O FUTU RO DO ENSINO SUPERIOR

As perspectivas para as IES nos próximos 10 anos

Já é sabido que o ambiente do en-sino superior é complexo e exige capacidade permanente de per-

cepção sobre a dinâmica do modelo em que atuamos. Pensando nisso, o Semesp promoveu no dia 09 de junho de 2017 o evento “O Futuro do Ensino Superior”, com a finalidade de discutir o que está por vir e dar suporte a toma-da de decisões dos gestores das institui-ções de ensino superior.

Em muitos casos, os líderes reco-nhecem que é preciso realizar mudan-ças, mas não sabem por onde começar, ou como fazer. Para colaborar com as IES e seus gestores, o Semesp realizará anualmente esse evento, que manterá viva a importante reflexão sobre o futu-ro do ensino e ajudará os gestores, por meio de análises qualificadas, a promo-ver mudanças institucionais.

O evento contou com a parceria de LASPAU, organização afiliada à Uni-versidade Harvard, que tem entre as suas funções promover a cooperação da instituição com a América Latina, na área da inovação acadêmica.

Para as apresentações foram con-vidados a Dra. Stephanie H. Kennen, Diretora Administrativa do Programa de Educação Geral da Universidade Har-vard, e o Prof. Vijay Kumar, Vice-Diretor e consultor estratégico sênior para o Ensi-no Digital do MIT. Na análise de ambos, o futuro se constrói de forma planejada e com respeito à trajetória da instituição. Os professores defenderam a necessida-de das instituições realizarem mudan-ças institucionais de forma consistente e defenderam as transformações que tenham caráter estratégico e sejam rea-lizadas com reflexão e análise de dados.

Para enriquecer ainda mais o deba-te, o Semesp convidou a Prof. Ana Maria Costa de Sousa, Assessora Acadêmica da UNICESUMAR, e a Prof. Sueli Cristina Marquesi, Reitora da Universidade Cru-zeiro do Sul, para relatar a apresentação da Dra. Stephanie Kenen. Já a Prof. Pris-cila Simões, Vice-Reitora da UniÍtalo, e o Prof. Alexandre Gracioso, Vice Presiden-te da ESPM, foram convidados para rela-tar a apresentação do Prof. Vijay Kumar.

APRESENTAÇÃO

O ensino superior nos EUA teve início com a Universidade Harvard, em 1636, e manteve-se até o século 19 apenas com instituições privadas e de caráter religioso.

Já o início do ensino superior no Brasil se deu com universidades públicas, sendo que as institui-ções da rede privada passaram a ter destaque somente a partir de 1996. De acordo com os últimos dados oficiais do Censo de 2015, as IES particulares correspondem a 87,52% do total da Educação Superior e são responsáveis pela condução de 67,69% dos cursos na modalidade presencial, na ofer-ta de ensino a distância respondem por 71,35% do total e alcançam 90,79% das vagas oferecidas.

É notável a capacidade de uma instituição tão tradicional como Harvard passar por constantes mudanças e ter hoje como missão formar cidadãos e líderes para uma vida significativa. Entretanto, as mudanças não acontecem de maneira simples e são grandes as dificuldades para promovê-las. Mudar exige determinação, pois não é fácil transformar conceitos arraigados e antigos. Os professo-res devem ser protagonistas dessas negociações, que se forem up down, ditadas pelo reitor, ou down up (ditadas pelos alunos) correm o risco de fracassar.

Harvard tem como missão uma educação liberal que habilita e prepara os sujeitos para lidarem com a complexidade, a diversidade e as mudanças, uma abordagem que enfatiza o conhecimento de um mundo mais amplo (ciência, cultura e sociedade), assim como a formação profunda em um campo específico de interesse profissional.

Isso é concretizado em um currículo que deve priorizar o equilíbrio entre a formação geral com a formação específica, com as demandas e as opções de escolha do estudante. Para a formação específica, curiosamente, as escolhas ainda recaem nas profissões tradicionais, 60% dos estudantes optam por Medicina, Administração e Direito.

A SÍNTESE DAS APRESENTAÇÕES, QUE PODEM SER CONFERIDAS ABAIXO, REFLETE O CONHECIMENTO DOS EXPOSITORES COM A VISÃO DOS RELATORES E DO SEMESP.

Relato referente a apresentação da

Dra. Stephanie KenenUniversidade Harvard

O currículo atual da graduação em Harvard foi proposto em 2007 e busca equilibrar o que o aluno precisa – e esse é um enorme desafio, pois as oportunidades devem atender diferentes popu-lações, e o que os professores sabem fazer melhor.

No caso brasileiro, os estudantes de perfis incontáveis, precisam realizar práticas que os levem a uma formação “livre de amarras”, em que, ao lado dos recursos tecnológicos, a expressão do pen-samento, a formalização de ideias, a transposição do conhecimento para o mundo do trabalho, o desenvolvimento de habilidades para a leitura e solução de problemas ocorra de forma integrada.

Em Harvard, a importância do volume de conteúdos de exposição ao aluno foi substituída por uma formação cidadã, comprometida com os relacionamentos, o senso de responsabilidade social e o desenvolvimento de forte habilidade intelectual e prática. De outra forma, é impossível a aquisição de habilidades analíticas e de resolução de problemas e da capacidade de aplicar o conhecimento e habilidades adquiridas no mundo real.

Aprendizagem no ensino superior deve capacitar indivíduos e prepará-los para lidar com a com-plexidade e a diversidade de mudanças, possibilitar aos alunos o senso de responsabilidade social, assim como fortes habilidades práticas e intelectuais que abrangem todas as áreas de estudo.

Essa visão é coerente com o pensamento de Christensen (2014), que defende a necessidade de estarmos abertos às novas experiências com amplos interesses, esclarecendo que a formação exige organização, eficiência, disciplina e a aquisição de habilidades de flexibilidade nas interações e no trabalho coletivo. Essas habilidades requerem uma revisão de crenças e paradigmas, principalmente, sobre os processos de ensino e de aprendizagem.

OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA COM EMPREGADORES CORROBORARAM A OPÇÃO DE HARVARD PELA EDUCAÇÃO LIBERAL:

93%dos empregadores valorizam pessoas com habilidades intelectuais e interpessoais que contribuem para a inovação no local de trabalho;

93%dos empregadores concordam com a impor-tância de o candidato ter a capacidade de pensar criticamente e resolver problemas complexos;

93%buscam pessoas que assumam responsabilidades e habilidades mais amplas do que no passado;

83%valorizam a comunicação oral e 81% a comunicação escrita;

82%acreditam que as pessoas devem trabalhar de forma eficaz com outros em equipe;

82%concordam que o julgamento ético e a tomada de decisão são importantes.

OS EMPREGADORES ACREDITAM AINDA QUE OS ALUNOS DEVEM:

• Ter experiências educacionais que os ensinem como resolver problemas com pessoas cujas opiniões são diferentes das deles (59% concordam plenamente e 96% em parte);

• Entender sobre as instituições e valores democráticos (32% concordam plenamente e 87% em parte);

• Participar de cursos que constroem o conhecimento, as habilidades e o julgamento cívico, essenciais para contribuir com nossa sociedade democrática (33% concordam plenamente e 86% em parte);

• Adquirir amplo conhecimento nas artes e ciências liberais (29% concordam plenamente e 78% em parte);

• Adquirir habilidades interculturais e entender as sociedades de países fora dos Estados Unidos (21% concordam plenamente e 78% em parte).

No Brasil um argumento para esta for-mação pode ser destacado pelo fato do mercado de trabalho buscar profissionais com habilidades intelectuais e interpesso-ais que os ajudarão a contribuir para a ino-vação no local de trabalho, capacidade de pensar de forma crítica, comunicar-se cla-ramente e resolver problemas complexos.

Ao investigar as grandes transformações que ocorrem atualmente, a pesquisa revela que:

• Todos os anos, mais de 1/3 da força de trabalho muda de emprego;

• Os estudantes atuais poderão ter de 10 a 14 empregos antes dos 38 anos;

• 50% têm deixado seu emprego com menos de 5 anos de atuação;

• Todos os anos, mais de 30 milhões de americanos atuam em empresas que não existiam em um trimestre anterior.

Uma outra convergência refere-se à internacionalização. Em Harvard, estudar no exterior é uma opção do estudante no componente eletivo do currículo. No Brasil, a internacionalização começa a ser valorizada e expe-riências nesse sentido já existem nas IES particulares, que incluem estudar uma língua estrangeira, cursar uma disciplina em língua estrangeira e/ou fazer um curso oferecido por instituição estrangeira ou cursar disciplinas no exterior, com vistas à dupla certificação.

O que fica evidente é a velocidade das mudanças e a necessidade de uma formação que possibilite lidar com elas e com os novos desafios de formar profissionais resilientes, que trabalhem efetivamente em equipe, que tomem decisões baseadas em análise crítica e julgamento ético.

É uma transformação que nos faz pensar que, em ambientes tradicionais, sem uma equipe de peso compos-ta por especialistas que representem todas as funções da organização, as inovações disruptivas inviabilizam-se.

Criar um novo ambiente exige a adesão do grupo de gestores à proposta de mudança integrada e integra-dora que oriente as atividades acadêmicas, em seus diferentes espaços de aprendizagem, professores preparados para o novo papel e o comprometimento dos estudantes com sua aprendizagem.

Dada a velocidade com que as mudanças ocorrem, ficam algumas questões em aberto para uma reflexão:

• O que queremos para os nossos alunos daqui a 10 anos?

• Quais as qualidades que eles deverão ter como membros da sociedade civil?

• O que as nossas instituições deverão oferecer para ajudá-los a serem membros ativos na comunidade do futuro?

• O que impede criarmos esse tipo de oportunidade para os nossos alunos?

Refletir sobre essas questões, implica a esco-lha de práticas adequadas e em formas de lidar com o aprendizado, de mudar a cultura do ensinar/aprender e de estabelecer a inter-locução acadêmica.

Implica também na forma de encarar a edu-cação em sintonia com a sociedade desafia-dora do século 21, num mundo sem frontei-ras, e enfrentar o desafio de transformar uma formação técnica e pontual em uma forma-ção sócio-cognitiva-interacional que permita ao estudante aprender a conhecer, aprender a fazer e aprender a propor, em um processo cíclico e em consonância com a realidade.

Relato referente a apresentação da

Prof. Vijay KumarInstituto de Tecnologia de Massachusetts

É preciso estabelecer conexões entre a apresentação do Prof. Kumar com alguns desafios do ensino superior brasileiro.

Durante toda a sua apresentação, o Prof. Kumar abordou as mudanças pelas quais o ensino superior, em particular, e a sociedade de modo geral vem enfrentando. Com otimismo, ele tratou dessas transformações como oportunidades e não como ameaças e iniciou sua fala destacando a importância de cocriarmos o futuro desejado para o setor, ainda que algumas mudanças estejam fora de nosso controle imediato. O futuro aqui não é um exercício de futurologia, mas sim um pro-cesso de construção. O que irá acontecer com nossas instituições de ensino e com nossos alunos amanhã é fruto das ações de agora.

De acordo com Kumar, estamos vivendo um momento oportuno para a transformação educa-cional, tanto em termos de demanda quanto de oferta. Na demanda, ele abordou as dificuldades das famílias de arcarem com os custos crescentes do ensino superior e como essa questão se torna mais delicada frente a um crescente número de alunos não-tradicionais, uma nova geração de es-tudantes. Hoje, há uma demanda mundial por trabalhadores bem formados e com habilidades para rápidas mudanças de conhecimentos.

Pelo lado da oferta, Kumar citou as transformações ocasionadas pela tecnologia, especialmente a open technology (conteúdo aberto, arquitetura aberta), que está calcada em uma cultura colaborativa e na importância de incorporar a ciência da aprendizagem nos nossos modelos pedagógicos, que juntos criam um novo ecossistema para a aprendizagem. Para acentuar a necessidade da mudança, se baseou em um estudo que mostra que 96% dos diretores acadêmicos nos EUA estão satisfeitos com a formação oferecida aos alunos, ao passo que somente 10% de líderes empresariais consideram as competências desenvolvidas durante o ensino superior relevantes e/ou suficientes para o trabalho.

Um dos pontos-chave ao relatar a experiência e o exemplo de como a instituição (MIT) lidou com a construção do seu futuro, é o fato de que, claramente, o MIT governou a mudança ao invés de ter se deixado governar por ela. A instituição estudou e entendeu o cenário externo, percebeu a necessida-de de mudança e criou uma força-tarefa, liderada pelo próprio Prof. Kumar, para pensar esta mudança em diversas frentes sem abrir mão de sua identidade institucional, dos seus valores e de sua estratégia.

AO TRAZER ESTA DISCUSSÃO PARA A REALIDADE BRASILEIRA, NÃO PODE-MOS DEIXAR DE NOS PERGUNTAR:

• Estamos governando nossas transformações ou sendo governados por elas?

• Somos nós que apontamos os rumos que queremos traçar ou eles são definidos pelas questões regulatórias impostas pelo Ministério da Educação ou por questões concorrenciais?

Para que possamos segu-rar o leme das transformações, é preciso estar seguro de quem somos e do que queremos.

Empenhado em sensibilizar as IES na direção de uma neces-sária mudança, Kumar nos deixa algumas mensagens principais, todas relacionadas não somen-te à necessidade, mas também à real possibilidade da mudança:

1 A aprendizagem digital é central em todos os modelos futuros de educação. Ela está na espinha

dorsal da transformação e inovação na educação;

2 Com essa premissa, a inovação é possível em todos os passos da cadeia de valor do ensino superior: (1)

Produção, (2) Entrega, (3) Prática, (4) Avaliação;

3 Mudança disruptiva é possível especialmente se repensarmos as ligações entre os atores do setor:

(1) entre a IES e o estudante, (2) entre o estudante e o conteúdo e (3) a oferta de um modelo de financiamento acessível às famílias;

4 Mudança radical e disruptiva é possível, DESDE que levemos em consideração todo o ecossistema de

stakeholders. Devemos pensar de forma sistêmica: edu-cadores, políticas e financiamento. Para serem sustentá-veis, as mudanças precisam atingir diferentes níveis. Não apenas a sala de aula, mas também as políticas.

DIVERSOS EXEMPLOS DE MUDANÇA NOS MODELOS DOS ÚLTIMOS ANOS, CENTRADOS OU NÃO EM TECNOLOGIA, FORAM ILUSTRADOS PELO PALESTRANTE:

Jornada do MIT Open Course Ware ao edX

No início da aprendizagem on-line, o corpo docente do MIT chegou à conclusão que, naquele período, toda a sua expertise era voltada para uma educação face-a-face. No começo, então, utiliza-ram a internet como uma janela para o mundo, disponibilizando gratuitamente todo o material das aulas presenciais. De lá para cá, esse cenário evoluiu muito até chegar ao modelo atual do edX, que é uma ampliação da educação de qualidade em escala mundial que colabora no desenvolvi-mento da autonomia da aprendizagem e influen-cia práticas educativas ao redor do mundo. O edX deve ser uma experiência plena, com o mesmo potencial de aprendizagem face-a-face.

Disciplina Introdução à Química do Estado Sólido, do MIT:

Os resultados melhoraram significativamen-te após começarem a trabalhar com o modelo híbrido, especialmente o teste on-line que dá a oportunidade ao estudante de realizá-lo mais de uma vez. O curso evoluiu com o uso de games interativos, o “baú dos tesouros” que contém mais de 400 problemas, mais de duas centenas de vídeos, simulações e problemas interativos que dão feedback e nota em tempo real para os estudantes e dessa forma, o exame final foi abo-lido. As mudanças foram realizadas aos poucos a partir de pesquisas feitas no próprio MIT, que estudavam o desempenho e a aprendizagem dos alunos.

Micromestrado composto de vários cursos on-line gratuitos e um exame no final (nanodegrees);

Um programa de formação de professores realizado na Índia todo baseado em desafios e sem nenhuma disciplina formal;

Todas essas iniciativas têm o objetivo principal de tornar possível trabalhar em escala com qua-lidade, além de ser também objeto de estudo e pesquisa, de modo a utilizar a ciência da aprendiza-gem como mola propulsora das transformações.

Um ponto importante foi o alerta para que fujamos da armadilha de simplesmente colocar uma aula expositiva on-line. Este é o caminho para o fracasso. Devemos fazer on-line, o que de melhor pode ser feito on-line como a utilização de vídeos, simulações, jogos, atividades intercaladas e testes. E fazer no campus, o que de melhor pode ser feito presencialmente como trabalhar melhor a coo-peração, a discussão e o feedback. Tentar reproduzir on-line exatamente o que ocorre no campus é a receita para a insatisfação de alunos, professores e instituição. Uma das questões dos estudantes do MIT quanto a introdução de modelos híbridos, foi destacar que eles não queriam que a tecnologia substituísse o contato com o professor ou fosse uma barreira entre eles, pois consideram a interação como ponto essencial para a aprendizagem e desenvolvimento.

No cenário brasileiro, vemos que o approach de muitas instituições locais é justamente a repro-dução no mundo virtual daquilo que ocorre em sala de aula. Neste sentido, não temos como evitar a pergunta: o que é melhor para ser feito on-line? De acordo com Kumar, esta resposta quem nos dá é a ciência da aprendizagem.

Em muitas oportunidades, o palestrante reforçou a importância de incorporarmos as descober-tas da ciência da aprendizagem, respaldada pela neurociência, em nossos modelos. Especialmente, ele mencionou que devemos adaptar nossas aulas ao tempo que a mente consegue se manter fo-cada (10 a 15 minutos) e interpolar exposições curtas com outras atividades como o uso de quizzes e testes repetidos como avaliação formativa, o hand-on, a tutoria presencial e a prática espaçada, como a de diluir um assunto em mais de um encontro. Existem pesquisas e dados que demonstram quando, como e porquê o aluno aprende mais em determinada situação, com o uso de determinada metodologia ou ferramenta.

Após todo este aprendizado, tivemos a oportunidade de conhecer a iniciativa Futuro da Educação do MIT, que engloba:

• Working Group on MIT Education and Facilities for the Future;• Working Group on the Future Global Implications of edX and the

Opportunities It Creates;• Working Group on a New Financial Model for Education.

A FORÇA-TAREFA, DIVIDIDA NESSES TRÊS GRUPOS, TEVE QUATRO RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS:

1. Propor um ecossistema para a pesquisa, aprendizagem e inovação contínuas sobre o futuro da educação;

3. Avaliar a força e a sustentabilidade do modelo financeiro do MIT atual e propor abordagens alternativas;

2. Recomendar uma série de possíveis experimentos e projetos-piloto (no próprio campus MIT e em outras instituições de ensino) que permite explorar o futuro da educação no MIT;

4. Desenvolver um roteiro para viabilizar esse ecossistema e implementar esses experimentos.

ESSES TRÊS GRUPOS DE TRABALHO RESULTARAM EM 16 RECOMENDAÇÕES DA INICIATIVA QUE SÃO CITADAS ABAIXO. O DOCUMENTO OFICIAL COM TODOS OS DETALHES DE CADA RECOMENDAÇÃO PODE SER ACESSADO PELO ENDEREÇO ELETRÔNICO: http://web.mit.edu/future-report/TaskForceFinal_July28.pdf.

1 Estabelecer uma iniciativa para a inovação educacional para aproveitar a dinâmica

da Força-tarefa. Permitir a experi-mentação ousada e realizar o futuro que a Força-tarefa imaginou para a educação no campus e em outros locais;

2 Catalisar pesquisas, apren-dizados e inovações em andamento sobre o futuro

da educação residencial do MIT;

3 Aproveitar o sucesso de comunidades de aprendiza-gem de calouros e conside-

rar expansões futuras desse modelo;

4 Usar o aprendizado on-line e semipresencial para for-talecer o ensino de comu-

nicações;

5 Criar um Programa de Oportunidades de Serviços de Graduação;

6 Explorar os modelos de aprendizagem on-line e semipresencial para melho-

rar a acessibilidade ao currículo de pós-graduação;

7 Estender a inovação peda-gógica ao mundo;

8 Apoiar esforços para criar uma comunidade duradou-ra e baseada no conheci-

mento para MITxlearners;

9 Definir uma estratégia K-12 (designação norte-america-na para a educação primá-

ria e a educação secundária como um todo) por meio de um grupo de interesse especial;

10 Criar novas oportuni-dades de engajamento frente à comunidade do

MIT e o mundo;

11 Seguir adiante para considerar os tipos de certificações que podem

ser suportados por meio do MITx e edX e desenvolver metologias de precificação e acordos de partilha de receitas para certificações apro-vadas;

12 Reforçar o compromisso do MIT com o acesso e acessibilidade financeira;

13 Abraçar uma comunida-de mais ampla do MIT;

14 Criar um grupo de traba-lho sobre licenciamento de tecnologia e fundos

de capital;

15 Criar um grupo de traba-lho sobre espaços para futura vida e aprendiza-

gem do aluno;

16 Expandir as ofertas de educação executiva e profissional.

A Força-tarefa do MIT é um exemplo interessante de como é possível tratar a inovação e a mu-dança de maneira ousada e ao mesmo tempo planejada. Ela demonstra também uma visão sistêmi-ca do impacto dessas mudanças em diversas frentes: no campus, nas aulas, no mundo e no modelo de negócios da instituição.

Ao longo do debate, algumas questões importantes foram levantadas:

• Como ter os professores sempre a nosso favor em momentos de mudança? Professores precisam ver valor na mudança e algumas formas de isso acontecer são: (1) liderança demonstrar apoio à mudança, (2) oferecer recursos para pesquisa e para projetos que lidem com as questões da mudança, (3) ver pares trabalhando em novos modelos e (4) criar espaços para compartilhamento de experiências.

• Como engajar mais os estudantes? É fundamental permitir que os estudantes assumam riscos e descubram os praze-res e os atrativos da pesquisa. Erros não podem ser vistos como fatais. Os estudan-tes vêm até nós com um brilho nos olhos e precisamos nos certificar de que não deixaremos este brilho apagar ou embaçar.

• Como inserir a mudança na instituição? As IES deveriam viabilizar uma área de treinamento de professores? Precisamos criar uma cultura de mudança e isso só é possível com persistência, apoio contínuo ao longo do tempo e estímulo aos professores para que eles com-preendam os benefícios da mudança. Kumar acredita ser vantajoso ter um centro especializado, pois muitos professores são bons pesquisadores, mas não tem expe-riência sobre como pensar a aprendizagem. Para esses professores, é necessário que existam pares que possam auxiliar na estruturação dos programas e das aulas, que façam pesquisas sobre aprendizagem, procurando traduzir a teoria para as cir-cunstâncias específicas da instituição.

Por fim, entendemos que o futuro será mais global, modular e flexível. Recomenda-se que as instituições de ensino se organizem a partir desses princípios. As fronteiras rígidas estarão menos estabelecidas entre os diferentes países, entre as diferentes instituições de ensino, entre a educação on-line e a presencial e entre a educação formal e a não formal.

Consideraçõesfinais

É papel do Semesp zelar pelo o sucesso de cada um de seus associados e colaborar de forma efetiva para que o sistema de ensino superior do

Brasil seja competitivo, flexível e organizado a partir das melhores referências de educação.

Anualmente, o Semesp fará uma releitura sobre o “Futuro do Ensino Supe-rior” e contará com o apoio de especialistas nacionais e internacionais. Com o debate amplo e global, o Semesp manterá uma discussão permanente sobre o futuro do ensino superior.

Recomendamos que os gestores das IES, ao lerem a síntese de nossos relatores, provoquem o debate institucional. É preciso pensar em que medida as reflexões e afirmações apresentadas pelos professores Stephanie H. Kennen e Vijay Kumar impactam sua IES.

Acreditamos que as IES que aliam planejamento, capacidade de execução e visão de futuro são mais competitivas. Não temos dúvida de que através do planejamento é preciso definir uma “carta de navegação para o futuro”.

Esperamos que a nossa contribuição faça com que os gestores das IES analisem e compreendam o ambientem em que atuam e sejam capazes de realizar as mudanças necessárias na organização e na dinâmica da instituição.

O futuro se constrói com bases nos alicerces do que somos hoje.