VANDER YAMAUCHI

A GESTO DO CONHECIMENTO E A INOVAO ORGANIZACIONAL NA CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Construo Civil, Programa de PsGraduao em Construo Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paran. Orientador: Prof. Ricardo Mendes Jr, Dr.

CURITIBA 2003

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TERMO DE APROVAO

VANDER YAMAUCHI

A GESTO DO CONHECIM ENTO E A INOVAO ORGANIZACIONAL NA CONSTRUO CIVIL

Dissertao aprovada como requisito parcial para obteno de grau de Mestre no Programa de Ps-Graduao em Construo Civil, pela seguinte banca examinadora:

Orientador:

Prof. Dr. Ricardo Mendes Jr PPGCC, UFPR

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Sergio Scheer PPGCC, UFPR

Prof. Dr. Fernando Flvio Pacheco PPAD, PUCPR

Curitiba, 28 de outubro de 2003

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AGRADECIMENTOS

A meus pais, pelo suporte e confiana em minhas escolhas.

Ao professor Ricardo Mendes Jr, pelo aprendizado.

A Eduardo Alberto Garotti Orlowski, pelo apoio realizao da pesquisa.

Ao LACTEC, pela bolsa de estudos que possibilitou o aporte financeiro ao longo do curso.

A empresa construtora, que gentilmente possibilitou a realizao da pesquisa de campo.

A todos, que direta ou indiretamente contriburam com a pesquisa.

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SUMRIOLISTA DE ILUSTRAES ..............................................................................................................................................VI RESUMO .............................................................................................................................................................................. VII ABSTRACT.........................................................................................................................................................................VIII 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 2.1 INTRODUO.............................................................................................................................................................. 9 PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................................................................10 OBJETIVOS................................................................................................................................................................10 HIPTESE...................................................................................................................................................................10 MTODO DE PESQUISA .......................................................................................................................................10 LIMITAES.............................................................................................................................................................11 ESTRUTURA DA DISSERTAO ......................................................................................................................12 REVISO BIBLIOGRFICA.................................................................................................................................13 A CRIAO, INTEGRAO E APLICAO DO CONHECIMENTO......................................................13 2.1.1 2.2 A gesto do conhecimento empresarial.......................................................................................................20

CAPACIDADE INOVADORA E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL..............................................27 2.2.1 2.2.2 2.2.3 O processo de inovao..................................................................................................................................31 Viso, criatividade e inovao......................................................................................................................35 Cultura organizacional para a inovao ......................................................................................................39

2.3

CARACTERSTICAS DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL.....................................................................44 2.3.1 2.3.2 2.3.3 O processo de trabalho na construo civil ................................................................................................49 Inovaes tecnolgicas na construo civil ................................................................................................52 A criao, integrao e aplicao do conhecimento na construo civil...............................................59

3 3.1 3.2 3.3

MTODO DE PESQUISA........................................................................................................................................65 CRITRIOS PARA SELEO DA UNIDADE DE PES QUISA ....................................................................66 COLETA DE DADOS...............................................................................................................................................66 ESTRATGIA DE ANLISE.................................................................................................................................68

v 3.4 RESULTADOS E CARACTERSTICAS DE ESTUDOS ANTERIORES ....................................................69 3.4.1 3.4.2 4 4.1 4.2 4.3 Tese: estudo exploratrio em empresas brasileiras ...................................................................................69 Dissertao: estudo exploratrio em empresas de construo de Curitiba............................................74

ESTUDO DE CASO....................................................................................................................................................76 REAS DE ATUAO ...........................................................................................................................................77 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................................................78 PERFIL DA AMOSTRA ..........................................................................................................................................80 4.3.1 4.3.2 Questionrios...................................................................................................................................................80 Entrevistas ........................................................................................................................................................81

4.4 4.5

COMPARATIVO ENTRE OS RESULTADOS DOS ESTUDOS ANTERIORES E O CASO..................82 PANORAMA DA GESTO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA ...........................................................88 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6 4.5.7 Dimenso 1: Estratgia e Alta Administrao ...........................................................................................88 Dimenso 2: Cultura Organizacional...........................................................................................................90 Dimenso 3: Organizao e Processos de Trabalho..................................................................................93 Dimenso 4: Polticas e Prticas para a Administrao de Recursos Humanos...................................95 Dimenso 5: Sistemas de Informao e Comunicao.............................................................................99 Dimenso 6: Mensurao de Resultados.................................................................................................. 100 Dimenso 7: Aprendizado com o ambiente............................................................................................. 101

4.6 5 5.1 5.2 5.3 5.4

PRTICAS EMPRESARIAIS ASSOCIADAS INOVAO ORGANIZACIONAL........................... 103 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................................................................108 CONSIDERAES SOBRE O MTODO DE PESQUISA........................................................................... 110 CONCLUSO ......................................................................................................................................................... 111 SUGESTES PARA A EMPRESA CONSTRUTORA................................................................................... 111 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................................................................. 111

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..........................................................................................................................113 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................................................116 ANEXOS ...............................................................................................................................................................................120

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LISTA DE ILUSTRAESFIGURA 2.1 - ESPIRAL DO CONHECIM ENTO................................................................................................... 14 FIGURA 2.2 - MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAO DO CONHECIMENTO............................................................................................................................ 15 FIGURA 2.3 - TIPOLOGIA DO CONHECIMENTO ............................................................................................. 16 FIGURA 2.4 -GESTO DO CONHECIMENTO: PLANOS E DIMENSES .................................................. 27 FIGURA 2.5 - CRIATIVIDADE, INOVA O E SUAS CONSEQNCIAS................................................. 36 FIGURA 2.6 - A GESTO DO CONHECIMENTO E A INOVAO .............................................................. 39 FIGURA 2.7 - ELEMENTOS DA CULTURA E SUA INFLUNCIA NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.............................................................................. 40 FIGURA 3.1 - CARACTERSTICAS DOS CLUSTERS ....................................................................................... 71 GRFICO 3.1 - DISTRIBUIO DAS RESPOSTAS POR SETOR DA ECONOMIA DAS EMPRESAS DA AMOSTRA. ......................................................................................................... 70 GRFICO 3.2 - SETOR DE CONSTRUO E COMRCIO E PERFIS DE SUAS EMPRESAS......................................................................................................................................... 72 GRFICO 3.3 - NMERO DE RESPONDENTES E QUALIFICAO .......................................................... 74 GRFICO 4.1 - DISTRIBUIO DOS RESPONDENTES POR REA DE TRABALHO .......................... 80 GRFICO 4.2 - DISTRIBUIO DOS RESPONDENTES POR CARGO OCUPADO ................................ 80 GRFICO 4.3 - DISTRIBUIO DOS RESPONDENTES POR TEMPO DE EXPERINCIA PROFISSIONAL................................................................................................................................ 81 GRFICO 4.4 - DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS POR REA DE TRABALHO........................ 81 GRFICO 4.5 - DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS POR TEMPO DE EXPERINCIA PROFISSIONAL................................................................................................................................ 82 GRAFICO 4.6 - RESULTADOS: ESTRATGIA E ALTA ADMINISTRAO ............................................ 88 GRFICO 4.7 - RESULTADOS: CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................. 90 GRFICO 4.8 - RESULTADOS: ORGANIZAO E PROCESSOS DE TRABALHO................................ 93 GRFICO 4.9 - RESULTADOS: POLTICAS E PRTICAS PARA ADMINISTRAO DE RH ......................................................................................................................................................... 96 GRAFICO 4.10 - RESULTADOS: SISTEMAS DE INFORMAO E COMUNICAO........................... 99 GRFICO 4.11 - RESULTADOS: MENSURAO DE RESULTADOS ........................................................ 100 GRFICO 4.12 - APRENDIZADO COM O AMBIENTE..................................................................................... 102 QUADRO 2.1 - INFORMAO E A GESTO DO CONHECIMENTO.......................................................... 18 QUADRO 2.2 - MODELO CONTINGENCIA L DE LIDERANA EM GRUPOS PARA APOIAR O PROCESSO DE INOVAO. .................................................................................. 33 QUADRO 2.3 - NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAO ......................................................................... 43 QUADRO 2.4 - CARACTERSTICAS GERAIS DA INDSTRIA DA CONSTRUO, SEGUNDO SUBSETORES. ............................................................................................................ 46 QUADRO 3.1 - FLUXOGRAMA SIMPLIFICADO DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .......................................................................................................................................... 66 TABELA 3.1 - COMPARAO DOS PERFIS DAS EMPRESAS NOS TRS GRUPOS COM RELAO AO SETOR DE ATUAO EMPRESARIAL...................................................... 71 TABELA 3.2 - PERFIL DAS RESPOSTAS DOS 3 GRUPOS MEDIDOS POR SEUS RESPECTIVOS CENTRIDES ..................................................................................................... 73 TABELA 3.3 - CARACTERSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS DO TRABALHO DE CREMA (2003) .................................................................................................................................. 74 TABELA 3.4 - PERFIL DO RESULTADO DAS CONSTRUTORAS................................................................ 75 TABELA 4.1 - COMPARATIVO ENTRE OS RESULTADOS DOS DIVERSOS ESTUDOS E A CESBE ........................................................................................................................................... 83 TABELA 4.2 - COMPARATIVO DOS RES ULTA DOS MDIOS OBTIDOS EM CADA DIMENSO ........................................................................................................................................ 87

RESUMO

A presente dissertao trata da identificao das prticas empresariais relacionadas gesto do conhecimento e inovao organizacional de uma empresa construtora. A fundamentao terica contemplou a gesto do conhecimento e sua relao com a inovao organizacional. O setor da construo tambm foi caracterizado com nfase em seu processo de trabalho, inovaes tecnolgicas e gesto do conhecimento. A pesquisa foi realizada com a aplicao de um questionrio e a realizao de entrevistas. Como resultado, foram identificadas diversas prticas empresariais relacionadas gesto do conhecimento e inovao organizacional. Embora explicitadas dos processos e cultura da empresa construtora, verificou-se que apenas uma pequena parcela delas esto sendo sistematicamente gerenciadas. Conclui-se que a Gesto do Conhecimento existe em potencial na empresa construtora.

Palavras-chave: gesto do conhecimento, inovao organizacional, inovao, construo civil.

ABSTRACT

The present dissertation deals with the identification of the enterprise practices related to the knowledge management and organizacional innovation in a construction company. The theoretical groudwork regarded knowledge management and its relation with the organizacional innovation. The construction sector was also characterized with emphasis in its work process, technological innovations and knowledge management. The research was carried through the application of a questionnaire and the accomplishment of interviews. As result, they had been identified different enterprise practices related to the knowledge management and organizacional innovation. Although explicited from the process and culture of the construction company, it was verified that only a small parcel of them are being sistematically managed. It is concluded that the Knowledge Management exists potentially at the construction company.

Keywords: knowledge management, organizational innovation, innovation, civil construction.

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INTRODUO

Atualmente, o movimento de modernizao e abertura da economia brasileira, com nfase na qualidade, produtividade e novas tecnologias, est atingindo tambm, a indstria da construo civil. Em funo desses novos parmetros de mercado, muitas empresas do setor tm se preocupado em repensar suas antigas formas de produo. Numa economia competitiva, como a que est se configurando, a reduo de custos para produo de empreendimentos um fator decisivo para a sobrevivncia das empresas. Para reduzir custos e melhorar a produtividade preciso incorporar novas tecnologias aos processos, as quais, por sua vez, envolvem o aprendizado e uma mudana cultural, isto , a inovao organizacional. Segundo HEINECK (1991 apud FRANCO, 2001) estas medidas tm sido completadas por modificaes mais radicais, como a racionalizao e integrao dos projetos, o uso de novas tecnologias e tambm uma total modificao nas relaes de trabalho nos canteiros de obras, com a valorizao do trabalhador, seu envolvimento nas decises sobre a conduta da obra e o aumento do nvel de comunicao e interrelacionamento entre pessoas. Isto mostra que preciso mudar a organizao do trabalho pensar em investir em novas tecnologias, significa investir nos indivduos, na melhoria da situao de trabalho, enfim, adotar uma nova maneira de gerenciar e facilitar o convvio com essas novas tecnologias. As empresas esto convencidas de que a qualidade em servios ou produtos depende no mais das tcnicas e equipamentos adotados mas, especialmente, da forma como se coordena os trabalhos realizados pela equipe envolvida. O que de fato interessa no mais o gerenciamento das pessoas em si, mas o gerenciamento do conhecimento inerente a essas pessoas e a forma como a troca e a interao desses conhecimentos podem trazer sucesso para a empresa (SALGADO, 2000 apud FRANCO, 2001). Acredita-se que esta nova abordagem pode contribuir decisivamente no desenvolvimento do setor da construo civil.

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Esta dissertao tem o propsito de verificar a existncia de prticas empresariais relacionadas a este tema, gesto do conhecimento, principalmente quelas associadas inovao organizacional. Pretende-se com isso, desenvolver as bases para a criao de projetos de gesto do conhecimento em empresas construtoras.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA O problema de pesquisa desta dissertao resume-se, seguinte questo: quais so as prticas empresariais mais relacionadas gesto do conhecimento de uma empresa construtora?

1.2 OBJETIVOS Este trabalho possui dois objetivos: a) identificar as prticas empresariais relacionadas gesto do

conhecimento de uma empresa construtora. b) identificar as prticas empresariais relacionadas gesto do

conhecimento associadas inovao organizacional.

1.3 HIPTESE Estabelece-se por hiptese que existem relaes entre a gesto do conhecimento e a inovao organizacional.

1.4 MTODO DE PESQUISA Esta pesquisa adotou como mtodo de investigao o "estudo de caso". Segundo YIN (2001), trata-se do mtodo que faz uma inquirio emprica com a finalidade de investigar um fenmeno num contexto real, particularmente quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, utilizando-se

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para isto, mltiplas fontes de evidncias. Segundo o autor, este mtodo se aplica quando se analisam eventos contemporneos onde os comportamentos relevantes no podem ser manipulados, entretanto, sendo possvel aplicao de entrevistas sistemticas e realizao de observaes diretas. Uma vez determinada a questo de estudo e restringido o campo de pesquisa atravs da caracterizao do objetivo, definiu-se a unidade de pesquisa com sendo a empresa de construo civil. Na reviso bibliogrfica procurou-se levantar os pontos mais relacionados trade: gesto do conhecimento, inovaes e construo civil. Estes trs aspectos foram caracterizados de modo a estabelecer um inter-relacionamento entre eles. O mtodo de pesquisa desenvolveu-se com a aplicao de um questionrio de avaliao do conhecimento desenvolvido por TERRA (1999) e a realizao de entrevistas baseadas neste questionrio. Procurou-se, com isso, explicitar as prticas empresariais associadas gesto do conhecimento para, seguidamente, identificar quelas mais relacionadas inovao organizacional em uma empresa construtora. Os dados obtidos com os questionrios foram comparados a resultados de estudos anteriores, servindo assim, de referncia para explicitao dessas prticas empresariais atravs de anlise conjunta com as entrevistas.

1.5 LIMITAES O estudo de caso restringe-se a uma empresa construtora, o que implica em limitaes na generalizao analtica dos resultados obtidos para outros ambientes organizacionais, ainda que pertencentes ao prprio setor da construo. Outro fator limitante da pesquisa a quantidade e qualidade das entrevistas, j que a profundidade de algumas respostas depende do conhecimento e experincia dos respondentes.

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1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAO O trabalho est estruturado em cinco captulos que tratam dos assuntos abaixo especificados: Captulo 1 - Introduo: apresenta as razes que conduziram ao tema, justificativas, o problema de pesquisa, objetivos e hipteses correspondentes. Expemse ainda aspectos gerais do mtodo de pesquisa e suas limitaes. Captulo 2 - Reviso Bibliogrfica: apresenta os referenciais tericos bsicos relacionados temtica da pesquisa. Aborda conceitos, relaes e definies de gesto do conhecimento e inovao organizacional. Procura-se tambm, caracterizar o setor da construo civil frente ao tema exposto. Captulo 3 - Mtodo de Pesquisa: apresenta o mtodo utilizado e suas particularidades. O questionrio de avaliao da gesto do conhecimento descrito sucintamente no captulo, tal como resultados de sua aplicao em estudos anteriores. Captulo 4 - Estudo de caso: apresenta os resultados, consideraes e anlise do caso. Captulo 5 - Consideraes finais: Apresenta as consideraes finais do trabalho e sugestes para trabalhos futuros.

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REVISO BIBLIOGRFICA"So notrios os avanos da tecnologia da construo civil, associados a um processo de constante desenvolvimento do saber cientfico aplicado. O perfil de cada obra, porm, naquilo que interessa poro do mercado a que se destina, estar definido pelo contedo de engenharia que se possa encontrar no proje to e, depois, em todos os passos de sua realizao. Estar a o teor de qualidade do empreendimento, seja este modesto ou grandioso, que corresponder ao modo competente de usar-se a tecnologia, num quadro de relaes entre custos e benefcios administradas tambm com apurado senso de responsabilidade profissional" (Srgio Porto).

O presente captulo contempla as contribuies tericas utilizadas no desenvolvimento desta dissertao, as quais forneceram o suporte necessrio ao seu encaminhamento. O captulo apresentado em trs sees. A primeira aborda aspectos da Gesto do Conhecimento, destacando-se alguns conceitos e definies e, convergindo para suas dimenses de prticas gerenciais. A segunda seo aborda aspectos da inovao e sua relao com a gesto do conhecimento. Contempla os conceitos de learning organizations, aprendizagem e cultura organizacional. Na terceira seo, so apresentadas algumas caractersticas do setor da construo civil. Discute-se tambm alguns aspectos de Gesto do Conhecimento relacionados ao setor.

2.1 A CRIAO, INTEGRAO E APLICAO DO CONHECIMENTO NONAKA (apud TRISKA, 2001) classifica o conhecimento em duas categorias: tcito e explcito. O conhecimento explcito " formal e sistemtico. Por este motivo pode ser facilmente comunicado e compartilhado, seja em especificaes de produto ou numa frmula cientfica ou num programa de computador". O conhecimento tcito aquele que no pode ser expresso com tanta facilidade, apresentado por Nonaka como o ponto de partida para a inovao, sendo altamente pessoal, difcil de formalizar e, portanto, difcil de comunicar para outros. possvel distinguir diversos nveis de interao social por meio dos quais o

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conhecimento criado em uma organizao. importante que a organizao seja capaz de integrar aspectos relevantes do conhecimento desenvolvido a partir dessas interaes (OLIVEIRA, 2001). Como forma de apresentar uma melhor compreenso sobre a criao do conhecimento e o gerenciamento dessa criao, NONAKA e TAKEUCHI (1995) propem um Modelo de Converso de Conhecimento. Eles afirmam que "a criao do conhecimento organizacional um processo em espiral, que comea no nvel individual e vai subindo, ampliando comunidades de interao que cruzam fronteiras entre sees, departamentos, divises e organizaes" (NONAKA e TAKEUCHI, 1995). Este processo em espiral pode ser visualizado na figura a seguir.FIGURA 2.1 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO

FONTE: NONAKA E TAKEUCHI, 1995.

NONAKA (1995) explica que existem diversos "gatilhos que induzem os modos de converso de conhecimento. Socializao normalmente iniciada com a construo de um "time" ou "campo" de interao que facilita o compartilhamento de perspectivas e experincias dos membros. A externalizao pode ser iniciada por meio de sucessivas rodadas de dilogo, em que a utilizao de "metforas" pode ser estimulada para ajudar os membros do grupo a articular suas prprias perspectivas e a revelar conhecimento tcito. Combinao facilitada mediante a coordenao entre membros do time e outras reas da organizao e tambm por meio de documentao

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do conhecimento existente. Internalizao pode ser estimulada por processos de "aprender fazendo" (learning by doing), em que os indivduos experimentam o compartilhamento de conhecimento explcito que gradualmente traduzido, mediante um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos de conhecimento tcito. A criao do conhecimento, conforme proposto no Modelo de Converso de Conhecimento (figura 2.2), parte da premissa de que o conhecimento criado a partir do conhecimento tcito e explcito j existente na organizao. Dessa forma, empresas normalmente aprendem em reas relacionadas quelas que constituem suas prticas atuais, com o avano do conhecimento ocorrendo atravs de recombinaes do conhecimento j existente. Excees so exemplificadas por novo conhecimento trazido para a empresa atravs da contratao de novos profissionais ou atravs de parcerias com outras organizaes. Mesmo nesses casos, entretanto a capacidade de agregao do novo conhecimento ao conhecimento j existente vai ser decisiva para o sucesso da iniciativa.FIGURA 2.2 - MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAO DO CONHECIMENTO

FONTE: NONAKA E TAKEUCHI, 1995.

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O Modelo de Converso d Conhecimento constitudo de 5 fases que o retratam o processo de criao do conhecimento: 1) Compartilhamento do conhecimento: deve existir um campo para interao dos indivduos, onde deve haver equipes autnomas com alto grau de comunicao. 2) Criao de conceitos: deve haver dilogo contnuo e reflexo coletiva. So importantes, tambm nessa fase, mtodos de raciocnio de induo, deduo e abduo (atravs de linguagens figurativas como metforas e analogias). 3) Justificao de conceitos: marcada pela filtragem e validao do conhecimento e justificao dos conceitos em relao estratgia e a viso da organizao. 4) Construo de um arqutipo: deve ser descrito um modelo, um prottipo ou uma maquete. 5) Difuso interativa do conhecimento: fase em que o conhecimento se difunde tanto intra quanto inter-organizacionalmente. Para uma melhor compreenso e desenvolvimento do conhecimento nas organizaes JOHANNESSEN, OLSEN e OLAISEN (1999) apresentam uma tipologia do conhecimento, caracterizada na prxima figura.FIGURA 2.3 - TIPOLOGIA DO CONHECIMENTO

FONTE: JOHANNESSEN ET AL, 1999

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O conhecimento sistmico um tipo de conhecer como ns conhecemos. O conhecimento sistmico se apia nas perspectivas dos indivduos, isto , o que vi sto e como percebido. Ele favorece o surgimento de diferentes pontos de vista na organizao. Os indivduos na organizao que possuem diversos graus de conhecimento sistmico ou que enxergam por diversos perspectivas conseguem ver o mesmo fenmeno, entretanto, interpretam-no diferentemente, dando a ele vrios significados relativos para as oportunidades e desafios da organizao (KNORCETINA, 1981; CZARNIAWSKA-JOERGES, 1992 apud JOHANNESSEN et al, 1999). O conhecimento escondido so as premissas, pr-requisitos e motivos que influenciam nossa disposio em pensar e agir, como uma espcie de paradigma que controla a forma de pensar e agir quando estamos expressando ou interpretando. O conhecimento escondido organiza o desenvolvimento de modelos mentais, a natureza da abstrao que fazemos, a escolha de variveis, problemas ou fenmenos, os fatos que escolhemos focar, etc. Ele pode ser divido em duas partes: disposio para pensar e disposio para agir (JOHANNESSEN et al, 1999). O conhecimento relacional ou know who: "envolve a capacidade de estabelecer relacionamentos com grupos especializados para utilizao de seus conhecimentos" (LUNDVALL, 1995 apud JOHANNESSEN et al, 1999). O prximo quadro 2.1 estabelece relaes entre o tipo de conhecimento, sua aprendizagem e sua transferncia. Segundo GRANT (1996) mais do que a criao do conhecimento, o papel primrio da organizao a sua integrao, sendo o caminho para essa integrao, os mecanismos de coordenao do conhecimento de especialistas. O resultado dessa integrao o desenvolvimento de competncias na organizao (OLIVEIRA, 2001). Competncia "um agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo" (FLEURY e FLEURY apud OLIVEIRA,

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2001).QUADRO 2.1 - INFORMAO E A GESTO DO CONHECIMENTO Tipos de conhecimento Conhecimento sistmico Aprendido por Estudo de padres O que aprendido Know why Novas maneiras de pensar sobre (fatos) Know what Como transferido Simulao computadorizada, planejamento de cenrio Comunicao Meio Ferramentas sistmicas

Conhecimento explcito Conhecimento tcito Conhecimento escondido

Ouvindo, lendo

Usando/ fazendo/ experimentando Socializao

Know how

Brainstorming camps Grupos de soluo de problemas

Conhecer como ns conhecemos

Conhecimento relacional

Interao

Know who

Parceria e equipes de trabalho

Livros, leituras, mdias eletrnicas, etc. Experincia prtica. Aprendizagem nos relacionamentos Questionando suposies implcitas e modelos mentais Ajustes sociais

FONTE: JOHANNESSEN ET AL, 1999

GRANT (1996) apresenta quatro mecanismos capazes de integrar o conhecimento especializado: 1) regras e instrues, que podem ser vistos como padres que regulam as interaes entre indivduos e proporcionam os meios pelos quais conhecimento tcito pode ser convertido em conhecimento explcito prontamente compreensvel; 2) seqenciamento, o "meio mais simples pelo qual indivduos podem integrar seu conhecimento especialista, ao mesmo tempo em que minimizam comunicao e coordenao contnua, organizar atividades de produo em uma seqncia de tempo padronizada, de forma que a contribuio de cada especialista ocorra independentemente, atravs de tarefas designadas em um perodo de tempo especificado" (GRANT 1996, p. 115); 3) rotinas, que so padres de comportamento que possuem a habilidade de suportar complexos padres de interao entre indivduos na ausncia de regras e instrues, ou mesmo na ausncia de comunicao verbal

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significativa (exemplo: times de operao cirrgica ou grupos de apoio em corrida de automveis), assim como variadas seqncias de interaes; 4) grupos de soluo de problemas e tomada de deciso que, ao contrrio dos outros mecanismos que buscam a eficincia da integrao evitando os custos de comunicao e aprendizagem, pressupem formas de integrao mais pessoais e comunicao intensiva, mais adequadas a tarefas no usuais, complexas e importantes. A relao entre a abordagem de 'integrao do conhecimento' e a gerao de vantagem competitiva que o desenvolvimento de competncias na empresa o resultado da integrao do conhecimento. Depende, portanto, da habilidade da empresa em alinhar e integrar o conhecimento de d iversos especialistas e, "quanto mais amplo o escopo do conhecimento integrado em uma competncia, maior a dificuldade de imitao se torna.(GRANT, 1996, p. 117) Segundo PACHECO (2002) gesto do conhecimento o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conceitos que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento desta organizao. TKACH (2001 apud TRISKA, 2001) apresenta Gesto do Conhecimento como "uma disciplina usada sistematicamente para alavancar especialidades e informao para aumentar a eficincia organizacional, capacidade de resposta, competncia e inovao". Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998 apud MUSSI e ANGELONI, 2000) o processo de gesto do conhecimento envolve a gerao, codificao e o compartilhamento do conhecimento na organizao. A gerao do conhecimento refere-se a todas as formas de criao do conhecimento, seja a partir da interao com o ambiente externo ou at mesmo por meio da interao entre os indivduos da organizao. A codificao do conhecimento tem como objetivo identificar e

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estruturar os conhecimentos teis para a organizao de forma a torn-los acessveis queles que dele precisam. O compartilhamento do conhecimento corresponde transferncia do conhecimento, seja esta espontnea (informal) ou estruturada (formal), entre os membros da organizao.

2.1.1 A gesto do conhecimento empresarial Para as empresas, a gesto do conhecimento pode ser confundida com o prprio gerenciamento, segundo DRUCKER (1995 apud FRANCO, 2001), gerenciamento e gerenciamento do conhecimento so sinnimos, em algumas situaes. Um administrador responsvel pela implantao do conhecimento tornando-se responsvel pelo resultado disso tambm. De acordo com STEWART (1998 apud RIBEIRO, 2000), necessria uma liderana para a gesto do conhecimento que favorea um ambiente de compartilhamento da capacidade intelectual na empresa e que derrube o mito de que o conhecimento pode circular sozinho. Para o autor a rede informal de conhecimento e informaes perde sua eficcia quando uma empresa cresce. necessrio um sistema e uma cultura organizacional que permitam o livre fluxo de informaes e que "descartem regras que abafem novas idias". FRANCO (2001) afirma que as empresas podem facilitar essa forma de transferncia do conhecimento, incentivando o administrador, reconhecendo

formalmente as relaes de aprendizagem, dando tempo para passar adiante seu conhecimento e entendendo que um funcionrio experiente tem um conhecimento valioso. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998) a transferncia espontnea e no estruturada do conhecimento vital para o sucesso da empresa. Embora o termo gesto do conhecimento implique a transferncia formalizada, um de seus elementos essenciais o desenvolvimento de estratgias especficas para incentivar essas trocas espontneas. Isso particularmente necessrio em organizaes cujo papel principal

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criar o conhecimento. A criao do conhecimento, quando aplicada s empresas traz algumas vantagens como a criao de meios que possibilitam: a rpida distribuio do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo, a diminuio dos tempos de espera e profissionais mais produtivos. Cria-se uma cultura de re-aproveitar a receita, atravs da formalizao de processos, registros de decises e caminhos (STEWART, 1998 apud FRANCO, 2001). As "empresas criadoras de conhecimento" seriam, pois, aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos, disseminam-nos pela organizao inteira e, rapidamente, os incorporam a novas tecnologias e produtos (TERRA, 1999). DAVENPORT e PRUSAK (1998) ao analisarem diversos projetos de gesto do conhecimento em diversas empresas, identificaram nove fatores que eram comuns a todos os projetos bem sucedidos. So eles: Uma cultura orientada para o conhecimento; Infra-estrutura tcnica e organizacional; Apoio da alta gerncia; Vinculao ao valor econmico ou setorial; Alguma orientao para processos; Clareza de viso e linguagem; Elementos motivadores no triviais; Algum nvel da estrutura do conhecimento; Mltiplos canais para a transferncia do conhecimento. Desses fatores, a cultura orientada para o conhecimento foi considerada uma das condies mais importantes para o sucesso de um projeto. Essa cultura formada por uma srie de componentes diferentes (DAVENPORT e PRUSAK, 1998): Uma orientao positiva para o conhecimento: os funcionrios so inteligentes e intelectualmente curiosos, mostram-se desejosos de explorar e livres para isso, e suas atividades criadoras do conhecimento

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contam com a credibilidade dos executivos; Ausncia de inibidores do conhecimento na cultura: as pessoas no tm ressentimentos em relao empresa e no temem que o

compartilhamento do conhecimento lhes custe o emprego; O tipo de projeto da gesto do conhecimento compatvel com a cultura.

Com relao aos outros fatores que levam ao sucesso os projetos de conhecimento, DAVENPORT e PRUSAK (1998) divergem aos seguintes pontos: Infra-estrutura tcnica e funcional: os projetos de conhecimento tm maior probabilidade de sucesso quando lanam mo de uma infra-estrutura mais ampla de tecnologia e de organizao. A estrutura tecnolgica deve ser formada por tecnologias orientadas para o conhecimento alm de um conjunto uniforme de tecnologias para computao e comunicao. A construo de uma infra-estrutura organizacional para a gesto do conhecimento significa estabelecer um conjunto de funes, estruturas organizacionais e qualificaes, que beneficiem cada projeto. Apoio da alta gerncia: o apoio da alta gerncia tambm essencial para projetos transformacionais do conhecimento, porm menos necessrio em esforos no sentido de usar o conhecimento para melhorar funes ou processos especficos. Vinculao ao valor econmico ou funcional: a gesto do conhecimento pode ser dispendiosa e deve, portanto, ser vinculada ao benefcio econmico ou ao sucesso no setor. Os benefcios mais notveis da boa gesto do conhecimento envolvem economias ou ganhos monetrios. Os clculos de benefcios podem ser tambm indiretos, talvez atravs de medies de processos, como tempo de ciclo, satisfao do cliente ou at mesmo chamadas telefnicas evitadas. Alguma orientao para processos: nos projetos de conhecimento recomendvel, em geral, a adoo de aspectos de uma perspectiva processual. O gerente de projeto de conhecimento deve ter uma boa viso de seu cliente e seu grau de satisfao e da produtividade e qualidade dos servios oferecidos. Clareza de viso e linguagem: a clareza de propsito e terminologia fator

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fundamental de qualquer tipo de projeto de mudana organizacional, mas um elemento particularmente importante da boa gesto do conhecimento. Elementos motivadores no-triviais: o conhecimento, por estar intimamente ligado ao ego e ocupao das pessoas, no emerge nem flui com facilidade. Assim sendo, os funcionrios precisam ser motivados a criar, compartilhar e usar o conhecimento. Tais elementos motivadores ou incentivos no podem ser triviais. Formas de motivao para comportamentos relacionados ao conhecimento devem ser incentivos duradouros e vinculados ao restante da estrutura de avaliao e remunerao. Algum nvel de estrutura do conhecimento: projetos bem-sucedidos de gesto do conhecimento beneficiam-se de algum grau - porm no demasiadamente alto - de estrutura do conhecimento. Pelo fato de que o conhecimento naturalmente fluido e estritamente ligado s pessoas que o possuem, suas categorias e significados mudam freqentemente. Todavia, se um repositrio do conhecimento for

completamente desprovido de estrutura, no conseguir servir sua finalidade. Mltiplos canais para a transferncia do conhecimento: gerentes de conhecimento bem-sucedidos perceberam que o conhecimento transferido atravs de mltiplos canais que se reforam mutuamente. Algumas empresas que possuam repositrios do conhecimento perceberam que tinham de reunir os contribuintes regularmente num ambiente que possibilitasse o contato face a face. Nessa situao de "banda larga" possvel estabelecer a confiana mtua, desenvolver estruturas de conhecimento e resolver questes difceis. Segundo TKACH (2001 apud TRISKA, 2001) pode-se alavancar os conhecimentos tcitos e explcitos de uma empresa construindo solues que tenham por referncia cinco pilares: 1) Inteligncia de negcios: o termo que descreve os processos que so usados conjuntamente para possibilitar uma melhora na tomada de deciso. Inteligncia de negcios inclui: data mining, warehousing,

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OLAP e outras tecnologias avanadas que podem ser usadas para compilar os dados armazenados, induzindo a insights valiosos; 2) Descoberta e mapeamento do conhecimento: a descoberta do

conhecimento inclui tcnicas de busca de textos que possibilitam a descoberta do conhecimento em textos fontes; o mapeamento do conhecimento a tcnica para representao das fontes do conhecimento (pessoas e informao) no contexto definido por seus relacionamentos; 3) Disponibilizao de especialidades: inclui localizar, catalogar e tornar disponvel o melhor especialista na empresa quando necessrio para o processo de tomada de deciso; 4) Colaborao: possibilita as pessoas partilharem suas informaes, especialidades e insights, que resultam numa ampliao do conhecimento tcito da empresa, induzindo a um aumento da inovao e motivao; 5) Transferncia do conhecimento: aumenta o alcance do conhecimento disponvel e dos recursos de transferncia de habilidades para locais distantes, possibilitando a formao de equipes virtuais atuando sob os mais elevados padres da empresa, independentemente da localizao geogrfica dos seus membros. Segundo TERRA (2000), a Gesto do Conhecimento implica a adoo de prticas gerenciais compatveis com os processos de criao e aprendizado individual e, tambm, na coordenao sistmica de esforos em vrios planos: organizacional e individual; estratgico e operacional; normas formais e informais. Essa abordagem est, alm disso, bastante associada s Enabling Conditions, ou seja, s prticas gerenciais que facilitam os modos de converso de conhecimento proposto inicialmente por Nonaka e Takeuchi. Segundo o autor, a gesto do conhecimento pode ser entendida com base em sete dimenses da prtica gerencial, so elas: 1) O papel indispensvel da alta administrao na definio dos campos de conhecimento, no qual os funcionrios da organizao devem focalizar seus

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esforos de aprendizado, alm de seu papel indispensvel na clarificao da estratgia empresarial e na definio de metas desafiadoras e motivantes; 2) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao,

experimentao, aprendizado contnuo e comprometidas com os resultados de longo prazo e com a otimizao de todas as reas da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta administrao. Nesse sentido, as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um carter altamente estratgico. A cultura organizacional torna-se ademais, fundamental para o desenvolvimento estratgico, medida que o prprio conceito de estratgia perde seu carter tradicional, determinista e de posicionamento e ganha um carter muito mais de ao e tolerncia ao erro, ttico, de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formao de alianas. 3) As novas estruturas organizacionais e prticas de organizao do trabalho que diversas empresas, em diferentes setores e em diferentes pases, esto adotando para superar os limites inovao, ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierrquico-burocrticas. Em grande medida, essas novas estruturas esto baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. 4) As prticas e polticas de administrao de recursos humanos associadas aquisio de conhecimentos externos e interno empresa, assim como gerao, difuso e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. Destacam-se em particular as seguintes iniciativas: Melhorar a capacidade das organizaes de atrair e de manter pessoas com habilidades, comportamentos e competncias que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (valor) das mesmas. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contrataes;

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-

Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses estratgicos e de longo prazo da empresa no que tange ao fortalecimento de suas core competencies. Nesse sentido, so destacados os planos de carreira e treinamentos que ampliam as experincias, assim como contatos e interaes com outras pessoas de dentro e fora das empresas;

-

Adotar esquemas de remunerao, cada vez mais, associados aquisio de competncias individuais, ao desempenho da equipe e de toda a empresa no curto e no longo prazo.

5) Os avanos na informtica, nas tecnologias de comunicao e nos sistemas de informao esto afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas organizaes. Reconhecem-se as novas possibilidades

propiciadas pelo avano tecnolgico, mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para os processo de aprendizado organizacional, assim como a manuteno de um ambiente de elevada confiana, transparncia e colaborao, ainda so considerados essenciais. Os melhores sistemas de informao e ferramentas de comunicao ainda dependem essencialmente dos "inputs" individuais; 6) Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias perspectivas e em sua comunicao por toda a organizao. Destacam-se em particular, esforos recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar vrias dimenses do capital intelectual. 7) A crescente necessidade de as empresas engajarem-se em processos de aprendizado com o ambiente e, em particular, por meio de alianas com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes.

27FIGURA 2.4 -GESTO DO CONHECIMENTO: PLANOS E DIMENSES

FONTE: TERRA, 2000.

2.2 CAPACIDADE INOVADORA E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL As empresas esto percebendo cada vez mais que a base para de sua vantagem competitiva provm de sua base de conhecimento e que a inovao o paramento para a sustentabilidade destas vantagens (JOHANNESSEN et al, 1999). evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento, em que vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participao econmica (TERRA, 1999). H um crescimento de conscincia que a produtividade, qualidade e, mesmo a vantagem competitiva esto ligadas diretamente habilidade das organizaes em aprender e inovar, pois o conhecimento uma fonte certa de vantagem competitiva durvel (YASUDA, 1991; SOLOW, 1997; THUROW, 1996; STEWART, 1997; SVELBY, 1997 apud JOHANNESSEN et al, 1999). A Gesto do Conhecimento est intrinsecamente ligada capacidade das

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empresas em utilizar e combinar as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competncias especficas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderana de mercado (TERRA, 2001). Forma tradicional de competio tem alcanado um nvel de paridade que os negcios no podem mais facilmente distingulos somente pelas bases de tecnologia, produto ou preo (JACOBSEN, 1992 apud JOHANNESSEN et al, 1999). "Gradativamente,, desenvolver e gerenciar o intelecto e habilidades humanas, mais do que gerenciar e desdobrar os recursos fsicos e financeiros, ser o interesse dominante de gerentes nas companhias de

sucesso.(QUINN, 1992 apud JOHANNESSEN et al, 1999) Nesse novo paradigma, porm, no suficiente para a empresa possuir apenas o conhecimento. preciso que esse conhecimento seja produtivo. Segundo PIOVEZAN (2003), um sistema de inovao no pode existir sem empresas que ponham em prtica seus conhecimentos, sejam eles originados em qualquer ponto. preciso que algum produza utilizando esses conhecimentos. No mais suficiente saber fazer, preciso melhorar esse saber fazer. Conhecer no mais s aprender a fazer um processo ou produto, mas tambm aperfeio-lo continuamente. O conhecimento, assim, no pode ser mais tratado apenas internamente empresa. Para se ter uma empresa assim, preciso que as pessoas passem de simplesmente serem treinadas para um estgio onde sejam educadas continuamente. necessrio suplantar o modelo industrial de substituio de importaes para um modelo de inovao. A transformao de uma empresa que apenas utiliza inovaes e tecnologias em uma empresa preocupada em criar as inovaes e em gerenciar seu conhecimento exige que uma mudana cultural ocorra dentro da empresa. No primeiro caso, a empresa foca-se no desempenho da produo; no segundo, a empresa foca-se na criatividade e no conhecimento. A forma de gesto de uma e de outra totalmente diferente, inclusive no tocante forma de controle e avaliao do desempenho empresarial (PIOVEZAM, 2003).

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Estes esforos empresariais no sentido de aperfeioamento contnuo do conhecimento para o desenvolvimento da inovao organizacional se assemelham s caractersticas das learning organizations. SENGE (1998, p. 37) define as learning organizations como "organizaes onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas. Ao invs das disciplinas ou funes tradicionais (venda, produo, informtica, etc) em que as organizaes so divididas e estruturadas, Senge prope cinco disciplinas de carter muito pessoal para se construir as learning organizations: pensamento sistmico, domnio pessoal, modelos mentais, vi so compartilhada e aprendizado em equipe. Elas so muito pessoais na medida em que surgem da anlise da maneira como as pessoas pensam, agem e reagem, desejam, comunicam-se e relacionam-se entre si. De fato, Senge, em sua anlise das learning organizations, acredita que estas disciplinas so todas inter-relacionadas e centradas na relao do indivduo com o mundo (complexo) que o cerca, incluindo a organizao (TERRA, 1999). O pensamento sistmico implica ter a viso do todo, reconhecendo que este pode ser maior que a soma das partes. O pensamento sistmico se traduz atravs da capacidade de ver conexes entre eventos, assuntos e detalhes de dados e de pensar no todo ao invs de pensar nas partes de forma isolada. O domnio pessoal entendido como a disciplina que possibilita aprofundar e esclarecer o objetivo individual e a realidade do momento, sendo considerada pelo autor fundamental para as organizaes da aprendizagem, que s aprendem com pessoas que aprendem. O domnio pessoal confere aos indivduos a automotivao necessria para aprender continuamente. Os modelos mentais so as imagens enraizadas que influenciam o nosso modo de ver o mundo. Estes modelos focam a necessidade de se retirarem os

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bloqueios para a resoluo dos problemas correntes. A viso compartilhada refere-se aos objetivos, valores e compromissos compartilhados pelos membros de toda organizao reunindo-os em torno de uma misso. A viso compartilhada estimula o compromisso com o longo prazo. A aprendizagem em equipe permite superar os limites da viso individual. Segundo o autor, a unidade fundamental de aprendizagem nas organizaes modernas a equipe e no os indivduos. Neste raciocnio, a empresa s tem capacidade de aprender se tambm as equipes forem capazes de aprender. LEONARD-BARTON (1995 apud TERRA, 1999) ao analisar e ilustrar com vrios exemplos o que ela chama de atividades centrais do processo de inovao (soluo compartilhada de problemas, implementao e integrao de novas ferramentas e processos tcnicos, experimentao e confeco de prottipos, importao e absoro de conhecimento externo firma, aprendizado com o mercado), tambm ajuda a trazer os conceitos de learning organizations para o dia-a-dia das empresas. Em particular, ela auxilia a operacionalizao do conceito de modelos mentais. Estes seriam formados, na prtica por meio de trs dimenses principais: especializao profissional, estilo cognitivo e preferncias no uso de ferramentas e metodologias (TERRA, 2000). As mudanas ocorridas nas organizaes que aprendem so evidenciadas na prtica, como relata HERBST (1997 apud FRANCO, 2001). Nas organizaes convencionais, o papel e o status dos indivduos e dos departamentos so de natureza primria, e as tarefas como tais tendem a se tornar uma questo secundria, algumas vezes irrelevante. Na proposta da organizao de aprendizagem ocorre o contrrio; a natureza da tarefa primria e a questo dos papis e status torna-se secundria. Nesse sentido, o autor relata alguns aspectos significativos para organizao do trabalho, nessa nova abordagem (HERBST, 1997 apud FRANCO, 2001): Total envolvimento das pessoas no processo de mudana organizacional: o processo de mudana no tem que estar limitado a uma parte da organizao, mas deve

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afetar a todos no trabalho quanto na organizao social. Mudana organizacional como um processo de aprendizagem: isso significa no simplesmente uma mudana total para novo sistema. O processo ocorre atravs de sucessivas fases de mudana organizacional as quais so desenvolvidas, testadas e avaliadas pelos prprios trabalhadores. Planejamento de trabalho participativo : o processo deve ser suportado por uma mudana peridica da natureza e padro das tarefas. A cada novo problema apresentado, a competncia dos indivduos fortemente aumentada, novas tcnicas de planejamento de trabalho so desenvolvidas e melhoradas. "No novo contexto organizacional, o que deve ser desenvolvido no simplesmente o alargamento ou o enriquecimento da tarefa. A caracterstica chave que a pessoa que ir executar a tarefa engaje-se em encontros (reunies) de pr-planejamento, com o objetivo de traar os mtodos de trabalho e atender s exigncias tcnicas" (FRANCO, 2001 pg. 55). Desenvolvimento de uma comunidade de aprendizagem: o que tem sido desenvolvido no novo contexto organizacional uma comunidade de aprendizagem, na qual praticamente todos esto envolvidos de uma maneira ou de outra, levando a um contnuo desenvolvimento do trabalho. Um membro pode, em uma situao de trabalho ser um aprendiz, em outra, contribuir para o ensino de outros. Isso possibilita um contexto organizacional no qual as pessoas podem encontrar mtuo suporte e ajuda, sendo capazes de desenvolver suas qualidades humanas e suas competncias tcnicas. Territrio comum e aberto - espao de liberdade: os limites territoriais e a rigidez hierrquica, tanto vertical quanto horizontal, tendem a desaparecer no novo contexto organizacional. O desenvolvimento tem sido suportado por um novo leiaute e novo projeto dos locais de trabalho que so abertos para todos.

2.2.1 O processo de inovao A inovao pode ser vista como um processo que se desenvolve ao longo do

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tempo, consistindo de uma srie de aes e decises. Ela envolve novos desenvolvimentos situacionais e introduo de ferramentas derivadas do

conhecimento, artefatos e mecanismos pelos quais as pessoas interagem com seu ambiente, e oferece a oportunidade de construir uma ponte entre os produtos e servios baseados na tecnologia atualmente disponvel, e as necessidades, desejos e estilo de vida dos clientes, devendo ser, pois, considerada como um destacado objetivo da corporao (CARVALHO, 2001). Segundo KANTER (1996 apud TERRA, 2000) so 4 os estgios do processo de inovao: Gerao de idias: o processo de inovao sempre iniciado a partir do reconhecimento de uma oportunidade. As organizaes interessadas em estimular o processo de gerao de novas idias deveriam trabalhar, pois, para criar condies estruturais que facilitem este processo; Construo de consenso: uma vez que uma idia tenha tomado corpo, ela precisaria ser "vendida" para a organizao, isto , nesta etapa, os inovadores, precisariam de apoiadores, patrocinadores e amigos espalhados pela empresa e principalmente nos postos mais altos de comando. Assim, confere-se grande importncia habilidade poltica do empreendedor organizacional; Realizao da idia ou produo da inovao: neste terceiro estgio que um grande nmero de pessoas envolvido para "completar" a idia e torn-la algo concreto e tangvel (pode ser produto fsico ou intelectual); Transferncia e difuso: finalmente o resultado da inovao precisa ser transferido para aqueles que vo explor-lo ou utiliza-lo no seu dia-a-dia. Um dos principais objetivos, aqui, seria o de superar o conhecido fenmeno do "NIH - Not Invented Here". J KING e ANDERSON (1995 apud TERRA, 1999) apresentam um modelo de processo de inovao tambm constituda de 4 fases (ver quadro 2.2). Segundo eles, cada fase do processo de inovao requer um estilo de liderana prprio.

33QUADRO 2.2 - MODELO CONTINGENCIAL DE LIDERANA EM GRUPOS PARA APOIAR O PROCESSO DE INOVAO. Fase do processo de Estilo de liderana Comportamento gerencial inovao Iniciao Estmulo Cria um ambiente seguro para a gerao de novas idias, mantendo a mente aberta e garantindo um ambiente pouco crtico. Discusso Desenvolvimento Busca opinies, avalia as propostas, define o plano de implementao, encaminha o projeto. Implementao Championing Vende o projeto para todos os grupos afetados, assegura o comprometimento e participao na implementao. Rotinizao Validao/ Modificao Avalia efetividade, identifica ligaes fracas, modifica e melhora o projeto.

FONTE: KING E ANDERSON, 1995 (APUD TERRA, 2000).

Uma das abordagens para tentar se compreender a essncia do processo inovativo a da chamada "viso da empresa baseada em recursos". Nesta linha se desenvolve o conceito de competncias essenciais, sendo estas as principais fontes de vantagem competitiva quando incorporada aos produtos bsicos e finais de uma empresa. PRAHALAD e HAMEL (1990 apud OLIVEIRA, 2001) compreendem as competncias essenciais como a "aprendizagem coletiva na organizao,

especialmente relacionada a como coordenar diversas habilidades de produo e integrar mltiplos streams de tecnologias" ou em outras palavras, "competncias essenciais so o conjunto de habilidade e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular para os clientes" (HAMEL e PRAHALAD, 1994 apud OLIVEIRA, 2001), mais do que uma habilidade ou tecnologia isoladamente. Para reconhecer as competncias essenciais da empresa, necessrio entender por que uma empresa alcana resultados superiores e quais so as capacidades distintivas que sustentam tais resultados. De acordo com esse ponto de vista, competncias ou capacidades possuem um carter dinmico, pois precisam ser transformados com o objetivo de atender a mudanas no ambiente competitivos, em um processo ininterrupto (OLIVEIRA, 2001). Para ajudar a esclarecer a proposio de PRAHALAD e HAMEL, RUMELT (1994, apud OLIVEIRA 2001) cita as seguintes caractersticas principais das competncias essenciais:

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Abrangncia corporativa: competncias essenciais fornecem a sustentao a vrios produtos ou negcios dentro de uma corporao. No so propriedade de uma rea ou indivduo isoladamente; Estabilidade no tempo: produtos so a expresso momentnea das competncias essenciais de uma corporao. Competncias so mais estveis e evoluem mais lentamente do que os produtos; Aprendizagem ao fazer: competncias so ganhas e aperfeioadas por meio do trabalho operacional e do esforo gerencial no dia-a-dia. Quanto mais se investe e desenvolve em uma competncia, maior sua distino em relao aos competidores; Locus competitivo : A competio de produto-mercado meramente a expresso superficial de uma competio mais profunda em termos de competncias e no de produtos ou servios. A identificao das competncias essenciais est intrinsecamente relacionada com a formao de modelos mentais do processo de trabalho. As competncias essenciais determinam as tecnologias e os conhecimentos mnimos essenciais, que iro realmente agregar valor construo de um determinado produto. Entretanto, para que ocorra um processo inovativo contnuo mais do que saber identificar as competncias essenciais necessrio que estas estejam sempre se renovando em funo do mercado, novas tecnologias, novos conhecimentos, ou mesmo com a criao de novos produtos. As mesmas competncias essenciais que hoje asseguram a vantagem da empresa podem-se constituir em fonte de dificuldades para a empresa no futuro. Pode-se formar uma "rigidez essencial", que inibe a inovao e decorrente das dificuldades que as empresas (e as pessoas) tm em mudar, principalmente quando o comportamento e as aes gerenciais que precisam ser modificadas so as que alavancaram o sucesso do negcio no passado (LEONARD-BARTON, 1995 apud OLIVEIRA, 2001). A competncia essencial deve ter uma natureza dinmica para preveni-la de se tornar uma rigidez essencial: dinmica refere-se capacidade de renovar as competncias de forma a obter congruncia com o ambiente de negcios em mudana;

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certas respostas inovativas so necessrias quando o 'timing' do mercado crtico, a taxa de mudana tecnolgica rpida e a natureza da futura competio e os mercados so de difcil determinao (TEECE, PISANO e SCHUEN, 1997 apud OLIVEIRA, 2001). Competncias essenciais dinmicas requerem aprendizagem organizacional para seu desenvolvimento e atualizao contnua (HITT, KEATS e DEMARIE, 1998 apud OLIVEIRA, 2001). A partir desta interao entre o conhecimento existente e as tecnologias disponveis que novas tecnologias e conhecimentos so gerados permitindo assim um processo de inovao contnua, onde dia, aps dia, o homem consegue identificar novas maneiras de desenvolver suas atividades (LIMA et al, 1998).

2.2.2 Viso, criatividade e inovao A criatividade est sempre por trs de todo processo inovativo (CHIAVENATO, 1996 apud CARVALHO, 2001). Para que haja a inovao

necessrio um ambiente propcio dentro das organizaes. A criatividade deve ser estimulada para que as idias novas e criativas resultantes desta ao venham a ser aplicadas em uma etapa posterior. Considera-se inovao como a aplicao dessas idias para a criao de algo novo, que tenha algum valor relativo para a organizao em que ser implementada. A figura 2.5 retrata a relao da criatividade e inovao nas organizaes. A criatividade est diretamente relacionada capacidade de gerar-se algo novo, indito, que segundo ALENCAR (1995, apud BASTO, 2000), manifesta-se atravs da criao de um novo produto que partiu de uma idia ou mesmo de inveno original, podendo se dar pelo processo de reelaborao e aperfeioamento de idias j existentes. Nesse sentido, BASTO (2000) afirma que a criatividade est diretamente relacionada com a maneira pela qual as pessoas percebem o mundo, sendo influenciada tanto por fatores internos voltados s estruturas de personalidade, como

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FIGURA 2.5 - CRIATIVIDADE, INOVAO E SUAS CONSEQNCIAS.

FONTE: CHIAVENATO, 1996 (APUD CARVALHO, 2001).

os externos, do meio no qual as pessoas convivem. Segundo ela, a criatividade o processo de se formar idias ou hipteses, de testar hipteses e de comunicar resultados, pressupondo que o produto criado seja algo novo. A autora ainda afirma que a criatividade nas organizaes direciona-se para o alcance de objetivos bem definidos, onde so levadas em considerao tanto as foras internas organizao (o prprio ambiente organizacional), como as externas, que so as de mercado. A criatividade e a inovao so intrnsecas ao conhecimento. Este determina o nvel de inovao da organizao e pode ser tanto individual quanto organizacional. Define-se conhecimento como "o conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos" (SANCHEZ, HEENE e THOMAS, 1996 apud OLIVEIRA, 2001), entendendo relaes causais como relaes de causa e efeito entre eventos e aes imaginveis e provveis conseqncias para aqueles eventos ou aes. Conhecimento organizacional definido como "o conjunto compartilhado de crenas sobre relaes causais mantidas por indivduos dentro de um grupo" (SANCHES e HEENE, 1997, apud OLIVEIRA, 2001). SANCHES e HEENE (1997 apud OLIVEIRA, 2001) explicam que essas definies acerca do conhecimento individual e organizacional tm trs objetivos principais: primeiro, explicar que a relevncia estratgica do conhecimento nunca

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algo dado, absoluto ou determinstico, mas apenas existe na forma de crenas, baseada em avaliaes de possveis relaes causais entre fenmenos. Segundo, reconhecer que o conhecimento originado e existe na mente de indivduos, mas as organizaes podem possuir conhecimento em vrias formas que so compreendidas por mais de um indivduo na organizao. Por fim, as conceituaes buscam recolocar o conceito de conhecimento no nvel dos processos mentais conscientes, mais do que nos processos neurais de mais baixo nvel, associados com que alguns autores tratam por um componente do conhecimento tcito. O grau de criatividade decide se a informao transformada em conhecimento, em cima da qual a ao baseada. Um caminho importante para uma organizao baseada no conhecimento ser seu movimento da imaginao para a motivao, par a o planejamento, para ao e complementarmente para a avaliao, satisfao, e realizao (THURROW, 1996 apud JOHANNESSEN et al, 1999). Alm da criatividade a organizao necessita ter viso. A viso uma tenso entre a performance atual da organizao, e seu futuro desejado expressado atravs de uma viso clara e no ambgua, uma tenso entre a atualidade e a potencialidade, a qual SENGE (1990 apud JOHANNESSEN et al, 1999) refere como uma tenso criativa. Viso significa gerar um propsito claro, que nos faz distintos e traz adiante as mudanas necessrias na organizao para alcanar as metas futuras (KANTER et al, 1992 apud JOHANNESSEN et al, 1999). O objetivo da viso a de tirar vantagem da tenso criativa entre atualidade e potencialidade pela criao de uma viso futura tanto para os membros da organizao quanto para os clientes, de maneira a gerar a mudana organizacional necessria inovao. Atravs de uma conexo direta entre misso e viso, uma participao mais ativa dos empregados pode ser encontrada. Enquanto a viso pode ser encarada como a visualizao de uma metfora, smbolo ou sonho, a misso est mais relacionada ao propsito de nossas vidas e trabalho. O propsito de unir viso e misso tornar os empregados parte de algo que os motivem a ver seu trabalho dirio em um contexto

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mais amplo, tornando-os mais encorajados pelo propsito de seu trabalho, durante ou aps o processo. Uma viso clara integra as entidades da organizao combinando as diferentes atividades do negcio e d o direcionamento para aes futuras (JOHANNESSEN et al, 1999). A viso da organizao propicia a gerao de idias novas e criativas as quais, quando decidido pelo desenvolvimento da inovao do o direcionamento para a criao do conhecimento que, por sua vez, promovem a integrao e aplicao do conhecimento para o desenvolvimento da inovao. JOHANNESSEN et al (1999) analisando o conhecimento como um recurso produtivo para a inovao organizacional estabeleceu um relacionamento entre gesto do conhecimento e inovaes (ver figura 2.6). Segundo o autor, uma viso clara d direo para a gesto do conhecimento, isto significa que a viso determina os tipos de conhecimentos que a empresa deve mais focar para atingir seus objetivos organizacionais. Entretanto, para o desenvolvimento da gesto do conhecimento necessria construo de redes (internas e externas) pessoais e cooperativas de trabalho para ajudar as idias flurem e a criao, integrao e uso do novo conhecimento. A construo de tais redes depende da construo de novas estruturas de informao e comunicao. As novas estruturas de informao referem-se ao uso de internet, intranet e extranet. Entretanto, como estes sistemas virtuais so limitados para a transferncia de conhecimento explcito, essencial a criao de estruturas de comunicao para a converso de conhecimento tcito em explcito tais como locais de encontro, internos ou externos, onde a comunicao face-a-face facilitada. Isto pode ajudar na resoluo de problemas de ponto de vista e no aumento da abertura cognitiva para outras estruturas de conhecimento. Isto pode contribuir para o aumento da confiana do empregados e no surgimento de uma atitude de cooperao, as quais por sua vez reforam a viso.

39FIGURA 2.6 - A GESTO DO CONHECIMENTO E A INOVAO

FONTE: TRADUZIDO DE JOHANNESSEN ET AL, 1999, PG. 133.

2.2.3 Cultura organizacional para a inovao Cultura organizacional um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicao e consenso, como expressam e instrumentalizam relaes de dominao (FLEURY, MTL, 1996, apud TERRA, 1999). A cultura organizacional pode ser entendida como um sistema de aes, valores e crenas compartilhado que se desenvolve numa organizao e orienta o comportamento dos seus membros (SHEIN, 1989 apud CARVALHO, 2001). Para SCHEIN (1989, p.12 apud SOUZA, 2002), cultura organizacional um conjunto de pressupostos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu ao lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e, portanto, ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. MOTTA (1997 apud SOUZA, 2002) afirma que a conseqncia imediata de

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se crer na existncia de uma cultura organizacional aceitar que existem: a) um conjunto de caractersticas que diferem de uma organizao para outra e que condicionam comportamentos tpicos para a ao e reao s provocaes ambientais; b) uma tendncia a defender e preservar hbitos que caracterizam a singularidade da organizao e que no passado garantiram a sua sobrevivncia; c) a possibilidade de mudana e inovao essencialmente por foras externas, na produo de idias novas e de grande impacto. Segundo DE LONG e FAHEY (2000) so trs os elementos que refletem a cultura organizacional: os valores, normas e prticas. Estes elementos definem o comportamento da empresa que, por sua vez, determinam a forma que ocorrer a criao, compartilhamento e uso do conhecimento (ver figura 2.7). Os valores organizacionais manifestam-se em normas que, por sua vez, moldam as prticas empresariais. Enquanto os valores moldam as normas e as prticas, algumas vezes os gerentes mudam as prticas e normas com a inteno de moldar os valores organizacionais.FIGURA 2.7 - ELEMENTOS DA CULTURA E SUA INFLUNCIA NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

FONTE: DE LONG E FAHEY, 2000.

Os valores organizacionais podem ser definidos como "princpios ou crenas,

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organizados hierarquicamente, relativos a metas organizacionais desejveis que orientam a vida da organizao e esto a servio de interesses individuais, coletivos ou mistos" (TAMAYO e GONDIM, 1996 apud SOUZA, 2002). As normas prescrevem e sancionam os comportamentos dos membros no desempenho de papel sendo, portanto, expectativas com carter de exigncia. Os valores correspondem s justificaes e aspiraes ideolgicas mais generalizadas sob os quais as normas se acham enraizadas (KATZ e KAHN, 1978 apud SOUZA, 2002). J as prticas so os smbolos mais visveis e manifestaes da cultura. Os comportamentos ou interaes organizacionais identificveis constituem essas prticas. A forma como estruturada uma organizao, seus cargos e funes, ou mesmo o modo como so tratados os clientes so exemplos dessas prticas. Segundo FREITAS (1991 apud BORGES, 2002) a formao da cultura deve corresponder aos objetivos organizacionais e ambientes de trabalho. Uma empresa que tem como atividade uma nica linha de produtos atuando num nico mercado homogneo, a sua cultura deve comportar uma postura uniforme e de comportamento consistente, mas se a empresa composta de mltiplos produtos, servios e diferentes mercados, tm a necessidade de se desenvolver em culturas diferentes para as unidades de negcios diferentes. Segundo SCHEIN (2001 apud BORGES, 2002), a cultura pode ser avaliada por meio de entrevistas individuais e em grupo, no podendo ser avaliada por meio de estudos detalhados previamente elaborados ou questionrios. Sobretudo, a avaliao da cultura s ser til se tiver um propsito, uma nova estratgia ou um problema a ser resolvido. A questo deve estar relacionada com a eficcia da organizao. Ao se identificar suposio cultural, ela deve ser avaliada para verificar se a mesma fortalece ou impede a organizao a realizar o que deseja. Uma boa anlise permite avaliar o funcionamento da organizao, especialmente, a cultura organizacional, analisando suas foras e suas fraquezas. Somente a partir da a mudana deve ser pensada. Ela leva tempo, entend-la, apoi-la,

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adapt-la e progredir so questes complexas. A mudana cultural uma nova maneira de fazer as coisas, sustentadas em novos valores, smbolos e rituais. No qualquer mudana de comportamento que resultar em mudana cultural, segundo FREITAS (1991 apud BORGES, 2002). CHARLES O'REILLY (1989 apud TERRA, 2000) em seu trabalho procurou definir cultura organizacional, entend-la desde a perspectiva dos trabalhadores e avaliar os mecanismos de sua construo. Para este autor, culturas so normas que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que apropriado e inapropriado. Podem, portanto, ser vistas como sistemas de controle capazes de atingir grande eficcia, na medida em que levam a um alto grau de conformao, ao mesmo tempo em que conferem elevada sensao de autonomia, ao contrrio de sistemas formais de controle que criam uma permanente sensao de restrio externa. Em seu trabalho avaliou a perspectiva dos trabalhadores atravs de uma pesquisa com 500 gerentes de diferentes setores industriais. Perguntou-se a eles quais as normas eles acreditavam estar associadas gerao de novas idias e sua implementao. O quadro 2.3 apresenta uma lista detalhada das normas mais citadas. A divulgao de uma cultura de inovao entre as empresas uma tarefa difcil e pode encontrar barreiras de diversos tipos, como as culturais e as ideolgicas. Algumas so bem conhecidas, tais como (COOPER, 1999 apud PIOVEZAN, 2001): as barreiras de ignorncia, de falta de competncias, de processos arraigados, de muita confiana, de falta de disciplina, de excesso de trabalho e de falta de recursos. A ruptura dessas barreiras exige uma ao adequada do empresrio. Diante de estudos de casos analisados por KOTTER e HESKETT (1994 apud BORGES, 2002), as mudanas culturais bem sucedidas vinham sempre acompanhadas de lderes de capacidade, que comunicavam suas vises, estratgias e maneiras de realiz-las. A sntese dos casos estudados elucidou que lderes visionrios permitiam que as pessoas desafiassem mensagens atravs de dilogo saudvel, desafiavam e motivavam um grande nmero de gerentes mdios, criando mudanas

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em suas divises, deram aos gerentes autonomia possvel, criando a liderana necessria.QUADRO 2.3 - NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAO Normas que promovem a criatividade Normas que promovem a implementao 1) Tomada de riscos 1) Objetivos comuns liberdade para tentar e falhar; trabalho em equipe; aceitao de erros; desejo de compartilhar os crditos; permisso para discutir idias "bobas"; mensagens claras; desafio ao "status quo"; preocupao com toda a organizao; no focar apenas no curto prazo; gerenciamento das interdependncias; expectativa que inovao parte do trabalho. flexibilidade na definio de posies, reas funcionais e oramentos. 2) Recompensa pela mudana 2) Autonomia idias so valorizadas; - tomada de deciso no nvel mais baixo; respeito por novas idias; - procedimentos descentralizados; comemorao de realizaes; - liberdade para agir; sugestes so implementadas; - processo decisrio gil apoio da alta administrao; - mnima burocracia; encorajamento. - delegao. 3) Abertura 3) Ao compartilhamento de informaes; no ser obcecado pelo detalhe; pessoas com interesses diversificados; nfase nos resultados; exposio forada a ambientes fora da cumprir compromissos; empresa; nfase na qualidade; movimentao da fora de trabalho; trabalho duro esperado e apreciado; aceitao de crtica; ultrapassar os obstculos burocrticos. treinamento constante; honestidade intelectual; desejo de consultar outras pessoas.

FONTE: TERRA, 2000.

A partir dos resultados alcanados pelos gerentes e grupos, estes lderes determinaram recompensas e reconhecimento para os vitoriosos no escopo de concluir o ciclo motivacional, elevar o moral das equipes e gerar o maior nmero possvel de comprometidos. No incio desta rdua tarefa de transformao os lderes alcanaram apenas um pequeno grupo de adeptos, mas medida que os esforos alcanavam resultados positivos, as coalizes aumentavam. Tais melhorias de desempenho levam as pessoas a concordarem, quase que unanimamente, que empresas audaciosas, compostas de lderes arrojados, alcanam um melhor posicionamento no futuro. Segundo O'REILLY (1989 apud TERRA, 1999), existem 4 grupos de mecanismos que a alta administrao pode utilizar para desenvolver e gerenciar culturas nas organizaes: 1) escolha do nvel de participao dos funcionrios, que

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influi no nvel de comprometimento dos mesmos; 2) realizao freqente de atos simblicos que representem os valores pretendidos e, de fato, valorizados pela organizao; 3) estmulo ao trabalho em equipe, a troca de informaes e a socializao entre funcionrios; 4) sistema de recompensa rpido e abrangente envolvendo aspectos monetrios e no monetrios: "the trick is to catch someone doing something right and to reward it on the spot ", mesmo que isto signifique apenas um reconhecimento e aprovao do chefe e/ou colegas. HAMEL e PRAHALAD (1994 apud TERRA, 1999) tambm oferecem algumas sugestes sobre quais as aes as empresas, em particular, a alta administrao, deveriam se engajar para criar comportamentos que questionem o passado. Antes de qualquer coisa, papel da alta administrao criar um permanente senso de urgncia - no ansiedade - e de necessidade permanente de inovar. O noortodoxo deveria ser fortemente buscado e premiado. Alm disso, as prticas administrativas deveriam ser to flexveis quanto possveis, e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que so contratadas ou promovidas.

2.3 CARACTERSTICAS DO SETOR DA CONSTRUO CIVIL A grande variedade dos produtos da Indstria da Construo, a forma de organizao prevalecente no setor e as especificidades do seu processo produtivo (que supe a ocorrncia de uma srie de atividades diferenciadas e complexas para a produo de um nico produto) tornam bastante difcil uma definio para o setor (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). Segundo HILLEBRANT (1994 apud FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984), "a construo pode ser considerada como um setor cuja produo total se resume em edifcios e provas durveis. a parte do contrato (do empreendimento) em que se compromete organizar, transportar e montar os vrios materiais e partes componentes de tal modo que eles formem um todo composto de edifcios ou outras obras. O produto que a empresa contratada executa so, basicamente, os servios de

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transporte de terra e material, de montagem e gerenciamento do projeto como um todo. Como o servio e o gerenciamento fornecido so similares em vrios tipos de construes, o empreendimento pode ser identificado como uma indstria. Cada empreendimento da construo se caracteriza por ser de durao relativamente curta e com um produto final fixo embora no rotineiro - cada obra uma nova obra. Ao contrrio da produo fabril tradicional, os insumos se agregam ao produto, deslocando-se em torno dele. Por isso necessita de uma organizao especfica no que se refere ao pessoal (mo-de-obra) que nela atua, da empresa que a promove, da forma de trabalho para sua execuo e de um sistema de informaes gerenciais flexvel e adaptvel s mudanas constantes que ocorrem durante a execuo da obra (LIMMER, 1996). O ramo da construo civil tambm agrega um conjunto de atividades complexas ligadas entre si por uma gama diversificada de produtos, cujos processos produtivos e de trabalho mantm elevado grau de originalidade e se vinculam a diferentes tipos de demanda (SESI, 1991 apud FRANCO, 2001). Em funo da grande heterogeneidade que caracteriza este ramo de atividade, importante considerar sua classificao nos diferentes subsetores: edificaes, construo pesada e montagem industrial, conforme FUNDAO JOO PINHEIRO (1984). O quadro 2.4 apresenta algumas caractersticas destes subsetores. A FUNDAO JOO PINHEIRO (1984) destaca 5 particularidades do setor da construo: Seu produto no homogneo, no seriado, estando pois, na dependncia de encomendas que implicam a produo de um produto singular, no reprodutvel. Da a importncia do projeto preliminar desconhecido pela indstria da transformao, que produz bens seriados a partir de um modelo reprodutvel. Dependncia dos fatores climticos, o que no ocorre com a maioria dos setores da indstria de transformao, cujo processo produtivo protegido das variaes do clima. Ao contrrio, por se dar ao ar livre, por manipular insumos

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perecveis, como no caso do cimento, e por implicar processos que so aviltados pelaQUADRO 2.4 - CARACTERSTICAS GERAIS DA INDSTRIA DA CONSTRUO, SEGUNDO SUBSETORES. Atividades principais: construo de edifcios residenciais, com erciais, de servios e institucionais; edificaes modulares horizontais; edificaes industriais; as empresas podem exercer trabalhos complementares e auxiliares edificao. Especializao interna: a especializao dentro desse subsetor parece seguir mais uma orientao segundo o porte da obra do que, propriamente o tipo ou finalidade do produto. As grandes empresas tm condies de executar qualquer tipo de obra, orientando-se por uma estratgia de mercado. As pequenas dedicam -se normalmente, s edificaes de pequeno porte. Formas de contrato de comercializao: as empresas do subsetor de edificaes apresentam diferenciadas formas de contrato - obras por administrao, empreitada, subempreitada para tarefas especficas - dependendo do porte da obra, tipo de cliente ou mesmo do porte da empresa. Dado as caractersticas do seu produto bastante comum a construo por iniciativa prpria para venda posterior a terceiros. Atividades principais: construo de infra-estrutura viria, urbana e industrial (terraplanagens, drenagens, pavimentao e obras ligadas construo de rodovias, infra-estrutura ferroviria, aeroportos, vias urbanas, etc), construo de obras estruturais e de arte (pontes, elevados, conteno de encostas, tneis, etc.), de obras de saneamento (redes de gua e esgoto), de barragens hidreltricas e obras de tecnologia especial (usinas atmicas, fundaes especiais, a perfurao de poos de petrleo, etc.). Especializao interna: a especializao dentro desse subsetor parece no seguir critrio definido. Poder-se-ia dizer que as grandes empresas podem atuar em qualquer tipo de atividade; apenas as obras de maior complexidade tecnolgica esto reservadas a um tipo especial de empresa. Formas de contrato de comercializao: esse subsetor apresenta como forma dominante de contratos a empreitada e a subempreitada para tarefas especficas ou partes da obra. No se observa, evidentemente (pelas caractersticas bsicas do produto e da demanda), a construo por iniciativa prpria para posterior comercializao. Atividades principais: montagem de estruturas para instalao de indstrias, pela montagem de sistemas de gerao, transmisso e distribuio de energia eltrica, de sistemas de telecomunicaes, pela montagem de sistemas de explorao de recursos naturais. Especializao interna: a especializao ou a segmentao interna neste subsetor parece ainda no seguir uma tendncia muito definida. Como no caso anterior, as maiores empresas esto aptas a realizar qualquer tipo de atividade. As empresas de menor porte dedicam -se a obras de menor complexidade tecnolgica. Formas de contrato de comercializao: esse subsetor apresenta como forma usual de contratao a empreitada e a subempreitada para partes da obra ou tarefas. A exemplo da construo pesada, as empresas deste subsetor no atuam na forma de iniciativa prpria para venda a terceiros.

FONTE: FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984.

presena da gua, o processo construtivo ainda sobre as influncias climticas, que podem impor transtornos e interrupes. Isto significa que, ao contrrio do que ocorre com a indstria de transformao e de modo semelhante ao que acontece com a agricultura, a Indstria da Construo ainda no conseguiu superar inteiramente os percalos naturais, sendo, portanto, atividade de riscos mais elevados. Durao do perodo de produo: esse tempo de produo corresponde, como no poderia deixar de ser, a um mltiplo de tempo gasto por qualquer setor da

MONTAGEM INDUSTRIAL

CONSTRUO PESADA

EDIFICAES

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indstria de transformao, que produz em srie. Como resultado, a imobilizao de capital circulante muito maior no caso do setor da Construo, exigindo vultuosos recursos financeiros at que o produto esteja pronto para ser entregue ao cliente. Isto significa tambm, no caso das grandes obras de construo pesada (rodovias, barragens para hidreltricas), grandes descontinuidades na circulao financeira da economia como um todo, e a necessidade de volumosos recursos financeiros durante grandes perodos de tempo. Heterogeneidade do produto: enquanto cada obra de construo pesada um produto singular, devido s prprias particularidades do meio ambiente onde executada e aos fins a que se destina, no prprio caso das edificaes habitacionais em que, em princpio, se poderia ter uma maior homogeneidade -, a diversidade da clientela, da disponibilidade local de insumos, dos seus preos, e das alternativas de engenharia induz a uma grande diversidade das habitaes produzida, se forem comparadas com a grande homogeneidade dos produtos da indstria de transformao. Volumoso e diversificado conjunto de materiais de construo: exceo das obras de montagem industrial, os principais setores da construo operam com um volumoso e diversificado conjunto de materiais de construo. E tambm uma sta particularidade do setor que contribui para limitar o desempenho de seu processo produtivo, pois o fato de a matria-prima no poder estar em sua totalidade no canteiro de obras (por seu carter perecvel e volumoso), aliado enorme diversidade dos materiais empregados (destinados, sobretudo, s obras prediais urbanas), imprime bvias limitaes ao processo de produo, tanto pelas dificuldades de padronizao como pelas eventualidades de atrasos no fornecimento de algum material essencial. O setor da construo civil apresenta significativa importncia no contexto nacional, seja por sua representatividade econmica ou mesmo a social. Atualmente a construo encontra-se em rpido processo de industrializao embora muitos processos de trabalho continuem ainda sendo realizados de forma artesanal. Enquanto os projetos, a especificao de materiais e as tcnicas construtivas tendem a se

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sofisticar dia-a-dia, a execuo, as ferramentas e as condies de trabalho nos canteiros de obras permanecem, em muitos casos, rudimentares, sendo empregados mtodos e formas de trabalhos improvisados (SILVA et al, 1993 apud FRANCO, 2001). Uma das caractersticas fundamentais do setor a intensidade do uso da fora de trabalho, que se explica, em grande parte, pela natureza de seu processo produtivo, que dificulta a utilizao intensiva de equipamentos, a no ser nas tarefas mais pesadas. A caracterstica descontnua do processo produtivo - que apresenta, com grande intensidade, parcelamento tanto das tarefas quanto do espao produtivo - ao no exigir um espao fixo, uma planta industrial que permita a utilizao intensiva de mquinas que tragam consigo o predomnio amplo do princpio da simultaneidade faz com que o aumento da produtividade se fundamente numa racionalizao maior do processo de trabalho e menos na mecanizao (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). No mbito nacional, a mo-de-obra empregada na construo civil apresenta forte componente migratrio. Observa-se que, uma parcela significativa de trabalhadores que deixa suas regies de origem em busca de melhores condies de vida acaba vindo ingressa neste setor. Isto se deve em parte, ao fato da reproduo do trabalho na construo civil no ser realizada por meio de uma seleo e treinamento formal. As empresas de construo acabam sendo o acesso mais fcil para aqueles trabalhadores que no possuem uma formao profissional. Conseqentemente, o setor passa a ser um dos principais geradores de empregos, com capacidade de absoro de um grande contingente de mo-de-obra. (FRANCO, 2001) A presena, por um lado, de elevado contingente de trabalhadores com pouca ou nenhuma qualificao profissional e com baixo nvel de instruo e, por outro, a pouca penetrao dos cursos profissionalizantes no setor concorrem para que o treinamento se realize, quase sempre, durante a execuo das obras como decorrncia das relaes de trabalho entre operrios mais qualificados e operrios no-qualificados

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(FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). Uma particularidade de sua mo-de-obra tambm sua rotatividade. "Os nveis de rotatividade na indstria da construo sempre permanecem muito superiores aos dos demais setores econmicos, peculiaridade inerente s singularidades de seu prprio processo produtivo parcelado e descontnuo (etapas e fases distintas que se sucedem), o que demanda trabalhadores com caractersticas diferenciadas a cada nova atividade que se inicia no canteiro de obras" (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1992 apud BARROS et al, 1996). Quanto subcontratao, observa-se que a descontinuidade e a natureza do processo produtivo so elementos condicionantes da existncia da subcontratao, seja de empresas especializadas em servios, seja apenas de subempreiteiras de mo-deobra ("gatos"). Grande parte dessas subempreiteiras so pequenas, desprovidas de organizao empresarial e freqentemente operam margem da legislao trabalhista, pois muita