planejamento

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Daniela T. dos S. de Oliveira; Dbora Silva Lima; Adriana de Oliveira Hansen

Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014

Planejamento Estratgico: uma pesquisa aplicada na microempresa Cardamoni Portas

Daniela Teshima dos Santos de Oliveira1

Dbora Silva Lima2

Adriana de Oliveira Hansen3

Resumo

O presente trabalho teve como objetivo analisar, implantar e avaliar uma metodologia de elaborao e controle

do Planejamento Estratgico, por meio de uma pesquisa aplicada na microempresa Cardamoni Portas. Buscou-se

identificar as possveis dificuldades encontradas no processo de elaborao do Planejamento Estratgico da

Empresa e na aplicao do Balanced Scorecard (BSC), bem como, identificar possveis mudanas de viso de

futuro do micro empreendedor e suas pretenses quanto continuidade do trabalho de Planejamento. Os

resultados demonstram que a maior dificuldade foi diagnosticar quais seriam os itens prioritrios do plano. Na

aplicao do planejamento estratgico, a grande dificuldade foi fazer com que os proprietrios entendessem de

forma clara e simples os conceitos, a maneira que poderiam usar tais ferramentas no dia a dia e como poderiam

auxili-los na gesto da empresa. A anlise dos resultados tambm mostrou que, aps a elaborao do

Planejamento Estratgico, os proprietrios mudaram sua viso de gesto.

Palavras-chave: Micro Empresa. Planejamento Estratgico. Balanced Scorecard.

Abstract

This study aimed to analyze, implement and evaluate a method for preparing and controlling the Strategic

Planning, researching Cardamoni Portas microenterprise. Sought to identify possible difficulties found in the

Strategic Planning Companys elaboration and implementing the Balanced Scorecard (BSC), as well as identify

possible changes in future vision of the micro entrepreneur and his claims regarding the continuity of the work of

planning. The results demonstrate that the greatest difficulty was to diagnose what were the priority items of the

plan. In the application of strategic planning, the biggest difficulty was to get the owners understand the concepts

clearly and simple, the way that they could use these tools in everyday and how they could assist them in the

companys managing. The results also showed that after Strategic Plan, the owners changed their management

vision.

Keywords: Microenterprise. Strategic Planning. Balanced Scorecard.

1 Introduo

Atualmente, rpidas e profundas transformaes econmicas e tecnolgicas vm

ocorrendo e a instabilidade econmica aponta para um futuro cada vez mais incerto. Neste

contexto, o planejamento estratgico pode possibilitar s empresas a obterem uma melhor

direo, otimizando sua relao com o ambiente em que atua.

1 Bacharel em Administrao de Empresas pelas Faculdades Integradas Urubupung (FIU) 2 Bacharel em Administrao de Empresas pelas Faculdades Integradas Urubupung (FIU) 3 Faculdades Integradas Urubupung FIU; Universidade Estadual do Mato Grosso do Sul UEMS Mestranda em Educao pela Universidade Estadual do Mato Grosso do Sul, especialista em Administrao

Pblica, pelo Instituto Brasileiro de Administrao Pblica (IBRAP), especialista em Docncia no Ensino

Tcnico e Superior pelas Faculdades Integradas Urubupung, especialista em EAD pela Faculdade Interativa

COC, especialista em Gesto Empresarial e Controladoria e bacharel em Administrao de empresas pelas

Faculdades Integradas Urubupung. Docente das Faculdades Integradas Urubupung, atuando nas reas de

Gesto Estratgica, Produo e Administrao Financeira e Oramentria, e servidora pblica municipal atuando

na rea de Educao.

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No entanto, a maioria das pesquisas aponta que as micro e pequenas empresas no tm

a cultura de planejar, muitas vezes pela falta de conhecimento e orientao. As empresas

necessitam repensar em sua gesto, introduzindo a metodologia do planejamento estratgico

para assim estarem preparadas a eventuais mudanas de mercado e necessidades dos clientes.

Sendo assim, o objetivo deste trabalho foi analisar, implantar e avaliar uma

metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico, por meio de uma pesquisa aplicada

na Microempresa Cardamoni Portas.

Propondo o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta simples para ser usado

na elaborao e acompanhamento do planejamento estratgico, atravs de quatro perspectivas,

buscou-se responder ao seguinte problema de pesquisa: Quais as contribuies e dificuldades

da utilizao da ferramenta BSC na elaborao, acompanhamento e controle do planejamento

estratgico em uma microempresa?

Como respostas provisrias, espera-se que o BSC: dispe de ferramentas que auxiliam

na implantao, desenvolvimento e acompanhamento do planejamento estratgico da

empresa; e permite verificar se a estratgia traada poder ser conduzida para atingir a viso

da empresa. Entre as dificuldades a serem testadas esto a falta de conhecimento.

2 Planejamento estratgico

Antes de discutir o que planejamento estratgico fez-se necessrio refletir o conceito

de Planejamento e Estratgia. O planejamento a funo administrativa que determina,

antecipadamente, quais so os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcan-

los (CHIAVENATO, 2003, p. 167).

Segundo Drucker (1998, p. 131) a esse respeito, a direo no tem escolha: precisa

prever o futuro, tentar mold-lo e equilibrar as metas a curto e a longo prazo.

Para Chiaventato (2003), as organizaes no devem trabalhar na improvisao, tudo

deve ser planejado antecipadamente. O planejamento serve de base para as demais funes,

desta forma o planejamento figura como a primeira funo administrativa.

A atividade de planejamento torna-se complicada, por sua prpria complexidade, que

desenvolvida por um processo contnuo de pensamentos sobre o futuro desejado e a

avaliao de aes a serem seguidas para alcanar a viso futura. Tudo isso implica em

constantes decises dentro do contexto ambiental da empresa que sofre constantes mutaes.

(OLIVEIRA, 2005)

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de

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pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como,

quando, para quem, por que, por quem e onde. (OLIVEIRA, 2005, p. 35). Oliveira (2005, p.

36) afirma ainda que toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever

resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o

que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado.

Drucker (1998) orienta que necessrio que haja integrao entre o planejamento de

qual o ramo da empresa, de qual ser e o do qual deve ser ele, a diferena se ele ser de

curto prazo ou longo prazo ser definido pelo tempo de aplicao de suas aes no futuro.

As definies de planejamento mostram que, por mais complexo que parea, o

planejamento se faz necessrio em todas as organizaes sejam elas, grandes e micro

empresas. Planejar as aes futuras traar o caminho que a empresa vai percorrer para

atingir seus objetivos e permanecer no mercado, antecipando-se s mudanas do setor. Para

tanto, os gestores devem planejar estrategicamente, definindo metas e objetivos a serem

atingidos, a fim de alcanar o futuro desejado.

Portanto, refletir o conceito de estratgia imprescindvel para o entendimento de

Planejamento Estratgico.

Estratgia a arte de planejar e colocar o plano em ao, e tem como objetivo

alcanar ou manter posies favorveis a futuras aes tticas sobre um objetivo e procurar

condies favorveis para alcanar objetivos especficos, ou seja, o programa geral para

atingir os objetivos de uma organizao e para o desempenho de sua misso. (RIBEIRO,

2008)

Segundo Ribeiro (2008, p.11), a estratgia uma forma de direcionar a empresa ao

aproveitamento dos recursos que possui, e a orientao de um caminho a seguir, perante os

diferentes objetivos. Ainda para Ribeiro (2008, p. 17) a estratgia estabelece objetivos,

meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a organizao sua meta. Estratgia

implica estabelecimento de limites.

Estratgias dizem respeito a padres pretendidos e emergentes de mtodos de longo

prazo para atingir metas tanto no nvel da empresa como no da unidade de negcios.

(MINTZBERG, et al, 2006, p. 206) As principais subatividades da formulao de estratgia

como uma atividade lgica incluem identificao de oportunidades e ameaas no ambiente da

companhia e incluso de algumas estimativas ou riscos para as alternativas discernveis.

(MINTZBERG. et al, 2006, p.79)

Mintzberg et al (2006, p. 80) afirma ainda que a escolha de uma estratgia apropriada

para uma empresa comea na identificao de oportunidades e riscos em seu ambiente. O

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objetivo da estratgia buscar o posicionamento da empresa no ambiente competitivo, o qual

pode ser pr-selecionado, planejado e atingido por meio de um processo emergente, ou seja,

no de modo predeterminado. (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007, p.43)

Para Kaplan e Norton (2004, p. 36) a estratgia desenvolve-se e evolui com o tempo,

para atender s condies em mutao impostas pelo ambiente externo e pelas competncias

internas. Estratgia no um processo gerencial isolado, uma das etapas de um processo

contnuo lgico que move toda a organizao desde a declarao de misso de alto nvel at o

trabalho realizado pelos empregados da linha de frente. (KAPLAN; NORTON, 2004) Assim,

observa-se que a estratgia a forma de se colocar um plano em ao, os caminhos a

percorrer, um pensamento futuro a fim de alcanar a misso e os objetivos da organizao.

A estratgia um processo contnuo, em que tudo se inicia pela elaborao da misso

da organizao e finaliza-se com acionistas, clientes e colaboradores satisfeitos.

O planejamento estratgico so aes a serem alcanados pela organizao, contendo

desafios, bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo de tempo de planejamento.

(COSTA, 2007)

O planejamento estratgico da organizao um processo dinmico, sistmico,

coletivo, participativo e contnuo para determinao dos objetivos, estratgias e aes da

organizao. (REZENDE, 2008, p.18)

Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao

metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao

otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

(OLIVEIRA, 2005, p. 47-48)

Drucker (1998) define planejamento estratgico como o processo contnuo de tomar

decises atuais que envolvam riscos, tendo o maior conhecimento possvel do futuro,

organizar as atividades execuo dessas decises e utilizando-se de uma retroalimentao

organizada e sistemtica, medir os resultados confrontando-os com as expectativas

alimentadas.

Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) o planejamento estratgico um processo de

formulao de estratgias organizacionais, no qual se busca a insero da organizao e de

sua misso no ambiente em que ela est atuando.

O planejamento estratgico objetivo de mdio e longo prazo que norteia a direo ou

viabilidade da empresa. preciso que seja incorporado em todos os processos tticos e

operacionais da empresa. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003)

O processo de planejamento estratgico afeta a empresa a longo prazo, porque

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compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os

mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2000, p. 203)

O planejamento estratgico deve especificar onde a organizao pretende chegar no

futuro e como se prope a faz-lo a partir do presente. O planejamento estratgico deve

comportar decises sobre o futuro da organizao. (CHIAVENATO, 2003, p. 240)

Para Maximiano (2000, p. 203) o processo de planejamento estratgico consiste em

definir objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as

oportunidades internos e externos.

O planejamento estratgico o processo que determina como a organizao pode

chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos. (SERTEK; GUINDANI;

MARTINS, 2007, p. 42)

O sucesso ou xito do planejamento estratgico da organizao pode se dar quando

a misso e a viso da organizao e suas estratgias mobilizam todo o seu meio

ambiente interno e externo, quando os objetivos so exequveis, quando existe

consenso e trabalho coletivo compromissado, quando seus colaboradores esto

capacitados, quando os demais planos organizacionais existentes esto integrados e

quando a gesto da organizao assume, vivencia e mantm o planejamento

estratgico juntamente com as pessoas que a compem e com polticas

organizacionais favorveis. (REZENDE, 2008, p.19)

O planejamento estratgico uma tcnica para consolidar a estratgia empresarial.

(SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007). Assim, o planejamento estratgico contm

instrumentos que auxiliam na projeo futura da organizao. Todavia, a elaborao do

planejamento estratgico no trar resultado se todos os processos da organizao no

estiverem comprometidos com o projeto.

O Planejamento estratgico elaborado por meio de diferentes e complementares

tcnicas administrativas com o total envolvimento das pessoas da organizao e

eventualmente de pessoas do meio ambiente externo organizao (REZENDE, 2008, p.18)

Antes de formular a estratgia, os gestores devem chegar a um acordo sobre o

propsito (misso), sobre a bssola interna que nortear suas aes (valores) e sobre suas

aspiraes quanto aos resultados futuros (viso). (KAPLAN; NORTON, 2008, p. 37). A

Misso, Viso e os Valores so os fundamentos de atuao de uma organizao e assumi-los,

com convico, permitir encontrar os caminhos que levaro aonde ela quer chegar.

(DAYCHOUM; 2010, p. 35)

Em geral, a misso e os valores da organizao se mantm estveis no tempo. A

viso, embora menos estvel que a misso e os valores, quase sempre permanece constante

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durante os trs a cinco anos de vigncia dos planos estratgicos.(KAPLAN; NORTON,

2008, p. 37)

Para Daychoum (2010) a misso a razo pela qual a organizao existe, a viso de

aonde a empresa quer chegar e os valores so os compromissos e princpios ticos nos quais a

organizao baseia a sua conduta.

A misso a descrio de forma diferenciada do negcio ou atividade da organizao.

Est relacionada com o propsito, a razo, a funo, a finalidade, o encargo, o oficio da

organizao. Precisa ser peculiar, especfica e nica para a organizao (REZENDE, 2008).

A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos

motivos pelos quais foi criada e que representam sua razo de existir (MATTAR, 2011, p.

172). um exerccio de reflexo, interpretao e julgamento, no podendo ficar limitado ao

nvel estratgico. Os praticantes da organizao s se comprometero com a misso se forem

envolvidos no processo. (ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 147)

A viso descreve o cenrio ou o sonho da organizao. Relaciona-se com a projeo

de oportunidades futuras da empresa, questionando aonde quer chegar e como quer ser

percebida ou reconhecida pelo meio ambiente interno e externo que est inserida (REZENDE,

2008). Viso um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma

realidade futura possvel para a organizao (COSTA, 2007, p. 36) Uma organizao com

viso tem um senso definido do que quer ser no futuro (HARRISON, 2005, p. 118). o que

a empresa espera ser num determinado tempo e espao. A viso descreve o que a organizao

quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Normalmente abrange o

longo prazo (cinco anos ou mais). (MATTAR, 2011, p. 172)

Os valores relatam o que a organizao acredita e pratica. Tambm so chamados de

princpios da organizao. Esto relacionados com algo atribudo de grande estima ou valia,

apreo, considerao e respeito (REZENDE, 2008, p. 45). So atributos realmente

importantes para a organizao, virtudes que se pretende preservadas e incentivadas e s quais

deve ser dado mrito (COSTA, 2007, p. 38). Normalmente, os valores compem-se de

regras ticas e morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e

colaboradores em geral. (MATTAR, 2011, p. 172) As definies de misso, viso e valores

constatam que elas representam a personalidade da organizao, mostram a razo de ser, onde

quer chegar e seus princpios.

J os objetivos expem alvos devidamente qualificados e quantificados da

organizao. Podem ser definidos tambm como as grandes metas a serem atingidas pela

organizao. Esto relacionados com os resultados que a organizao pretende chegar em

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determinado prazo para concretizar seu negcio ou atividade. (REZENDE, 2008). Um

objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao deseja e pretende alcanar

(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 71).

Na definio dos objetivos da organizao deve questionar-se quanto e quando

para sua realizao. Ou seja, determinar nmeros, unidades ou volumes e um perodo de

tempo, apontando formalmente o que se quer estrategicamente conseguir, obter ou alcanar

em relao aos seus produtos ou servios. (REZENDE, 2008)

Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser o objetivo desejado. Nesse

sentido, um objetivo nunca existe; um estado que se procura e no um estado que se possui

(CHIAVENATO, 2003, p. 301). Os objetivos determinam de forma mais especfica as metas

da organizao, os alvos a serem conquistados e os resultados finais desejados (MULLINS,

2004, p. 41). Observa-se, portanto, que objetivo onde a empresa quer chegar, e devem ser

anunciadas para toda a organizao como expectativas futuras. Para um melhor entendimento

dos objetivos, faz-se necessrio refletir o conceito de metas.

Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento

futuro preestabelecido (COSTA, 2007, p. 209). Meta expectativa. algo que a

organizao luta para atingir. As metas de uma organizao so a razo de sua existncia

(MULLINS, 2004, p. 40). As metas so fundamentais para uma organizao, pois permitem

direcion-la para seus objetivos, estejam eles relacionados a sua misso ou a sua viso

(COSTA JUNIOR, 2008, p. 18).

Em outras palavras, as metas so afirmaes detalhadas que especificam exatamente

como a organizao pretende alcanar cada um dos objetivos estabelecidos (CAVALCANTI,

2008, p. 135). O significado do termo meta est, contudo, sujeito a diferentes interpretaes.

Pode ser utilizado para identificar a finalidade maior de um estabelecimento de hospitalidade,

como por exemplo, obter lucro (MULLINS, 2004, p. 40). Portanto, as metas constituem-se

em aes de melhorias voltadas a toda organizao, de maneira que a soma dessas aes

forme um atalho para alcanar a misso estabelecida. (COSTA JUNIOR, 2008, p. 18).

Os objetivos e metas representam o compromisso da organizao em produzir

resultados especficos em determinado perodo de tempo. (CAVALCANTI, 2008, p. 135)

Considerando as definies de objetivos e metas organizacionais, entende-se, portanto,

que so estratgias que a organizao pretende construir para alcanar os resultados em certo

perodo, conseguindo assim, atingir sua misso, porm, no deve se confundir objetivos com

metas, os objetivos onde a empresa quer chegar, e metas detalham como a organizao

alcanar seus objetivos.

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3 Balanced Scorecard

O Balanced Socrecard surgiu na Frana, na dcada de sessenta, com o nome de

tableau de bord com o objetivo de medir o desempenho das organizaes. Porm, o modelo

francs ficou limitado a medidas financeiras. (ANDRADE; AMBONI, 2010)

Observou-se que as empresas necessitavam mensurar outras medidas de desempenho

que no se restringissem a medidas financeiras, Kaplan e Norton professores da Harvard

Bussiness School, idealizadores do BSC, formularam um novo modelo denominado balanced

scorecard. (ANDRADE; AMBONI, 2010)

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard nasceu, aps um estudo, com

o nome de Mensuring Performance in the Organization of the Future (Medindo desempenho

na organizao do futuro), patrocinado pela KPMG - Klynveld, Peat, und Goerdeler de

Marwick, realizado com diversas empresas, durante um ano, o estudo foi motivado pela

crena de que os mtodos para avaliao do desempenho empresarial, baseados nos

indicadores contbeis e financeiros prejudicavam as empresas a gerar valor futuro. O

modelo traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto balanceado e

abrangente de medidas de desempenho, que servem de base para um sistema de medio e de

gesto estratgica. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 74)

A literatura e aplicao do Balanced Scorecard so recentes se comparadas s outras

ferramentas para a gesto estratgica, j que comeou a ganhar espao no Brasil somente nos

ltimos anos. (ODA; MARQUES, 2008, p. 101)

Observa-se que o Balanced Scorecard uma nova ferramenta, surgindo da

necessidade de medidas de desempenho que no se limitassem a medidas financeiras. O

balanced scorecard uma das metodologias que vm sendo utilizadas no acompanhamento e

avaliao do planejamento estratgico. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 74) O Balanced

Socorecard (BSC) utilizado para auxiliar nas tomadas de decises e fornece ferramentas

para planejar as aes da organizao de um modo geral, tais como: acompanhamento,

mensurao de aes e resultados. (GARCIA, 2010)

O BSC estabelece um protocolo, uma interface entre a estratgia formulada e a

agenda estratgica da organizao de forma a ser possvel materializar a viso

futura de sucesso -, atuando, ao mesmo tempo, como um modelo de avaliao, uma

sistemtica gerencial e uma filosofia de gesto, e criando um ambiente balanceado

entre medio e mediao. (REZENDE, 2003, p.78)

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 09), o Balanced Scorecard mais do que um

sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard

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como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. O BSC

como um painel de controle, contendo uma srie de informaes estratgicas organizada num

conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir rumos, prever turbulncia

e entender para onde caminha a empresa. (MUNIZ; FARIA, 2007) O Balanced Scorecard

complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que

impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da viso

estratgica da empresa. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 8).

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 19),

[...] o Balanced Scorecard um novo instrumento que integra as medidas derivadas

da estratgia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele

incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem

as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento,

nascem de um esforo consciente e rigoroso de traduo da estratgia organizacional

em objetivos e medidas tangveis.

Os principais objetivos do BSC se caracterizam por: esclarecer e traduzir a viso e a

estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas

e alinhar as iniciativas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. (ANDRADE;

AMBONI, 2010) Agrega indicadores financeiros e no financeiros, balanceados segundo as

perspectivas de todas as partes interessadas e que proporcionam organizao uma rpida e

abrangente viso atual e futura do negcio. (ODA; MARQUES, 2008, p. 102)

Sua vantagem em relao a outros sistemas de avaliao de desempenho e/ou gesto

ser capaz de identificar processos inteiramente novos que lhe traro vantagens competitivas,

e no apenas avaliar os j existentes. (ARAUJO, 2004, p. 70)

Os objetivos e medidas do scorecard derivam da estratgia da organizao e

focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos

processos internos e da aprendizagem e crescimento. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 74)

Assim, o Balanced Scorecard uma ferramenta de medida de desempenho que auxilia os

gestores em suas tomadas de decises e no se restringem a medidas financeiras, passando por

todas as quatro perspectivas, assim, traduz a estratgia organizacional em objetivos e medidas

possveis.

O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas,

organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos

internos e do aprendizado e crescimento. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25) As quatro

perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados

desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as

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medidas subjetivas mais imprecisas. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26)

O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a

estratgia, e utiliza indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso

atual e futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25)

Segundo Kaplan e Norton (1997), por meio de um conjunto equilibrado de

perspectivas o scorecard inclui medidas dos resultados almejados e dos processos capazes de

assegurar a obteno desses resultados desejados no futuro, traduzindo assim a viso e a

estratgia em objetivos e medidas. Os objetivos, nas quatro perspectivas, so conectados uns

com os outros por relaes de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hiptese de que os

resultados financeiros s sero alcanados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos.

(KAPLAN; NORTON, 2004, p. 34)

Em cada perspectivas so definidos objetivos, indicadores, metas e iniciativas para

cada uma, todas ligadas viso e estratgia da empresa, para que haja o equilbrio entre a

estratgia elaborada e a viso de futuro da empresa, assim a mesma consegue acompanhar se

o planejamento traado est sendo atingido.

As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua

implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26)

Medidas financeiras so idealizadas para acompanhar um aspecto fundamental

organizao e estabelecer uma mtrica de sucesso, uma vez que, para empresas privadas, o

sucesso est sempre associado a bons indicadores financeiros. Desta forma a perspectiva

financeira analisa o quanto a organizao cria valor. (FERNANDES, 2006)

Nesta perspectiva, o scorecard comporta que os executivos das unidades de negcios

explicitem os indicadores dos quais o sucesso da organizao em longo prazo ser analisado e

tambm as variveis consideradas mais importantes para criar e impulsionar os objetivos de

resultado em longo prazo. (ANDRADE; AMBONI, 2010)

A perspectiva financeira descreve os resultados tangveis em termos financeiros

tradicionais. Medidas habituais apontam se a estratgia da organizao levar a empresa para

o sucesso ou no. (KAPLAN; NORTON, 2004)

Observa-se que a perspectiva financeira auxilia a organizao em sua criao de valor,

mostrando se a estratgia est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas identificam os

segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. (KAPLAN; NORTON; 1997,

p. 67) Ocupa-se dos mercados e clientes que a empresa se prope a atender. Medidas prprias

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dessa perspectiva incluem satisfao, reteno, aquisio, lucratividade dos clientes e

participao de mercado. (FERNANDES, 2006)

As empresas precisam identificar os segmentos de mercado em suas populaes

atuais e potenciais de clientes, e depois selecionar os segmentos nos quais preferem atuar.

(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 68) Conhecer os clientes fundamental para uma estratgia

organizacional que tenha como um de seus principais focos a satisfao e a reteno dos

clientes, requerendo muito mais do que uma simples pesquisa convencional peridica.

(ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 75)

Segundo Kaplan e Norton (1997) empresas que tentam ser tudo para todos acabam no

sendo nada para ningum, portanto deve-se traduzir a misso e a estratgia em objetivos

especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados.

As definies da perspectiva do cliente constatam que as empresas identificam e

focam em segmentos que deseja atuar e competir, buscando a satisfao de seus clientes.

No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos

internos derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos

acionistas e clientes-alvo. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 98)

Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos

mais crticos para realizao dos objetivos dos clientes e acionistas nos quais a organizao

deve alcanar a excelncia. (FERNANDES, 2006) Os objetivos de melhoria dos processos

internos s podem ser desenvolvidos depois de terem sido definidos os objetivos estratgicos

e identificadas s medidas de desempenho para as perspectivas financeiras e de satisfao dos

clientes. (CAMPOS, 1998, p. 91)

Nota-se que, na perspectiva dos processos internos, a organizao analisa seus

processos a fim de elevar seu nvel de qualidade e consequentemente obtendo a satisfao de

seus clientes.

A quarta perspectiva do Balanced Scorecard, aprendizado e crescimento, identifica a

infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo.(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 29) O aprendizado e o crescimento organizacionais

provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimento organizacionais.

(ANDRADE; AMBONI, 2010, p.75)

As estratgias para um desempenho de qualidade superior geralmente exigem

investimentos significativos em pessoal e processos que produzam as capacidades

organizacionais necessrias. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 152)

Observa-se que a perspectiva do aprendizado e crescimento objetiva oferecer

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infraestrutura a fim da inovao da organizao, melhoria, aprendizado e melhor

relacionamento possvel, obtendo assim a satisfao dos clientes internos e externos.

4 Metodologia

A pesquisa pode ser classificada como pesquisa aplicada e pesquisa participante.

Define-se como pesquisa aplicada, em funo de ser mais imediatista, pois o investigador tem

pressa no retorno do recurso aplicado. A pesquisa aplicada tem por objetivo pesquisar,

comprovar ou rejeitar hipteses recomendadas pelos modelos tericos, exigindo teorias ou

leis mais extensas como ponto de partida, fazendo seu emprego s diferentes necessidades

humanas (OLIVEIRA, 2001). Uma pesquisa aplicada realizada quando se necessita utilizar

os resultados de seus estudos na soluo de problemas, para interveno em realidade ou

compreenso maior de um ou mais dos seus aspectos (VIANNA, 2001). , portanto, uma

pesquisa com fins prticos, de aplicao, geralmente imediata, dos resultados obtidos para a

resoluo de problema da realidade (VIANNA, 2001, p. 119).

Na pesquisa-ao, alm de compreender, o pesquisador interage na situao problema a

fim de solucion-la, assim, ao mesmo tempo em que o pesquisador faz uma anlise da

situao estudada, prope um melhoramento das prticas analisadas. (SEVERINO, 2007).

Como a pesquisa-ao, a pesquisa participante, caracteriza-se pela interao entre

pesquisadores e membros das situaes investigadas, alguns autores empregam a Pesquisa-

ao e a Pesquisa Participante como sinnimas.

A pesquisa Participante aquela em que o pesquisador, para realizar a observao

dos fenmenos, compartilha a vivncia dos sujeitos pesquisados, participando, de

forma sistemtica e permanente, ao longo do tempo da pesquisa, das suas atividades.

O pesquisador coloca-se numa postura de identificao com os pesquisados. Passa a

interagir com eles em todas as situaes, acompanhando todas as aes praticadas

pelos sujeitos. Observando as manifestaes dos sujeitos e as situaes vividas, vai

registrando descritivamente todos os elementos observados, bem como, as anlises e

consideraes que fizer ao longo dessa participao. (SEVERINO, 2007 p. 120)

Deste modo, a pesquisa realizada na empresa Cardamoni Portas, por meio de oficinas

com os empresrios, props formular o planejamento estratgico da empresa utilizando o

BSC, bem como analisar a eficcia dessa ferramenta para a construo do Planejamento

estratgico.

O primeiro momento consistiu no contato com os proprietrios para levantamento de

informaes e elaborao do cronograma das atividades. A metodologia de formulao de

65



estratgia utilizada foi adaptada das metodologias obtidas em livros referentes ao assunto

estudado, tendo como base: Costa, (2007) e Rezende, (2008). As oficinas aconteceram na

prpria empresa. Foram realizadas quatro oficinas para a formulao do planejamento.

- Oficina 01: visou identificar o propsito da empresa, isto , seu negcio, sua misso,

sua viso de futuro e seus valores;

- Oficina 02: visou construo de cenrios e elaborao do diagnstico estratgico.

Consistiu na anlise de SWOT ou FOFA. Anlise da Foras (Strengths), Oportunidades

(Opportunities), Fraquezas (Weaknesses) e Ameaas (Threats) que podem influenciar de

maneira positiva ou negativa no desempenho da empresa;

- Oficina 03: visou, por meio da aplicao do BSC, escolha dos temas ou

perspectivas a serem trabalhadas, definio de objetivos almejados, indicadores de

desempenho, metas e estratgias;

- Oficina 04: teve como objetivo a construo do plano baseado na metodologia

5W2H, para cada objetivo traado, em que foram definidos o que seria feito, porque seria

feito, onde, quando, por quem, como seria feito e quanto custaria.

Durante as oficinas ocorreu a explanao do tema e definio dos conceitos

envolvidos. Como ferramenta de suporte adotou-se um formulrio, o qual foi preenchido

pelos participantes. Como forma de avaliao da aplicabilidade do Balanced Scorecard, aps

a formulao do planejamento estratgico, foi aplicado aos proprietrios um questionrio de

avaliao, em que puderam avaliar e registrar as observaes referentes metodologia e

ferramenta utilizada.

As informaes contidas nos formulrios e questionrios colaboraram para o trabalho

como forma de conhecimento emprico, que segundo Cervo, Bervian e Silva (2007) aquele

que adquirido pela pessoa na sua relao com o meio ambiente ou com o meio social obtido

por meio de interao contnua.

Por meio das informaes empricas (constatao ou no da eficincia e eficcia do

BSC) resultar a continuidade ou no da aplicao do Balanced Scorecard como ferramenta

de formulao, implementao e execuo do planejamento estratgico da empresa

Cardamoni Portas se for constatado sua eficincia.

5 Apresentao dos dados da pesquisa

A empresa familiar Cardamoni Portas, classificada como Microempresa,

administrada pela proprietria Sra. Elizabete Cardamoni e seu filho Henrique Cardamoni. A

66



empresa est situada no municpio de Pereira Barreto e trabalha com materiais de construo

na rea de acabamentos de esquadrias e forros de vrios tipos oferecendo tambm, como

diferencial, instalao e manuteno dos produtos.

Aberta em agosto de 1996, ainda situada em um cmodo no fundo da casa da

proprietria, os produtos eram vendidos de porta em porta pela proprietria que atuava na

cidade de Pereira Barreto e regio. A empresa surgiu de uma viso empreendedora da Sra.

Elizabete Cardamoni, que surgiu quando seu marido Sr. Nilson Jos Cardamoni (hoje

falecido), fazia o transporte de cargas (esquadrias de madeira e forros), em caminho prprio,

da cidade de Sinop (MS) para So Paulo, e alguns amigos pediam que trouxesse mercadorias

para eles.

5.1 Primeira Oficina Definio de Misso, Viso e Valores.

Nesta oficina os proprietrios da empresa iniciaram o processo de elaborao das

estratgias da empresa sob orientao das pesquisadoras/ facilitadoras da oficina. Para iniciar

os trabalhos foram apresentados os principais conceitos a serem discutidos e a importncia de

sua aplicao na empresa. Quando questionados sobre a Misso da Empresa, os proprietrios

responderam:

Desejamos oferecer nossos produtos garantindo sua qualidade e melhor custo/

benefcio para quem est construindo ou reformando, obtendo lucro, rentabilidade e

satisfazendo os clientes oferecendo uma ampla variedade de produtos e

exclusividades em Pereira Barreto e regio.

O negcio que a empresa desenvolve se define por: Oferecer materiais de construo,

na rea de acabamentos de esquadrias e forros, com qualidade no material oferecido e um

bom atendimento, satisfazendo as necessidades dos clientes.

Quanto viso da empresa, pode-se dizer que, de acordo com as respostas dadas pelos

empreendedores:

A empresa pretende crescer no ramo de negcio saindo de uma microempresa para se

tornar uma empresa de mdio porte, continuando com a mesma qualidade, com a mesma

dedicao no atendimento, sendo conhecida, na cidade e regio, por sua qualidade, bom

atendimento e diversificao de produtos at 2018.

Os valores definidos giram em torno da famlia, devido empresa ter origem familiar

e ser administrada agora com o auxlio dos filhos. Verificou-se tambm a preocupao da

empresa com a qualidade dos produtos, a tica nas vendas, a preocupao com o meio

67



ambiente devido aos produtos serem feitos de madeira, estes tm autorizao e selos de

qualidade, preocupao com o direito dos consumidores.

Nossa empresa no abre mo da TICA empresarial, RESPEITO ao meio ambiente e

aos DIREITOS dos consumidores, e tem como caractersticas a TRADIO familiar e a

QUALIDADE no atendimento e na prestao do servio. (CARDAMONI, E., 2013)

Nesta primeira oficina, percebeu-se inicialmente que a proprietria Elizabete ficou

confusa em relao teoria; sendo assim, as pesquisadoras tentaram esclarecer os conceitos

utilizando palavras menos tcnicas, ligadas ao cotidiano, possibilitando o esclarecimento dos

conceitos.

5.2 Segunda Oficina Elaborao do Diagnstico Estratgico

Esta oficina visou a construo de cenrios e elaborao do diagnstico estratgico da

empresa que consiste na anlise SWOT em que foram visualizadas as Foras (Strengths),

Oportunidades (Opportunities), Fraquezas (Weaknesses) e Ameaas (Threats) encontradas no

cenrio atual da empresa Cardamoni Portas;

No primeiro momento, realizou-se uma anlise ambiental externa, em que identificou-

se um conjunto de oportunidades presentes no mercado que a empresa poder explorar para

crescer e ter sucesso, bem como, um conjunto de ameaas do ambiente que dever administrar

adequadamente para resguardar a empresa do fracasso. Os resultados podem ser visualizados

no quadro 01:

Quadro 01 Resultados da Anlise do Ambiente Externo

Varivel Cliente

Oportunidades Ameaas Opo Estratgica

As oportunidades encontradas

foram obteno de maiores

vendas, o aumento do nmero de

clientes, conquistar a fidelizao

dos compradores antigos e a

atrao de novos clientes com a

propaganda dos prprios, em

relao ao bom atendimento e

satisfao do material e servio

prestado.

As ameaas encontradas foram o

no pagamento das dvidas pelos

clientes, gerando inadimplncia e

comprometendo a condio

financeira da empresa; os clientes

podem gerar um marketing

negativo quando no satisfeitos em

relao as suas necessidades.

A estratgia traada foi a

elaborao de Pacotes especiais

para clientes antigos com o intuito

de obter a fidelizao; investimento

em propagandas e divulgao da

empresa e continuar investindo em

qualidade no atendimento que o

diferencial da empresa. Quanto

inadimplncia, realizar a venda

somente para pessoas de confiana,

fazendo consultas.

Varivel Concorrente


Os concorrentes da empresa so

lojas de materiais de construo da

A ameaa encontrada foi que,

devido a empresa ser pequena,

A estratgia definida foi a

realizao de uma pesquisa de

68



cidade e regio. A oportunidade

detectada foi proporcionar na

empresa um melhoramento nos

pontos fracos dos concorrentes e

oferecer o que a concorrncia no

oferece.

trabalha com um margem baixa de

lucro; os concorrentes ganham

mais sobre os produtos vendidos e

a concorrncia pode desviar os

clientes da empresa.

mercado, investigando os pontos

fracos na concorrncia, detectar a

margem de lucro dos concorrentes,

fazer oramentos e indagar as

necessidades dos consumidores

para oferecer, na empresa, o que a

concorrncia no oferece, e obter

um diferencial.

Varivel Fornecedor


A oportunidade visualizada de

trabalhar com material de excelente

qualidade, obter confiana ao

longo do tempo, conseguir

facilidade de pagamento das

mercadorias e adquirir uma ampla

variedade de produtos, exclusivos e

lanamentos.

Como ameaa destaca-se que, em

alguns casos, o fornecedor pode se

tornar um concorrente; o frequente

atraso na entrega tambm foi visto

como ameaa, pois pode ocasionar

a perda de clientes.

A estratgia proposta pelas

pesquisadoras foi fazer uma

seleo dos fornecedores, por meio

da ferramenta Avaliao Anual de

Fornecedores utilizando um

formulrio que avalia qualidade do

material, prazo de entrega e

conformidade com o pedido. Foi

proposta tambm, a fidelizao dos

fornecedores com boa

conceituao nesta avaliao.

Varivel Parceiro


A oportunidade apontada foi a

parceria que a empresa possui com

a ConstruCard vinculada ao Banco

Caixa Econmica Federal. Esta

parceria possibilita maiores vendas

e o repasse da dvida destinado

ao banco. Existe a possibilidade da

compra do material da empresa em

parceria com empresas da regio

(Andradina e Fernandpolis) do

mesmo segmento para conseguir

maiores descontos no valor total da

compra.

A ameaa encontrada na parceria

com a ConstruCard a limitao

do Banco com relao ao limite no

valor das vendas realizadas na

empresa e o no pagamento dos

clientes ao Banco diminui mais

ainda o valor deste limite para

vendas. Outra ameaa encontrada

foi a parceria com empresas falsas

ou inadimplentes e a prpria

empresa sendo obrigada a arcar

sozinha com a dvida da compra

contrada em parceria.

A estratgia traada foi procurar

mais informaes em relao ao

programa ConstruCard e verificar

as vantagens desta parceria e

sempre procurar por parceiros de

confiana.

Varivel Localizao


A oportunidade vista neste quesito

que hoje a empresa possui fcil

localizao, na avenida principal

que fica no centro da cidade.

Devido loja estar situada na

avenida principal, foi visto como

ameaa o obstculo para

estacionamento. A entrega de

materiais realizada na rua lateral

loja. Detectou-se tambm, como

ameaa, o espao fsico da loja que

j se torna pequeno para o layout e

exposio das variedades de

mercadorias.

A estratgia definida foi a

elaborao de um planejamento

futuro para um estacionamento,

oferecendo mais comodidade aos

clientes, ampliao da estrutura do

espao fsico da empresa.

Varivel Econmica


Como oportunidade, a empresa

investe o prprio capital da loja,

no contraindo dvidas com

terceiros.

As ameaas, neste quesito, so as

altas taxas de impostos pagas; o

ICMS pago entre 16% e 22%

dependendo do Estado da compra,

os impostos tributrios so pagos

sobre o valor total da compra, a

empresa paga valores muito altos

de impostos devido boa parte das

mercadorias virem de outros

A estratgia continuar investindo

o capital prprio da empresa e

buscar fontes de capital e

financiamento para investimento

com menores taxas de juros.

69



Estados; existe muita burocracia

que atrasa a entrega das

mercadorias e pode ser vista

tambm como ameaa.

Varivel Sociopoltica.


Neste quesito, encontram-se como

oportunidade convnios com a

Prefeitura Municipal, participaes

nas licitaes publicadas.

Ameaa encontrada: a

concorrncia e burocratizao nos

processos de licitaes e, muitas

vezes, a empresa no notificada

sobre a licitao.

A estratgia proposta, neste

quesito, a utilizao das leis em

benefcio da empresa e procurar

informao sobre os processos de

licitaes (prazos, documentos,

cotaes, oramentos e outros).

Varivel Tecnolgica


A oportunidade visualizada foi a

implantao de um Sistema de

Informao na empresa, utilizao

de melhores softwares e hardwares

para facilitar o atendimento e

principalmente a gesto, melhorar

a climatizao do ambiente interno

da loja.

Como ameaa visualiza-se que

pode ocorrer a queda do Sistema de

Informao, ou uma pane no

sistema ocorrendo a perda dos

dados, o bloqueio de acesso

prejudicando o atendimento e a

depreciao dos equipamentos.

A estratgia a atualizao do

sistema; investimento em

programas de informtica; realizar

a manuteno frequentes das

mquinas; realizarem backup para

proteo das informaes; fazer a

alimentao do sistema com os

dados da empresa; oferecer como

diferencial a Nota Fiscal

Eletrnica.

Fonte: Elaborado pelas pesquisadoras

No segundo momento, realizou-se uma anlise do ambiente interno onde identificou

um conjunto de pontos fortes da empresa que podero ser explorados para crescimento e

sucesso, bem como, um conjunto de pontos fracos que devero ser administrados

adequadamente para resguardar a empresa do fracasso.

Foram estabelecidos alguns quesitos para esta anlise; os pontos fortes e os pontos

fracos e o diagnstico estratgico traado ser demonstrado abaixo no quadro 02:

Quadro 02 Resultados da Anlise do Ambiente Interno

Quesito Estrutura Fsica

Pontos Fortes Pontos Fracos Opo Estratgica

O ponto forte visualizado que o

prdio possui boa instalao e

layout adaptado ao espao

disponvel.

O ponto fraco detectado que a

loja possui pouco espao fsico,

limitando assim, a exposio da

variedade de produtos oferecidos e

armazenagem.

A estratgia proposta a ampliao

da estrutura fsica, a climatizao

para oferecer aos clientes um

ambiente mais moderno e

agradvel.

Quesito Estrutura de Poder


A empresa possui, como ponto

forte, devido mesma ser familiar,

rpidas decises adotadas.

O ponto fraco demonstrado que a

gesto centralizada na

proprietria.

A estratgia proposta a diviso de

tarefas e da gesto entre a

proprietria e seus colaboradores.

Quesito Processo de Planejamento


O ponto forte apresentado que a

empresa sempre age com cautela,

antes de qualquer pedido; garante

que tem, em caixa, o capital

necessrio para pag-lo; controle

Foi visualizado como ponto fraco

que a empresa no utiliza nenhuma

metodologia de planejamento, o

mesmo feito conforme as aes

so realizadas; no existe

A estratgia proposta a utilizao

de mtodos para o planejamento, a

utilizao dos meios de

informao, como os dados do

prprio software, que possibilitam

70



do fluxo de caixa e grande controle

dos investimentos.

documentao, nenhum registro de

plano de ao e a sobrecarga na

gesto so centralizadas.

um maior controle interno, para

assim no agir de forma errada.

Quesito Desempenho Organizacional


Foi encontrada, como ponto forte,

a satisfao do cliente que adquire

o produto, a instalao adequada

de seus produtos e manuteno,

garantindo uma maior

durabilidade.

O ponto fraco encontrado neste

quesito o atraso na entrega e

prestao do servio.

A estratgia proposta a

contratao de mais colaboradores

ou estagirios e capacit-los para

garantir a mesma qualidade.

Quesito Operacional


O ponto forte apontado a boa

qualidade do servio prestado e

atendimento.

O ponto fraco apontado a

sobrecarga no processo de

montagem, por somente uma

pessoa responsvel por esta etapa.

Estratgia proposta a contratao

de profissional para o processo de

montagem, treinamento e

capacitao para garantir a

qualidade do servio prestado,

contratao de estagirio para

auxiliar no processo de alimentar

as informaes no sistema da

empresa.

Quesito Capacidade Financeira


O ponto forte apresentado que a

empresa trabalha com seu prprio

capital e atualmente no possui

dvidas a terceiros.

O ponto fraco apontado que a

empresa possui pouco capital de

giro, impedindo assim sua

ampliao.

A estratgia proposta que a

empresa busque, por iniciativas de

capital, por meio de

financiamentos com cautela e

planejamento.

Fonte: Elaborado pelas pesquisadoras.

Identificou-se que o que tem sustentado a empresa a dedicao ao trabalho, a

tradio da empresa, a qualidade do material oferecido e, principalmente, a qualidade no

atendimento. A empresa se destaca pelo atendimento exclusivo, na montagem e manuteno

dos produtos, na responsabilidade pela qualidade do material e do servio prestado e na

responsabilidade com a lealdade aos clientes.

A empresa deixa a desejar em relao ao show room de exposio dos produtos que j

se torna pequeno para expor as variedades de produtos.

5.3 Terceira Oficina Mapeamento Balanced Scorecard (BSC)

Esta oficina se destinou definio de objetivos, estratgias, indicadores de

desempenho das quatro perspectivas do mtodo BSC: clientes, processos internos,

aprendizado e crescimento, e financeiro.

Seguem nos quadros 03, 04, 05 e 06 as definies traadas segundo cada perspectiva.

No quadro 03, encontram-se os resultados da perspectiva do cliente, elaborados pelos

proprietrios para responder pergunta: Para alcanarmos nossa misso, como deveramos ser

71



vistos pelos nossos clientes? (Com base na metodologia do Balanced Scorecard).

Quadro 03 Resultados da Perspectiva Clientes.

Perspectiva

CLIENTES

Para alcanarmos nossa misso, como deveramos ser vistos pelos nossos

clientes?

Objetivos Atrao de novos clientes

Fidelizao dos clientes j existentes

Indicadores

Cadastro de clientes

Pesquisa de mercado para ouvir a opinio dos clientes

Metas Aumentar em 10% o nmero de clientes

A permanncia dos clientes antigos

Estratgias

Promoes

Divulgao do trabalho da empresa no Facebook e redes sociais

Divulgao da empresa em cartazes na cidade e regio

Investimento em marketing e propaganda

Confeco de brindes (chaveiros, bons, canecas) com nome e logo da empresa

para ser entregue em datas comemorativas como forma de divulgao


Percebe-se que o foco dos proprietrios a atrao de novos clientes e a permanncia

dos j existentes. Para tanto, foram traadas estratgias que divulguem o trabalho da empresa,

com foco em sua qualidade no material e atendimento, que so seus pontos fortes e fazem

parte da misso da empresa.

No quadro 04, encontram-se os resultados para a perspectiva de processos internos,

elaborados pelos proprietrios para responder pergunta: Para satisfazer nossos acionistas e

clientes, em quais processos de negcios devemos alcanar excelncia? Com fundamento na

metodologia do Balanced Scorecard.

Quadro 04 Resultados da Perspectiva Processos Internos

Perspectiva

PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos

alcanar excelncia?

Objetivos

Instalao de um sistema de informao

Melhoria no processo de montagem: tempo, prazo, qualidade

Criao de um site da empresa

Readequao (diviso de tarefas) nos processos de gesto e das atividades da empresa

Indicadores

As reas com o sistema de informao implantado

O prazo de montagem (entrega) dos produtos

O Site disponvel na internet

A facilidade no processo de gesto, o tempo gasto na parte gerencial

Metas

Implantar o sistema de informao em 05 reas (cadastro de clientes/produtos/

fornecedores, fluxo de caixa, contas a pagar, nota fiscal eletrnica, indicadores de

gesto)

Prazo mximo de 10 dias para entrega e montagem do produto partir da data da

compra

Prazo de 30 dias para o site estar disponvel

Utilizar menos tempo no setor de produo e mais na gesto da empresa

72



Estratgias

Contratao de empresa especializada em Sistemas de Informao

Contratao de colaborador para o processo de montagem, trein-lo e capacit- lo

para garantir a mesma qualidade no servio prestado

Desenvolvimento do site da empresa pela prpria empresa de Sistemas de Informao

ou pelo prprio proprietrio, com exposio dos produtos e servios, oramentos,

fotos com os materiais instalados, fotos dos clientes e outros

Contratao de um estagirio, ou a diviso das ocupaes entre a proprietria e seus

colaboradores, para alimentar o sistema de informao com as informaes da

empresa, atendimento, agendamento de montagem e a parte operacional e gesto.


A preocupao dos proprietrios, em relao aos processos internos, a utilizao de

um sistema de informao para facilitar a gesto e organizao da empresa; percebe-se

tambm, a preocupao em readequar a distribuio de tarefas para um maior tempo voltado

para a gesto sem perder a qualidade no atendimento.

No quadro 05, encontram-se os resultados para a perspectiva relacionamento -

crescimento e aprendizado -, elaborados pelos proprietrios para responder pergunta: Para

alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? (Com

embasamento na metodologia do Balanced Scorecard).

Quadro 05 Resultados da Perspectiva Relacionamento (Aprendizado e Crescimento)

Perspectiva RELACIONAMENTO ( CRESCIMENTO E APRENDIZADO)

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Objetivos

Desenvolvimento de treinamento no processo de montagem para o novo colaborador

Desenvolvimento de treinamentos de reciclagem nas reas de atendimento e gesto

Desenvolvimento de treinamento com os colaboradores para utilizar o novo sistema

de informao

Cadastro e fidelizao dos fornecedores

Indicadores

Quantidade de treinamentos

Quantidade de horas/treinamentos

Quantidades de informaes alimentadas no sistema

Nmero de fornecedores fidelizados

Metas

Realizao de, no mnimo, 3 treinamentos por semestre

O sistema operando com as informaes

20 fornecedores fidelizados

Estratgias

Procurar profissionais capacitados, ou o prprio empresrio, capacitar o novo

colaborador, garantindo a mesma qualidade

Procurar profissionais especializados,ou parceria com a Prefeitura Municipal com os

cursos via-rpida

Treinamento oferecido pela empresa contratada para o desenvolvimento do sistema,

para integrao dos colaboradores com o sistema de informao

Realizar a Avaliao Anual de Fornecedores proposta pelas pesquisadoras; identificar

os fornecedores com boa pontuao e realizar a fidelizao


Notou-se que o foco dos proprietrios, em relao a crescimento e aprendizado, a

capacitao constante dos colaboradores e gestores para garantir excelncia em seus

processos, tambm h a preocupao com a fidelizao dos fornecedores para garantia da

73



qualidade do material.

Quadro 06 Resultados da Perspectiva Financeira.


No quadro 07 encontram-se os resultados para a perspectiva financeira, elaborados

pelos proprietrios para responder pergunta: Para sermos bem sucedidos, financeiramente,

como deveramos ser vistos pelos nosso acionistas? (Fundamentada na metodologia do

Balanced Scorecard).

Foram traadas estratgias pelos proprietrios para aumentar as vendas, com foco em

uma pesquisa de mercado e nos produtos com maior margem de lucro. Nota-se que se

alcanadas as metas das trs perspectivas citadas clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento, a perspectiva financeira ser apenas uma consequncia; as trs primeiras

perspectivas so focadas na misso da empresa, que gira em torno do seu ponto forte, que ,

principalmente, a qualidade.

Na perspectiva cliente, o foco a demonstrao desta qualidade para a atrao dos

clientes; na perspectiva processos internos o foco a melhor gesto e distribuio das tarefas

para melhorar esta qualidade e na perspectiva crescimento e aprendizado o foco est no

treinamento dos colaboradores e gestores para um adequado atendimento aos clientes, ou seja,

um atendimento de qualidade. Se alcanadas as metas das quatro perspectivas a misso da

empresa ser alcanada.

5.4 Quarta Oficina Plano de Ao (5W2H)

Esta oficina destinou-se definio do desdobramento de cada objetivo traando um

Plano de Ao, planejando todas as aes necessrias para atingir o resultado desejado,

baseando-se nas quatro perspectivas do mtodo BSC: clientes, processos internos,

Perspectiva

FINANCEIRA

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos

pelos nossos acionistas?

Objetivos Aumento das vendas

Aumento do lucro lquido da empresa

Indicadores

Foco nas vendas de produtos com maior margem de lucros

Fluxo mensal das vendas

Metas

Aumento na porcentagem em todos os produtos possveis ao aumento

Aumento de 30% no ms do lucro lquido

Estratgias

Anlise da composio dos preos identificando os possveis aumento de lucro

Realizao de oramento nos concorrentes para comparao dos preos

Realizao de uma anlise do mercado

74



aprendizado e crescimento, financeiro.

Foram definidos: O que ser feito? Por que ser feito? Onde ser feito? Quando ser

feito? Por quem ser feito? Como ser feito? Quanto custar? Perguntas cujas respostas

nortearo o caminho a ser seguido pela empresa.

Nos quadros 07, 08, 09 e 10 seguem os plano de ao traado segundo cada

perspectiva.

Quadro 07 Resultados do Plano de Ao para Clientes.

CLIENTES

What O que ser feito Investimento em propaganda e marketing

Why Por que ser feito Para atrair novos clientes

Where Onde ser feito Em Pereira Barreto e regio no setor de divulgao dos produtos

When Quando ser feito Em at 2 meses para incio da divulgao

Who Por quem ser

feito

Realizado por empresa especializada contratada, ou pelo prprio

proprietrio

How Como ser feito

Divulgao no site da prpria, em redes sociais em rdio e cartazes na

cidade e regio. Distribuio de brindes (bons, chaveiros, canecas) com o

nome ou logo da empresa, em pocas especiais para divulgao, podendo

ser distribudos bons para pedreiros como forma de divulgao.

How much Quanto

custar fazer (custo)

O valor da divulgao ser em mdia R$ 1.500,00. O valor dos brindes:

chaveiros R$ 2,50 por unidade; bons R$ 3,80 por unidade.


Observa-se que o plano de ao elaborado est focado na divulgao do trabalho da

empresa na cidade de Pereira Barreto e regio com o objetivo de atrair clientes.

No quadro 08 consta o plano de ao para a perspectiva processos internos elaborado

pelos proprietrios.

Quadro 08 Resultados do Plano de Ao para Processos Internos.

PROCESSOS INTERNOS

What O que ser

feito

Instalao do Sistema de Informao. Contratao de um colaborador para o

processo de montagem. Desenvolvimento do site da empresa. Contratao de

estagirio. Diviso das tarefas de gesto e processos.

Why Por que ser

feito

Maior controle dos processos e da gesto da empresa, maior qualidade no

atendimento. Melhoria no tempo de montagem e maior tempo do proprietrio com o

processo de gesto. Divulgao da empresa. Para melhor distribuio de tempo dos

colaboradores, mais tempo planejando e no gerenciamento da empresa.

Where Onde ser

feito

Na empresa, nos setores atendimento aos clientes, processos de montagem e diviso

de tarefas.

When Quando ser

feito Em at dois meses, todas as etapas.

Who Por quem ser

feito

Pela empresa especializada em sistemas de informao e os outros processos pelo

prprio proprietrio

How Como ser feito

O Sistema de Informao e o site sero desenvolvidos por empresa especializada. A

contratao do colaborador e estagirio, se a empresa sentir necessidade, ser realizada

pelo proprietrio. A diviso de tarefas ser feita pelo proprietrio.

How much Quanto

custar fazer

O Sistema de Informao e site: R$ 1.000,00 mais R$ 200,00 de manuteno mensal.

Um salrio mnimo ao colaborador. O estagirio (se necessrio) sero pagas horas

proporcionais trabalhadas.


75



De acordo com o quadro 08, observa-se que o plano de ao est focado em readequar

as tarefas de gesto e processos, para melhor aproveitamento do tempo e melhor

gerenciamento.

O quadro 09 apresenta o plano de ao desenvolvido pelos proprietrios para a

perspectiva aprendizado e crescimento.

Quadro 09 Resultados do Plano de Ao para Aprendizado e Crescimento

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

What O que ser feito Treinamentos. Fidelizao dos fornecedores.

Why Por que ser feito Melhorar a qualidade dos servios prestados. Melhorar qualidade dos

produtos e prazos

Where Onde ser feito Na rea de atendimento ao cliente, em parceria com a Prefeitura Municipal.

Diretamente com os fornecedores.

When Quando ser

feito

Pelo menos trs treinamentos por semestre. A fidelizao ser feita

conforme a compra dos fornecedores.

Who Por quem ser

feito

Pelo proprietrio ou por profissionais capacitados. A avaliao ser feita pelo

proprietrio.

How Como ser feito

O proprietrio pode procurar parceria com a Prefeitura Municipal, com os

cursos via-rpida desenvolvidos pelo governo. A Avaliao Anual de

Fornecedores proposta pelas pesquisadoras ser respondida em um formulrio

pelo proprietrio, conforme a realizao das compras; esta avaliao verifica

qualidade do material, prazo de entrega e conformidade com o pedido.

How much Quanto

custar fazer (custo)

Os treinamentos oferecidos pela Prefeitura so gratuitos. A aplicao do

formulrio gratuita.


Nota-se que o plano de ao para aprendizado e crescimento est focalizado em

treinamento e fidelizao dos fornecedores garantindo a qualidade com opes e aes

gratuitas.

No quadro 10, a seguir, est o plano de ao para a perspectiva financeira elaborado

pelos proprietrios.

Quadro 10 Resultados do Plano de Ao para Financeiro.

FINANCEIRO

What O que ser feito Foco nas vendas de produtos com maior margem de lucro

Why Por que ser feito Aumento do lucro lquido da empresa

Where Onde ser feito No setor de vendas da prpria empresa

When Quando ser

feito Durante as vendas no ms

Who Por quem ser

feito Pelo proprietrio

How Como ser feito

Atravs de uma anlise da composio dos preos dos produtos; Realizar

uma anlise de mercado, fazer oramentos nos concorrentes, identificando se

a empresa trabalha na mesma faixa de preos e onde pode ser aumentada a

taxa de lucro.

How much Quanto

custar fazer Gratuito


76



Como pode ser observado, o plano de ao est associado a uma anlise na

composio dos preos dos produtos e com sugestes de ao gratuitas.

5.5 Avaliao da Metodologia aplicada para o Planejamento Estratgico

O objetivo da aplicao desta pesquisa foi avaliar, na viso dos proprietrios da

empresa Cardamoni Portas, possveis dificuldades encontradas no processo de elaborao do

Planejamento Estratgico da Empresa e na aplicao da metodologia sugerida para

implementao, acompanhamento e controle Balanced Scorecard (BSC), bem como,

identificar possveis mudanas de viso de futuro e suas pretenses quanto continuidade do

trabalho de Planejamento implementao, acompanhamento e controle por meio do BSC

das estratgias proposta.

Responderam avaliao os dois proprietrios da empresa Cardamoni Portas, os quais

possuem os seguintes perfis: Um dos proprietrios do sexo masculino, com idade entre 20 e

25 anos e atua na empresa h mais de 15 anos, filho da proprietria. O outro do sexo

feminino, com idade entre 51 e 65 anos e atua na empresa h mais de 15 anos (me).

Os proprietrios informaram que no existia nenhum tipo de planejamento, na empresa

Cardamoni Portas, no perodo anterior a este trabalho de elaborao do Planejamento

Estratgico. Os obstculos encontrados apontados para a no elaborao do planejamento

antes deste trabalho foi a falta de conhecimento: saber como fazer e por onde comear.

A atitude tpica dos proprietrios, antes da aplicao deste trabalho, em relao ao

futuro da organizao, era uma atitude tradicionalista que se baseavam em fatos ocorridos no

passado, aplicando no presente o que dera certo anteriormente. Responderam tambm, que,

antes da aplicao da pesquisa, os proprietrios usavam a maior parte do seu tempo disponvel

com assuntos relacionados ao ambiente interno.

Embora dissessem que possuam uma atitude tradicionalista (baseada em fatos

passados), em outro momento, os proprietrios entraram em contradio ao informarem que

usavam o tempo disponvel com questes relativas ao futuro e estabelecendo uma viso

compartilhada de futuro.

Quanto ao perodo de elaborao do Planejamento Estratgico, identificou-se que os

proprietrios consideram o planejamento estratgico importante para a empresa, pois,

possibilita uma viso de futuro e proporciona um caminho a seguir.

Dentre as dificuldades apontadas pelos proprietrios, durante a elaborao do

planejamento, se destacam a realizao da anlise do ambiente interno (pontos fortes e fracos)

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e a percepo do ambiente externo (percepo das oportunidades, riscos e ameaas).

Em relao metodologia (BSC) utilizada, consideraram a avaliao de medidas

econmicas e no econmicas necessrias, pois seu acompanhamento permite avaliar se o

desempenho da empresa est indo ao encontro de sua viso.

Ao questionar, se aps a elaborao do Planejamento Estratgico, os proprietrios

pretendiam dar continuidade ao trabalho de implantao, acompanhamento e controle do

planejamento, estes informaram que pretendem executar as estratgias formuladas e acreditam

que o planejamento proporcionar algum benefcio para a gesto da empresa.

Observou-se, por meio da aplicao desta avaliao, que, aps a elaborao do

planejamento e a aplicao da pesquisa, os proprietrios passaram a ter uma atitude

estratgica, olhar o presente a partir do futuro desejado, pretendendo usar a maior parte de

seu tempo disponvel com questes relacionadas ao ambiente interno e externo, com assuntos

relativos ao futuro e continuar estabelecendo uma viso compartilhada do futuro.

A empresa pode se orientar atravs da ferramenta apresentada. (Elizabete

Cardamoni)

O trabalho facilitar no processo de gesto de uma forma mais ampla e uma viso

melhor de como agir. (Henrique Cardamoni)

Percebe-se que os proprietrios pretendem analisar e acompanhar o desempenho da

empresa, por meio da ferramenta Balanced Scorecard.

6 Anlise dos resultados

Durante a elaborao do planejamento estratgico, a maior dificuldade foi diagnosticar

quais seriam os itens prioritrios do plano. Devido ao porte da empresa, muitos itens eram

desnecessrios para que eles pudessem ter uma viso de futuro. Desta forma, a elaborao do

planejamento estratgico conteve apenas itens que auxiliaro os proprietrios a terem um

norte a ser seguido para obterem o sucesso de suas metas.

Com relao aplicao do planejamento estratgico, a grande dificuldade foi fazer

com que os proprietrios entendessem, de forma clara e simples, os conceitos, a maneira pela

qual eles poderiam usar essas ferramentas no dia a dia e como poderia auxili-los na gesto da

empresa. Dentre as dificuldades apontadas pelos proprietrios, durante a elaborao do

planejamento, destacam-se a realizao da anlise do ambiente interno (pontos fortes e fracos)

e a percepo do ambiente externo (percepo das oportunidades, riscos e ameaas).

Para os proprietrios, o BSC uma tima ferramenta para analisar, acompanhar e

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controlar se a empresa est seguindo as estratgias traadas para alcanarem os objetivos e

metas propostas dentro das quatro perspectivas, evitando assim que a mesma se desvie dos

objetivos.

Com o decorrer das oficinas, observou-se que o interesse e o entendimento, com

relao metodologia recomendada, foram aumentando, sendo que ao fim os proprietrios

conseguiam visualizar e dar exemplos de como poderiam utilizar tais ferramentas.

Ressalta-se, ainda, que, aps a elaborao do Planejamento Estratgico, os

proprietrios mudaram sua viso de gesto; algumas dificuldades e dvidas que ambos

demonstravam com relao gesto da empresa, tornaram-se claras, obtendo assim, um

esclarecimento de quais atitudes que deveriam tomar para resolver tais problemas. Os

proprietrios pretendem executar as estratgias formuladas e acreditam que o planejamento

proporcionar benefcios para a gesto da empresa, se seguida corretamente.

Consideraes finais

O presente trabalho teve como objetivo analisar, implantar e avaliar uma metodologia

de elaborao do Planejamento Estratgico, por meio de uma pesquisa aplicada na

microempresa Cardamoni Portas.

Foi evidenciado que o Balanced Scorecard dispe de ferramentas que auxiliam na

implantao, desenvolvimento e acompanhamento do planejamento estratgico, por trazer em

sua metodologia, formas claras para definir os objetivos, estratgias, indicadores de

desempenho das quatro perspectivas das empresas, sendo um norte a ser seguido pelos

proprietrios para atingir suas metas. Entretanto, os dados obtidos no podero ser

generalizados para outras empresas, pois, o sucesso do planejamento estratgico e da

ferramenta BSC, depende diretamente do total envolvimento das pessoas onde a ferramenta

ser aplicada.

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