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Os Sete Pecados Capitais de uma Pesquisa de Satisfação de Clientes

Por Roberto Leme (*)

Eu não conheço uma só empresa na face da terra que não tenha a satisfação do cliente como uma de suas bandeiras. Em sua missão, em suas políticas, em seus folhetos promocionais é fácil encontrar frases do tipo: “Nossa meta é a satisfação do cliente”. “Lucro só com clientes satisfeitos”. Uma delas até produziu uma pérola: “Produzimos com responsabilidade social, ambiental e cliental”.

Agora, a partir daí, eu divido essas empresas em três grupos:

Os pregadores: aquelas empresas que se contentam em rezar essa cartilha e têm fé que, de fato, a maioria dos seus clientes se sente satisfeita.

Os projetistas: aquelas empresas que planejam, já faz bastante tempo, realizar uma pesquisa de satisfação de clientes (e até agora ainda não deu; mas em breve sai!).

Os empreendedores: aquelas empresas que realizam sim (por conta própria ou contratada, não importa) uma pesquisa de satisfação de clientes.

Se você está no primeiro grupo “vá em paz, irmã, e muito boa sorte!”.

Mas se você faz parte dos que estão tomando ou que já tomaram coragem de realizar uma pesquisa de satisfação de clientes você vai achar muito interessante este artigo.

Nesses 18 anos de Instituto da Qualidade e nos mais de 300 projetos realizados nós aprendemos bastante como deve ser feita uma pesquisa desse tipo. Mas também aprendemos sobre os principais erros cometidos pelas empresas que resolvem empreender uma Pesquisa de Satisfação de Clientes — PSC.

Resolvi, então, inovar e abordar os Sete Pecados Capitais de uma Pesquisa de Satisfação de Clientes.

Pecados existem vários; a maioria venial, de pouca gravidade. Mas vamos tratar de sete pecados mortais que você não deve cometer, nunca, ao realizar uma PSC (ou arderá no fogo do inferno!):

1. Reservem um lugar no armário para guardar a pesquisa.

2. A lista de respondentes: 1) Presidente. 2) Dona Maria do cafezinho.

3. O dilema do questionário: uma questão geral ou 178 subdivididas em a, b, c?

4. Contratem uma numeróloga para interpretar os resultados da pesquisa.

5. Ações pós-pesquisa: 1) Comprar uma garrafa de 51. 2) Demitir o gerente que encomendou a pesquisa.

6. Segurança da informação: não podemos deixar vazar nossas vulnerabilidades.

7. Santo Expedito há de nos ajudar que as melhorias sejam efetivas.

Vamos debulhar cada um desses pecados.

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Gestão de Processos

Os Clientes

Padrões de excelência

PSC

ISO 9000

Melhoria


Os Clientes


PSC

ISO 9000

Melhoria


Os Clientes


PSC

ISO 9000

Melhoria

PSC

PSC

ISO 9000

Melhoria

ISO 9000

Melhoria

Melhoria

Primeiro pecado Reservem um lugar no armário para guardar a pesquisa. Quando alguém decide fazer uma Pesquisa de Satisfação de Clientes (PSC) deveria ser obrigado por lei a convocar, antes de qualquer coisa, uma reunião geral com a Linha de Comando — diretores e gerentes — com um único assunto em pauta: “Quando tivermos os resultados da pesquisa, o que de fato vamos fazer com eles?”.

Parece óbvio, mas não é.

Analise comigo. Não há coisa pior que um diretor ou gerente descobrir que estamos realizando uma PSC (e que a área dele está sendo também avaliada direta ou indiretamente) quando for convocado para conhecer os resultados. Se isso acontecer, a turma se divide em duas:

Os bem-avaliados: esses, sem dúvida, defendem a pesquisa com unhas e dentes.

Os culpados: são os que foram mal avaliados (direta ou indiretamente). Esses, talvez até com certa razão, metralham a pesquisa com todas as armas. “A metodologia é ruim”. “A amostra não representa a realidade”. “Quem disse que essas coisas são importantes para o cliente?”. A artilharia é interminável...

Reunir a Linha de Comando — antes de tudo — e explicar a metodologia, a amostra, os tipos de resultados que serão obtidos, as etapas e o cronograma é fundamental. Você já fez ou fará isso? Parabéns! Mas não basta. Mesmo que todos, antecipadamente, saibam de como a pesquisa será executada, falta definir concretamente como cada um tratará os resultados. Se isso não for feito de antemão, poucas ações concretas de melhoria serão geradas (ou até nenhuma). É preciso fechar um Acordo de Ação Gerencial (e não de intenção) que envolve, primeiro, entender e aceitar que vamos praticar a Gestão Reversa. Veja a figura a seguir:

A PSC irá nos apontar dois sentidos opostos: Padronização: os aspectos bem avaliados

(nossos pontos fortes) nos dizem que devemos padronizar os processos para que sempre seja feito assim, pois os clientes estão satisfeitos com isso.

Melhorias: os aspectos mal avaliados (nossos pontos fracos) nos mostram que devemos alterar os processos através de ações de melhoria ou inovação, pois os clientes não estão satisfeitos com isso.

Por trás dessa constatação óbvia se esconde um grande problema: cada gerente define que seu processo deve operar de certa forma porque ele e sua equipe são especialistas no que fazem (o que é a pura verdade) e acreditam que assim terão o melhor resultado possível.

E aí aparece o cliente e diz “Mudem o processo, senhores, porque eu não gosto do resultado dele (o produto ou serviço que eu recebo). A maioria tem a tendência de resistir bravamente para mudar alguma coisa. E elenca 7.642 justificativas para isso.

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Portanto, nesse início, também é imprescindível convencer os gerentes que eles terão a dura missão de implementar melhorias para todos os pontos em que o cliente não se sentir satisfeito. E motivá-los para essa árdua tarefa. Podemos até não mudar o que foi mal avaliado. Mas aí teremos de convencer o cliente de que ele está errado ou então conviver com a sua insatisfação e infidelidade. E, por último, é fator de sucesso já ir pensando em uma metodologia de Análise e Solução de Problemas que será seguida por todos na geração das ações de melhoria. Ou, então, reserve um lugar de honra na prateleira porque o relatório dos resultados da pesquisa vai ter que descansar em algum lugar.

Segundo pecado A lista de respondentes: 1) Presidente. 2) Dona Maria do cafezinho. Pergunte aos principais departamentos de sua empresa: “Quem são nossos clientes?” Se a sua empresa vender produtos ou serviços de consumo (B2C) a resposta de bate-e-pronto será “os consumidores”. Se a sua empresa for do tipo B2B, que vende produtos e serviços a outras empresas, a resposta também será imediata “É a empresa X, a Y, a Z, a W...”.

E está certo, ou quase certo.

Talvez a pergunta tenha sido mal feita. Vamos tentar de novo: “Quem são os julgadores do valor dos produtos ou serviços que entregamos?”

Chiii... complicou.

Vamos tentar uma pergunta mais direta: “Se quisermos fazer um Pesquisa de Satisfação de Clientes (PSC), a quem devemos enviar o questionário?” E aqui não vale ser genérico, é necessário nome, área, telefone, e-mail...

O que estou querendo chamar atenção é o dilema que todas as empresas passam quando decidem fazer uma PSC. Quem serão nossos avaliadores?

É freqüente eu escutar comentários de nossas empresas-contratantes, do tipo: “A última pesquisa que fizemos não serviu para muita coisa. A maioria das avaliações foi feita por gente que nada ou pouco tinha a ver conosco, que nos conhecia pouco.”

Vamos voltar à minha pergunta anterior: “Quem são os julgadores de valor dos produtos ou serviços que entregamos?” Essa é a chave da arca do tesouro. Nós temos que descobrir, antes de tudo, quem é que tem o magnânimo poder de falar bem ou mal de nós. Ou, mais fundo, quem é que tem o sacro-santo poder de deixar de comprar de nós e passar a comprar da concorrência (ou influenciar essa decisão).

A lista de respondentes de nossa PSC é exatamente formada pelo grupo de pessoas do parágrafo anterior.

Para detalhar melhor isso, precisamos analisar os dois casos separados: transações B2C e transações B2B.

Transações B2C: empresas que vendem serviços ou produtos de consumo

É o consumidor daqui, o consumidor dali. Está perfeito, certíssimo! E, portanto, a nossa PSC precisa envolver a opinião de uma amostra de, no mínimo, 350 consumidores. Sem essa amostra o resto todo é balela.

Mas a pergunta seguinte deve ser: “Como é que nosso produto ou serviço chega até o consumidor?” Se a resposta for “única e exclusivamente através de nosso site de venda direta” a questão está encerrada. A pesquisa deve ser feita somente com os 350 consumidores.

Mas, se a resposta for “através de um montão de pontos de venda (nossos ou de terceiros)” o buraco é mais embaixo. Tem gente aí no meio que compra/representa nossos produtos ou serviços para oferecer aos

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consumidores. Muita gente chama esse pessoal de intermediário, parceiro, distribuidor, representante, PV (Ponto de Venda), atravessador... mas, pouca gente enxerga-os como clientes de primeira linha. E pior é que eles são exatamente isso.

Pense: se essa turma (da primeira linha) se sentir mal atendida eles compram menos de nós ou até trocam de fornecedor. E aí seu produto ou serviço não chega como você gostaria ao consumidor (que é a segunda linha).

Para fechar a idéia, você precisa enxergar seus clientes de primeira linha e defini-los como um dos dois segmentos de sua PSC. Com eles, as questões a serem investigadas são bem diferentes das do consumidor, devendo envolver: negociação, entrega, produto, apoio a vendas, suporte técnico, relacionamento e imagem (no mínimo).

Transações B2B: empresas que vendem serviços ou produtos a outras empresas

Definir que a empresa “ABC” é nosso cliente é fácil; mais difícil é definir (de novo) “Quem são os julgadores, nessa empresa, do valor dos nossos produtos ou serviços”.

Se você se aprofundar nessa resposta vai perceber que o valor do seu produto ou serviço está retalhado dentro de cada uma das suas empresas-clientes. O Gerente de Compras do seu cliente “ABC” deve avaliar todos os aspectos de negociação. Já os Gerentes de Qualidade e de Operação/Produção deles vão avaliar os aspectos da qualidade intrínseca do seu produto ou serviço. O Gerente Financeiro da “ABC” avaliará seus processos de crédito e cobrança.

O que estou querendo dizer é que a sua PSC também precisa ser retalhada: a cada um deles deve-se perguntar somente sobre os processos com os quais ele se envolve. Ao Gerente Financeiro do cliente perguntaremos apenas os aspectos de crédito e cobrança. O pior erro é perguntar a ele aspectos da qualidade intrínseca do produto. Ele até pode responder, mas provavelmente vai chutar.

Outro aspecto: é prudente (e interessante) conhecer separadamente a visão dos representantes estratégicos dos seus clientes (a diretoria) e a visão dos representantes táticos (os gerentes). Os segundos influenciam fortemente os primeiros. Mas, tenha em mente que embora a transação no dia-a-dia seja mantida com os gerentes, uma possível decisão de deixar de comprar da sua empresa normalmente é tomada pela diretoria.

Fechando: estruturar a lista de clientes de sua PSC exige uma análise bem mais atenta e detalhada do que encomendar do pessoal de informática ou de vendas a planilha de Excel com a listagem dos nossos clientes.

Terceiro pecado O dilema do questionário: uma questão geral ou 178 subdividas em a, b c?

Tem um consultor da moda apregoando que a única pergunta que deve fazer em uma PSC é “Você recomendaria nossa empresa?”. Ele tem (quase) razão. Afinal, de que adianta saber que o cliente está extremamente satisfeito com nosso site se ele pretende nunca mais comprar de nós e ainda fala mal de nossa empresa aos quatro ventos?

Eu vou deixar para explicar o “quase” do parágrafo anterior no final deste capítulo.

Mas, voltando, o que aconteceria se adotássemos a técnica de fazer aquela única pergunta em nossa pesquisa: “Você nos recomendaria?” Se o resultado fosse “93,4% disse que nos recomendaria”, a melhor ação seria promover um churrasco com todo o nosso pessoal, com muita cerveja para comemorar. O problema é se o resultado fosse “63,4% nos recomendaria”. Se reuníssemos o Grupo Um de nossa empresa para apresentar o resultado, fatalmente surgiria a pergunta de um dos presentes: “Mas quais os motivos de 36,6% não nos

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recomendar?” E outro logo emendaria: “Vocês descobriram na pesquisa que atributos devem ser trabalhados para fidelizar o cliente?”.

Tomara que essa pesquisa de uma pergunta tenha previsto um espaço para comentários e sugestões para podermos buscar os porquês. Mas, convenhamos, sempre faltará uma análise mais objetiva, quantitativa.

A metodologia de uma PSC será tão boa quanto ela for capaz de apontar (após a pesquisa) quais atributos devemos melhorar ou inovar para agregar mais valor ao cliente ao ponto dele nos adorar e nos recomendar.

E como fazer isso? Uma PSC deve sempre ser precedida por uma Pesquisa do Valor Esperado pelo Cliente. Explicando: antes de sair por aí perguntando se o cliente está satisfeito com 178 aspectos da transação que ele faz conosco é preciso descobrir quais são os Atributos de Valor que, de fato, são importantes para o cliente.

E, de novo, como fazer isso? Primeiro reúna uma equipe multidisciplinar da sua empresa (vendas, compras, produção, logística, pós-venda...). Uns seis ou sete. Proponha que esse grupo faça um strip-tease. Calma... não é nada disso. Proponha que todos arranquem suas roupas de fornecedor, sua forma de pensar de fornecedor e que pensem como clientes. Um difícil exercício de empatia com o cliente. Pensem, então, quais são os atributos que verdadeiramente agregam valor ao cliente em cada um dos momentos da verdade que ele esbarra conosco: no momento da compra & negociação, no acompanhamento da execução do produto ou serviço, no recebimento do produto / serviço, quando ele precisa de pós-venda, e por aí vai. O resultado desse exercício já é metade do caminho para se definir o Valor Esperado pelo Cliente.

E a outra metade? Ora, vamos fazer o óbvio. Vamos conversar pessoalmente com alguns (poucos) clientes e perguntar se os atributos que nós pré-identificamos são aqueles que, de fato, fazem a sua felicidade, que o tornam um cliente satisfeito e que fazem com que ele continue conosco e nos recomende por aí. Vamos validar e priorizar com o cliente quais atributos são os mais importantes os que realmente fazem diferença para ele.

Só então se pode partir para a elaboração do questionário da Pesquisa de Satisfação que deverá conter uma dúzia de poderosos Atributos de Valor sobre os quais os clientes vão avaliar nossa empresa. Uma pergunta nos trará muito pouca informação; 178 vamos estourar a paciência do cliente.

Explicando o “quase” do primeiro parágrafo

Prometi que eu ia explicar porque o consultor da moda tem quase razão em focar na pergunta “Você nos recomendaria?”.

Pense em um fornecedor, de qualquer coisa, mas que você seja fã dele, um comprador freqüente. O que faz você ser fiel a esse fornecedor? Analise comigo: você é realmente fiel a um produto ou serviço de um determinado fornecedor quando reponde positivamente a três perguntas:

Qual o seu grau de satisfação geral com eles?

Você pretende recomprar dele?

Você realmente o recomendaria?

A metodologia do Customer Value Management (que nós do Instituto da Qualidade utilizamos) sempre faz essas três perguntas ao final do questionário de qualquer pesquisa. E esse resultado fica ainda mais interessante quando descobrimos (por análise de correlação) quais Atributos de Valor pesquisados impactam mais para que o cliente esteja muito satisfeito com a sua empresa, definitivamente pretenda recomprar de vocês e definitivamente recomende vocês como um excelente fornecedor. Agora sim!

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Quarto pecado Contratem uma numeróloga para interpretar os resultados da pesquisa.

Há um aspecto comum aos mais de 300 projetos que desenvolvemos no Instituto da Qualidade: a etapa que mais causa ansiedade em nossos clientes é o processamento dos dados e geração do relatório de resultados. Faz sentido. Nas etapas anteriores — estruturação da pesquisa e aplicação — o cliente se envolve bastante, no mínimo acompanhando tudo que acontece. Quando entra na fase de processamento e relatórios o cliente surta. É comum recebermos um telefonema no primeiro ou segundo dia após o encerramento da aplicação, perguntando “Não dá para vocês nos passarem uma prévia do resultado?”.

Isso acontece porque, na maioria dos casos, quem encomenda uma PSC sabe que precisa da pesquisa, sabe que a pesquisa vai apontar seus pontos fortes e fracos, mas não tem uma idéia clara de como isso vai ser equacionado (por mais que, antes de começar, a gente mostre os tipos de resultados que iremos obter).

No dia da apresentação, então, a ansiedade está em 105%! Haja coração; pior do que ver o time do coração entrar em campo na partida final do campeonato. Normalmente lá está toda equipe gerencial — alguns que se envolveram desde o início e outros que ficaram sabendo da pesquisa no dia anterior — esperando os resultados.

Eu brinco que existem dois tipos de pesquisa. Aquela perfeita, de metodologia impecável, muito bem conduzida que, por coincidência, os resultados foram muito bons. E aquela outra em que a metodologia foi mal aplicada, o momento de conduzi-la foi errado, os pesquisados foram errados (faltou entrevistar Fulano, alguém esbraveja) e que, por outra coincidência do destino, os resultados foram ruins.

Mas como se deve estrutura um relatório de resultados? Eu diria que em cinco blocos:

Perfil dos respondentes: precisamos mostrar inicialmente quem é a amostra que respondeu a pesquisa. Mais do que mostrar quantidades, segmentações e porcentagens precisamos provar que esse grupo que respondeu a pesquisa representa estatisticamente toda a população de clientes.

Árvore do Valor Percebido pelos Clientes: nesse bloco é preciso deixar claro o que cada cliente avaliou e como fez isso. Não se trata de mostrar o questionário. Precisamos provar que os clientes nos avaliaram em relação a um conjunto de Atributos de Valor que realmente são importantes para eles. O pulo do gato, aqui, é ter validado previamente esses atributos com alguns clientes. Assim, quando alguém perguntar “Mas quem disse que isso é importante?” a gente responde “Os clientes disseram!”.

Índices de Desempenho: agora é hora de mostrar os resultados agrupados em índices (e não atributo por atributo). Precisamos de no mínimo um índice que traduza a satisfação dos clientes considerando tudo que foi avaliado. Nós do Instituto da Qualidade utilizamos três índices complementares: Índice do Valor Percebido (considerando a nota média de satisfação de cada atributo), Índice de Satisfação (considerando só as notas boas, 7+8+9+10) e Índice de Insatisfação (considerando só as notas ruins, 1+2+3+4). Queremos provar o nível atual de satisfação de nossos clientes e definir uma meta quantitativa para daqui algum tempo (ex: hoje nosso ISC é 68% e queremos chegar em 75% daqui a seis meses).

Fidelidade: no capítulo anterior eu tratei das três perguntas mais importantes de uma PSC: “Qual o seu grau de satisfação geral?”, “Você pretende continuar comprando da gente?” e “Você nos recomendaria?”. Essas três questões têm o poder de medir a fidelidade do cliente. E nós devemos provar qual é a porcentagem de clientes fiéis, favoráveis, vulneráveis, insatisfeitos e de alto risco que temos hoje.

Matrizes de Apoio à Definição de Melhorias: nenhum resultado é mais importante que este. Precisamos provar quais Atributos Valor são os mais críticos. Construir uma matriz bidimensional cruzando satisfação

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e importância de cada atributo é o melhor caminho. Dessa forma fica fácil enxergar os atributos de maior importância e menor satisfação: é aí onde temos de nos concentrar.

Você reparou que em todos os cinco parágrafos anteriores eu usei o verbo provar? Não é falta de opção, não. É que esse é o conceito central embutido na apresentação dos resultados de uma PSC. A metodologia e a forma de apresentar os resultados precisam provar categoricamente para todo mundo onde se deve investir esforços de melhoria e colher resultados com segurança e o mais rápido possível.

Quinto pecado Ações pós-pesquisa: 1) Comprar uma garrafa de 51. 2) Demitir o gerente que encomendou a pesquisa.

Quando uma Pesquisa de Satisfação de Clientes acaba (relatório de resultados entregue) é que ela começa a prestar para alguma coisa. Já parou para pensar nisso? A etapa mais difícil de uma pesquisa é exatamente isso: gerar um Plano de Maximização da Satisfação e Fidelidade do Cliente com base nos resultados.

Neste capítulo eu queria abordar os quatro pecadinhos que, juntos, constroem este quinto pecado.

A. Rotular os resultados da pesquisa como sigilosos.

Todo mundo gosta de divulgar os resultados em que fomos bem avaliados. Mas a única serventia disso é respaldar uma boa comemoração e inflar os egos. E os resultados ruins? São eles exatamente os que interessam. Se conseguirmos mapeá-los e atacá-los (resolvê-los) aí sim iremos reter os atuais clientes e atrair outros tantos. Portanto, a primeira ação pós-pesquisa é divulgar os resultados a 100% dos empregados. Precisamos que todos internamente conheçam nossas vulnerabilidades e saibam o que precisa ser mudado. E, lógico, o que eles têm a ver com isso.

IMPORTÂNCIA RELATIVA (em %)

OPO

RTU

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ORI

A

NOTADE SATISFAÇÃO

MÉDIA DA IMPORTÂNCIA(Todos os Atributos)

IVPC

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67

1,01,52,02,53,03,54,04,55,05,56,06,57,07,58,08,59,09,5

10,0

10 11 12 13 14 15 16 17 18

IMPORTÂNCIA RELATIVA (em %)

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MÉDIA DA IMPORTÂNCIA(Todos os Atributos)

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ATRIBUTOS

1. Cumprimento dos prazos acordados

2. Atendimento ao escopo negociado, na qualidade acordada

3. Busca de minimização de custos

4. Comprometimento com a solução de problemas

5. Presteza e cordialidade no atendimento

6. Adequação das informações para o acompanhamento dos serviços prestados

7. Transmissão de confiança e segurança

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Minha recomendação é que se façam três apresentações dos resultados:

A primeira para o grupo de trabalho que se envolveu na pesquisa (eles merecem a preferência!) — umas duas horas.

A segunda para a Linha de Comando, e garanta que os diretores e gerentes de primeiro nível de todas as áreas estejam presentes — outras duas horas.

A terceira a grupos de empregados — uns 30 minutos.

B. Dizer solenemente à Linha de Comando: “Cada um deve fazer sua parte”.

Quer que a pesquisa vire vinagre? Fácil! Chame a Linha de Comando, apresente os resultados e peça que cada um se empenhe em resolver os problemas afetos à sua área. Não vai funcionar. Primeiro porque esse povo tem quinhentas coisas para fazer e essa vai ser mais uma. Depois porque, normalmente, os problemas identificados em uma PSC não são de uma única área: são sistêmicos, interdepartamentais.

Quer acertar na mosca? Peça para o presidente ou diretor, ao final da apresentação dos resultados da pesquisa, tomar a palavra e comunicar que ele está formando uma Célula de Agregação de Valor ao Cliente. Ou seja, ele está nomeando um grupo multidisciplinar composto por Pedro de Vendas, Marcelo da Produção, Luiza de Marketing, Débora de Finanças, Alberto de RH... com o objetivo de, em 30 dias, apresentar um Plano de Maximização da Satisfação e Fidelidade do Cliente.

O nome do grupo é pomposo, mas mostra exatamente o que se espera deles. E, mais ainda, essa tarefa tem prioridade um porque foi colocada pelo presidente / diretor.

C. Achar que a Célula de Agregação de Valor conhece e vai aplicar bem uma metodologia de solução de problemas.

Metodologia de solução de problemas é que nem sexo: todo mundo jura que sabe fazer, e bem! Não é verdade. A Célula de Agregação de Valor ao Cliente precisa de suporte e orientação:

Eles terão 30 idas para apresentar o plano.

Eles deverão reunir-se, no mínimo, oito horas por semana (em três semanas consecutivas).

Eles precisarão seguir os passos de uma metodologia de solução de problemas e aplicar as ferramentas pertinentes. É lógico que alguém tem de repassar essa metodologia ao grupo.

O produto final do grupo deverá ser uma planilha pré-definida indicando: os problemas, as causas básicas, as soluções e as ações para colocar em prática cada solução (o quê, como, quando, quem e quanto vai custar).

D. Enviar por e-mail o Plano de Agregação de Valor à Linha de Comando.

A Célula de Agregação de Valor trabalhou duro e seriamente e gerou o Plano de Maximização da Satisfação e Fidelidade do Cliente. E eles perguntam: “O que fazemos com o plano?” e um infeliz diz: “Enviem por e-mail a toda Linha de Comando”.

Morreu! Temos grandes chances de isso dar em nada.

É preciso reunir novamente os Diretores e Gerentes para apresentar o plano, realizar uma boa análise crítica de viabilidade e eficácia e validar os prazos e responsáveis. E, de novo, garanta que os diretores e gerentes de todas as áreas estejam presentes.

E, não se esqueça: uma das ações do plano deve definir como vamos dar feedback imediato ao cliente!

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Sexto pecado Segurança da informação: não podemos deixar vazar nossas vulnerabilidades.

No capítulo anterior eu comecei a falar sobre a “síndrome de confidencialidade” dos resultados da pesquisa. Eu gostaria de aprofundar esse assunto.

Em um dos primeiros projetos de PSC que eu coordenei (em 1992), numa das maiores empresas brasileiras, quando eu acabei a apresentação dos resultados ao grupo gerencial (e que não estavam nada bons) o diretor chamou sua secretária e disse: “Senhores, Dona Alda (eu nunca esqueci o nome dela) vai preparar um termo de confidencialidade sobre os resultados da pesquisa e ninguém sai desta sala sem assiná-lo”. E o seu nome, Roberto, também estará no termo (e ele falhou olhando para mim!).

Todos (inclusive eu) ficamos de boca aberta... e assinamos o tal termo.

Eu levei quinze dias para convencer o diretor a entregar o relatório de resultados ao grupo-tarefa que trabalharia nas ações de melhoria. Ele dizia “o pessoal tem boa memória; e, além do mais, os resultados não foram novidade para ninguém”. Depois levei mais um mês para fazê-lo entender que deveríamos comunicar os principais resultados — os bons e os ruins — e o plano de ação a toda a organização e aos clientes.

Esse “causo” serve para ilustrar o medo que todos sentem em divulgar os resultados de uma PSC. Medo dos clientes saberem; e, o maior deles, medo da concorrência saber. Como podemos disseminar informações tão estratégicas?

Mas, pense bem: os clientes já sabem dos seus pontos fracos. Aliás, foram eles que responderam a pesquisa. Ah! Mas eles não têm a informação que 68,2% deles estão insatisfeitos com tal ponto. Isso é verdade. E quem é que disse que você precisa tirar fotocópia do relatório de resultados e enviar a cada cliente?

De cada dez entrevistas pessoais em profundidade que realizamos com clientes de uma empresa que nos contratou para fazer uma PSC, sete fazem uma pergunta do tipo “A empresa vai nos comunicar os resultados?”. Ou seja, acabou a aplicação da pesquisa os clientes ligam o cronômetro esperando um retorno. E se esse retorno não vem, o pensamento geral é “Eu sabia que essa pesquisa era só para cumprir tabela; gastei meu tempo à toa”. Pior ainda: se a empresa está trabalhando duro, gastando um monte de energia e de dinheiro em ações de melhoria, mas essas ações vão demorar em ser percebidas pelos clientes, pra eles a empresa não está fazendo absolutamente nada!

Não há escapatória. É preciso comunicar os resultados da pesquisa, sim, aos clientes. E uma dica: nunca comunique apenas os resultados. Comunique os resultados e as principais ações de seu plano de ação.

Só que vai ser muito estranho se o pessoal da fábrica, da operação ou do comercial souber pelo cliente o que a empresa deles está fazendo de melhorias. Portanto, antes de comunicar para o cliente é preciso (literalmente) fazer a lição de casa: comunicar para o seu pessoal interno. E aqui também não se trata de distribuir cópias dos relatórios, mas sim comunicar os pontos essenciais. Até porque, a maioria (ou todas) as ações vão ser operacionalizadas pelo seu pessoal, de alguma área.

Mas e a concorrência? E daí?! Você vai enchê-los de raiva quando eles souberem que você está trabalhando fortemente seus pontos fracos para ser (ou continuar sendo) o melhor fornecedor de seus clientes.

Sétimo pecado Santo Expedito há de nos ajudar que as melhorias sejam efetivas. Para encerrar, vamos falar rapidamente da Síndrome de Santo Expedito.

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O filósofo Abelardo Barbosa, o Chacrinha — um dos grandes comunicadores do século passado — dizia sabiamente: “Meu programa só acaba quando termina”. E as empresas, parece, que se esquecem disso.

O Plano de Maximização da Satisfação e Fidelidade do Cliente está prontinho e já foi apresentado ao grupo gerencial da nossa empresa. E, melhor, eles fizeram poucas alterações e aprovaram na íntegra. Podemos comemorar e relaxar!

Uma pinóia! Santo Expedito e todos os demais santos têm mais o que fazer do que cuidar da efetividade das ações do seu plano. Não se esqueça “o inferno está cheio de gente com boa intenção”.

Só há uma forma de garantir sucesso: na reunião mensal da diretoria (na próxima e nas dos quatro próximos meses, pelo menos) consiga vinte minutos para que seja apresentada a situação das principais ações previstas no plano. E, lógico, consiga também a implacável intervenção deles para desatolar as ações paradas.

Agora vai!

Fechando... Minha intenção nesse artigo foi fazer com que você não cometa os principais pecados que nós do Instituto da Qualidade enxergamos nesses mais de 300 projetos realizados ao longo de 18 anos de vida.

Fazendo isso, com certeza, a probabilidade de você ser eficaz no seu objetivo de foco NO e DO cliente será de mais de 95%.

Boa sorte e, se precisar, conte com a gente!

(*) Roberto Leme é engenheiro, consultor, marketeiro e diretor geral do Instituto da Qualidade.

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