso. (arts. 1.071 e 1.072, § 2o e art. 1.078, CC/2002)
10 A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios.
84
11 Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pro labore”, observadas as disposições regulamentares pertinentes.
12 Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado. Parágrafo único – O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relação a seu sócio. (art. 1.028 e art. 1.031, CC/2002)
13 O(s) Administrador (es) declara(m), sob as penas da lei, de que não está (ão) impedidos de exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar (em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade. (art. 1.011, § 1º, CC/2002)
Inserir cláusulas facultativas desejadas.
14 Fica eleito o foro de ............ para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato.
E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em _______ vias.
_____________, ___ de ___________de _____ Local data
_________________________ ______________________ Cicrano Beltrano
Visto: ______________ (OAB/SC 00000) Nome
85
APÊNDICES
86
Apêndice 1
QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA DE MERCADO 1. Dados Pessoais Idade: � até 18 anos � 19 a 30 � 31 a 43 � 44 a 56 � acima de 56 Sexo: � Feminino Estado Civil: � . Solteiro � Divorciado � Masculino � . Casado � Viúvo
Nível de instrução
� até 4ª série incompleto � 4ª série completo � 1º grau incompleto � 1º grau completo � 2º grau incompleto � 2º grau completo � Superior incompleto � Superior completo � Pós-graduação ou Superior
Ocupação
� Estudante � Dona de casa ou similar � Desempregado � Profissional liberal � Fornecedor de pequenos serviços � Artesão / confeccionista � Empresário � Educador � Agricultor � Funcionário Público � comerciário � Industriário � Aposentado � Outros Renda em R$: � até 380,00 � 380,01 a 760,00 � 760,01 a 1520,00 � 1520,01 a 3.040,00 � 3.040,01 a 6.080,00 � 6.080,01 a 12.160,00 � 12.160,01 a 24.320,00 � 24.320,01ou superior � Não respondeu
2. Você possui o habito de alimentar-se fora de casa?
SIM NÃO
3. Você normalmente procura o shopping ou vai a restaurantes de rua?
Shopping Rua
4. Quantas vezes por mês?
Sempre Aos fins de semana A cada 15 dias Uma vez por mês Raramente
5. Que tipo de alimento você normalmente procura?
Fast- food Comida a kilo Comida natural Comida italiana Outros
6. Você sente falta de um restaurante com comidas mais leves e saudáveis?
SIM NÃO
87
7. Por favor, indique, qual a importância dos itens abaixo para sua decisão ou escolha de um restaurante.
Muito importante
Importante Pouco Importante
Não é importante
Não opina
Facilidade de acesso ao (localização)
Espaço de estacionamento
Horário de atendimento
Qualidade dos produtos
As formas de crédito / pagamento oferecidas
Tempo de espera até ser atendido
Agilidade durante o atendimento
O comprometimento do atendente em atende-lo bem
8. Por favor, indique a baixo o grau de satisfação com os concorrentes.
Muito Satisfeito
Satisfeito Pouco satisfeito
Insatisfeito Não opina
Facilidade de acesso ao (localização)
Espaço de estacionamento
Horário de atendimento
Qualidade dos produtos
As formas de crédito / pagamento oferecidas
Tempo de espera até ser atendido
Agilidade durante o atendimento
O comprometimento do atendente em atende-lo bem
88
Apêndice 2
Idade
5%
82%
9%
2%
2%
Até 18 anos
19 a 30
31 a 43
44 a 56
Mais de 56
Apêndice 3
Sexo
49%
51%
Feminino
Masculino
89
Apêndice 4
Estado Civil
67%
28%
5%
Solteiro
Casado
Divorciado
Apêndice 5
Nível de Instrução
2%
5%
77%
9% 7%
2° GrauIncompleto
2°CompeltoCompleto
SuperiorIncompleto
Superior Completo
Pós-graduaçao ouSuperior
90
Apêndice 6
Ocupação
47%
5%
9%
2%
5%
9%
23%
Estudante
Profissional liberal
Empresário
FuncionárioPúblico
Industriário
Educador
Outros
Apêndice 7
Renda em R$
7%
33%
34%
2%
12% 12%
380,01 a 760,00
760,01 a 1.520,00
1520,01 a3.040,00
12.160,01 a24.320,00
3.040,01 a6.080,00
Outros
91
Apêndice 8
Hábito de alimentar-se fora de casa
84%
16%
Sim
Não
Apêndice 9
Procuram restaurantes de rua ou de
shopping
28%
72%
Shopping
Rua
92
Apêndice 10
Quantas vezes ao mês
37%
39%
12%12%
Sempre
Aos fins desemana
A cada 15 dias
Raramente
Apêndice 11
Que tipo de alimento normalmente
procuram
37%
28%7%
7%
21% Fast-food
Comida a kilo
Comida natural
Comida italiana
Outros
93
Apêndice 12
Necessidade de um restaurante com
comidas mais leves e saudáveis
58%
42%Sim
Não
Apêndice 13
Importância na decisão ou escolha de um restaurante: facilidade de acesso
51%47%
2%Muito importante
Importante
Pouco importante
94
Apêndice 14
Importância na decisão ou escolha de
um restaurante: espaço de estacionamento
41%
34%
14%9% 2% Muito importante
Importante
Pouco importante
Não é importante
Não opina
Apêndice 15
Importância na decisão ou escolha de
um restaurante: horário de atendimento
52%41%
7%Muito importante
Importante
Pouco importante
95
Apêndice 16
Importância na decisão ou escolha de um restaurante: qualidade dos
produtos
91%
9%
Muito importante
Importante
Apêndice 17
Importância na decisão ou escolha de um restaurante: formas de
crédito/pagamento
37%
42%
14%7% Muito importante
Importante
Pouco importante
Não é importante
96
Apêndice 18
Importância na decisão ou escolha de um restaurante: tempo de espera até
ser atendido
67%
28%5%
Muito importante
Importante
Pouco importante
Apêndice 19
Importância na decisão ou escolha de um restaurante:agilidade durante o
atendimento
68%
30%2%
Muito importante
Importante
Pouco importante
97
Apêndice 20
Importância na decisão ou escolha de um restaurante: comprometimento do
atendente em atende-lo bem
88%
12%
Muito importante
Importante
Apêndice 21
Satisfação com os concorrentes: facilidade ao acesso
7%
71%
17%5%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito
98
Apêndice 22
Satisfação com os concorrentes: espaço de estacionamento
12%
42%28%
9% 9% Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito
Não opina
Apêndice 23
Satisfação com os concorrentes: horário de atendimento
28%
56%
16%Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
99
Apêndice 24
Satisfação com os concorrentes: qualidade dos produtos
33%
55%
12%Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Apêndice 25
Satisfação com os concorrentes: formas de crédito/ pagamento
26%
51%
21% 2%Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito
100
Apêndice 26
Satisfação com os concorrentes: tempo de espera até ser atendido
23%
42%
33%2%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito
Apêndice 27
Satisfação com os concorrentes: agilidade durante o atendimento
19%
40%
41% Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
101
Apêndice 28
Satisfação com os concorrentes: comprometimento do atendente em
atende-lo bem
14%
65%
19% 2% Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatifeito
102
Apêndice 29
Planta Baixa do restaurante GOOD LIGHT.
103
Apêndice 30
Vista Frontal do restaurante GOOD LIGHT.
104
DECLARAÇÃO
A Empresa Uni Júnior Orientação Empresarial declara, para devidos fins, que
a estagiária ANDREA SOUZA MELLO MEIRELLES aluna do curso de Administração
do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do
Itajaí, cumpriu com a carga horária prevista para o período de 01/04/2007 à
31/10/2007, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e
respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 10 de novembro de 2007.
___________________________________ Professor Ciro Renato Rebelo M.Sc.
105
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Andrea Souza Mello Meirelles
Estagiária
Círo Renato Rebelo
Supervisor de Campo
Profª. Antônia Egídia de Souza
Orientadora de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
