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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Adécio Aparecido Martins Moreira

PROFISSIONALIZAÇÃO NA EMPRESA FAMILIAR: Estudo de caso em empresa do

setor supermercadista do interior de Minas Gerais

Belo Horizonte

2015




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação

Dom Cabral, como requisito para a obtenção do

título de Mestre em Administração.

Orientadora: Profª. Drª. Liliane de Oliveira

Guimarães

Belo Horizonte

2015

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Moreira, Adécio Aparecido Martins

M835p Profissionalização na empresa familiar: estudo de caso em empresa do setor

supermercadista do interior de Minas Gerais / Adécio Aparecido Martins

Moreira. Belo Horizonte, 2015.

130 f. :il.

Orientadora: Liliane de Oliveira Guimarães

Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Empresas familiares - Administração. 2. Empresas familiares - Sucessão.

3. Supermercados. 4. Capacitação em serviço. 5. Treinamento. I. Oliveira, Júlio

Aguiar de. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de

Pós-Graduação em Administração. III. Título.

CDU: 658.11




Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração da Pontifícia

Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação

Dom Cabral, como requisito para a obtenção do

título de Mestre em Administração.

Área de concentração: Administração

___________________________________________________________

Profª. Drª. Liliane de Oliveira Guimarães – PUC Minas (Orientadora)

________________________________________________________

Profª. Drª. Andrea Souza – PUC Minas (Banca Examinadora)

_________________________________________________________

Profª. Drª. Maria Luiza Doyle – PUC Minas (Banca Examinadora)

Belo Horizonte, 17 de dezembro de 2015.

Ao meu pai por tudo e pela frase: “Você não vai desistir”.

AGRADECIMENTOS

A Deus pela saúde, pela força e por todas as provisões que foram necessárias para a

realização deste, permitindo que este sonho se tornasse realidade.

À professora Liliane de Oliveira Guimarães, pelo empenho, pela paciência e por ter

exigido de mim o melhor trabalho possível.

Ao meu amigo Victor Silva Corrêa, pelo incentivo e apoio desmedido.

À Wedmaras Gonçalves, a Raquel Santos, a Renata Petrin, a Rozângela de Cássia e a

Alessandra Honório pela ajuda com pesquisas, revisões e transcrição de entrevistas.

Ao professor Paulo Roberto de Sousa pelas primeiras orientações e atenção na fase

final do trabalho.

Ao meu amigo irmão Renato Afonso Soares pelo incentivo e apoio sempre presentes.

Aos diretores é sócio fundadores da empresa objeto de estudo pela disponibilidade e

apoio a pesquisa.

Enfim, agradeço a todos que ajudaram, oraram e torceram para realização deste.

“A vitória não pertence aos mais fortes, mas sim aos que a perseguem por mais tempo.”

Napoleão Bonaparte

RESUMO

As empresas familiares figuram entre as organizações que mais geram empregos e renda no

mundo. No Brasil não é diferente, onde esse tipo de organização sempre sofreu com a

dificuldade de perpetuar o negócio a partir dos membros das gerações seguintes. Uma das

razões diz respeito às dificuldades no processo sucessório e à falta de profissionalização na

forma de organizar e gerir o negócio. O presente estudo teve como objetivo descrever e

analisar os fatores internos e externos que estimularam o processo de profissionalização de

uma empresa supermercadista. Também buscou descrever as ações que foram adotadas pelo

grupo para lidar com as pressões do contexto e, por fim, analisar e estabelecer as relações de

causa e efeito entre os fatores que estimularam a profissionalização. Foi constatado no caso

estudado, que fatores externos como aumento da concorrência, aliada a mudanças nas

exigências tributárias, somados aos fatores internos como pressão da nova geração para

mudanças na forma de gerir o negócio e a necessidade de se ter melhores informações

gerenciais para embasar tomada de decisão, representaram os principais elementos que

estimularam a profissionalização da empresa em análise.

Palavras-chave: Empresa familiar. Empresa supermercadista. Profissionalização da gestão.

ABSTRACT

Family companies are among the organizations that generate more jobs and income in the

world. In Brazil, it is not different where this type of organization has always suffered with

difficult to perpetuate the business from members of the next generations. One of the reasons

relates to the difficulties in the succession process and the lack of professionalization to

organize and manage the business. The present study is aimed at describing and analyzing the

internal and external factors that stimulated the process of professionalization of a

supermarket company. Also sought to describe the actions that were taken by the group to

deal with the pressures of the context and, finally, analyze and establish cause and effect

relationships between the factors that encouraged the professionalization. It has been found in

the case studied, that external factors such as increased competition, combined with changes

in tax demands, added to internal factors like the new generation pressure for changes in how

to manage the business and the need to have better management information to support

decision making, represented the main elements that motivated the professionalization of the

company.

Keywords: Family business. Supermarket company. Professionalization of management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Ciclo de vida da empresa familiar ........................................................................ 38

Figura 2. Forças propulsoras e restritivas à profissionalização ........................................... 46

Figura 3. Modelo teórico para análise do processo de profissionalização - referencial ...... 47

Figura 4. Modelo explicativo o processo de profissionalização da empresa estudada. ....... 81

Figura 5. Conclusões quanto às relações de causa e efeito dos fatores que estimularam a

profissionalização e as ações decorrentes ............................................................................ 87

LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Síntese das definições teóricas sobre empresa familiar e seus respectivos

autores ..............................................................................................................................28

Quadro 2. O paradigma das empresas familiares e não familiares...................................29

Quadro 3. Gestão profissionalizada versus não profissionalizada ...................................32

Quadro 4. Síntese das proposições teóricas sobre profissionalização de empresas,

associadas aos autores de interesse...................................................................................35

Quadro 5. Perfil dos entrevistados....................................................................................53

Quadro 6. Evolução de treinamento.................................................................................66

Quadro 7. Ações durante processo de profissionalização................................................80

LISTA DE SIGLAS

ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados

CLS - Contribuição sobre lucro

CMV – Custo de Mercadorias Vendidas

COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social

CSLL – Contribuição Sobre Lucro Líquido

EFD - Escrituração Fiscal Digital

ERP - Entreprise Resource Planning

FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

INSS – Instituto Nacional do Seguro Social

IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica

IRRF – Imposto de Renda Retido na Fonte

MTE – Ministério do Trabalho e Emprego

PCS – Plano de Cargos e Salários

PDD – Provisão de Devedores Duvidosos

PIB - Produto Interno Bruto

PIS – Programa de Integração Social

RH – Recursos Humanos

RM – Relatório Mensal

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SPED - Sistema Público Eletrônico Digital

TI – Tecnologia da Informação

SUMÁRIO

1 Introdução ....................................................................................................................... 13

1.1 O problema de pesquisa e sua justificativa ............................................................... 13

2 Referencial Teórico......................................................................................................... 24

2.1 Empresa Familiar: definições e características ........................................................ 24

2.2 A questão da profissionalização no contexto das empresas familiares ................... 31

3 Metodologia ..................................................................................................................... 49

3.1 Método e natureza da pesquisa .................................................................................. 49

3.2 Procedimentos para coleta e análise de dados .......................................................... 51

4 Descrição e análise dos dados ........................................................................................ 54

4.1 Histórico da empresa ................................................................................................... 54

4.2 Fatores motivadores da profissionalização ............................................................... 58

4.3 Os desafios do processo de profissionalização .......................................................... 69

4.4 Influência da cultura familiar na gestão da empresa ............................................... 74

4.5 O período pós-profissionalização ............................................................................... 77

5 Conclusões e considerações finais ................................................................................. 83

Referências ......................................................................................................................... 90

Apêndice .......................................................................................................................... 120

Anexos .............................................................................................................................. 124

13

1 Introdução

1.1 O problema de pesquisa e sua justificativa

A importância das empresas familiares para a criação de empregos e geração de riqueza

em várias nações no mundo é continuamente ressaltada pela literatura da área (Cerdan &

Hernández, 2013; Ifera, 2003; Tan & Fock, 2001). Na verdade, não existe economia sem

presença de empresas de propriedade e geridas por familiares. Mesmo grandes organizações

que abriram seu capital há décadas, tiveram sua origem em determinada família (Gersick,

Davis, Hampton & Lansberg; Lethbridge, 1997). A presença de empresas familiares de todos

os tipos foram responsáveis e ainda muito contribuem para o crescimento e o

desenvolvimento econômico mundial (Górriz & Fumás, 2011).

Ao contrário do que muitos pensam a empresa familiar não diz respeito apenas às

pequenas e médias empresas. Grandes organizações de âmbito internacional também podem

assumir essa característica. Conforme Vries (1996), as empresas familiares não representam

apenas a padaria da esquina, mas, ao contrário, a firma familiar pode ser uma grande empresa

multinacional tal como: Michelin na França, Tetrapak e Ikea na Suécia, Lego na Dinamarca,

Fiat, Olivetti e Benetton na Itália, C&A e Heineken na Holanda, Caldbury Shweppes, Mars &

Spencer e Guinnes na Inglaterra.

Tagiuri and Davis (1996, p. 201) reiteram dizendo: “Enquanto a maioria das

companhias familiares são pequenas, algumas são relativamente grandes e muitas são

gigantes nas suas respectivas indústrias”.

Aos que ainda olham a empresa familiar com alguma reserva, vale registrar que na

América do Norte e na Europa, mais de 80% das companhias fazem parte do grupo de

empresas familiares, assim como 37% das 500 maiores da revista “Fortune” e 60% de todas

14

as organizações de capital aberto nos Estados Unidos (Bernhoeft, 2012). Quanto ao Brasil, ao

se considerar as pequenas e médias empresas teremos três quartos neste indicador. Para

Oliveira (1999) as empresas familiares além de corresponderem a mais de 80 por cento das

empresas, respondem por mais de 60 por cento da receita e 2/3 dos empregos. Segundo um

levantamento de EXAME PME em parceria com a consultoria Deloitte, 73% das 250

pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil entre 2010 a 2012 são controladas

por famílias, alcançando uma receita líquida de 14 bilhões de reais (Exame Pme & Deloitte;

2013). Assim sendo, vemos que esse tipo de organização1 atua como um dos principais

elementos propulsores do bem-estar econômico e social dos países.

Por outro lado, Bjuggren and Sund (2000) salienta que, aproximadamente 6,3 milhões

de empregos na Europa estariam ameaçados no futuro, devido à falta de preparação para a

transmissão de negócios e consequentemente a perpetuação da organização. Apesar de toda

sua importância e contribuição econômica no cenário global, o negócio familiar sempre

apresentou dificuldades de perpetuação no mercado. Em 1997 em nível mundial, estimava-se

que, somente 30% das empresas familiares sobreviveriam à primeira geração, apenas 14%

conseguiriam migrar para a segunda geração e menos de 14% alcançariam a terceira geração e

posteriores (Davis & Harveston, 1998; Fleming; Ward, 1997; Handler, 1990, 1992; Matthews,

Moore & Fialko, 1999; Sonnenfeld, 1988;). Quanto a empresas familiares de menor porte,

estima-se que sua longevidade fique entre cinco e dez anos apenas (Perricone, Earle & Taplin,

2001), ou seja, não chegariam a passar nem para a segunda geração.

Continuar utilizando práticas antigas de gestão para lidar com eventos e situações

modernas figuram entre os grandes pontos considerados negativos e que contribuem para a

derrocada de muitas organizações dessa natureza. Dessa forma, quando do envelhecimento do

fundador da empresa e a iminência do comando vir para as mãos de herdeiro da 2ª geração,

1 Neste trabalho, as expressões organização e empresa serão utilizadas como sinônimos.

15

recai sobre este a responsabilidade pela continuidade da empresa, ao mesmo tempo, a certeza

que as coisas têm que mudar (Dadamo, 2013). A necessidade de mudança nos padrões

organizacionais e gerenciais seguramente irá gerar incerteza na equipe, fornecedores e até

clientes, uma vez que a condição de sucessor traz consigo a exigência de uma legitimação, no

sentido de que o sucessor, além de ter sido escolhido, precisa ser reconhecido como tal pelos

demais membros da família e da empresa (Bernhoeft & Galo, 2003).

Quando se trata da 3ª geração assumir o comando dos negócios, a literatura aponta o

aumento nas dificuldades gerenciais. A multiplicação de sócios, os conflitos entre os

membros da família e as disputas de poder ajudam a justificar, nessa transição geracional, o

menor percentual de continuidade do negócio familiar (Chittoor & Das, 2007; Poutziouris,

2003; Vera & Dean, 2005). Um dos problemas que podem ser identificados, segundo

Maccari, Campanário, Almeida & Martins (2006) é a rivalidade entre os filhos, pois é comum

haver competição entre eles em relação aos negócios e à própria sucessão. A falta de

planejamento no processo sucessório é outro elemento dificultador, assim como a entrada de

familiares na empresa apenas pelo critério de parentesco. Esses ingressos são feitos por meio

de convite, sem que o familiar passe por qualquer tipo de processo seletivo que avalie sua real

capacidade para assumir um cargo de gestão (Dyer, 1986; Handler, 1990, 1992, 1994;

Hugron, 1993; Lansberg, 1999; Morris, Williams, Alen & Avila, 1997; Pitts, 2000). A falta de

profissionalização da administração representa outro elemento dificultador para a

sobrevivência da empresa familiar a partir da sucessão geracional. Por fim, Oliveira,

Albuquerque & Pereira (2013) mencionam a ausência, por parte do conselho familiar, de

definição dos direitos e obrigações dos proprietários familiares (Oliveira, Albuquerque &

Pereira, 2013).

Segundo Oro, Beuren e Hein (2009), há de se considerar uma sequência lógica que é

comumente seguida no processo de gestão familiar, por meio da qual a primeira geração deve

16

dar continuidade ao empreendimento, buscando alternativas de perpetuação do negócio com

herdeiros ou profissionais capacitados que reúnam as condições de obter retorno de capital.

Na segunda geração, devem ocorrer mudanças na estrutura organizacional e na condução dos

negócios, uma vez que começa a ocorrer a pulverização do capital e o foco central deixa de

ser o fundador (Garcia 2001). Outro ponto é que novos membros da família passam a fazer

parte da gestão da empresa como sócios (Oro, Beuren & Hein; 2009).

Essas mudanças afetam também o quadro de pessoal, pois até mesmo os empregados

mais antigos, que cultivaram ao longo dos anos uma relação informal e laços de amizade com

o empresário, terão seu desempenho e amplitude de atuação avaliados (Oro, Beuren & Hein,

2009). Já para a terceira geração, pode ser verificada a concentração de primos como

membros da família empresária. Para Bornholdt (2005), a questão da sociedade entre irmãos e

primos é abordada como “laços familiares empresariais” que são construídos ao longo da

história quando a empresa deixa de ser “unipessoal” (um dono) e passa a ser de um grupo de

irmãos, para depois passar a um consórcio de primos, enfim, a uma sociedade de pessoas mais

complexa.

Os laços familiares estão aglutinados em torno de um conjunto de crenças e valores,

características estas que tendem a determinar modelos de gestão específicos a esse tipo de

organização. Além dos objetivos empresariais, as necessidades familiares demandam atenção,

sendo o processo de gestão uma consequência dessa mistura.

Ricca (1998) também aborda a questão quando interpreta que laços familiares em

conjunto com outros elementos determinam o direito de sucessão nos cargos de direção,

ficando esta como uma característica básica que distingue a empresa familiar das demais

organizações empresariais. Enfim, a característica essencial que diferencia a organização

familiar das outras empresas é a influência das relações familiares sobre o negócio. Essas

17

relações influenciam como a organização é regida, estruturada e transferida para a próxima

geração (Aronoff & Ward, 1995; Tagiuri & Davis, 1996).

Em um cenário marcado pelo dinamismo, gestores familiares resistentes a mudanças, a

rever modelos de gestão e a profissionalizar a organização podem representar um empecilho

ao desenvolvimento empresarial e até dificultar a sobrevivência da empresa (Casillas &

Moreno, 2010; Colli, 2013).

De acordo com Kotter (1997), existe uma lista de fatores que dificultam e impedem

que a organização perceba sua real situação de mercado e seu clima interno, podendo

prejudicar a sobrevivência do negócio como, por exemplo, falta de feedback externo acerca

do seu desempenho, sistemas errôneos de avaliação interna, otimismo elevado da alta

administração, ausência de crises visíveis, muito sucesso no passado, além de uma cultura

organizacional que busca evitar conflitos e más notícias. Corroborando com as

considerações acima, temos pesquisas acadêmicas e fóruns empresariais demonstrando

maior preocupação com aspectos relativos à continuidade e ao crescimento da organização

familiar e também como promover a longevidade desse tipo de negócio (Colli, 2013; Dana

& Smyrnios, 2010).

Kwasnicka (1986) ressalta que o crescimento da empresa é importante por dois

principais aspectos:

[...] Cria condições facilitadoras sob o aspecto financeiro, pois leva à demonstração externa

de vitalidade, que repercute favoravelmente no valor das ações, o que facilita a obtenção de

créditos e a gestão da empresa, dando condições para que ela cresça ainda mais; cria

condições facilitadoras sob o aspecto humano, pois é uma fonte de motivações pelo desafio a

enfrentar devido à confiança que os empregados depositam nos administradores (Kwasnicka, 1986, p 23).

Os gestores das organizações entendem que em um cenário de extrema

competitividade, a busca pelo crescimento é apenas uma das formas para se manter no

mercado. Dessa forma, para crescer de forma constante e evitar a estagnação, a organização

18

deve aprender a ampliar e estender seus negócios, alongar sua fase de expansão, organizar e

estruturar suas práticas gerenciais a partir de critérios mais profissionais, acumular e aplicar

novos conhecimentos para novos produtos e mercados mais rápido que os concorrentes

(Krogh & Cusumano, 2001).

Temos visto diversos contextos – sociais, econômicos, políticos e culturais –

experimentarem mudanças constantes (Silva & Rossetto, 2007); a globalização figura como

uma marca perene em nosso cotidiano, além do imediatismo que norteia o comportamento,

inclusive empresarial, culminando em um mercado cada vez mais exigente e mutável

(Oliveira & Papa, 2009). Assim sendo, mesmo as grandes corporações que, na maioria das

vezes foram originadas de pequenos negócios, têm na busca pelo crescimento um dos maiores

objetivos, principalmente, motivados pelo interesse de aumentar seus lucros e ver seu negócio

prosperar como resultado de seus esforços e estratégias (Poza, 1988).

Diante do contexto de necessidade de sobrevivência e crescimento como forma de

consolidação no mercado, não cabe às organizações outra alternativa senão a de iniciar um

processo de adoção de modelos de gestão mais sistemáticos e menos informais, que permitam

aumentar sua sobrevida e sua competitividade (Boyatzis, 1982; Brandão & Guimarães, 2002;

Durand, 1998; Fleury & Fleury, 2001; McLagan, 1997; Ruas, 2003).

A organização familiar está entre as mais afetadas pela globalização de acordo com

Macedo (2002), pelo fato de possuírem menor condição competitiva em relação aos grandes

conglomerados internacionais que, em muitos casos, obtêm vantagens fiscais, conseguindo

estipular preços que não podem ser praticados por essas empresas (Bueno & Domingues,

2011). Dessa maneira, a busca pela profissionalização da gestão representa um passo

fundamental para a manutenção das organizações no mercado, considerando que rotinas e

processos podem ser melhor operados, levando a uma maior eficiência (Kipper, Frozza,

Mariani & Machado 2013), reduzindo custos com retrabalho, erros fiscais que remetem a

19

ocorrência de multas, além da otimização nos fluxos de trabalho que também impactam nos

custos de colaboradores / horas de trabalho.

Ratificando essa tendência pela busca da profissionalização, muitas organizações que

atuam no segmento de varejo vivenciam atualmente um grande dilema, uma vez que tiveram

início como pequenas empresas, administradas de maneira informal, concentrando o processo

decisório nas mãos dos próprios fundadores e familiares e, mesmo assim, alcançaram níveis

elevados de crescimento e atingiram um patamar em que não é mais possível manter o

tradicional sistema familiar e informal de gestão (Ceribeli, Merlo & Morais; 2010, Dana &

Smyrnios, 2010).

Os desafios tornam-se mais complexos e à medida que essas empresas crescem, a

necessidade de controle de cada atividade operacional perde espaço para a necessidade de

planejamento de médio e longo prazo (Dana & Smyrnios, 2010). A estrutura de gestão

informal não alcança os resultados necessários e, ao mesmo tempo, sobrecarrega os sócios

da empresa ficando clara a necessidade de profissionalização desse segmento (Ceribeli,

Merlo & Morais; 2010).

A administração mais profissionalizada da empresa familiar também é defendida por

Sonfield and Lussier (2004), como forma de tornar e manter esse tipo de organização

competitiva. Para isso, os autores sugerem a contratação de profissionais qualificados e, não

necessariamente, da família. Também demonstraram em suas pesquisas que o crescimento

verificado nesse tipo de empresa tem forte relação com a utilização de consultores,

conselheiros e demais serviços profissionais especializados (Lee, 2006; Sonfield & Lussier,

2004).

Outro aspecto não menos importante para esses empreendedores é o fato de deixarem

um legado (O’Hara, 2004). A ideia de perpetuarem seus nomes e princípios, motivam

empreendedores a buscarem o melhor para o negócio e exigem isso de todos os outros que

20

estão envolvidos. Walsh and Glynn (2008) analisam o legado organizacional e comentam

sobre a importância dos líderes na criação e na sua perpetuação. Esses líderes seriam

responsáveis por dar sentido aos eventos do passado e levá-los a construir o futuro. Para

esses autores, o legado pode ocorrer na forma tangível, como os artefatos ou as

propriedades; e na forma intangível, tais como as tradições, as normas culturais, as crenças

ideológicas ou os atributos de identidade.

Todavia, segundo Barroso (2013), os valores que emergem dos novos gestores que

estejam na organização para favorecer o processo de profissionalização, podem levar a um

embate, mesmo que simbólico, com a imagem e a herança e visão do fundador.

O tema profissionalização nas organizações familiares talvez ainda não tenha merecido,

por parte dos pesquisadores, o interesse de pesquisa necessário para permitir conclusões

definitivas sobre sua importância no processo de crescimento e sobrevivência das empresas

familiares. Em levantamento realizado no mês de agosto de 2015, no Portal de Periódico da

Capes, foram encontrados 212 artigos que abordavam a temática da empresa familiar. A busca

foi realizada por palavra-chave (Empresa Familiar) nos títulos de artigos publicados nos

últimos 20 anos. Destes, contudo, apenas quatro trabalhos associaram, tal como aqui

proposto, às empresas familiares a temática sobre profissionalização (Barroso, 2013; Oliveira

& Papa, 2009; Oliveira, Albuquerque & Pereira, 2010; Uller, 2002). Ainda assim, eles

voltavam-se a contextos distintos ao aqui de interesse. Por exemplo, Oliveira, Albuquerque e

Pereira (2010) abordaram tais temáticas no âmbito da família multigeracional. Barroso

(2013), por sua vez, inseriu-as em análise sobre a influência do fundador no modelo de

gestão. Oliveira e Papa (2009) consideraram-nas no contexto da cultura da organização.

Finalmente, Uller (2002) investigou o modelo de gestão de uma grande indústria do segmento

alimentício.

21

Mesmo no cenário internacional há escassez. Em pesquisa realizada no Web of Science,

somente seis trabalhos associaram profissionalização às empresas familiares (ver: Blasco-

Martel; Dekker , Lybaert, Steijvers & Depaire, 2015; Lien, Li, 2014; Lissoni, Pereira,

Almeida & Serra; Yildirim-Öktem & Üsdiken 2010; Stewart & Hitt, 2012). A busca foi

realizada pela combinação das palavras-chave (professionalization and family businesses) nos

títulos dos artigos. Ainda assim, nenhum deles enfatizou o tema da profissionalização de

empresas familiares sob a perspectiva da necessidade de crescimento e diversificação da

concorrência, situação do país e suas políticas tributárias e membros da segunda geração

assumindo cargos de direção estimulando a adoção de novas práticas de gestão, tal como foi

neste trabalho analisado.

Stewart and Hitt (2012) salientam que as empresas familiares seriam mais eficazes se

gerenciadas de maneira profissional. Diversas razões estão associadas à decisão de

profissionalizar uma empresa. Para Dyer (1989), a mais comum é a falta de talento em gestão

no seio familiar. Às vezes, faltam, nas organizações familiares, competências gerenciais

relacionadas às diferentes áreas funcionais. Ainda, segundo o autor, fatores como necessidade

de mudança na cultura organizacional e os desafios postos pelo processo sucessório devem ser

considerados. Como exemplo, pode-se citar a situação em que o fundador planeja se aposentar

e não identifica, nos sucessores, competências requeridas para gestão do negócio ou

identificar a necessidade de os membros da família precisarem de treinamento adicional para

conduzir os negócios (Dyer, 1989).

De acordo com pesquisa realizada por Motta e Silva (2006), o segmento

supermercadista apresentaria mudanças interessantes que certamente iriam representar uma

nova dinâmica para aquele segmento. Passados alguns anos, essas mudanças se confirmaram,

como: globalização das grandes redes supermercadistas, consolidação das redes de

supermercados, surgimento de novos formatos varejistas, desenvolvimento de marcas

22

próprias, constituição de centrais de negócios por parte de pequenos varejistas, concorrência

entre varejistas de configurações distintas e implementação do varejo on-line.

O ambiente é extremamente competitivo e ao se ter organizações familiares

empenhadas nos desafios da continuidade e perpetuação do negócio, deparam-se com a

necessidade de alterar seus métodos de trabalho e modelos de gestão (Dana & Smyrnios,

2010; Klein, Pieper & Jasciewicz, 2005; Miller & Steier 2003; Zahra, Hayton, & Salvato,

2004). Esses aspectos embasaram os objetivos deste trabalho.

Os desafios relativos à complexidade dos elementos que permeiam as empresas

familiares, além de afirmações que mostram que ainda são poucas as evidências empíricas dos

benefícios da profissionalização (Stewart & Hitt, 2012), a necessidade de mais estudos

empíricos sobre a matéria (Stewart & Hitt, 2012), a fraqueza de evidências relacionadas à

gestão profissional de empresas em crescimento e, por fim, a própria necessidade de mais

estudos para o entendimento do conceito de profissionalização (Dekker, Lybaert, Steijvers,

Depaire & Mercken, 2012) remeteram à seguinte pergunta norteadora do trabalho: Quais são

os principais fatores internos e externos que pressionaram a organização, objeto de estudo

nesse trabalho, em direção à profissionalização?

Dessa forma, o objetivo geral desta pesquisa é analisar o processo de profissionalização

de um grupo supermercadista familiar do interior de Minas Gerais, considerando os fatores

internos e externos que a precederam e as ações delas decorrentes. A partir desse objetivo

geral foram definidos os seguintes objetivos específicos:

1 - Descrever e analisar os fatores internos e externos que estimularam o processo de

profissionalização do grupo.

2 - Descrever as ações que foram adotadas pelo grupo para lidar com as pressões do

contexto.

23

3- Analisar e estabelecer as relações de causa e efeito entre os fatores que estimularam a

profissionalização e as ações adotadas pelo grupo.

No próximo capítulo, será apresentado o referencial teórico que embasou a elaboração

do trabalho, indicando o modelo teórico que norteou a análise dos dados coletados. No

capítulo três, será apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho.

No capítulo quatro, será abordada a descrição e análise dos dados e, por fim, serão apontadas

as conclusões e considerações finais, apresentando as limitações do estudo.

24

2 Referencial Teórico

Neste capítulo, serão apresentadas algumas discussões que permeiam a problemática da

profissionalização da empresa familiar. Inicialmente, será descrito o que os autores da área

apontam como características das organizações familiares para, em seguida, abordar a

discussão do processo de profissionalização, privilegiando identificar os elementos internos e

externos que atuam como catalisadores desse processo. Por fim, a partir dos conceitos e

discussões, será elaborada uma moldura teórica que será utilizada para análise dos dados da

pesquisa.

2.1 Empresa Familiar: definições e características

As empresas familiares representam uma forma fundamental de organização econômica

(Beckhard & Dyer, 1983; Shanker & Astrachan, 1996) que responde por representativo

percentual de empregos, receitas e PIB em todo o mundo (Shanker & Astrachan, 1996; Mock,

Strangeland & Yeung; Zacharakis & Meyer, 2000). No Brasil, apesar da dificuldade de se

encontrar dados precisos e mais atuais, estima-se que 90% das empresas sejam negócios

familiares e, especificamente, entre as pequenas e médias empresas esse número seria ainda

maior, 99%. (SEBRAE, 2005). Pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers em 2012

(https://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/assets/pcs/pesq-emp-familia-

13.pdf, recuperado em 29, outubro, 2015) revela que, entre as empresas classificadas como

familiares, as brasileiras tiveram um crescimento mais expressivo que a média global.

Dificuldades também são encontradas quando da definição de empresa familiar. São várias as

conceituações e abordagens encontradas na literatura sobre o tema. Uma discussão

interessante remete à ideia de que, de modo geral, todas as empresas foram familiares na

https://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/assets/pcs/pesq-emp-familia-13.pdf

https://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/assets/pcs/pesq-emp-familia-13.pdf

25

origem (Vidigal, 1996). Isto é, todas as empresas tiveram um fundador ou pequeno grupo de

fundadores, cujas ações ou cotas seriam provavelmente herdadas por seus filhos. Nesse

sentido, empresa e organização familiar podem ser consideradas formas similares de unidade

econômica. Davel e Colbari (2000) seguem uma linha semelhante ao considerar que a esfera

da vida pública relacionada ao trabalho não é totalmente desatrelada da influência da esfera

privada e da experiência familiar dos indivíduos. Sob esse aspecto, na visão dos autores, a

vida em organização e seus aspectos administrativos sempre serão influenciados pelo

complexo e dinâmico mundo da família.

Ao se tratar da constituição das empresas familiares, constata-se que muitos novos

empreendimentos são criados com o envolvimento da família e por meio da partilha de

recursos financeiros e humanos dos membros. Um estudo de novos empreendimentos que

receberam ajuda do Small Business Development Center, realizado por Chrisman, Chua &

Litz (2003), sugere que, aproximadamente, 80% desses empreendimentos apresentam as

características de empresa familiar. Um dos principais pontos que deve ser considerado

quando do intuito de definir uma organização como empresa familiar é entender que esse tipo

de organização deve abraçar simultaneamente as seguintes características: propriedade parcial

ou integral do capital de determinada família, influência familiar diretivo-estratégica,

influência ou identificação dos valores organizacionais com a família e decisão da família

proprietária sobre o processo sucessório (Silva, Fischer & Davel, 1999). Nesse último aspecto

– influência da família no processo sucessório – Lodi (1998) esclarece que a empresa familiar

“[...] é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e

onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a

figura de um fundador” (1998, p.6).

Floriani and Rodrigues (2000) e Moreira (2006) defendem que a empresa familiar pode

ser percebida como um tipo de instituição social composta por duas outras, sendo seculares e

26

independentes: a família e a empresa. Ao se analisar de forma detalhada, percebe-se, no

entanto, que a empresa familiar é muito mais que essa junção. Consideradas um tipo

específico de organização, as empresas familiares caracterizam-se pela atuação da família na

condução de negócios, com diversos graus de interação entre os seus membros. Nesse sentido,

suas particularidades reforçam a necessidade de compreender a natureza de suas

problemáticas (Borges, Lima & Tavares, 2008; Lambrecht, 2005).

Uma dessas problemáticas relaciona-se ao comportamento grupal. Na empresa familiar,

percebe-se uma força propulsora baseada na manutenção de sua unidade que busca, por

conseguinte, a repressão ou negação do conflito interno. Nesse sentido, torna-se evidente a

importância do consenso para se lograr desenvolvimento. Nas demais organizações, que não

mais são geridas por grupos familiares ou foram profissionalizadas, tem-se a dinâmica

fundamentada na competição. Ou seja, nas organizações familiares prevalece a cultura interna

baseada no consenso e na unidade da família, enquanto a realidade externa é marcada pela

competição (Miller & Rice, 1988).

Gersick et al. (1997) citam algumas características e desafios que são verificados nas

diferentes fases das empresas familiares de acordo com cada um de seus atores, que eles

denominam de: proprietário-controlador, sociedade entre irmãos e consórcio de primos.

Segundo esses autores, pode-se dizer que a fase 1, que envolve o proprietário controlador, é

aquela caracterizada pela administração do fundador principal. Nessa fase, os principais

problemas enfrentados pelo gestor se referem à capacidade de consolidar a organização e

permitir sua longevidade.

A segunda fase, composta pela sociedade entre irmãos, tem como característica

principal o fato de dois ou mais irmãos possuírem o controle do capital e, portanto, da

administração do negócio. Os desafios aqui se referem ao próprio compartilhamento da gestão

e a criação de formas de controle entre os irmãos. O consórcio de primos representa a terceira

27

fase das empresas familiares. Nessa fase, as principais características associam-se ao controle

acionário por muitos primos e a existência entre os acionistas daqueles que possuem funções

na empresa e outros sem cargos específicos.

Segundo Chrisman, Chua and Litz (2003), os primeiros pesquisadores nessa área de

empresas familiares concentraram-se na abordagem dos componentes do envolvimento

familiar, que eram basicamente propriedade, governança, gestão e sucessão dentro da família.

Contudo, recentemente, os pesquisadores chegaram à conclusão de que esses componentes de

envolvimento da família não são suficientes para determinar se uma empresa é familiar ou

não. Se uma organização com os ditos componentes não possui outras características

essenciais, ela não será considerada uma empresa familiar.

Donnelley (1964) elenca exemplos dessas características essenciais como, por exemplo,

a forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares (exemplos são os

“velhos de casa” ou ainda “os que começaram com o velho”); a existência de laços afetivos

extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da

organização; a valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de

eficácia ou de competência; a exigência de dedicação (“vestir a camisa”) caracterizada por

atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins de

semana para convivência com pessoas de trabalho; a postura de austeridade seja na forma de

vestir, seja na administração de gastos; a expectativa de alta fidelidade, manifestada por meio

de comportamentos como não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida

da empresa; a existência de dificuldades na separação entre o que é emocional e racional,

tendendo mais para o emocional; assim como a existência de jogos de poder, em que muitas

vezes mais vale a habilidade política do que a capacidade administrativa.

28

O Quadro 1 abaixo, resgata e sintetiza algumas definições teóricas sobre empresas

familiares e seus respectivos autores.

Definições teóricas Autores de Interesse

A empresa familiar caracteriza-se pela associação de sua

origem e história a de uma família, assim como seu comando

se dá por gerações de membros dessa mesma família.

(Bernhoeft, 1989; Donnelley, 1964, 1967;

Lodi, 1998).

A empresa familiar remete a uma organização cuja

propriedade ou comando pertence a dois ou mais membros

de uma família. Esses membros interferem diretamente no

funcionamento do negócio, o qual passa de uma geração para

outra.

(Longenecker, Moore &Petty, 1998)

Trata-se de uma organização cuja propriedade ou gestão

administrativa é controlada por uma ou mais famílias. Os

membros dessas famílias constituem parte do quadro de

funcionários da empresa, geralmente ocupando cargos de

direção.

(Gélinier & Gaultier, 1975; Petry, 2005)

A empresa familiar refere-se ao negócio em que a

propriedade ou a gestão (controle) pertence a uma família.

(Lee, 2004)

Uma empresa familiar se caracteriza por uma gestão de

caráter burocrático, pouco transparente e centralizada no que

tange ao papel do fundador na tomada de decisão.

(Grzybovski, 2002)

Os negócios familiares são diferentes das demais empresas

na medida em que nelas a família influencia diretamente no

cotidiano e no futuro da organização.

(Steier & Ward, 2006)

Empresas familiares são aquelas em que a família é

proprietária do capital majoritário e que seus membros

ocupam cargos diretivos.

(Gallo & Lacueva, 1993; Gracioso, 1998;

Lanzana & Constanzi, 1999; Tagiuri &

Davis, 1996)

A caracterização de uma empresa como familiar perpassa por

uma série de critérios, tais como: posse familiar da empresa,

gestão por membros da família, envolvimento de membros

na operação do negócio, passagem da propriedade e controle

por gerações.

(Heck & Trent, 1999; Upton & Heck,

1997; Wortman, 1994;)

A empresa familiar tem como base uma família empresária,

ou seja, um grupo de pessoas de mesmo sangue ou não que

oferecem suporte emocional e estratégico ao negócio.

(Tondo, 2008)

Uma empresa familiar se constitui sempre que duas ou mais

pessoas de uma mesma família passam a trabalhar juntas em

um negócio cuja propriedade pertence a pelo menos um

deles.

(Flemming, 2000)

Empresa familiar é aquela que é dirigida ou gerida numa base

de transmissão de geração em geração, sendo propriedade de

uma única família ou de um pequeno número de famílias.

(Chrisman, Chua & Sharma 1999)

Quadro 1: Síntese das definições teóricas sobre empresa familiar e seus respectivos autores.

Fonte: Elaborado pelo autor.

29

Outro ponto a se considerar que favorece um melhor entendimento sobre a empresa

familiar é verificar os aspectos levantados pelos pesquisadores quanto às diferenças entre as

empresas familiares e empresas não familiares. Mesmo apresentando pontos bem próximos

dos já evidenciados, fica mais claro o posicionamento de cada tipo de organização e suas

principais diferenças.

O próximo quadro retrata a compilação de Cunha (2011) das diferenças entre as

empresas familiares e não familiares de acordo com seus paradigmas, suas características e

objetivos.

Empresas familiares Empresas não familiares

1. O seu propósito é a continuidade. 1. O seu propósito é maximizar no curto

prazo o valor das ações.

2. O objetivo é preservar os ativos e a reputação

da família.

2. O objetivo é conhecer as expectativas do

investidor institucional.

3. A fé (crença) fundamental tem como

prioridade proteger o risco de declínio.

3. A crença fundamental é que o maior risco

promete maior rendimento.

4. A orientação estratégica é a adaptação. 4. A orientação estratégica é o crescimento

constante.

5. O foco da gestão é a melhoria contínua. 5. O foco da gestão é a inovação.

6. Os mais importantes Stakeholders2 são os

clientes e os empregados.

6. Os mais importantes Stakeholders são os

Stakeholders e a gestão.

7. A empresa é vista como uma instituição

familiar.

7. O negócio é visto como um ativo

disponível.

8. A liderança é proteção. 8. A liderança é carisma pessoal.

Quadro 2 – O paradigma das empresas familiares e não familiares

Fonte: Cunha (2011)

Percebe-se pelo quadro acima que, apesar de haver uma clara inclinação para a

continuidade do negócio, a partir de práticas mais conservadoras como se proteger do risco do

declínio, tanto quanto uma gestão voltada para a melhoria contínua, as empresas familiares se

distanciam das organizações não familiares, uma vez que essas últimas assumem de forma

mais concreta estratégias para a maximização dos valores dos ativos e foco em um modelo de

gestão que privilegia as inovações. De maneira geral, o negócio familiar possui normas,

2Termo em inglês que significa: pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por decisões, atividades ou

entregas do projeto PMBOK (2008).

30

princípios e obrigações que revelam a sobreposição da família ao negócio (Kepner, 1983;

Sonnenfeld & Spence, 1989; Harvey & Evans, 1994). Para Alizadeh (1999), os interesses da

família tendem a ter um forte impacto sobre o funcionamento do negócio e, por isso mesmo,

podem surgir problemas, uma vez que as relações entre os membros desse tipo de organização

nem sempre são tranquilas.

Para Gonçalves (2000), é relativamente fácil observar a existência de valores da família

proprietária na instituição empresa. Para o referido autor, as famílias são grupos sociais que

desenvolvem valores culturais próprios, integrando-se em grupos maiores, que também

constroem suas culturas, tudo isso variando no tempo e no espaço. Consequentemente, deve-

se reconhecer que não existe “família”, mas sim “famílias”, ou seja, não há um único modelo

de organização familiar, mas numerosos modelos específicos e diferentes estilos gerenciais

caracterizados por particularidades culturais da família e do seu contexto sócio-histórico

(Grzybovski, Hoffmann & Muhl, 2006).

Benson, Crego and Drucker (1990) ressaltam que erros cometidos na gestão do negócio

ou das relações internas - as dificuldades de gestão ou de convivência interpessoal em

empresas familiares - são decorrentes da excessiva influência do subsistema família sobre o

negócio. A natureza do negócio pode muitas vezes contradizer a natureza da família. O

relacionamento entre membros de uma mesma família é pautado de relações emocionais e

afetivas, enquanto espera-se que as relações nas organizações sejam caracterizadas pelo

profissionalismo e objetividade (Lee, 2006). As implicações negativas ao desempenho

empresarial das organizações consideradas familiares são amplamente divulgadas na

literatura. Em pesquisa realizada por Cerdan and Hernández (2013) no setor industrial de

Murcia na Espanha, por exemplo, com 581 empresas de pequeno e médio porte, foi

identificado que organizações familiares com gestão familiar são menores, possuem menos

31

recursos e retorno inferior. Em termos empresariais, o tamanho pode ser uma importante

variável para se competir no mercado.

Em resumo, quando analisamos a literatura que discute a empresa familiar, suas

características, peculiaridades, pode-se perceber que alguns temas se sobressaem nas

pesquisas como propriedade e comando por parte de membros de uma mesma família ou

grupo familiar, fronteiras tênues entre os valores familiares e organizacionais, existência de

laços afetivos fortes, importância do processo sucessório geracional, dentre outros. Além das

particularidades desse tipo de organização, a literatura da área também apresenta algumas

problemáticas inerentes a esse tipo de organização. A questão da sua profissionalização é uma

delas, discutida a seguir.

2.2 A questão da profissionalização no contexto das empresas familiares

A literatura sobre profissionalização de empresas não é recente. Trabalhos publicados

por Benedict (1968), Bernhoeft (1987) e Douglass (1992) já salientavam a relevância da

temática. Embora tenha evoluído ao longo dos últimos anos, ainda não se pode dizer que há

consenso sobre o assunto. Existem diversas definições possíveis sobre o que é profissional,

profissionalização e suas implicações. Ricca (2006) chega a considerar essas palavras como

mágicas. Usualmente associado à mudança estrutural, o processo de profissionalização

envolve transformações nas relações de autoridade da empresa, nas normas de legitimidade e

nos incentivos (Gedajlovic, Lubatkin, & Schulze, 2004; Giovannoni, Maraghini & Riccaboni,

2011).

Rocha (2001), por exemplo, considera a profissionalização um processo de evolução

rumo a maior formalidade, expressa no desenvolvimento da estrutura organizacional. Isso

implica critérios mais claros e bem definidos para a capacitação de profissionais, entre outros

32

fatores. A profissionalização presente nos processos de desenvolvimento e crescimento das

empresas as tornam capazes de reagir com maior grau de eficácia e eficiência aos desafios do

ambiente organizacional (Rocha, 2001).

Costa e Batista (2003), Lodi (1989) inserem-se nessa linha de raciocínio. Segundo os

autores, profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional

assume práticas administrativas mais racionais, modernas e profissionais. Isso implica a

adoção de um conjunto de regras e critérios, a troca de métodos intuitivos impessoais e a

substituição de velhas formas de recrutamento e seleção de pessoal. De fato, a

profissionalização refere-se a uma construção mais ampla que envolve mais do que a entrada

na gestão da empresa de um membro não familiar (Flamholtz & Randle, 2007; Hofer &

Charan, 1984). Investigada, principalmente na literatura de negócios, a profissionalização

tende a ser estendida para o contexto de desenvolvimento organizacional (Dekker et al.,

2012). Isso se deve ao fato de o termo acarretar outras dimensões, como a preparação formal,

valores meritocráticos, estruturas formalizadas, ou conselheiros independentes (Chrisman,

Chua & Sharma, 1999; Chua, Chrisman, & Bergiel, 2009; Tsui-Auch, 2004).

O Quadro 3, apresentado a seguir, apresenta cenário comparativo entre a forma de

gestão profissionalizada e a não profissionalizada quanto aos principais tópicos de interesse.

Tópico Gestão Profissionalizada Gestão não Profissionalizada

Desenvolvimento Desenvolvimento planejado baseado na

identificação de oportunidades e ameaças.

Desenvolvimento ad hoc,

principalmente baseado na experiência.

Orçamentos Critérios claros de resultados esperados e

distribuição de recursos.

Não explícitos; normalmente baseados

em sentimentos.

Inovação Privilegia-se a inovação orientada para o

crescimento com disposição a correr riscos

calculados.

Privilegiam-se as principais inovações,

correndo-se riscos desconhecidos.

Liderança Estilos inspirados na participação e na

consulta.

Estilos variados, desde os inspirados

em ordens até a intervenção.

Cultura Bem definida. Vagamente definida e orientada para a

família.

Resultados Lucros são resultados de metas pré-

estabelecidas.

Normalmente é uma consequência da

operação.

Organização Funções claramente descritas e

formalizadas.

Estrutura informal ou com pouca

definição.

Controle Sistema planificado e formal. Controle informal, ad hoc.

Quadro 3. Gestão profissionalizada versus não profissionalizada

Fonte: Cunha (2011)

33

O quadro anterior, em linhas gerais, permite observar que a gestão profissionalizada,

como o próprio nome indica, refere-se a métodos e práticas consolidados, os quais são

ensinados e replicados pelos especialistas na área. Já a gestão não profissionalizada,

caracteriza-se por ser mais empírica, ou seja, baseada na prática cotidiana e no conhecimento

“informal”. Não significa, entretanto, que não sejam esperados resultados concretos, mas a

conduta e as decisões são pautadas, prioritariamente, na percepção, no sentimento e intuição.

(Cunha, 2011).

Em estudo realizado com 523 empresas familiares na Bélgica, Dekker et al. (2015)

constataram-se opiniões distintas quanto à efetividade da profissionalização nos resultados da

empresa e sinalizam que mais deve ser pesquisado para que se alcancem consensos quanto ao

tema. No estudo em questão, grupos distintos pesquisados chegaram a conclusões divergentes

quanto à profissionalização. No caso, um primeiro grupo entende que a contratação de um

gerente externo para a organização tem influência negativa no desempenho da empresa. Um

segundo grupo considera que famílias geridas profissionalmente possuem desempenho

superior do que aquelas geridas por membros familiares. Um terceiro e último grupo de

estudos não encontra diferença significativa de resultado entre empresas familiares geridas

profissionalmente ou por familiares.

Especificamente no âmbito das empresas familiares, Pádua (1998) coloca que a

profissionalização inicia-se quando a organização deixa de ser um “negócio de família” para

se tornar uma empresa profissional, em que a separação entre a propriedade e a gestão torna-

se clara. Na essência das diversas definições, está a ideia da profissionalização como um

processo pelo qual empresas familiares tornam sua gestão mais atual e moderna, permitindo

que seja capaz de reagir com rapidez e eficiência ao movimento de seus concorrentes e ao

dinamismo do ambiente. Conforme definição de Lodi:

34

[...] é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas

administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é a adoção de um

determinado código de conduta num grupo de trabalhadores; é a substituição de métodos

intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de

trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas (Lodi, 1989, p. 25).

Nesse sentido, o conceito de profissionalização da empresa familiar não se limita à entrada de

gestores externos (Dekker et al., 2012). Engloba o estabelecimento de estruturas de gestão

eficazes (Dekker et al., 2012; Flamholtz & Randle, 2007; Songini, 2006; Suáre & Martín,

2004; Yildirim-Öktem & Üsdiken, 2010), a nomeação externa de membros ao conselho

(Lane, Astrachan, Keyt, McMillan & Songini, 2006; Lien, Li, 2014; Stewart & Hitt, 2012;

Whisler, 1988; Yildirim-Öktem & Üsdiken, 2010), a delegação de controle e descentralização

da autoridade (Chua et al., 2009; Hofer & Charan, 1984), o estabelecimento de mecanismos

formais de controle financeiro (Chua et al., 2009; Flamholtz & Randle, 2007; Giovannoni,

Maraghini & Riccaboni, 2011; Perren, Berry & Partridge, 1998; Sonfield & Lussier, 2004;

Songini, 2006), o desenvolvimento de sistemas formais de recursos humanos (Dyer; Kok,

Uhlaner & Thurik, 2006; Flamholtz & Randle, 2007; Kopriva & Bernik, 2009; Tsui-Auch,

2004), entre outros fatores. A profissionalização de uma organização trata-se, portanto, de um

constructo multidimensional conforme podemos verificar na próxima definição.

Profissionalizar não é apenas criar uma estrutura organizacional copiada de algum manual de

administração, nem simplesmente entregar a administração dos negócios a um profissional. O

processo de profissionalização precisa iniciar-se pela família, pois ela detém todo o direito

sobre a vida ou morte da empresa (Martins, Vieira & Moura, 2014, p.123).

O Quadro 4, apresentado a seguir, expande a natureza dessa reflexão, por meio da qual

elencam-se diferentes concepções sobre profissionalização no contexto das empresas

familiares.

35

Proposições teóricas Autores de Interesse

A profissionalização é compreendida aqui como um

processo de governança em que o controle deixa de

ser exercido por membros da família detentora, e

passa às mãos de executivos, nesse processo

predominam, valores meritocráticos, estruturas

formalizadas, independência das decisões.

Gedajlovic et al. (2004) Chittoor and Das (2007),

Zhang and Ma (2009), Stewart and Hitt, (2012)

Barroso (2013).

A profissionalização não é apenas um ato por meio do

qual há uma formalização de uma nova liderança não

pertencente à família fundadora. Mais do que isso,

trata-se de um processo que demanda tempo de

maturação das reais transformações implantadas pelas

novas lideranças.

Vince and Broussine (1996), Barroso (2013)

A profissionalização orienta-se pela formalidade e

pela burocracia dos processos, em que a transparência

e o alinhamento dos perfis aos cargos são

direcionados pela capacitação, “vocação” e,

principalmente, por políticas e critérios menos

personalizados.

Oliveira e Papa (2009).

A profissionalização é o processo por meio do qual

uma organização pode implementar metodologias de

trabalho sistêmico, que permitem estruturar

estratégias coerentes para a realização dos objetivos

de negócios.

Giraldo (2001), Francisco and Galvis (2010)

A profissionalização é o processo pelo qual uma

organização familiar ou tradicional assume práticas

racionais e modernas, menos personificadas.

Freitas e Frezza (2005), Freitas e Barth (2010).

A profissionalização é compreendida, como um

processo em que o poder decisório formal é

transferido, no todo ou em parte, para executivos não

pertencentes à família fundadora, os quais passam a

possuir a incumbência de garantir a perpetuação da

empresa.

Chittoor and Das (2007), Hall and Nordqvist

(2008), Barroso (2012).

Profissionalização geralmente pode ser definida como

o processo por meio do qual os gerentes profissionais

tornam-se parte dos negócios da família em nível de

propriedade e gestão.

Giovannoni, Maraghini and Riccaboni,( 2011)

Quadro 4: Síntese das proposições teóricas sobre profissionalização de empresas, associadas aos autores de

interesse.


Stewart and Hitt (2012) salientam que as empresas familiares seriam mais eficazes se

gerenciadas de maneira profissional. Diversas razões estão associadas à decisão de

profissionalizar uma empresa. Para Dyer (1989), a mais comum é a falta de talento em gestão

no seio familiar. Às vezes, faltam, nas organizações familiares, competências gerenciais

relacionadas a marketing, finanças, contabilidade e outras áreas gerenciais. Ainda segundo o

autor, fatores como necessidade de mudança das normas e valores e desafios associados à

sucessão da liderança devem ser considerados. Alguns exemplos emergem daí. O líder

36

fundador pode querer se aposentar, e identificar a necessidade de os membros da família

precisarem de treinamento adicional ou ainda verificar a inabilidade da família em conduzir

os negócios (Dyer, 1989).

Há estudos que indicam que a sobrevivência de empreendimentos familiares tem forte

relação com um processo sucessório bem sucedido, com a profissionalização do quadro

dirigente e com a atenuação de conflitos entre integrantes da família (Maccari et al., 2006).

Fujioka (2002) corrobora com os pontos acima, além de destacar que tais pontos não estão

ligados ao tamanho da empresa.

Outro aspecto importante ressaltado por Bernhoeft (2004) é o de que o processo de

profissionalização deve abarcar a empresa de um modo geral, não se restringindo ao alto

escalão. Da mesma forma, deve-se começar pela família, já que, para o autor, a

profissionalização significa a introdução da racionalidade nas relações familiares. Em função

das mudanças provenientes do processo sucessório, o autor sugere o acordo societário como

instrumento da administração familiar.

Tomando como ponto o processo sucessório, pode-se verificar que a inclusão da

geração seguinte em escolas de negócios de alta qualidade (Benedict, 1968; Douglass, 1992;

Gilding, 2005; Pérez-González, 2006; Stewart & Hitt, 2012; Tsui-Auch, 2004; Tsui-Auch &

Lee, 2003), permite que haja o aprendizado de práticas de governança mais adequadas, a fim

de gerir as consequências da complexidade e crescimento com êxito, garantir a sobrevivência

e não perder oportunidades de crescimento que em muitas situações só poderiam ser

fomentadas por gestores profissionais (Daily & Dalton 1992).

De acordo com Dadamo (2013), possuir uma gestão profissionalizada é uma das

principais exigências para que as organizações possam se manter competitivas face ao

aumento constante da concorrência de mercado em todos os ramos de atividade. Para tanto, a

adoção, pelas organizações, de técnicas gerenciais científicas é essencial, como também

37

reduzir elementos da gestão relacionados a aspectos afetivos e familiares. Quando o negócio

cresce e se torna mais complexo, um dos elementos de gestão que se apresenta como

fundamental para o futuro da empresa familiar é sua capacidade tanto para manter e promover

os seus familiares mais capazes, como também oferecer opções de carreira atraentes para

selecionar e reter os melhores profissionais de fora da família (Dyer, 1989; Górriz & Fumás,

2011).

Alinhado às considerações acima, Dekker et al. (2012) acentuam que a

profissionalização da empresa e dos processos organizacionais é também decorrente do fato

de as empresas evoluírem ao longo do seu ciclo de vida, a complexidade das operações da

empresa aumentar, assim como a demanda por sistemas organizacionais de gestão mais

sofisticados e, como tal, há uma necessidade em direção à profissionalização da empresa.

Alguns autores tratam a profissionalização das empresas familiares como uma fase de seu

ciclo de vida, o que significa que a redução de gestores simplesmente por pertencerem à

família leva ao amadurecimento e contribui para a longevidade dessas organizações (Oliveira,

Albuquerque & Pereira 2010). Sonfield and Lussier (2004) demonstram em suas pesquisas

que existe uma forte relação entre a utilização de consultores, conselheiros e serviços

profissionais especializados com crescimento e prosperidade das empresas familiares. A

figura 1 apresenta o modelo de ciclo de vida da empresa familiar.

38

Figura 1: Ciclo de vida da empresa familiar

Fonte: Adaptado de Lodi (1989)

Para Lodi (1989), diferentemente de Dyer, (1989) e Górriz and Fumás, (2011) que

defendem que, no processo de crescimento, a empresa, para manter o ritmo, sente-se

pressionada para profissionalizar seus processos, no ciclo de vida da empresa familiar,

conforme figura acima, a decisão pela profissionalização ocorre na fase de declínio da

organização. A adoção de métodos profissionais de gestão, na visão dele, permitiria uma

intervenção estratégica e, dentre outras questões, minimizaria os problemas que levam à

decadência da empresa e permitiria a perpetuação do negócio.

Nesse sentido, profissionalizar a gestão parece ser uma das condições de sobrevivência

para as empresas familiares, uma vez que em um contexto de globalização dos negócios e a

entrada de novos concorrentes em todos os segmentos, a profissionalização parece representar

uma alternativa necessária e importante estratégia para a continuidade e competitividade da

organização (Macedo, 2002). A busca por oferecer respostas rápidas às mudanças e pressões

do ambiente, considerando que o cenário revela-se como de hipercompetição, levam as

organizações a ter que agir de maneira rápida e contínua para obter vantagens e minimizar o

movimento dos seus concorrentes (D’Aveni & MacMillan 1995).

39

Além do cenário citado acima, no caso brasileiro, cumprir exigências fiscais e

tributárias passou a ser um importante e necessário ponto para manter a organização

legalmente funcionando. No âmbito da contabilidade societária, foi publicado o Decreto 6.022

de 22 de janeiro de 2007 que institui o SPED – Sistema Público Eletrônico Digital que dispõe

sobre o envio de arquivos eletrônicos com informações fiscais e contábeis das empresas.

Muito mais do que ajustes contábeis, porém, ou recursos destinados à tecnologia, o SPED

representa uma mudança estrutural e, consequentemente, exige maior profissionalização das

equipes para melhor operar os processos e controles internos das organizações (Campos;

Oliveira & Gimenez, 2012). A consequência positiva da exigência de inclusão dos sistemas de

controle eletrônico foi que os gestores das organizações passaram a perceber um razoável

aumento do conhecimento sobre os negócios da empresa e melhorias gerais na gestão.

A necessidade de profissionalização nas empresas familiares relaciona-se, também, com

o avanço do estilo gerencial, em que a abordagem paternalista é substituída por um modelo

mais profissional (Sonfield & Lussier, 2004). Os mesmos autores defendem que essa

mudança de abordagem é condição necessária para suportar os eventos de crescimento da

empresa. Em outra consideração, identificada por Daily and Dollinger (1992), foi citado que

as empresas geridas profissionalmente confiavam mais em procedimentos de controle interno

do que as empresas geridas pela família. Considerando também que a gestão da empresa é

percebida pelos colaboradores a partir da sustentabilidade, crescimento e continuidade, a

profissionalização exerce influência significativa no processo de gestão, em que aos gestores

cabe entender a necessidade do processo de profissionalização. (Andrade; Lima & Antonialli,

2011).

Nesse contexto de discussão sobre a necessidade de profissionalização, faz-se

necessário explorar casos de organizações específicas. Tais casos nos permitem identificar os

fatores que desencadearam o processo, sejam eles internos ou externos. Altaf e Troccoli

40

(2010) estudaram o contexto do processo de profissionalização em uma empresa familiar,

Joalheria Meridiano. Como fatores internos que desencadearam esse processo, os autores

identificaram a necessidade de qualificar gerencialmente os herdeiros, de definição de órgãos

de governança corporativa e de definição de participação societária e/ou ingresso dos

herdeiros. Já no que diz respeito aos fatores externos, os autores identificaram como fatores

propulsores a chegada de empresas multinacionais ao país, a abertura do mercado e a

globalização.

Já Barroso (2012), estudou esse processo de profissionalização em uma grande empresa

familiar do segmento de varejo de alimentos. Enquanto internamente foram levantados fatores

associados à necessidade de suportar o crescimento interno, externamente as pressões eram

decorrentes da necessidade de acesso a recursos críticos e melhoria do desempenho

empresarial.

No caso do Grupo Randon, que iniciou um longo projeto de reestruturação nos anos 90,

Oliveira, Albuquerque e Pereira (2010) identificaram que a reformulação da estrutura

patrimonial, o ingresso de novos sócios e a entrada no nível 1 de governança corporativa da

Bovespa foram fatores internos que deflagraram o processo de profissionalização. Quanto aos

externos, os autores identificaram tanto o processo de crescimento de mercado quanto o de

internacionalização das atividades via exportação.

Oliveira e Papa (2009) analisaram o laboratório Hermes Pardini e identificaram que, a

partir do processo de profissionalização, a empresa estaria capacitada a responder com maior

grau de eficácia e eficiência aos desafios impostos pelo ambiente empresarial, cada vez mais

complexo e competitivo. Características similares foram identificadas no estudo de Castro e

Basques (2006) em uma empresa do cluster de Biotecnologia de Minas Gerais. Percebeu-se a

necessidade de inovação em produtos e processos como forma de tornar a empresa mais

41

competitiva. Isso se fez necessário em um contexto de intensa concorrência e da necessidade

de adotar modelos mais modernos de gestão.

Além dessas pesquisas, várias outras foram e continuam a ser desenvolvidas pelos

pesquisadores brasileiros e estrangeiros, com maior ou menor nível de detalhamento e em

organizações de diferentes portes. Eles contribuem para a compreensão sobre o quão

complexo é o processo, bem como as questões que lhes são subjacentes. Não existe uma

forma única de realizá-lo, ainda que similaridades possam ser observadas. A singularidade

dos casos é decorrente dos diferentes contextos, histórias, culturas e estratégias utilizadas por

cada organização.

O processo de profissionalização também é marcado por uma série de dificuldades. A

principal delas é resultado da natureza da organização familiar e decorre da tentativa de

separar os vínculos emocionais de afinidade e consanguinidade e o negócio (Davidoff & Hall,

1987; Fletcher, Helienek, & Zafirova, 2009; Hart, 1975; Watson, 1985). Associada à questão

anterior, está a dificuldade em delegar responsabilidades devido à falta de confiança, por parte

dos fundadores, quanto à condução das rotinas (Gallo & Amat; Urrea 2003; Gómez & López

2004). Miller, Lee, Chang & Le Breton-Miller (2008) enfatizam esse ponto ressaltando o fato

de que a autoridade, na maior parte das empresas familiares, é centrada apenas nos membros

ligados por parentesco, por medo de se perder o controle do negócio.

A dificuldade em identificar mudanças nos cenários externos e no ambiente também é

problemática na medida em que a organização familiar tende a acompanhar apenas seu

cotidiano, acreditando que tudo pode continuar sendo feito da mesma forma (Antognolli,

2008; Serna & Suarez, 2005; Ward, 2006).

A lealdade familiar aos empregados antigos também é outra grande dificuldade ou

impeditivo do processo de profissionalização. Uma vez que vários colaboradores participaram

e contribuíram para o sucesso do negócio, as organizações familiares direcionam esses

42

colaboradores a cargos e atividades que deveriam recair sobre profissionais mais capacitados,

inclusive vindos do mercado (Antognolli, 2008; Fletcher, Helienek & Zafirova, 2009; Serna

& Suarez, 2005; Ward, 2006). Outra questão seria o orçamento limitado que compromete o

investimento em formação e capacitação (Miller et al., 2008), bem como a ausência de um

trabalho alternativo para o proprietário, uma vez que, com o processo de profissionalização,

muito provavelmente haverá a necessidade de mudança geracional e sucessão do comando

(Fletcher, Helienek, & Zafirova, 2009).

Além disso, destaca-se como dificuldade do processo de profissionalização, o medo da

mudança tecnológica, uma vez que sentem, com a tecnologia da informação, perder controle

sobre os negócios da organização. Alguns gerentes e proprietários passam a conviver com o

temor da introdução de novas tecnologias e a decorrente necessidade de treinamento para

enfrentar os desafios organizacionais (Molly, Laveren & Dellof 2010).

Outro ponto relevante observado é que as organizações familiares tendem a se tornar

extensões de seus fundadores (Vera & Dean, 2005). Nesse sentido, o afastamento do fundador

implica abrir mão do poder e controle que possui sobre a organização (Davis & Harveston,

1998; Handler, 1990). Considerado uma das principais razões do fracasso institucional, a

sucessão familiar também se associa a outras dificuldades das empresas familiares rumo a sua

profissionalização.

Dentre essas dificuldades citadas, destacam-se os conflitos entre pais e filhos (Cerdan &

Hernández 2013; Dyer, 1986; Lansberg; Posso, 1999); as brigas entre irmãos (Cerdan &

Hernández 2013; Posso, 1999); os estados críticos de liquidez econômica (Posso, 1999); a

desmotivação dos membros familiares ou empregados (Posso, 1999); as tensões entre

membros da família (Flören, 1998; Kimhi, 1997; Posso, 1999; Vries & Miller, 1984); os

conflitos entre sócios não familiares (Dana & Smyrnios, 2010; Flören, 1998; Posso, 1999); a

comunicação inadequada (Posso, 1999) e a incapacidade de contratar e manter profissionais

43

de alta qualidade (Barnett & Kellermanns, 2006; Beehr, Drexler, & Faulkner, 1997; Stewart,

2003).

Martins, Vieira e Moura (2004, p. 122) chamam a atenção para outro elemento

dificultador do processo de profissionalização. Eles se referem às diferenças culturais entre a

gestão familiar e a nova gestão profissionalizada. Nas palavras dos autores,

De maneira geral, a história de uma organização em um processo de profissionalização da

gestão de uma empresa familiar é possível ocorrer perda de identificação com a empresa e

dificuldades associadas à reconstrução das identidades profissionais se a nova gestão tiver

concepções diferentes das existentes (Martins, Vieira & Moura, 2014, p.122).

Passada a barreira da natural resistência aos processos que desencadeiam mudanças

organizacionais, além das dificuldades e problemas levantados acima, outra consideração

importante no tocante à profissionalização é a dificuldade da organização familiar atrair,

recompensar e manter gerentes capacitados e experientes, uma vez que o mercado tende a

oferecer remuneração que não podem ser bancados pelas organizações familiares pequenas e

até de médio porte. (Barnett & Kellermanns, 2006; Beehr, Drexler, & Faulkner, 1997;

Stewart, 2003).

Lodi (1998) destaca que, por mais cuidadoso que seja o planejamento do processo de

profissionalização, os novos profissionais deverão ser integrados aos poucos e, com atenção,

uma vez que cada erro é uma afirmação que reforça o sistema predecessor, no sentido de

validar que aquele sistema estava correto.

A capacidade do profissional em interpretar uma orientação muito abstrata de seus

superiores será de suma importância no momento de traduzi-la numa linguagem concreta de

objetivos e metas para seus subordinados (Lodi, 1998). Esses profissionais devem saber

também que sua responsabilidade é muito maior que a autoridade que até então lhe foi

conferida. E essa autoridade só virá com o tempo e com o subjetivo conceito de confiança e

44

lealdade. Em suma, os mesmos devem ter consciência da estrutura política do poder dentro da

organização (Donnelley, 1964).

Lodi (1998) defende que parentes mais aptos para condução dos negócios podem e

devem permanecer na empresa. Dessa forma indica-se que a profissionalização da empresa

não significa exclusão completa de membros da família na gestão e no cotidiano de trabalho.

Se a profissionalização passa a ser a alternativa para a perpetuação do negócio, pode incluir

recursos e pessoas da família dirigente e, dessa maneira integrar gestores familiares e não

familiares.

De forma geral, concebe-se que o processo de profissionalização consiste em um

processo de transição em que naturalmente pode haver situações de aceitação, de

envolvimento, de entusiasmo, de rupturas, de resistências, de negações, de convencimentos,

de desligamentos, de reordenamento de grupos de interesse. Enfim, uma série de situações nas

quais os novos valores ainda não se consolidaram (Dana & Smyrnios, 2010). Não há um

período específico de duração desse processo de transição. Dada sua natureza e os processos

simbólicos que o cercam, este irá durar o tempo suficiente para a institucionalização dos

novos valores (Barroso, 2013; Scott, 2001).

Mesmo que os resultados positivos da profissionalização, em termos de

aperfeiçoamentos nos elementos de gestão e mesmo de desempenho organizacional, sejam

largamente difundidos, a possibilidade de insucesso também não pode ser descartada. Vários

são os motivos para a ocorrência de recuos no processo de profissionalizar empresas

familiares. Magretta (1998) Matthews, Moore and Fialko (1999) afirmam que uma das

principais causas do fracasso dessas empresas ao longo das gerações, está justamente na

inabilidade do fundador e, posteriormente, dos sucessores em lidarem com as questões

relacionadas com a família e a empresa.

45

Para Barroso (2013), não somente a competência técnica fará parte do perfil desejável

dos novos líderes. A competência cultural surge como uma importante condição para o

processo, uma vez que os novos líderes encontrarão um sistema simbólico já consolidado, por

meio do qual haverá rituais consagrados e entendidos como aqueles que são satisfatórios para

o grupo e tendo o fundador como referência principal.

Ao buscar elencar quais são os elementos mais comuns que estimulam e que dificultam

a profissionalização de empresas familiares, chegar-se-á aos fatores que foram descritos por

Muchon e Campos (1998). Como fatores estimuladores, os autores consideraram o tamanho

da organização, as mudanças que ocorrem no ambiente externo, o crescimento da família

aliados a conflitos de sucessão, a entrada de novos parceiros e os agentes financeiros. Os

autores ressaltam, também, que a saúde do fundador e a postura do proprietário completam

esse leque básico de fatores que figuram como forças propulsoras determinantes para a


Na outra ponta desse mesmo contexto, são apresentadas as forças que são restritivas e

que figuram como obstáculos para o processo de profissionalização, conforme seguem:

centralização do poder, a desconfiança quanto aos profissionais que irão ingressar na

organização, fato que também irá levar os atuais sócios e gestores a mudar seu papel dentro da

empresa. Por fim, consideram, também, que os laços e o nome da família além da postura do

proprietário e principal dirigente atuam como forças restritivas ao processo de


A seguir temos o esquema que ilustra as considerações acima, baseadas nas pesquisas

realizadas por Muchon e Campos (1998).

46

Figura 2 - Forças propulsoras e restritivas à profissionalização

Fonte: Muchon e Campos, (1998)

Uma vez desencadeada a profissionalização, é natural que uma emergente estrutura de

poder seja formada com os novos controladores ou gestores profissionais (Dana & Smyrnios,

2010). Contudo, sabe-se que coesões, anteriormente desenvolvidas e acomodadas no antigo

modelo de gestão, tendem a criar resistências a partir de instrumentos simbólicos e/ou

informais. Dessa forma, opositores ao novo modelo de gestão, muitas vezes não declarados e

silenciosos, poderão boicotar projetos e diretrizes, o que irá exigir estratégias e novas posturas

para lidar com um ambiente de resistência às mudanças (Barroso, 2013).

Nesse sentido, podemos considerar a profissionalização em empresas familiares como

um momento delicado. Uma possível ruptura com os ideais e os valores familiares pode

desencadear trajetórias conturbadas, tanto do ponto de vista econômico-financeiro como no

aspecto comportamental (Barroso, 2012; Miller & Steier, 2004). Portanto, o processo de

profissionalização não pode ser considerado algo simples (Miller & Steier, 2004), na medida

em que, de certa forma, reduz a importância do legado do fundador (Barroso, 2012). Para o

corpo funcional, esse legado foi o que sempre definiu a trajetória organizacional e os

Nível atual de gestão

familiar / profissional

47

comportamentos individuais e coletivos, o que, normalmente, tende a gerar posturas de

rejeição ao novo contexto (Barroso, 2013).

Tendo em vista a literatura sobre empresas familiares e, principalmente, sobre o

processo de profissionalização, foi elaborado um modelo teórico-analítico que orientou a

realização da pesquisa, mais especificamente, a análise de caso estudado.

Figura 3 – Modelo teórico para análise do processo de profissionalização

Fonte: Elaborado pelo autor a partir do referencial teórico.

A moldura teórica busca retratar os elementos que determinam o processo de

profissionalização das organizações, as ações daí decorrentes e os resultados auferidos.

Tomando como base a literatura, buscou-se sintetizar os fatores externos e internos que

podem atuar como estimuladores para a profissionalização da empresa em questão. Quanto

aos fatores externos, é importante citar os avanços tecnológicos uma vez que vêm ao encontro

da necessidade da empresa de otimizar processos e rotinas. Dessa forma, tem-se nas

ferramentas de gestão de cunho tecnológico a possibilidade de alcançar esse objetivo. O

48

aumento da competição é visto por Campos, Oliveira e Gimenez, (2012), Dadamo (2013) e

Macedo (2002), como uma das razões para profissionalizar a gestão e, assim, manter a

empresa competitiva no mercado.

Quanto aos fatores internos, temos a necessidade de preparação dos herdeiros uma vez

que, conforme Dyer (1989), é comum a falta de talento ou formação em gestão de membros

da família. Considerando que as empresas evoluem ao longo do seu ciclo de vida, a

complexidade de suas operações também aumenta. Dekker et al. (2012) concordam que,

assim, há demanda por sistemas organizacionais de gestão mais sofisticados. Por fim, a

reformulação da estrutura patrimonial figura como um dos fatores internos a serem

considerados, uma vez que conforme Magretta (1998); Matthews, Moore and Fialko (1999)

uma das principais causas do fracasso das empresas familiares ao longo das gerações, está

justamente na inabilidade do fundador, e posteriormente, dos sucessores em lidarem com as

questões relacionadas com a família e a empresa A mudança na relação família/empresa

inevitavelmente ocorrerá quando do processo de profissionalização, bem como nos processos

de mudança geracional e sucessão do comando (Fletcher, Helienek, & Zafirova, 2009).

No próximo capítulo, será apresentada a metodologia que norteou a elaboração do

trabalho de pesquisa.

49

Metodologia

3.1 Método e natureza da pesquisa

Conforme exposto na introdução desta dissertação, buscou-se neste trabalho analisar o

processo de profissionalização de um grupo supermercadista familiar do interior de Minas

Gerais, considerando os fatores internos e externos motivadores e as ações decorrentes. Parte-

se do entendimento de que a profissionalização implica, na maior parte das vezes, em

mudanças expressivas para a organização, na medida em que significa a adoção de outras

formas de pensar e organizar os processos, a gestão, a estrutura, dentre outros.

A profissionalização de uma empresa é um processo complexo e peculiar a cada

contexto organizacional (Barros & Prates, 1996; Estol & Ferreira, 2006). Evidências

empíricas sobre os seus benefícios são comprovadas, (Stewart & Hitt, 2012), mas os mesmos

autores destacam que a profissionalização é um processo multidimensional, o que exige mais

investigações e refinamento das conclusões obtidas até o momento. Já Muchon e Campos

(1998), salientam que a profissionalização representa um dos processos de mudança no

modelo de gestão de mais forte impacto na vida de uma empresa. A partir dessas

considerações, dentre outras evidências da importância do processo de profissionalização, faz-

se pertinente investigá-lo mais a fundo.

Inicialmente, foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica em torno de questões que

envolvem a problemática da empresa familiar e os elementos motivadores da sua

profissionalização. Para Gil (2010), a pesquisa bibliográfica é fundamental no trabalho de

pesquisa porque permite ao pesquisador entender o estado da arte sobre a questão, além de

possibilitar o acesso a contribuições de estudos já existentes. Essa construção do estado da

arte permite o estabelecimento de um modelo teórico inicial de referência, auxiliando na

50

determinação das variáveis e a elaboração do plano geral da pesquisa (Marconi & Lakatos,

1999).

O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso, de natureza

qualitativa. Minayo (1999) explica que a pesquisa de caráter qualitativo se caracteriza pela

busca de compreensão, em profundidade, de aspectos inerentes à realidade social que é ao

mesmo tempo individual e coletiva. Trata-se de uma abordagem adequada quando se pretende

investigar uma realidade social complexa que não pode ser expressa numericamente

(Eisenhardt, 1989; Greenwood, 1973; Yin, 2001). Outro pressuposto da pesquisa qualitativa é

obter dados sobre pessoas, lugares e processos, a partir do contato direto do pesquisador

(Godoy, 1995; Selltiz, Jahoda, Deutsch & Cook, 1963; Soy, 1998).

Optou-se por realizar um estudo de caso único (Gil, 2010). Acredita-se que o estudo de

caso seja o mais adequado para essa pesquisa, uma vez que, conforme Godoy (1995) e Yin

(2001), consiste em uma metodologia que permite o aprofundamento sobre um contexto

específico, suas particularidades e relações com o todo que o circunda. Elencou-se como

objeto de estudo uma rede supermercadista de médio porte do interior de MG que possui

origem e controle familiar e está na segunda geração de comando. A empresa possui 08

unidades e irá inaugurar sua nona loja em 2015. A escolha da empresa para o

desenvolvimento da pesquisa deu-se por duas questões principais.

A primeira delas refere-se à acessibilidade, tendo em vista ser o pesquisador funcionário

da organização e ter recebido uma resposta positiva da empresa quando da proposta do

estudo. A segunda, refere-se às mudanças vividas pela empresa. A inclusão dos membros da

geração seguinte em escolas de negócios de alta qualidade aliada ao aumento da

complexidade das operações da empresa decorrente do seu crescimento, à pressão da

demanda por sistemas organizacionais de gestão mais sofisticados em virtude, inclusive da

51

necessidade de se atender exigências fiscais e tributárias, tem obrigado a empresa a adotar

métodos mais profissionais de gestão.

3.2 - Procedimentos para coleta e análise dos dados

O levantamento dos dados para se analisar o processo de profissionalização da empresa

em questão se deu a partir de três elementos: análise documental, observação participante e

entrevistas semi-estruturadas.

No que diz respeito à análise documental, o pesquisador foi autorizado a realizar

consultas nos documentos e nos registros de arquivos da organização, principalmente os do

setor de recursos humanos. Tal setor mantém arquivos com informações sobre horas de

treinamento, investimento em reais, relatórios referentes às pesquisas de reação e

aproveitamento das equipes quanto aos treinamentos ministrados – material relevante quando

se pesquisa profissionalização. Acredita-se que essa fonte de evidência contribuiu bastante

para o trabalho, uma vez que conforme Yin (2001), documentos podem proporcionar outros

detalhes específicos de maneira que venham a validar as informações oriundas das outras

fontes de evidência.

No que se refere à observação participante, o pesquisador teve a oportunidade de avaliar

o processo do ponto de vista de alguém “interno”, o que não significou a ausência do

distanciamento necessário para a realização de uma pesquisa científica. A principal vantagem

da observação é a percepção direta dos elementos que permeiam o processo de investigação.

É uma técnica que faz uso dos sentidos para obtenção e avaliação de determinados aspectos

da realidade, ou seja, consiste em ver, ouvir e examinar os fenômenos que o pesquisador

pretende investigar no momento em que estes acontecem (Gil, 2010).

52

Contudo, a principal forma de coleta de dados foram as entrevistas, com roteiros semi-

estruturados. Os roteiros foram elaborados com base no modelo teórico para análise dos dados

apresentado no capítulo de referencial teórico, direcionados aos sócios fundadores, aos filhos

de um dos sócios fundadores que ocupam cargos de gestão na empresa e para duas gerentes

não familiares. As entrevistas foram registradas com um gravador, com permissão dos

entrevistados e transcritas de forma a preservar a integridade dos dados e facilitar a análise do

seu conteúdo.

As entrevistas foram agendadas previamente por meio de contato direto com os

entrevistados, uma vez que estão na empresa todos os dias. Foram entrevistados,

primeiramente, os sócios fundadores, ressaltando que, nesse ínterim, entre os primeiros

contatos para agendamento das entrevistas e a realização destas, ocorreu a morte do sócio-

fundador principal da empresa, pai dos sócios diretores da segunda geração, entrevistados no

segundo momento. Por fim, foram entrevistadas as gerentes de controladoria e gerente geral

da empresa. A primeira, por ter sido uma das principais demandantes do processo de

profissionalização, responsável pelo processo de internalização da contabilidade da empresa,

figurando como coordenadora de todo o setor. Também operacionalizou as exigências do

fisco por meio da implantação do Serviço Público de Escrituração Digital. Já a gerente geral,

devido ao longo tempo na organização e conhecimento de sua cultura e forma de gestão, foi

entrevistada para auxiliar no entendimento de toda trajetória de crescimento da empresa bem

como fornecer elementos para a compreensão dos processos de mudança e profissionalização

adotados na empresa.

O período de realização das entrevistas foi de 13 a 22 de maio de 2015, nas próprias

dependências da empresa. A duração média foi de 30 minutos, algumas passaram de 40

minutos e não houve nenhuma oposição de qualquer entrevistado quanto à gravação. O

quadro a seguir descreve o perfil dos entrevistados.

53

Quadro 5 - O perfil dos entrevistados.

Entrevistado Cargo Formação Tempo de

Empresa

1 Sócio-diretor logística Ensino Fundamental 40 anos

2 Sócio-diretor manutenção e

expansão

Ensino Médio completo 31 anos

3 Sócio-diretor comercial Especialista em marketing 22 anos

4 Sócio-diretor financeiro e TI Mestre em redes de

computadores

9 anos

5

Sócia-diretora de RH Psicóloga especialista em

gestão estratégica de

pessoas

11 anos

6 Sócia-diretora de

Planejamento

MBA em gestão de

negócios

16 anos

7 Gerente de controladoria Especialista em

controladoria

6 anos

8 Gerente Geral Ensino Médio completo 29 anos

Quadro 5: Perfil dos entrevistados

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

A utilização de múltiplas técnicas de coleta de dados revelou-se um recurso positivo e

necessário, pois, como explicita Yin (2001, p. 144): “Com a triangulação dos dados, os

problemas potenciais de validade do constructo também podem ser abordados, porque as

múltiplas fontes de evidência proporcionam, essencialmente, várias avaliações do mesmo

fenômeno”.

Para o exame dos dados obtidos a partir das técnicas selecionadas, optou-se pela análise

de conteúdo, a qual, segundo Rodrigues e Leopardi (1999), consiste na identificação de

sentidos a partir do conteúdo resultante das diferentes técnicas de pesquisa. Sendo assim, os

dados foram sistematizados por meio da criação de categorias resultantes da elaboração

teórica feita anteriormente, bem como dos objetivos específicos delimitados (Bardin, 2004).

No próximo capítulo serão apresentadas a descrição e a análise dos dados coletados.

54

4 Descrição e Análise dos Dados

Conforme exposto, a partir da realização das entrevistas, buscou-se a compreensão dos

pontos fundamentais que estimularam e ainda estimulam o processo de profissionalização da

empresa familiar, objeto de estudo desta pesquisa. Nesta seção, serão apresentados esses

resultados tendo, como base o modelo de análise apresentado anteriormente.

4.1 Histórico da empresa

A empresa familiar objeto desta pesquisa teve origem em abril de 1974, quando os

irmãos; Vicente, Augusto, Maurício e Rodolfo fundaram, no interior de Minas Gerais, a

Irmãos Oliveira Ltda, uma empresa de comércio atacadista de gêneros alimentícios. O

atendimento de balcão seguia os costumes da época — o cliente ditava para o atendente quais

produtos queria e este os buscava no fundo da loja. Esse tipo de atendimento privilegiava o

contato direto com o cliente, as compras eram realizadas de maneira mais calma, sem a

urgência que o autosserviço oferece nos dias atuais. Os irmãos logo perceberam a

oportunidade de ampliar e modernizar o atendimento, e, ainda no mesmo ano, a Irmãos

Oliveira passou a ser uma empresa de comércio varejista, no sistema de autosserviço, ou seja,

um supermercado. O autosserviço é segmentado em dois formatos de lojas, sendo o varejo

tradicional com apenas um caixa e os supermercados com dois ou mais check-outs, esse

último modelo representa 92,8 % das vendas do setor, segundo pesquisa da associação

brasileira de supermercados ABRAS (Hilário, 2015).

Ainda em 1974, o sócio Vicente deixa a sociedade e dois outros irmãos ingressam,

Alfredo e Teodoro. Esse último possuía uma empresa individual também no segmento

supermercadista, que foi incorporada pela empresa Irmãos Oliveira Ltda. Em 1984, houve a

55

incorporação de mais duas lojas juntamente com a entrada de mais dois sócios, Oséias e

Raimundo. Este ficou na empresa até 1988 e saiu juntamente com os irmãos Maurício e

Rodolfo. Em 2012 saiu o sócio Augusto, cuja participação foi adquirida pelo senhor Teodoro,

que a dividiu entre os filhos que já atuavam na gestão da empresa.

Em 2009, já com seis lojas físicas, os sócios assumiram uma rede que trabalhava com

vendas pela internet, que já operava na cidade e era de propriedade de Vicente, o primeiro

irmão a deixar a sociedade. Pela internet os clientes da rede passaram, também, a realizar suas

compras sem sair de casa. A criação Irmãos Oliveira Express representou prestação de serviço

que trouxe mais comodidade aos clientes da rede. Por telefone, donas de casas, escritórios,

consultórios e consumidores em geral, podem realizar suas compras e recebê-las sem se

deslocar.

Em 2010, mais duas lojas foram inauguradas e, em 2015, encontravam-se em fase de

acabamento as instalações da nona loja da rede. Atualmente, a empresa possui 1.123

funcionários e faturamento anual acima de 170 milhões de reais. Segundo levantamento da

revista Exame e consultoria Delloite (http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/250-pmes-

que-mais-crescem/2013/?t250pme=6, recuperado em 14, outubro, 2014) a empresa esteve

posicionada no triênio 2010, 2011 e 2012 entre as 250 empresas de pequeno e médio porte

que mais cresceram no Brasil.

Quanto aos movimentos que a empresa empreendeu rumo à profissionalização, o

primeiro que se destaca ocorreu a partir de 2006, com a entrada da psicóloga, filha do senhor

Teodoro, para assumir o setor de Recursos Humanos, que até então funcionava a partir de

empresa terceirizada. Em 2009, houve a implantação do setor de controladoria interno. Até

aquele momento, a contabilidade também era terceirizada e, conforme declaração de vários

diretores, não havia como reagir, de maneira tempestiva, aos resultados contábeis e

http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/250-pmes-que-mais-crescem/2013/?t250pme=6

http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/250-pmes-que-mais-crescem/2013/?t250pme=6

56

financeiros da empresa, uma vez que estes sempre eram finalizados após 45 dias do exercício

anterior.

A alta administração da organização resolveu, então, contratar contadores profissionais

para realizarem os procedimentos contábeis de maneira mais adequada e municiá-los, mais

rapidamente, de informações para tomada de decisões. Se no modelo de gestão anterior, a

preocupação com os procedimentos contábeis diziam respeito apenas ao cumprimento das

obrigações legais, nesse momento a lógica se alterou para gerar, por meio do maior acesso às

informações financeiras, instrumento fundamental para embasar decisões gerenciais.

Em 2010, houve a contratação dos serviços de um consultor, experiente nas práticas e

estratégias do varejo, para preparar a empresa para a entrada dos novos concorrentes na

cidade. Assim sendo, conforme proposto por esse profissional, para o exercício de 2011,

foram implantados alguns controles e procedimentos que até então nunca haviam sido

considerados para melhorar a gestão da empresa, contemplando-se os seguintes pontos: fluxo

de caixa para acompanhamento mensal (previsto x realizado); plano de ação que envolveria o

setor financeiro, o departamento de Recursos Humanos e a área comercial, por meio de uma

projeção de vendas de acordo com cada unidade de negócio como é chamada cada filial;

criação de indicadores de desempenho para avaliar cumprimento de metas de vendas, para

acompanhar turn over e absenteísmo e, por fim, avaliar em cada unidade a lucratividade e a

rentabilidade.

Entre os anos de 2009 e 2011, houve contratação de vários outros profissionais

qualificados para a organização, selecionados a partir dos critérios de formação acadêmica e

experiência no mercado. Esses profissionais foram alocados nos setores de contabilidade,

financeiro e Recursos Humanos, por serem as áreas que mais demandavam colaboradores

com qualificação diferenciada, de acordo com os propósitos de profissionalização da empresa.

57

Em 2013, iniciou-se pesquisa no mercado para aquisição de um software de gestão

(ERP – Entreprise Resource Planning) que pudesse dar apoio e facilitar o processo

administrativo da nova equipe e que atendesse os anseios da diretoria por maior agilidade nos

procedimentos e maior confiabilidade nos resultados apresentados. Em 2014, a partir de um

grande investimento, ocorreu efetivamente a aquisição do software, com o propósito de

alcançar os objetivos de maior rapidez e maior controle dos resultados. Entre os critérios para

aquisição do ERP em questão, foi levado em consideração o uso desse mesmo programa pelos

maiores concorrentes do setor na cidade e sua utilização por grandes redes nacionais.

Recentemente, antes da morte do sócio Teodoro, conforme apontado anteriormente, a

sociedade já estava dividida também entre os quatro filhos deste, cada um com 1,5% de

participação societária, juntamente com os irmãos Oséias e Alfredo, que ainda permanecem

na sociedade. Uma vez que o processo de inventário e partilha ainda está em andamento, fica

por definir qual será a participação dos filhos na sociedade. Até o falecimento do sócio

Teodoro, este possuía 84% da propriedade da empresa, o sócio Oséias detinha 7,5% e o sócio

Alfredo, 2,5%.

No que diz respeito ao setor, o segmento supermercadista merece considerável atenção

para a economia do país, uma vez que representa 5,3% do PIB, movimentou R$ 294,9 bilhões

em 2014, emprega diretamente 1,765 milhão de funcionários, além de três vezes esse número

em empregos indiretos (Yamada, 2015). O ranking da Associação Brasileira de

Supermercados obteve em 2014, 1107 organizações supermercadistas respondentes de sua

pesquisa, que está em sua 38º edição. Segundo o ranking que avalia as redes supermercadistas

por volume de faturamento, a empresa objeto de estudo está entre as 150 maiores, com 09

unidades em funcionamento. Outros dois concorrentes diretos na mesma cidade ocupam

respectivamente no referido estudo: a 4ª e a 12ª posição. O primeiro está estabelecido na

cidade há 20 anos. Contudo, aproximadamente em 2012, foi adquirido por um grupo

58

internacional. O segundo se estabeleceu na cidade há dois anos. Como concorrente direto há

ainda outro grupo familiar que atua há 50 anos na cidade e possui 02 lojas, ocupando a 185ª

posição do ranking em questão.

O cenário macroeconômico, inevitavelmente também altera comportamentos e práticas

do segmento supermercadista. A desaceleração da produtividade do varejo alimentar que está

sendo vivenciada, já era anunciada há pelo menos dois anos (Tayra, 2015). Embora o

segmento de varejo de alimentos seja o último a sentir os impactos de uma crise e, em

contrapartida ser o primeiro a se recuperar, algumas adaptações têm sido percebidas. Os

empresários têm aumentado investimentos na manutenção de seu patrimônio e contendo a

expansão física que, em cenários mais atraentes, é a opção mais comum a ser feita.

Confirmando isso, temos o dado que, em 2014, após 12 anos seguidos de expansão do número

de lojas, houve queda de 0,4%. (SuperHiper abril 2015).

Para 2015, é entendido pelos especialistas do setor não haver grandes planos para o

varejo alimentar, uma vez que a tendência de desaceleração seguirá neste ano com previsões

de no máximo 2% de crescimento em seu faturamento, sendo necessário também considerar

que o percentual em questão ainda não contemplava a instabilidade política que se iniciava no

país (Tayra, 2015).

Após se resgatar o histórico da empresa e sua trajetória de ações direcionadas à

profissionalização, será apresentada no próximo item, análise sobre os fatores que motivaram

a decisão pela adoção de métodos e critérios mais profissionais de gestão da empresa.

4.2 Fatores motivadores da profissionalização

No que diz respeito ao mercado em que a empresa atua, é consenso entre os

entrevistados a noção de que se trata de um setor altamente competitivo e que, portanto, faz-se

necessário que ela desenvolva diferenciais. No caso da empresa estudada, o principal

59

diferencial identificado é o que o entrevistado chama de “chão de loja”, ou seja, consegue-se

distinção pelo atendimento mais próximo ao cliente. Tendo em vista a existência de

concorrência de grandes redes, em que essa atenção e proximidade é enfraquecida, elementos

como conhecer clientes pelo nome e a oferta de um mix de produtos amplo representam

fontes de vantagem competitiva.

O mercado de supermercado é muito competitivo, especificamente aqui na cidade,

que recebeu muitas empresas grandes nestes últimos anos. Como são empresas de

rede muito grandes, então acaba que o comando dela está externo, não tá aqui na

própria cidade e nós, por sermos uma empresa da cidade, temos uma agilidade

imensa na tomada de decisão. Apareceu um ponto pra se trabalhar, rapidinho essa

solução já estava no chão de loja, então isso é uma vantagem imensa perante os

concorrentes. A Irmãos Oliveira hoje a gente considera ela como uma empresa bem

competitiva no mercado porque ela tem vários diferenciais que o pessoal de grande

rede não consegue manter, que é o atendimento, você conhece o cliente pelo nome,

limpeza, organização, o mix que a gente oferece. (Entrevistado 3)

Nesse sentido, parece que o processo de profissionalização aliado aos pontos que até

então a empresa já possuía como diferencial competitivo representou um passo importante

para facilitar a permanência da organização no mercado. A seguir serão apresentadas as

análises referentes a esse processo sob o ponto de vista dos entrevistados.

De uma forma geral, tanto os diretores quanto os sócios-fundadores concordam quanto

aos fatores que desencadearam o processo de profissionalização da empresa. No que tange aos

fatores externos, ficou evidente que a pressão exercida pelo crescimento e diversificação da

concorrência – entrada, por aquisição de empresa local, de grupo internacional e ingresso, em

2013, de grupo nacional que ocupa a 12ª posição no ranking da ABS - foi preponderante para

a decisão em prol de mudanças tanto de caráter operacional quanto gerencial e estratégico.

Essa questão é evidenciada pelos entrevistados nos depoimentos a seguir.

60

O fator externo foi a concorrência, que aumentou muito, tivemos grandes empresas

vindo pra cidade e diversas empresas já vieram para comprar a própria Irmãos

Oliveira. Se a gente não acompanhar esse crescimento nós vamos perder mercado e

vamos ter que vender um dia. E não éramos a favor de vender uma empresa que tem

quarenta anos aí, então isso foi um grande estímulo. (entrevistado 5)

O externo é basicamente a concorrência, você tem sempre que sair na frente e a

nossa empresa ela tem alguns lemas que a gente tenta levar ao pé da letra, como o

atendimento com excelência. Então, assim, chega o concorrente vemos que o cliente

vai e experimenta, depois acaba voltando pra gente, porque a gente preza pela

limpeza, pelo bom atendimento e isso são alguns diferenciais que a gente tem.

Então, o seguinte: o concorrente ele te faz você sair do seu mundo, sair da sua zona

de conforto, pra você ver o que o outro está fazendo e fazer melhor. (Entrevistado 4)

Essa situação encontrada na empresa vai ao encontro das colocações de Dadamo (2013)

no que se refere à necessidade de lidar com um mercado em constante transformação.

Segundo o autor, essa é uma realidade em diversos setores e demanda, portanto, a adoção de

práticas de gestão e organização mais racionais e profissionais.

Além da questão concorrencial, alguns entrevistados levantaram como fator externo de

estímulo à profissionalização da empresa a situação do país, principalmente no que diz

respeito às políticas tributárias. Isso significa, na visão dos entrevistados, que mudanças na

operação da organização se fazem necessárias para lidar com um cenário que é de pressão

também governamental, principalmente, no que diz respeito aos impostos.

A gente vê que o governo só piora nesse sentido e cada vez mais aperta o cerco com

mais impostos, então você tem que fazer uma gestão muito boa pra permanecer. Eu

acho que já é um caso de sobrevivência, ou seja, ou eu melhoro pegando o cenário

que eu tenho, com um governo que auxilia pouco, então assim se eu não melhorar

minha condição operacional, condição de gestão, eu corro o risco de perder o

mercado. (Entrevistado 6).

A gestão de tributos das empresas no Brasil a cada ano que passa torna-se cada vez mais

complexa, dada a quantidade de impostos a serem calculados, informados e recolhidos ao

61

fisco estadual e da União. Em algumas situações, negócios são inviabilizados pelos custos que

oneram as operações empresarias. Com a obrigatoriedade da entrega da EFD (Escrituração

Fiscal Digital) que é um dos subprojetos do SPED3 (Serviço Público de Escrituração Digital),

a partir de 01/01/2014 (http://www5.fazenda.mg.gov.br/spedfiscal/, recuperado em 04,

novembro, 2015), as organizações passam a ser mais rigorosamente acompanhadas sob pena

de multas por perdas de prazos e divergências quanto aos montantes errôneos recolhidos. Isso

posto, não há dúvida de que possuir uma equipe capacitada nos setores contábil e fiscal de

cada organização ajuda a promover maior assertividade quanto as operações que gerarão os

resultados dos valores a serem recolhidas e repassadas aos órgãos arrecadadores. Dessa

forma, outro ponto que figurou como fator externo para a profissionalização foi, segundo o

entrevistado 7, a necessidade de a empresa se adequar para atender a essa exigência, uma vez

que os controles e fiscalização por parte dos órgãos fiscalizadores não iriam permitir erros.

Anterior à pressão governamental citada acima, já havia interesse e preocupação dos sócios da

empresa possuir uma contabilidade gerencial, o que permitiria que a organização tivesse suas

apurações de impostos mais fidedignas e em menor tempo, situação que está sendo alcançada

com o funcionamento do novo software adquirido. Conforme depoimento a seguir,

Foi decidido pela diretoria trazer a contabilidade para dentro da Irmãos Oliveira e

nós começamos esse processo de atender ao fisco e atender também a parte de

direção com a contabilidade gerencial, que até então não existia. Pelo fato da

contabilidade ser terceirizada tinha essa dificuldade e então não tinha informações

gerenciais. Tinha pouco no Excel, mas assim quando a informação chegava já tinha

passado 2 ou 3 meses e não adiantava muito essa informação na tomada de decisão,

pois já tinha passado. (Entrevistado 7).

3 Consiste na modernização da sistemática atual do cumprimento das obrigações acessórias, transmitidas pelos contribuintes às

administrações tributárias e aos órgãos fiscalizadores, utilizando-se da certificação digital para fins de assinatura dos documentos eletrônicos,

garantindo assim a validade jurídica dos mesmos apenas na sua forma digital.

http://www5.fazenda.mg.gov.br/spedfiscal/

62

Em síntese, a partir das entrevistas, foi possível identificar que o aumento da concorrência

com a entrada de novas organizações supermercadistas na cidade, aliada às exigências

tributárias mais rigorosas e obrigatoriedade de adoção do SPED, representaram os principais

fatores que atuaram como elementos externos de pressão para a profissionalização da

empresa.

Esses fatores externos motivadores da profissionalização da empresa pesquisada são

condizentes com a literatura da área que aponta que a globalização da economia e o aumento

da concorrência têm obrigado às empresas a rever seus processos e torná-los mais racionais e

profissionais, segundo Costa e Batista 2003; D’Aveni and MacMillan, 1995; Dekker et al.,

2012; Flamholtz and Randle, 2007; Lodi 1989; Macedo, 2002; Rocha, 2001; Songini, 2006;

Suáre and Martín, 2004.

Outro fator que pode ser citado como motivador ao processo de profissionalização, mas

que não é considerado diretamente pelos entrevistados, refere-se aos avanços tecnológicos

que podem vir ao encontro do interesse da organização de modernizar suas operações e

melhorar sua competitividade.

No que diz respeito aos fatores internos que motivaram o processo de

profissionalização, destaca-se a entrada da segunda geração em cargos de direção na empresa.

Essa segunda geração apresentava escolaridade maior, experiência profissional em outras

organizações, vivência no exterior, o que os capacitou a perceber as fragilidades do modelo de

gestão da organização e pressionar por mudanças. Ficou claro, por meio das entrevistas, que

foram eles que chamaram a atenção dos sócios-fundadores para as necessidades de mudança e

atualização. Os depoimentos a seguir mostram isso.

Acho que a nossa força de vontade mesmo, a gente querer, aonde a gente queria

chegar, ter objetivo mesmo, oh nós vamos fazer, nós vamos estruturar e aos

pouquinhos a gente foi. Tipo assim, a gente tinha uma parcela pequena de

contribuição e foi só aumentando, ou seja, nós fomos ganhando espaço na empresa.

63

Eu acho que isso ninguém ganhou, falo, eu e meus irmãos de graça não, acho que

cada um conquistou o seu espaço aqui e foi lutando, conseguindo resultado e

mostrando que realmente era o que a gente queria, que a gente tinha compromisso

com a empresa, que até então eu era só uma menina, filha, uma sobrinha e tal. Como

é que você aqui querendo mudar isso então assim não vou puní-los nunca por isso,

eu acho que é uma coisa natural em empresas familiares. (Entrevistado 5)

Na medida em que foi passando os anos a gente foi vendo a necessidade de

profissionalizar a empresa e como eu trabalhei fora, em outra empresa, eu tive

contato com outros profissionais e senti também que estas empresas, elas já estavam

num desenvolvimento muito além Irmãos Oliveira e eu, juntamente com uma irmã,

que veio posteriormente, a gente sentiu necessidade uma adequação ao mercado.

(Entrevistado 3)

O interno foi mesmo por a gente ter essa vivência em uma faculdade, todos nós

quatro irmãos temos faculdade, temos especialização, tem um com mestrado, então

na cabeça a gente pensou, não pode ser, que a gente aprendeu aquilo tudo, teve

aquela experiência toda e não vamos colocar isso aqui em prática. Então, o interno

mesmo foi essa vontade, por termos morado fora, ter convivido com várias pessoas,

com várias empresas, os nossos esposos trabalham em empresas. Então a gente

concluiu, nós não vamos ficar pra trás, somos uma empresa grande com uma cabeça

pequena, então era isso de evoluir a cabeça de todos. (Entrevistado 5)

É interessante observar, pelos depoimentos, que parece ser realmente a nova geração

quem estimulou e introduziu novos padrões organizacionais e de gestão. Dois pontos

importantes foram destacados pelos entrevistados como justificativa para essa realidade: o

conhecimento acadêmico desses herdeiros sucessores e a experiência profissional em outras

organizações. É evidente nos relatos que eles trazem para dentro da empresa a bagagem

reunida nesses dois contextos, os quais fizeram com que eles vislumbrassem as mudanças

possíveis e necessárias para que a empresa se adequasse ao mercado. A inserção de novos

membros e a sua maior qualificação gerando movimentos de mudança e de profissionalização

da gestão já haviam sido discutidos em trabalhos anteriores (Benedict, 1968; Douglass, 1992;

64

Gilding, 2005; Pérez-González, 2006; Stewart & Hitt, 2012; Tsui-Auch, 2004; Tsui-Auch &

Lee, 2003).

Um aspecto relevante, sinalizado ainda no primeiro trecho do depoimento do

entrevistado 5, refere-se a uma questão que será melhor discutida posteriormente, a questão da

resistência dos sócio-fundadores em relação às mudanças propostas pelos filhos e sobrinhos.

O entrevistado utiliza inclusive a palavra “lutando” para destacar as dificuldades enfrentadas

no momento de convencer a primeira geração tanto da importância da mudança quanto da

competência de cada um para promovê-la. Percebe-se, pelo depoimento de um

herdeiro/sucessor, que aos filhos dos fundadores é exigido comprovar competência

profissional para conseguir se legitimar no cargo e a busca pela profissionalização está

pautada na separação entre família e competência profissional.

[...] ah porque ela é filha então é muito mais fácil, então assim, não me enxergava

como uma profissional, enxergava como um filho do sócio e eu vejo que hoje não,

hoje a gente enxerga um ao outro ali como profissional da área, como se cada um

está no seu setor é porque ele é capaz de dar conta, de estar assumindo e não por ser

filho. (Entrevistado 5)

Outro fator interno fundamental que pode ser considerado como tendo sido propulsor da

profissionalização foi a dificuldade de obtenção de informação sobre o desempenho do

negócio. Ficou evidente nas entrevistas que essa falta de informação sobre a empresa

representava uma questão crucial que prejudicava a tomada de decisão e o planejamento

organizacional. Entende-se que ela era resultado de duas situações: o fato de a contabilidade

ser terceirizada e a utilização de um sistema de informação desatualizado e inadequado.

Assim sendo, uma vez que até então a empresa não possuía um sistema capaz de lhe atender

com informações rápidas, menos chance haveria de se atender o fisco dentro dos prazos

exigidos a partir da nova legislação e das atribuições e protocolos a serem cumpridos para

65

entrega da escrituração fiscal digital por meio do SPED. Dessa forma, pode-se entender que

as exigências do governo – fator externo - aliadas à necessidade de maior controle e

informações contábeis – fator interno - pressionaram à profissionalização. Os depoimentos a

seguir exemplificam a dualidade da mudança, premida por exigência externa e necessidade

interna à organização.

Foi a informação que não chegava, a diretoria precisava daquela informação e não

tinha, às vezes quando você tem uma informação da contabilidade terceirizada ela é

muito fechada. A contabilidade terceirizada é muito voltada para o fisco, ela não

consegue ver essa parte gerencial que a direção quer enxergar, então ela é muito

fechada, muito maçante também. (Entrevistado 7)

Se você não acompanhar o ritmo que está o país e ficar com aquele [sistema de

gestão antigo que era utilizado e que não oferecia as informações no tempo

necessário] quando você tentar já é tarde, então se saiu coisa nova vou buscar coisa

nova, então foi onde os dois filhos de Teodoro vestiram a camisa e até hoje estão

fazendo e vai dar certo, acredito que dê certo. (Entrevistado 1)

Em vários momentos, os entrevistados ressaltam que as informações, se não chegam no

tempo certo, perdem o seu valor e com isso várias oportunidades de negócio também podem

ser perdidas ou prejudicadas. Nesse sentido, percebe-se que os entrevistados atribuem muita

importância ao acesso à informação para uma tomada de decisão que seja assertiva para a

organização. A partir dessa constatação, duas atitudes foram tomadas e serão mais detalhadas

posteriormente — a incorporação da contabilidade como uma atividade interna da empresa e a

implantação de um novo sistema de informação.

No sentido de favorecer o processo e fluxo de informação para melhor gerir o negócio, é

ressaltado, pelo entrevistado 4, que um dos fatores internos que estimularam a

profissionalização foi a questão de treinamento e capacitação da equipe, uma vez que a

adoção do novo sistema e novas práticas de trabalho exigiu que os colaboradores estivessem

66

capacitados para operar e extrair o máximo dos recursos que a nova ferramenta poderia

oferecer. Também tem que ser considerado que o investimento realizado para aquisição do

software poderia ser desperdiçado, caso as equipes e os novos colaboradores contratados não

conseguissem operar da melhor forma o novo sistema. Esse aspecto é, de certa maneira,

ressaltado por Hwang and Powell, (2009), que consideram que novos profissionais fazem um

link entre as organizações e seu ambiente, facilitando o fluxo de informações, estabelecendo

novos domínios de trabalho. Para Wagner, (1999), o processo de padronização e treinamento

tem como objetivo assegurar que os funcionários disponham de know-how para executar

eficazmente os seus trabalhos. Abaixo tem-se a declaração de um dos gestores e na sequência

o quadro de evolução de investimento com treinamento feito pela empresa nos últimos anos.

A gente vê assim questão de treinamento, profissionalizar a equipe, de ter pessoas

com mais formação, quando eu entrei aqui assim, acho que eram raros os

funcionários que tinham o nível superior, hoje eu vejo que a cultura da empresa é

totalmente diferente, hoje tem bastante gente que tem nível superior e traz essas

pessoas com visão diferente, com mais ambição, com mais preparo pra lidar com

sistema e em computadores. (Entrevistado 5)

EVOLUÇÃO DE TREINAMENTO ANO QTDE FUNC VALOR TOTAL

2011 112 12.645,22

2012 175 42.855,37

2013 218 38.752,50

2014 95 85.236,20 Quadro 6 – Evolução de treinamento

Elaborado pelo autor com dados da empresa

Pode ser verificada, no quadro, a evolução do dispêndio com treinamento, tendo-se pico

no ano da implantação do novo software, mas teve um público-alvo mais específico, uma vez

que o foco naquele ano era capacitar a maioria dos colaboradores chave dos processos da

organização. Outro ponto explorado pela organização refere-se à multiplicação do

67

aprendizado entre as equipes. Em algumas situações, colaboradores chave, são enviados a

treinamentos e voltam para a empresa para repassar aos grupos o conhecimento adquirido.

Isso se faz necessário, uma vez que nem sempre há disponibilidade para deslocar pessoas para

treinamento sem prejudicar as operações internas e de atendimento da empresa.

Outro fator destacado nas entrevistas foi o impulso dado à profissionalização por

especialistas externos à organização. A decisão pela adoção de métodos mais profissionais de

gestão foi legitimado por agentes externos (especialistas) à organização, o que referendou a

ideia que até então era defendida pelos membros da segunda geração. Na verdade, os

consultores esclareceram aos sócios que, se queriam expandir as operações da empresa,

aumentar seu faturamento, sua atuação no mercado, haveria necessidade, para se alcançar

esses objetivos, de profissionalizar a empresa. Essa questão é evidenciada pelo entrevistado 5.

Um fato também foi importante, apesar da gente não ter contratado o serviço na

época, foi a Fundação Dom Cabral. Ela veio aqui até pra prestar um serviço de

consultoria, dentro do programa que se chama Paex, que trabalha a sucessão

também. Em uma palestra, foram dois ou três encontros com todos os sócios, pouco

tempo que eles ficaram aqui eles viram a necessidade, tipo “até aqui vocês

cresceram, mas pra ir mais vocês vão ter que mudar algumas cabeças de gestão, vão

ter que profissionalizar alguma outra área”. Então isso também com pessoa de fora,

uma instituição de fora falando, acho que foi um grande divisor de águas também

que a gente teve. (Entrevistado 5).

Esse relato confirma o que demonstraram Sonfield and Lussier (2004) em suas

pesquisas sobre a relação positiva entre o papel de consultorias e especialistas e o crescimento

e prosperidade das empresas familiares. Posteriormente, será abordado o papel efetivo de

membros externos nas mudanças promovidas na empresa estudada, mas, pelo relato, pode-se

perceber que houve uma influência favorável e legitimadora da instituição citada.

Também é percebido na organização que a gestão das pessoas parece ter adquirido

importância maior como elemento do modelo de gestão da empresa, mesmo tendo sido

68

assumido por filha do dono. Nesse sentido, não fica claro se a internalização da atividade foi

decidida apenas para "integrar" um membro da família.

Então pra mim, foi fácil a entrada aqui, por ser a empresa da família, então eu já fui

inserida automaticamente. E a gente tinha a psicóloga terceirizada, a gente

trabalhava terceirizado, então a partir da minha entrada aqui nós terminamos com

essa terceirização e passou a fazer tudo aqui, na empresa. (Entrevistado 5)

Contudo, com as ações que se deram nos anos seguintes como a contratação de um

analista de treinamento e desenvolvimento, uma analista para recrutamento e seleção e uma

assistente, tornou o setor de Recursos Humanos da empresa mais profissional e preparado

para melhor recrutar e desenvolver talentos. Isso é percebido de forma positiva por

profissionais também de outras áreas, conforme deixa claro o depoimento a seguir.

Olha pra você quantas pessoas tem no RH, já tem uma pessoa que recruta, já tem

uma outra psicóloga que só fica por conta de fazer as análises, a diretora de

Recursos Humanos fica responsável por outra questão, porque antes ela fazia tudo, e

ela não podia fazer tudo, não dá conta não faz bem feito. A visão deles já está

crescendo e reconhecendo que nós precisamos de mais pessoas. (Entrevistado 7).

Dentre os fatores internos identificados pela literatura da área que estimulam a

profissionalização das organizações familiares, mas que não foram considerados pelos

entrevistados, podemos citar a necessidade de qualificar gerencialmente os herdeiros. Talvez

isso não tenha sido mencionado pelos entrevistados porque dos quatro filhos do sócio

majoritário fundador, dois destes já haviam trabalhado em outras organizações e possuíam

qualificação acadêmica para ocupar postos de gestão na empresa. Outras duas filhas desse

69

sócio, também já se encontravam qualificadas em instituições de ensino de primeira linha e

também ocuparam cargos de gestão antes do processo de profissionalização se iniciar.

A necessidade de reformulação patrimonial como elemento propulsor da

profissionalização (Magretta, 1998; Matthews, Moore & Fialko, 1999; Oliveira, Albuquerque

& Pereira, 2010), foi um ponto que não foi diretamente considerado pelos entrevistados,

embora tenha sido um dos tópicos delicados do processo que dificultava a profissionalização.

Quanto a esse ponto, tem-se a fala de um dos entrevistados que relata ter sido necessária uma

dissolução societária pelo fato de um dos sócios fundadores ser resistente às novas propostas

de mudanças, consequentemente, dificultando o processo. Fatores como idade e doença que

são considerados por (Muchon & Campos, 1998) como um dos propulsores à

profissionalização também não figuraram como motivadores internos, uma vez que todos os

sócios fundadores, ainda se encontravam em plena atividade quando do início do processo.

4.3 Os desafios do processo de profissionalização

Como exposto anteriormente, o processo de profissionalização da empresa pesquisada

se iniciou com internalização do setor de Recursos Humanos, que trabalhava com apoio de

empresa terceirizada para recrutamento e seleção. Posteriormente, o mesmo foi feito com o

setor contábil que, anteriormente, tinha todas as suas rotinas totalmente realizadas por uma

empresa terceirizada. De forma geral, os entrevistados compactuam com a percepção de que

essa foi uma ação crucial para as mudanças de gestão na empresa, com maior acesso às

informações e, mais do que isso, com a produção de informações e tomadas de decisão com

mais qualidade. O depoimento do entrevistado 6 ilustra isso.

Primeiro, assim, eu acho que o ponto de partida pra isso tudo, foi trazer a

contabilidade pra dentro da empresa e quando você tem a contabilidade fora pra

atender o fisco, mais ou menos pra isso, então a partir do momento que você trouxe,

70

você começa a analisar seus dados e vê o quê que você tem que melhorar, ou seja aí

a gestão realmente fica dentro da empresa.(Entrevistado 6).

Outro aspecto fundamental correlato foi a utilização de um novo sistema de informação

capaz de dar mais agilidade e possibilitar uma visão mais ampla e estratégica do negócio,

como verbalizado pelo entrevistado 4.

[...] ainda temos assim coisas pra acertar ainda até em função da virada do sistema,

que nós colocamos o operacional todo já rodando, agora a parte de controladoria

ainda falta alguma coisa, principalmente, de análise de resultado que já está sendo

feito. Acredito que até junho ou julho a gente termina isso daí. Terminando isso, nós

vamos ser uma empresa que todo dia 5 vamos ter o resultado do mês anterior, coisa

que a 1 ou 2 anos atrás eu tinha o resultado do mês anterior, por exemplo, o

resultado de abril eu teria no final de julho, agora não, o resultado de maio eu vou

ter sempre dia 5 de junho. Então, assim pra você tomar uma decisão, pra você

acompanhar as metas. (Entrevistado 4)

É importante destacar, que agentes externos foram fundamentais para a realização desse

processo, tanto consultores como novos funcionários que foram contratados com expertises

variadas. Dessa forma, a empresa dava passos rumo à profissionalização, uma vez que na

sequência às contratações foi entendido pelos diretores que caberia investir em um novo

sistema, uma vez que dispunha de novos colaboradores com mais especialização e que

poderiam contribuir para o desenvolvimento da empresa, fato que ajudou a impulsionar o

processo. A série de depoimentos a seguir ilustram a importância da contratação de

profissionais qualificados e aquisição de novos sistemas para o processo de


Então, nós começamos a focar na contabilidade para atender o fisco e também

colocar a contabilidade gerencial dentro da empresa. Com isso, nós contratamos um

consultor que é o Erasmo que veio nos ajudar em 2010 e nós começamos a fazer

isso, implantamos a contabilidade para o fisco e a contabilidade gerencial.

71

Colocando a contabilidade gerencial em 2011 e 2012, nós vimos que os programas

que a gente tinha aqui não estavam atendendo mais a Irmãos Oliveira naquilo que

ela buscava. Aí o quê que nós fizemos, resolvemos colocar mais pessoal capacitado

e também investir em equipamento. Os equipamentos que a gente tinha também

eram de uma empresa terceirizada, mas ela não tinha a bagagem que a Irmãos

Oliveira necessitava e veio a troca do sistema e com essa troca que já tem mais ou

menos um ano agora, nós vamos focar mais na contabilidade gerencial.

(Entrevistado 7)

[...] então, eu implantei esse setor, lógico eu não tinha experiência, eu só tinha a

teoria. Então, eu pedi a permissão pra contratar uma pessoa pra me ajudar com o

serviço, que na época era uma psicóloga organizacional de uma multinacional que

possuía unidade aqui na cidade, que me ajudou muito a colocar as diretrizes da

empresa nesse setor. Então, assim, foi uma revolução na empresa, porque ninguém

tinha hábito de fazer um curso, ninguém tinha o hábito de ir pra uma sala de reunião,

as contratações eram tipo assim no laço, chegou, pediu emprego, olhava pra sua

carinha e já estava contratado. (Entrevistado 6)

É fundamental pra gente (os consultores), pra nosso desenvolvimento é fundamental,

reuniu a equipe, fez diagnóstico do mercado, nossa isso foi muito importante para

esclarecer a cabeça dos gestores, o bom dos diretores que eles têm a cabeça aberta,

facilita muito. (Entrevistado 8)

Fomos tendo necessidade de chamar mais pessoas, profissionais ligados ao mercado

pra que a gente ganhasse agilidade e competir de igual pra igual com estas outras

empresas externas, então o setor comercial desenvolveu muito, depois disto nós

passamos a ter informações fidedignas de custos, de faturamentos, de resultado final

mesmo, pra gente poder ter uma visão da saúde da empresa, porque no sistema

antigo a gente só conseguia visualizar o resultado 45 dias depois do acontecido e

num setor tão dinâmico como é o setor de supermercado, a gente precisa do

resultado é dia a dia. (Entrevistado 3).

Como era de se esperar em função do que representa o processo de profissionalização

para as empresas familiares (Miller & Steier, 2004), este também se mostrou um desafio para

a empresa estudada. Um dos entrevistados deixa claro que não foi e ainda não está sendo

fácil. Salienta o entrevistado 5 que entre os mais resistentes foram um sócio fundador e sua

filha que também figurava no quadro societário da empresa. Essa última possuía apenas o

72

Ensino Médio e era a responsável por uma das áreas mais importantes da empresa que era o

setor financeiro. Dessa forma, quanto a esse ponto, a única alternativa foi a proposta de

comprar a parte societária daquele sócio fundador e remanejar sua filha para outra função,

permitindo, então, que o setor financeiro viesse a ser assumido por outro colaborador melhor

preparado, conforme era demandado para o processo de profissionalização. Em suas palavras,

“Sim, tivemos muita dificuldade, foi muito sofrido, não foi fácil, foi sofrido de

várias vezes a gente querer desistir. Eu já tive várias vezes para sair, como meus

irmãos também, porque a gente não estava aqui pra brincar, a gente estava aqui pra

mostrar serviço e fazer a empresa crescer, enquanto outros por vaidade ou, às vezes,

por sentimento de inferioridade, ah não estudou porque, eu tive pessoas que

assumiram cargos aqui importantes mas tinham mal mal o segundo grau completo e

era muito resistente a cursos, quanto também resistentes a novas ideias também, a

gente vê quanto menos estudo mais a cabeça fechada pra novas ideias, então foi

muito sofrido, tivemos muita resistência, inclusive teve até uma dissolução

societária no meio desse caminho aí, dessa conquista por profissionalização”.

(Entrevistado 5)

Percebe-se pelo relato do entrevistado que realmente o processo de profissionalização

não aconteceu de forma totalmente tranquila na organização, utilizando até mesmo a palavra

“sofrido” para descrevê-lo. Um dos aspectos mais comuns nos processos de

profissionalização de empresas familiares apresentados na literatura é a resistência à mudança

(Antognolli, 2008; Serna & Suarez, 2005; Ward, 2006), posto que as pessoas tendem a

considerar que o melhor é que as coisas continuem a serem feitas da mesma forma. É nesse

sentido que o entrevistado ressalta a presença de pessoas com “a cabeça fechada pra novas

ideias”, no caso, fundadores. Interessante destacar que o próprio entrevistado sugere que essa

resistência pode ter se dado por vaidade ou mesmo por um sentimento de inferioridade em

função do menor nível de formação acadêmica desses sujeitos resistentes.

No que diz respeito ao desligamento de um sócio em função do processo de

profissionalização, apenas um entrevistado comentou a questão, o que não permite maior

73

esclarecimento ou até mesmo pode sinalizar tratar-se de um assunto não muito bem resolvido

entre os familiares, como se encontra relatado em casos na literatura sobre o tema (Cerdan &

Hernández 2013; Posso, 1999).

Na verdade, apesar de não dito de forma explícita pelos entrevistados, sabe-se, de

maneira informal, que um dos sócios, possuía personalidade mais forte e sendo o mais velho

dos irmãos sócio-fundadores, gozava de maior respeito por parte destes. Aliada a essa questão

do respeito que impunha por ser o primogênito, apoiava-se na filha e confiava nela como

sendo apta para gerir o setor financeiro da empresa, mesmo ela não possuindo formação e

especialização na área. Os demais irmãos sócios não questionavam para evitar desavenças.

Por outro lado, tal fato causava desagrado aos filhos do sócio majoritário, uma vez que estes

todos, conforme relatado nas entrevistas, tinham graduação e especialização, além de dois

destes terem optado, primeiramente, por trabalhar em outras empresas antes de vir a ocupar

cargos estratégicos no negócio do pai. As situações acima configuram verdadeiros pontos de

tensão entre membros da família quando do processo de profissionalização e que também

representaram dificultadores às mudanças (Flören, 1998; Kimhi, 1997; Posso, 1999; Vries &

Miller, 1984).

O próximo item discorre sobre a influência da cultura familiar na gestão da empresa,

uma vez que mesmo não sendo objetivo afastar membros da família da gestão da organização,

vimos que foi inevitável. Contudo, a cultura e apelo aos valores da família se mantiveram na

gestão da empresa, apesar da morte do sócio fundador principal. A questão dos valores

familiares e de sua influência na gestão da organização foram elementos recorrentes,

mencionados pelos entrevistados.

74

4.4 Influência da cultura familiar na gestão da empresa

Quando questionados sobre a influência da cultura familiar na gestão da empresa, os

entrevistados chamaram a atenção para o fato de que, no caso da organização estudada, a

profissionalização não significou o afastamento da família da gestão, mas a adoção de práticas

e ferramentas mais adequadas para a atuação no mercado e enfrentamento da concorrência,

conforme explicita D’Aveni and MacMillan (1995). Lodi (1998) argumenta que a

permanência de familiares na gestão profissionalizada é possível e desejável desde que eles

estejam aptos para condução dos negócios. O entrevistado 7 chama atenção para os conflitos

entre parentes naturalmente existentes no contexto das empresas familiares, mas argumenta

que eles buscam neutralizá-los no ambiente de trabalho por meio da prevalência dos aspectos

profissionais.

A empresa familiar tende a ter mais soluções mais caseiras, [...] No nosso caso, ela é

empresa familiar e de gestão familiar, mas com visão executiva, entendeu? Às vezes,

a empresa familiar peca um pouco porque um quer mais que o outro, um tem isso o

outro não tem. É claro que temos conflitos aqui, mas assim a gente nunca leva para o

lado pessoal, é profissional. Dentro da empresa eu não sou irmão de ninguém, não

sou filho de ninguém, então a gente enxerga dessa forma. (entrevistado 4)

O entrevistado 7 reforça a relação positiva entre as relações familiares e profissionais,

ressaltando que, no caso em questão, a união entre os fundadores é benéfica para os negócios,

já que o relacionamento dos gestores/proprietários está pautada no respeito e no

compartilhamento das decisões da empresa. O entrevistado 8, que também não é um membro

da família, reconhece que os conflitos existem, mas que é necessário e natural lidar com essas

diferenças. Por outro lado, o entrevistado chama a atenção para o lado positivo da dimensão

familiar na gestão do negócio, já que há um envolvimento maior desses familiares, como ele

mesmo coloca “todo mundo agarrou com unhas e dentes”. Os depoimentos a seguir ilustram

75

a visão positiva dos entrevistados sobre a interseção entre aspectos familiares e a

administração da empresa.

Eu acredito ser muito boa (influência da família na gestão), primeiro porque os

irmãos são muito unidos, a gente percebe isso e o respeito que um tem pelo outro

isso é importante, sempre um quer tomar uma decisão, ele não toma sozinho

pergunta o outro [...] Então, assim essa visão familiar deles é muito boa, a gente

percebe que precisa lapidar um pouco mais. (entrevistado 7)

Existem pontos positivos e pontos negativos (a gestão familiar), os pontos negativos

que eu encontro por ser família é que às vezes existe a divergência e o conflito, aí a

gente tem que ficar administrando no meio deles. Agora, por outro lado, o pessoal

agarrou isso com unhas e dentes até mesmo pelo gestor que tínhamos né, muito

exigente, então todo mundo agarrou com unhas e dentes, então fica mais fácil de

trabalhar porque tem o dono junto. (entrevistado 8)

Quanto à forma de inserção de membros da família, foi dito pelo entrevistado 5 que a

experiência passada, principalmente, com a saída de um dos irmãos, levou os demais sócios

fundadores a adotarem o princípio de aceitarem apenas membros de sangue e seus

descendentes, de forma a evitarem conflitos, uma vez que estes possuem uma relação fraterna,

fato que poderia não ocorrer com os demais agregados. O depoimento a seguir ilustra esse

princípio.

Na Irmãos Oliveira, são bem vindos os irmãos fundadores e os seus descendentes.

Sogros, noras, genros nós nunca toleramos fazer parte da sociedade, então são só os

fundadores e seus descendentes de 1º grau e acho que isso foi uma decisão muito

acertada, porque querendo ou não, assim como nós somos da mesma família, nós

temos além da relação de respeito, a relação fraterna. Os agregados, eles podem ter o

respeito, mas não têm a relação fraterna e isso é um fator acho assim muito grande

de potencializar a geração de conflitos. A experiência que eles tiveram foi

exatamente essa, a partir da esposa de um dos irmãos que fazia parte da sociedade e

que causou conflito temporário na gestão da empresa. (entrevistado 5).

76

Sobre a mudança de cultura a partir do processo de profissionalização, um dos

entrevistados argumenta que os valores e posturas se mantêm. Ele coloca, inclusive, que a

permanência desses pilares é um desejo dos gestores, até mesmo porque seriam esses valores

os responsáveis pela tradição e permanência da empresa no mercado há 40 anos.

As mudanças empreendidas, portanto, tiveram o objetivo de melhorar os processos e

tornar a empresa mais ágil e competitiva, (Barroso, 2012; Casillas, Díaz & Vazquez, 2007;

Dadamo, 2013; Filardi, Angeloni & Cozzatt, 2011; Habbershon, Williams & MacMillan,

2003), mas não de alterar radicalmente a cultura familiar da organização. Nas palavras do

entrevistado 5:

A cultura mantém, a essência da empresa se mantém, que é uma empresa que quer

fazer tudo muito correto, tudo muito em dia, cumprir com as obrigações com os

funcionários, com as obrigações legais, em questão de organização, de processo de

trabalho, de tudo em si [...] a essência em si a gente não quis mudar, a gente quis

mudar a maneira de se perder menos, de alcançar os objetivos muito mais rápido, de

melhorar os processos, mas não a finalidade em si que a gente já tinha que é a

excelência no atendimento, é a organização, a ética, essa como é que fala, esse

comprometimento com a sociedade, a responsabilidade com a sociedade, então isso

não, isso é a essência dos fundadores e a gente quer manter sempre, a gente não tem

a pretensão de mudar essa cultura. (entrevistado 5)

Esses elementos culturais se fazem ainda mais importantes no contexto atual da empresa

que, recentemente – durante a realização dessa pesquisa – vivenciou o falecimento de um dos

sócio-fundadores até então presidente da empresa. Um dos irmãos comentou a tristeza e o

impacto que a perda do irmão teve sobre a empresa, tendo em vista ter sido uma pessoa

sempre muito importante no direcionamento dos negócios. Um dos sócios afirma, inclusive,

que a ideia é que eles deem continuidade ao projeto de expansão planejado. Quanto à figura

do novo sucessor para a presidência do grupo, nada ainda foi definido. A gestão ficará

77

compartilhada nas mãos dos quatro filhos do sócio fundador, conforme declaração de um dos

filhos deste.

Era ideia dele, nós não podemos deixar é uma grande falta é uma perda muito

grande, mas nós baquearmos com essa perda... tentar superá-lo não tem como, fazer

o que ele fazia jamais, mas vamos tentar nem que seja a pé. (entrevistado 1)

Não deu tempo de pensar nisso ainda, nós somos quatro irmãos, cada um no setor

estratégico da empresa, vamos permanecer nele, mas ainda não chegamos a discutir

se vai ter uma figura de uma pessoa que vai dar a palavra final, isso aí nós não

chegamos nesse ponto, nessa discussão. A princípio nós vamos ficar eu no setor

comercial, meu irmão no setor de TI e Financeiro, e cada uma de minhas irmãs nos

setores de RH e na controladoria, ficaria dessa forma, porque foi muito recente e

ainda não conversamos. (entrevistado 4).

4.5 O período pós-profissionalização

É consenso entre os entrevistados que o processo de profissionalização da empresa

estudada ainda não está finalizado e que, portanto, ainda há questões que precisam ser

trabalhadas. Entretanto, prevalece entre eles uma percepção positiva no que diz respeito ao

que foi concretizado até o momento. Os depoimentos a seguir confirmam isso.

Eu acho que nós estamos profissionalizando, mas acho que ainda por inteiro não,

mas acho, acredito assim que uns 90%. (Entrevistado 6)

Considero, apesar que ainda tem muitos passos pra se dar, eu considero, hoje, uma

empresa profissionalizada. Ela pensa profissionalmente, antes não era assim, hoje a

gente percebe que, nós estamos, nós temos pessoas em cada departamento

respondendo por ele e responsável por ele, então eu considero que a empresa está

profissionalizada. Tem pessoas competentes que entendem, só que ainda tem alguns

passos pra se dar. (Entrevistado 3)

78

Dentre os aspectos positivos oriundos do processo de profissionalização que já podem

ser percebidos pelos entrevistados, está a utilização de ferramentas de gestão consolidadas e

que permitem o planejamento e o acompanhamento do desempenho da organização. Para

alcançar esse objetivo, foi fundamental o papel da consultoria externa que ajudou a implantar

os controles e ferramentas necessárias para a melhoria da gestão e dos controles, iniciando

com a criação do escopo do projeto de implantação da contabilidade gerencial e gestão de

finanças, foram criados também: fluxo de caixa, plano de ação por áreas, proposta de centros

de custo, relatórios analíticos por unidades operacionais de negócio, contemplando as

despesas, os centros de custo e os resultados. Por fim, buscando ajudar a organização a se

posicionar e traçar metas para seu futuro, foram desenvolvidos a visão, a missão e os valores

da empresa. Todos os documentos citados puderam ser verificados na empresa e encontram-se

anexos a este trabalho.

A partir dos elementos citados acima, a empresa consegue perceber de uma forma mais

clara e objetiva quais decisões foram acertadas e ter apoio nos relatórios para definir os

próximos passos para a realização das expectativas em longo prazo, conforme relato dos

entrevistados abaixo.

Então, a gente todo setembro, outubro assim a diretoria senta pra traçar os novos

objetivos, quais serão as metas pro ano seguinte e até então a gente está traçando e

estamos cumprindo tudo que é traçado, então assim, toda mudança de sistema,

profissionalização em várias áreas, então a gente está tirando um pouco esse, como é

que fala, essa visão mesmo de empresa familiar. (Entrevistado 5)

Contratamos o Erasmo, que fez um trabalho muito bom, não chegou a ser o

programa de excelência proposto pela Fundação Dom Cabral, mas que nos ajudou

em quase que em uns oitenta, noventa por cento.

(Entrevistado 5)

[...] então, a gente começou a trazer esses profissionais pra gente mesmo nos policiar

e disciplinar, que teria que parar em certo momento, reunir, decidir, pensar a longo

79

prazo, planejar e isso nos ajudou bastante, porque era muito mecânico, a gente sentia

necessidade de mudança [...] a gente não tinha como planejar e esse planejamento

ele é muito importante, então esses profissionais externos forçaram a ter uma

agenda, a ter uma disciplina pra gente pensar, precisava reunir pra traçar o destino

da empresa. (Entrevistado 3)

Outra questão fundamental advinda da profissionalização corresponde à

disponibilização de informações que são essenciais para a tomada de decisão. Esse ponto foi

tratado anteriormente durante o relato sobre a implantação do sistema de informação, mas é

fortemente ressaltada pelos entrevistados como uma conquista importante de todo esse

processo. Um entrevistado exemplifica no seu relato o tipo de informação que agora tem

disponível e em tempo real.

[...] como eu vou fazer pra eu poder crescer? O açougue tem 5 pessoas, com essas 5

pessoas no açougue eu gasto isso e isso, eu estou tendo prejuízo ou lucro com esse

açougue? A contabilidade terceirizada não tem essa informação e a partir do

momento que você tem uma contabilidade interna você tem aquela informação

rápida, você pode fazer uma conta rápida, tem 5 funcionários gasto tanto com INSS,

FGTS tanto e então o que esse açougue está me gerando? Então, essa informação

que você precisava não estava chegando. (Entrevistado 7)

Por fim, destaca-se que o processo de profissionalização tem contribuído para o alcance

de um dos mais importantes objetivos da organização que está associado aos benefícios já

apontados: o aumento da sua competitividade. Como afirmou o entrevistado 3“,[...] essa

competitividade, a gente conseguiu aumentá-la mediante essa profissionalização e esses

profissionais novos que estão com a gente aqui na empresa”.

É interessante observar nos relatos dos sócio-fundadores um reconhecimento pelo

trabalho que está sendo realizado pela nova geração, o que demonstra a consolidação de

novos valores e a possibilidade de ocorrer, quando julgarem necessário, um processo de

sucessão mais natural.

80

[...] se tem coisa nova você tem que buscar coisa nova e nós temos pessoas

competentes para ir buscar e resolver. (Entrevistado 1)

[...] eu não posso te contar muito porque eu não estou muito por dentro, mais a

minha idade também já estou meio cansado, esses meninos estão mais novo aí é que

eles estão tocando isso e está dando certo. (Entrevistado 2)

De uma forma geral, o processo de profissionalização é percebido como bem sucedido e

trouxe consequências muito positivas para a empresa. Apresentamos a seguir um quadro com

as ações em ordem cronológica do processo de profissionalização adotado pela empresa.

Ação Ano

Internalização do setor de Recursos Humanos 2006

Internalização do setor contábil 2009

Mudança de layout das lojas 2009

Alteração de logo 2009

Contratação de consultor com experiência em varejo 2010

Criação de visão, missão e política 2011

Criação de parcerias com instituições de ensino para capacitação dos colaboradores 2011

Reorganização societária 2012

Aquisição do Software RMS Totvs 2014

Envio de colaboradores para treinamento e capacitação 2014

Criação de sala específica para treinamentos 2014

Criação de cargo de Analista de Treinamento e desenvolvimento 2014

Criação de cargo de analista de recrutamento e seleção 2015

Criação de cargo de assistente de RH 2015

Quadro 7: Ações durante processo de profissionalização

Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.

Retomando o quadro teórico-analítico apresentado ao final do referencial teórico, e que

embasou a análise dos dados coletados, tem-se a seguinte síntese:

81

Figura 4 – Modelo explicativo do processo de profissionalização da empresa estudada.


A análise do caso da organização Irmãos Oliveira permitiu identificar que os fatores

externos pressão exercida pelo crescimento e diversificação da concorrência, além das

políticas tributárias que exigiram que a organização tivesse uma gestão mais eficiente, foram

os mais significativos para estimular a profissionalização da organização. Quanto aos fatores

internos, foi destacado, pelos entrevistados, que a entrada da segunda geração em cargos de

direção na empresa refletiu em pressão por mudanças e atualização, estimulando a adoção de

um modelo de gestão com novas práticas e processos.

Dentre as ações para o processo de profissionalização, um dos primeiros passos foi a

internalização do setor de Recursos Humanos e na sequência do setor contábil, uma vez que

até então todo o serviço dessas áreas era feito em empresa terceirizada, fora das dependências

da empresa. Na sequência, a organização passou a renovar seu quadro de colaboradores com

82

profissionais mais capacitados e também investiu em um novo software de gestão, produto

este idêntico ao utilizado pelos principais concorrentes de nível nacional que operam na

cidade.

Como pontos positivos decorrentes do processo de profissionalização da empresa

estudada, podem ser identificadas as decisões mais assertivas baseadas nas informações já

produto da adoção do ERP. A organização passa a trabalhar seus setores estratégicos com

ferramentas de gestão, que recebem e dão suporte à tomada de decisão. A empresa adquire

maior competitividade, na medida em que tem em mãos informações cada vez mais rápidas e

precisas, principalmente, quanto a ações da concorrência, pesquisas e comparações de preços,

poder de barganha com representantes e fornecedores, além de ter todo um fluxo otimizado

que pode ajudar a reduzir custos e destinar recursos para outros investimentos.

Por fim, vale ressaltar que, até o momento, gestores e proprietários da organização não

identificaram resultados negativos oriundos do processo de profissionalização da organização.

No próximo capítulo, serão apresentadas as considerações finais e limitações do trabalho, bem

como sugestões para estudos futuros.

83

5 Conclusões e Considerações Finais

Conforme apontado na introdução deste trabalho, as empresas familiares são

reconhecidas, nos mais diferentes países, por sua importância econômica e social. Isso não

significa, no entanto, que as organizações familiares não se defrontem com desafios nas suas

práticas de gestão, com dificuldades nos processos sucessórios e de profissionalização dos

métodos e padrões gerenciais e das relações interpessoais (Andrade, Lima & Antonialli, 2011;

Daily & Dollinger, 1992; Sonfield & Lussier, 2004).

Nesse sentido, com vistas a contribuir para uma maior compreensão sobre a questão da

profissionalização desse tipo de organização, estabeleceu-se como objetivo para este trabalho

analisar o processo de profissionalização de uma empresa familiar do interior de Minas

Gerais, que atua há 40 anos no segmento supermercadista. De maneira geral, nosso intuito foi

identificar e analisar os fatores internos e externos que a levaram a empenhar-se nesse

processo.

O trabalho foi desenvolvido com estudo de caso único com base em pesquisa de

natureza qualitativa, por meio da qual, inicialmente, foi desenvolvida uma pesquisa

bibliográfica em torno de questões que envolviam a problemática da empresa familiar e dos

desafios da profissionalização. O levantamento dos dados ocorreu a partir de análise

documental, observação participante e entrevistas semiestruturadas.

A pesquisa bibliográfica antes de tratar, especificamente, do tema profissionalização,

buscou apresentar definições para empresa familiar e foi constatado que são várias as

conceituações e abordagens encontradas sobre o tema. Contudo, uma interessante análise é

feita por Vidigal (1996) quando assinala que, de modo geral, todas as empresas foram

familiares na sua origem. Partindo para o entendimento da profissionalização, foi visto que é

um processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional, assume práticas

84

administrativas mais racionais, modernas e profissionais (Costa & Batista, 2003; Lodi,1989).

Ainda é destacado que profissionalizar uma organização envolve mais que a entrada de

membro não familiar na empresa (Flamholtz & Randle, 2007; Hofer & Charan, 1984).

Envolve, também, uma preparação formal, a adoção de valores meritocráticos, a criação de

estruturas formalizadas ou conselheiros independentes. (Chrisman, Chua & Sharma, 1999;

Chua, Chrisman & Bergiel, 2009; Tsui-Auch, 2004).

Para as entrevistas semiestruturadas foram utilizados três roteiros orientadores

direcionados a cada grupo de respondentes, que no caso foram: os fundadores da primeira

geração do negócio; os filhos dos fundadores que assumiram cargos de gestão na empresa e

gerentes não familiares. Vale ressaltar que, no processo de desenvolvimento deste trabalho,

ocorreu, em abril deste ano, a morte prematura do sócio-fundador da empresa, de forma

inesperada e era bastante ativo na condução do negócio, podendo ser visto todos os dias no

“chão de loja” e dando a palavra final quanto aos temas mais relevantes da empresa.

O segmento em que a empresa está inserido possui grande relevância para a economia

do país, dada a quantidade de empregos que são gerados e valores que são movimentados. Na

região onde estão estabelecidas todas as unidades da empresa, são empregados diretamente

quase novecentos funcionários, já considerando as admissões concluídas de colaboradores

para a próxima filial a ser inaugurada.

Já está no sexto ano o processo de profissionalização da empresa, para o qual,

cronologicamente, pode-se destacar a internalização do setor de recursos humanos, a

implantação do setor de contabilidade interna, tornando-se um setor de controladoria, a

contratação dos serviços de consultoria especializada e também a contratação de novos

colaboradores com mais experiência de mercado e melhor formação, a criação de rotinas,

controles e procedimentos, preparando a empresa para a efetiva implantação do ERP citado.

85

O processo de profissionalização exigiu perseverança dos filhos do fundador, uma vez

que muitas foram as resistências, principalmente, partindo de um dos sócios que mais gozava

de respeito e capacidade de formar opinião entre os irmãos da primeira geração, inclusive

exercia profunda influência sobre o sócio fundador. Dessa forma, muito houve que ser

negociado até que ocorreu a alteração do quadro social da empresa, ocasionando a saída do

sócio-irmão resistente. A saída desse sócio permitiu que o processo de convencimento para

adoção de melhores práticas de gestão pudessem ocorrer de forma mais rápida.

De maneira unânime, os filhos dos fundadores, hoje ocupantes de cargos de direção na

empresa, viam a necessidade de se ter um fluxo de operações que permitisse maior celeridade

no fluxo das informações contábil-financeiras, de forma a extrair resultados e observações que

permitissem que a empresa pudesse reagir mais rapidamente às mudanças no mercado e

transformações no segmento varejista (Dadamo, 2013).

Retomando os objetivos, no que diz respeito ao primeiro objetivo neste trabalho -

descrever os fatores internos e externos que estimularam o processo de profissionalização do

grupo -, pôde-se verificar, que no caso da organização investigada, foi consensual entre os

entrevistados que a pressão exercida pelo crescimento e diversificação da concorrência foi o

principal fator externo que desencadeou o processo de profissionalização na empresa.

Também, conforme amplamente mencionado, as mudanças nos critérios de prestação de

contas ao fisco e a necessidade de acompanhar, de maneira mais célere, o desempenho da

empresa, estimulou mudanças e a adoção de instrumentos para maior acompanhamento

contábil-financeiro, o que significou maior profissionalização dessa área da organização.

Como fator interno, foi destacado que a entrada da segunda geração em cargos de

direção na empresa estimulou a revisão nos procedimentos da organização, uma vez que esses

herdeiros ingressaram com maior formação acadêmica e experiência em outras organizações.

86

O segundo objetivo buscava descrever as ações que foram adotadas pelo grupo para

lidar com as pressões do contexto. A resistência dos sócios fundadores em aceitar e implantar

mudanças consideradas necessárias pelos membros da segunda geração para o bom

desempenho do negócio somada à pressão competitiva com a entrada de novos concorrentes

na cidade foram superadas pela persistência dos herdeiros e suas ações no sentido de contratar

pessoas especializadas em determinados processos administrativos como recrutamento e

seleção de pessoas, contabilidade, dentre outros. Essas ações desencadearam a saída, da

sociedade, de um dos irmãos, o que parece ter permitido que a empresa seguisse em seu

processo de profissionalização, que já se iniciava, tomando, também, como partida o aumento

gradativo em investimentos em treinamentos, aquisição do novo software de gestão e

informatização de mais setores, que até então trabalhavam com controles mais primários.

Quanto ao terceiro objetivo que visava analisar e estabelecer as relações de causa e

efeito entre os fatores que estimularam a profissionalização as ações adotadas pelo grupo, foi

visto que o avanço da concorrência levou os novos gestores a buscar tecnologia e ferramentas

de gestão que pudessem redundar em aumento de competitividade. Essas ações também se

mostraram para atender à legislação e ao fisco quanto à tempestividade e à confiabilidade dos

resultados apurados. A entrada dos filhos da segunda geração ocupando cargos de direção,

figurou como um fator que levou os antigos gestores a não se acomodarem e entenderem que

a bagagem trazida por esses gestores, embasada por formação acadêmica em instituições de

primeira linha e experiência anterior em outras organizações, legitimava as sugestões postas

por estes quanto aos novos rumos que a organização deveria buscar.

Pode-se concluir que o aumento e diversificação da concorrência, aliada à entrada de

gestores da segunda geração ocupando cargos de direção na empresa, forçaram a organização,

na figura do principal sócio proprietário, a aceitar as propostas de mudanças, principalmente,

porque as idéias e argumentos dos herdeiros eram legitimados nas experiências e formação

87

acadêmica de cada um. Sendo assim, as mudanças e adoção de práticas mais racionais de

organização e gestão do trabalho passaram a ocorrer em um ritmo maior, de forma a evitar

que a organização perdesse mercado e seu desempenho fosse prejudicado. A figura a seguir

ilustra as conclusões referentes ao terceiro objetivo do trabalho.

Figura 5 – Conclusões quanto às relações de causa e efeito dos fatores que estimularam a profissionalização e as

ações decorrentes.

Todos os entrevistados têm consciência de que o processo de profissionalização ainda

não está concluído, embora haja alguns que o consideram bastante avançado. Contudo no

período que sucede essas ações de profissionalização, podem ser identificados, conforme

relato dos entrevistados, resultados positivos como decisões mais assertivas baseadas em

informações mais fidedignas; adoção de ferramentas de gestão, permitindo um melhor

88

gerenciamento do negócio; aumento da competitividade, uma vez que a empresa pode reagir

às ações adotadas pela concorrência e profissionalização e amadurecimento da equipe. Por

outro lado, não foram identificados, conforme opinião dos próprios gestores e proprietários da

organização, resultados negativos oriundos do processo de profissionalização.

Quanto ao aspecto da cultura familiar, foi identificado que o processo de

profissionalização não significou o afastamento da família da gestão, tampouco rejeição aos

elementos da cultura da empresa originados das características da família proprietária. Na

verdade, ocorreu a adoção de práticas e ferramentas mais adequadas para a atuação no

mercado, visando ao enfrentamento da concorrência. A permanência dos familiares na gestão

profissionalizada foi possível e desejável, uma vez que os critérios de formação e

competência para condução dos negócios estavam plenamente presentes nos perfis dos

gestores da segunda geração, conforme visto (Belardinelli, 2002; Chua, Chrisman, & Bergiel,

2009; Lodi, 1998). Apesar do choque da morte repentina do patriarca da empresa, não houve

desestabilização na condução da empresa, nem houve divergências quanto aos objetivos da

organização. O que parece ter ocorrido foi maior união em prol da manutenção e perpetuação

do legado do fundador.

As conclusões obtidas com a realização desta pesquisa reforçou o conhecimento sobre

os fatores que estimulam o processo de profissionalização das organizações familiares, ao

identificar que a necessidade de crescimento organizacional e aumento da concorrência, o

ingresso de membros da segunda geração em cargos de direção, mudanças na legislação

governamental são realmente elementos importantes nessa dinâmica.

Reconhecemos, no entanto, que as discussões a respeito do processo de

profissionalização em organizações familiares não estão esgotadas.

De maneira geral, trabalhos de pesquisa levantam mais questionamentos do que

conseguem responder. Dessa forma, temos a limitação de se trabalhar com o estudo de caso

89

único, o que não permite generalizações dos dados, ou seja, os resultados não nos permitem

afirmar que as características e situações vividas por essa organização no seu processo de

profissionalização são as mesmas vivenciadas pelas demais empresas familiares. Outra

limitação diz respeito à resistência dos entrevistados em abordar assuntos delicados da relação

familiar, o que pode ter restringido a compreensão sobre as dificuldades de relacionamento na

família, principalmente, em virtude da dificuldade em separar os vínculos emocionais de

afinidade e consanguinidade e o negócio em si conforme já assinalado por (Davidoff & Hall,

1987; Fletcher, Helienek, & Zafirova, 2009; Hart, 1975; Watson, 1985).

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120

APÊNDICE

ROTEIROS DE ENTREVISTAS – Fundadores

1. Conte-me sobre a história da empresa, desde o momento da fundação.

2. Quais são os grandes objetivos da empresa para os próximos anos?

3. Como você avalia a posição atual da empresa em relação a esses objetivos?

4. Como você avalia o mercado em que a empresa atua (competividade, concorrentes,

perspectivas)?

5. Quais são os pontos fortes da empresa em relação a esse mercado?

6. Quais são os pontos fracos da empresa em relação a esse mercado?

7. Como você percebe a influência da característica familiar na gestão e cultura da empresa?

8. Atualmente, quais integrantes da família participam da gestão da empresa?

9. Como ocorre o processo de inserção dos membros da família na empresa?

10. Você considera que a gestão da empresa é profissionalizada? Por quê?

11. Na sua avaliação, o que estimulou o processo de profissionalização da empresa?

12. Quais fatores internos pesaram nessa decisão?

13. Quais fatores externos pesaram nessa decisão?

14. Conte-me, em detalhes, como ocorreu o processo de profissionalização — quais ações

foram adotadas.

15. Quais as principais mudanças observadas a partir da realização do processo de

profissionalização?

16. Como os demais funcionários e familiares receberam essa profissionalização?

17. Quais fatores você acredita terem facilitado o processo de profissionalização?

18. E quais você percebe como dificultadores?

121

19.Tendo em vista o processo de profissionalização, como ele tem sido feito, qual a

avaliação? O que faria diferente?

20. Qual a sua avaliação sobre o apoio da consultoria no processo de profissionalização da

empresa?

ROTEIROS DE ENTREVISTAS – Filhos do Fundador

1. Conte-me sobre a história da empresa, desde o momento da fundação.

2. Conte-me sua trajetória na empresa.




perspectivas).




9. Atualmente, quais integrantes da família participam da gestão da empresa?

10. Como ocorre o processo de inserção dos membros da família na empresa?

11. Houve incentivos ou pressões para sua entrada na empresa? Como foi esse processo?

12. Você percebe algum planejamento com vistas à sucessão?





122

17. Conte-me, em detalhes, como ocorreu o processo de profissionalização. — quais ações

foram adotadas.



19. Como os demais funcionários e familiares receberam essa profissionalização?



22. Tendo em vista o processo de profissionalização, como ele tem sido feito, qual a

avaliação? O que você faria de diferente?


empresa?

ROTEIROS DE ENTREVISTAS – Gerente (não familiar)

1. Conte-me sua trajetória na empresa.




perspectivas)?







123


12. Conte-me, em detalhes, como ocorreu o processo de profissionalização — quais ações

foram adotadas.



14. Quais foram os impactos da profissionalização no seu trabalho/área/equipe?



17. Tendo em vista o processo de profissionalização, como ele tem sido feito, qual a

avaliação? O que você faria de diferente?


empresa?

124

ANEXOS

ANEXO A – APRESENTAÇÃO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE

CONTABILIDADE GERENCIAL E GESTÃO DE FINANÇAS

125

126

ANEXO B – PROPOSTA DE FLUXO DE CAIXA PARA O EXERCÍCIO DE 2011.

127

ANEXO C – PLANO DE AÇÃO PARA 2011

128

129

ANEXO D – PROPOSTA DE CENTROS DE CUSTOS PARA 2011

130

ANEXO E – RELATÓRIOS ANALÍTICOS