PMBA Inteligencia Empresarial - Marcos Izidoro

7/25/2019 PMBA Inteligencia Empresarial - Marcos Izidoro

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MARCOS DE AGUIAR IZIDORO

ESTUDOS DE IMPLANTAO DA REA DE

INTELIGNCIA EMPRESARIAL NA REAL CENTER

MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ELTRICOS LTDA

Trabalho apresentado ao curso Ps-MBA

em Inteligncia Empresarial, da Fundao

Getulio Vargas, como requisito final para

aprovao e obteno do certificado.


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FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

Ps-MBA em Inteligncia Empresarial

ESTUDOS DE IMPLANTAO DA REA DE INTELIGNCIA EMPRESARIAL NA

REAL CENTER MATERIAIS E EQUIPAMENTOS ELTRICOS LTDA

Elaborado por Marcos de Aguiar Izidoro

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de Ps-MBA em Inteligncia

Empresarial, foi aceito como requisito final para a obteno do certificado do curso de

ps-graduao, nvel de atualizao do Programa FGV Management.

Porto Alegre, 23 de maro de 2010.

Ronaldo RangelProfessor Orientador e

Coordenador Acadmico Executivo


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DECLARAO

A empresa Real Center Materiais e Equipamentos Eltricos Ltda,

representada neste documento pela Sra. Elisete Maria Colle, Diretora Administrativa,

autoriza a divulgao das informaes e dados coletados em sua organizao, na

elaborao do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Estudos de Implantao da

rea de Inteligncia Empresarial na Real Center Materiais e Equipamentos Eltricos

Ltda, realizados pelo aluno Marcos de Aguiar Izidoro, do curso de Ps-MBA em

Inteligncia Empresarial, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicao

e/ou divulgao em veculos acadmicos.

Porto Alegre, 23 de maro de 2010.

Elisete Maria Colle


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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Marcos de Aguiar Izidoro, abaixo assinado, do curso de Ps-

MBA em Inteligncia Empresarial, turma 01, do Programa FGV Management, realizado

nas dependncias da Decision Consultoria, no perodo de 18/07/09 a 18/12/09, declara

que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso, intitulado Estudos de Implantao

da rea de Inteligncia Empresarial na Real Center Materiais e Equipamentos Eltricos

Ltda., autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Porto Alegre, 23 de Maro de 2010.

Marcos de Aguiar Izidoro


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RESUMO

Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de

Inteligncia Empresarial para a Realcenter Materiais e Equipamenos Eltricos Ltda.

Nele encontram-se descritos os objetivos do projeto, as aes propostas e os resultados

esperados. Na elaborao deste projeto foi considerada a anlise estratgica do setor em

que a organizao opera e suas particularidades. A partir desta anlise, foram

determinadas as bases para a implantao de uma rea de Inteligncia. Foram definidos,

ainda, um modelo de gesto, a infra-estrutura operacional e tecnolgica e os recursos

humanos necessrios ao funcionamento da referida rea, e apontados os benefcios

potenciais dessa implementao.

Palavras Chave:

Materiais Eltricos, Equipamentos Eltricos, Revenda, Realcenter, Inteligncia

Empresarial.


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ABSTRACT

This work presents the development of a project about OrganizationalIntelligence for Realcenter Electrical Materials Ltd. The project includes a description

of its objectives, the proposed actions and the expected results. In the preparation of this

project, it was taken into account the sector strategic analysis in which the organization

operates and its peculiarities. Following this analysis, the bases for implementing an

Intelligence Area were determined. In the study a management model, the operationaland technological infrastructure, and the human resources needed to have the referred

area working were defined as well as the potencial benefits of this implementation were

also pointed out.

Key Words:

Electrival Materials, Electrical Equipments, Dealership, Realcenter, Organizational

Intelligence.


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AGRADECIMENTOS

Registro aqui um agradecimento diretoria da Realcenter Materiais

Eltricos por incentivar e possibilitar a realizao deste estudo.


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SUMRIO

1. INTRODUO........................................................................................................ 10

1.1.CONSIDERAESINICIAIS ............................................................................. 10

2. JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 11

2.1BENEFCIOSPARAAREALCENTER.............................................................. 11

3. SITUAO ATUAL DO SETOR.......................................................................... 12

3.1OPAPELEAPARTICIPAODAREALCENTERNOSETOR .................. 16

4. ANLISE ESTRATGICA DA REALCENTER................................................. 17

4.1ANLISEDAMATRIZSWOT ............................................................................ 17

4.2FATORESEXTERNOSEINTERNOSRELEVANTESPARAA

CONSTRUODECENRIOS ............................................................................... 20

4.3FATORESCRTICOSDESUCESSO.................................................................. 21

5. CRIAO DA UNIDADE DE INTELIGNCIA EMPRESARIAL.................. 22

5.1ETAPA1:IDENTIFICAODASNECESSIDADESDEINFORMAO ... 22

5 2 ETAPA 2: FORMAS DE COLETA DE INFORMAES 23


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7. RECURSOS HUMANOS........................................................................................ 29

8.CRONOGRAMA DE IMPLANTAO................................................................ 36

9. CONSIDERAES FINAIS................................................................................... 37

10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................. 38

11. ANEXOS................................................................................................................. 39

11.1ANEXOIANLISE SWOT................................................................................... 39

11.2ANEXOIIMATRIZ SWOT.................................................................................. 42


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1. INTRODUO

1.1. CONSIDERAES INICIAIS

Neste sculo, mais do que nunca, a informao a ferramenta essencial e

determinante para o sucesso de uma empresa. No ambiente empresarial as informaes

e mais do que isso, sua correta anlise e utilizao- internas e externas organizao,

como o comportamento de seu mercado, concorrentes, ambiente poltico e econmico,

clima organizacional e preferncias dos clientes, determina o fracasso ou o crescimento

e perpetuao de uma companhia.

A estruturao de ncleos de inteligncia uma tendncia muito forte nasorganizaes modernas como elemento gerador de valor e de diferenciao de mercado,

tendo em vista a crescente e cada vez mais determinante importncia do monitoramento

do comportamento e das tendncias de mercado, no cenrio competitivo do sculo XXI,

onde o conhecimento o novo fator de produo. Nesse novo panorama, a fonte de

riqueza a interao; a sinergia entre capitais humano, tecnolgico, estrutural eambiental, que para seu entendimento e assimilao em uma organizao determinante

viso estratgica e sistmica.


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2. JUSTIFICATIVA

2.1 BENEFCIOS PARA A REALCENTER

Sucessivas anlises da empresa tais como as SWOT anuais e tambm a

percepo emprica de sua equipe comercial e a constatao na anlise de negcios e

comportamento de clientes-chave, deixam claro que a informao e o relacionamento

foram e so ferramentas determinantes para o sucesso da organizao.

Dessa forma deveras proveitoso para a empresa a estruturao e

desenvolvimento de um Ncleo de Inteligncia de Mercado para coleta, obteno,

interpretao e disseminao de informaes mercadolgicas focadas no

comportamento de clientes e potenciais clientes e oportunidades de mercado advindas

dessas anlises.


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3. SITUAO ATUAL DO SETOR

No mercado de atuao da empresa, que tem estratgia de atuao regionalizada

(com pontos-de-venda em cada plo econmico regional), a concorrncia numerosa,

em se tratando de pequenos concorrentes locais. Destacam-se em mdia de 7 a 10

pequenos concorrentes locais por praa. J nos grandes concorrentes ou com atuao em

diversas regies, pode-se destacar um em especial (Eltrica DW) que atua basicamente

no mesmo mercado da Realcenter (regio Sul do Brasil), seguida de outras 5 ou 6

grandes empresas. importante considerar a atuao do grupo multinacional francs

que o maior do mundo no setor de distribuio de material eltrico - Sonepar, scio

de grande parte dos grandes players nacionais. Esse grupo possui ao menos uma

unidade em cada estado economicamente relevante, contando hoje com a seguinte

estrutura: 2 no RS, 2 SC, 1 PR, 1 SP e 1 MG possuindo mais de um ponto-de-venda

conforme o caso.

O setor se caracteriza pelo grande nmero de player (revendas de material

eltrico) pela ampla abrangncia do uso do produto (material eltrico): industrial,

comercial, servios, construo civil, pessoas fsicas e etc. Alm disso, o fornecimento

desse produto feito tambm por concorrentes no especializados ou substitutos que

no possuem grande variedade de itens como as lojas de ferragens e revendas de

material de construo.

As principais diferenas entre os players desse mercado so por suas


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industrial, construo civil e etc; criando divises no mercado de modo a possibilitar a

construo de estratgias e direcionamento de esforos.

As principais barreiras de entrada no negcio so os investimentos necessrios

em estoque e o conhecimento do mercado, j que existem inmeras marcas para cada

um dos diversos produtos necessrios, e cada praa e perfil de cliente tem prefernciase/ou necessidades especficas de fabricantes. Assim, bastante complexa a definio de

mix de produtos e marcas a estruturarem o estoque de uma revenda de material eltrico,

o que, por sua vez, determinante para esse tipo de negcio, uma vez que o consumo

desses produtos de uso imediato (quando da sua necessidade, geralmente ela

urgente) e os clientes, de um modo geral, tm buscado no manter estoque desses itens.

Ou seja, necessrio um mix de produtos e marcas adequados praa em que est

localizada a revenda, e que tambm esteja de acordo com o perfil de consumo dos

clientes-alvo, com alto nvel de estoque.

Para a distribuio de material eltrico o risco de integrao vertical pequeno,

pontual e para produtos especficos. A situao mais comum em casos onde grandestransaes (grande obras, por exemplo) possibilitam a negociao do cliente com a

indstria, em virtude do volume de material. Porm, so poucos os produtos que podem

ser negociados dessa forma, como por exemplo, cabos e materiais de automao

industrial. De um modo geral, os grandes fornecedores procuram em diferente

intensidade valorizar e fazer valer-se do canal de distribuio, que pode proporcionar-lhes volume e capilarizao; dessa forma, a venda direta (principal risco da

verticalizao dos fornecedores) no um risco real, apesar de comprometer algumas

negociaes no dia-a-dia.


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nesse ramo de negcios.

Finalmente, relevante destacar a relativa concentrao de mercado, sensvel s

diferentes praas, em algumas grandes marcas de fornecedores. Em especial para as

grandes aquisies, em instalaes de novas plantas industriais, a marca utilizada para

os produtos da linha de automao torna-se virtualmente insubstituvel de modo parcial,uma vez que a compatibilidade entre essas marcas muito baixa, logo complexa a

implementao de uma planta ou projeto onde exista mais de um fabricante ou onde as

marcas sejam conflitantes.

Os preos do setor possuem pouca variao relativa se levarmos em

considerao marcas similares. Os fornecedores praticam polticas de nvel nacionalcom pequenas variaes em virtude da estrutura fiscal de cada Unidade da Federao, as

quais so cada vez menos presentes em virtude da implementao da Substituio

Tributria no pas, j que esta institui a tributao dos produtos na origem, ou seja, no

estado do fabricante. Dessa forma, como a estrutura do setor obedece estrutura

industrial brasileira, boa parte dos fabricantes localiza-se no estado de SP, o que por suavez cria um ambiente potencialmente igualitrio em termos fiscais.

As polticas de venda obedecem s estratgias especficas de cada concorrente,

que podem buscar diferenciao atravs de preos baixos (muitas vezes baseadas na

evaso fiscal e informalidade, ainda muito presente no setor), servios oferecidos ao

cliente ou disponibilidade de produtos pronta-entrega. Os produtos balizadores so oscondutores eltricos (fios e cabos) que so muito representativos no valor das compras.

Os players do setor tambm podem se posicionar como revendas especializadas

de marcas lderes ou com mix diverso de marcas e fabricantes ou seja duas posturas


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Por sua vez os fornecedores precisam adequar-se s atualizaes tecnolgicas

em especial capitaneadas pelas demandas em eficincia energtica, adequaes

ambientais e de segurana- o que pressupe fortes investimentos em P&D. No entanto,

em virtude da grande presso por produtos pronta-entrega nas revendas, o nvel dos

estoques dos fornecedores tambm exigido, demandando investimentos em

otimizao e eficincia na capacidade produtiva.

A Pesquisa e Desenvolvimento nas revendas de material eltrico no presente,

tampouco relevante, limitando-se a pontuais pesquisas de satisfao e preferncia de

seus consumidores.

O desempenho do setor de revenda de material eltrico acompanha os resultadosdo PIB Industrial, com percentuais muito prximos. Esse comportamento sempre

regionalizado, diferenciando-se por estados ou plos regionais e no segue

necessariamente o desempenho da indstria de materiais eltricos, uma vez que este est

mais ligado a grandes investimentos e programaes de produo, respondendo de

forma mais morosa ao desempenho do mercado consumidor.

No entanto, o consumo de material eltrico est ligado ao aquecimento dos

investimentos em infra-estrutura pblica, residencial e industrial, em especial iniciativas

de ampliao de plantas e parques industriais, obras pblicas e investimentos em

construo civil de um modo geral; destacando-se o ltimo pelos altos investimentos e

incentivos governamentais nos ltimos anos.

As margens de lucro praticadas no setor, de um modo geral, podem ser

consideradas baixas, com tendncia de reduo ainda maior, identificada em especial

nos ltimos dois anos O custo operacional para a manuteno dos altos estoques


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seus processos e de escala com a conquistas de novos mercados e promoo de suas

marcas.

As necessidades dos clientes, em grande parte definidas por especificadores

engenheiros, tcnicos, instaladores e equipe tcnica em geral ou pelo perfil de

empresa, so plenamente atendidas pelos diferentes perfis de revenda, sejam demandas

em iluminao eficiente, produtos normatizados, materiais especiais (como luminrias

anti-exploso para o setor de leo e gs), reduo de consumo, automao industrial,

automao residencial, dentre outras. As tendncias do setor so apresentadas pela

indstria, seja diretamente s revendas, ou em feiras e congressos tcnicos, que por sua

vez busca os especificadores para de fato criarem a demanda em seus clientes

3.1 O PAPEL E A PARTICIPAO DA REALCENTER NO SETOR

O setor de revenda de material eltrico no Brasil acompanha a caracterstica dos

demais pases industrializados, onde a concentrao industrial define o nmero de

players e o tamanho do mercado. No sul do Brasil, encontram-se grandes expoentesdesse mercado, tendo em vista a representatividade dessa regio para o PIB industrial do

Pas. No Rio Grande do Sul no diferente, contando com empresas bem estruturadas

e/ou qualificadas (de nicho) atendendo a esse mercado.


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Estima-se que o mercado de material eltrico no Brasil seja de aproximadamente

R$8.000.000.000,00 e atendido em 50% diretamente pela indstria. O mercado de

distribuio, conseqentemente, projeta-se em R$4.000.000.000,00 divididos conforme

a distribuio de participao de cada estado ou regio, no PIB Industrial do Pas.

Assim, por exemplo, em 2006, o mercado de distribuio de material eltrico no Rio

Grande do Sul era de cerca de R$260.991.221,00 j que o estado participou em 6,52%

do PIB Industrial do Brasil. A empresa por sua vez faturou cerca de R$40 milhes

naquele ano, correspondendo a mais de 15% de participao de mercado, caracterizando

sua posio de liderana neste estado desde ento.

4. ANLISE ESTRATGICA DA REALCENTER

4.1 ANLISE DA MATRIZ SWOT

Com o levantamento das informaes necessrias para a construo da matrizSWOT e sua anlise, fica claro que a empresa possui como seu principal diferencial sua

reputao no mercado, forjada com a credibilidade obtida junto a fornecedores, clientes

e concorrentes ao longo dos anos e fortalecida e representada hoje por sua marca


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O monitoramento da imagem institucional da empresa feito atravs de contatos

com fornecedores, representantes de veculos especializados do setor, vendedores

externos prprios, instituies financeiras e demais indivduos ou organizaes que

tragam o sentimento geral do mercado frente empresa. No existem pesquisas formais

de top of mind, share of mind, share of market ou demais ferramentas, estruturadas para

o setor de revenda de material eltrico ou que incluam essa categoria em sua base,

assim, so necessrios esforos constantes para realizar o monitoramento da imagem

institucional da empresa.

A necessidade de informaes constante, tendo em vista o dinamismo do

mercado e a alta competitividade do setor. Demanda norteia a coleta e monitoramentoabrangendo elementos pertinentes a todas as reas estratgicas da empresa, quais sejam:

a rea de Marketing, Finanas, Vendas, Suprimentos, Recursos Humanos e TI.

Destaca-se a busca de oportunidades de mercado no mbito de vendas, focando

em investimentos (obras industriais e civis) e empreendimentos nas regies de atuao

da empresa. Esses inputs vm principalmente do monitoramento de veculos decomunicao nacionais e regionais pela equipe de marketing da empresa, bem como

no contato com os diferentes membros da equipe de vendas interna ou externa

empresa.

Os assim chamados especificadores (tcnicos, engenheiros, instaladores e

similares) so importantes fontes de informao para a empresa, sejam elas informaes

oportunidades de vendas, comportamento do mercado, imagem das empresas

perante os seus e at prticas comerciais da concorrncia. Assim, so bastante

respeitadas e estimuladas suas manifestaes de impresses e informaes de mercado


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acompanha o comportamento das diferentes praas, perfis de clientes e de concorrentes

da empresa.

Alm disso, busca-se captar e registrar as diferentes de mandas do mercado para

produtos, linhas de produtos, marcas e fabricantes, nos diferentes mercados de atuao,

de modo a servir de orientao para as negociaes na compra de suprimentos para

revenda, e ateno as necessidades latentes ou no dos clientes da empresa.

Ainda til e compartilhada por diversas reas da empresa em especial, vendas,

marketing e financeira as informaes financeiras dos clientes so determinantes para

o adequado andamento dos negcios e antecipao de potenciais oportunidades ou

ameaas de mercado. Todos os dados pertinentes a essa categoria esto no foco desseesforo, como o balano patrimonial, composio societria, relatrios de crdito

(atravs de instituies especializadas), indicaes de mercado e demais subsdios para

auferir diversas concluses a cerca do comportamento e do potencial do cliente.

A rea de Recursos Humanos, em especial busca identificar as prticas de

mercado na remunerao de suas equipes e das demais polticas de gesto de pessoas,alm de ficar atenta a potenciais pontos ou oportunidades para captao e formao de

talentos especializados ao negcio da empresa.

Por sua vez, a rea de Tecnologia da Informao proporciona a integrao e

disponibilizao de todos estes dados, e as ferramentas para sua anlise e posterior

disseminao das informaes pertinentes organizao. No entanto, o departamento

tambm est particularmente atento ao comportamento de seus pares, identificando

processos e sistemas utilizados e adequados s singularidades do comrcio de material

eltrico e s tendncias de mercado no seu ramo uma vez que esta uma caracterstica


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particularmente interessantes para a empresa dentro de suas diferentes necessidades. Em

particular, h um foco na busca de oportunidades comerciais, e no monitoramento do

comportamento de clientes e concorrentes, dentro das praas de atuao. Para tal, alm

do acompanhamento de veculos de comunicao, entrevistas com a equipe de venda,

com fornecedores, parceiros, clientes e at concorrentes, utilizam-se como ferramenta,

tambm as organizaes do setor (associaes, sindicatos e demais agremiaes) ou

oficiais (CNI, IBGE, FGV, FEEE), veculos de comunicao especializados do setor

muitos deles formadores de opinio e o Benchmarking de concorrentes diretos,

indiretos e de empresas com estruturas similares, buscando sempre as melhores prticas

de mercado.

relevante destacar a importncia dos fornecedores nessa seleo de fontes de

informao. Normalmente grande parte deles (especialmente os grandes fabricantes) so

comuns a diversos players do mercado, tendo assim relativo conhecimento das

diferentes prticas e realidades de cada um e de cada regio. Dessa forma, importante

o desenvolvimento de parcerias slidas, relaes de confiana, e da cautelosa seleo

dessas fontes, uma vez que o mesmo agente que pode trazer importantes informaes

pode tambm lev-las. Esto presentes aqui, tambm, fornecedores no estratgicos ou

indiretos, que tambm podem ser comuns a empresas do setor, como assessorias e

consultorias.

4.2 FATORES EXTERNOS E INTERNOS RELEVANTES PARA A CONSTRUO

DE CENRIOS


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sua demanda de fornecimento imediato. Para manutenes preventivas e projetos, se

permite um planejamento para a aquisio.

A agressividade, por sua vez, d-se em funo da grande diversidade de opes

de fornecimento, sejam em concorrentes diretos (revendas) ou canais alternativos, como

atacados, fabricantes, lojas de material de construo, de ferramentas e at

supermercados.

4.3 FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Os fatores crticos de sucesso so: estoque a pronta-entrega e relacionamento

com os especificadores. O estoque pronta-entrega, em especial, um diferencial quepassou a ser caracterstica da marca, pois ao longo dos anos foi trabalhado como

diferencial de mercado e a empresa conquistou essa imagem frente aos seus clientes. A

caracterstica de uso desses produtos materiais eltricos e seu uso traz uma cultura

de pouco planejamento e uso emergente.

Tambm fator crtico de sucesso para a empresa, o relacionamento com osespecificadores revelou-se, ao longo dos anos, determinante para o sucesso do negcio

da empresa, uma vez que so estes os responsveis pela indicao de negcios e

clientes, j que executam as obras, instalaes e servios de um modo geral.


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de negcios, informaes de mercado, apoio em negociaes e demais benefcios

proveniente dessa boa relao.

5. CRIAO DA UNIDADE DE INTELIGNCIA EMPRESARIAL

5.1 ETAPA 1: IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE INFORMAO

Para o processo de determinao das informaes de maior relevncia para a

organizao, podem ser destacadas:

- Dados dos clientes ou prospects: nome (empresa/cliente), contato, funo,

telefone, endereo, e-mail.

- Dados da empresa ou prospects: porte, faturamento, balano patrimonial, DRE,

Contrato Social, ramo de atuao, perfil de consumo (instalaes/produtos).

- Informaes de concorrentes: desempenho de mercado, principais marcas,

preos praticados, principais clientes, potencial.

- Informaes do mercado: desempenho dos setores da economia e previso de


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Tambm, atravs dos dados apontados acima, possvel desenhar previses de

investimentos em setores econmicos ou clientes - especficos, aquecimento ou

arrefecimento da economia em diferentes praas, movimentos da concorrncia ou

mercado concorrente, abertura de concorrncias (pblicas ou privadas) dentre outros.

5.2 ETAPA 2: FORMAS DE COLETA DE INFORMAES

A coleta das informaes etapa crucial para o sucesso de uma unidade de

inteligncia, j que o cerne de qualquer anlise e estudo a ser desenvolvido.

Os dados de clientes so as informaes de maior relevncia para a organizao,

uma vez que determinam todas as caractersticas do cliente e sua relao com aempresa. Sua coleta se da, principalmente, por meio da equipe de vendas, que no

momento do contato com o cliente, realiza seu cadastro com as informaes pertinentes,

alm da atualizao cadastral, que deve ser realizada anualmente. H tambm

profissional responsvel, na administrao central, pela anlise de crdito dos clientes,

que tambm busca captar essas informaes.No entanto, vale destacar a dificuldade enfrentada pelas organizaes, em

especial as de forte caracterstica comercial, para a implementao e exerccio de uma

cultura de valorizao e busca dessas informaes. O que se pode verificar uma


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5.2.1 FONTES EXTERNAS

A empresa utiliza diversas fontes externas de informaes, tais como institutos

oficiais de pesquisa e estudo, instituies privadas ou pblicas, organizaes

empresariais e setoriais, alm de fornecedores e vendedores externos, que tm atuao e

presena em diversas empresas e mercados.

Dentre as instituies que podem ser destacadas esto: Federaes Estaduais e

Nacionais de Industrias (FIERGS, FIEP, FIESC, CNI), Cmaras empresariais e setoriais

de indstria e comrcio (em especial nos municpios sede e plos regionais), Fundaes

pblicas de pesquisa (FEEE-RS), IBGE, FGV dentre outros.

Tambm so consultadas fontes oficiais de municpios, como prefeituras e

rgos administrativos (secretaria de indstria e comrcio, por exemplo) para obteno

de informaes especficas das cidades e regies.

5.2.2 FONTES INTERNAS

As principais fontes internas de coleta de informao so o ERP, a equipe de


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quanto ao comportamento de concorrentes e de investidores (inteno de investimento

de grandes clientes).

A equipe de vendas, alm de sua clara importncia na obteno de informao

formal de clientes (cadastrais), tambm tem papel muito importante no que cerne ao

relacionamento com especificadores (instaladores, eletrotcnicos, engenheiros,

arquitetos) que esto presentes em aproximadamente 100% dos grandes negcios, e so

determinantes para a captao dessas informaes que normalmente revelam-se

importantes oportunidades de mercado. relevante destacar que a informao coletada

e analisada nem sempre est registrada formalmente, como por exemplo, nos contatos

interpessoais entre os diversos interlocutores com clientes ou demais stakeholders.

5.2.3 CLASSIFICAO E TRATAMENTO DAS INFORMAES

O tratamento das informaes tem elevada importncia para o adequado

direcionamento dos esforos da empresa. Sua responsabilidade, dentro da organizao

do setor de Tecnologia da Informao e tambm da rea de Marketing.O primeiro, em especial, responsvel por disponibilizar os dados internos da

empresa controlar suas fontes e locais de registro - e as ferramentas que possibilitem

as devidas anlises e cruzamentos para a estruturao da informao. Tambm esto sob


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A checagem da informao, da mesma forma, obedece a essa estrutura, onde a

confiabilidade das informaes internas deve ser garantida pela rea de TI e as

informaes externas devem ser avalizadas, sempre que possvel, pela rea de

marketing, que utiliza apenas fontes oficiais ou realmente confiveis, confirmando e

validando a informao antes de sua utilizao para anlise ou disseminao pela

organizao.

Vale ressaltar que boatos de mercado ou informaes no confirmadas so

levados em considerao como possveis sinalizadores de tendncia, direcionando a

ateno e os esforos de captao de informao para a validao dessas tendncias. Ou

seja, esse tipo de indicativo no descartado de imediato, no entanto, sua validao

levada a diante.

5.3 ETAPA 3: ANLISE DAS INFORMAES

O exerccio de anlise das informaes de mercado realizado, inicialmente,

pela rea de marketing, que d maior nfase para as informaes de mercado na

obteno de oportunidades comerciais. A ateno ao aquecimento de setores especficos

da economia leva ao levantamento de listagens de clientes (ou de potenciais clientes)

desse especfico ramo, nas diversas praas de abrangncia da empresa, e seu posterior

direcionamento s equipes de vendas. Assim, tanto as informaes internas como as


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Para tendncias de mercado e tendncias de consumo, so utilizadas pesquisas

pontuais com as equipes de vendas, compras ou demais conforme a pertinncia.

Regularmente so consultados gerentes e vendedores para validao ou verificao da

fora de uma tendncia identificada em uma regio especfica ou no mercado de atuao

da empresa.

importante reforar que a rea de inteligncia deve estar focada e relacionada

rea de negcios da empresa; um equvoco relacion-la diretamente rea de vendas,

pois sua viso necessariamente mais mope que a do negcio como um todo que tem

viso estratgico, macro e de longo-prazo. A maior parte dos sistemas implementados

nas empresas operam sobre dados caracterizados como retrospectivos. Uma das

primeiras preocupaes fazer evoluir uma base de dados retrospectiva para uma base

de dados antecipativa. (LESCA, FREITAS e JANISSEK-MUNIZ, 2003).

5.4 ETAPA 4: DISSEMINAO

fator determinante para o sucesso da organizao a correta determinao dasresponsabilidades e aladas de registro, acesso e distribuio das informaes. Essa

definio uma Diretriz empresarial definida e alinhada junto s reas de TI e

Marketing, para que dem o devido encaminhamento s informaes e acessos,


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pela qual cada um prefere a apresentao da informao (relatrio impresso, eletrnico,

textual ou grfica, resumida ou no).

A Tecnologia da Informao muito til nesta etapa tambm, para apoio na

distribuio das informaes geradas, como boletins, alertas, perfis, relatrios

automticos, dentre outros.

Finalmente, determinante a anlise da validade da informao acesso ao

profissional adequado dentro do prazo necessrio e a relevncia da informao, para a

eficcia da disseminao da informao. Ou seja: a informao certa, na hora certa, na

mo do profissional certo, fator de sucesso do prprio sistema de inteligncia.

6. INFRA-ESTRUTURA DA UNIDADE DE INTELIGNCIA


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desejveis, uma vez que hoje j fazem parte do dia-a-dia das empresas e de sua

operao.

Vale ressaltar a relevncia que tm ferramentas de geoprocessamento,

especialmente tratando-se de um ncleo de inteligncia em uma organizao de

caracterstica comercial, que pode possibilitar anlises estruturadas de potencial de

venda, de consumo, concorrncia e demais dados, geograficamente.

Para a disseminao das informaes, ferramentas como e-mail, internet,

intranet e portais corporativos, so muito importantes e precisam estar adequados com

as atuais demandas do mercado competitivo, respeitando as particularidades culturais da

empresa. necessrio que os equipamentos tenham desempenho satisfatrio, seguranade acesso e de disponibilidade e possibilidade de total interao e acesso s redes e

ferramentas corporativas, de acordo com as aladas de informao.

Alm dessas ferramentas, murais fsicos, em locais onde no existe acesso a

computadores, tambm so indispensveis. Acima de tudo, a cultura de

compartilhamento das informaes em especial por parte das lideranas da empresa uma das principais ferramentas para esse fim.

A equipe necessria para a estruturao de um ncleo de inteligncia tambm

depender, para o eficaz andamento de seu trabalho, de uma equipe de TI igualmente

estruturada e preparada, conforme detalhamento a seguir.


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regio de abrangncia da empresa e o perfil de seu mercado (nmero de concorrentes,

fornecedores e dinmica do ambiente competitivo).

Na Realcenter, e necessidade de equipe especfica para essa demanda, poderia

ser resumida da seguinte forma: um Gerente de Inteligncia, um Analista de Informao

e um Coletor Pesquisador. De acordo com Gomes e Braga, essas responsabilidades

podem ser definidas conforme abaixo:

QUADRO 1

Alm das funes acima, as quais as responsabilidades se aplicam perfeitamente

s necessidades da Realcenter preciso incluir a equipe de TI, que, neste caso pode ser

chamada de equipe de apoio, uma vez que no faria parte, necessariamente, de forma

direta no ncleo de inteligncia, e suas atribuies nesse projeto seriam muito prximas

s j usuais de sua rea. De acordo com CHOO, os peritos de tecnologia da informao


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conhecimento horizontal em cultura geral e ao mesmo tempo tima formao

especfica vertical-, culminando na necessidade de ampliao da formao tradicional.

FIGURA 1

Como Cultura Geral entende-se a experincia cultural com lnguas, vivncia

internacional, culturas, conhecimento do ambiente econmico, institucional, poltico e

demais cincias do conhecimento e do dia-a-dia do pas, do mundo, e dos mercados em

que se esta inserido. J como Formao Especfica, refere-se vivncia na academia,com foco em mercadologia, inteligncia, gesto e informao. Ou seja, necessria uma

ampliao da formao do profissional que precisar desenvolver esse perfil.

De um modo geral verifica-se que a tendncia para a formao de equipes para

Cultura


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mercado, com especialidade na atividade a ser desempenhada ou perfil prximo do

desejado.

O QUADRO 2 apresenta uma sntese das principais funes que os perfis de

profissionais levantados por Miller (2002, p. 38-39) desempenham.

QUADRO 2

Na primeira etapa do ciclo, ou seja, na identificao dos principais responsveis

pelas decises e suas necessidades em matria de inteligncia, Miller (2002c, p.82)

d t fi i l i


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Na fase seguinte do ciclo, o momento de coleta de informaes requer, de

acordo com Miller (2002c, p. 82) aptides diferentes. importante destacar que, com as

mltiplas possibilidades proporcionadas pelas tecnologias, a capacidade de colher

informaes tornou-se um desafio muito grande. O profissional necessita:

a) conhecer em profundidade e saber utilizar as fontes de informao escrita,

eletrnica e oral;

b) possuir persistncia e capacidade de elaborar boas estratgias de busca,

principalmente em bancos e bases de dados, alm da Internet, pois nesse caso as

informaes esto menos organizadas; coleta, anlise e disseminao necessidade de

informao;

c) possuir conhecimentos de metodologia cientfica e pensamento estratgico; e

d) ser capaz de aprender de forma independente com o objetivo de se tornarquase um especialista em um assunto at ento desconhecido.

A terceira fase, denominada anlise da informao e sua transformao,

aperfeioada, em inteligncia, a que exige uma combinao rara de habilidades e

quase sempre o maior desafio para o profissional de inteligncia, necessitando o

profissional, segundo Miller (2002c, p. 82):


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Na quarta e ltima etapa do ciclo de inteligncia que diz respeito disseminao

da inteligncia para os responsveis pelas decises, Miller (2002c, p.82) ressalta que o

profissional necessita:

a) usar suas habilidades de pesquisa, criatividade e intuio para reunirimpresses e observaes originais capazes de facilitar a tarefa dos decisores;

b) compreender as estruturas de poder da organizao, a cultura organizacional e

as inclinaes gerais dos decisores (para os quais o profissional ir encaminhar seu

relatrio de inteligncia);

c) possuir muita determinao; e

d) conhecer a maneira pela qual cada decisor prefere a apresentao da

inteligncia (relatrio impresso ou eletrnico, forma textual ou grfica, ou todas as

formas acima citadas, de modo resumido).

No que se refere s caractersticas pessoais, o autor cita a criatividade, a

persistncia, a mente analtica, a astcia para os negcios e a capacidade de aprender

independentemente. Sabe-se que a maior parte dessas caractersticas so bem-vindas em

qualquer profissional. Talvez a mais importante seja a capacidade de aprender sobre um

assunto especfico e desconhecido de forma independente (MILLER, 2002c, p. 84).Miller (2002c, p. 84) recomenda que o profissional faa cursos e treinamentos nas reas

de pensamento estratgico, terminologia de negcios, pesquisa de mercado e tcnicas de

apresentao conhecimento das fontes primrias e secundrias de informao e


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QUADRO 3

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8.CRONOGRAMA DE IMPLANTAO

ETAPA MS

1

MS

2

MS

3

MS

4

MS

5

MS

6

MS

7

MS

8

MS

9

Identificao de Necessidades

Infra-estrutura Ncleo de Inteligncia

Recursos Humanos necessrios

Inicio dos Trabalhos Ncleo de Inteligncia

Formas de Coleta de Informaes

Classificao das Informaes

Tratamento das Informaes

Anlise das Informaes

Disseminao das Informaes

Anlise dos resultados do trabalho

Reviso e aprovao do andamento dos trabalhos do Ncleo de Inteligncia

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9. CONSIDERAES FINAIS

Entende-se, ento, como Ncleo de Inteligncia, uma estrutura fsica, dotada de meios

tecnolgicos e de recursos humanos focada na obteno de informaes de mercado

pertinentes a uma organizao, e da gesto desse conhecimento de modo a gerar resultados

concretos para o negcio da empresa.

Para a Realcenter Materiais Eltricos, sugere-se a estruturao de uma rea de

inteligncia, dentro da estrutura de Marketing, dedicada a gesto das informaes de mercado,

sejam elas advindas de dados internos ou externos organizao. Essa rea dever ser

responsvel pelo gerenciamento de dados e informaes, desde o seu levantamento, o

fomento de sua obteno nas demais reas da organizao, sua anlise, interpretao e

disseminao dentro de regras definidas de aladas de conhecimento objetivando resultados

concretos comerciais, imagem, conhecimento para a organizao.

Fica claro que a gesto do conhecimento de mercado em uma organizao inserida nomercado competitivo do sculo XXI ainda pode ser considerada um diferencial de mercado de

considervel relevncia. No entanto, medida que se tem como certo que, nesse cenrio, a

informao , de fato, fator determinante para a mera sobrevivncia de uma organizao e

subsdio essencial para sua perpetuao no longo prazo, esse fator diferencial passar muito

em breve a perder essa caracterstica de exclusividade, passando a compor a realidade detodos os negcios, mesmo que, em diferentes escalas e estruturas.

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10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHOO, C. W. Information management for the intelligent organization: the art of

scanning the environment. 2nd. ed. Medford, NJ: Information Today, 1999. 272p.

GOMES, E; BRAGA, F. Inteligncia competitiva: como transformar informao em

um negcio lucrativo. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 139p.

LESCA, H.; FREITAS, H. M. R.; CUNHA JUNIOR, M. V. M. instrumentalizando adeciso gerencial. Revista Decidir, Rio de Janeiro, ano 3, n. 25, p. 6-14, ago. 1996.

MILLE, J. P. O processo de inteligncia: como funciona, seus benefcios e sua

situao atual. In:____. O milnio da inteligncia competitiva. Porto Alegre:

Bookman, 2002a. cap.1, p. 32-52.

_____. O nascimento e o crescimento do seu processo de inteligncia: fatores

comportamentais, culturais e estruturais. In:______. O milnio da inteligncia

competitiva.Porto Alegre: Bookman, 2002b. cap.2, p. 54-65.

_____. Qualificaes e treinamento para a inteligncia. In:_____. O milnio da

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11. ANEXOS

11.1 ANEXO I Anlise Swot

LEVANTAMENTO DAS OPORTUNIDADES

Oportunidades Magnitude

Mercado Construo Civil (incentivos de crdito) 9

Mercado Industrial em geral (demanda manuteno) 9

Mercado Agronegcio (Cooperativas, Laticnios, Frigorficos, Vincolas) 9

Novos Investimentos em obras (linhas de crdito disponveis) 9

Instaladores, prestadores de servio em geral 9

Orgo Pblicos e Entidades (Prefeituras, Escolas, Universidades, Hospitais, Portos) 9

Mercado de esporte e lazer (Hoteis, Quadras Esportivas, Shoppings, Aeroportos - Copa do

Mundo)3

Participar em mercados novos 3

Mercado de automao industrial 3

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mo-de-obra do mercado em geral)

Mercado concorrente identificar nossas falhas (falta de produto, despreparo de algumas pessoas

para atender)3

Perder participao de mercado em funo do aumento do nmero de concorrentes de porte

visando os mercados do Sul3

Fornecedores vender direto para o cliente final 1

Perder vendas para produtos de baixa qualidade (Chines, 2 linha) 1

Perder venda para concorrencia desconhecida/desprezada (internet, emergentes, pequenos) 1

LEVANTAMENTO DOS PONTOS FORTES

Pontos Fortes Magnitude

Boa imagem (reconhecimento do mercado, idoneidade) e estratgia de crescimento da empresa

(incentivo ao desenvolvimento)9

Pontos comerciais bem localizados geograficamente 9

Conhecimento do negcio 9

Profissionais reconhecidos pelo mercado e comprometidos 9

Diversidade de materiais para revenda (itens especiais e estratgicos) 3

Parcerias com fornecedores, poder de barganha e marcas (negociaes estratgicas) 3

Servio estruturado de pr venda (informaes de clientes, prospect, mercado) 1

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Falta de acurracidade e analise dos estoques (reflexo negativo no planejamento de compras,

indisponibilidade de produto ao cliente) - Ineficincia de pessoas e processos de apoio 9

Falta de agilidade de resposta/atendimento ao cliente (retorno e acompanhamento dos

oramentos, falhas nas entregas, divergncias nas datas previstas de atendimento dos pedidos) -

Falta de foco no cliente 9

Dependncia de recursos de tereceitos x limitao de capital financeiro (excasses de crdito e

reservas) 3

Lideres no priorizam a excelnica empresarial (falta de "viso de qualidade": soluo de

problemas, analise crtica, trabalho em equipe, viso sistmica) 3

Falta de profissionais de vendas para atuar nas regies/clientes alvo 3

Mix incompleto para atender manuteno e automao (parques industriais j instalados) 3

Funcionrios insatisfeitos (remunerao, liderana, polticas da empresa) 1

Indimplncia dos clientes 1

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11.2 ANEXO II Matriz Swot

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PMBA Inteligencia Empresarial - Marcos Izidoro