“M eu chefe me prejudicou...” “Fulano fezuma safadeza comigo...” “A empre-sa não me dá oportunidade para cres-cer...” “Com um governo desses, nãodá para trabalhar dentro da lei...” “Acrise me pegou de surpresa...” “Com

o desemprego rondando por aí, não dá para assumir riscos...”São frases que todos nós já tivemos a oportunidade de ouvir.

É verdade que não vivemos em um mundo perfeito, e quehá barreiras e limitações por toda parte. A questão fundamental,porém, é você decidir se está do lado do problema ou do lado dasolução. Você tem duas opções: a) se vê como vítima das cir-cunstâncias, e são as outras pessoas ou entidades que decidem oque vai acontecer com você; b) considera-se responsável peloque acontece com você, de bom ou de ruim. É você quem tomaas decisões sobre que rumo vai seguir, que caminho vai trilhar.Qual destas posturas você prefere adotar?

Como no final de contas é você mesmo quem vai arcar comas conseqüências das suas decisões e dos seus atos no curto, mé-dio e longo prazo, é preferível que opte pela segunda alternativa.

Em meus cursos de autoliderança, costumo solicitar aos par-ticipantes que preencham o diagrama abaixo, listando o maiornúmero possível de fatores, pessoas, situações ou condições quedeterminam os limites da sua situação atual e impedem seu pro-gresso. É curioso notar que a quase totalidade das pessoas lista,preponderantemente, fatores externos, de modo que as setas fi-cam preenchidas como mostra a figura 1.

A seguir, passo um filme de desenho animado, intitulado“Joshua na Caixa”, que mostra um personagem lutando parasair de uma caixa e ficando sem saber o que fazer quando con-

“Nosso maior desafio

não é liderarmos

outros, mas sermos

líderes de nós

mesmos”Por Peter Barth

Reprint da matéria de capa daRevista T&D - Desenvolvendo Pessoas,edição de Março/2001

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segue. Quando os participantes debatem sobre o vídeo, emer-gem conclusões do tipo: “Se não tentarmos, não vamos encon-trar a solução para os nossos problemas”; “É preciso ter objeti-vos claros para saber o que fazer com a nossa liberdade”; “Aslimitações estão dentro de nós, e não fora”.

Outro exercício simples, mas divertido, propõe o seguintedesafio: “Na figura abaixo há nove pontos. Sem tirar o lápis dopapel, desenhe 4 segmentos de reta que passem por todos os 9pontos e uma só vez em cada um deles”.

Se em dois minutos você ainda não conseguiu, pergunte-se:que restrições eu mesmo me imponho e que estão me impedin-do de resolver esse problema? Quando você achar a solução,ficará espantado com sua simplicidade. A solução requer quevocê saia do quadrado formado pelos 9 pontos para poder uni-los com apenas 4 retas.

Alguns reclamam e dizem: “Ninguém disse que eu poderiasair dos 9 pontos!”. Mas tampouco alguém disse que não pode-riam. Na verdade, nós mesmos nos impomos as restrições, namaioria das vezes. “Está muito difícil”; “Acho que não vou con-seguir...”; “Os outros têm melhores condições...”; “Não dá...”;“Outros já tentaram e não deu certo...”.

Num experimento sobre comportamento animal, os pesqui-sadores colocaram um peixe grande e voraz num tanque cheiode peixinhos (figura3). O peixe grande devorou os peixinhos equanto mais peixinhos eram colocados no tanque, mais ele sefartava. Num determinado momento, quando o peixe estavasaciado, os pesquisadores baixaram uma lâmina de vidro porum trilho existente no meio do tanque. Na metade que estavaisolada pelo vidro, colocaram vários peixinhos. Quando a fomebateu, o peixe grande nadou em direção ao seu almoço, mas

bateu de frente no vidro. Mais algumas tentativas e sempre ovidro impedia o seu acesso. Passou algum tempo e o peixe fezmais algumas tentativas, novamente bateu no vidro, até queaprendeu a lição: era impossível alcançar os peixinhos. Silenci-osamente, os pesquisadores retiraram a lâmina de vidro e o pei-xe grande, que já havia aprendido a lição de que “não dá” parachegar até os peixinhos, continuou a nadar em círculos do seulado do tanque enquanto os peixinhos nadavam do outro ladodo tanque. Dois dias depois, o peixe grande havia morrido defome num tanque cheio de alimento.

Qual é a lição que esta história nos ensina? Quantas vezes dei-xamos de aproveitar uma oportunidade porque não acreditamosque somos capazes de enfrentar o desafio? Quantas vezes achamosque o sucesso não depende de nós, mas de fatores externos?

Se você acredita que vale a pena assumir os riscos de aomenos tentar, as ferramentas apresentadas a seguir poderão lheser muito úteis. Se você ainda acha que não adianta tentar, por-que não é você quem faz a diferença, e que seu sucesso e pro-gresso dependem mais dos outros do que de você, as ferramen-tas talvez não sejam úteis.

Há um provérbio milenar que diz: “Se eu não me empenharpor mim, quem o fará? E se não for agora, quando será?” É válidaa pergunta: “O que eu ganho com isso?”. Outra forma de propora pergunta seria: “O que eu arrisco perder se eu não tomar a inici-ativa de promover o meu próprio progresso?” Parece claro quetanto as pessoas, como as empresas, como a própria sociedade,ganham quando as pessoas alcançam níveis mais altos de desem-penho e satisfação no trabalho — aliás, não só no trabalho, navida também. Estudos realizados nos Estados Unidos demons-tram que um dos nossos relacionamentos mais críticos é aqueleque temos com o nosso chefe imediato. Em muitos casos, infeliz-mente, esse relacionamento é uma fonte de estresse e de grandedesgaste físico e mental. Muitas doenças neurovegetativas ecardiovasculares são, senão ocasionadas, pelo menos agravadaspor um relacionamento estressante no trabalho, ao qual dedica-mos a maior parte das horas de vigília da nossa vida adulta. Emoutras palavras: chefe ruim, mata! Como podemos sair de umasituação infeliz, sufocante e estressante?Você prefere esperar quealguém resolva seus problemas ou você prefere tomar a inici-ativa e assumir a liderança? Não há fórmula mágica, mas eis al-guns passos que poderão ser úteis:

1. Tenha objetivos claros — definir metas S.M.A.R.T.(eSpecíficas, Mensuráveis e Motivadoras, Atingíveis, Re-levantes e com prazo determinado — Tempo). Não va-mos entrar em detalhes agora, pois retomaremos o as-sunto mais adiante.

Barreiras eL i m i t a ç õ e s :a Caixa

Os 9 pontos

Os Peixes

Fig. 1

Fig. 2

Fig

. 3

3

2. Defina quais são suas fontes de poder — o que você temde positivo que poderá ajudá-lo a atingir seus objetivos?Conhecimentos específicos, habilidades, característicaspessoais, contatos com outras pessoas, laços de amiza-de ou parentesco, facilidade de comunicação (falar bem,ser bom ouvinte)? A figura 4 (acima) ajudará a esclarecercomo você poderá classificar suas Fontes de Poder nascinco categorias principais: Poder de Posição, Poder Pes-soal, Poder de Tarefa ou Função, Poder de Relaciona-mento e Poder de Conhecimento.

Procure listar o maior número de habilidades, conheci-mentos ou condições que você tenha, que lhe dêem po-der ou influência e classificá-las em uma das categorias.A seguir, assinale quantos itens você tem em cada cate-goria e veja se você se situa na faixa superior, média oua desenvolver. Agora, poderá ver em qual dessas cate-gorias de poder você poderá se basear mais fortemente eem qual precisará melhorar ou desenvolver-se para quepossa conseguir atingir seus objetivos e influenciar ou-tras pessoas para poderem lhe ajudar.

3. Defina onde você está em relação ao lugar em quequer chegar e identifique aquilo que precisa para con-seguir chegar aonde você quer. Faça um balanço desuas fontes de poder e de eventuais pontos fracos (quedevam ser superados para que você possa conseguir oque quer obter).

4. Aprenda a fazer seu autodiagnóstico e desenvolva asquatro habilidades básicas da autoliderança: 1) Obten-ção de instruções e padrões de desempenho (Smart); 2)Solicitação de feedback; 3) Solução proativa de proble-mas; e 4) Negociação do grau de autonomia.

Competência e

empenho

O que determina o seu sucesso em umdeterminado cargo ou tarefa ou em atingirum certo objetivo, na vida ou no trabalho,são dois fatores fundamentais: competên-cia e empenho. Por competência, enten-de-se o conjunto dos conhecimentos, ha-bilidades ou experiência que lhe permitemdesempenhar-se com sucesso em determi-nada tarefa ou objetivo. Empenho é a com-binação de motivação e autoconfiança, eindica até que ponto você está interessadoem fazer uma atividade, se sente motiva-do, gosta, tem prazer naquela atividade e,por outro lado, até que ponto se sente con-fiante e seguro de que conseguirá fazer umbom trabalho.

Como determinar seu grau de competência? A primeira per-gunta que você terá de fazer em relação à determinada tarefa (éimportante analisar cada tarefa por vez), considera todos os co-nhecimentos, habilidades e experiência necessários para um altodesempenho nessa tarefa. Pergunte-se: “Eu tenho a maioria dosconhecimentos e habilidades ou tenho só alguns poucos?” Emoutras palavras: “Minha competência está acima da média doque é requerido ou abaixo da média?” Obviamente, é do seumelhor interesse fazer a avaliação a mais objetiva e imparcialpossível. Se você não tiver todos os elementos para fazer essaavaliação, talvez deva pedir a ajuda de alguém que tenha o co-nhecimento e que poderia dizer que nota você tiraria. —Eu tira-ria uma nota acima da média ou abaixo da média (consideran-do sempre determinada tarefa ou objetivo)?

A seguir, analise seu empenho, isto é, a sua motivação eautoconfiança em relação à determinada tarefa. Você está mo-tivado, tem interesse, a tarefa lhe agrada, lhe dá satisfação ounão? Você se sente seguro, confia em si mesmo ou não? Ava-lie o seguinte: sua motivação está acima da média ou vocêestaria desanimado, desmotivado e sem disposição para en-frentar essa tarefa?

A partir dessa auto-avaliação ou, eventualmente, com a aju-da de uma outra pessoa, você irá se classificar em um dos 4níveis do quadro abaixo:

4

Conforme você se classifique em um desses 4 níveis, poderádeterminar do que necessita para compensar eventuais deficiên-cias e para atender às suas necessidades específicas. Lembre-sede que para ter sucesso em determinada tarefa ou objetivo épreciso que você esteja no nível 4. Se ainda não estiver, competea você fazer o que for necessário para chegar lá.

Direção e apoio

Milhares de estudos de Liderança realizados ao longo demuitas décadas concordam na descrição de dois comportamen-tos que os líderes eficazes usam para ajudar as pessoas a conse-guir realizar os seus objetivos ou executar satisfatoriamente assuas tarefas: direção e apoio.

Direção implica dizer e mostrar a uma pessoa o que fazer,como fazer, quando fazer, onde fazer e com quem fazer umatarefa. Isto é, dar-lhe todas as diretrizes e instruções necessáriaspara que ela possa desempenhar aquela tarefa; fornecer o trei-namento necessário e dar feedback sobre o seu desempenho;estabelecer objetivos claros e depois supervisionar a pessoa paraver se ela está conseguindo cumprir o objetivo ou realizar atarefa, elogiá-la se ela estiver progredindo, corrigir erros eredirecioná-la se ela estiver no caminho errado.

Apoio se caracteriza por escutar o que a pessoa tem a dizer,procurar compreender seus sentimentos, preocupações ou an-siedades. Significa procurar encorajá-la, elogiá-la e aumentar asua autoconfiança para que ela acredite em si própria; explicar-lhe a razão pela qual estamos fazendo algo, qual é o impactoque isso tem sobre nós mesmos, sobre as outras pessoas, sobre aorganização. É mostrar a importância da tarefa e que as eventu-ais dificuldades enfrentadas podem ser superadas; procurar fa-zer com que a pessoa participe gradualmente da tomada de de-cisão e aprenda a resolver problemas por si só, utilizando seuspróprios recursos.

Enquanto que a direção implica dar a solução, mostrar e dizercomo encontrá-la, o apoio implica ajudar a pessoa para que elaprópria chegue à solução de um problema e desenvolva as habili-dades necessárias para poder se desempenhar com maior indepen-dência e autonomia no futuro. Lembre-se do provérbio chinês: “Se

deres um peixe a um homem, ele comerá hoje. Se o ensinares apescar, ele comerá sempre”. Sua tarefa é aprender a pescar.

Comportamentos de direção e apoio são essenciais para com-plementar aquilo que nos falta, conforme o nível em que esteja-mos enquadrados. Na figura 6 (abaixo), vamos observar como,para cada combinação de competência e empenho, existe umadosagem adequada de direção e de apoio.

Competência e empenho versus grau

de direção e de apoio

Como vocês notaram, existe uma complementaridade entreas necessidades que uma pessoa tem num determinado nível eos comportamentos que devem ser providos a esta pessoa nessemesmo nível. Para que o sucesso seja alcançado, é importanteque você receba aquilo que precisa no momento em que precisae, ao mesmo tempo, que não lhe seja fornecido aquilo que vocêjá tem. Na verdade, a perfeita complementaridade entre o com-portamento de liderança e as necessidades em cada um dos ní-veis é que determina o sucesso que vamos obter em nossos ob-jetivos ou tarefas.

Você é um amigo eficaz?

Vamos imaginar que você tem um amigo de longa data e se dámuito bem com ele. Um dia esse amigo liga e pede: “João, eu pre-ciso muito da sua ajuda, estou muito confuso, estou tendo um pro-blema muito sério com minha mulher e preciso realmente bater umpapo com você, trocar umas idéias... Eu estou hesitante, inseguroquanto ao que devo fazer”. Infelizmente, naquele exato dia vocêrecebeu uma nova atribuição do seu chefe e, além disso, está atra-sado em relação ao prazo de entrega do relatório final de um proje-to importante. Você gostaria muito de poder ajudar seu amigo, maspede desculpas e promete que na primeira oportunidade que vocêtiver, telefonará para ele e combinará para que conversem.

Do que seu amigo estava precisando? Ele estava precisandode apoio, ele queria alguém que o escutasse, que procurassecompreendê-lo, deixar que ele desabafasse, o ajudasse a clarifi-car as suas idéias para que ele pudesse tomar uma decisão me-lhor. Provavelmente, não está querendo que alguém o ensine oque fazer, como fazer, quando e onde, mas ele quer ter melho-res condições para resolver o problema sozinho.

Você conseguiu fornecer apoio ao seu amigo naquele mo-mento? Não. Vamos supor que duas semanas mais tarde vocêliga para ele e diz: “Antonio, a propósito daquela conversa quetivemos há duas semanas, agora eu já consegui concluir aqueleprojeto e tenho tempo, não estou mais tão atolado. Vamos tomaruma cerveja e conversamos a respeito”. Aí o seu amigo diz: “Não,

Nível de competência e empenho e grau de direção e de apoio

5

João, agora eu não preciso mais, já resolvi o problema à minhamaneira. Naquela hora teria sido muito bom se você pudesse,mas eu compreendo que você estava ocupado”.

Você conseguiu ser um amigo eficaz? Você conseguiu darao seu amigo aquilo que ele precisava, no momento em queele precisava? Veja bem: é muito importante você identificaro que necessita, porque, se souber o que necessita, terá melho-res condições de consegui-lo. Se puder identificar que o quelhe falta é conhecimento, experiência ou competência, enfim,saber como realizar a tarefa, do que você está precisando? Pre-cisa de alguém que lhe mostre, que explique, que oriente comofazer essa tarefa. Não precisa de alguém que o elogie, que lhedê palmadinhas nas costas. Isso não vai atender sua necessida-de. Da mesma maneira, se você puder identificar que está in-seguro, que não está motivado, precisaria que alguém o aju-dasse a ganhar motivação, a recuperar a confiança queporventura tenha perdido.

Uma vez identificadas claramente suas necessidades, deve-rá desenvolver uma estratégia de como conseguir supri-las; comoconseguir obter, por exemplo, a ajuda de alguém que lhe forne-ça aquilo que você não tem condições de fornecer a si próprio.

Se você determinar que sua competência é relativamentebaixa, você precisa de direção para compensar essa baixa com-petência. Se concluir que o seu empenho está baixo, você preci-sa de apoio para compensar este baixo empenho.

Em que nível você está? Um, dois, três ou quatro? Do queprecisa, de direção ou de apoio? Quanto de direção e quanto deapoio? Onde ou com quem irá obter o que precisa?

O melhor chefe que você já teve

Pense, por um momento: qual foi o melhor chefe que vocêjá teve na vida? Um chefe que realmente tenha contribuído parao seu sucesso. O que esse chefe fez? O que ele lhe forneceu?Faça uma lista daquilo que ele fez e ajudou tanto. A seguir,classifique quais comportamentos desse chefe foram comporta-mentos de direção ou comportamentos de apoio. Provavelmen-te, irá encontrar vários de cada um desses comportamentos. Aí,se você lembrar do que necessitava e o que seu chefe lhe forne-ceu, ficará mais claro porque funcionou tão bem.

É importante ter clareza quanto a quem toma as decisões arespeito de determinada tarefa ou determinado objetivo, e issovai depender do nível em que você se encontra. Se você está nonível 1, é mais conveniente pedir a uma outra pessoa que tenhao conhecimento e a experiência necessários para que lhe diga oque fazer e lhe mostre como fazê-lo. Você diria a essa pessoa:“Neste assunto, você decide”. Se você estiver no nível 2, vocêpoderá pedir a essa pessoa para que ouça suas idéias e sugestõese procure aproveitá-las na medida do possível, mas a decisãofinal será tomada por essa pessoa mais experiente e mais conhe-cedora do assunto do que você. Se você está no nível 3, o quelhe ajudaria mais seria a oportunidade de discutir e trocar idéi-as, para que a decisão seja tomada em conjunto. No nível 4,quando você já conhece bem o trabalho e está motivado a fazê-lo bem feito, você tem as condições para decidir sozinho e nãoprecisa, normalmente, que ninguém o ajude.

Fontes de direção e apoio

Você pode fazer uma lista de quais são os comportamentosde direção de que necessita e quais são os comportamentos deapoio de que necessita e que lhe ajudarão a atingir o seu objeti-vo. A seguir, procure identificar onde, com quem e de que ma-neira poderá obter esses comportamentos, ou seja, quais seriamas suas fontes de direção e de apoio.

Há quatro habilidades básicas que você deverá desenvolverpara conseguir os melhores resultados possíveis em cada umdos 4 níveis e obter o tipo de ajuda que levará você a ser bemsucedido numa tarefa ou objetivo.

Primeira habilidade: obtenção de instruções epadrões de desempenho

No primeiro nível, quando sua competência é baixa, mas oseu empenho é alto, o que você precisa é receber instruções cla-ras; que lhe ensinem como fazer o trabalho; que alguém estabele-ça objetivos claros e acompanhe o seu desempenho, à medidaque você for progredindo na busca do objetivo. A habilidade prin-cipal a desenvolver é a de pedir instruções, informações e pedirque sejam estabelecidos objetivos claros e padrões de desempe-nho para que você possa saber o que fazer e como fazê-lo.

Lembre-se de que se você não tiver objetivos, não poderáaproveitar as oportunidades que surgirem, e não saberá se che-gou a realizar algo, pois, “Não há vento favorável para quemnão sabe aonde quer chegar”.

decidem

Fig. 7

Fig. 8

6

Segunda habilidade: solicitação de ajuda e defeedback

A segunda habilidade que você deverá desenvolver é a deexpressar suas necessidades e solicitar feedback que seja útil econstrutivo. Por exemplo, imagine a seguinte cena: você bate àporta da sala do seu chefe, entreabre a porta, vê que o chefe estáanalisando uma pilha de papéis e pergunta: “Chefe, você temtempo?” Ou então, “Chefe, você está ocupado?” Qual é a pro-vável resposta que irá receber? Obviamente, o chefe dirá queestá ocupado e que não tem tempo. Se você fizer assim, já redu-ziu a probabilidade de conseguir a ajuda do chefe. Mas, se sou-ber pedir ajuda, se puder mostrar ao chefe o que ele tem a ga-nhar por lhe dedicar alguns minutos do seu tempo, estará au-mentando suas probabilidades de sucesso. Por exemplo: “Che-fe, eu preciso de 15 minutos do seu tempo para que você me tiredúvidas em relação ao projeto X. Eu estou tendo dificuldadesnesta parte do projeto e se você me ajudar a resolver essas dúvi-das eu poderei prosseguir rapidamente e teremos condição determinar o projeto no prazo combinado”. Esta é uma propostabem mais objetiva e que mostra ao chefe o que ele terá a ganharpor dedicar aqueles minutos a você.

Solicitação de feedback

Você precisará aprimorar suas habilidades para obterfeedback eficaz. O feedback eficaz é aquele que nos é realmenteútil e proveitoso. O feedback é eficaz quando ele é oportuno, éfornecido no momento certo em que você precisa daquela in-formação; quando ele é específico e descritivo; quando não éavaliativo, isto é, quando a pessoa não julga você; quando ele édirigido a algo que você pode modificar. Será construtivo se

você sair da interação de feedback se sentindo mais satisfeito eanimado, e com uma perspectiva favorável e positiva de que ascoisas irão melhorar e que poderá conseguir superar as eventu-ais dificuldades. Solicitar feedback é uma habilidade muito im-portante a ser desenvolvida, e é um dos fatores fundamentais dosucesso. O feedback pode ajudá-lo a reconquistar a motivaçãoperdida ou a confiança abalada quando você tiver um insucesso,quando as coisas não saíram tão bem como gostaria e lhe per-mite uma avaliação mais objetiva dos seus pontos fortes e pon-tos fracos.

Terceira habilidade: solução proativa de problemasA terceira habilidade que você deverá desenvolver é a solu-

ção proativa de problemas. Esta habilidade é importante porquea maioria das pessoas tem o hábito de dirigir-se, por exemplo, aum superior e dizer: “Chefe, nós temos um problema”. O chefepoderia dizer: “Bem, eu espero que você consiga resolver o pro-blema, eu já tenho problemas suficientes para resolver”. Naverdade, você terá que superar esse estágio de ser meroidentificador de problemas para passar a ser solucionador deproblemas, e para isso precisa fazer sua lição de casa.

Como proceder? Primeiro terá que descrever o problema,terá que ser capaz de definir o que deveria estar acontecendo(uma situação em que não teríamos um problema) e o que estáacontecendo e como isto é diferente do que deveria estar acon-tecendo. O problema reside exatamente na distância que vai entrea situação real e a situação desejável. Definido claramente oproblema, você irá desenvolver três alternativas de solução. Cadauma dessas alternativas deverá ter pontos favoráveis (quais osbenefícios que a alternativa traz) e deverá também trazer a des-crição dos custos ou das dificuldades inerentes a essa alternati-va. A seguir, deverá fazer uma recomendação em relação a umadas alternativas: qual é a alternativa mais produtiva ou maisfavorável ou a que tem o menor custo ou a que enfrentará bar-reiras menores ou que sejam mais fáceis de ser superadas. Aseguir, precisa encaminhar a proposta à decisão de quem com-pete decidir para obter feedback sobre qual é a alternativa pre-

Fig. 10

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Roteiro para estabelecimento de objetivos

ferida. Se você fizer bem a sua lição de casa e tiver analisadoadequadamente as várias alternativas com seus prós e contras etiver feito uma recomendação bem fundamentada em relação auma delas, aumentará enormemente a probabilidade de que estaalternativa seja aceita e estará demonstrando que não é apenasidentificador de problemas, mas que está contribuindo para asolução do problema.

Quarta habilidade: negociação de grau deautonomia

A quarta habilidade necessária para você poder alcançar osucesso é a negociação do grau de autonomia. Você precisa terem mente que o seu chefe imediato ou outra pessoa responsávelem determinado cargo na empresa tem uma preocupação legíti-ma em relação ao seu desempenho, porque, se este for negativo,certamente se refletirá negativamente sobre ele, e esta é umadas razões pelas quais delegar é algo tão difícil para a maioriados gerentes. Eles não delegam porque têm medo de que a pes-soa não se desempenhe bem, não têm confiança no trabalho dapessoa, acham que eles ficam expostos a conseqüências negati-vas. A sua primeira tarefa é, depois de ter feito uma análiseobjetiva de sua competência e do seu empenho, lá onde for ca-bível, propor ao chefe que lhe dê a autonomia necessária paraque você possa fazer a tarefa a seu modo. É claro que vocêprecisa criar algumas salvaguardas, conforme o caso, se aindanão tiver tido a oportunidade para demonstrar sua competêncianesse assunto. Poderá combinar com o chefe de que, por exem-plo, dentro de dois dias ou uma semana dará um relatório ou omanterá atualizado para que ele veja que as coisas estão indobem e não tema perder o controle da situação. Então, para cadauma das tarefas que você tem para cumprir, para cada um dosobjetivos que deve alcançar, poderá negociar determinado graude autonomia que seja compatível com seu nível, isto é com ograu de competência e de empenho que você tem para aquelatarefa. Se fizer isso objetivamente e imparcialmente, ganharácredibilidade junto aos seus superiores e gradualmente poderá

aumentar essa autonomia à medida que for demonstrando suacapacidade de resolver problemas de forma satisfatória e até,eventualmente, excedendo as expectativas. Veja no quadro aseguir as abordagens de que poderá lançar mão em cada um dos4 níveis já identificados.

Bem, agora você já tem as ferramentas básicas para atingirseus objetivos e obter o sucesso. Lembre-se que você faz o seufuturo. Você é o líder. Nosso maior desafio, não é liderarmosoutros, mas sermos líderes de nós mesmos.

Boa Jornada!

O autor é psicólogo organizacional, presidente da Intercultural, re-

presentante, no Brasil, da The Ken Blanchard Companies. Será confe-

rencista do 30° Congresso Mundial de T&D – IFTDO. Parte deste artigo

foi adaptado do curso Auto Liderança Situacional®. Contato pelo te-

lefone: 0800 0262422 ou pelo email pbarth@intercultural.srv.br

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