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POLÍTICAS

E PRÁTICAS DERECURSOS HUMANOS

O SISTEMA ORGANIZACIONAL

17

CAPÍTULO

PARTE IV

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1. Descrever quatro carreiras para as quais a entrevista é uminstrumento eficaz de seleção.

2. Listar as vantagens dos testes de simulação do desempenho sobreos testes escritos.

3. Definir quatro categorias gerais de habilidades.

4. Identificar quatro tipos de treinamento de funcionários.

5. Explicar os propósitos da avaliação de desempenho.6. Identificar quem, além do chefe imediato, pode realizar avaliações

de desempenho.

7. Descrever ações que podem melhorar o processo de avaliação dedesempenho.

8. Identificar o conteúdo de um típico programa de treinamento para adiversidade.

Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

OBJETIVOS DO APRENDIZADO

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Entrevista• É a ferramenta de seleção mais frequentemente usada.

• Tem um grande peso no processo de seleção.

• Pode favorecer os candidatos que “entrevistam bem”. 

• Deve ser estruturada para evitar distorções em função de vieses doentrevistador.

• São mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de motivaçãoe as habilidades interpessoais dos candidatos, bem como sua

adaptabilidade à organização.

PRÁTICAS DE SELEÇÃO

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Teste escrito• Retomada do interesse por esse instrumento para:

Inteligência: pode ser treinado para o trabalho?

 Aptidão: consegue realizar o trabalho?

Habilidade: pode fazer o trabalho?

Interesse (atitude): pretende realizar o trabalho? Integridade: é confiável para fazer o trabalho?

• Os testes precisam demonstrar uma conexão válidacom os requisitos específicos para o trabalho.

PRÁTICAS DE SELEÇÃO

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Teste de simulação de desempenho• Baseado nas demandas específicas do trabalho.•  A correlação entre o teste e o desempenho no trabalho é superior à

dos testes escritos de aptidão e personalidade.

Amostragem do trabalho

Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, para avaliar ashabilidades de desempenho dos candidatos.

Centros de avaliação

Conjunto mais elaborado de testes de simulação de desempenho,desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo de umcandidato.

PRÁTICAS DE SELEÇÃO

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Tipos detreinamento

Habilidadesde linguagem 

Habilidadestécnicas

Habilidadesinterpessoais

Habilidades para asolução de problemas

PROGRAMAS DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO

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Argumento contra otreinamento ético

• O sistema de valores é

determinado ainda nainfância

Argumentos a favor dotreinamento ético• Os valores podem ser

modificados e aprendidos na

idade adulta• É eficaz por ajudar os

funcionários a identificardilemas éticos e a tornar-semais conscientes dasquestões éticas quefundamentam suas ações

• Reafirma a expectativa daorganização de que seusmembros ajam eticamente.

O Que Dizer do Treinamento Ético?PROGRAMAS DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO

O que dizer do treinamento ético?

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Métodosde treinamento

individuais eem grupo

Treinamentoformal

Treinamentoinformal

Treinamentono trabalho

Treinamentofora do trabalho

e-training

Métodos de treinamento

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Participação eexperimentação

Leitura Palestras

Dispositivosaudiovisuais

Estilos deaprendizagem

Individualização do treinamento formal para ajustar-seao estilo de aprendizado do funcionário

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Propósitos da avaliação de desempenho

• Decisões de recursos humanos Promoções, transferências e demissões

• Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimentoHabilidades e competências dos funcionários

• Validação de programas de seleção e desenvolvimento A eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser

determinada por intermédio dos resultados da avaliação dedesempenho dos funcionários que deles participaram

• Fornecer feedback aos funcionáriosComo a organização vê o trabalho deles

• Base para a alocação de recompensas.•  Aumento de remuneração por mérito e outras recompensas.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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Avaliação de desempenho e motivação• Para aumentar a motivação para o desempenho:

Os objetivos do desempenho devem estar claros.

Os critérios de mesuração devem estar relacionados com o trabalho.

 A avaliação do desempenho deve ser acurada.

O bom desempenho deve ser recompensado adequadamente.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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O que avaliamos? 

Traços 

Resultadosindividuaisda tarefa 

Comportamentos 

Avaliação dedesempenho

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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Quem deve fazer a avaliação?

Superior imediato 

Colegas 

 Auto-avaliação 

Subordinadosimediatos 

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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Fonte: Adaptado de Personnel Journal , nov. 1994, p. 100.

QUADRO 17-1 Avaliações de 360 graus

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Relatórios escritosRelatos descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seudesempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.

Incidentes críticos

 Avaliação daqueles comportamentos que são o divisor de águas entre arealização eficaz e ineficaz de um trabalho.

Métodos de avaliação de desempenho

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Nível de informação sobreregras e regulamentos

1 2 3 4 5

Totalmentedesinformado

Totalmenteinformado

XX

Escalas gráficas de mensuraçãoMétodo de avaliação no qual o avaliador dá notas a fatores dedesempenho em uma escala incremental.

Métodos de avaliação de desempenho

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Perde a hora da aula

Chega na hora, mascochila imediatamente

Permanece acordado, masnão presta atenção na aula

Fica acordado e tomanotas dez vez em quando

Atento, toma notassempre

Passa no próximo exame,formando-se no tempocerto.

Escalas de mensuraçãocom âncoracomportamental

Escalas que combinam osprincipais elementos dosincidentes críticos e daabordagem das escalasgráficas de mensuração. Oavaliador dá notas aofuncionário com base em uma

série de itens, mas a pontuaçãoreflete o comportamento real notrabalho, e não descrições outraços gerais.

Métodos de avaliação de desempenho

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Comparações multipessoais•  Avaliação do desempenho de um indivíduo em comparação com odesempenho de uma ou mais pessoas.

Classificação por grupoMétodo de avaliação em que os funcionários são classificados dentro defaixas determinadas, como entre os primeiros 20 por cento.

Classificação individualMétodo de avaliação que classifica ordenadamente os funcionários, domelhor ao pior.

Métodos de avaliação de desempenho

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Enfatizar mais os comportamentos do que os traços 

Documentar os comportamentos de desempenho em um diário 

Utilizar múltiplos avaliadores 

 Avaliar seletivamente 

Treinar os avaliadores 

Oferecer aos funcionários um processo legal 

Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho

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Por que os executivos relutam em fornecerfeedback aos funcionários?• Eles se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho

fraco diretamente com o funcionário.

• Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus

pontos fracos são apontados.• Os funcionários costumam superestimar o próprio

desempenho.

Soluções para melhorar o feedback• Treinar os executivos para que saibam conduzir sessõesconstrutivas de avaliação.

•  A revisão de desempenho deve ser mais uma atividade deaconselhamento do que de julgamento.

Oferecendo feedback do desempenho

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1. Vincule os resultados da equipe às metas da organização.

2. Comece com os clientes da equipe e com o processo de trabalhoque a equipe adota para satisfazer as necessidades desses clientes.

3. Meça o desempenho tanto da equipe como do indivíduo.

4. Treine a equipe para criar suas próprias medidas.

O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?

Á

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Seleção•  As práticas de seleção diferem de uma nação para outra, existindo,

contudo, alguns procedimentos comuns.

Avaliação de desempenho• Não enfatizada ou realizada de maneira distinta daquilo que

conhecemos, dependendo de aspectos culturais:

Individualismo versus coletivismo.

Relação pessoal com o ambiente.

Orientação temporal.

Foco de responsabilidade.

PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOSHUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS

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QUADRO 17 2

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QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)

QUADRO 17-2

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QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal(continuação)

Fonte: Baseado em C.A. Thompson, “Managing the work -life balancing act: an introductory exercise”, Journal of Management Education, abr.2002, p. 210; e R. Levering e M. Moskowitz, “The best in the worst of times”, Fortune, 4 fev. 2002, p. 60-90.

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