ADMINISTRAÇÃO GERAL

A administração trata do planejamento, da organizaão/estruturação, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização.

Administração envolve, não só as empresas como também as pessoas que fazem parte delas, as relações internas entre funcionários, as relações externas e as influências que o ambiente e a globalização exercem sobre elas.

No inicio do século XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou os princípios da ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA e o estudo da ADMINISTRAÇÃO como CIÊNCIA.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos, a máxima produção com o mínimo de custo seguindo os princípios da seleção cientifica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.

Nas considerações da ADMINISTRAÇÃO CINETIFICA de Taylor, a organização é comparada a uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em conseqüência da divisão de tarefas que são executadas de maneira monótona e repetitiva e finalmente, a administração cientifica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bíblia dos organizadores do trabalho: PRINCIPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, que tornou-se um Best Seler no mundo inteiro.

Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL, ocorrido ao longo do pós- guerra.

Propostas básicas de TAYLOR, as 5 funções essenciais da GERENCIA ADMINISTRATIVA:

1-Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vão ser alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.

2-Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe-se que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

3-Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

4-Controlar-Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

5-Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Apesar das decorrências negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de TAYLOR acarretaram não se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Paralelo aos estudos de Taylor, HENRI FAYOL que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto altos executivos europeus estudavam os métodos de Taylor, os seguidores da, ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, só deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando ela foi publicada nos USA. O atraso na difusão generalizada das idéias de FAYOL fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. FAYOL relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de TAYLOR, são eles:

1-Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica,favorecendo a eficiência da produção e aumentando a produtividade.

2-Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

3-Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

4-Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11-Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14-Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

As cinco funções essenciais da gerencia administrativa defendida por Taylor, já conhecidas e estudadas nas escolas de administração, são os fundamentos da TEORIA CLASSICA defendida por FAYOL. Essa teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Traçando um paralelo entre a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA ,de TAYLOR e a ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA de FAYOL conclui-se que:

-Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organização.

A ênfase dada por TAYLOR era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Na história da evolução da ADMINISTRAÇÃO não podemos esquecer uma contribuição muito importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas idéias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o movimento de reação e oposição a TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com ênfase concentrada nas PESSOAS.

Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia), as idéias da filosofia

pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia DINAMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do Experimento de HAWTHORNE.

Em 1932, quando essa experiência foi suspensa já estavam definidos os princípios básicos da Escola de RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de produção como resultado da integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando-se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve inicio com a TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.

Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em continua interação com o meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA CONTINGENCIA, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, a medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças na empresa e na sua administração, o chamado Fator externo.

Os princípios fundamentais das teorias de TAYLOR, FAYOL, MAYO e WEBER foram e serão sempre os pilares da evolução e desenvolvimento da ciência da ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas, trabalhos e obras de seus seguidores até nossos dias.

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

A administração pode ser definida como a tarefa que possibilita alcançar os objetivos previamente definidos, com menor dificuldade e maior rapidez, isto é, com maior eficiência.

As funções do administrador são o planejamento, a organização, a direção e o controle. Estas funções podem ocorrer separadamente, mas, quase sempre, estão interligados na prática administrativa.

Planejar – O planejamento, característica básica da empresa, é a função administrativa permanente, que inclui a definição de objetivos, diretrizes, planos, determinação de métodos e processos de trabalho, programação de tarefas, etc. Assim, planejar é determinar, antecipadamente, os resultados a serem alcançados e os meios pelos quais a empresa poderá alcançá-los.

Há dois tipos de planos:

1 – Planos que mostram um resultado a alcançar: são os objetivos ou metas;

Os objetivos são os valores a serem alcançados pela empresa como um todo, mas também em cada uma de suas unidades. Expressam-se em termos gerais, como por exemplo: servir bem aos clientes; expandir a empresa; diversificar as atividades; obter lucros, e assim por diante.

As metas representam os objetivos definidos com precisão, que se relacionam às dimensões de tempo, espaço e quantidade. Ex: a empresa poderá planejar a produção de 10.000 unidades de um certo produto para o mês seguinte; o departamento de vendas da empresa poderá planejar a venda dessas 10.000 unidades para o mês subseqüente, numa certa região do território nacional.

2 – Planos que definem os meios para alcançar os resultados: são as políticas ou diretrizes e os procedimentos, rotina ou métodos.

As políticas e diretrizes são os planos que fornecem um sentido geral para a ação, ou a orientação seguida por uma unidade de organização e pela própria empresa para alcançar os objetivos e metas. Por exemplo: a venda das 10.000 unidades produzidas pode ser destinada à população jovem do país, por um preço abaixo do preço da concorrência e com grande propaganda.

Os procedimentos, rotinas ou métodos são as formas de executar as diretrizes ou políticas. Por exemplo: podem ser utilizados vários métodos para vender as 10.000 unidades produzidas à população jovem do país: a venda direta, de porta em porta; a venda a outras empresas (varejistas, por exemplo) que revendem o produto ao consumidor; a venda direta ou venda a outras empresas, reforçada por propaganda pela televisão, e assim por diante.

“Planejar não é prever o que vai acontecer, mas sim, antecipar dúvidas e probabilidades.”

Organizar – Organização é a palavra usada geralmente em dois sentidos. Emprega-se organização no sentido de sistema, como sinônimo de unidade orgânica, quando se diz, por exemplo: “A organização X é muito eficiente”. Organização no sentido de função administrativa pode ser definida como a construção da estrutura – de recursos e de operações – da empresa.

Do ponto de vista de recursos, organização é obtenção de recursos humanos e materiais, necessários à execução dos planos previamente estabelecidos.

Os recursos humanos devem estar adaptados aos tipos de métodos e procedimentos previamente definidos. Assim como há diferentes rotinas a serem seguidas, há também diferentes tipos de pessoas que estarão mais ou menos adaptadas a elas. O administrador deve, então, localizar e atrair para a organização pessoas que preencham os requisitos necessários à execução das atividades da empresa. Chama-se a essa parte da construção da estrutura, recrutamento de pessoal. Após o recrutamento, deve haver a seleção, que é a escolha dos candidatos que apresentaram maior potencial para desempenhar as atividades requeridas.

Já os recursos materiais estão divididos em: recursos materiais ligados à produção industrial, entre os quais temos: matérias primas que serão transformadas pela empresa em produtos de consumo final; suprimentos (materiais que contribuem indiretamente para a produção); máquinas, equipamentos e materiais diversos; edifícios e instalações e recursos financeiros ou monetários, utilizados para manter a empresa em funcionamento, do ponto de vista de liquidez e solvência.

Do ponto de vista de operações, organização significa agrupamento de atividades necessárias para a execução dos planos em unidades. Significa também a definição de autoridade e responsabilidade de cada um dentro das unidades. O agrupamento de atividades se realiza mediante a divisão e distribuição do trabalho a ser realizado em tarefas, segundo certos critérios, de cuja aplicação resulta a definição de unidade na organização.

A definição de autoridade e responsabilidade significa estabelecimento de hierarquia de posições e de compromisso de respeito a essa hierarquia.

Com organização, trabalho, criatividade e um bom produto ou serviço, sejam negócios grandes ou pequenos, todos terão lugar e a sua fatia de mercado.

Dirigir – Depois do planejamento e da organização, a etapa seguinte é a direção, função mediante a qual o administrador fará com que seus subordinados executem o que foi planejado. O administrador deverá, então, transmitir os planos aos subordinados e estimulá-los de maneira a despertar-lhes a motivação para que atinjam os objetivos e metas predeterminadas.

A transmissão dos planos é feita, na maior parte das vezes, através de instruções ou ordens. Uma ordem ou instrução pode ser definida como um mandado, por parte do superior, exigindo do subordinado que ele aja ou deixe de agir, em determinadas circunstâncias. As ordens podem ser orais ou escritas. Quanto mais complexa a ordem e maior a precisão que se desejar para o seu cumprimento, maior será a necessidade de colocá-la por escrito.

“Dirigir bem um negócio é administrar o seu futuro; e dirigir o futuro é administrar a informação.”

Controlar – Controle significa verificação da execução. Significa também a avaliação dos resultados, comparando-os com os padrões estabelecidos e corrigindo as discrepâncias que tenham surgido.

O controle adota como medida-padrão o próprio plano e verifica até que ponto foi observado; aponta as falhas verificadas e as correções que devem ser feitas.

O controle avalia o desempenho em relação aos padrões, comparando resultados com previsões. Assim, temos, por exemplo, o controle de qualidade do produto, dos serviços, onde se verifica se a qualidade desejada foi alcançada.

Por outro lado, o controle corrige os desvios dos padrões, propondo uma ação específica para isso. Veja o exemplo do controle de qualidade de um produto: se um artigo não atinge o padrão de qualidade desejado, o controle pode recomendar que seja inutilizado o artigo ou que ele seja vendido a preço mais baixo.

“Para se chegar, onde quer que seja, não é preciso dominar a força; basta controlar a razão.”

PROCESSO ADMINISTRATIVO

A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepção da Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos.

As várias funções do administrador (planejamento, organização, direção e controle, por exemplo) consideradas como um todo, formam o processo administrativo.

Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, mas sim dinâmico.

O Processo Administrativo

Planejamento Organização Direção Controle Decisão sobre os objetivos. Definição de planos para alcançá-los. Programação de atividades

Recursos e atividades para atingir os objetivos; Órgãos e cargos. Atribuição de autoridade e responsabilidade

Preenchimento dos cargos. Comunicação, liderança e motivação do pessoal. Direção para os objetivos.

Definição de padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias e garantir que o planejamento seja realizado.

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇ DIREÇÃO CONTROLE

Planejamento

É o processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realizá-los. Pode ser dividido em:

Planejamento estratégico – planejamento do rumo de uma organização e de todos os seus componentes. Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratégico incluem diretrizes amplas e gerais para a seleção de áreas de atividade ou mercados nos quais a organização deve penetrar, ou dos quais deve se retirar.

Planejamento operacional – ou planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas específicos e alvos mensuráveis.

Planejamento tático – analisa alternativas à realização da missão; os resultados normalmente são alvos de oportunidade dentro da indústria ou do mercado.

A etapa do planejamento envolve:

1- escolher um destino;

2- avaliar os caminhos alternativos; e

3- decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido.

O planejamento é um elemento extremamente importante da função de cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho método de tomada de decisão “empurrando com a barriga” é alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento força os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas até chegarem a uma solução.

Características do Planejamento:

1- O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.

2- O planejamento é sempre voltado para o futuro.

3- O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.

4- O planejamento visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais.

5- O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo.

6- O planejamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado.

7- O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.

8- O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas.

9- O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.

A Estrutura do Planejamento

O planejamento em uma organização pode ser visto de três perspectivas diferentes: Planejamento estratégico, tático e operacional.

Planejamento Estratégico

No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?).

Para descrever o planejamento estratégico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas características:

Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.

Pergunta básica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado?

Complexidade: Muitas variáveis, já que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades são revistos.

Grau de estrutura: O planejamento estratégico tende a ser visto de modo diferente por cada organização, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal.

Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o processo de planejamento. Às vezes é chamada de declaração de missão. Ela afirma o propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se concentrar.

O processo de planejamento, ou a determinação da estratégia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais:

1- Identificação do que a organização pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado;

2- Avaliação do que a organização deve fazer em termos de seus recursos e capacidades;

3- Decidir o que a organização deveria fazer em termos de valores e das aspirações da administração;

4- Determinar o que a organização deveria fazer em termos de suas obrigações para com os segmentos da sociedade e seus acionistas;

5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigações para com a sociedade, a um nível aceitável de risco, em busca da missão da organização.

Um modo prático para se determinar a estratégia administrativa é aplicar o método de análise de hiato ao planejamento estratégico. Essa abordagem faz as seguintes indagações: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratégico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá?

O planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão da organização.

Onde: Meta é o objetivo de curto prazo.

Objetivo é o alvo a ser alcançado.

Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se relacionam com a realização dos objetivos.

Missão é a razão da existência da empresa.

Em resumo, esse nível de planejamento examina as questões principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem é realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organização. Esse rumo é então escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos.

Planejamento Tático

É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são:

- É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;

- Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;

- É definido por cada departamento da empresa.

Planejamento operacional:

É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são:

- É projetado para curto prazo, para o imediato;

- Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;

- É definido para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questões básicas:

1. Por que isto deve ser feito? É uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho.

2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e máquinas necessários, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessários.

3. Onde deverá ser feito? Esta pergunta considera o local e espaço, centralização ou descentralização das atividades.

4. Quando deverá ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho deverá ter início e término.

5. Quem deverá fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experiência necessárias para a execução do trabalho planejado.

6. Como deverá ser feito? Esta pergunta considera os meios ou métodos propostos para a realização do trabalho.

Algumas técnicas relacionadas com o planejamento são utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos:

Cronograma

É um gráfico de dupla entrada. Nas linhas, são colocados os eventos planejados, e nas colunas, os períodos de tempo considerados como padrão. Sua função é relacionar duas variáveis: os eventos em função do tempo. É um gráfico de planejamento e controle.

Gráfico de Gantt.

É semelhante ao cronograma, com uma variação: as colunas, reservadas à variável tempo, são divididas em quatro partes.

Originariamente imaginado para planejamento e controle da produção semanal, o gráfico considerava cada mês (coluna) dividido em quatro semanas (subcolunas).

Pert (Program Evaluation Review Technique)

Traduzido para o português como Técnica de Revisão e Avaliação de Programas, é uma técnica indicada para planejamento e controle onde ocorram múltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes, desenvolvidos em períodos de tempo variáveis. Projetos ou programas mais complexos geralmente são desenvolvidos através do PERT. O modelo básico do PERT é um diagrama ou rede de setas, com uma rede de caminhos e o caminho crítico.

Quadro resumo:

Planejamento Conteúdo Extensão Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo Macroorientado, aborda a empresa na totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional Detalhado, específico e analítico

Curto Prazo Orientado para apenas cada tarefa da operação

Organização

A palavra organização pode assumir vários significados em administração. Os dois principais são:

1. Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e informal.

2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles.

Dentro de uma conceituação estrita, Allen, um clássico ortodoxo, define a organização da seguinte maneira: “a organização formal é um sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade específica de autoridade, responsabilidade e obrigação de prestar contas”.

A organização é uma atividade básica da administração: serve para agrupar e estruturar todos os recursos – sejam humanos ou não humanos – para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano é o mais importante.

Através da organização, as pessoas são agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo.

Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma que é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente:

- A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização.

- Os órgãos componentes da estrutura;

- Os canais de comunicação que ligam os órgãos

- Os nomes dos ocupantes dos cargos.

Direção

A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa.

A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas, está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados.

Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Pode ser a nível:

Global ➨ abrange toda a organização.

Departamental ➨ abrange cada unidade da empresa.

Operacional ➨ abrange as pessoas e suas tarefas

Princípios gerais de Administração aplicados à Direção

1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas

2- Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de responsabilidade

3- Amplitude de controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser eficientemente supervisionadas por um único indivíduo.

4- Principio da coordenação ou das relações funcionais: É uma ação globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforços individuais em beneficio do objetivo comum.

Controle

Pode assumir alguns significados na administração. Os três principais são:

1- Controle como função coercitiva: é negativo limitativo, coercitivo, delimitativo, manipulativo.

2- Controle como sistema automático de regulação: funcionamento automático de um sistema.

3- Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo.

Os controles podem ser usados para:

- padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos;

- proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade;

- padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa;

- limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais;

- medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta;

- como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da articulação de objetivos em um planejamento.

A FINALIDADE DO CONTROLE É ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSÍVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS

Fases do Controle

1- Um objetivo, um plano, um alinha de atuação, um padrão, uma norma, uma regra decisorial, um critério.

2- Um meio de medir a atividade desenvolvida

3- Um procedimento para comparar tal atividade com o critério fixado.

4- Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados desejados.

Padrões e Critérios

Os padrões representam o desempenho desejado.

Os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.

Princípios gerais de administração aplicados ao controle

1 - Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificação dos desvios em tempo para permitir a ação corretiva.

2 - Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por parte de quem executará as tarefas

3 - Principio da exceção: O administrador deve concentrar seus esforços de controle em desvios e em exceções.

4 - Ação: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relação aos planos.

O PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

A atividade de tomar decisões é crucial para as organizações. Esta atividade acontece todo o tempo, em todos os níveis, e influencia diretamente a performance da organização. Este processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom termo.

A decisão, de modo genérico, possui dois objetos: a ação no momento e a descrição de um futuro. Esta ação no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo à

alternativa escolhida. A descrição de um estado futuro, num sentido estritamente empírico, pode ser correta ou errada.

A intimidade da decisão com a organização é bastante estreita. A organização é um local onde as decisões são freqüentemente tomadas e é este processo que constantemente reorienta seus objetivos. As decisões administrativas são normalmente aquelas que atingem imediata ou posteriormente os objetivos de uma empresa. Mas, quais são os objetivos da empresa? Para Simon "o objetivo da organização é, indiretamente, um objetivo pessoal de todos os seus participantes". O que difere no peso de que cada participante tem no estabelecimento dos objetivos da organização é o seu poder de decisão que, nas organizações, normalmente, se concentra nas mãos de seus gerentes.

A TOMADA DE DECISÃO

Situação: Informações Decisões Ações Incerteza Complexidade

O esquema da Figura identifica o processo de tomada de decisão dentro das organizações, salientando as variáveis mais importantes que interferem neste processo. Neste esquema, o decisor se encontra no centro do processo. Todos os esforços devem ser despendidos para auxiliá-lo neste momento.

Objetivos da organização Critérios de racionalidade e de eficacidade

DECISOR

- Valores- Crenças- Recursos

Conteúdo da informação Raciocínio

Apoio ao decisor

A importância do processo de tomada de decisão

A importância da tomada de decisão na organização é bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer análise organizacional. Esta relação é tão estreita que é impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. Hoppen, percebendo a organização como um sistema em constante mudança, acredita que as atividades da empresa, em todos os seus níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas.

Todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, se defrontam com esta questão. Quade (1989), referindo-se à tomada de decisão no setor público, registra que, no passado, quando os eventos aconteciam mais vagarosamente, o empirismo e a experiência eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do processo de tentativa e erro e da política do "dar e receber" era possível para a máquina oficial pública desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a sociedade ou sobre a parte em que suas ações tinham influência. Entretanto, hoje em dia, estes procedimentos não são mais possíveis. "Este não é mais o caso: a tecnologia e os eventos se movem muito mais rapidamente e a natural tentativa e erro e a política do dar e receber se tornam bastante catastróficos, não somente em situação de guerra, mas em pressões sobre a população, escassez de recursos e deterioração ambiental".

Atualmente, os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisórios das organizações necessitam de suporte (mesmo científico) para que aconteça de uma forma mais satisfatória. Este processo necessita ser bem compreendido e ferramentas, métodos e modelos precisam estar disponíveis no momento da tomada de decisão.

Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório

As decisões dentro da organização podem, entre outros, ser classificadas quanto à atividade administrativa a que ela pertence, segundo três níveis:

Nível operacional - significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações. A decisão no nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decisões pré-estabelecidas. Uma grande parte destas decisões são programadas e os procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis. As decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata;

Nível tático - englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição, localização de projetos e novos produtos. As decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos. Neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações;

Nível estratégico - englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macros objetivos. As atividades deste nível não possuem um período com ciclo uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam

dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré-estabelecidos.

Cada um desses níveis tem suas próprias características e responsabilidades e todos colaboram para que a organização atinja seus objetivos.

A hierarquia entre os três níveis pode ser representada por meio da pirâmide organizacional que também representa a abrangência e importância das decisões dentro da organização, que aumentam na medida em que a decisão acontece em seus níveis superiores. A pirâmide transmite a idéia da hierarquia dentro da organização, onde os elementos colocados em posições superiores são responsáveis pelas decisões ditas estratégicas.

Administração

Estratégica

Planejamento

e Controle Administrativo

Controle operacional

Outro ponto importante na tomada de decisão refere-se à previsibilidade da necessidade de se tomar a decisão. Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de tempo. Outras acontecem inesperadamente.

As decisões programadas se explicam mediante um conjunto de regras e procedimentos pré-estabelecidos. Elas são tomadas em um ambiente de certeza ou de baixa incerteza, em razão de quase todos os resultados já serem conhecidos de antemão. Este tipo de decisão pode ser facilmente delegada.

As decisões não-programadas, por sua vez, não têm regras para seguir e nem possuem um esquema específico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou inéditas. Nas decisões não-programadas conhecidas, o tomador de decisão já esteve envolvido em problema igual ou parecido. Embora todas as variáveis não sejam conhecidas, já existe

uma certa experiência em situações semelhantes. Nas decisões não programadas inéditas, o tomador de decisão se vê diante de uma situação completamente nova e não pode contar com nenhuma regra pré-estabelecida para auxiliá-lo. Nas decisões não-programadas dificilmente todas as variáveis estão disponíveis ou existe muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em tempo hábil, para que um modelo seja montado.

Relação entre as decisões e os níveis administrativos

NÍVEL

HIERÁRQUICO

TIPOS

DE DECISÃO

ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

NÃO PROGRAMADAS

INÉDITAS

NÃO PROGRAMADAS CONHECIDAS

ÁREA DE PRIVILÉGIO

PROGRAMADAS

Outro fator importante a ser considerado no momento da tomada de decisão diz respeito ao conhecimento prévio dos resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponíveis em determinada situação dentro da organização.

Para a tomada de decisão no nível operacional, os resultados, praticamente em sua totalidade, agrupam-se na situação de certeza. À medida que o nível da decisão se desloca para o tático e o estratégico, aumentam a freqüência, tanto da incerteza como do risco. As decisões a nível estratégico são geralmente tomadas em uma situação de incerteza e risco.

A racionalidade das decisões

A questão da racionalidade dentro das organizações é muitas vezes tratada em seus extremos. Os economistas vêem o tomador de decisão como um indivíduo que possui praticamente todo o controle do problema. Consideram que ele trabalha com um sistema de preferência, onde consegue escolher entre várias alternativas sabendo no que elas consistem, realizando avaliações altamente complexas, a fim de determinar as alternativas mais adequadas.

Segundo Hein , quando se trata dos métodos quantitativos no auxílio às decisões administrativas, "a tendência tem sido expressar em termos de grandezas matemáticas e posteriormente basear a decisão assentada em um processo matemático de otimização". Ou seja, esta posição tende a tratar o processo decisório como uma situação em que as variáveis são conhecidas, podendo ser mensuradas e o resultado matematicamente calculado. Entretanto, quando se trata de situações reais, as coisas se comportam de maneira diferente: "o verdadeiro mundo das decisões humanas não é o mundo ideal dos gases, planos sem fricção, ou do vácuo".

Na verdade, a racionalidade se ocupa da seleção de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores e são, até certo ponto, uma aceitação do razoável. A alternativa escolhida normalmente representa apenas a mais adequada entre as disponíveis, portanto não representa a intenção de se atingir os objetivos visados em toda a sua plenitude.

Racionalidade ou Intuição?

• Racionalidade:

– Decisões baseadas em informações e não em sentimentos, emoções ou crenças;

– Comportamento totalmente racional é utópico;

– Impossível obter todas as informações necessárias;

– Ideal: comportamento de racionalidade limitada

• Intuição:

– Usada quando a informação é insuficiente;

– “Saber sem saber como se sabe”;

– Nasce da experiência e de sentimentos;

– Também é usada para preencher espaços vazios de dados;

– Pode produzir preconceito e injustiça.

Tipos de decisões quanto à participação da equipe

• Decisões autocráticas:

– Não precisam de discussão ou acordo do grupo;

– Aceleram o processo de tomada de decisão;

– Ex.: decisões de acionistas ou técnicos

• Decisões compartilhadas:

– Tomadas pelo gerente junto com a equipe;

– Há consulta a uma pessoa ou grupo

– Podem ser consultivas ou participativas

• Decisões delegadas:

– São tomadas pela equipe ou pessoa com poderes para isso;

– Não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração

– A pessoa ou equipe:

- assume plena responsabilidade pela decisão;

- deve ter qualificação e maturidade para tomar decisões.

Decisões de Grupos

• Quanto ao número de decisores:

– decisão individual;

– decisão em grupo.

• Dificuldades da decisão em grupo:

– diferenças culturais entre os integrantes do grupo;

– existência de situações de conflito entre os integrantes do processo de tomada de decisão;

– pensamento grupal (groupthink): unanimidade interna que não avalia todas as alternativas e opções.

– Exemplo: explosão da Challenger

Perguntas importantes no processo decisório

• Qual o problema ou oportunidade?

• Quais as prioridades ?

• Quais os objetivos da decisão?

• Quais as alternativas?

• Quais suas vantagens e desvantagens?

• Qual alternativa é melhor?

• Como implementar a escolha?

Métodos utilizadas no processo decisório

Técnicas Qualitativas

- Ajudam o decisor a entender o problema;

- Criam condições de visualizar o problema de forma holística;

- Ajudam a identificar alternativas;

- Mostram todas as alternativas ao mesmo tempo;

- Exigem muito da intuição, percepção, experiência,..., do decisor.

São elas:

• Diagrama de Ishikawa ou dos 4M´s

Por que ocorrem problemas na produção?

4 M’s = 4 causas

Mão de obra

Máquinas

Métodos Materias

Exemplo: Por que ocorrem acidentes de trânsito?

- não é educado para dirigir - Velhos e mal conservados;

com responsabilidade; - Não têm equipamentos

- desconhece a legislação. de segurança.

??

- Insuficiente; - Sem conservação

- Sem equipamento; - Sem sinalização

- Sem treinamento adequado

• Princípio de Pareto ou 80-20

CAUSAS EFEITOS

POUCAS CAUSAS

SIGNIFICATIVAS

20% das causas 80% dos efeitos

80% das causas

MUITAS

CAUSAS INSIGNIFICANTES

20% dos efeitos

• Brainstorming

Motorista (mão de obra)Veículos (máquinas)

Fiscalização (métodos) Vias (materiais)

- Pessoas exprimem o que pensam sem receio de críticas;

- As idéias se associam;

- Há geração de novas idéias;

- Cada um dá sugestões para o problema;

- Sugestões são sintetizadas a agrupadas;

- Cada sugestão é avaliada e criticada.

• Brainwriting

- Interação por escrito: sem comunicação verbal;

- As idéias são anotadas em folhas de papel;

- Trocam-se as folhas aleatoriamente;

- Acrescentam-se mais idéias às do colega;

- Quando as idéias se esgotam: continuar como no brainstorming.

• Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)

É a técnica utilizada para organizar informações em uma estrutura de causas e efeitos.

Exemplo: Como melhorar o atendimento do Hotel X ?

Variáveis Efeitos desejados

(o que podemos mudar) (o que queremos alcançar)

_ Qualidade do atendimento _ Alta taxa de ocupação

_ Limpeza dos apartamentos _ Retorno do clientes

_ Valor das diárias _ Novos clientes

Parâmetros

(o que não podemos mudar)

_ Localização do hotel

• 5W2H

X

É uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Os 5W’s e 2H correspondem a palavras de origem inglesa:

SIGLA INGLÊS PORTUGUÊS

5 W

What

Who

When

Why

Where

o que, o qual

quem

quando

porque

onde

2 H How

How much

como

quanto custa

• Diagrama de Influência

Trata-se de um dispositivo gráfico que mostra as relações entre as decisões, os eventos de chance e as conseqüências.

Este tipo de diagrama facilita a visualização geral do problema em uma análise de decisão. Nele são colocadas as variáveis mais impactantes em cada trecho do problema e a influência na conseqüência final. E é facilmente interpretado por pessoas com menor qualificação na área.

- Quadrados ou retângulos: descrevem os nós de decisão

- Círculos e formas ovais: descrevem os nós de chance

- Losangos: descrevem os nós de conseqüência

- Linhas ou arcos: conectam os nós e mostram a direção de influência.

Exemplo de Diagrama de Influência

• Árvore de decisão (qualitativa)

Exemplo: RESULTADO

Chove

Organizar socorro

Não chove

Previsão de chuva Chove

Não organizar

Não chove

Chove

Organizar socorro

Não chove

Previsão de

tempo bom Chove

Não organizar

Não chove

Tudo bem

Frustração, despesa extra

Desastre, cidade furiosa

Ainda bem

Grande sabedoria

Grande burrice

Desastre, mas a culpa é da previsão que erra sempre

Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre.

Técnicas Quantitativas

Pesquisa de

mercado

Tamanho do

restaurante

Resultado da

pesquisa de

mercado

Média de clientes por hora

Lucro

Utilizadas quando se dispõe de algumas informações. Os problemas de decisão são caracterizados por:

– Alternativas de decisão: possíveis estratégias diferentes que o decisor pode empregar

– Estados de natureza:

- eventos que podem ocorrer no futuro;

- o decisor não sabe qual ocorrerá;

- o decisor não tem controle sobre eles.

– Pagamento (pay-off): é o resultado de uma decisão

As técnicas qualitativas utilizadas são:

• Tabela de pagamentos

- Podem ser usadas quando o número de alternativas é finito;

- São a base para a construção dos modelos de decisão;

- Resumem todas as condições do problema:

– os vários estados da natureza e probabilidades de ocorrerem;

- as alternativas possíveis: diferentes decisões;

- quais serão os pagamentos recebidos ao se tomar cada decisão.

• Árvore de decisão (quantitativa)

- Técnica de avaliação de diversas alternativas

- É uma representação cronológica do problema de decisão

- Utiliza o cálculo do valor monetário esperado para cada alternativa

- É um grafo composto por:

– nós quadrados que representam as escolhas a serem feitas (alternativas possíveis);

– nós em forma de círculos que representam as chances de cada alternativa (estados da natureza).

- Os ramos que saem dos nós quadrados representam as diferentes alternativas de decisão

- Os ramos que saem dos nós redondos representam os estados diferentes de natureza

- Ao término de cada ramo de uma árvore estão os pagamentos atingidos (pay-offs)

- O fluxo da montagem dos valores de cada chance é feito da esquerda para a direita

- Deve-se inserir todos os valores que compõem o seu custo final

- O fluxo da avaliação é feito da direita para a esquerda

- Deve ser feito o somatório dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada

• Análise de sensibilidade

- Avalia como mudanças nos elementos de um modelo podem afetar a solução ótima

- Também conhecida por análise what-if ou “e se”

- Deve-se construir inicialmente o modelo

- Por meio da geração de diferentes valores para as variáveis, podem ser identificadas as variáveis mais impactantes no modelo

• Diagrama de tornado

- Gráfico que compara os efeitos de todas as variáveis nos resultados

- Resultante da análise de sensibilidade: apresenta o ranqueamento das variáveis de acordo com seu impacto no custo total

- variáveis com efeito maior (barras mais longas):

- são mostradas no topo do gráfico;

- são as que requerem maior atenção.

- O diagrama muitas vezes apresenta a forma de um tornado.

PLANEJAMENTO E TOMADA DE DECISÕES

Planejar é antecipar a forma em que se darão no futuro determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interferências não previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decisões antecipadas tendentes a guiar a empresa até seus objetivos.

A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores produtivos em que as oscilações imprevistas do mercado, a escolha de opções que implicam grandes riscos e outras circunstâncias - intrínsecas ou extrínsecas à empresa - impõem um sistema de planejamento flexível, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutação. Por outro lado, há setores em que o planejamento deve ser muito rígido, com um grau bastante preciso de explicitação numérica dos resultados em cada uma das seções da empresa. É este habitualmente o caso das empresas estatais nos países de economia dirigida.

O planejamento envolve a tomada de decisões corretivas, adicionais e estratégicas para alcançar os objetivos e expectativas esperadas no negócio. A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos, bem como os obtidos externamente e que possibilitam a comparação dos resultados da empresa com outras que são referências de mercado.

Estes dados transformam-se em informações relacionadas a todos os aspectos fundamentais para a organização: clientes, mercados, finanças, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade. Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise crítica e a tomada das ações necessárias, em todos os níveis.

Para o processo de tomada de decisões ser eficaz e a introdução de melhorias e inovações ser mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu negócio e deve também, desenvolver formas de obtenção e uso sistemático de informações comparativas.

Conceito de Organização

Recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado através da utilização eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções deplanejar, organizar, liderar e controlar.

A organização pode ser vista sob dois aspectos distintos:

- organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É, portanto, a organização planejada ou a organização que está definida no organograma, ou seja, formalizada oficialmente;

- organização informal: é a que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partor das relações de amizade/inimizade e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou outro documento formal;

- organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo: neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos da sua adminsitração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.

Para que os objetivos possam ser alcançados e o planejamento devidamente executado, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas de maneira lógica e a autoridade distribuída de maneira a evitar conflitos e confusões. Assim, organizar consiste em:

- determinar as atividades específicas necessária ao alcance dos objetivos planejados (especialização);

- agrupar as atividades em uma esstrutura lógica (departamentalização);

- designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

A organização pode ser feita em três níveis diferentes:

1- Nível global

É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos (linear, funcional e tipo linha-staff).

2- Nível departamental

Abrange cada departamento da organização. É o chamando desenho departamental ou departamentalização.

3- Nível das tarefas e operações

Focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. Chamado de desenho dos cargos ou tarefas, feito por meio da descrição e análise de cargos.

MODELOS ORGANIZACIONAIS

A organização formal apresenta cinco características básicas: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição de autoridade e de responsabilidade e racionalismo da organização formal. Para atender a essas características que mudam de acordo com as organizações, a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear, funcional e linha-staff.

Organização Linear

É o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no princípio da unidade de comando e de conformação piramidal, onde cada chefe recebe e transmite tudo o que se passa na sua área, uma vez que as linhas formais de comunicação são rigidamente estabelecidas.

É indicada quando a organização é pequena, rotineira, tiver vida curta ou estiver no seu estágio inicial de vida.

Características:

- Autoridade linear ou única, baseada na hierarquia;

- Linhas formais de comunicação;

- Centralização das decisões;

- Aspecto piramidal.

Vantagens

- Estrutura simples e de fácil compreensão;

- Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos envolvidos;

- Facilidade de implantação;

- É bastante estável;

- É o tipo de organização mais indicado para pequenas empresas;

Desvantagens

- A estabilidade e a constância das relações formais podem levar à rigidez e a inflexibilidade;

- A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática;

- A organização linear enfatiza e exagera a função de chefia e de comando;

- À medida que a empresa cresce, a organização linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação;

- Falta de especialização.

Organização Funcional

Este tipo de organização baseia-se no princípio funcional ou da especialização. Nesta forma de organização, cada empregado deve se reportar a todos os seus superiores, e não apenas ao superior de seu órgão ou departamento, diminuindo o desperdício de tempo e evitando intermediações desnecessárias.

É indicada quando a organização é muito pequena ou quando se torna interessante delegar temporariamente autoridade funcional a algum órgão para implantar algo ou avaliar alguma atividade.

Características

- Autoridade Funcional ou Dividida;

- Linhas Diretas de Comunicação;

- Descentralização das Decisões;

- Ênfase na especialização.

Vantagens

- Proporciona o Máximo de Especialização;

- Melhor Supervisão Técnica;

- Comunicação Direta, sem intermediação;

- Separação entre Planejamento e Execução.

Desvantagens

- Perda de autoridade;

- Subordinação Múltipla;

- Concorrência entre especialistas;

- Tensão e conflitos;

- Confusão de objetivos.

Organização Linha-Staff

A organização Linha-Staff é a junção dos tipos de organização linear e funcional incrementando vantagens e diminuindo as desvantagens, mas há predominância das características lineares.

Existem órgãos de linha (de execução ou de operação) e órgãos de staff (de consultoria, de assessoria ou de prestação de serviços especializados).

Características

- fusão da estrutura linear coma estrutura funcional;

- coexistência de linhas formais de comunicação com a prestação de assessoria funcional;

- separação entre órgãos operacionais (de linha) e órgãos de apoio (de staff ou assessoria);

- coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica.

Vantagens

- oferta interna de assessoria especializada e inovadora;

- manutenção do princípio da unidade de comando;

- atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff.

Desvantagem

- possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff);

- dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff.

Comissões

Também chamadas comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho, têm algumas características, como o fato de não constituírem um órgão da estrutura organizacional, podendo assumir uma variedade de formas e existir em períodos variados de tempo.

Vantagens

- proporcionam um processo de decisão e de julgamento em grupo;

- envolvimento e coordenação de pessoas e atividades diferenciadas;

- rápida transmissão de informações.

Desvantagens

- perda de tempo na tomada de decisão à medida que seu tamanho aumenta;

- alto custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas;

- divisão da responsabilidade;

- necessidade de um coordenador eficiente.

PROJETO ORGANIZACIONAL

A fim de atender às exigências internas e externas, a organização tende a especializar-se. A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical ou horizontal.

A especialização vertical ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura (crescimento vertical do organograma). É um desdobramento da autoridade e por isso denominada processo escalar, pois se refere ao crescimento da cadeia de comando.

Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando há necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. Este tipo de especialização se faz à custa de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. É também denominada processo funcional e caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma, sendo mais conhecida pelo nome de departamentalização.

Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização.

Conceito de Departamentalização

A departamentalização é o processo que consiste em agrupar em departamentos funções ou atividades similares e logicamente relacionadas de uma determinada organização. Numa primeira fase é efetuada a divisão do trabalho em tarefas de forma a conseguir ganhos de produtividade proporcionados pela especialização. Segue-se a departamentalização com o objetivo de permitir uma gestão eficiente.

A divisão do trabalho e posterior reagrupamento pode ser efetuada de três formas diferentes, dando origem a diferentes tipos de estruturas organizacionais:

- Divisão por hierarquia

- Divisão por função exercida

- Divisão por divisão (unidade/delegação, grupo de clientes, grupo de produtos, projecto, etc.)

A escolha de qual o critério a utilizar para efectuar a divisão do trabalho e a departamentalização depende, geralmente, dos objetivos da organização, das características do ambiente externo, da tecnologia utilizada, das qualificações dos trabalhadores, do tipo de tarefas executadas, da existência ou não de unidades/delegações afastadas geograficamente, da dimensão da organização e da estratégia prosseguida.

Tipos de Departamentalização

A departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.

As formas de departamentalizar são:

- Função;

- Produto ou serviço;

- território;

- Cliente;

- Processo;

- Projeto;

- Matricial;

- Mista.

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa uma abordagem da contingência à Departamentalização, isto é, grandes organizações utilizam mais de uma

destas abordagens (por exemplo, abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos).

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES

A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim, todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos (todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante).

A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula. Geralmente é plicada em ambientes estáveis, com puçá linha de produtos ou serviços, em que não ocorram mudanças radicais.

Vantagens

As principais vantagens da abordagem funcional são:

• Mantém o poder e o prestígio das funções principais;

• Cria eficiência através dos princípios da especialização;

• Centraliza a perícia da organização;

• Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração;

• Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.

• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

• Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização e de introversão administrativa.

Desvantagens

Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer:

- A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula;

- Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita;

- O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado

- A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude;

- Muita especialização do trabalho e redução da cooperação entre os departamentos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO

É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. Este tipo de departamentalização visa dividir a empresa em produtos ou organizações que tem a produção em série, fixando as responsabilidades de cada departamento.

Como exemplos de departamentalização por produto podem citar: loja de departamento, indústrias automobilísticas, hospitais (cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana, etc).

A estrutura por produtos/serviços é indicada para ambientes externos instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto/serviço. Além disso, cada departamento passa a ter completa autonomia e auto-suficiência com suas próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e desenvolvimento, etc.

Vantagens

- Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços;

- A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor;

- Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro;

- Facilita a coordenação de resultados;

- Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto;

- Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade, por meio da troca de informações.

Desvantagens

- Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento;

GERÊNCIA DE PRODUÇÃO

GERÊNCIA FINANCEIRA

GERÊNCIA DE

MARKETING

GERÊNCIA DE RH

DIRETORIA GERAL

- Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos;

- Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa;

- Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL

Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região.

Vantagens

- permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, com ênfase no comportamento regional;

- encoraja os executivos a pensarem em termos do sucesso local;

- atende rapidamente as necessidades territoriais;

Desvantagens

DIRETORIA

DIVISÃO FARMACÊUTICA

DIVISÃO VETERINÁRI

A

DIVISÃO QUÍMICA

- o enfoque territorial da organização pode deixar em segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle da organização como um todo, em face do grau de autonomia e liberdade das regiões ou filiais;

- a preocupação concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção, tornando as demais áreas (finanças, pesquisa, RH) secundárias.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho é feito. As características dos clientes (idade, sexo, nível sócio econômico, tipo de consumidor) constituem a base para este tipo de departamentalização.

Quando diferentes clientes requerem diferentes métodos e características de vendas, diferentes características de produtos e serviços organizacionais, a estrutura centrada no cliente é a mais indicada.

Vantagens

- departamentalização por cliente é a mais extrovertida da organização, já que se preocupa mais com o cliente do que consigo mesma (o cliente torna-se mais importante que os demais processos – produção, administrativos);

- o cliente é mais importante que os produtos/serviços, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivíduos, organizações ou o próprio governo;

- predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e aos requisitos dos clientes;

- permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

Desvantagens

DIVISÃO DE OPERAÇÕES

REGIÃO CENTRO

REGIÃO NORTE

REGIÃO SUL

- as demais atividades da organização (produção, finanças, RH, ...) podem tornar-se secundárias ou acessórias, em razão da preocupação compulsiva pelo cliente;

- os demais objetivos da organização, como lucratividade, produtividade, eficiência, podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO, POR PROCESSAMENTO OU EQUIPAMENTO

É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. As atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento, dando ênfase à tecnologia utilizada.

Vantagens:

- melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos;

- utilização econômica da tecnologia;

- vantagens econômicas do processo;

- ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.

DIVISÃO DE VENDAS

DEPARTAMENTO FEMININO

DEPARTAMENTO

MASCULINO

DEPARTAMENTO INFANTIL

SEÇÕES SEÇÕES SEÇÕES

Desvantagens:

- contra indicada, quando a tecnologia sofre rápidas mudanças e desenvolvimento;

- falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades.

O agrupamento é feito em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Este tipo de departamentalização requer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto e, ainda, alto grau de cooperação ente órgãos para cada projeto.

Vantagens:

- ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte (por exemplo, navio) e para produtos altamente complexos;

- orientada para resultados concretos;

- alta concentração de recursos e investimentos com datas e prazos de execução;

- adaptação ao desenvolvimento técnico.

Desvantagens:

DEPARTAMENTO FIAÇÃO

Seção Preparação da matéria prima

Seção Lavagem da

matéria prima

Seção cardagem

- concentra pessoas e recurso em cada projeto provisoriamente. Quando termina um projeto há indefinição quanto a outros;

- descontinuidade e paralisação;

- angústia dos especialistas quanto a seu próprio futuro.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ

A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.

A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos.

Vantagens:

- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes;

- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens:

- Pode haver choques resultantes das prioridades.

A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR

Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:

- Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição.

- Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisioná-la.

- Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.

- Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são:

- Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando:

- O fator humano é diferente,

- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,

- Os ambientes externos são diferentes,

- Os objetivos e as estratégias são diferentes.

A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento. Os fatores de integração são:

- Necessidade de coordenação.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA

É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.

MOTIVAÇÃO

Motivação, em sua conceituação literal é uma espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano. Também pode ser definida como a disposição de um indivíduo para fazer alguma coisa que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade dessa ação trazer a satisfação de uma necessidade desse indivíduo. Esta necessidade seria uma deficiência física ou psicológica que torna certa ação atraente. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor suas tarefas do que as desmotivadas.

A partir desta definição podemos compreender que uma necessidade não satisfeita gera tensão, o que estimula a vontade do indivíduo. Esta vontade desencadeia uma busca de metas específicas que, uma vez alcançadas, terão como conseqüências a satisfação da necessidade e a redução da tensão. Assim, a motivação de um trabalhador é momentânea, necessitando de outros desafios.

Existem diversas teorias que explicam a motivação dos colaboradores de uma empresa. Entre elas estão:

As cinco necessidades dos seres humanos de Maslow

De acordo com esta teoria, o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, você deve identificar qual é a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir estas necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas.

Estas categorias são normalmente apresentadas na forma de uma pirâmide:

Necessidades Fisiológicas: São relacionadas às necessidades do organismo, e são a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentirão dor e desconforto e ficarão doentes.

Necessidades de Segurança: Envolve a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de recursos financeiros, segurança da família e de saúde.

Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades relacionadas à atividade social, como amizades, aceitação social, suporte familiar e amor.

Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como arrogância e complexo de superioridade.

Necessidade de Auto Realização: É uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso

de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.

O líder que conhece bem sua equipe saberá identificar quais são as necessidades de cada um e poderá aplicar os meios de motivação adequados. Por exemplo, se uma pessoa está passando por grandes dificuldades financeiras e a estabilidade de sua família está em risco, não adianta tentar motivá-lo dizendo que seu caso de sucesso será publicado no jornal da empresa.

Da mesma forma, um profissional que está no auge de sua carreira e em alta evidência na organização não se entusiasmará muito com a idéia de uma pequena mudança em seu plano de saúde que envolva alguns benefícios adicionais.

O gerente de projeto tem a responsabilidade de fazer um planejamento adequado dos recursos humanos no projeto. Isto envolve desde identificar os que podem trazer os melhores resultados para o projeto, conhecer a realidade de cada um e encontrar as formas corretas de motivá-los para a obtenção de resultados.

Teoria X e teoria Y

Esta teoria propôs idéias como decisões participativas, tarefas desafiadoras que necessitam de alto nível de responsabilidade e bom relacionamento em grupo para potencializar a motivação dos funcionários.

Teoria dos Dois Fatores (Hezberg)

Frederick Hezberg em sua teoria, classificou duas categorias de necessidades independentes entre si, ambas influenciando diferentemente no comportamento, a saber:

Ambiente de Trabalho: condições de trabalho e conforto, políticas da organização e administração, relações com a supervisão, competências técnicas da supervisão, salários, segurança no cargo e relações com os colegas.

Satisfação pessoal: delegação de responsabilidade, liberdade de exercer discrição, promoção e oportunidades, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e atividades relacionadas com eles, simplificação do cargo, etc...

Nestas duas categorias de necessidades, foram enumerados dois fatores motivacionais:

Higiênicos - referem-se às condições que rodeiam o colaborador enquanto trabalha, incluindo as condições físicas e ambientais do trabalho, salários e benefícios, tipo de supervisão, relações entre a administração e os setores operacionais, regulamentos internos, oportunidades de ascensão, etc.

Motivadores - relacionam-se cargo. Estes fatores envolvem sentimento de realização, crescimento e reconhecimento profissional através das atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador.

Analisando teorias contemporâneas, podemos citar outra teoria de necessidades de que afirma que os homens têm três necessidades básicas no trabalho.

- Necessidade de realização: busca do sucesso.

- Necessidade de poder: a necessidade de persuadir, de fazer com que os outros se comportem de forma diferente do que vinham se comportando.

- Necessidade de associação: relacionamentos interpessoais.

Estas necessidades serão estudadas caso a caso e identificadas nos funcionários da empresa para montar um trabalho motivacional personalizado, pois existem colaboradores com necessidades diferentes, que estão em níveis diferentes.

O alto gerente de uma empresa deve possuir uma grande necessidade de poder: isto é, uma preocupação em influenciar pessoas. Entretanto esta necessidade precisa ser disciplinada e controlada para que seja direcionada em benefício da instituição como um todo, e não do engrandecimento pessoal do gerente. Além disso, a necessidade de poder dos altos gerentes deve ser maior do que a necessidade de conquistar a afeição das pessoas.

É importante salientar que esta motivação de poder não se refere ao comportamento ditatorial, mas ao desejo de impactar e persuadir as pessoas ao redor. Também há a teoria da fixação de objetivos, que intensifica o pensamento de MCGREGOR, onde as intenções da empresa são expressas como metas e isto pode ser a fonte de motivação. Os objetivos específicos difíceis resultam em um melhor desempenho que o pedido de fazer o possível ou o melhor que puder ser feito.

COMUNICAÇÃO

Comunicação Organizacional é o tipo ou processo de comunicação que ocorre no contexto de uma organização, seja esta pública ou privada. Fazem parte da Comunicação Organizacional o conhecimento e o estudo dos grupos de interesse de uma instituição (públicos), o planejamento de práticas de comunicação nos âmbitos interno (comunicação interna) e externo (comunicação externa), aí compreendidos a escolha e os usos de medias empregadas, sua implementação e sua contínua avaliação.

Atualmente os estudos sobre a Comunicação Organizacional se ampliam e tendem a levar cada vez mais em conta aspectos político-económicos das instituições, sua inserção em contextos micro e macro-sociais, a existência de novas tecnologias de comunicação e as novas configurações das relações com os públicos.

A Comunicação Empresarial tem assumido, nos últimos anos, maior complexidade, tendo em vista a necessidade de trabalhar com diferentes públicos (portanto diferentes

conteúdos, discursos ou linguagens), o acirramento da concorrência, a segmentação da mídia e a introdução acelerada das novas tecnologias.

Hoje, exige-se do profissional da área não apenas conhecimentos e habilidades nas práticas profissionais, mas também uma visão abrangente do mercado e do universo dos negócios. Mais do que um simples executor de tarefas (bom redator de releases, bom relacionamento com a mídia, excelente editor de house organ), o profissional de comunicação empresarial deve ser um executivo, um gestor, capaz de planejar, estrategicamente, o esforço de comunicação da empresa ou entidade.

O papel da comunicação organizacional visa promover a coesão interna em torno dos valores e da missão da empresa, além de aumentar a visibilidade pública da organização e a divulgação de seus produtos e serviços.

LIDERANÇA

Liderança é o poder de agregar pessoas, criando uma visão e fornecendo a motivação e as metas necessárias para atingi-la. Está inserida em diversas áreas da sociedade. Seja política, religião, esportes e áreas administrativas, não importando se pública ou privada.

A liderança deverá permitir à equipe vislumbrar oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Incentivando, mostrando que é possível, adotando uma postura de otimismo e entusiasmo.

O verdadeiro líder é aquele que passa e conquista a confiança de seu subordinado, é o espelho para seu liderado. Ao mencionar a expectativa de lucro, a liderança deverá buscar o comprometimento da equipe por meio da real possibilidade de participação de seus membros no benefício gerado pelo resultado atingido. Nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados.

O Treinamento e Desenvolvimento devem ser pensados como recurso estratégico que pode impulsionar a organização. Hoje em dia o bem mais precioso que as organizações têm são as pessoas porque estamos na era da informação, e máquinas são apenas “maquinas” a tecnologia não age como foco principal, a ênfase está nas pessoas, pois perceberam que elas que dão resultados para as organizações. E quando as organizações decidem implantar o sistema de Gestão de Pessoas, vai necessitar de pessoas com lideranças. Por que elas vão oferecer instrumentos ou ferramentas necessárias à mudança para que elas possam cumprir as metas estabelecidas já inseridas neste novo paradigma.

Quanto ao papel do líder não existe uma receita certa nem pronta para conduzir uma equipe, cada empresa possui sua realidade e uma cultura que devem ser respeitadas e geridas de forma consciente. É necessário muito cuidado para não confundirmos a liderança com a arte de agradar e de demonstrar simpatia para as pessoas. Geralmente, em toda liderança sempre existirá tomadas de decisões que podem agradar ou não as

pessoas. O verdadeiro líder é aquele que sabe o que precisa ser feito e faz. O líder é servidor de uma causa, de uma obra. Sua missão é organizar e entusiasmar um grupo de pessoas para juntos servirem a uma causa maior, ou seja, o ambiente ou contexto onde estiver inserido.