PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: UMESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

LISIANE ILHA LIBRELOTTOMestranda em Engenharia de Produção – PPGEP – UFSC -Florianópolis – SC. Universidade do Sul

de Santa Catarina. e-mail: lisiane@eps.ufsc.br

ALEXSANDRA ROCHA MEIRA, MS.c.Doutoranda em Engenharia de Produção – PPGEP – UFSC -Florianópolis – SC. Escola Técnica

Federal da Paraíba. e-mail: meira@eps.ufsc.br

ARTUR ANTONIO BERTOLMestrando em Engenharia de Produção – PPGEP – UFSC -Florianópolis – SC

LUIS ALBERTONMestrando em Engenharia de Produção – PPGEP – UFSC -Florianópolis – SC

RESUMO

O sucesso de uma empresa em seu setor, depende da formulação das metas eobjetivos para o seu sistema produtivo, do planejamento, da ação dos recursoshumanos integrados aos recursos físicos e acompanhamento destas ações para quepossíveis desvios sejam percebidos e imediatamente corrigidos. Estas funçõesenvolvem o que se chama de Planejamento e Controle da Produção (PCP). No que serefere a construção civil, que possui uma estrutura produtiva particular, diferente dasindústrias manufatureiras, as atividades de PCP recentemente vêm sendoempregadas. Neste artigo será realizado um estudo sobre o funcionamento doPlanejamento e Controle da Produção em uma empresa da construção civil, atuanteno sub-setor de construção pesada. Comparando-se o modelo teórico que, via deregra representa um modelo ideal e difícil de ser reproduzido, ao relato daexperiência prática da Construtora, percebe-se o uso dos referenciais teóricos,adaptados a sua cultura e características de produção. Constata-se, também, que asferramentas do PCP e da qualidade colaboram para a melhoria dos processosorganizacionais.

1. INTRODUÇÃO

Para que uma empresa obtenha sucesso dentro do mercado em que atua, estaformula as metas e objetivos para o seu sistema produtivo e em decorrência disto,planeja, direciona a ação dos recursos humanos integrados aos recursos físicos eacompanha estas ações para que possíveis desvios sejam percebidos e imediatamentecorrigidos. Estas funções envolvem o que se chama de Planejamento e Controle daProdução (PCP).

Conforme relatam Boljwin e Kumpe [1], a competitividade baseia-se naprodutividade, na qualidade e na flexibilidade. Sendo assim, para ser competitivo énecessário capacidade inovativa e recursos tecnológicos.

Sabe-se que as atividades de planejamento e controle da produção, ditasadministração da produção, propiciam a flexibilidade e desencadeiam uma série devantagens que conduzem ao diferencial competitivo.

Segundo Carvalho & Costa [2], observa-se no Brasil a existência de algumasparticularidades que contribuem para dificultar o desenvolvimento da administraçãoda produção adaptada a realidade da indústria nacional.

No que se refere a construção civil, que possui uma estrutura produtivaparticular, diferente das indústrias manufatureiras, as atividades de planejamento econtrole da produção recentemente vêm sendo empregadas.

O estudo destas atividades torna-se importante a medida que fornecesubsídios a sua implantação em outras empresas do setor.

Neste artigo será realizado um estudo sobre o funcionamento doPlanejamento e Controle da Produção em uma empresa da construção civil, atuanteno sub-setor de construção pesada.

2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

O estudo de caso foi realizado na Construtora Andrade Gutierrez, que atuano mercado a 49 anos, trabalhando com obras públicas e construção pesada, em umadas gerências da empresa, localizada em Florianópolis – SC. A empresa estáprovisoriamente instalada na cidade onde executa as obras da rede de esgoto insular,desde janeiro de 1992.

A Andrade Gutierrez conta com o apoio de cerca de 120 trabalhadores para aexecução da rede de esgoto insular, distribuídos entre os departamentos deadministração, engenharia, manutenção e garantia da qualidade total.

A estrutura da empresa está disposta de tal forma, que alguns setoresaglutinam diversas funções. O departamento administrativo executa as funçõesfinanceira, recursos humanos e suprimentos (almoxarifado). A engenharia éresponsável pelo controle de custos, planejamento da produção, projeto e execução,levantamentos topográficos e medição.

2.1. Visão geral do sistema produtivo

Os departamentos da empresa Andrade Gutierrez são interdependentes, ouseja, necessitam e enviam informações uns para os outros.

Segundo Tubino [5], um sistema produtivo deve ser constituído de uma sériede funções operacionais, que podem ser reunidas em três grupos básicos: finanças,produção e marketing. Existem também as funções de apoio, que podem serrepresentadas por engenharia, compras/suprimentos, manutenção e recursoshumanos, sendo estas as que estão mais relacionadas com os sistemas deplanejamento e controle da produção.

Quanto a classificação do sistema de produção, referente a natureza de seuproduto, a tendência mundial é de considerar os sistemas produtivos geradores de umcomposto de bens e serviços, podendo um predominar sobre o outro.

No caso estudado, a produção consiste nas atividades relacionadasconceitualmente a prestação de serviços. A empresa produz bens para terceiros,através de seus serviços executados. Este caso em particular diferencia-se daconstrução civil em geral onde a atividade principal é a produção de bens.

Quanto a padronização dos produtos, o sistema de produção se caracterizapela prestação de serviços a um cliente específico, através da elaboração de umproduto sob medida e com todas as atividades da empresa voltadas para um projetopredeterminado.

Na Figura 1, está representado o esquema da função de produção da empresa.

Figura 1: Função produção da empresa Andrade Gutierrez.

A função de finanças está encarregada de administrar os recursos financeiros,bem como distribuí-los entre os diversos departamentos da empresa de acordo comas necessidades projetadas. Os recursos são alocados à cada gerência pela unidadefinanceira central situada no Rio de Janeiro, ficando como competência do setorfinanceiro local o repasse das verbas e pagamento das obrigações programadas, alémde reunir as previsões das necessidades financeiras de todos os departamentos com30 dias de antecedência e enviá-las a central.

Estas estimativas orçamentárias estão sujeitas a imprevistos, cujo erro é daordem de no máximo 5%. As compras de materiais são todas efetuadas a prazo, parapossibilitar a solicitação da verba correspondente e evitar maiores erros.

A relação de finanças com os fornecedores passa a ser mais estável nos casosem que existem fornecedores únicos para determinados produtos. Caso contrário, acotação de preços é feita, e ganha aquele que oferecer as melhores condições.

Dentro do departamento de engenharia, o controle de custo preocupa-se emsaber onde, como e quanto foi gasto no mês. A partir daí monta-se o histórico doscustos unitários de cada serviço e as produtividades reais obtidas. Como a empresatrabalha com mão-de-obra subempreitada, a engenharia realiza as medições dosserviços executados, que já servem como base de dados para os pagamentos eelaboração das previsões de consumo de material e mão-de-obra. Todo oplanejamento da empresa tem suas raízes dentro deste departamento.

O setor de planejamento e controle da produção (PCP), administrainformações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Suas atividades sãoexercidas em dois níveis hierárquicos: o planejamento tático (Planejamento Mestreda Produção) e no nível operacional (Programação da Produção). O primeiro nível,que seria o estratégico é efetuado na matriz da empresa, que estabelece as metas eobjetivos para o seu perfeito andamento, ficando a cargo das gerências aresponsabilidade por projetos específicos. A figura 2 apresenta o esquema dasatividades do PCP, incluindo as realizadas na diretoria central.

A engenharia, que assume todas as funções técnicas referentes a projetos eprocessos, desenvolve suas atividades com a participação dos clientes, em primeirolugar, devido ao fato da obra realizada ser de domínio público, onde a contratação daempresa ocorre via Licitação Pública, sendo o projeto e o modelo orçamentáriofornecidos pelo cliente, neste caso a CASAN, que possui instalações junto aocanteiro de obras, onde situa-se o escritório da construtora. Além disso, o andamentodas obras é realizado em vias públicas, sendo necessário em alguns casos, ainterdição destas e estabelecimento de rotas alternativas de desvio para o trânsitolocal, o que é realizado em parceria com os órgãos municipais competentes.

INSUMOSmateriaisrecursos humanoscapitalequipamentosenergia

CONVERSÃOprocessos de transformaçãoque agregamvalor ao produto

SAÍDASserviçoexecutado

Figura 2: Visão geral das atividades do PCP. Fonte adaptada, Tubino [5].

Compras tem a função de suprir a empresa de matérias-primas, componentese equipamentos. O procedimento da empresa é comprar bem (envolve preços eprazos) atendendo todas as necessidades e especificações. As previsões para comprade materiais baseiam-se nas liberações das frentes de serviço e nos coeficientes deprodução calculados pela engenharia, estabelecidos conforme medições deprodutividade históricas.

A relação de compras com os fornecedores ocorre da mesma forma que osetor de finanças, ou seja, com raras exceções, baseia-se na lei da oferta e da procura.

Dentro da administração, encontra-se o setor de recursos humanos, querecruta os funcionários e busca a satisfação dos mesmos, através do desenvolvimentode políticas de incentivo a participação, educação e cidadania.

O recrutamento de pessoal é realizado através de exames de pré-admissão.Caso ocorra a seleção do funcionário, este ainda é submetido a 8 horas detreinamento promovido pelo departamento de garantia da qualidade total (GQT).

No que se refere aos incentivos, os salários são mantidos acima doestabelecido pelo Sindicato dos Trabalhadores da Construção Civil e demaisempresas da região. Além disso, a motivação é promovida através de prêmios porsugestões, cestas básicas extras para os funcionários assíduos ao trabalho e paraaqueles que durante o período de três meses economizarem energia elétrica em suasresidências.

A construtora adota a coleta seletiva do lixo em todo o canteiro-de-obras e odinheiro resultante da reciclagem é convertido em prol dos trabalhadores. Outrostipos de incentivos financeiros, como a participação nos lucros, vêm sendo estudadospela empresa.

Planejamento-Mestreda Produção

Plano-Mestre de ProduçãoDesdobramento do orçamento e cronograma, anual e mensal

Aco

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Programação da Produção•Administração dos Estoques•Seqüenciamento•Emissão e Liberação de Ordens

Liberação das

Frentes de Trabalho

Ordens

de

Compras

Departamento de Compras

Pedido de Compras

ExecuçãoEstoquesFornecedores

Cliente

Planejamento Estratégicoda Produção

Plano de ProduçãoOrçamento e cronograma

Oportunidades de Negócio

Editais Públicos

Projetos específicos

Desenvolvido peladiretoria geral da

empresa

Nesta gerência, o departamento de manutenção é pequeno com estruturafísica limitada, devido a ausência de máquinas e equipamentos de grande portecomuns em outras obras da empresa. Mesmo assim, adota-se a prática demanutenção preventiva, conciliando estas com a programação dos serviços nasfrentes de trabalho, além de manter-se condições satisfatórias de salubridade esegurança. Em decorrência da limitação relacionada ao tamanho das instalações,certos serviços relativos a manutenção são terceirizados.

2.2. Planejamento Estratégico da Produção

O planejamento estratégico visa maximizar os resultados das operações eminimizar os riscos nas tomadas de decisão da empresa. O plano de produção,resultante da formalização deste planejamento, terá um impacto que irá afetar aempresa à longo prazo. Define a direção que a empresa deve seguir.

Segundo Heineck [4], “Entende-se por estratégia de produção a definição decomo os recursos de produção, materiais, mão-de-obra, equipamentos, capitais erecursos gerenciais serão empregados para atingir objetivos empresariais decorrentesdo ato de produzir”.

Na Andrade Gutierrez, o planejamento estratégico é elaborado pela diretoriacentral e vai sendo repassado ao longo da estrutura da empresa, ou seja, começa nodiretor geral, passa pelo diretor de rede e chega até o gerente de obra. Normalmenteos objetivos de longo prazo são estabelecidos em função dos recursos financeirosdisponíveis. A partir daí, fica a cargo das gerências alocarem os recursos de formamais condizente com o que foi planejado e estabelecido pela diretoria.

A construtora sempre busca atender as necessidades do cliente através daqualidade dos seus serviços, segundo seus próprios funcionários argumentam, termoeste que engloba custos baixos, flexibilidade, inovatividade e qualidade intrínseca,inclusive na entrega do produto. Sua estratégia competitiva principal é a produçãofocalizada em construção pesada, oferecendo preços que possam atender melhor ocliente, superando os competidores do mercado e proporcionando lucro à empresa.

No que se refere a políticas de marketing, a preferência se manifesta pelaimagem da empresa transmitida aos clientes e usuários de seus produtos e serviços,não sendo necessário o dispêndio de recursos. Na execução da rede de esgoto insular,pelo fato da obra ser realizada em meio a população da cidade, a empresa exige deseus funcionários uma certa postura com a população, para evitar problemas à suaimagem.

Além disso, uma das estratégias de produção está baseada no uso deprogramas de qualidade, neste caso, a Qualidade Total, onde satisfazer asnecessidades dos clientes, eliminar desperdícios, melhorar continuamente, envolveras pessoas e tornar agradável o ambiente de trabalho são fatores primordiais.

O balanceamento das equipes de trabalho é realizado de forma a atender ocronograma e permitir que a obra seja executada dentro do prazo determinado. Comeste objetivo, se por algum incidente imprevisto (fator comum na obra deFlorianópolis), os trabalhos atrasam, equipes auxiliares são colocadas a disposiçãodos subcontratados, até que o ritmo volte ao normal e o problema seja superado.

2.3. Previsão de demanda

Conforme Tubino [5], “a previsão de demanda é a base para o planejamentoestratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa”. Tomando por baseestas previsões é que as empresas podem desenvolver os planos de capacidade, defluxo de caixa, de vendas, de produção e estoques, de mão-de-obra, de compras, etc.

Nesta construtora, a diferença para a situação descrita acima é que a nívelestratégico a demanda já está determinada, porém a nível tático e operacional, énecessário prever o quanto deverá ser executado para que o ciclo produtivo secomplete, tendo em vista que o pagamento é efetuado por etapas concluídas

Juntamente com o pacto contratual firmado entre as partes, o cronograma deexecução do projeto é estabelecido. O que resta é confirmar se este cronograma écondizente com os dados de produtividade de mão-de-obra obtidos até então (dadoshistóricos). O faturamento não é fixo, logo os pagamentos por períodos também nãosão fixos, embora a venda total e o faturamento total já estejam preestabelecidos.

Prevendo-se estas demandas por período, liberam-se as frentes de trabalho,para as quais a programação é feita trimestralmente. As técnicas quantitativasbaseadas nas médias de séries temporais dos custos unitários e produtividade damão-de-obra, são utilizados para elaborar estas estimativas.

O acompanhamento da previsão (comparação planejado versus real) é semprerealizado, pois todo o serviço executado deve ser medido juntamente com acontratante para que esta efetue o pagamento. As previsões normalmente apresentamerros de até 5% com relação ao real, porém as vezes o erro é maior, devido aosimprevistos típicos da localidade de Florianópolis.

2.4. Planejamento mestre da produção

O planejamento mestre da produção faz a conexão, através da montagem doplano mestre de produção, entre o planejamento estratégico de longo prazo e asatividades operacionais da produção [5]. A figura 3, representa a hierarquia dosplanos elaborados a longo, médio e curto prazos dentro da Construtora AndradeGutierrez.

Figura 3: Hierarquização dos planos. Fonte adaptada, Tubino [5].

Planejamento-Mestre da Produção

Programação da Produção

Longo PrazoTempo: 6 anos

Médio PrazoTempo: anual etrimestral

Curto PrazoTempo: mensal esemanal

PMP inicial

PMP final

Orçamento e cronograma completo da obra

imprevistos sim

não

Para analisar a capacidade de produção, a empresa utiliza dados deprodutividade de mão-de-obra baseados em séries temporais e depois compara-oscom o efetivamente produzido.

O começo da obra se deu com a construção da estação de tratamento. Doisanos antes disto, a construtora mantinha seu pessoal em Florianópolis para coletardados de produtividade de outra empresas em obras afins. Somente assim elespoderiam elaborar o planejamento inicial, integrando os dados de outras empresasque trabalhavam no local (valorizando as diferenças regionais) com os dados daprópria empresa de obras semelhantes realizadas em outras regiões do país. Oimportante é assumir a obra já com um planejamento preliminar e ir ajustando asprevisões às metas alcançadas.

As características regionais afetam muito o planejamento. Segundo a própriaempresa em outras regiões do país consegue-se fazer 60 a 80 m de rede de esgoto pordia, enquanto nesta região, 15 m são considerados uma excelente produção diária.

Os imprevistos fazem com que o planejamento mestre da produção sejaalterado. A descoberta de rochas na superfície faz com que o projeto, econsequentemente o orçamento inicial (plano de produção), sejam modificados. Énecessário a formulação de novos planos para prosseguir com a execução dotrabalho. Quando estes fatos acontecem, procuram-se por tecnologias alternativasque reduzam os custos das prováveis soluções, caso contrário opta-se pela construçãode estações elevatórias. Ao todo já foram construídas três estações elevatórias nãoprevistas no projeto inicial, o que começa a elevar o preço da obra.

2.5. Administração de estoques

A administração de estoques faz parte da programação da produção,constituindo o seu primeiro passo.

A classificação ABC de estoques não é realizada. Nem sempre o material demaior valor (quantidade x preço unitário) é o mais importante para a administraçãode estoques.

A empresa segue a filosofia JIT/TQC no que se refere aos estoques, sendoesses considerados os principais causadores da deterioração da qualidade total dentrodas empresas. Como destacam Corrêa & Gianesi [3], “na filosofia JIT/TQC, ..., osestoques são considerados nocivos, também por ocuparem espaço e representaremaltos investimentos de capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas daprodução que resultam em baixa qualidade e baixa produtividade”.

Porém, existem certos itens que não podem faltar em hipótese alguma e éneste momento que as parcerias com os fornecedores passa a ter importânciaprimordial. Para esta espécie de material, mesmo que a empresa não tenha emestoque, o fornecedor tem condições de suprir esta necessidade a pronta entrega,procedimento que evita estoques altos.

O estoque da empresa para itens de consumo normal é mantido de acordocom a programação mensal. No final de mês, quando a programação para o mêsseguinte é realizada, verifica-se a quantidade de insumos necessários.

O fornecedor faz a sua programação de acordo com o consumo médio daconstrutora, sendo que este consumo não varia muito.

O material “pesado”, é fornecido pelo próprio cliente, a exemplo dastubulações de concreto. As compras realizadas pela empresa se resumem a itens depouca significância, como cimento e madeira.

O setor de suprimentos (almoxarifado), controla o nível máximo de estoquepor meio de metas financeiras estabelecidas pela diretoria e a solicitação de comprasde materiais é feita por ponto de pedido, mas para alguns materiais este critério édeixado de lado. Os materiais a serem monitorados, são aqueles obtidos pelaprogramação dos serviços, devido ao fato de alguns destes terem sua utilizaçãoeventual, evitando assim, que materiais sem utilização programada sejam mantidosem estoque.

O estoque de segurança só é mantido para o caso em que não existe parceriacom o fornecedor e para materiais de muita importância para o andamento dasfrentes de trabalho.

2.6. Seqüenciamento e emissão de ordens

Os processos por projeto caracterizam-se pela criação de estruturas própriasde planejamento e controle da produção, que ao final desse, deslocam-se para opróximo projeto. Nestes processos a principal atividade do PCP, e em particular noseqüenciamento das atividades, está relacionada com a alocação dos recursosdisponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto.

A Andrade Gutierrez utiliza-se de técnicas empíricas, próprias, deseqüenciamento que assemelham-se ao PERT/CPM. A elaboração da rede de esgotoexige que mesmo sem o acabamento completo de todo o serviço, certos trechossejam elaborados de tal forma que sua ativação (transporte de efluentes até a ETE –Estação de Tratamento de Efluentes) não prejudique os demais trechos emconstrução, ou vice-versa. Isto permite que mesmo antes do término da obra, oesgoto oriundo de determinadas partes da cidade já possa ser tratado.

Após elaborado o seqüenciamento das atividades, são emitidas ordens decompra e ordens de liberação de frentes de serviço, sempre visando o cumprimentodos prazos estabelecidos e a utilização da rede de esgotos.

2.7. Acompanhamento e controle da produção

Finalmente, realizado todo o planejamento a nível tático, estratégico eoperacional, torna-se necessário o estabelecimento de técnicas de controle eacompanhamento da produção, para que os desvios e deficiências constatados sejamestudados e combatidos.

Para isto a construtora utiliza ferramentas da qualidade e medidas dedesempenho, onde o controle é efetuado comparativamente por meio de padrões(produção real x produção planejada).

Conforme relatam os funcionários da empresa, certas vezes esta parte doprocesso torna-se difícil no que tange aos aspectos de natureza humana, como ocomportamento dos trabalhadores. Muitas vezes o serviço ou atividade executadaencontra-se padronizado nos manuais, divulgados a todos os funcionários daempresa, todavia o procedimento não é realizado como deveria.

Porém a cobrança existe, e as medidas de desempenho auxiliam nesta tarefa.São estabelecidos coeficientes de produção em termos de horas-homens por metro,metro quadrado ou metro cúbico para cada processo ou tarefa. Se algum desvio éconstatado, utiliza-se o diagrama causa efeito e o ciclo PDCA está sempre em uso.

Na coordenação dos processos, a empresa busca a integração em rede dossistemas de informação, ainda não totalmente desenvolvido, bem como o Kanban,que vem sendo utilizado na área de estoques de equipamentos de segurança.

3. CONCLUSÃO

A construção civil é um setor bastante atrasado com relação a outrossegmentos da indústria, porém a mobilização das empresas deste ramo para derrotareste paradigma pode ser observada em iniciativas como as da Construtora AndradeGutirrez.

Um sistema de produção, seja ele de bens ou serviços, representa umprocesso em evolução permanente. Na empresa visitada percebe-se que esse processoestá em desenvolvimento, tendo em vista o relato de alguns procedimentos e amanifesta preocupação em adequar e ajustar algumas ferramentas às suascaracterísticas. Percebe-se, no entanto, que estas práticas são bastante incipientes aose tomar como referência as modernas empresas de produção de bens e produtos.

Comparando-se o modelo teórico que, via de regra representa um modeloideal e difícil de ser reproduzido, com o relato da experiência prática da AndradeGutierez, percebe-se que esta utiliza-se dos referenciais teóricos, adaptando-os a suacultura e características de produção. Constata-se, também, que as ferramentas doPCP e da qualidade colaboram expressivamente para a melhoria dos processosorganizacionais.

Extrapolando o cenário da empresa visitada, podemos inferir que a indústriada construção civil, especificamente no sub-setor de construção pesada, representaum campo de grandes oportunidades para se adaptar e aplicar técnicas de produção,já bastante difundidas em outros segmentos do setor produtivo.

4. Referências Bibliográficas

1. BOLWIJN, P. T. & KUMPE, T. Manufacturing in the 1990s – Productivity,Flexibility and Innovation. Long Range Planning, Volume 23, n° 4, p. 44 – 57,UK, 1990.

2. CARVALHO, R. Atem de & COSTA, H. Gomes. Um Sistema Híbrido dePlanejamento e Controle da Produção. XVII ENEGEP, Gramado, RS. Anais,1997.

3. GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Just-in-time, MRP II e OPT:Um Enfoque Estratégico., São Paulo, Atlas, 1993.

4. HEINECK, L. F. Mählmann. Estratégias de Produção na Construção deEdifícios. Material Didático, Aplicações da Engenharia de Produção naConstrução Civil. UFSC, Florianópolis, 1997.

5. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. SãoPaulo, Atlas, 1997.