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O PAPEL DA SELEÇÃO DE FORNECEDORES EM

CONTRATOS DE SUPRIMENTOS PARA PEÇAS

DE LOCOMOTIVAS

Rodrigo Oliveira da Silva (UFJF )

[email protected]

Lauro Pissolati Neto (UFJF )

[email protected]

Luciano Polisseni Duque (IFSUDESTE )

[email protected]

Em um ambiente altamente competitivo, as empresas buscam minimizar

custos em todas as etapas de agregação de valor de seus processos

produtivos. Para tanto, a Função Compras desempenha uma atribuição

importante no que diz respeito à seleção e manutenção do relacionamento

com fornecedores, que são atores vitais na construção da eficácia

operacional. Sendo assim, a escolha equivocada de tais atores pode gerar

problemas sérios, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Diante de

tal percepção, este estudo avaliou o sistema de acordos estabelecidos com

fornecedores de peças para locomotivas da empresa MRS Logística, visando

oferecer alternativas que melhorassem o nível de serviço oferecido pelos

fornecedores, principalmente aqueles de menor porte, em razão dos

problemas frequentes no atendimento e comprimento de prazos de entrega.

Palavras-chaves: Função Compras, Seleção de Fornecedores, Parcerias.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1. Introdução

A busca por eficácia operacional não se restringe às fronteiras organizacionais. Atualmente,

outras empresas, pertencentes a uma mesma cadeia produtiva, podem ser as responsáveis por

reduções de custos e aumentos nos níveis de serviço prestados aos clientes finais. Sendo

assim, há o imperativo de se aproximar de outras empresas, principalmente fornecedores, com

vistas a estabelecer um arranjo refinado de práticas e objetivos empresariais.

A escolha coerente de parceiros em uma cadeia de suprimentos é crucial. Uma “falha” na

seleção de um parceiro pode por em risco a sobrevivência de ambos (CAMPBELL et al,

2010).

Tradicionalmente, a tarefa de se aproximar de fornecedores, definindo critérios para seleção

dos mesmos e mantendo uma relação salutar, cabe à Função de Compras dentro de uma

organização. Esta área organizacional vem assumindo um papel cada vez mais significativo

para as empresas de uma maneira geral, tendo em vista os potenciais benefícios que esta

função pode promover para o negócio como um todo (GONÇALVES, 2010). Também é

preciso salientar que mesmo órgãos públicos vêm, de maneira recorrente, adotando práticas

para uma gestão mais eficiente do setor de compras, haja vista exemplos como os de pregão

eletrônico e bancos nacionais de preços (COSTA, ARANTES; TAVARES, 2013).

Percebendo o papel significativo que a área de suprimentos de uma organização pode

representar, este estudo buscou descrever e analisar uma proposta de adequação na relação

com pequenos fornecedores de peças para locomotivas da empresa MRS Logística S.A. Para

tanto, a revisão de literatura visou identificar aspectos relevantes da função compras, em

especial a seleção de fornecedores.

2. Gestão de suprimentos

Já na década de 1970, Eric Trist, pesquisador do Instituto Tavistok de Londres, afirmava que

o ambiente competitivo no qual a maioria das empresas estava inserida mudava rapidamente,

e a gestão tornava-se mais incerta e imprevisível. Este quadro aparentemente caótico, Trist

definiu como “turbulento” (TRIST, 1976). O interessante é que mais de quarenta anos se



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passaram e o ambiente parece estar mais turbulento do que nunca. Em publicação recente, a

revista HBR (Harvard Business Review) de julho de 2013 tinha como reportagem de capa a

elaboração de estratégia e conquistas de vantagens competitivas em “tempos turbulentos”

(HBR, 2013).

Em um ambiente extremante competitivo e incerto a gestão de suprimentos ganha destaque.

Determinar fontes de fornecimento adequadas se torna crítico, porque a definição inadequada

de parceiros pode significar prejuízos para ambos os lados (CAMPBELL et al, 2010).

Também é verdade que por questões de foco nas competências centrais e necessidade de

reduções de custo (HAYES et al, 2008; SLACK; LEWIS, 2009), as organizações têm

terceirizado muitas atividades que antes eram desenvolvidas internamente, fazendo com que

“muitas empresas sejam hoje mais dependentes de fornecedores externos de bens e serviços”

(CHRISTOPHER, 2013, p. 191). Por conta disso, a participação dos custos de aquisições, de

bens e/ou serviços, nos balanços das empresas tem aumentando consideravelmente

(BALLOU, 2006; GONÇALVES, 2010; CHOPRA; MEINDL, 2011). Sendo assim, o setor de

suprimentos responde por orçamentos importantes.

Figura 1 - Custos dos materiais em uma empresa industrial

Fonte: Gonçalves (2010, p. 2)

Por meio da Figura 1, pode-se perceber que os materiais e serviços adquiridos consomem, em

média, mais da metade dos recursos financeiros, no caso do setor industrial. E esta realidade

não é exclusiva do setor industrial, mas um fenômeno percebido, em menor ou maior grau,

em todos os seguimentos produtivos (MARTINS e ALT, 2009).



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Assim, diante de tal cenário, faz-se necessário uma postura cada vez mais proativa do setor de

suprimentos, em especial da Função Compras, área responsável pela seleção de fornecedores

e, logo, pelo estreitamento de relações com elos importantes da cadeia produtiva ao qual uma

empresa faz parte (FANG DU et al, 2009).

2.1 Função Compras

A área de compras organizacionais é tratada aqui como uma função administrativa, porque,

segundo Martins e Alt (2009, p. 82), a “função compras é vista como parte do processo de

logística das empresas” e, desta maneira, uma parte gestora da própria cadeia de suprimentos.

Ademais, como salientam Humphreys, Mak e McIvor (1998), a prática de aquisições

internacionais tem sido empregada por mais e mais empresas, exigindo, assim, uma estrutura

capaz e profissional deste departamento organizacional.

Chopra e Meindl (2011, p.405) destacam o papel da Função Compras para toda a cadeia de

suprimentos com a seguinte definição: “a compra (Purchasing), também conhecida como

aquisição (Procurement), é o processo pelo qual as empresas adquirem matérias-primas,

componentes, produtos, serviços e outros recursos dos fornecedores para executar suas

operações cotidianas”.

Segundo Arnold (1999), o departamento de compras tem a responsabilidade principal de

localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar preços, prazos, volumes, entregas

etc. A demanda vinda de outros departamentos é necessária para a busca e a avaliação das

fontes de suprimento. De certo modo, a correta determinação das necessidades das áreas

solicitantes auxilia o pessoal de compras na conquista de excedentes de barganha nas

negociações com os fornecedores.

Dentre os objetivos da Função Compras, Ballou (2006, p.356) compreende que os listados a

seguir são os principais:

- Selecionar e qualificar fornecedores;

- Avaliar desempenho de fornecedores;

- Negociar contratos;

- Comparar preços, qualidade e serviço;

- Pesquisar bens e serviços;



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- Programar as compras;

- Estabelecer termos das vendas;

- Avaliar o valor recebido;

- Mensurar a qualidade recebida, quando esta não estiver incluída entre as

responsabilidades do controle de qualidade;

- Prever mudanças de preços, serviços e, às vezes, da demanda; e

- Especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos.

Em relação ao papel, responsabilidades e objetivos apresentados da Função Compras, uma

atividade se destaca sobremaneira: a seleção de fornecedores. De certo modo, como salienta

Christopher (2013), as organizações estão mais dependentes uma das outras, sendo crucial

uma identificação correta de fontes de suprimentos que sejam aderentes aos requisitos de

competição impostos pelo atual ambiente de negócios.

2.2 Seleção de Fornecedores

Para muitos negócios, a busca de fornecedores simplesmente baseada no preço ―

representada por uma transação apenas, sem qualquer perspectiva de novas contratações ―

vem se tornando uma prática cada vez menos recorrente (HUMPHREYS, MAK; MCIVOR,

1998; ARNOLD, 1999; BAILY et al, 2000; VIANA, 2000; FRANCISCHINI; GURGEL,

2009; MARTINS; ALT, 2009; DIAS, 2009; SLACK; LEWIS, 2009; CHOPRA; MEINDL,

2011; KERKFELD; HARTMANN, 2012). O que se percebe, na verdade, é um

posicionamento estratégico do pessoal de compras no momento de selecionar um fornecedor.

Quadro 1 - Critérios para seleção de fornecedores



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Fonte: Elaborado pelos autores

O Quadro 1 apresenta alguns critérios para seleção de fornecedores. Apreende-se que o preço

não é o único fator a ser considerado. Pelo contrário, fatores como “saúde financeira” e

questões de sustentabilidade começam a pesar na hora de escolher um fornecedor (WU,

DUNN; FORMAN, 2012).

No entanto, Hoppe, Kusterer e Schmitz (2013) destacam a figura de contratos nas relações

com fornecedores: o fato de estabelecer critérios na seleção de fornecedores não exime a

figura contratual. Por meio do instrumento contratual serão definidas obrigações e deveres

para ambas as partes, bem como quaisquer outras condições impostas para determinada

relação entre fornecedor e cliente.

2.3 Parcerias

Relacionamentos em parceria são vistos como desejáveis, porque podem reduzir os custos de

transação de fazer negócios, além de promover mais confiabilidade nas entregas, troca de

experiências e boas práticas (SLACK; LEWIS, 2009).

Pode-se definir parceria como “acordos cooperativos entre empresas, relativamente

duradouros, envolvendo os fluxos e as ligações que usam estruturas de administração e/ou

recursos de organizações autônomas, para realização conjunta dos objetivos individuais

ligados à missão corporativa de cada empresa patrocinadora” (PARKHE, 1993, p. 3).



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Martins e Alt (2009) entendem que quando duas organizações caminham de um contínuo

meramente transacional para relacionamento em longo prazo com o compartilhamento de

objetivos, atingiram o Comakership. O Comakership é alcançado quando a relação de parceria

atinge um elevado grau de sinergia, traduzida em conceitos como os de confiança mútua,

participação e fornecimento com qualidade assegurada.

A Figura 2, proposta por Slack e Lewis (2009), destaca os atributos necessários a uma relação

em parceria entre empresas.

Figura 2 - Elementos de relacionamentos de parceria

Fonte: Slack e Lewis (2009, p. 154)

A dimensão “Atitudes” na Figura 2 destaca os atributos de uma relação em parceria que se

conquistam com o tempo, fruto de inúmeras transações. Já a dimensão “Ações” apresenta as

práticas características de uma parceria, demostrando um nível de envolvimento muito

profundo entre as empresas parceiras.

3. Aspectos metodológicos

O estudo em questão se adequa às características qualitativas, pois não é sua proposta

mensurar relações entre variáveis, testar hipóteses ou qualquer outra aplicação de inferência

estatística (CRESWELL, 2007).



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Dentre as técnicas e/ou métodos de pesquisa disponíveis, o estudo de caso foi o empregado,

porque, segundo Yin (2005, p. 20), este método permite “uma investigação para se preservar

as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real - tais como ciclos

de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em

regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos”.

Além de uma pesquisa bibliográfica relacionada ao tema de interesse neste estudo, um

levantamento documental também foi realizado, como, por exemplo, dados históricos de

contratos com fornecedores e informações disponíveis na intranet da empresa.

Somada às outras técnicas de investigação utilizadas neste estudo, a observação participante

também foi empregada. Na técnica de observação participante o pesquisador não é apenas um

analista passivo, podendo assumir uma série de funções no objeto estudado, interferindo

diretamente nos resultados da pesquisa (BAHL; MILNE, 2006).

Ainda sobre a observação participante, Novaes e Gil (2009, p.142) destacam que o

“pesquisador procura tornar-se um membro do grupo observado, e dessa forma compartilhar

as experiências de vida para melhor compreender seus hábitos e convenções sociais”. A este

respeito, um dos autores deste estudo integra a equipe de suprimentos da empresa pesquisada,

o que além de facilitar a interpretação das práticas adotadas pela empresa, garantiu acesso a

dados e informações.

O uso de várias fontes de evidências nos estudos de caso permite que o pesquisador dedique-

se a uma ampla diversidade de questões comportamentais e de atitudes. À essa prática dá-se o

nome de triangulação de dados ou informações. A vantagem mais importante é o

desenvolvimento de linhas convergentes de investigação (GHAURI, 2004; YIN, 2005).

4. O caso em estudo

4.1 A Breve descrição da empresa

A MRS Logística S.A. teve sua formação iniciada em 20 de Setembro de 1996 logo após a

privatização da Rede Ferroviária Federal S/A, por meio do leilão na Bolsa de Valores do Rio

de Janeiro. Atualmente a MRS opera o antigo trecho chamado de Malha Sudeste, composto

pelas superintendências Regionais SR3 – Juiz de Fora e SR4 – São Paulo e é responsável por



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um percentual importante do escoamento do minério de ferro do Brasil. A malha em que

opera interliga os estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, com um total de 1.673

Km de extensão em bitola larga (distância entre trilhos de 1,60 metros), com acesso direto aos

portos de Itaguaí, Guaíba, Rio de Janeiro e Santos (INTRANET MRS, 2014).

Presente no mercado de transporte ferroviário desde 1996, a MRS tem como missão “oferecer

transporte de carga com foco na ferrovia, priorizando fluxos que gerem escala e relações de

longo prazo, a preços competitivos e com previsibilidade, para agregar valor crescente ao

negócio”.

4.1 A Gerência Geral de Suprimentos

A Gerência Geral de Suprimentos tem por responsabilidade desenvolver um planejamento

integrado com as demais áreas e em consonância com as políticas e estratégias da empresa, de

forma a assegurar o alinhamento entre o orçamento e os planos de ação com os objetivos

organizacionais. Sua principal atribuição é promover o suprimento de meios pelas aquisições

de bens e serviços, por meio de um adequado planejamento de coordenação de recursos

humanos e materiais. Por fim, cabe a gerência de suprimentos executar e acompanhar o

planejamento do negócio, desdobrando em planos de longo, médio e curto prazo e

assegurando a coerência entre eles. A Figura 3 apresenta o organograma da gerência de

suprimentos da MRS Logística.

Figura 3 - Organograma da área de suprimentos da MRS Logística

Gerência de Compras:

Material Rodante


Suporte


Malha

Gerência de Logística de

Materiais

Gerência de Gestão e

Planejamento de suprimentos

Coord. de Vagões Coord. de Suporte Téc. Coord. Compras (Obras) Coord. Follow up Coord. de Melhorias

Coord. de Locomotivas Coord. Suporte Org. Coord. de Eletroeletrônica Coord. de Almoxarifado

Coord. de Energia Coord. de Receitas Alter. Coord. de Via Permanente Coord. de Almoxarifado RJ

Coord. de Abastecimento Coord. de Almoxarifado MG

Coord. de Almoxarifado SP

Coord. de Almoxarifado HF

Gerência Geral de Suprimentos

Fonte: MRS Logística S.A. (2014)



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Subordinados à Gerência de Compras de Material Rodante estão a Coordenação de Vagões,

Coordenação de Locomotivas, Coordenação de Energia e Coordenação de Abastecimento. O

foco deste trabalho foi a Coordenação de Locomotivas.

4.2 A Célula de Locomotivas

A célula de locomotivas é responsável pela aquisição de ativos, materiais novos e contratação

de serviços para realização de manutenções de locomotivas no sudeste brasileiro, englobando

estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo.

4.3 Compras de materiais de locomotivas

No âmbito de materiais novos, existem duas principais modalidades de compras: spot e

acordo de preços.

As duas modalidades apresentam-se como alternativas de negociação na aquisição de

materiais, podendo ocorrer consultas contínuas no mercado (compras spot) e fechamento de

preços por período não inferior a seis meses e não superior a 36 meses.

A utilização do tempo do comprador responsável está diretamente ligada ao tipo de compra

adotada. Compras spot demandam cotação no mercado e tomada de preços junto aos

fornecedores, já os acordos de preços dispensam cotações no período, sendo necessária a

consulta ao mercado apenas durante as renovações, uma vez que os preços já estão

negociados e com prazos de entrega pré-estabelecidos.

Nota-se que a utilização da modalidade “acordo de preços” para a aquisição de materiais

novos de locomotivas resulta em uma economia de tempo ao comprador. Por outro lado, a má

gestão destes acordos tende a ser tornar um grande problema quando os processos são feitos

de forma incorreta devido ao grande volume dos acordos.

4.4 Os problemas na Gestão de Acordos de Preço

Atualmente existem 97 acordos de preço na carteira de locomotivas. Após a subdivisão em

grupos, chega-se ao cenário apresentado na Tabela 1:

Tabela 1 - Acordos por valor



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Fonte: MRS Logística S.A. (2014)

Analisando os tipos de fornecedores pertencentes aos acordos citados anteriormente, constata-

se que quanto menor a faixa de valor, maior a dificuldade de negociação, seja em termos de

prazo de resposta, em reajustes de preços ou na própria comunicação com o fornecedor. Os

escopos não são definidos por valor de contrato, porque atualmente existem cerca de 20

segmentos de tipos de materiais. Os nove acordos que se encontram na faixa de até R$

10.000,00, por possuírem menor representatividade junto ao fornecedor, apresentam grandes

entraves em suas renovações.

Outro fator problema é a diversidade do portfólio de fornecimento devido ao grande número

de segmentos entre os acordos. Existem 42 segmentos diferentes entre os 97 acordos, sendo

divididos como, por exemplo: materiais elétricos, cabine de locomotivas, filtros, sistemas de

injeção e etc.

4.4.1 Soluções propostas para a Gestão de Acordos de Preço

As propostas que serão apresentadas a seguir estão diretamente correlacionadas ao escopo

apresentado anteriormente e as peculiaridades encontradas na carteira de locomotivas. Podem

também ser utilizadas de forma adaptativa a outros segmentos ligados a compras e

negociação.

4.4.1.1 Cotação no mercado de acordos de menor valor

Durante o estudo apresentado, uma das possíveis soluções sem resultado positivo, foi a

cotação no mercado dos acordos de menor valor, a fim de que outros fornecedores que já

possuíam acordos mais robustos pudessem englobar os menores. Foi estabelecida uma taxa de

10% em relação ao pagamento a maior por cada item. O grande problema foi que, como os

itens são muito específicos, os valores cotados pelos fornecedores maiores ficaram muito

acima do teto estabelecido.



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4.4.1.2 Padronização de documentos diferenciados

Outra possível proposta aplicada e com retornos positivos, foi a redução da burocratização do

processo de estabelecimento de acordos menores ou iguais a 100 mil reais. Anteriormente era

necessária a assinatura de ambas as partes, gerando o “gargalo” em relação ao tempo de

resposta. Nesta nova modalidade, apenas uma autorização por e-mail do fornecedor da

listagem de preços já pode ser considerada um acordo de fornecimento.

5. Diário de campo – observação participante

O setor de suprimentos da MRS Logística S.A. é responsável pela aquisição de materiais e

serviços para atendimento das manutenções. Observando diretamente a carteira de

locomotivas, foi possível constatar os transtornos gerados na gestão de contratos com

pequenos fornecedores. Tais empresas não apresentam estrutura para o atendimento dos

pedidos e comprometimento com as entregas, bem como prazo de retorno nas negociações

contratuais. Aparentemente, as empresas menores não transmitiam a seriedade e padronização

de processos exigidos pela organização para estabelecimento de parcerias. Foi percebido um

comprometimento maior de empresas mais estruturadas, as de maior porte, por possuírem

processos mais maduros e se adequarem mais facilmente às práticas da empresa contratante,

neste caso a MRS Logística.

Para materializar esta percepção, recentemente ocorreu a interrupção no processo de

fornecimento de bocais de abastecimento de locomotivas (onde as mangueiras de

abastecimento de diesel são fixadas nas próprias locomotivas). O fornecedor reside em uma

pequena cidade nas proximidades de Juiz de Fora, e tinha grande dificuldade de acesso a e-

mails e ao portal de fornecedores contido no site da MRS. Sendo assim, tal fornecedor não

verificava a entrada de novos pedidos. Outro ponto era a dificuldade de manutenção de

contato, em que pessoas da família recebiam as ligações e não retornavam as solicitações

feitas pela MRS. Coincidentemente, o contrato com o fornecedor em questão expirou em

janeiro de 2014, e devido aos grandes problemas apresentados, foi tomada a decisão de não



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renovação e a busca de outros fornecedores.

6. Considerações finais

O estudo em questão possibilitou a ligação dos prazos de respostas com fornecedores, ou seja,

os impactos na gestão do tempo em relações comerciais de cadeia de suprimentos. Mediante

análises realizadas, duas alternativas foram levantadas para a solução do problema

supracitado: dentre elas, a alternativa que reduziu a burocratização e segmentou os tipos de

fornecedores obteve maior êxito. A constatação do gargalo no tempo pode ser analisada não

apenas por parte do fornecedor ou de sua pequena representatividade, mas também pelo

próprio processo burocratizado da empresa em questão.

Por outro lado, a busca por fornecedores de maior porte e com processos mais estabelecidos

não deve ser deixada de lado, pois a união de parceiros comerciais de grande potencial no

mercado tende a gerar frutos em todos os elos da cadeia.

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