PRESTAÇÃO DE CONTAS ORDINÁRIAS ANUAL 2017 · 6.5- Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à ... impondo ao SENAI desafios para o cumprimento

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Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional

PRESTAÇÃO DE CONTAS

ORDINÁRIAS ANUAL

2017

Brasília, fevereiro de 2018

SUMÁRIO

I – RELATÓRIO DE GESTÃO .............................................................................................. 5

II - RELATÓRIOS E PARECERES .................................................................................. 150

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I – RELATÓRIO DE GESTÃO

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI DEPARTAMENTO NACIONAL

PRESTAÇÃO DE CONTAS ORDINÁRIAS ANUAL

RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2017


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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI DEPARTAMENTO NACIONAL

PRESTAÇÃO DE CONTAS ORDINÁRIAS ANUAL

RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2017

Relatório de Gestão do exercício de 2017 apresentado aos órgãos de controle interno e externo como Prestação de Contas Anual a que esta Unidade está obrigada nos termos do art. 70 da Constituição Federal, elaborado de acordo com as disposições da IN TCU nº 63/2010, IN TCU nº 72/2013 e Decisão Normativa TCU nº 161/2017, nº 163/2017 e Portaria nº 65/2018.


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Lista de siglas e abreviações

Sigla Identificação ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial ABED Associação Brasileira de Educação a Distância AC Acre AM Amazonas AP Amapá

APEX Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos

ARH Área de Recursos Humanos BA Bahia BI Business Intelligence BNCC Base Nacional Comum Curricular BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social CE Ceará CETIQT Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil CGU Controladoria Geral da União CNAE Classificação Nacional de Atividades Econômicas CNI Confederação Nacional da Indústria CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas CPF Cadastro de Pessoa Física CRM Customer Relationship Management DF Distrito Federal DIRET Diretoria de Educação e Tecnologia DJ Diretoria Jurídica DN Departamento Nacional DN Decisão Normativa DR Departamento Regional EAD Ensino a Distância Embrapii Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial ES Espírito Santo ETD Educação, Treinamento e Desenvolvimento FIEC Federação das Indústrias do Estado de Ceará

GEPEO Gerência Executiva de Planejamentos, Estudos e Orçamento

GII Global Innovation Index GO Goiás IEL Instituto Euvaldo Lodi IES Instituição de Ensino Superior IN Instrução Normativa

INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia ISIs Implantação da Rede de Institutos SENAI de Inovação MBA Master of Business Administration MCTI Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação

MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

MEC Ministério da Educação MEI Movimento Empresarial pela Inovação MG Minas Gerais MS Mato Grosso do Sul MSEP Metodologia SENAI de Educação Profissional MTE Ministério do Trabalho e Emprego MTPS Ministério do Trabalho e Previdência Social NBC T Normas Brasileiras de Contabilidade Técnica NC Núcleo Central

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Sigla Identificação NZN Plataforma de Pesquisa e Inteligência OCI Órgão de Controle Interno OMPI Organização Mundial da Propriedade Intelectual P&D Pesquisa e Desenvolvimento PD&I Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação PDF Portable Document Format PE Pernambuco PI Piauí PR Paraná

PRONATEC Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego

PSAI Programa SENAI de Ações Inclusivas PSCD Programa SENAI de Capacitação Docente PSEAD Programa SENAI de Educação a Distância RA Relatório de Auditoria RG Relatório de Gestão RJ Rio de Janeiro SAC Serviço de Atendimento ao Cliente

SAEP Sistema de Avaliação da Educação Profissional e Tecnológica

SC Santa Catarina SCAE Sistema de Consolidação de Ações Educativas

SCAP Sistema de Conversão e Validação de Arquivos para o Protheus

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SESI Serviço Social da Indústria SGE Sistema de Gestão Escolar

SGF/SAPF Sistema de Gestão de Apoio Financeiro – Sistema de Apuração da Produção para Fomentos

SIG Sistema Integrado de Gestão SNA's Serviços Nacionais de Aprendizagem STI Serviços de Tecnologia e Inovação SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats TCE Tomada de Contas Especial TCU Tribunal de Contas da União TI Tecnologia de Informação UF Unidades da Federação UG Unidade Gestora UN Unidade de Medida

UNESCO Organização das Nações Unidas para Educação, Ciência e Cultura

UNIEP Unidade de Educação Profissional e Tecnológica UNIEPRO Unidade de Estudos e Prospectivas UNIGEST Unidade de Gestão Estratégica UNIMERCADO Unidade de Relações com Mercado UNINTER Unidade de Relações Internacionais UNIPRE Unidade de Projetos Especiais UNITEC Unidade de Inovação e Tecnologia UPC Unidade Prestadora de Contas VOIP Voz sobre Protocolo Internet

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Lista de quadros e tabelas

Quadro 1 – Identificação dos Diretores do SENAI ............................................................. 37

Quadro 2 – Normas da Unidade Identificação dos Diretores do SENAI .......................... 44

Quadro 3 – Conjunto Estratégico ......................................................................................... 51

Quadro 4 – Sistema de Governança SENAI ...................................................................... 102

Quadro 5 – Lista de documentos de Acesso às informações da Entidade ....................... 115

Quadro 6 – Principais Receitas ........................................................................................... 120

Quadro 7 – Principais Despesas .......................................................................................... 121

Quadro 8 – Principais contratos Firmados – 10 maiores .................................................. 122

Quadro 9 – Principais contratos Firmados – 10 maiores - com pagamento .................. 123

Quadro 10 – Transferências para federações e confederações ......................................... 124

Quadro 11 – Convênios e congêneres ................................................................................. 125

Tabela 1 - Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade ................................................................................................................ 131

Tabela 2: Detalhamento da Receita de Contribuição Compulsória ................................ 132

Tabela 3: Demonstrativo do gasto Aluno-Hora dos cursos da Instituição Realizado por Departamento Regional e Modalidade de Curso (Presencial) .............................. 133

Tabela 4: Demonstrativo do gasto Aluno-Hora dos cursos da Instituição Realizado por Departamento Regional e Modalidade de Curso (EAD) ....................................... 134

Tabela 5: Demonstrativo do Aluno-Hora Gratuito Regimental Realizado por Departamento Regional e Modalidade de Curso (Presencial) ....................................................... 135

Tabela 6: Demonstrativo do Aluno-Hora Gratuito Regimental Realizado por Departamento Regional e Modalidade de Curso (EAD) ................................................................ 137

Tabela 7: Demonstrativo da Despesa Total em gratuidade regimental Realizada por Departamento Regional e Modalidade de Curso (Presencial) .............................. 138

Tabela 8: Demonstrativo da Despesa Total em gratuidade regimental Realizada por Departamento Regional e Modalidade de Curso (EAD) ....................................... 139

Quadro 12 – Demonstrações contábeis ............................................................................... 140

Quadro 13 – Relação de bens imóveis ................................................................................. 144

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SUMÁRIO

1- Apresentação ................................................................................................................... 17

2- Visão geral da Unidade prestadora de contas ............................................................... 19 2.1- Identificação da unidade ................................................................................................ 19

2.2- Finalidade e competências institucionais ..................................................................... 43

2.3- Ambiente de atuação ..................................................................................................... 47

3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional ....................... 50 3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos ....................................................... 50

3.2- Informações sobre a gestão ........................................................................................... 84

3.3- Estágio de implementação do planejamento estratégico .............................................. 98

4- Governança .................................................................................................................... 102 4.1- Descrição das estruturas de governança ..................................................................... 102

4.2- Gestão de riscos e controles internos ......................................................................... 108

5- Relacionamento com a sociedade .............................................................................. 112 5.1- Canais de acesso do cidadão ....................................................................................... 112

5.2- Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade .......................................... 115

5.3- Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos-usuários ...................................... 118

6- Desempenho financeiro e informações contábeis ............................................................ 119 6.1- Desempenho financeiro do exercício ......................................................................... 119

6.2- Principais contratos firmados ...................................................................................... 122

6.3- Transferências, convênios e congêneres .................................................................... 124

6.4- Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos ................................................ 127

6.5- Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos Senai ................................................................................................. 128

6.6- Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas ................ 140

6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica ............................................................................................................................................ 140

7- Áreas especiais da gestão ............................................................................................ 140 7.1- Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados ............................................. 140

7.2- Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros .................................................. 143

7.3- Gestão de patrimônio imobiliário ............................................................................... 144

7.4- Gestão ambiental e sustentabilidade ........................................................................... 146

8- Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle ...................................... 147 8.1- Tratamento de deliberações do TCU .......................................................................... 147

9- Apêndices ........................................................................................................................ 148 9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema ............................ 148

9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema ................................................... 148

9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares ................................................................ 148

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1- Apresentação O Relatório de Prestação de Contas de 2017, do Departamento Nacional do SENAI, foi estruturado, levando-se em consideração a Instrução Normativa – TCU nº 63, de 1º de setembro de 2010; a Instrução Normativa – TCU nº 72, de 15 de maio de 2013; a Decisão Normativa – TCU nº 161 de 01 de novembro de 2017; a Decisão Normativa – TCU nº 163 de 06 de dezembro de 2017 e a Portaria nº 65/2018.

Em adição, constituem itens não aplicáveis à Entidade:

- Avaliação dos controles internos pelo chefe da Auditoria Interna;

- Apresentação de lista de todos os bens do Sistema SENAI;

- Gestão ambiental e sustentabilidade;

- Tratamento de recomendações da Auditoria Interna;

- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema S.

A atuação do Departamento nacional do SENAI baseia-se nos elementos contidos no Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022. Constituído a partir da identificação das necessidades do setor industrial e da capacidade de contribuição das entidades, seu conteúdo orienta a atuação anual do SESI, do SENAI e do IEL, estabelecendo desafios e metas a serem alcançados, por meio dos esforços coletivos das entidades nacionais e regionais.

De forma similar, seu conteúdo norteia a gestão regional, a qual poderá incluir, se necessário, desafios próprios, garantindo aderência à realidade local ou às características e necessidades do setor industrial estadual.

A crise econômica de 2015 e 2016 impactou de forma contundente a capacidade das indústrias de manterem o patamar de investimento e de contratação de serviços. Apesar de apresentar sinais de recuperação, a economia brasileira, em 2017, manteve o cenário inóspito ao crescimento industrial, impondo ao SENAI desafios para o cumprimento de suas metas estratégicas, especialmente as relacionadas ao foco Tecnologia e Inovação.

Apesar do cenário desfavorável, o SENAI reforçou sua atuação por meio dos Institutos SENAI de Tecnologia, com soluções adequadas às demandas dos setores industriais. Com o mesmo propósito, os Institutos SENAI de Inovação consolidam sua fase operacional, desenvolvendo projetos de inovação e pesquisa aplicada para as indústrias. Segundo o Global Innovation Index (2015), os ISIs são apontados como uma das iniciativas desenvolvidas no Brasil que tem ajudado no avanço dos indicadores de inovação brasileira.

No foco Educação, a qualidade representou um importante vetor de contribuição do SENAI para a indústria, por constituir um dos principais aspectos influenciadores para a sua competitividade e para o aumento da produtividade dos trabalhadores. Nesse sentido, a Entidade obteve importantes resultados, destacando-se a preferência de 95,5% das empresas pelos egressos do SENAI e o índice de 81,7% dos alunos no nível “adequado” ou avançado” no Sistema de Avaliação da Educação Profissional e Tecnológica – SAEP. No que tange o desafio de ampliar o percentual de matrículas em educação a distância, os resultados anuais foram negativamente afetados pelas condicionantes econômicas do país, além da aparente resistência à modalidade para cursos de educação à distância, por parte do público alvo.

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Além das iniciativas específicas, o Departamento Nacional do SENAI considerou, em seu conjunto, ações que promovam a melhoria da gestão institucional, com vistas a aumentar as probabilidades de sucesso em relação aos resultados esperados.

Trata-se de atuar com qualidade, eficiência e impacto compatível com os desafios da indústria, tendo como objetivo alcançar a excelência na gestão das ações estratégicas, táticas e operacionais.

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2- Visão geral da Unidade prestadora de contas

2.1- Identificação da unidade Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI)

Poder e órgão de vinculação

Poder: Executivo

Órgão de vinculação: MTE - Ministério do Trabalho

Identificação da Unidade Jurisdicionada (UJ)

Natureza jurídica: Serviço Social Autônomo CNPJ: 33.564.543/0001-90

Principal atividade: vide tabela CNAE/IBGE Código CNAE: 85.99-6-99

Contatos

Telefones/fax: (061) 3317-9040 / (061) 3317-9190

Endereço postal: Setor Bancário Norte – Quadra 01 – Bloco C – Edifício Roberto Simonsen - Brasília/DF –CEP: 70.040-903

Endereço eletrônico: [email protected]

Página na internet: http://www.portaldaindustria.com.br/senai/

Identificação dos administradores

Cargo Nome CPF Período de gestão

Membros do Conselho

Presidente do Conselho Robson Braga de Andrade 134.020.566-15 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo AC

José Adriano Ribeiro da Silva 216.362.302-53 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo AL

José Carlos Lyra de Andrade 038.849.024-15 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo AM

Antônio Carlos da Silva 002.008.322-04 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo BA

Antônio Ricardo Alvarez Alban

261.812.235-68 01/01/2017 a 22/02/2017 07/03/2017 a 12/10/2017 23/10/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Substituto BA

Carlos Henrique Jorge Gantois

263.981.765-53 23/02/2017 a 06/03/2017

Membro Conselho Deliberativo Substituto BA

Josair Santos Bastos 020.510.955-15 13/10/2017 a 22/10/2017

Membro Conselho Deliberativo CE

Jorge Alberto Vieira Studart Gomes

003.995.903-15 01/01/2017 a 22/02/2017 06/03/2017 a 19/03/2017 25/03/2017 a 07/05/2017 13/05/2017 a 18/07/2017 29/07/2017 a 30/10/2017 07/11/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Substituto CE

Hélio Perdigão Vasconcelos 071.275.373-72 23/02/2017 a 05/03/2017 19/07/2017 a 28/07/2017


Roberto Sérgio Oliveira Ferreira

027.898.763-04 20/03/2017 a 24/03/2017 08/05/2017 a 12/05/2017


Alexandre Pereira Silva 210.918.623-20 31/10/2017 a 06/11/2017

Membro Conselho Deliberativo DF

Jamal Jorge Bittar 194.413.711-49 01/01/2017 a 31/12/2017

20

Membro Conselho Deliberativo ES

Marcos Guerra 488.036.267-00 11/01/2017 a 27/04/2017 05/05/2017 a 29/07/2017

Membro Conselho Deliberativo Substituto ES

Egidio Malanquini 488.779.727-34 02/01/2017 a 10/01/2017


Sebastião Constantino Dadalto

364.079.337-49 28/04/2017 a 04/05/2017

Membro Conselho Deliberativo ES

Leonardo de Souza Rogério de Castro

015.314.157-33 30/07/2017 a 11/10/2017 23/10/2017 a 31/12/2017


José Carlos Zanotelli 695.671.827-87 12/10/2017 a 22/10/2017

Membro Conselho Deliberativo GO

Pedro Alves de Oliveira 021.568.811-20 01/01/2017 a 23/02/2017 08/03/2017 a 06/09/2017 15/09/2017 a 11/10/2017 15/10/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Substituto GO

Wilson de Oliveira 095.954.731-20 24/02/2017 a 07/03/2017 07/09/2017 a 14/09/2017

Membro Conselho Deliberativo GO

Antônio de Sousa Almeida 055.970.131-49 12/10/2017 a 14/10/2017

Membro Conselho Deliberativo MA

Edílson Baldez das Neves 020.212.933-00 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo MT

Jandir José Milan 344.840.941-34 01/01/2017 a 15/02/2017 03/03/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo MT

Edgar Teodoro Borges 080.991.701-72 16/02/2017 a 02/03/2017

Membro Conselho Deliberativo MS

Sergio Marcolino Longen 203.296.361-20 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo MG

Olavo Machado Junior 092.374.886-55 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo PA

José Conrado Azevedo Santos 001.215.332-04 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo PB

Francisco de Assis Benevides Gadelha

041.813.874.53 01/01/2017 a 13/08/2017 18/08/2017 a 12/10/2017 24/10/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Substituto PB

Magno César Rossi 270.272.526-00 14/08/2017 a 17/08/2017 13/10/2017 a 23/10/2017

Membro Conselho Deliberativo PR

Edson Luiz Campagnolo 321.830.709-00 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo PE

Ricardo Essinger 000.475.704-15 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo PI

Antônio José de Morais Souza Filho

273.611.363-20 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo RN

Amaro Sales de Araújo 106.325.734-49 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo RS

Heitor José Müller 019.919.570-68 01/01/2017 a 17/07/2017

Membro Conselho Deliberativo RS

Gilberto Porcello Petry 147.682.830-04 18/07/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo RJ

Eduardo Edugenio Gouvêa Vieira

008.564.287-87 01/01/2017 a 31/12/2017

21

Membro Conselho Deliberativo RO

Marcelo Thomé da Silva de Almeida

016.810.717-11 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo RR

Rivaldo Fernandes Neves 025.780.852-34 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo SC

Glauco José Côrte 003.467.999-53 01/01/2017 a 03/03/2017 12/03/2017 a 28/04/2017 06/05/2017 a 12/10/2017 23/10/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Substituto SC

Astor Kist 165.972.140-72 04/03/2017 a 08/03/2017


Israel José Marcon 714.803.400-06 09/03/2017 a 11/03/2017


Mario Cezar de Aguiar 247.583.459-53 29/04/2017 a 05/05/2017 13/10/2017 a 22/10/2017


Ronaldo Baumgarten Junior 624.530.419-91 05/11/2017 a 08/11/2017

Membro Conselho Deliberativo SP

Paulo Antonio Skaf 674.083.628-00 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo SE

Eduardo Prado de Oliveira 016.045.895-15 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo TO

Roberto Magno Martins Pires 270.753.893-00 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Ministério do Trabalho e PrevidêncSocial

Antônio Correia de Almeida 019.522.505-87 01/01/2017 a 08/09/2017

Membro Conselho Deliberativo Ministério da Educação

Eline Neves Braga Nascimento 741.866.124-04 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Força Sindical

Osvaldo Olavio Mafra 509.461.709-59 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Força Sindical

José Pereira dos Santos 027.255.628-99 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Nova Central Sindical dos Trabalhadores

Aprígio Guimarães 201.879.126-53 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo União Geral dos Trabalhadores

Francisco Pereira de Sousa Filho

852.923.038-87 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Central Única dos Trabalhadores

Loricardo de Oliveira 392.170.350-68 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro Conselho Deliberativo Central Única dos Trabalhadores

José Roberto Nogueira da Silva

064.490.838-67 01/01/2017 a 31/12/2017

Membro do Conselho Deliberativo eDiretor Geral do SENAI/DN(1)

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

431.712.655-91 01/01/2017 – 02/01/2017 23/01/2017 – 01/05/2017 15/05/2017 – 31/12/2017

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Conselho Nacional do SENAI

Diretoria Geral do SENAI

Áreas de Serviços Corporativos 1

Planejamento, Estudos e Orçamento

Tecnologia da Informação

Desenvolvimento humano

Finanças

Administração, Documentação e

Informação

Diretoria de Operações

Inovação e Tecnologia

Projetos Especiais

Olimpíadas do Conhecimento

Educação Profissional e Tecnologica

Diretoria Adjunta2

Gestão Estratégica

Relações Internacionais

Relações com Mercado

Universidade Corporativa

Estudos e Prospectiva

Diretores

Membro do Conselho Deliberativo eDiretor Geral do SENAI/DN(1)

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

431.712.655-91 01/01/2017 – 02/01/2017 23/01/2017 – 01/05/2017 15/05/2017 – 31/12/2017

Diretor Geral Substituto Diretor Geral Substituto

Marcos Tadeu de Siqueira Gustavo Leal Sales Filho

945.554.198-04 184.889.515-15

02/05/2017 a 14/05/2017 03/01/2017 a 22/01/2017

Diretor Adjunto (2) Julio Sérgio de Maya Pedrosa Moreira

209.878.034-68 01/01/2017 a 31/12/2017

Diretor de Operações(2) Gustavo Leal Sales Filho 184.889.515-15 01/01/2017 a 31/12/2017

Observações:

(1) O cargo de Diretor Geral do SENAI/DN que também compõe o Conselho é de natureza técnica e ocupado por empregado (art. 29 do Regimento do SENAI). O Diretor do SENAI/DN também ocupa a posição de Superintendente do SESI/DN, percebendo salário único, sendo que 1/3 do salário do ocupante é pago pelo SENAI/DN.

(2) Os empregados são ocupantes de cargo subordinados ao Diretor Geral do SENAI/DN.

Organograma

Notas:

1 - As Áreas de Serviços Corporativos atendem a CNI, SENAI/DN, SESI/DN e IEL/NC. 2 - As unidades relacionadas à Diretoria Adjunta atendem ao SENAI/DN, SESI/DN e IEL/NC.

a. Conselho Nacional do SENAI Atribuições: Conforme artigo 19º do regimento do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.

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b. Diretoria Geral

Finalidade:

Liderar a formulação e execução de políticas, estratégias e ações, voltadas ao cumprimento da missão do SENAI, em articulação com os Departamentos Regionais e entidades do Sistema Indústria, garantindo a observância do regimento e fazendo cumprir, sob sua responsabilidade, as resoluções emanadas do Conselho Nacional.

Atribuições:

promover a unidade e coordenação do Sistema SENAI;

promover a articulação institucional do Sistema SENAI;

propor políticas, prioridades e estratégias de ação, em articulação com os Departamentos Regionais, e assegurar o seu cumprimento;

gerir os recursos financeiros da entidade com responsabilidade por resultados;

acompanhar a execução dos processos financeiros dos Departamentos Regionais visando a conformidade determinada pelo Conselho Nacional do SENAI;

realizar a interface com as entidades do Sistema Indústria;

apoiar a obtenção dos resultados institucionais dos Departamentos Regionais visando a sustentabilidade política, financeira e social do SENAI;

fazer observar os aspectos regimentais primordialmente aqueles relacionados ao artigo 30.

Titular: Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Cargo: Diretor Geral

Data de Nomeação: 07/02/2011

Período de atuação:

01/01/2017 – 02/01/2017

23/01/2017 – 01/05/2017

15/05/2017 – 31/12/2017

Titular: Marcos Tadeu de Siqueira

Cargo: Diretor Geral Substituto

Data de nomeação: 28/04/2017


02/05/2017 – 14/05/2017

Titular: Gustavo Leal Sales Filho

Cargo: Diretor Geral Substituto



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03/01/2017 – 22/01/2017

c. Diretoria de Operações

Finalidade:

Exercer a direção técnica e gestão de políticas, estratégicas, atribuições e ações das unidades do Departamento Nacional, em articulação com os Departamentos Regionais e entidades do Sistema Indústria, visando o cumprimento da missão do SENAI.

Atribuições:

coordenar as ações de caráter técnico do Departamento Nacional;

assessorar o Diretor-Geral na gestão e articulação entre as gerências executivas do Departamento Nacional;

prover suporte e representar a Direção Geral nas ações de articulação externa junto aos órgãos governamentais e de fomento;

assessorar o Diretor-Geral na proposição de políticas, prioridades e estratégias de ação, em articulação com os Departamentos Regionais;

identificar oportunidades e formular ações articuladas entre as entidades que compõem o Sistema Indústria;

articular com os Departamentos Regionais as ações de educação profissional, tecnologia e de inovação tecnológica;

identificar fontes de alternativas de recursos para financiamento de programas e projetos do Sistema SENAI.

Titular: Gustavo Leal Sales Filho

Cargo: Diretor de Operações



01/01/2017 – 31/12/2017

d. Unidade de Inovação e Tecnologia – UNITEC

Finalidade:

Planejar e estabelecer políticas e estratégias para o desenvolvimento, uso e transferência de tecnologias voltadas para o fortalecimento da competitividade industrial por meio da inovação.

Atribuições:

identificar demandas tecnológicas voltadas para os setores industriais, promovendo o seu atendimento por meio de soluções tecnológicas;

fomentar ações de geração e difusão da inovação tecnológica com aplicações industriais por meio da implantação dos Institutos SENAI de Inovação;

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fomentar ações para atendimento às demandas industriais por meio da prestação de serviços técnicos e tecnológicos por meio da implantação dos Institutos SENAI de Tecnologia;

promover o acesso de técnicos às instituições internacionais na área de inovação e tecnologia por meio da implantação e gerenciamento do programa Ciência sem Fronteiras;

articular parcerias junto aos órgãos representativos responsáveis pelas definições das políticas e estratégias do país na área de Inovação e tecnologia por meio da participação com assento permanente em fóruns estratégicos na área de inovação e tecnologia;

identificar oportunidades de financiamentos para prestação de serviços na área de tecnologia por meio da articulação com órgãos de financiamento e do governo para captação de recursos destinados a financiamento de ações voltadas para atendimentos industriais;

fomentar ações de inovação incremental por meio do Edital de Inovação;

apoiar os DRs no processo de padronização dos serviços técnicos e tecnológicos;

apoiar os DRs na implantação da gestão de processos na área de Inovação e tecnologia.

Titular: Marcelo Fabrício Prim

Cargo: Gerente Executivo


Período de atuação

01/01/2017 – 31/12/2017

e. Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP

Finalidade:

Estabelecer políticas, diretrizes, estratégias, normas, orientações gerais, processos, produtos e serviços de educação profissional e tecnológica e de certificação profissional, em sintonia com as políticas de formação e inclusão dos trabalhadores, visando à competitividade da indústria brasileira.

Atribuições:

assessorar os Departamentos Regionais no desenvolvimento de estratégias, metodologias e tecnologias de educação profissional e tecnológica;

propor e formular políticas, diretrizes, normas e referenciais da educação profissional e tecnológica;

realizar a gestão do Sistema SENAI de certificação de pessoas e dos processos de certificação profissional;

promover e coordenar ações e programas de educação continuada para o desenvolvimento de docentes e gestores de educação profissional e tecnológica;

promover intercâmbios e parcerias entre os Departamentos Regionais e entre as Unidades Operacionais para desenvolver e disseminar experiências formativas bem sucedidas;

identificar oportunidades e formular ações articuladas com as entidades do Sistema Indústria em campos de interesse para a educação profissional;

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definir parâmetros nacionais para a avaliação da qualidade pedagógica e tecnológica dos processos, produtos e serviços

desenvolver e promover ações afirmativas de educação profissional e tecnológica e de certificação profissional inclusivas;

coordenar e implantar metodologias e formas de avaliação de cursos, currículos, programas educacionais e dos egressos do SENAI, incluindo a gestão da olimpíada do conhecimento;

desenvolver programa de padronização de recursos didáticos para o Sistema SENAI;

organizar estratégias, diretrizes e projetos de educação a distância de base nacional;

promover e apoiar estratégias formativas flexíveis voltadas a oferta de programas educacionais em regiões sem presença de unidades fixas do SENAI;

promover a articulação e cooperação com instituições e órgãos públicos e privados em assuntos de educação e certificação profissional;

identificar fontes alternativas de recursos para apoiar a gestão de projetos estratégicos do Sistema SENAI;

elaborar, executar e acompanhar o plano de ação e orçamento da unidade;

elaborar plano de desenvolvimento da equipe da unidade.

Titular: Felipe Esteves Pinto Morgado




01/01/2017 – 31/12/2017

f. Unidade de Projetos Especiais - UNIPRE

Finalidade:

Estabelecer políticas, estratégias, normas, orientações gerais e processos para implantação de Projetos de Expansão da infraestrutura física do Programa SENAI de Apoio à competitividade da Indústria Brasileira.

Atribuições:

fazer a gestão do contrato de financiamento com o BNDES;

assessorar os Departamentos Regionais na execução e controle das obras de expansão da infraestrutura e na obtenção dos recursos financeiros do BNDES;

fazer o acompanhamento dos contratos de financiamento com o BNDES, visando a liberação de recursos nas datas programadas;

fazer o acompanhamento das obras de implantação para cumprimento dos prazos compromissados;

fazer relatórios sistemáticos de acompanhamento para divulgação para a direção do SENAI.

fazer o acompanhamento da execução orçamentária das obras;

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fazer o acompanhamento da evolução da produção dos Departamentos Regionais com a implantação do Programa SENAI de Apoio à competitividade da Indústria Brasileira;

elaborar, executar e acompanhar o plano de ação e orçamento da gerência executiva;

elaborar plano de desenvolvimento da equipe da gerência executiva.

Titular: Paulo Rech




01/01/2017 – 31/12/2017

g. Unidade Organizadora das Olimpíadas do Conhecimento

Finalidade:

Disponibilizar a infraestrutura necessária para a realização da Olimpíada do Conhecimento, alinhado às áreas técnicas do SESI e SENAI, garantindo a ação proativa e coordenada dos setores envolvidos, inclusive os Departamentos Regionais, seguindo as diretrizes estabelecidas pelas Entidades Nacionais do Sistema Indústria, bem como que sejam seguidas as regras e regulamentos internos, elaborando estudos de viabilidade técnica e financeira, planejando, controlando e monitorando as ações e subsidiando a tomada de decisão da alta direção.

Atribuições:

desenvolver os estudos de viabilidade técnica e financeira, em conjunto com as áreas técnicas do SENAI e do SESI, mediante diretrizes estabelecidas pela Presidência e pela Diretoria Geral do SENAI, com vistas à programação e ao processo de planejamento para a realização da Olimpíada do Conhecimento - Etapa Nacional;

promover o processo de gestão e de coordenação corporativa das ações do SENAI, SESI e do IEL, sempre que necessários, inerentes à infraestrutura para realização da Olimpíada do Conhecimento - Etapa Nacional, ampliando-se a sinergia e a melhoria dos resultados, mediante diretrizes estratégicas e operacionais estabelecidas pela Diretoria;

desenvolver e monitorar as atividades de controle, de planejamento e de orientação sobre processos de gestão da Olimpíada do Conhecimento, inclusive com indicação de atividades e de responsabilidades setoriais e na formação de comitês técnicos e administrativos, previamente aprovados pelas instâncias competentes;

assessorar as instâncias superiores competentes, sempre que necessário, fornecendo informações e subsídios inerentes às ações de coordenação e dos projetos especiais, com o apoio das áreas técnicas e administrativas envolvidas, bem como do seu processo de planejamento e de execução;

assegurar o processo de mobilização de equipes técnicas e administrativas, de controles e de monitoramentos dos processos de gestão e de planejamento envolvidos, contribuindo para a coordenação das agendas e de promoção de eventos previstos, devidamente aprovados pelas instâncias competentes;

apoiar os Departamentos Regionais do SENAI e do SESI, sempre que necessário, em conjunto com as áreas técnicas das entidades, no processo de planejamento, de execução e de gestão, fortalecendo a participação nas competições regionais e nacionais;

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coordenar e monitorar as ações administrativas necessárias e inerentes à infraestrutura técnica para a realização da Olimpíada do Conhecimento - Etapa Nacional, inclusive seus eventos especiais, previamente elaborados pelas áreas técnicas envolvidas, mediante diretrizes aprovadas pela Diretoria;

acompanhar os processos administrativos referentes a compras e licitações afetos, inclusive na gestão dos respectivos contratos de fornecimento, previamente autorizados, em consonância ao Regulamento de Licitações e Contratos do SENAI e do SESI;

assessorar as instâncias competentes, na identificação de oportunidades técnicas e financeiras na captação de recursos econômicos e financeiros, bem como no intercâmbio técnico e de parcerias, com vistas ao apoio e suporte para a realização da Olimpíada do Conhecimento - Etapa Nacional, mediante diretrizes estabelecidas;

coordenar e elaborar, com o apoio da Diretoria Jurídica e das áreas técnicas, sempre que necessário, o estabelecimento de orientações e de recomendações com o objetivo de adequações dos processos técnicos e administrativos afetos à área, inclusive nos contratos de patrocínios e parcerias, dentre outros;

interagir-se com as áreas técnicas do SENAI e do SESI no processo de planejamento e de gestão do programa de visitação à Olimpíada do Conhecimento, estabelecendo padrões técnicos necessários de viabilidade e de segurança;

interagir-se com as unidades corporativas de comunicação, relações públicas e de publicidade e propaganda das entidades nacionais, com vistas à ampliação da divulgação das ações técnicas e institucionais desenvolvidas pelo SENAI e do SESI;

fazer o processo de acompanhamento orçamentário das ações afetas à área, executando e monitorando o plano de ação setorial, previamente aprovado;

elaborar o plano de desenvolvimento e de capacitação da equipe da Unidade, executando o planejamento anual de processos administrativos e de projetos;

interagir-se com os gestores das unidades organizacionais do SESI e do SENAI, sempre que necessário, na execução de projetos, programas e atividades afetos, mediante diretrizes estabelecidas pelas instâncias superiores.

Titular: Osvaldo Borges Rego Filho




01/01/2017 – 31/12/2017

Nota: A “Unidade Organizadora das Olimpíadas do Conhecimento” alterou sua nomenclatura em 29 de março de 2016, que antes era denominada “Unidade Organizadora da WorldSkills São Paulo 2015”, criada em 27/11/13.

h. Áreas de Serviços Corporativos

Atribuições: As Áreas de Serviços Corporativos realizarão, em seus âmbitos, os processos individuais e/ou conjuntos das entidades, observando, no que couber, os respectivos estatutos e regulamentos fundamentais, e procurando sempre identificar e desenvolver os processos de forma transparente, harmônica, eficaz e eficiente, mediante a racionalização e otimização no emprego dos recursos e

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a eliminação de eventuais superposições.

Titular: Fernando Augusto Trivellato de Andrade

Cargo: Diretor de Serviços Corporativos



01/01/2017 – 31/12/2017

i. Desenvolvimento Humano Atribuições: promover a Gestão de Pessoas, por meio da criação e implantação de modelo estratégico e integrado de programas, ações e práticas de RH sinérgicas, de forma a contribuir para alcance de resultados superiores das áreas de negócio das entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria; promover o aumento da produtividade das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria, por meio da definição de metodologias e de processos relacionados ao desenvolvimento de pessoas e a implementação de programas corporativos e específicos para as áreas de negócio; contribuir com as ações estratégicas de forma a assessorar os líderes das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria, inclusive dos regionais, sobre políticas, ações e processos de Gestão de Pessoas; assessorar a liderança das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria nas mudanças organizacionais, identificando, implementando e conduzindo processos de mudança. assegurar a competitividade das políticas de Gestão de Pessoas, mediante programas adaptados à cultura, às aspirações dos colaboradores e às constantes evoluções das Entidades e Órgãos do Sistema Indústria e do país; atrair talentos, recrutar e selecionar pessoas de forma a aumentar a competência organizacional das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria; estruturar processos de aprendizagem alinhados às necessidades organizacionais, assim como promover programas de educação e desenvolvimento de empregados e líderes das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria; contribuir para a melhoria do clima e a gestão da cultura organizacional das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria, por meio do mapeamento e desenho de ações corporativas; desenvolver e aplicar estratégias e práticas de remuneração no âmbito das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria, alinhadas aos objetivos organizacionais, oferecendo pacote de remuneração (salário e benefícios) competitivo e atraente; contribuir para a tomada de decisão das áreas de negócio das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria, por meio da disponibilização de informações de pessoal sejam elas referentes a equipe, contratação ou a práticas de mercado; promover a saúde e a qualidade de vida dos profissionais das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria, de forma a proporcionar um ambiente organizacional agradável, saudável e motivador para se trabalhar; executar atividades relativas a administração de pessoal, no âmbito das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria, de acordo com a legislação vigente, assessorando os gestores nas relações trabalhistas; implementar a cultura de meritocracia, no âmbito as Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria, por meio da disponibilização de ferramentas e processos de medição de desempenho, alinhada às outras práticas de gestão de pessoas; apoiar o planejamento e acompanhamento do Quadro de Pessoal, no âmbito das Entidades e Órgãos Nacionais do Sistema Indústria, com foco na eficiência organizacional;

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assessorar, quando pertinente, Federações, Departamentos Regionais do SESI e do SENAI e dos Núcleos Regionais do IEL em assuntos relacionados à Gestão de Pessoas. Titular: Renato Paiva

Cargo: Superintendente de Desenvolvimento Humano



01/01/2017 – 31/12/2017

j. Tecnologia da Informação Atribuições: propor o contínuo aprimoramento e atualização de políticas e processos de Tecnologia da

Informação; elaborar e executar o planejamento anual e o orçamento dos processos e projetos sob sua

responsabilidade; orientar a capacitação dos profissionais da área em assuntos de tecnologia da informação; propor padrões tecnológicos; desenvolver, implementar e manter sistemas aplicativos; selecionar, implementar e manter pacotes de software; gerir a infraestrutura de Tecnologia de Informação; dar suporte aos usuários em sistemas e infraestrutura de Tecnologia da Informação; relacionar-se com prestadores de serviços referentes a Tecnologia da Informação; assessorar, quando pertinente, Federações, Departamentos Regionais de SESI e SENAI e

Núcleos Regionais do IEL em assuntos relacionados a Tecnologia da Informação; aplicar e disseminar a legislação pertinente, no âmbito de sua competência, com o apoio da

Unidade Jurídica. Titular: Marcos Pereira Borges Cargo: Gerente Executivo de Tecnologia da Informação Data de nomeação: 23/10/2012 Período de atuação: 01/01/2017 – 22/03/2017 Titular: Augusto Antônio Carelli Filho Cargo: Superintendente de Tecnologia da Informação Data de nomeação: 03/07/2013 Período de atuação: 03/07/2017 – 31/12/2017 k. Finanças Atribuições: propor o contínuo aprimoramento e atualização de políticas e processos de Finanças; elaborar e executar o planejamento anual e o orçamento dos processos e projetos sob sua

responsabilidade; orientar a capacitação dos profissionais da área em assuntos de finanças;

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gerir o contas a pagar e a receber; emitir e efetivar os pagamentos; administrar os recursos financeiros; propor a atualização do Plano de Contas Contábeis; fazer a contabilidade; dar suporte às demais áreas na tomada de decisão, sempre que houver implicações financeiras

relevantes para a entidade; dar suporte ao planejamento, execução, monitoramento e prestação de contas dos convênios

celebrados pelas Entidades do Sistema, contribuindo para o alcance de altos padrões de desempenho, mantendo a transparência das ações e buscando minimizar a exposição a riscos financeiros e legais dos convênios celebrados;

relacionar-se com prestadores de serviços referentes a Finanças; assessorar, quando pertinente, Federações, Departamentos Regionais de SESI e SENAI e

Núcleos Regionais do IEL em assuntos relacionados a Finanças; aplicar e disseminar a legislação pertinente, no âmbito de sua competência, com o apoio da

Unidade Jurídica. propor o contínuo aprimoramento e atualização de políticas e processos de Arrecadação; elaborar e executar o planejamento anual e o orçamento dos processos e projetos sob sua

responsabilidade; orientar a capacitação dos profissionais da área em assuntos de arrecadação; acompanhar e consolidar os dados da Arrecadação Direta e Indireta do Sistema CNI; realizar projeções, para fins orçamentários e de fluxo de caixa, da receita de contribuição

compulsória de SESI e SENAI e das contribuições confederativa e sindical da CNI; coordenar a ação de fiscalização da Contribuição Adicional do SENAJ e da Arrecadação

Direta de SESI e SENAI, através dos Pólos de Fiscalização, articulando-se com os Departamentos Regionais de SESI e SENAI;

relacionar-se com Órgãos públicos, especialmente o INSS, envolvidos na arrecadação da contribuição compulsória;

assessorar, quando pertinente, Federações, Departamentos Regionais de SESI e SENAI e Núcleos Regionais do IEL em assuntos relacionados a Arrecadação;

aplicar e disseminar a legislação pertinente, no âmbito de sua competência, com o apoio da Unidade Jurídica.

Titular: José Mauro Telles Silva Cargo: Superintendente de Finanças Data de nomeação: 01/09/2011 Período de atuação: 01/01/2017 – 31/12/2017 l. Administração, Documentação e Informação Atribuições: propor o contínuo aprimoramento e atualização de políticas e processos na sua área de atuação; elaborar e executar o planejamento anual e o orçamento dos processos e projetos sob sua

responsabilidade; orientar a capacitação dos profissionais em assuntos relacionados à área; gerir os processos de contratação e acompanhar a gestão administrativa dos mesmos; administrar o almoxarifado; controlar os bens patrimoniais;

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gerir o protocolo, a expedição e recebimento de documentos e cargas; prestar apoio logístico para o funcionamento das áreas, unidades e realização de eventos; gerir os serviços de transporte, reprografia, restaurantes, copas, mensageiros, telefonia móvel e

fixa e os serviços de limpeza e segurança; coordenar o processo para aquisição de passagens e demais processos relacionados a viagens

de interesse das entidades; prover manutenção e conservação predial e dos bens patrimoniais de interesse das entidades; administrar o condomínio de prédios quando de interesse das entidades; identificar, organizar, arquivar e disponibilizar informações de interesse das entidades; coletar, organizar, arquivar e disponibilizar o conhecimento produzido pelas entidades; coordenar o acervo das entidades, visando à preservação da memória institucional; coordenar a normalização e padronização de documentos institucionais; assessorar, quando pertinente, Federações, Departamentos Regionais e Núcleos Regionais do

IEL; aplicar e disseminar a legislação pertinente, no âmbito de sua competência, com o apoio da

Diretoria Jurídica. Titular: Mauricio Vasconcelos de Carvalho Cargo: Gerente Executivo de Administração, Documentação e Informação Data de nomeação: 01/04/2013 Período de atuação: 01/01/2017 – 31/12/2017 m. Planejamento, Estudos e Orçamento Atribuições: propor, em conjunto com as demais áreas de planejamento e orçamento do Sistema Indústria, o

contínuo aprimoramento e atualização de políticas e processos de planejamento e orçamento corporativos;

elaborar e executar o planejamento anual e o orçamento dos processos e projetos sob sua responsabilidade;

orientar a capacitação dos profissionais em assuntos relacionados à área; fortalecer a governança corporativa do Sistema Indústria; apresentar à Presidência os resultados orçamentários consolidados das Entidades Nacionais do

Sistema Indústria; definir o processo normativo de formulação e gestão orçamentária das Entidades Nacionais do

Sistema Indústria e liderar o processo corporativo de formulação orçamentária nas Áreas de Serviços Corporativos, Diretoria Jurídica e Diretoria de Comunicação;

subsidiar com estudos, análise de tendência, projeções orçamentárias, definição e uso de práticas adequadas de critérios de rateio, as Áreas de Serviços Corporativos, Diretoria Jurídica e Diretoria de Comunicação;

contribuir na definição, implantação e disseminação de metodologias e práticas de gestão da estratégia no Sistema Indústria;

promover o alinhamento das ações de planejamento das Áreas de Serviços Corporativos, Diretoria Jurídica e Diretoria de Comunicação às estratégias de negócios do Sistema Indústria;

promover o alinhamento metodológico em gestão de processos, assim como mapear, redesenhar e formalizar processos das Áreas de Serviços Corporativos, Diretoria Jurídica e Diretoria de Comunicação;

apoiar na disseminação de práticas de gestão para resultados, por meio da formulação de indicadores, proposição de metas e análise dos resultados das Áreas de Serviços Corporativos,

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Diretoria Jurídica e Diretoria de Comunicação; garantir a atualização e utilização do Plano de Centros de Responsabilidade do Sistema

Indústria; conduzir o processo de apuração de custos e resultados no Sistema Indústria. Titular: Elionara Gonçalves Dias Hoehne Cargo: Gerente Executivo de Planejamento, Estudos e Orçamento Data de nomeação: 01/08/2012 Período de atuação: 01/01/2017 – 31/12/2017

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n. Diretoria Adjunta Atribuições: Coordenar o conjunto das unidades de Suporte ao Negócio. Titular: Júlio Sérgio de Maya Pedrosa Moreira Cargo: Diretor Adjunto Data de nomeação: 25/04/2011 Período de atuação: 01/01/2017 – 31/12/2017 o. Gestão Estratégica Atribuições: coordenar e monitorar os processos de planejamento, orçamento e gestão estratégica das

entidades nacionais de SESI, SENAI e IEL; (alterado pela OSC 03/2014) promover o alinhamento estratégico, tático e operacional entre as entidades nacionais e

regionais de SESI, SENAI e IEL, com o objetivo de dar maior foco à atuação das entidades; orientar e monitorar o planejamento e execução orçamentária dos Regionais; coordenar o processo de acompanhamento e avaliação do cumprimento das metas de

desempenho relativas à gratuidade; coordenar o processo de Apoio Financeiro aos Regionais, com foco no alinhamento aos

direcionadores estratégicos institucionais; (alterado pela OSC 03/2014) coordenar o processo de avaliação de desempenho institucional e da maturidade da gestão das

entidades nacionais; orientar e apoiar os Regionais na estruturação, implantação e manutenção de Práticas de Gestão,

incluindo critérios necessários ao acompanhamento e avaliação do desempenho institucional; (alterado pela OSC 03/2014);

coordenar e implementar o processo de desenvolvimento de metodologias que permitam organizar a produção, consolidando e disponibilizando informações gerenciais e promover ações de melhoria contínua para a qualidade dos processos de apuração, consolidação e divulgação dos dados; (alterado pela OSC 03/2014);

coordenar, atualizar e disponibilizar as informações de infraestrutura física de atendimento e recursos humanos das entidades; (alterado pela OSC 03/2014);

assistir os gestores em assuntos relacionados à elaboração e gestão de processos, de portfólios, programas e projetos das entidades nacionais; (alterado pela OSC 03/2014);

coordenar o processo de gestão do conhecimento, com vista a identificar, reter e disseminar o conhecimento gerado no âmbito das entidades nacionais. (Incluído pela OSC 06/2013).

Titular: Eliane Fernandes da Silva Cargo: Gerente Executivo de Gestão Estratégica Data de nomeação: 16/01/2012 Período de atuação: 01/01/2017 – 31/12/2017 p. Estudos e Prospectiva Atribuições: elaborar cenários de longo prazo para fornecer subsídios ao posicionamento estratégico e à

definição de estratégias de negociação com poderes públicos e grupos de interesse;

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contribuir para maximizar o valor percebido das ações das entidades pelas empresas, trabalhadores industriais e grupos de interesse, por meio da avaliação de impacto;

orientar processos de gestão do conhecimento, que possibilitem construir um modelo de inteligência competitiva, com vista a subsidiar o posicionamento estratégico das entidades;

elaborar estudos e pesquisas de prospectiva e tendência, estruturar e disponibilizar bases de dados secundários, com vista a subsidiar a formatação de produtos do SESI, SENAI e IEL, preferencialmente articulados;

estabelecer interlocução com instituições de pesquisa, nacionais e internacionais, com o objetivo de gerar novos conhecimentos que fortaleçam o posicionamento estratégico.

Titular: Luíz Antônio Cruz Caruso Cargo: Gerente Executivo de Estudos e Prospectiva Data de nomeação: 01/10/2011 Período de atuação: 01/01/2017 – 17/08/2017 Titular: Fábio Pires Silveira Cargo: Gerente Executivo de Estudos e Prospectiva Data de nomeação: 01/10/2011 Período de atuação: 02/10/2017 – 14/11/2017 q. Relações Internacionais Atribuições: propor políticas e estratégias de cooperação técnica e prestação de serviços de âmbito

internacional e coordenar os respectivos processos; articular acordos, convênios, contratos e projetos internacionais de interesse do SESI, SENAI

e IEL; articular, assessorar e desenvolver projetos de prestação de serviços em apoio à

internacionalização de empresas brasileiras; propor políticas e estratégias de cooperação técnica do SESI, SENAI e IEL, em sintonia com

os interesses da indústria brasileira; coordenar o processo de captação de recursos de fontes internacionais para a execução de

projetos no âmbito de SESI, SENAI e IEL. Titular: Frederico Lamego de Teixeira Soares Cargo: Gerente Executivo de Relações Internacionais Data de nomeação: 01/08/2013 Período de atuação: 01/01/2017 – 31/12/2017 r. Relações com o Mercado Atribuições: fazer a gestão da inteligência mercadológica da Instituição analisando e disponibilizando

informações acerca de clientes, produtos e mercados, possibilitando diretrizes e questionamentos que levem o SESI, o SENAI e o IEL à melhor tomada de decisão (alterado pela OSC 01/2016);

contribuir, por meio de ações mercadológicas, para o alcance das metas corporativas e dos

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programas institucionais (alterado pela OSC nº 01/2016); orientar, com base em monitoramento de mercado, estratégias de posicionamento,

desenvolvimento e criação de produtos e serviços (alterado pela OSC nº 01/2016); fortalecer e apoiar as unidades de mercado e a função mercado nos Regionais, nas dimensões

de estratégia, gestão, pessoas, processos e tecnologias (alterado pela OSC nº 01/2016); identificar oportunidades de negócio e mobilizar os departamentos regionais para atendimento

uniforme e sistematizado à indústria (alterado pela OSC nº 01/2016); propor e disseminar, alinhado com os departamentos regionais e Nacional, políticas e diretrizes

que uniformizem os procedimentos de mercado para relacionamento e atendimento à indústria (alterado pela OSC nº 01/2016);

estimular o desenvolvimento de ações institucionais e promocionais de relacionamento com a indústria e públicos de interesse (alterado pela OSC nº 01/2016).

Titular: Paulo Henrique Batista de Freitas Cargo: Gerente Executivo de Relações com o Mercado Data de nomeação: 01/09/2015 Período de atuação: 01/01/2017 – 31/12/2017 s. Universidade Corporativa

implantar um núcleo de inteligência em educação corporativa; promover a qualificação dos profissionais dos Sistemas SESI e SENAI com foco no

desenvolvimento das competências necessárias ao alcance dos desafios estratégicos. propor a racionalização das ações já existentes de educação corporativa para profissionais dos

Sistemas SESI e SENAI; fomentar uma cultura organizacional baseada nos valores do mundo do trabalho e na inovação

permanente; fomentar a criação de comunidades de aprendizagem e atuar em rede valorizando as iniciativas

dos regionais; estabelecer parcerias nacionais e internacionais para execução do cumprimento do plano de

educação corporativa.

Titular: Marcio Guerra Amorim Cargo: Gerente Executivo da Universidade Corporativa Data de nomeação: 01/09/2015 Período de atuação: 01/01/2017 – 31/12/2017

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Quadro 1 – Identificação dos Diretores do SENAI

SENAI DR

Nome e cargo CPF Tel e mail Endereço

AC

JOÃO CÉSAR DOTTO Diretor Regional - (01/01/2017 a 01/01/2017; 24/01/2017 a 08/03/2017; 11/03/2017 a 25/04/2017; 28/04/2017 a 10/05/2017; 16/05/2017 a 02/08/2017; 08/08/2017 a 11/09/2017; 28/09/2017 a 31/12/2017

064.511.048-50Telefone: (68) 3212-4251 E-mail: [email protected]

Avenida Ceará, 3.727 – Bairro Floresta. Cidade: Rio Branco UF:AC CEP: 69.918-108

AC GISÉLIA BELMIRA BESERRA Diretora Regional Substituta - (02/01/17 a 23/01/17)

138.789.722-53

Telefone: (68) 3212-4251 E-mail: [email protected]


AC JORGE LUIZ ARAÚJO VILA NOVA Diretor Regional Substituto - (09/03/17 a 10/03/17; 11/05/17 a 15/05/17; 03/08/17 a 07/08/17


Avenida Ceará, 3.727 – Bairro Floresta. Cidade: Rio Branco UF: AC CEP: 69.918-108

AC OSVALDO PIMENTEL Diretor Regional Substituto - (26/04/17 a 27/04/17; 12/09/17 a 27/09/17)



AP JULIO SÉRGIO DE MAYA PEDROSA MOREIRA Diretor Interventor (01/01/2017 a 31/12/2017)


Av. Padre Júlio Maria Lombaerd, 2000 – Bairro Santa Rita Cidade: Macapá UF: AP CEP: 68.900-030

AL MARBEN MONTENEGRO LOUREIRO Diretor Regional - (1°/01/2017 a 31/12/2017)


Av. Fernandes Lima, 385 – 5º andar – Ed. Casa da Indústria Cidade: Macéio UF: AL CEP: 57.055-902

AM ROGÉRIO AZEVEDO PEREIRA Diretor Regional - (01.01.2017 a 19.02.2017; 07.03.2017 a 02.07.2017; 18.07.2017 a 31.12.2017)

480.452.339.15Telefone: (92) 3182-9910 E-mail: [email protected]

Av. joaquim Nabuco, 1919 – Cx. Postal 3 - Centro Cidade: Manaus UF: AM CEP: 69.020-031

AM JOSÉ NABIR DE OLIVEIRA RIBEIRO Diretor Regional Substituto - (20.02.2017 a 06.03.2017; 03.07.2017 a 17.07.2017)


Av. joaquim Nabuco, 1919 – Cx. Postal 3 - Centro Cidade: Manaus UF: AM CEP: 69.020-031

BA

LUÍS ALBERTO BREDA MASCARENHAS Diretor Regional - (01/01/2017 a 01/03/2017; 04/03/2017 a 02/04/2017; 08/04/2017 a 01/05/2017; 08/05/2017 a 31/12/2017)


Rua Edístio Pondé, 342, - 5º andar -STIEP Cidade: Salvador UF: BA CEP: 41.770-395

38

BA EDMUNDO STIEBLER FRANCO NETO Diretor Regional Substituto - (02/03/2017 a 03/03/2017; 03/04/2017 a 07/04/2017; 02/05/2017 a 07/05/2017)


Rua Edístio Pondé, 342, - 5º andar -STIEP Cidade: Salvador UF: BA CEP: 41.770-395

CE

PAULO ANDRÉ DE CASTRO HOLANDA Diretor Regional - (01/01/2017 a 25/04/2017; 28/04/2017 a 11/05/2017; 13/05/2017 a 25/06/2017; 30/06/2017 a 16/07/2017; 21/07/2017 a 31/12/2017)


Av. Barão de Studart, 1980 – 5º andar – Bairro Aldeota Cidade: Fortaleza UF: CE CEP: 60.120-901

CE

DEBORA CRISTINA CAPISTRANO DA COSTA Diretor Regional Substituto - (26/04/2017 a 27/04/2017; 12/05/2017 a 12/05/2017; 26/06/2017 a 29/06/2017; 17/07/2017 a 20/07/2017)


Av. Barão de Studart, 1980 – 5º andar – Bairro Aldeota Cidade: Fortaleza UF: CE CEP: 60.120-901

DF MARCO ANTONIO ARREIAS SECCO Diretor Regional - (04/04/2017 a 21/12/2017)


SIA Trecho 3 – Lote 225 – 2º andar Cidade: BRASÍLIA UF: DF CEP: 71.200-030

DF ALBANO ESTEVES DE ABREU Diretor Regional - (01/01/2017 a 03/04/2017)


SIA Trecho 3 – Lote 225 – 2º andar Cidade: BRASÍLIA UF: DF CEP: 71.200-030

ES LUIS CARLOS DE SOUZA VIEIRA Diretor Regional - (01/01/2017 a 17/12/2017)


Av. Nossa Senhora da Penha, 2053 – 8º andar – Ed. FINDES Cidade: Vitória UF: ES CEP: 29.056-913

ES JOÃO MARCO DE LOUREIRO DEL PUPPO Diretor Regional Substituto - (18/12/2017 a 31/12/2017)


Av. Nossa Senhora da Penha, 2053 – 8º andar – Ed. FINDES Cidade: Vitória UF: ES CEP: 29.056-913

GO PAULO VARGAS Diretor Regional - (01/01/2017 a 15/01/2017; 31/01/2017 a 31/12/2017)


Av. Araguaia, 1544 – Ed. Albano Franco – Casa da Indústria Cidade: Goiania UF GO CEP 74.645-070

GO ALMIR YANANURA BLESIO Diretor Regional Substituto - (16/01/2017 a 30/01/2017)


Av. Araguaia, 1544 – Ed. Albano Franco – Casa da Indústria Cidade: Goiania UF GO CEP 74.645-070

39

MA

MARCO ANTÔNIO MOURA DA SILVA Diretor Regional - (01/01/2017 a 15/01/2017; 05/02/2017 a 17/10/2017; 28/10/2107 a 17/12/2017)


Av. Jerônimo de Albuquerque, s/nº - 4º andar – Ed. Casa da Indústria Albano Franco Cidade: São Luís UF: MA CEP: 65.060-645

MA ROSELI DE OLIVEIRA RAMOS Diretora Regional Substituta - (16/01/2017 a 04/02/2017)



MA MARCUS VINÍCIUS DE MATOS CHAVES Diretor Regional Substituto - (18/10/2017 a 27/10/2017)



MA ALBERTINO LEAL DE BARROS FILHO Diretor Regional Substituto - (18/12/2017 a 31/12/2017)



MG CLÁUDIO MARCASSA Diretor Regional - (01/01/2017 a 23/02/2017; 07/03/2017 a 15/10/2017; 13/11/2017 a 31/12/2017)


Av. do Contorno, 4.456 – Bairro Fuincionários Cidade: Belo Horizonte, UF: MG CEP: 30.110-916

MG LUIZ EDUARDO NOTINI GREGO Diretor Regional Substituto - (24/02/2017 a 06/03/2017; 16/10/2017 a 12/11/2017)


Av. do Contorno, 4.456 – Bairro Fuincionários Cidade: Belo Horizonte, UF: MG CEP: 30.110-916

MS JESNER MARCOS ESCANDOLHERO Diretor Regional - (01/01/2017 a 31/12/2017)


Av. Afonso Pena, 1206 – 5º andar – Ed. Casa da Indústria – Cidade: Campo Grande UF: MS CEP: 79.005-901

MT LÉLIA ROCHA ABADIO BRUN Diretora Regional - (01/01/2017 a 31/12/2017)


Av. Historiador Rubens de Mendonça, 4.193 – Ed. Casa da Indústria Cidade: Cuiabá UF: MT CEP: 78.050-500

40

PA DARIO ANTONIO BASTOS DE LEMOS Diretor Regional - (01/01/2017 a 02/07/2017; 02/08/2017 a 31/12/2017)


Trav. Quintino Bocaiúva, 1588 – 8º andar – Bairro Nazaré Cidade: Belém UF: PA CEP: 66.035-190

PA LUIZ ALBERTO TEIXEIRA PINTO JÚNIOR Diretor Regional Substituto - (03/07/2017 a 01/08/2017)


Trav. Quintino Bocaiúva, 1588 – 8º andar – Bairro Nazaré Cidade: Belém UF: PA CEP: 66.035-190

PB

JOSÉ ARAGÃO DA SILVA Diretor Regional Substituto - (01/01/2017 a 21/01/2017)


Av. Manoel Gonçalves Guimarães Cidade: Campina Grande UF: PB CEP: 58.407-363

PB PATRICIA GONÇALVES DE OLIVEIRA Diretora Regional Substituta - (22/01/2017 a 17/04/2017)



PB MARINALDA ADJUTO LEITE Diretora Regional - (18/04/2017 a 31/12/2017)



PE

SÉRGIO GAUDÊNCIO PORTELA DE MELO Diretor do DR/PE - (01/01/2017 a 24/04/2017; 01/05/2017 a 04/07/2017; 15/07/2017 a 09/10/2017; 30/10/2017 a 31/12/2017)


Av. Cruz Cabugá, 767 – Ed.Casa da Indústria – Bairro Santo Amaro Cidade: Recife UF: PE CEP: 50.040-911

PE

XISTÓFANES PESSOA DE LUNA Diretor Regional Substituto - (25/04/2017 a 30/04/2017; 05/07/2017 a 14/07/2017; 10/10/2017 a 29/10/2017)


Av. Cruz Cabugá, 767 – Ed.Casa da Indústria – Bairro Santo Amaro Cidade: Recife UF: PE CEP: 50.040-911

PI MARDÔNIO SOUZA DE NEIVA Diretor Regional - (01/01/2017 a 31/12/2017)

704.603.453 - 20

Telefone: (86) 3229-8845 E-mail: [email protected]

Rua Riachuelo, 455 – Centro - Parnaíba Cidade: Teresina UF: PI CEP: 64.200-280

PR JOSÉ ANTONIO FARES Diretor Regional - (01/01/2017 a 31/12/2017)


Av. Cândido de Abreu, 200 – 7º andar – Centro Cívico Cidade: Curitiba UF: PR CEP: 80.530-902

41

RJ

ALEXANDRE DOS REIS Diretor Regional - (01/01/2017 a 04/04/2017; 25/04/2017 a 31/12/2017)


Av. Graça Aranha, 1 – 12º andar - Centro Cidade: Rio de Janeiro UF: RJ CEP: 20.030-002

RJ ANDRÉA MARINHO DE SOUZA FRANCO Diretora Regional Substituta - (05/04/2017 a 24/04/2017)


Av. Graça Aranha, 1 – 12º andar - Centro Cidade: Rio de Janeiro UF: RJ CEP: 20030-002

RN ROSEANNE AZEVEDO DE ALBUQUERQUE Diretora Regional - (01/01/2017 a 31/12/2017)


Av. Senador Salgado Filho, 2.860 – 9º andar – Ed. Engº Fernando Bezerra – Casa da Indústria – Lagoa Nova Cidade: Natal UF: RN CEP: 59075-900

RO VALERIO DUARTE Diretor Regional - (01/01/2017 a 18/12/2017)


Av. 7 de Setembro , nº 2140, Apt. 405 - Bairro Nossa Senhora das Graças - Cond. Porto Velho Residência Cidade: Porto Velho UF: RO CEP: 76.204.124

RO PAULO MOACIR DA SILVA Diretor Regional Interino - (19/12/2017 a 31/12/2017)


Rua Rui Barbosa, 1.112 – Bairro Arigolândia Cidade: Porto Velho UF: RO CEP: 76801-186

RR

ARNALDO MENDES DE SOUZA CRUZ Diretor Regional - (01/01/2017 a 24/04/2017; 28/04/2017 a 19/07/2017; 22/07/2017 a 23/08/2017; 04/09/2017 a 24/09/2017; 27/09/2017 a 12/10/2017; 24/10/2017 a 31/12/2017)

172.855.262-15Telefone: (95) 4009-5397 E-mail: [email protected] E-mail: [email protected]

Av. Benjamim Constant, 876 – Centro Cidade: Boa Vista UF: RR CEP: 69301-020

RR

JAMILI RAFAELLA VASCONCELOS Diretora Substituta - (25/04/2017 a 27/04/2017; 20/07/2017 a 21/07/2017; 24/08/2017 a 03/09/2017; 13/10/2017 a 23/10/2017)



RR FRANCINAIRA DE MELO PAIXÃO Diretora Substituta - (25.09.2017 a 26.09.2017)



42

RS

CARLOS ARTUR TREIN Diretor Regional - (01/01/2017 a 04/01/2017; 10/01/2017 a 25/02/2017; 07/03/2017 a 01/05/2017; 12/05/2017 a 31/12/2017)


Av. Assis Brasil, 8.787 – Bairro Sarandi Cidade: Porto Alegre UF: RS CEP: 91140-001

RS SÉRGIO RICARDO MOYSÉS Diretor Regional Substituto - (05/01/2017 a 09/01/2017; 26/02/2017 a 06/03/2017; 02/05/2017 a 11/05/2017)


Av. Assis Brasil, 8.787 – Bairro Sarandi Cidade: Porto Alegre UF: RS CEP: 91140-001

SC

JEFFERSON DE OLIVEIRA GOMES Diretor Regional - (01/01/2017 a 30/07/2017; 10/08/2017 a 17/12/2017)


Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 – 3º andar Cidade: Florianópolis UF: SC CEP: 88034-001

SC

MAURICIO CAPPRA PAULETTI Diretor Regional Interino - (31/07/2017 a 09/08/2017; 18/12/2017 a 31/12/2017)


Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 – 3º andar Cidade: Florianópolis UF: SC CEP: 88034-001

SE PAULO SERGIO DE ANDRADE BERGAMINI Diretor Regional - (01/01/2017 a 31/12/2017)

011.102.038-70Telefone: (79) 3231.7547 E-mail: [email protected]

Av. Dr. Carlos Rodrigues da Cruz, s/nº - Centro Administrativo Auguto Franco – Bairro Capucho Cidade: Aracaju UF: SE CEP: 49080-190

SP

WALTER VICIONI GONÇALVES Diretor Regional - (01/01/2017 a 05/10/2017; 26/10/2017 a 31/12/2017)


Av. Paulista, 1.313 – 14º andar – Bairro Bela Vista Cidade: São Paulo UF: SP CEP: 01311-923

SP IGOR BARENBOIM Diretor Regional Substituto - (06/10/2017 a 25/10/2017)


Av. Paulista, 1.313 – 14º andar – Bairro Bela Vista Cidade: São Paulo UF: SP CEP: 01311-923

TO MÁRCIA RODRIGUES DE PAULA Diretora Regional - (01/01/2017 a 31/12/2017)


Quadra 104 Sul Rua SE 3, Lote 29 – Ed. Armando Monteiro Neto Cidade: Palmas UF: TO CEP: 77020-016

Fonte: Conselho Nacional do SENAI

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2.2- Finalidade e competências institucionais

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, entidade de direito privado nos termos da lei civil, foi criado a partir do Decreto-Lei nº 4.048 de 22 de janeiro de 1942, organizado e administrado pela Confederação Nacional da Indústria – CNI, tendo como objetivos: a) realizar, em escolas instaladas e mantidas pela instituição, ou sob forma de cooperação, a aprendizagem industrial a que estão obrigadas as empresas de categorias econômicas sob sua jurisdição, nos termos de dispositivo constitucional e da legislação ordinária; b) assistir os empregadores na elaboração e execução de programas gerais de treinamento do pessoal dos diversos níveis de qualificação, e na realização de aprendizagem metódica ministrada no próprio emprego; c) proporcionar, aos trabalhadores maiores de 18 anos, a oportunidade de completar, em cursos de curta duração, a formação profissional parcialmente adquirida no local de trabalho; d) conceder bolsas de estudo e de aperfeiçoamento e a pessoal de direção e a empregados de excepcional valor das empresas contribuintes, bem como a professores, instrutores, administradores e servidores do próprio SENAI; e) cooperar no desenvolvimento de pesquisas tecnológicas de interesse para a indústria e atividades assemelhadas.

MISSÃO VISÃO DE FUTURO VALORES Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da Indústria Brasileira.

Consolidar-se como a instituição líder nacional em educação profissional e tecnológica e ser reconhecido como indutor da inovação e da transferência de tecnologias para a indústria brasileira, atuando com padrão internacional de excelência.

a) Ética

b) Transparência

c) Satisfação dos Clientes

d) Alta Performance

e) Valorização das Pessoas

Fonte: Portal da Indústria O Departamento Nacional do SENAI Cabe ao departamento nacional do SENAI estabelecer as grandes linhas estratégicas que permitem o fortalecimento do Sistema SENAI. Seu papel é representar o Sistema SENAI, promover e coordenar ações que visem ao cumprimento dos objetivos estratégicos, bem como articular, orientar, interagir, cooperar e, até mesmo, dar apoio financeiro aos Departamentos Regionais.

Assim, o departamento nacional do SENAI busca exercer sua finalidade junto aos Departamentos Regionais, prestando-lhes apoio e assessoria, em diversas áreas, por meio da formulação de diretrizes técnicas e da promoção do desenvolvimento de tecnologias sociais em suas tradicionais linhas programáticas – educação profissional, inovação e tecnologia.

Para tanto, o SENAI-DN adota um modelo organizacional que promove o desenvolvimento das competências de seu corpo técnico e o aperfeiçoamento da cultura matricial existente, tornando a empresa mais ágil às demandas provenientes dos DRs e das tendências do mercado social. Por meio de Gerências Executivas, são desenvolvidas iniciativas que proporcionam um diferencial competitivo aos Departamentos Regionais para oferta e prestação de serviços sociais integrados pelo Sistema SENAI.

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Quadro 2 – Normas da Unidade Identificação dos Diretores do SENAI

Normas da UJ Norma Endereço para acesso

Normativo de criação: Decreto Lei nº 4.048 de 22/06/42. http://www.portaldaindustria.com.br/sesi/institucional/regulamento/

Regimento do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial: atualizado pelo Decreto nº 6.635 de 05 de novembro de 2008.

http://www.portaldaindustria.com.br/sesi/institucional/regulamento/

Outros documentos Endereço para acesso

Definição de competências e estrutura organizacional: Ato resolutório nº 10/2016 de 29 de março de 2016;

-

Plano de Ação Suplementado SENAI DN: aprovado pela Resolução nº 27/2017 em 13 de dezembro de 2017.

-

Plano de Ação Inicial SENAI DN: aprovado pela Resolução nº 31/2016 em 29 de novembro de 2016.

-

Plano de Ação Suplementado SISTEMA SENAI: Portaria nº 1.284, em 26 de dezembro 2017;

http://www.imprensanacional.gov.br/web/guest/inicio

Plano de Ação Inicial SISTEMA SENAI: Portaria nº 1.469, em 30 de dezembro 2016;

http://www.imprensanacional.gov.br/web/guest/inicio

Plano de Contas e Manual de Padronização Contábil do Sistema Indústria, aprovado pelo ato Resolutório nº 391/2009 do Conselho Nacional do SENAI em 28 de julho de 2009;

-

Descritivo do Plano de Centros de Responsabilidade do Sistema Indústria: revisado pela Resolução nº 17/2015 do conselho nacional do SENAI em 29 de julho 2015.

-

Regulamento de Licitações e Contratos do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, aprovado por meio do Ato Ad Referendum nº 03/1998 de 28 de agosto de 1998 e alterado pelos seguintes documentos: Ato Ad Referendum nº 02/2001 de 24 de outubro de 2001; Ato Ad Referendum nº 03/2002 de 30 de outubro de 2002; Ato Ad Referendum nº 01/2006 de 21 de fevereiro de 2006; Resolução nº 473/2011 de 29 de março de 2011; e Resolução nº 516/2011 de 29 de novembro de 2011;

http://www.portaldaindustria.com.br/licitacoes/

Manual de Procedimentos Orçamentários e de Produção do SENAI, aprovado pela Resolução 45/2016 do Conselho Nacional do SENAI em 29 de novembro de 2016.

-

Nota: os documentos que não possuem endereço para acesso são distribuídos eletronicamente aos departamentos regionais.

O Planejamento Estratégico Integrado 2015-2022

A evolução produtiva e a nova configuração do comércio internacional e nacional têm trazido desafios às indústrias brasileiras, principalmente em relação ao aumento de produtividade e da competitividade na busca pela manutenção e criação de novos mercados. Esses desafios têm gerado uma nova demanda de soluções, mais ampla e integrada, que obriga uma atuação nos mesmos moldes. Esse foi o gatilho para o processo de formulação da estratégia integrada do SESI, do SENAI e do IEL para o período de 2015 a 2022.

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O Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022 define o posicionamento das Entidades e reafirma seu compromisso de contribuir com a indústria brasileira, em estreito alinhamento com os fatores-chave do Mapa Estratégico da Indústria. Foi formulado com base em conceitos da gestão estratégica moderna, bem como nas experiências passadas, internas e externas, tendo como ponto de partida as reflexões específicas de cada realidade estadual e culminando em uma ambição coletiva de promover o aumento da competitividade e o desenvolvimento sustentável do Brasil.

A Agenda Estratégica (2015-2022)

A Agenda Estratégica traduz os elementos base da estratégia corporativa, sendo composta pelos seguintes fundamentos: Resultados Esperados, Focos Estratégicos e Diretrizes Estratégicas, cujo horizonte de aplicação é 2015 a 2022. Esses elementos foram absorvidos da estratégia anterior (2011-2014), reforçando o empenho na continuidade das ações assertivas, tão importantes para os próximos anos quanto foram de 2011 a 2014. Desse conjunto, a busca pela competitividade e inserção global da indústria brasileira representa a visão do SENAI. Há mais de 7 décadas a entidade tem atuado para o aumento da qualificação profissional, com estímulo à inovação e no desenvolvimento tecnológico por meio das 27 unidades da federação, contribuindo em temas decisivos para a competitividade das empresas brasileiras. A seguir, é apresentado um quadro representativo da Agenda Estratégica.

Diagrama da Agenda Estratégia 2015-2022, conforme Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022 Versão 2.0 2ª edição Os Resultados Esperados representam as expectativas de impacto que se almeja pela estratégia definida. São eles:

1. Competitividade e inserção global da indústria brasileira: busca pelo reconhecimento das Entidades junto às partes interessadas da indústria (empresários e trabalhadores), como peça contribuinte ao aumento da competitividade da indústria e à inserção no mercado global.

2. Perenidade das entidades do Sistema Indústria: busca da atuação que fortaleça o SESI, o SENAI e o IEL e que apoie a manutenção de sua relevância e sustentabilidade.

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Para ampliar o alcance dos resultados foram definidos quatro Focos Estratégicos de atuação, respeitando a trajetória, a vocação e a competência das diversas Entidades do Sistema: Educação, Saúde e Segurança, Tecnologia e Inovação, Desempenho do Sistema.

3. Educação: foco em consolidar as Entidades como referência em educação para o mundo do trabalho e para a indústria, priorizando a melhoria da qualidade do ensino ofertado.

4. Saúde e Segurança: originalmente chamado de “Qualidade de Vida”, esse foco foi renomeada para melhor refletir a atuação voltada a resultados finalísticos para a indústria, com foco em aumento da competitividade por meio da redução de gastos com saúde e diminuição dos índices de absenteísmo e presenteísmo.

5. Tecnologia e Inovação: foco na contribuição para ampliar a capacidade de inovação e acelerar a modernização tecnológica da indústria.

6. Desempenho do Sistema: foco na manutenção e na perenidade do Sistema Indústria por meio da melhoria em qualidade, agilidade, eficiência e poder de impacto compatível com os desafios da indústria.

De forma a sustentar os focos de atuação e garantir os Resultados Esperados, foram

estabelecidas cinco Diretrizes Estratégicas, transversais aos Direcionadores: 1. Seletividade: priorizar as ações de maior impacto sobre a competitividade da indústria

para promover o que é essencial. 2. Intensidade: atuar fortemente nas ações selecionadas para gerar resultados relevantes e

perceptíveis pelos clientes, governo e sociedade. 3. Escala: atuar em grande escala, visando atingir direta ou indiretamente (por meio da

mobilização da ação de outros atores) parcela significativa do público-alvo das ações. 4. Complementaridade: integrar redes que ampliem a capacidade de atuação e de geração

de resultados, inclusive e especialmente entre o SESI, o SENAI e o IEL para que atuem de forma sistêmica e sinérgica. Trata-se de não substituir o governo, nem concorrer com a iniciativa privada e tampouco comprometer a autonomia do Sistema Indústria.

5. Articulação: ganhar maior protagonismo e poder de influência na formulação e no alinhamento das políticas públicas às necessidades da indústria, para que a sinergia entre o governo e o empresariado possa estimular o avanço que a indústria precisa empreender para acompanhar o mundo em seu processo de transformação e competitividade crescentes.

O Conjunto Estratégico, constituído pelos Direcionadores Estratégicos e os Grandes Desafios, foi revisitado e passou a considerar o horizonte temporal de 2016 a 2019.

1. Direcionadores Estratégicos: são os balizadores do esforço para alcance da visão futura da organização para cada um dos Focos Estratégicos.

2. Grandes Desafios: refletem as metas nacionais, alinhadas aos Direcionadores Estratégicos. Definem o tamanho do desafio para alcance da visão futura.

O Conjunto Estratégico será apresentado nos itens 3.1 e 3.2 desse Relatório, divididos da seguinte forma: no item 3.1 constarão os Direcionadores e Grandes Desafios dos Focos Estratégicos Educação e Tecnologia e Inovação (finalísticos, no âmbito da atuação do SENAI); no item 3.2 estará o conjunto relativo ao Foco Desempenho do Sistema (gestão).

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2.3- Ambiente de atuação 2.3.1- Ambiente de atuação da entidade

As informações constantes deste item estão alinhadas ao escopo e entendimento emanado dos estudos, informações e despacho constante da peça 11 do processo TC 034.848/2017-7, citado na Portaria TCU nº 65 de 28/2/2018.

- Contexto Econômico e Social Ambiente Macroeconômico O ano de 2017 para o Brasil se caracterizou pelo início de um processo de recuperação econômica, depois da crise econômica e política, do período 2015-2016, e que gerou grandes incertezas para a sociedade, em geral, e mais particularmente para a indústria brasileira. De acordo com o Boletim Focus, o PIB brasileiro encerrará 2017 com um crescimento de 1,0%, enquanto que a CNI, prevê um crescimento praticamente idêntico (1,1%). Mercado de Trabalho A PNAD contínua, para o período de agosto a outubro de 2017, apresentou uma taxa de desocupação de 12,2%. Se comparado com o trimestre anterior (maio a julho), esta taxa representa um recuo de 0,6 ponto percentual. A pesquisa aponta também, considerando o mesmo período comparativo, que houve uma estabilidade do número de empregado com carteira assinada (33, 3 milhões de pessoas), enquanto que os trabalhadores por conta própria cresceram 1,4%. Competitividade Brasileira A Fundação Dom Cabral considera a conjuntura política como um dos principais causadores da perda da competitividade. Contudo a Instituição considerou que existem fatores estruturais e sistêmicos que contribuem para a baixa competitividade do País. Como exemplos, pode-se citar “o sistema regulatório e tributário inadequado, infraestrutura deficiente e poucos acréscimos de produtividade, o que resultam em uma economia fragilizada e incapaz de promover avanços na competitividade no mercado mundial". Dentre os pilares que compõem o Índice Geral de Competitividade, podemos destacar o de disponibilidade tecnológica, que caiu cinco posições, em relação ao relatório anterior (IGC 2015/2016), devido, principalmente, à falta de um processo formal de transferência tecnológica junto aos investimentos estrangeiros, o que dificulta a absorção tecnológica por empresas brasileiras. Confiança e Expectativa dos Empresários Industriais As projeções de recuperação da economia têm permitido a melhora das expectativas, principalmente junto aos empresários. O Índice de Confiança do Empresário Industrial (ICEI) publicado pela CNI encerrou 2017 com valores que representam uma maior confiança por parte desses empresários. O ICEI aumentou 1,8 ponto na passagem de novembro para dezembro de 2017. Com isso, alcançou 58,3 pontos1. Esse é o melhor resultado desde novembro de 2012, quando o índice registrou 58,4 pontos.

- Contexto Educacional

O ano de 2017 foi marcado pela concretização de políticas públicas educacionais, como a Reforma do Ensino Médio.

1 Valores abaixo de 50 pontos indicam falta de confiança do empresário. Quanto mais acima de 50 pontos, maior e mais disseminada é a confiança.

48

As matrículas na Educação Profissional apresentaram crescimento expressivo em 2015. No entanto, a maior parte das matrículas correspondem ao ensino profissional subsequente. Quanto ao contexto do Ensino Superior, houve uma grande expansão no número de matrículas que saltaram de 4,6 milhões em 2005 para 8 milhões em 2015. Deste total, as instituições públicas foram responsáveis por apenas 24,3% e as instituições privadas por 75,7%.

- Contexto Tecnologia e Inovação O Índice Global de Inovação (IGI) 2017 apresentou o Brasil em uma posição intermediária no ranking (69ª) dos países pesquisados (127). O País manteve sua posição em relação ao IGI/2016. No tocante à Infraestrutura, o destaque positivo para os canais online de serviço governamental e E-participação na área de TICs (Tecnologia, Informação e Comunicação), mas a infraestrutura geral é inferior ao constatado mundialmente. Pelos dados da pesquisa pode-se considerar que a indústria de transformação continua priorizando a melhoria em seus processos produtivos, o que pode ser considerada como parte de um movimento estratégico para aumentar seus níveis de produtividade dos portfólios de produtos permanentes.

- Público-alvo

A atuação do SENAI abrange como público alvo de seus serviços a indústria brasileira e a sociedade civil. O relacionamento entre as unidades SENAI e tais públicos está fortemente vinculado à oferta de serviços educacionais e de tecnologia e inovação, ambos continuamente adequados às necessidades desses públicos.

- Concorrentes

Por se tratar de uma instituição que dispõe de amplo portfólio com foco educacional, compreendem-se como instituições com oferta de serviços similares, com outras entidades do “Sistema S”, Institutos Federais, Instituições de Ensino Superior, Instituições de Ensino Médio e Escolas Profissionalizantes. Quanto a entidades que atuam com Tecnologia de Inovação, compreendem-se as instituições de pesquisa cientifica e tecnológica, públicas ou privadas sem fins lucrativos, com experiência comprovada no desenvolvimento de projetos de inovação ou tecnologia em parceria com empresas do setor industrial.

- Oportunidades e Ameaças – Contexto Externo

Podem ser consideradas oportunidades ao SENAI: • reforma trabalhista: apoiar a indústria para manutenção de benefícios e cumprimento de

obrigações previstas na nova legislação; • reforma da previdência: formar jovens trabalhadores para atuar na indústria já

considerando as exigências e a implantação da nova legislação; • reforma do Ensino Médio: um número maior de jovens poderá optar por fazer o ensino

técnico durante a educação básica. A experiência acumulada do SESI/SENAI na oferta do ensino médio integrado à Educação Profissional será um diferencial.

Podem ser consideradas ameaças às Entidades:

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• os baixos índices de desempenho dos estudantes brasileiros em ciências e matemática impactam na qualidade da formação técnica-profissional ofertada pelo SENAI, uma vez que o aluno não chega com conhecimento suficiente para acompanhamento de disciplinas específicas;

• alterações não previstas em legislação que impactem diretamente na arrecadação e os trabalhos da entidade;

• descontinuidade ou diminuição de atuação de programas governamentais que estejam intrinsecamente vinculados à oferta de serviços específicos do SENAI (Ex.: Brasil Mais Produtivo e Pronatec).

- Relacionamento com os principais clientes de seus produtos e serviços

Compreendem-se como principais clientes da unidade jurisdicionada, aqueles pertencentes ao segmento industrial e contribuintes do Sistema Indústria em seus diversos setores, inclusive optantes pelo simples. As ações de relacionamento são caracterizadas por meio de uma gestão em rede, sistêmica, dinâmica e balizadas por processos corporativos de atendimento com foco no âmbito corporativo em clientes caracterizados como Base Nacional2, além dos atendimentos pontuais a nível local. As ações têm como foco na geração e manutenção de negócios relacionados ao Sistema Indústria, de forma a objetivar a maior abrangência possível de atuação e, por consequência, a sustentabilidade e apoio ao setor industrial. 2.3.2- Ambiente de negócios da unidade O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) é um dos cinco maiores complexos de educação profissional do mundo e o maior da América Latina. A Entidade dispõe de dirigentes com perfis de liderança e foco na formulação e na execução de ações, políticas e estratégias voltadas ao cumprimento da missão do SENAI em articulação com os Departamentos Regionais e Entidades do Sistema Indústria, garantindo a observância do regimento e fazendo cumprir as resoluções emanadas do Conselho Nacional. Ambiente de negócios da unidade Descrição geral O Serviço de Aprendizagem Industrial SENAI tem atuação de forma sistêmica, com capilaridade e abrangência em vários setores industriais. Todo o atendimento está direcionado à demanda industrial e se adapta de acordo com a evolução das características industriais, do contexto regional e dos setores trabalhados. Em Educação Profissional e Tecnológica, o SENAI reforçou seu foco no aumento da qualidade dos cursos oferecidos, e desenvolvimento de novos cursos técnicos e qualificações na modalidade de Ensino a Distância (EAD). Com objetivo de proporcionar soluções ágeis, inovadoras e sob medida para indústrias de grande, médio e pequeno porte, os Institutos SENAI de Inovação desenvolvem pesquisa aplicada, desde a fase pré-competitiva, de definição de conceitos e experimentações, até a etapa final. Os Institutos SENAI de Tecnologia têm foco na prestação de serviços técnicos especializados, de metrologia e consultoria. Adversidades

2 Clientes de Base Nacional são caracterizados com aqueles que possuem atuação e estabelecimentos em mais de 1 estado.

50

1. dificuldade no processo de migração de sistemas para uma solução integradora única; 2. falta de uniformidade no atendimento a indústria nacional.

Riscos

3. preço fora do valor praticado pelo mercado; 4. expansão do portfólio de atuação das Instituições de Ensino Superior por meio de

grandes grupos educacionais; 5. alterações não previstas em legislação que impactam diretamente os projetos da

entidade; 6. descontinuidade ou diminuição de atuação de programas governamentais que estejam

intrinsecamente vinculados à oferta de serviços específicos das entidades. Estratégia de enfrentamento

7. ação junto aos Departamentos Regionais com foco no suporte às áreas de mercado e negócio para a geração de oportunidades comerciais;

8. uso sistêmico de inteligência de mercado para mapeamento de tendências, além do comportamento atual e futuro do mercado com foco em educação profissional com intenção de incremento em qualidade de serviços ofertados;

9. iniciativas junto a indústrias pertencentes a grandes grupos econômicos com foco no incremento de serviços ofertado, por meio de abordagem a nível nacional;

10. constante manutenção de projetos, programas e processos definidos e elaborados em anos anteriores de execução.

Mudanças ocorridas

11. ampliação da oferta de serviços aderentes à indústria, por meio de projetos transversais com foco no associativismo e geração de negócios.

12. maior entendimento e adequação a sazonalidades inerentes ao setor industrial que impactam diretamente o atendimento.

3- Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional

3.1- Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos

Conforme descrito no item 2.2, a Agenda Estratégica define quatro Focos Estratégicos de atuação, sendo que dois deles são vinculados ao SENAI: (1) Educação e (2) Tecnologia e Inovação. Cada Foco contém os objetivos estratégicos previstos, nominados como Direcionadores Estratégicos, os quais são apresentados abaixo: Foco Educação: 1. ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a

necessidade da indústria, consolidando a metodologia SENAI de educação profissional.

Foco Tecnologia e Inovação: 2. prover soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a competitividade

da indústria. 3. prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da

indústria de forma sustentável. O Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022 reflete o sentido de urgência em relação às questões pertinentes à elevação da qualificação profissional e ao estímulo à inovação da indústria, aspectos decisivos para a competitividade das empresas

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brasileiras.

Além dos Direcionadores Estratégicos, o Conjunto Estratégico contém significativo rol de Grandes Desafios, que serão apresentados a seguir, relacionados por Foco Estratégico. Os itens 3.1 e 3.2 apresentarão cada Grande Desafio, seus resultados e respectivas análises de desempenho no exercício. Quadro 3 – Conjunto Estratégico Foco Estratégico: Educação

FOCO ESTRATÉGICO

DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS (DE) GRANDES DESAFIOS (GD)

EDUCAÇÃO

DE.03 | Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a metodologia SENAI de educação profissional.

GD.03 | Assegurar, no mínimo, 95% de preferência das empresas pelos egressos dos cursos do SENAI, considerando os cursos técnicos de nível médio.

GD.04 | Elevar para os níveis “adequado” ou “avançado”, no mínimo, 75% dos concluintes na avaliação de desempenho de estudantes.

GD.05 | Implantar a estratégia de atuação do SENAI em 60% das Instituições de Ensino Superior (IES).

GD.06 | Realizar 20% das matrículas dos cursos de qualificação profissional e dos cursos técnicos de nível médio por meio de educação a distância.

GD.07 | Elevar a apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional pelos Departamentos Regionais, atingindo nota "9" na escala de avaliação.

Foco Estratégico: Tecnologia e Inovação

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

DE .08| Prover soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para aumentar a competitividade da indústria.

GD.19 | Garantir 300 projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação de produto e de processo para a indústria, em vigência, por meio dos Institutos de Inovação.

DE.09 | Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e aos desafios da indústria de forma sustentável.

GD.20 | Ampliar em 40% a prestação de serviço de metrologia.

GD.21 | Ampliar em 90% a prestação de serviço de consultoria em tecnologia.

GD.22 | Garantir 70% de sustentabilidade na prestação de Serviços de Tecnologia e Inovação.

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Foco Estratégico: Desempenho do Sistema

DESEMPENHO DO SISTEMA

DE.10 | Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços.

GD.23 | Ampliar em 80% a cobertura de atendimento a estabelecimentos industriais.

GD.24 | Ampliar em 100% a captação de recursos internacionais para projetos de transferência de conhecimento em educação e inovação.

DE.11 | Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos.

GD.25 | Desenvolver competências corporativas de 15,5 mil gestores, docentes e técnicos, aplicadas aos negócios do SESI e do SENAI.

DE.12 | Aprimorar modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vistas a atender a indústria no escopo e no tempo demandados.

GD.26 | Aprimorar a gestão dos processos críticos das Entidades Regionais do SESI e do SENAI, atingindo 50% dos Regionais com padrão de excelência.

GD.27 | Elevar para 95% a disponibilização tempestiva e rastreável das informações de desempenho do SESI, do SENAI e do IEL.

GD.28 | Fortalecer o processo de tomada de decisão em 70% das áreas de negócio do SESI, do SENAI e do IEL, a partir do uso de informações prospectivas.

Fonte: Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022 Versão 2.0 2ª edição

Os resultados da gestão e dos objetivos estratégicos, apresentados nos itens 3.1, 3.2 e 3.3 a seguir, estão alinhados ao escopo e entendimento emanados dos estudos, informações e despacho constante da peça 11 do processo TC 034.848/2017-7, citado na Portaria-TCU nº 65, de 28/2/2018. O desdobramento da estratégica corporativa, no âmbito do DN, em projetos e processos O desdobramento da estratégia no Departamento Nacional do SENAI é feito por meio de processos e projetos. Em ambos casos, metas físicas e financeiras são definidas mediante alinhamento prévio com a Direção, de forma a garantir a pactuação das entregas devidas, seu recurso e prazo, bem como permitir o monitoramento de resultados parciais e final. Em relação à gestão de projetos, as entidades nacionais dispõem de metodologia própria, construída a partir da adaptação das melhores práticas de mercado às suas características e necessidades. O método é aplicável indistintamente a projetos estratégicos ou não, variando somente a intensidade do acompanhamento dos resultados por parte da gerência e direção. Para garantir a devida aderência metodológica por parte dos gestores, são promovidas capacitações periódicas para novos colaboradores ou de reciclagem aos demais gestores. As entidades nacionais também dispõem de um sistema que contempla, de maneira personalizada, as distintas etapas do processo de gestão de projetos, recurso que facilita a estruturação e o acompanhamento de resultados pelas entidades. De forma similar, a gestão de processos nas entidades nacionais adota um conjunto de princípios e práticas extraídas a partir das melhores experiências de mercado. Para garantir o

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correto desdobramento da estratégia em processos, em 2017 foram constituídas as Cadeias de Valor das Unidades do SENAI, cuja estrutura contempla seus processos finalísticos e de apoio, permitindo a priorização na alocação de recursos e de esforços. 3.1.1- Assegurar, no mínimo, 95% de preferência das empresas pelos egressos dos cursos do SENAI, considerando os cursos técnicos de nível médio (GD.03)

i. Descrição Descrição Geral

As transformações tecnológicas e organizacionais, pelas quais a indústria brasileira tem passado, exigem um profissional altamente qualificado e apto para atuar de forma aderente à difusão das novas tecnologias e mudanças na estrutura da organização da produção. Para atender a tais demandas, o SENAI criou a Metodologia SENAI de Educação Profissional, que considera não só as demandas atuais da indústria, mas também as futuras mudanças no mundo do trabalho. Assegurar a preferência de 95% das empresas pelos egressos dos cursos do SENAI é um desafio muito significativo levando em consideração o grande volume de profissionais capacitados nos últimos cinco anos. O índice revela a qualidade dos profissionais capacitados, o que contribui sobremaneira com a melhoria da força de trabalho da indústria e, consequentemente, ganhos na produtividade do trabalho. Com o objetivo de retroalimentar o processo ensino-aprendizagem e verificar a eficácia e a efetividade dos serviços educacionais, o SENAI instituiu a Pesquisa de Acompanhamento de Egressos na expectativa de propiciar um panorama de inserção do egresso no mundo do trabalho, possibilitando avaliar de modo significativo o perfil da formação oferecido por suas Unidades de Ensino. Assim, a Instituição tem aperfeiçoado a metodologia do Programa de Acompanhamento de Egressos, com o objetivo de avaliar a adequação dos cursos às expectativas do mercado de trabalho e assegurar a preferência de 95% das empresas pelos egressos dos cursos do SENAI.

Responsável Gustavo Leal Sales Filho, portador do CPF número 184.889.515-15, Diretor de Operações SENAI/DN.

ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período. A definição das metas para o período considerou o desafio de manter o resultado obtido no painel da pesquisa do triênio 2013-2015, com margens de variação aceitáveis em pesquisas. Manter o resultado de 95% de preferência pelos egressos do SENAI é um grande desafio para o SENAI, que empenha esforços na atualização constante dos currículos e dos materiais didáticos alinhados às demandas dos perfis profissionais exigidos pelas indústrias, capacitando os docentes e realizando constante monitoramento dessas ações nos departamentos regionais. O resultado alcançado na preferência das empresas pelos egressos de cursos técnicos de nível

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médio do SENAI, em 2017 foi de 95,5%, mantendo o mesmo comportamento apresentado nos dois últimos anos e validando que os esforços empreendidos estão no caminho certo. PREFERÊNCIA PELA CONTRATAÇÃO DE EGRESSOS DO SENAI Painel 2013-2015 Painel 2014-2016 Painel 2015-2017

Técnico de Nível Médio 93,5% 95,3% 95,5%

ii.b- Análise dos indicadores de resultado.

Indicador: índice de preferência das empresas pelos egressos de cursos técnicos de nível médio do SENAI. Fórmula de Cálculo: resultado da pesquisa de acompanhamento de egressos do SENAI, no quesito preferência das empresas por contratação de egressos do SENAI. Unidade de Medida: percentual (%). Orientação: quanto maior, melhor. Meta 2017: 95% Resultado Alcançado em 2017: 95,5% Meta 2018: 95% Análise dos resultados: A avaliação e acompanhamento de egressos consolidou-se gradualmente, mediante crescente parceria entre o Departamento Nacional e os Departamentos Regionais. O Sistema de Acompanhamento Permanente de Egressos do SENAI – SAPES conta hoje com plena adesão dos Regionais, e é um dos pilares do Sistema de Avaliação da Educação Profissional e Tecnológica, que alimenta o planejamento estratégico da instituição. O SAPES além de mensurar a preferência das empresas pelos egressos do SENAI permite avaliar a empregabilidade, o desenvolvimento sócio/profissional e a satisfação e fidelização dos ex-alunos com a instituição. O monitoramento desses indicadores permite que o SENAI defina e reavalie ações estratégicas no desenvolvimento de suas políticas educacionais. Em 2017, das 1.597 empresas entrevistadas, 95,5% têm como preferência contratar, os egressos do SENAI, considerando os cursos técnicos de nível médio. A estratégia do SENAI para atingir a meta de 95% de preferência das empresas pelos egressos de cursos técnicos de nível médio do SENAI é elaborar Perfis Profissionais e Desenhos Curriculares alinhados às demandas do mercado de trabalho. Os cursos do SENAI são atualizados levando em conta as prospectivas tecnológicas aplicadas às indústrias. Ainda para manter esse resultado, o SENAI participa da WorldSkills com o objetivo de ter como referência os padrões internacionais de perfis profissionais formados por diferentes instituições do mundo.

ii.c - Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos resultados obtidos.

A pesquisa de acompanhamento de egressos do SENAI consolida sua posição entre os grandes sistemas acompanhamento de egressos da educação profissional. Os seus resultados contribuem para a melhoria dos processos educacionais do SENAI, principalmente no desenvolvimento e atualização do Perfil Profissional e Desenhos

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Curriculares de seus cursos alinhados a demandas do Mercado de Trabalho. Assim, o SENAI reafirma seu compromisso com a qualidade de um sistema educacional capaz de apoiar a competitividade da indústria brasileira. ii.d - Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2017.

Físico

Orçamentário (R$)

Iniciativas Estratégicas Associadas

Previsto Suplementa

do Transposto Realizado Meta

Previsto

Realizado Unid. medid

a

Top One - WorldSkills 2017

20.193.000

20.193.000 29.116.569 29.116.569

•Classificar o Brasil entre os 3 primeiros colocados na WorldSkills 2017;

1 1 UN.

•Participar da WorldSkills 2017 em 50 ocupações;

50 50 UN.

Programa SENAI de Apoio ao Desenvolvimento da Manufatura Avançada (Indústria 4.0)

400.000 900.000 900.000 829.439

•Identificar capacidades técnicas de 8 tecnologias habilitadoras da Manufatura Avançada visando subsidiar a elaboração dos Itinerários Formativos;

8 8 UN.

•Desenvolver material didático para 4 cursos de aperfeiçoamento;

4 4 UN.

•Desenvolver 200 multiplicadores em competências para a Indústria 4.0.

200 204 UN.

Observações: A iniciativa Top One – WorldSkills 2017 realizou o seu orçamento acima do previsto em função da definição tardia de insumos e ferramentas específicas por parte da Organização Mundial, parte delas importadas, impactando o orçamento previsto. Foram adquiridas ferramentas para utilização dos competidores, que após a definição da Organização, foram substituídas. Outro fator que influenciou no acréscimo das despesas foi a não previsão dos encargos dos salários dos técnicos dos Departamentos Regionais que participaram do evento. ii.e - Principais desafios até 2018 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico. O esforço nos próximos anos será de manter o índice assegurando constantes atualizações dos seus cursos e dos recursos didáticos, capacitação dos docentes, realização de pesquisas prospectivas e de tendências das áreas tecnológicas atendendo as demandas da indústria 4.0. A continuidade de tais ações contribui para manter o índice de preferência das empresas pelos egressos de cursos técnicos de nível médio e consolida a qualidade da educação do SENAI.

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iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado A pesquisa foi consolidada em parceria entre o SENAI/DN e os Departamentos Regionais. Esse modelo participativo contribuiu para o alcance do Grande Desafio – GD. 03 que estava previsto para 2017. O resultado de 95,5% de preferência das empresas pelos egressos de cursos técnicos de nível médio do SENAI, em 2017, reflete a avaliação positiva das empresas pelos ex-alunos do SENAI e confirma a estratégia da instituição na formação de profissionais com perfis exigidos pelo mercado de trabalho com foco no aumento da competitividade da indústria.

iii.b- Ações para melhoria de desempenho

No processo de melhoria continua, o Departamento Nacional, juntamente com os Departamentos Regionais, manterá as estratégias de alcance da meta mas, também realizou revisão da metodologia da pesquisa de egressos com o objetivo de reduzir custos, tempo e esforço e calibrar a amostra. A nova metodologia iniciou sua implantação no ciclo de 2017-2019 com a aplicação da Fase I – Concluinte, em fevereiro/2017. Conforme previsto as próximas etapas serão executas em 2018 e 2019.

3.1.2 – Elevar para os níveis “adequado” ou “avançado”, no mínimo, 75% dos concluintes na avaliação de desempenho de estudantes. (GD.04)

i. Descrição Descrição Geral O Departamento Nacional do SENAI é responsável pelo desenvolvimento, monitoramento e avaliação dos programas, produtos e serviços de educação profissional e tecnológica, comprometendo-se socialmente com uma formação profissional de qualidade. Nesse sentido, implantou o Sistema de Avaliação da Educação Profissional e Tecnológica (SAEP) com o objetivo de verificar o alcance dos perfis profissionais, o desenvolvimento de competências para o mercado de trabalho e produzir diagnósticos que contribuam para os gestores e docentes tomarem decisões que atendam aos propósitos estratégicos da Instituição. A avaliação dos cursos técnicos propõe produzir diagnósticos com precisão científica dos desempenhos dos estudantes concluintes e do alcance dos perfis profissionais, bem como, dar visibilidade da formação profissional aos órgãos executivos e controladores da gestão federal, ao setor industrial e sociedade de modo geral.


ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período.

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A primeira etapa do processo de análise dos resultados do indicador estratégico é compreender os dados da avaliação realizada em todo o país, e identificar a distribuição do percentual de estudantes nos níveis de uma escala de desempenho de 0-1000.

Nível 1 – Abaixo do Básico: Maior que 0 e menor que 350 Nível 2 – Básico: Maior ou igual a 350 e menor que 450 Nível 3 – Adequado: Maior ou igual a 450 e menor que 650 Nível 4 – Avançado: Maior ou igual a 650

Nas últimas edições os resultados foram:

Percentual de estudantes nos níveis “adequado” ou “avançado”

2014 2015 2016 2017

60,8%

71,5%

77,6%

81,7%

O desafio de ampliar os esforços no desenvolvimento de ações que melhorariam a qualidade da educação profissional e monitorar os seus resultados por meio do Sistema de Avaliação, determinou a definição de uma rampa de crescimento da meta ao longo do período com um crescimento de 15 pontos percentuais, passando de 60,8% para 75% (meta 2019). Em 2017, o resultado do Grande Desafio-04 foi de 81,7% de estudantes nos níveis Adequado e Avançado comparativamente a meta de 74%. Este resultado valida a qualidade da formação profissional. Isso demonstra que os projetos e ações educacionais desenvolvidos pelo SENAI/DN e apropriados pelos DRs como alinhamento do Itinerário Formativo e Diretrizes Curriculares Nacionais, desenvolvimento de livros e recursos didáticos, simuladores, laboratórios, práticas inovadoras, investimento em formação docente, gestão pedagógica, infraestrutura, entre outros, têm contribuído para alavancar a qualidade da formação profissional e consequentemente o perfil do trabalhador para a indústria brasileira.


Indicador: índice de alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis “adequado” ou “avançado”. Fórmula de Cálculo: [[Quantidade de alunos e egressos avaliados no nível “adequado” + Quantidade de alunos e egressos avaliados no nível “avançado”] / quantidade total de alunos aptos para avaliação (80% a 99% do curso) + Quantidade de egressos participantes do processo avaliativo (100% do curso)] * 100. Unidade de Medida: percentual (%). Orientação: quanto maior, melhor. Meta 2017: 74% Resultado Alcançado em 2017: 81,7% Meta 2018: 75%

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Análise dos resultados:

Na edição 2017, os 27 Departamentos Regionais e o CETIQT inscreveram 39.496 alunos para participarem da Avaliação de Desempenho de Estudantes, dos quais 35.349 responderam os testes. Participaram dessa grande ação 350 Unidades Escolares de todo o país e 5.260 docentes. Os resultados mostram um avanço no percentual de alunos concluintes nos níveis “adequado” ou “avançado”. O resultado de 2017 foi superior aos anos anteriores e à meta estipulada para o período. Além disso, trabalha-se para que esses esforços não sejam uma prática concentrada apenas em medidas avaliativas, a fim de se garantir um bom índice dos dados quantitativos. Ela deve se caracterizar como um elemento articulador, dinâmico, construtivo que não se finda com a entrega dos resultados, no qual todos os atores envolvidos devem se mobilizar e tomar conhecimento do seu papel em busca da qualidade da educação profissional e tecnológica do SENAI.

ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos resultados obtidos.

O processo de Avaliação Externa do SENAI tem se transformado e crescido exponencialmente ao longo dos últimos anos, saindo de 1.709 estudantes de apenas um curso avaliado em 2010 para cerca de 40 mil estudantes de cursos técnicos avaliados em 2017. Inquestionavelmente, um dos fatores determinantes para o bom desempenho dos cursos, se deve ao modelo estratégico de gestão adotado pelo DN. Esse modelo envolve desde os especialistas dos cursos técnicos avaliados, que participam das etapas de elaboração das matrizes de referência e itens de prova, assim como os técnicos e equipe pedagógica dos DRs e das UOs, que são responsáveis por realizarem o cadastro dos estudantes, docentes e gestores na avaliação, pela sensibilização dos participantes, assim como pela logística, segurança e idoneidade nos procedimentos de aplicação das provas. A cada edição da Avaliação de Desempenho de Estudantes, além da inclusão de novos cursos são implementadas melhorias e processos inovadores. Na edição de 2017 além de melhorias nos processos internos, o resultado tem impactado também nos macroprocessos do DN, na identificação de cursos e escolas com baixo desempenho, visando implantação de estratégias de uso dos resultados do indicador pelos DRs. Os resultados da Avaliação de Desempenho de Estudante do SENAI vão além da apresentação das médias e alcance do indicador estratégico. A partir da edição de 2015, é possível comparar os resultados de um mesmo curso entre as Escolas dos Departamentos Regionais (DRs), das regiões do país e a sua evolução ao longo do tempo por meio dos dados longitudinais, ou seja, da série histórica da avaliação de um curso, escola ou DR. Para melhor compreender os resultados, são exigidos das unidades escolares e dos DRs esforços coletivos para que sejam feitas análises holísticas, dando significado pedagógico ao desempenho, para que a nota não se torne o único dado de referência na construção de um plano de ação.

ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2017.

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Orçamentário (R$) Físico


Previsto Suplementado Transposto Realizado Meta Previsto RealizadoUnid.

medida

Programa SENAI de Ações Inclusivas

602.684 1.102.684 1.102.684 996.870

• Disseminar boas práticas para formadores de opinião por meio do Seminário Internacional “Acessibilidade e Inclusão: expressão da cidadania”;

1 1 UN.

• realizar a adequação de 4 novos cursos para atendimento a pessoas com deficiência (visual, auditiva, física e intelectual) contemplando as situações de aprendizagem e adequação de livros didáticos;

4 4 UN.

• realizar 2ª rodada da pesquisa do PSAI visando o diagnóstico do grau de maturidade da inclusão nos Departamentos Regionais e CETIQT.

1 1 UN.

Programa SENAI de Capacitação Docente – PSCD

2.747.065 2.747.065 2.747.065 2.462.031

• Ofertar 5 novas capacitações do eixo de ofertas completares;

5 5 UN.

• desenvolver 200 coordenadores pedagógicos;

200 200 UN.

• revisar 3 cursos da dimensão pedagógica, conforme atualização do Itinerário Nacional de Capacitação Docente;

3 5 UN.

• realizar Segunda Jornada Pedagógica Nacional;

1 1 UN.

• desenvolver 6 novos cursos de atualização tecnológica avançada;

6 7 UN.

• atualizar conteúdo de 5

5 5 UN.

60



Previsto Suplementado Transposto Realizado Meta Previsto RealizadoUnid.

medida

cursos de atualização tecnológica, que tiveram suas áreas atualizadas pelo IN em 2016 (v5).

Sistema de Avaliação da Educação Profissional - SAEP

3.835.323 3.835.323 3.860.261 3.860.261

• Desenvolver processo de avaliação online para 50 cursos técnicos nos Regionais por meio da avaliação do desempenho dos estudantes;

50 50 UN.

• implantar avaliação prática do estudante para 10 cursos técnicos.

10 10 UN.

Programa SENAI de Tecnologias Educacionais

1.684.000 1.684.000 1.426.604 1.386.604 • Disponibilizar 2ª versão do Mundo SENAI Docente.

1 1 UN.

Observações:

A realização orçamentária a menor da Iniciativa Programa SENAI de Tecnologias Educacionais foi ocasionada pela redução do escopo do projeto - desenvolvimento de situações de aprendizagem de 1 curso para óculos de realidade virtual, que foi cancelado.

ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

Para o ciclo 2018 a 2019, o desafio vincula-se a manter a qualidade do ensino, e um mecanismo utilizado é a Avaliação de Desempenho de Estudantes, uma das ações do Sistema de Avaliação da Educação Profissional e Tecnológica (SAEP) que fornece as evidências do Grande Desafio (GD-04), entre outros indicadores relevantes para a tomada de decisão do DN, DRs e Unidades. Pode-se apontar como desafios até a vigência do Plano Estratégico:

identificar os DRs que não alcançaram a meta de alunos nos níveis “adequado” e “avançado” da escala de proficiência, diagnosticar os problemas e ajudá-los no alcance do indicador;

monitorar os indicadores de desempenho das escolas renovar as parcerias com os DRs para identificação e disponibilização de bons

especialistas das 28 áreas profissionais da indústria, para atuarem na elaboração dos instrumentos de medidas (provas/testes);

reduzir os custos de operacionalização dos processos de avaliação; garantir a qualidade dos processos avaliativos e resultados fidedignos de precisão

científica, como tem sido nos últimos anos.

61

iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado

Pode-se concluir o visível empenho do SENAI em alcançar o Grande Desafio (GD-04) proposto no Plano Estratégico por meio do processo de Avaliação de Desempenho de Estudantes, ou seja, um esforço nacional para a realização de todas as atividades físicas e financeiras previstas no projeto, visando o alcance do Desafio. Conforme mencionado no item “análise dos indicadores de resultados” os percentuais obtidos demonstram um crescimento de alunos concluintes nos níveis “adequado” e “avançado”. Em 2017 a meta prevista era de 74% e o resultado nacional alcançado foi de 81,7%.

iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para alcançarmos a melhoria do Grande Desafio (GD-04) a instituição deve continuar com o Programa SENAI de Padronização Educacional, implementando as ações de melhoria da qualidade tais como: investir em formação docente, alinhamento do Itinerário Formativo e Diretrizes

Curriculares Nacionais, desenvolvimento de livros e materiais didáticos, simuladores, laboratórios, práticas inovadoras, gestão pedagógica, infraestrutura, entre outros;

avaliar todos os cursos técnicos ofertados para gerar diagnóstico da realidade e propor ações de melhorias;

ampliar os espaços de discussão, debate e reflexão sobre o uso dos resultados dos indicadores de avaliação pelos DRs e Unidades Escolares;

promover ações de inclusão: apoiar e incentivar a participação de alunos de projetos especiais no processo de Avaliação de Desempenho de Estudantes (Pessoas com Deficiência; Projetos governamentais; Educação a Distância; Educação Básica integrada à Educação Profissional);

rever currículos e adequá-los à nova indústria 4.0; implementar ações de tecnologias educacionais, desenvolvendo novas competências para

atuação do trabalhador no século XXI.

3.1.3 – Implantar a estratégia de atuação do SENAI em 60% das Instituições de Ensino Superior (GD.05)


De acordo com o Global Competitiveness Report 2015-2016, o Brasil ocupa a 84ª posição (de 140 países) em matrículas no ensino superior (taxa bruta). No caso específico da indústria brasileira, o Mapa da Educação mostra que, apesar de ter ocorrido nos últimos anos um aumento significativo da escolaridade do trabalhador da indústria, o percentual desse público com nível superior completo é baixo e ao longo dos anos essa participação não alcançou um aumento representativo. No desafio de contribuir significativamente com a formação de profissionais com nível superior que atendam às demandas industriais, o SENAI estabeleceu um conjunto de quatro critérios

62

para atuação dos Instituição de Ensino Superior - IES distribuídos por todas as regiões do país: número médio de cursos por IES, quantidade de cursos bem avaliados in loco pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep)/Ministério da Educação (MEC), participação do ensino a distância na carga horária total dos cursos e aderência ao Itinerário Nacional. A estratégia do SENAI leva em conta não apenas a busca pela qualidade dos cursos oferecidos, mas também, a sustentabilidade das IES. O SENAI/DN é responsável pelo desenvolvimento colaborativo, monitoramento e avaliação dos programas, produtos e serviços de educação profissional e tecnológica. Contempla atividades de prospecção de soluções, elaboração de propostas, estruturação do programa e projetos, transferência de conhecimento, suporte à implantação, monitoramento e avaliação da oferta. Sendo assim, tendo em vista o alinhamento de ações em âmbito nacional, a otimização de recursos, o investimento em capacitação de pessoas e a inovação de produtos e processos, o SENAI busca o posicionamento de Instituição de Ensino Superior de referência para a indústria. Responsável Gustavo Leal Sales Filho, portador do CPF número 184.889.515-15, Diretor de Operações SENAI/DN.


O SENAI promoveu uma significativa expansão de quantidade de matrículas em educação profissional no período de 2011 a 2014. A partir de 2015, além do desafio de manter a qualidade de ensino, a gestão cada vez mais eficiente passou a ser também contemplada nas ações estratégicas da instituição. Sendo assim, o Grande Desafio 05, de implantar a estratégia de atuação do SENAI em 60% da IES, foi constituído por uma composição de critérios qualitativos e quantitativos onde contemplam as questões de sustentabilidade (gestão), qualidade de ensino (avaliação INEP), outras modalidades de ensino (EAD) e aderência às ações nacionais (Itinerário Nacional). Na apuração inicial do GD.05 em agosto de 2017, verificou-se o alcance de 30% das IES a estratégia estabelecida, o qual corresponde a 12 faculdades. As ações em âmbito nacional proporcionaram, ao final do ano de 2017, o alcance de 48,8% das faculdades (20 IES) à estratégia do SENAI para o Ensino Superior. ii.b- Análise dos indicadores de resultado. Indicador: índice de adesão à estratégia de atuação do SENAI no ensino superior. Fórmula de Cálculo: [número de Instituições de Ensino Superior (IES) com estratégia implantada / total de Instituições de Ensino Superior (IES) ]*100 Para ter a estratégia implantada, a IES deve atingir índice 70 no resultado da composição dos critérios x peso, conforme abaixo:

63

Composição critérios x peso: [(a*4) + (b*3) + (c*1) + (d*2 ) / 10] * 100. A = [quantidade média anual de cursos de graduação e pós-graduação / 10] B = [quantidade de cursos de graduação e pós-graduação avaliados in loco do INEP/MEC com conceito ≥ 4 / quantidade total de cursos de graduação e pós-graduação avaliados in loco do INEP/MEC] C = [quantidade de cursos presenciais de graduação, reconhecidos pelo MEC, com 20% da carga horária operacionalizada em educação a distância (EaD) / quantidade de cursos presenciais de graduação, reconhecidos pelo MEC] D = [quantidade de cursos de graduação e pós-graduação aderentes ao itinerário nacional / quantidade total de cursos de graduação e pós-graduação oferecidos pela IES padronizados no Itinerário Nacional] Unidade de Medida: percentual (%). Orientação: quanto maior, melhor. Meta 2017: 40% Resultado Alcançado em 2017: 48,8% Meta 2018: 50% Análise dos resultados: Durante o ano de 2017 foram realizadas ações integradas com o intuito de contemplar os critérios estabelecidos no GD.05, isto é:

• a ampliação da verificação das demandas de cursos superiores de cada faculdade, tendo em vista a otimização ou ampliação das ofertas de cursos de graduação e pós graduação;

• a troca de experiências entre os Departamentos Regionais com o objetivo de elevar a qualidades dos cursos das Faculdades SENAI e consequentemente elevar os conceitos atribuídos pelas comissões de avaliação do INEP/MEC;

• incentivo à inserção da educação à distância nos cursos superiores reconhecidos pelo MEC;

• o trabalho articulado entre o Departamento Nacional e os Departamentos Regionais na padronização de curso e inserção aos itinerários formativos nacionais.

Tendo em vista essas ações, destacamos a superação da meta estabelecida para o ano em 8 pontos percentuais.


Durante o ano de 2017 foram padronizados mais 06 cursos superiores (graduação e de pós-graduação) que estão inseridos no “Sistema de Itinerários Nacionais”. Outro trabalho desenvolvido foi a elaboração do Guia orientador para as IES receberem as comissões de avaliação institucional do INEP/MEC. E também, foi realizada a atualização do Guia de Autorização de Cursos e de Unidades de Ensino (Guia da Autonomia). Essas ações, aliadas aos trabalhos realizados nos anos anteriores, somente foram possíveis com o trabalho sinérgico entre os departamentos regionais e o departamento nacional contribuindo para o alcance da meta estabelecida.

64


Físico Orçamentário (R$)


Previsto Suplement.

Transposto Realizado

Meta Previsto Realizado Unid. medida

Estratégia de Atuação do SENAI no Ensino Superior

- 140.400 41.127 32.127

• Atualizar Guia de Autorização de Cursos e Criação de Unidades de Ensino (Guia da Autonomia);

1 1 UN.

• elaborar documento orientador das Instituições de Ensino Superior para a Avaliação Institucional.

1 1 UN.

Observações:

O desvio apresentado deve-se ao fato da mudança de estratégia de trabalho de forma presencial para EAD. Com isso, a elaboração do documento orientador das Instituições de Ensino Superior para a Avaliação Institucional e, a atualização do Guia de Autorização de Cursos e Criação de Unidades de Ensino (Guia da Autonomia) teve uma redução significativa de recursos financeiros demandados. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

Nos exercícios 2018 e 2019, as faculdades SENAI terão que intensificar as ações de marketing para captar alunos para os cursos superiores. Além disso, as mudanças futuras no parque fabril nacional para atender os pressupostos da Indústria 4.0 e a melhoria do contexto econômico impactarão no trabalho dos cursos superiores de graduação e pós-graduação. Diante desse cenário, novas oportunidades de atuação das IES contribuirão para a conquista dos desafios propostos.


As ações em âmbito nacional realizadas para que as IES alcançassem o GD.05 foram: a padronização nacional de cursos de graduação e pós-graduação e a busca constante da eficiência em gestão, tendo como pano de fundo a atuação em rede e a inovação de produtos e processos. Com isso, o resultado obtido no exercício de 2017 foi a superação da meta estabelecida, ou seja, 48,8% das faculdades SENAI estão inseridas na estratégia de atuação do SENAI no Ensino Superior.

65

iii.b- Ações para melhoria de desempenho

O processo contínuo de melhoria das ações em âmbito nacional e local como o trabalho em rede com as Faculdades SENAI; o treinamento das equipes (ex. capacitação de procuradores institucionais – PI); a otimização de recursos; a gestão e a inovação de produtos e processos serão fundamentais para a manutenção e alcance das metas para os anos de 2018 e 2019.

3.1.4 – Realizar 20% das matrículas dos cursos de qualificação profissional e dos cursos técnicos de nível médio por meio de educação a distância (GD.06)


Atualmente, observa-se que a oferta de cursos no formato a distância possui abrangência em todas as regiões do país, por se tratar de um modelo educacional que promove ao aluno grande flexibilidade de horário nos estudos, baixo custo e facilidade de acesso. Outro fator importante que está atrelado à ascensão desse modelo são as mudanças ocorridas nos últimos anos, como o barateamento dos computadores e do avanço das assinaturas de banda larga, o crescimento em acesso à internet e o conhecimento na utilização da web para busca do conhecimento. Tais fatores têm sido um facilitador para esse segmento no mercado. Conforme censo (2015/2016) da Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed), há uma crescente procura por cursos de formação profissional. Tal crescimento pode ser justificado pelo relatório de pesquisa disponibilizado pela NZN Intelligence, plataforma de pesquisa e inteligência da NZN, que revelou que 90% dos brasileiros usuários da internet estão propensos a realizar algum tipo de cursos on-line, sendo que, entre eles, 61% já fizeram. O nível de educação mais popular entre os usuários que fariam cursos pela internet foram os cursos livres, com 58% das pessoas apontando essa preferência em uma pergunta que permitia múltiplas respostas e, na sequência, apareceram os cursos técnicos (47%), cursos profissionais (44%) e cursos de Ensino Superior (41%). É importante salientar que 46% dos cursos técnicos EaD são semipresenciais e seus maiores ofertantes são instituições públicas e dos Serviços Nacionais de Aprendizagem (SNAs). O SENAI/DN é o responsável pelo desenvolvimento de cursos de qualificação profissional e técnicos de nível médio a distância. Possui um portfólio de mais de 90 cursos padronizados nacionalmente e que estão disponíveis para oferta. Os cursos são desenvolvidos em parceria com os Departamentos Regionais que possuem a expertise na área tecnológica do curso. O SENAI/DN também é responsável pelas atividades de prospecção de demanda, transferência de conhecimento, suporte na implantação da educação a distância nos Departamentos Regionais, monitoramento e avaliação de cursos.


66


Considerando a expansão da oferta de cursos no formato à distância no Brasil, e a necessidade cada vez maior da indústria de profissionais qualificados, o SENAI iniciou em 2011 o Programa SENAI de Padronização Educacional, com o desenvolvimento de cursos de qualificação e técnicos na modalidade EaD. Este programa desenvolveu ações para ampliação da capacidade de atendimento, utilizando estrategicamente esta modalidade para uma maior escalabilidade da oferta da educação profissional somada a viabilidade de custos. Dessa forma, o SENAI decidiu pela criação de um grande desafio estratégico para o EaD, visando seu fortalecimento e expansão. Como consequência disso, no período de 2013 a 2017, o SENAI vem promovendo um crescimento significativo na quantidade de matrículas em cursos à distância. Somado ao desafio em expandir a educação a distância, busca-se a manutenção da qualidade do ensino, que vem sendo demonstrado com o resultado da Avaliação de Desempenho dos Estudantes (SAEP). Na análise de desempenho dos estudantes dos cursos técnicos a distância, comparado com os mesmos cursos presenciais, em alguns dos cursos avaliados, o desempenho foi melhor no formato a distância. Para 2018 e 2019 o desafio em aumentar as matrículas em cursos a distância está mantido. ii.b- Análise dos indicadores de resultado. Indicador: Percentual de matrículas em educação a distância. Fórmula de Cálculo: [Quantidade de matrículas em educação a distância em cursos de qualificação profissional + Quantidade de matrículas em educação a distância em cursos técnicos de nível médio] / [Quantidade total de matrículas em cursos de qualificação profissional + quantidade total de matrículas em cursos técnicos de nível médio] * 100. Unidade de Medida: percentual (%). Orientação: quanto maior, melhor. Meta 2017: 14% Resultado Alcançado em 2017: 5,1% Meta 2018: 18% Análise dos resultados:

Em 2016 foram realizadas 11.833 matrículas em cursos de qualificação profissional e técnicos de nível médio a distância, com o resultado de participação de 2,2% no total de matrículas. Já em 2017 foram realizadas 24.215 matrículas em cursos de qualificação profissional e técnicos de nível médio a distância, com o resultado de 5,1% quando a meta estabelecida era realizar 14% das matrículas dos cursos de qualificação profissional e dos cursos técnicos de nível médio por meio de educação a distância. O total de matrículas em EaD realizadas em 2017 representa um aumento de 104,6% com relação ao número de 2016. Um dos fatores que podem ser condicionantes para o não atingimento da meta fixado para 2017 é a resistência à modalidade de educação a distância para a educação profissional, apesar de resultados da avaliação de estudantes concluintes apontarem para um melhor desempenho de alunos da modalidade a distância, em relação aos mesmos cursos na modalidade presencial. Há ainda a crença de que o aluno da EaD estuda menos e que não desenvolve as competências técnicas necessárias comparados aos cursos presenciais.

67

Em 2017, várias ações foram realizadas pelo Departamento Nacional para apoiar os Departamentos Regionais na realização da meta estabelecida no GD.06. Uma das ações foi a implantação de um processo de apoio e assessoramento a ampliação da oferta de educação a distância nos Departamentos Regionais. O processo de apoio e assessoramento teve papel fundamental para o aumento de matrículas nos cursos a distância, uma vez que trabalha em conjunto com as áreas de educação a distância e mercado, os processos de planejamento, captação, matrícula e execução e pós-venda de cursos a distância. Além disso foram desenvolvidos 15 novos cursos a distância para que os Departamentos Regionais possam ofertar para seus alunos.


Para o processo de apoio e assessoramento, foi elaborado um Guia de Opções Estratégicas para Ampliação da Educação a Distância, destinado às equipes de Educação a Distância, Mercado e demais envolvidos nos processos de planejamento, de captação, de matrícula, de execução e de pós-venda, buscando aprimorar a atuação em rede. O Guia foi construído com as equipes de educação a distância e mercado do departamento nacional, com a participação de sete DRs (AC, AM, BA, DF, MS, RJ e SC), a partir do entendimento do contexto da EAD no SENAI. Durante a construção do guia foram realizadas pesquisas no SENAI e externas que buscaram entender o contexto da educação a distância, a evolução das matrículas de educação profissional (2013-2016), aspectos da concorrência e modelos de negócio referência em EaD. Foi também identificado o perfil do aluno a distância dos cursos de qualificação profissional e técnicos de nível médio do SENAI. Essa coleta e análise de informações foi fundamental para entendimento do mercado dos cursos a distância. Em 2017, o apoio e assessoramento foi ofertado a 5 Departamentos Regionais do SENAI (PE, GO, SC, RJ e AM), por meio de Workshops customizados. No processo de desenvolvimento de novos cursos a distância foram padronizados e disponibilizados 13 cursos técnicos e 2 cursos de qualificação para que os Departamentos Regionais possam realizar a oferta dos cursos.


Físico

Orçamentário (R$)


Previsto Suplement. Transposto Realizado Meta Previsto Realizado

Unid. medida

Programa SENAI de Educação Profissional a Distância – PSEAD

10.630.500 18.352.073 19.709.347 19.709.347

• Finalizar o desenvolvimento de 15 cursos de qualificação profissional a distância da 3ª etapa do PSEAD;

15 0 UN.

• desenvolver guia de seleção de tutor e monitor;

1 1 UN.

68

Físico

Orçamentário (R$)


Previsto Suplement. Transposto Realizado Meta Previsto Realizado

Unid. medida

• especificar kits didáticos e simuladores para 2 cursos técnicos da 3ª etapa de desenvolvimento do PSEAD;

2 8 UN.

• especificar kits didáticos e simuladores para 5 cursos de qualificação da 3ª etapa de desenvolvimento do PSEAD;

5 1 UN.

• desenvolver plano de implantação de Rede de Unidades Móveis como polos de EAD.

1 1 UN.

Observações: As metas “Finalizar o desenvolvimento de 15 cursos de qualificação profissional a distância da 3ª etapa do PSEAD” e “Especificar kits didáticos e simuladores para 5 cursos de qualificação da 3ª etapa de desenvolvimento do PSEAD” não foram alcançadas devido a mudança e priorização do desenvolvimento para “cursos técnicos”, considerando a grande procura por esses cursos nos Departamentos Regionais na modalidade a distância e em atendimento a reforma do ensino médio. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico. Investir cada vez mais na mudança de cultura e reconhecimento que a educação profissional pode ser ofertada por meio da modalidade de Educação à Distância. Significa dizer que alunos que estudam em cursos à distância ou presenciais não possuem qualquer diferenciação e que seu desempenho está diretamente ligado ao seu esforço/dedicação na aprendizagem e não a modalidade de ensino adotada no curso. Destacar ainda que não há qualquer diferença entre estilos de aprendizagem (modalidades de ensino) pois o desempenho/conhecimento é comprovado por meio de testes ou avaliações que perpassam uma modalidade específica aplicada a um curso. Outro desafio é ampliar as ações de apoio e assessoramento para 10 novos Departamentos Regionais em 2018. Além de aprimorar as ações de comunicação do projeto por meio de melhorias no Web site da plataforma EaD do SENAI, implantação do sistema de oferta descentralizada de matrículas e desenvolvimento de novos conteúdos para indústria 4.0. iii. Conclusão

69

iii.a- Avaliação do resultado O aumento de 104,6%, com relação ao resultado alcançado em 2016, demonstra que os esforços empreendidos no projeto, como citado no item ii.c, estão apresentando resultados positivos. Em 2017 foram realizadas 24.215 matrículas em cursos de qualificação profissional e técnicos de nível médio a distância, com o resultado de 5,1% quando a meta estabelecida era realizar 14% das matrículas dos cursos de qualificação profissional e dos cursos técnicos de nível médio por meio de educação a distância. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Serão realizadas ações de melhoria no site SENAI de Educação a Distância, tendo como subsídio as pesquisas que foram realizadas em 2017 e continuidade do Workshop de Opções Estratégicas para Ampliação da Educação a Distância em mais 10 Departamentos Regionais. Também será realizada revisão da metodologia de desenvolvimento de conteúdo visando a introdução de novas tecnologias para maior interatividade do aluno com os conteúdos.

3.1.5 – Elevar a apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional pelos Departamentos Regionais, atingindo nota 9 na escala de avaliação (GD.07)

i. Descrição Descrição Geral O mundo do trabalho exige, cada vez mais, um profissional que domine não apenas o conteúdo técnico específico da sua atividade, mas que, igualmente, detenha capacidade crítica, autonomia para gerir seu próprio trabalho, habilidade para atuar em equipe e solucionar criativamente situações desafiadoras em sua área profissional. Para atender tais demandas, o SENAI orienta a atuação dos Departamentos Regionais por meio da Metodologia SENAI de Educação Profissional – MSEP para subsidiar a formação com base em competências. “Competência Profissional” é a mobilização de conhecimentos, habilidades, e atitudes necessários ao desempenho de funções e atividades típicas de uma ocupação, segundo padrões de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. Esta Metodologia tem como proposta uma mudança de paradigma onde o aluno deve ser protagonista no processo de aprendizagem e o docente responsável pelo processo de ensino e mediador dessa aprendizagem. É imprescindível que os Regionais estejam aderentes à Metodologia para que haja estreito alinhamento das práticas educacionais aos pilares estabelecidos pelo SENAI. Esse Grande Desafio está diretamente alinhado ao Direcionador Estratégico que prevê a consolidação da Metodologia na busca pela aderência dos egressos às necessidades de formação profissional dos setores industriais brasileiros.

70

O SENAI/DN é responsável pelo desenvolvimento colaborativo, monitoramento e avaliação dos programas, produtos e serviços de educação profissional e tecnológica. Contempla atividades de prospecção de soluções, elaboração de propostas, estruturação do programa e projetos, transferência de conhecimento, suporte à implantação, monitoramento e avaliação da oferta.



Em 1998 foi lançado o desafio de realizar a transição para a Metodologia SENAI de Educação Profissional, com base no desenvolvimento de competências necessárias para o mundo do trabalho. Em 2012, a proposta da nova Metodologia SENAI de Educação Profissional (MSEP) foi ratificada pelos Diretores Regionais e iniciou-se o processo de revitalização da Metodologia. Feito isso, verificou-se a necessidade do monitoramento da Apropriação da MSEP com o intuito acompanhar a efetiva prática pedagógica alinhada com os pressupostos da MSEP. Para verificar o nível de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional - MSEP, foi realizado o segundo ciclo de pesquisa, com: Diretores Regionais, Gerentes de Escola, Coordenadores Pedagógicos, Supervisores Técnicos, Docentes e Alunos de todos os DRs e do Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil (CETIQT). Os questionários foram aplicados em dezembro de 2016, e os resultados foram analisados no primeiro trimestre de 2017, resultando 8,6 que corresponde a “Muito Bom” e superando a meta de 8,5 para o exercício. ii.b- Análise dos indicadores de resultado. Indicador: Índice de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional. Fórmula de Cálculo: Resultado da pesquisa de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional. Unidade de Medida: número. Orientação: quanto maior, melhor. Meta 2017: 8,5 Resultados Alcançados em 2017: 8,6 Meta 2018: 9,0 Análise dos resultados: O resultado do Índice de Apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional de 2017 apresentou uma melhora passando de 8,15 (pesquisa aplicada em 2014) para 8,6. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos resultados obtidos. A pesquisa de apropriação de MSEP serve como um sinalizador da implementação das práticas pedagógicas oferecidas pelo SENAI com foco no desenvolvimento das competências requeridas

71

pelo mundo do trabalho. Com isso, permite a revisão e atualização dos Itinerários Nacionais de Educação Profissional, orienta continuamente ações de capacitação docente e contribui para a aderência dos egressos às necessidades de formação profissional dos setores industriais brasileiros. ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2017.



Previsto Suplementado Transposto Realizado Meta Previsto Realizado Unid. medida

Sistema de Gestão Escolar - SGE

4.720.000 3.579.600 3.579.600 2.071.685

• Concluir a implantação do SGE garantindo a aplicação dos parâmetros definidos para o template do SGE para 4 Departamentos Regionais: AM, MS, MT e PI;

4 4 UN.

• concluir integrações do SGE aos sistemas de Gestão do Itinerário Nacional e LMS.

1 1 UN.

Programa SENAI de Eficiência da Gestão Operacional das Unidades Operacionais

1.296.400 1.296.400 173.963 146.763

• Desenvolver modelo de eficiência operacional nas Unidades Operacionais;

1 0 UN.

• estruturar base de informações para subsidiar discussões estratégicas.

1 1 UN.

Observações: A iniciativa Sistema de Gestão Escolar – SGE teve o seu orçamento realizado a menor principalmente em função de atraso no licenciamento e pelo impacto da necessidade de customizações para integração com outros sistemas. Em relação ao não atingimento da meta física e orçamentária do Programa SENAI de Eficiência da Gestão Operacional das UOs, justifica-se pela contratação tardia da consultoria para desenvolver modelo de eficiência operacional nas Unidades. Os trabalhos foram iniciados somente em novembro/2017, com previsão de termino em março de 2018. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

72

A apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional é um compromisso institucional e o monitoramento desse Grande Desafio é essencial na busca da excelência da educação oferecida pelo SENAI. Para 2018, o desafio é apoiar os Departamentos Regionais, por meio dos projetos nacionais, a elevar a apropriação da MSEP. Até 2019, o Desafio do SENAI é alcançar a excelência, obtendo o Índice 9 na escala de avaliação utilizada na pesquisa, resultado esse sendo impactado diretamente pela continuidade e expansão das ações de padronização dos Itinerários Nacionais de Educação Profissional, as ações de capacitação docente, bem como o monitoramento da utilização do Sistema de Gestão Escolar e, por fim, implementar o Programa de Eficiência da Gestão das Unidades Operacionais que irá promover melhores condições de gestão dos processos nas escolas. O monitoramento da apropriação é importante pois serve como um termômetro das práticas pedagógicas oferecidas pelas Escolas, permitindo a reorientação da oferta com base nos resultados apresentados. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Foi realizado, no ano de 2017, a análise dos resultados referentes a Pesquisa de Apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional e a sua divulgação aos Departamentos Regionais. O resultado de tal estudo reforçou a qualidade da educação profissional oferecida pela instituição com o avanço no Índice de Apropriação da MSEP de 8,15 na primeira pesquisa para 8,6 em 2017, superando a meta proposta para o ano que era de 8,5 na escala da pesquisa. Entende-se que o resultado da Pesquisa de Apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional mostra o potencial de apropriação da MSEP, sendo retratado pelo melhor resultado apresentado em cada ciclo de realização da Pesquisa. Isso se torna uma referência para os demais DRs no sentido de buscarem melhorar a apropriação, tendo em vista o potencial máximo de cada ciclo.

iii.b- Ações para melhoria de desempenho Todas as ações de educação promovidas pelo SENAI estão orientadas pelos pressupostos da MSEP. Para o alcance da meta estabelecida é importante a continuidade dos programas de capacitação docente, atualização dos Itinerários Nacionais e monitoramento da qualidade por meio da avaliação de desempenho de estudantes e da pesquisa de egressos. A continuidade e expansão de tais ações contribuem para a melhoria da apropriação da Metodologia e reforçam a qualidade da formação profissional do SENAI.

3.1.6 – Garantir 300 projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação de produto e de processo para a indústria, em vigência, por meio dos Institutos de Inovação (GD.19)

i. Descrição

Descrição Geral

De acordo com o GII - Global Innovation Index (2015), o Brasil caiu nove posições no ranking que mede a capacidade de inovação das economias. O país se encontra na 70ª posição, 28 posições abaixo do Chile, que é o primeiro país latino posicionado no ranking elaborado

73

anualmente pela Cornell University, Insead e OMPI, a partir de pesquisas realizadas em 141 países.

A capacidade de inovação e a qualidade das instituições de pesquisas científicas do país, no Global Competitiveness Report 2015-2016, se posicionaram na 80ª posição, enquanto que a colaboração universidade-empresa em P&D se posicionou na 54ª posição.

Esses números demonstram a necessidade de maior atenção e atuação das instituições de pesquisas científicas na geração de P&D, junto às empresas privadas.

Diante do cenário apresentado, a Rede de Institutos SENAI de Inovação foi criada para o desenvolvimento de pesquisa aplicada que apoie as empresas a alcançarem novos patamares tecnológicos, atuando com tecnologias de cenários pré-competitivos, além da oferta de serviços de alto valor agregado e alta complexidade tecnológica. O DN é responsável pelo desenvolvimento colaborativo, monitoramento e avaliação dos programas, produtos e serviços de educação profissional e tecnológica. Contempla atividades de prospecção de soluções, elaboração de propostas, estruturação do programa e projetos, transferência de conhecimento, suporte à implantação, monitoramento e avaliação da oferta.



Em 2011, o SENAI, a partir de demanda da MEI (Movimento Empresarial pela Inovação), iniciou a estruturação de Institutos SENAI de Inovação (ISI) com a missão de apoiar as indústrias brasileiras no desenvolvimento de pesquisa aplicada de novos produtos ou processos. Este esforço resultou no planejamento e implementação de 25 ISIs no território nacional dos quais, em 2017, 21 já se encontravam operacionais. O resultado deste esforço se reflete no aumento anual do número de projetos executado dentro destes ISIs e no aumento do valor médio destes projetos, o que demonstra a crescente confiança da Indústria Brasileira nos Institutos e a maior complexidade de projetos que estão sendo desenvolvidos dentro destes ambientes. Em 2017, no capítulo 7 da publicação do GII, os ISIs são apontados como uma das iniciativas desenvolvidas no Brasil que tem ajudado no avanço dos indicadores de inovação brasileira. Ainda, neste mesmo capítulo, a EMBRAPII também é apontada como uma das iniciativas que agregam valor no ecossistema de inovação brasileiro. Resultado da qualidade do programa dos ISIs é refletido dentro da própria EMBRAPII. Atualmente 11 ISIs são credenciados à EMBRAPII, contribuindo para aumentar o apoio do SENAI às indústrias brasileiras a partir do desenvolvimento de projetos de pesquisa aplicada.

ii.b- Análise dos indicadores de resultado. Indicador: Número de projetos de PD&I em execução para a indústria. Fórmula de Cálculo: quantidade de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação de produto e de processo em execução nos institutos de inovação, realizados para indústrias.

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Unidade de Medida: número. Orientação: quanto maior, melhor. Meta 2017: 250 Resultados Alcançados em 2017: 256 Meta 2018: 300


O SENAI atingiu o número de 256 projetos em execução ao final de 2017, resultando em 102,4% da meta proposta. A superação da meta deve-se ao credenciamento de sete novas unidades na EMBRAPII, totalizando 11 Institutos já credenciados, ampliando a oferta de financiamento à Indústria; e também deve-se à ampliação do Edital de Inovação, contando com R$ 20 milhões em recursos do SEBRAE somados aos R$ 20 milhões do SENAI. Atualmente está ocorrendo à implantação de um sistema de gestão onde os dados da apuração do indicador estratégico estarão presentes. A operação deste sistema se iniciou em 2017 e será aprimorado em 2018. Para a apresentação dos dados aqui demonstrados foi realizado um processo de validação presencial, no formato de auditoria de gestão destes Institutos, de forma a garantir a confiabilidade e precisão das informações. Este processo está estruturado em documentos internos disponíveis para todos os Departamentos Regionais do SENAI e seus Institutos de Inovação. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos resultados obtidos. Para auxiliar no alcance das metas, o Departamento Nacional (DN), desenvolve processos de suporte aos Institutos. Os principais macroprocessos são: - Avaliação de Maturidade dos Institutos: este processo é responsável por avaliar o nível de maturidade dos institutos, baseado em metodologia desenvolvida em parceria com o Instituto Fraunhofer da Alemanha. A finalidade desta ação é avaliar o grau de maturidade de cada Instituto podendo, assim, definir planos de ação que os permitam se desenvolver e, assim, atender melhor a indústria. - Desenvolvimento de soluções avançadas: o objetivo deste processo é mapear as necessidades de setores industriais e grandes empresas e, desta forma, propor modelos de atuação e soluções que atendam à real necessidade das indústrias. Em 2017 esta ação foi responsável por contratos com grandes empresas e a criação do Edital de Inovação para a Indústria em parceria com o SEBRAE. - Monitoramento e Controle: o objetivo deste processo é monitorar o desenvolvimento dos rojetos de inovação que são executados nos ISIs. O processo auxilia na identificação de melhorias a serem realizadas para a gestão e execução de projetos de pesquisa aplicada e permite a identificação de potenciais riscos aos projetos, permitindo o tratamento destes em tempo hábil.

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Implantação da Rede de Institutos SENAI de Inovação (ISI)

8.360.000 8.360.000 12.109.373 12.109.373

• Finalizar o planejamento estratégico (plano de negócios e de ação) dos últimos 3 ISIs em estado de planejamento da Rede ISI;

3 2 UN.

• implantar plataforma para prospecção tecnológica e geração de roadmaps de tecnologia e aplicações para a Rede ISI, para Grupos Tecnológicos e para Alianças de Mercado dos ISIs;

1 1 UN.

• executar um plano de marketing & comunicação para a Rede ISI para captação e manutenção de clientes, parceiros e oportunidades de fomento à Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação - P&D&I;

1 1 UN.

validar modelo de Avaliação Tenológica para os ISIs.

1 3 UN.

Aliança de Mercado de Manufatura Avançada (Indústria 4.0)

1.800.000 1.800.000 915.285 915.285

•Executar 4 projetos pilotos na temática de "Indústria + Avançada"

4 4 UN.

Observações: A ação “Finalizar o planejamento estratégico (plano de negócios e de ação) dos últimos 3 ISIs em estado de planejamento da Rede ISI” não foi totalmente realizada pois o DR de São Paulo decidiu postergar a implantação do ISI de Biotecnologia. A realização deste planejamento está postergada até que venha nova solicitação de apoio por parte do DR de São Paulo. A rede ISI conta com 21 institutos já operacionais e possui mais de 550 profissionais em seu quadro. Entre projetos concluídos e em execução, são mais de 400 projetos na carteira. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

Para 2018, o principal desafio da rede ISI é o fortalecimento das alianças de mercados, ação que irá identificar demandas setoriais de forma a orientar os projetos a serem realizados pelos

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Institutos. A ação impacta diretamente no resultado do GD 19. A ampliação de ações com setores industriais e a customização de modelos de atuação com grandes empresas, é outro desafio para garantir o alcance das metas estipuladas para o ano. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Em 2017 o DN celebrou um contrato de prestação de serviços com o SEBRAE para o lançamento do Edital de Inovação para a Indústria, resultando em mais recurso para fomentar a execução de projetos de pesquisa aplicada com pequenas e microempresas industriais. O DN apoiou 07 ISIs a conseguirem o credenciamento junto a EMBRAPII além de criar um novo modelo de atuação com grandes empresas em projetos de pesquisa aplicada, resultando em um acordo de cooperação amplo com a SHELL, parceria esta que já resultou na assinatura de 04 contratos de alta complexidade. iii.b- Ações para melhoria de desempenho

Para 2018, o DN prevê as seguintes ações de forma a garantir a melhoria contínua do indicador: - Estabilização do sistema de gestão, garantindo, assim, a identificação, em tempo real, dos indicadores de serviços de inovação e tecnologia, facilitando tomadas de decisão e correções de rota. - Intensificação das ações de soluções avançadas, aproximando, ainda mais, os ISIs dos reais problemas da indústria brasileira. - Criação de comunidades de prática, ambientes físicos e virtuais que permite os pesquisadores dos ISIs trocarem experiências entre eles, facilitando a difusão de boas práticas e a realização de projetos complexos em rede. - Criação de ambientes de testes controlados, o que facilitará o processo de desenvolvimento de pesquisa aplicada com as empresas, permitido a estas que realizem os testes das novas soluções em ambientes controlados, reduzindo os riscos e incertezas quando as soluções forem aplicadas no processo produtivo.

3.1.7 – Ampliar em 40% a prestação de serviço de metrologia (GD.20)

i. Descrição

Descrição Geral

A necessidade de uma maior inserção dos setores industriais brasileiros no comércio internacional, aproveitando o contexto de favorabilidade à exportação, se depara com as exigências do mercado consumidor internacional, que exige da indústria adoção de padrões normativos de aceitação global e adequação às exigências das normas internacionais. Contudo, para que estes desafios sejam atendidos, é necessário investir em qualidade, normalização e estabelecer uma base metrológica que transforme amostras, calibrações, e ensaios em informações confiáveis para o processo de tomada de decisão. Na área de metrologia, as empresas deverão, cada vez mais, buscar excelência por meio da qualificação e certificação de instrumentos de medição, avaliação das efetivas condições de uso, e aplicação dos resultados obtidos na forma de correção dos erros. Com a implantação dos Institutos SENAI de Tecnologia, o SENAI amplia sua infraestrutura laboratorial, em sua maioria com serviços acreditados com órgãos regulamentadores, para oferta de serviços de ensaios, calibração, ensaios de proficiência, desenvolvimento de material

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de referência e certificação de produtos, oferecendo às indústrias soluções que garantam a qualidade e o padrão exigido por normas nacionais e, em alguns casos, internacionais. O DN é responsável pelo desenvolvimento colaborativo, monitoramento e avaliação dos programas, produtos e serviços de tecnologia e inovação. Contempla atividades de prospecção de soluções, elaboração de propostas, estruturação do programa e projetos, transferência de conhecimento, suporte à implantação, monitoramento e avaliação da oferta.


ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período. Em 2011, o SENAI, a partir de demanda da MEI (Movimento Empresarial pela Inovação), iniciou a estruturação de Institutos SENAI de Tecnologia (IST) no qual, uma das missões, era a criação de laboratórios de metrologia com a missão apoiar as empresas na garantia de qualidade de seus produtos e processos, facilitando, assim, a entrada de seus produtos em mercados externos e no mercado interno. Atualmente, o SENAI possui a maior rede privada de laboratórios acreditados pelo INMETRO no Brasil. O resultado deste esforço se reflete no aumento anual do número análises, testes, ensaios e certificação de produtos industriais. ii.b- Análise dos indicadores de resultado. Indicador: Percentual de aumento da receita com prestação de serviços de metrologia. Fórmula de Cálculo: [(Receita realizada com serviços de metrologia prestados no período de análise/receita realizada com serviços de metrologia prestados no mesmo período de 2015) * 100]-1. Unidade de Medida: percentual (%). Orientação: quanto maior, melhor. Meta 2017: 20% Resultados Alcançados em 2017: 9,4% Meta 2018: 30% Análise dos resultados:

O SENAI obteve um aumento de 9,4% na receita de serviços de Metrologia, em relação a 2015, dentro da rede nacional de laboratórios do SENAI. Apesar de superior ao ano de 2016, a meta para 2017 não foi alcançada. O principal fator para o não alcance da meta foi a crise econômica brasileira. As empresas priorizaram as análises e testes compulsórios, cortando os gastos não compulsórios com metrologia. Para 2018, a meta é de 30% de aumento. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos resultados obtidos.

Para auxiliar no alcance das metas, o Departamento Nacional (DN), desenvolve processos de suporte aos laboratórios. Os principais macroprocessos são: - Monitoramento e Controle: o objetivo deste processo é monitorar os atendimentos realizados

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dentro dos laboratórios. O processo auxilia na identificação dos principais produtos que estão sendo realizados, suas tendências de aumento ou queda, o que permite identificar as variações do mercado e entender seus motivos e criar ações baseadas nestas análises. - Acompanhamento das mudanças nas normas brasileiras e internacionais: este processo tem, por objetivo, participar dos comitês que definem as normas nacionais e internacionais e, desta forma, garantir sua aplicação nos laboratórios da rede. ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2017.

Observações: A execução orçamentária a menor da iniciativa “Programa SENAI de Gestão da Tecnologia” está relacionada ao atraso da entrega das melhorias do sistema por parte do fornecedor.

ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico. Para 2018, o principal desafio é identificar a cobertura nacional de escopos metrológicos demandados pela indústria, atualizar a rede SENAI com as mudanças das normas nacionais e internacionais e reavaliar o modelo de atuação do SENAI para a prestação de serviços de metrologia. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado A principal ação realizada no ano de 2017, foi a participação nos comitês de discussões sobre as normas nacionais e internacionais, garantindo, assim, a atualização dos laboratórios da rede para manter o atendimento dos escopos que as empresas precisam atender. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para 2018, o DN prevê as seguintes ações de forma a garantir a melhoria contínua do indicador: - Estabilização do sistema de gestão, garantindo, assim, uma análise mais precisa do mercado e do portfólio. - Participação nos comitês nacionais e internacionais de normas, garantindo a atualização e manutenção dos escopos de atendimentos dentro dos laboratórios da rede.




Programa SENAI de Gestão da Tecnologia

251.360 451.360 292.424 292.424

•Realizar Coaching em 6 DRs com SGT implantado.

6 7 UN.

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3.1.8 – Ampliar em 90% a prestação de serviço de consultoria em tecnologia (GD.21)

i. Descrição Na vertente de atuação dos Institutos SENAI de Tecnologia, as consultorias tecnológicas visam apoiar as empresas no aumento de sua competitividade em um curto espaço de tempo, por meio de soluções como: manufatura enxuta, eficiência energética, produção mais limpa, boas práticas de fabricação, desenvolvimento de embalagens, consultorias específicas em processos produtivos setoriais etc.

Por meio destas consultorias tecnológicas, os Institutos apoiam as empresas em um aumento imediato da produtividade e eficiência de seus processos produtivos, demonstrando os resultados por meio de indicadores de impacto medidos no chão de fábrica.

O DN é responsável pelo desenvolvimento colaborativo, monitoramento e avaliação dos programas, produtos e serviços de educação profissional e tecnológica. Contemplam atividades de prospecção de soluções, elaboração de propostas, estruturação do programa e projetos, transferência de conhecimento, suporte à implantação, monitoramento e avaliação da oferta.


ii. Análise ii.a- Análise dos resultados obtidos em relação à situação inicialmente diagnosticada durante a elaboração do Plano Estratégico vigente, e aos avanços alcançados em 2017, com foco nas metas propostas para o período. Em 2011, o SENAI, a partir de demanda da MEI (Movimento Empresarial pela Inovação), iniciou a estruturação de Institutos de Tecnologia (IST) no qual, uma das missões, era o fortalecimento de ações de consultoria com a missão apoiar as empresas no aumento de produtividade, eficiência produtiva e adequação de seus produtos e processos, além da aplicação de novas tecnologias em produtos e processos industriais. Atualmente, o SENAI possui uma rede de consultores presentes nos 26 Estados brasileiros e Distrito Federal. O resultado deste esforço se reflete no atendimento de empresas industriais de todos os portes em qualquer município brasileiro. ii.b- Análise dos indicadores de resultado. Indicador: Percentual de aumento da receita com prestação de serviços de consultoria em tecnologia. Fórmula de Cálculo: [(Receita realizada com serviços de consultoria em tecnologia prestados no período de análise / Receita realizada com serviços de consultoria em tecnologia prestados no mesmo período de 2015) * 100]-1. Unidade de Medida: percentual (%). Orientação: quanto maior, melhor. Meta 2017: 50% Resultado Alcançado em 2017: 40,8% Meta 2018: 70% Análise dos resultados: A rede SENAI apresentou um aumento de 40,8% dos serviços de consultoria em 2017. Apesar de superior ao ano de 2016, a meta para 2017 não foi atingida. O principal fator para o não alcance da meta foi a crise econômica brasileira que reduziu o investimento das empresas nesta modalidade de serviço. Para 2018, a meta é de 70% de aumento.

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Para auxiliar no alcance das metas, o Departamento Nacional (DN), desenvolve processos de suporte aos institutos. Os principais macroprocessos são: - Monitoramento e Controle: o objetivo deste processo é monitorar os atendimentos realizados na rede SENAI. O processo auxilia na identificação dos principais produtos que estão sendo realizados, suas tendências de aumento ou queda, o que permite identificar as variações do mercado e entender seus motivos e criar ações baseadas nestas análises. Este processo também ajuda no acompanhamento dos produtos de base nacional, garantindo a qualidade dos atendimentos e o alcance das metas pactuadas com parceiros estratégicos. - Desenvolvimento de produtos de base nacional: este processo tem, por objetivo, identificar demandas das indústrias brasileiras, desenvolver metodologia própria que implemente uma solução rápida e de alto impacto para estas demandas, e, por fim, capacitar, em todos os Estados e Distrito Federal, consultores para implementar estas metodologias nas empresas de suas regiões. - Ação de Mercado: este processo tem, por objetivo, identificar Institutos de Tecnologia que estejam passando por dificuldades de inserção no mercado e replicar as boas práticas mercadológicas de outros Institutos de forma a aumentar o desempenho mercadológico da rede.


Físico Orçamentário (R$) Iniciativas Estratégicas Associadas


Brasil + Produtivo

22.480.000 23.677.000 28.090.227 28.090.227

• Atender 3.000 empresas no escopo do Brasil + Produtivo por meio do Sistema de Gestão da Tecnologia - SGT

3000 2918 UN.

Observações: A meta física não foi atendida devido ao cancelamento de alguns atendimentos por parte das empresas no final de 2017. Estes atendimentos foram repassados para outras empresas e serão finalizados até abril de 2018. A execução orçamentária a maior foi realizada devido ao desenvolvimento de novos produtos que surgiram a partir das oportunidades geradas pelo Brasil mais Produtivo, como o Indústria mais Eficiente, Indústria mais Exportadora e Indústria mais Avançada. ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico.

Para 2018, os principais desafios são: - Padronizar os dados inseridos no sistema de gestão, que está sendo implantado, de forma a garantir uma correta análise dos dados de produção, garantindo, assim, uma análise mais precisa do mercado e, a partir disso, avaliar o portfólio de produtos. - Replicar a ação de apoio mercadológico em todos os Institutos que estejam abaixo da meta

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estabelecida no indicador. - Desenvolver novos produtos de base nacional, em especial, produtos que ajudem as indústrias brasileiras a se inserirem na quarta revolução industrial.


Ainda que não tenha sido atingido o percentual previsto de aumento da receita, o resultado de 40,8% representa uma significativa melhoria, em comparação a 2016, notadamente se considerado o cenário econômico restritivo. O desempenho apresentado no GD baseou-se nas seguintes ações: - Realização do programa Brasil Mais Produtivo. O programa foi realizado em parceria com MDIC, APEX, ABDI e SEBRAE, atendendo mais de 2.670 empresas em todo o território nacional através da aplicação de recortes de ferramentas de Manufatura Enxuta. O programa contribuiu para o resultado no indicador em 2017 além de ajudar as indústrias brasileiras a aumentar, em média, 52% de produtividade nos processos tratados. - Desenvolvimento do produto de base nacional, Indústria Mais Eficiente, programa este que foi testado em 48 empresas e, com os resultados obtidos, garantiu a parceria com o programa Procel para o atendimento de 300 empresas em 2018. - Realização da Ação de Mercado que atendeu 05 Institutos resultando em R$1.100.000,00 de novas contratações e no repasse de métodos para a gestão mercadológica para os Institutos atendidos. iii.b- Ações para melhoria de desempenho

Para 2018, o DN prevê as seguintes ações de forma a garantir a melhoria contínua do indicador: - Estabilização do sistema de gestão, garantindo, assim, uma análise mais precisa do mercado e do portfólio. - Desenvolvimento de 03 novos produtos de base nacional, considerando os aprendizados dos produtos desenvolvidos em 2017. - Ampliação do apoio em mercado para Institutos que não estejam alcançando o indicador. 3.1.9 – Garantir 70% de sustentabilidade na prestação de serviços de tecnologia e inovação (GD.22)

i. Descrição Descrição Geral A sustentabilidade financeira é fator primordial para a longevidade dos Institutos SENAI de Tecnologia e de Inovação. Com ela, ampliam-se as condições para o desenvolvimento do modelo de negócio proposto frente ao desafio do equilíbrio financeiro.

Com a ampliação da maturidade em gestão dos Institutos, foi possível avaliar com mais precisão o conjunto de variáveis que impactam o indicador estratégico. Assim, elaborou-se um estudo que propôs revisão das metas propostas para os próximos anos.

Esse Grande Desafio é o compromisso do SENAI com o estímulo ao crescimento da

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autossustentabilidade financeira da prestação de serviços de tecnologia e inovação, tornando o tema uma das prioridades para o próximo ciclo.

A estratégia de sustentabilidade dos Institutos é reforçada pelo cenário de redução dos valores da arrecadação compulsória e pela importância do modelo para o equacionamento do ponto de vista das receitas e despesas.

O DN é responsável pelo desenvolvimento colaborativo, monitoramento e avaliação dos programas, produtos e serviços de educação profissional e tecnológica. Contemplam atividades de prospecção de soluções, elaboração de propostas, estruturação do programa e projetos, transferência de conhecimento, suporte à implantação, monitoramento e avaliação da oferta.



Em 2011, o SENAI, a partir de demanda do Movimento Empresarial pela Inovação- MEI, iniciou a estruturação de Institutos SENAI de Tecnologia (IST) e dos Institutos SENAI de Inovação (ISI) que, juntos, possuem a missão de ajudar no aumento da competitividade da indústria brasileira a partir do apoio na adesão e desenvolvimento de novas tecnologias. Esta rede é composta de 25 ISIs e 57 ISTs que são especialistas em determinados setores industriais, no caso dos ISTs, ou em determinada tecnologia, no caso dos ISIs. Esta especialização tem, por objetivo, melhorar o processo de gestão dos Institutos e garantir competências essenciais para a indústria brasileira. Esta orientação ajuda, também, a não replicar esforços desnecessários dentro da rede o que ajuda na sustentabilidade dos Institutos, fator fundamental para garantir o apoio permanente à indústria.


Indicador: Percentual de sustentabilidade dos Serviços de Tecnologia e Inovação. Fórmula de Cálculo: [Receita de serviços e convênios em STI + Receita de projetos estratégicos em STI / Despesas correntes diretas em serviços de STI + Despesas correntes em suporte ao negócio em STI] * 100. Unidade de Medida: percentual (%). Orientação: quanto maior, melhor. Meta 2017: 60% Resultados Alcançados em 2017: 51,3% Metas 2018: 65%

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Em 2017 o SENAI atingiu 51,3% da sustentabilidade dos Serviços de Tecnologia e Inovação. Apesar de superior ao ano de 2016, a meta para 2017 não foi alcançada. O principal fator deve-se a não realização da receita prevista em função do impacto da crise econômica no cenário planejado. Para 2018, a meta é 65%. ii.c- Análise crítica dos principais macroprocessos e seu papel no alcance dos resultados obtidos. Para auxiliar no alcance das metas, o Departamento Nacional (DN), desenvolve processos de suporte aos Institutos. Os principais macroprocessos são: - Monitoramento e Controle: o objetivo deste processo é monitorar a execução financeira e física na rede SENAI. O processo auxilia na identificação da sustentabilidade por linha de produto de cada instituto, permitindo analisar o desempenho e tomar ações para a melhoria ou encerramento de algum produto que, por ventura, esteja com mal desempenho. - Avaliação de maturidade dos Institutos: um dos pilares do processo de avaliação de maturidade dos Institutos é a sustentabilidade. Os Institutos recebem ações de desenvolvimento baseado na sua posição dentro da régua de maturidade. - Ação de Gestão: este processo tem, por objetivo, identificar Institutos de Tecnologia que estejam com sustentabilidade abaixo da meta do indicador e realizar o repasse de boas práticas de gestão de outros institutos de forma a melhorar o desempenho no indicador. ii.d- Resultados físicos e financeiros previstos e obtidos nos principais programas relacionados ao objetivo estratégico, relativos ao exercício de 2017.




Implantação dos Institutos SENAI de Tecnologia (IST)

1.050.000 850.000 901.245 901.245

• Avaliar a maturidade de 100% dos Institutos SENAI de Tecnologia financiados pelo BNDES;

100 100 %

• realizar 1 workshop de estratégia dos Institutos SENAI de Tecnologia;

1 1 UN.

• modular novo produto padronizado nacionalmente.

1 1 UN.

ii.e- Principais desafios até 2018 e panorama geral dos desafios até o término da vigência do Plano Estratégico. Para 2018, os principais desafios são: - Padronizar os dados inseridos no sistema de gestão, que está sendo implantado, de forma a garantir uma correta análise dos dados financeiros e físicos dos institutos, garantindo, assim, uma análise mais precisa da sustentabilidade das linhas de produtos operados por cada instituto. - Replicar a ação de apoio de gestão em todos os Institutos que estejam abaixo da meta estabelecida no indicador. - Realizar a avaliação de maturidade nos ISIs e nos ISTs operacionais que ainda não foram avaliados.

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iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Ainda que não tenha sido atingido o percentual previsto de sustentabilidade em STI, o resultado de 51,3% representa uma significativa melhoria, em comparação a 2016, notadamente se considerado o cenário econômico restritivo. O desempenho apresentado no GD baseou-se nas seguintes ações: - Realização de avaliação de maturidade em 25 Institutos de Inovação e 53 Institutos de Tecnologia - Realização da Ação de Gestão que atendeu 07 Institutos resultando em 26% de aumento de sustentabilidade. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Para 2018, o DN prevê as seguintes ações de forma a garantir a melhoria contínua do indicador: - Estabilização do sistema de gestão, garantindo, assim, uma análise mais precisa dos indicadores financeiros e físicos, facilitando a análise de sustentabilidade das linhas de produtos de cada Instituto. - Avaliar a maturidade dos Institutos que ainda não realizaram a ação. - Ampliação do apoio em gestão para Institutos que não estejam alcançando o indicador. 3.2- Informações sobre a gestão 3.2.1- Ampliar em 80% a cobertura de atendimento a estabelecimentos industriais (GD.23) i. Descrição Descrição Geral O Grande Desafio representa o esforço empreendido pelo SESI, pelo SENAI e pelo IEL para que, ao atingirem seus objetivos estratégicos, contribuam para o desenvolvimento da indústria brasileira com a oferta de seus produtos e serviços e, por consequência, para o aumento de sua competitividade e produtividade. Por meio da atuação em rede, as Entidades do Sistema Indústria se dedicam a aumentar a cobertura de atendimento das indústrias do país. Ao ampliar sua participação de mercado e a abrangência de atendimento às empresas industriais, fortalecem as relações institucionais e comerciais do SESI, do SENAI e do IEL com as empresas dos 31 segmentos industriais. A gestão e o monitoramento do indicador auxiliarão na elaboração de estratégias de relacionamento com as empresas, considerando porte, Entidade e produto (prioritariamente aqueles vinculados aos Grandes Desafios). Com isso, além de proporcionar subsídios para o atingimento dos objetivos estratégicos do SESI, do SENAI e do IEL, também ampliarão as possibilidades de alcance das soluções do Sistema Indústria – Educação, Saúde e Segurança, Tecnologia e Inovação e Gestão, contribuindo com o desenvolvimento do setor industrial brasileiro. Responsável: Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira, portador do CPF número 209.878.034-68, Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia.

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ii. Análise ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Em relação as atividades desenvolvidas em 2017, destacam-se aquelas voltadas para a geração de informação qualificada, análises de mercado, instrumentalização e capacitação dos Departamentos Regionais e a promoção de ações com foco na geração de negócio por meio de atuação articulada (Área de Mercado e Área de Negócio). Destacam-se os avanços obtidos em 2017: o aprimoramento de painéis estaduais, contemplando a atualização das bases de

informações, análises comparativas e de oportunidades de mercado; o processo de harmonização de portfólio nacional; ações junto aos Departamentos Regionais com uso do modelo de atuação articulada entre

área de mercado & área de negócio e área de mercado & área sindical; capacitação de regionais em fase de implementação da ferramenta CRM; realização de Sondagens de Mercado com foco na captura de informações qualificadas

junto a setores estratégicos. Foram executadas com êxito, ações voltadas para levantamento de informações de mercado, cliente e produtos. Compreende-se como boa prática o uso de métodos de coleta de informação e sistematização de uso da informação dentro da área, assim proporcionando ações escaláveis e melhoria contínua. Foram reforçadas ações com foco no fortalecimento da rede de mercado e continuidade a atividades iniciadas no ano de 2016. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados obtidos. Indicador: Número de estabelecimentos industriais atendidos. Fórmula de Cálculo: Quantidade de estabelecimentos industriais atendidos. Unidade de Medida: Quantidade (unidade). Orientação: Quanto mais, melhor. Meta 2017: 87.235 Resultados Alcançados em 2017: 81.668 Meta 2018: 103.583 Análise dos resultados: Os fatores que contribuíram para os resultados alcançados estão associados à sistematização do uso e da coleta de informações e ao incremento da utilização de métodos para fortalecimento da atuação em rede e ação articulada. Identifica-se evolução da maturidade na execução das atividades advinda da continuidade das ações iniciadas em ciclos anteriores e do contínuo aprimoramento do processo. Aspectos relativos a resultados em desconformidade podem estar associados a fatores externos, uma vez que o ano de 2017 foi caracterizado como o início de um processo de recuperação econômica. Entende-se também que o cumprimento de ações em escala não está atrelado

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somente à parte executora do processo, uma vez que deve-se levar em consideração a necessidade de disponibilidade dos demais atores envolvidos. A definição da meta para 2018 tomou como base a proposição dos Departamentos Regionais para cada ano do ciclo estratégico levando à uma pactuação entre as Entidades Regionais e o Departamento Nacional acerca do desafio para o referido período. Face ao apresentado, há uma definição clara do processo de auditoria das ações, visto que há o recebimento de informação via dados de produção e CRM, assim ocorrendo a consolidação de informações por meio de painéis estratégicos e, posteriormente a realização de monitoramentos trimestrais e pontuais por videoconferências. Ressalta-se que, ao final de cada ciclo anual de ações de mercado, há um evento com a participação de todas as áreas de mercado dos Departamentos Regionais. Tal encontro tem o objetivo de apresentar os resultados obtidos do ano corrente e pactuar ações estratégicas e diretrizes para novas ações de mercado. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Diante de um contexto econômico desfavorável ao segmento industrial, em virtude da instabilidade política e econômica, compreende-se que o resultado obtido está em paridade com a realidade apresentada. Aspectos relativos a redução da quantidade de profissionais ocupados no segmento industrial e considerável enxugamento de investimentos atrelados a tecnologia e inovação desdobraram em resultados inferior ao previsto. iii.b- Ações para melhoria de desempenho

Ações para geração de negócio com foco em ações estratégicas com empresas de base nacional. Customização do relacionamento e atendimento a partir de segmentação por setor industrial e

porte da empresa. Oportunizar cenários relativos a movimentações econômicas e políticas. ampliação dos atendimentos com foco em projetos relativos a tecnologia e inovação (Brasil +

Produtivo, Industria +avançada; Industria Mais Produtiva). Incrementar suporte técnico aos departamentos regionais com foco em atendimentos em rede; Incrementar canais de comunicação com públicos estratégicos do Sistema Indústria com foco

na defesa institucional e geração de negócio. Incrementar de ações com foco em iniciativas estratégicas, aplicáveis e escaláveis, aos

respectivos contextos dos Departamentos Regionais. Revisão de indicadores com base em variáveis intangíveis e de impacto econômico. Aprimorar atividades vinculadas aos processos articulados entre área de mercado e área de

negócio ou sindical.

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3.2.2- Ampliar em 100% a captação de recursos internacionais para projetos de transferência de conhecimento em educação e inovação (GD.24) i. Descrição Descrição Geral A competitividade de um país está diretamente relacionada à sua capacidade de adquirir, absorver, adaptar, difundir e adotar conhecimento já existente, além de produzir e usar novos conhecimentos. A decisão de buscar conhecimentos e tecnologias ainda não desenvolvidas no país parte de uma análise estratégica de ciclo de vida tecnológico, risco de desenvolvimento e valoração de tecnologias maduras em outros mercados. Na linguagem da inovação, trata-se de desenvolver o processo de catching up (alcance tecnológico) e leapfroging (saltar etapas de desenvolvimento). Ao mesmo tempo, a inserção brasileira no mercado internacional abre a possibilidade de que tecnologias consolidadas pelo Sistema Indústria sejam também levadas a outros países, visando, sobretudo, apoiar indústrias brasileiras em suas operações no exterior, mas também propiciar a nossos parceiros internacionais o acesso ao conhecimento e a tecnologias de domínio do Sistema Indústria. O desafio para a atuação internacional das Entidades é o de identificar e desenvolver projetos que tenham grande potencial de impacto para a indústria brasileira. Para concretizar nossa atuação internacional, é fundamental o esforço de captação de fundos e recursos financeiros, técnicos ou tecnológicos, de instituições, governos e empresas de outros países.

Responsável: Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira, portador do CPF número 209.878.034-68, Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia. ii. Análise ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Em 2017, as entidades nacionais do SESI, SENAI e IEL adotaram um novo Grande Desafio, que é a captação de recursos internacionais, que passou a ser considerada de grande relevância para o alcance dos objetivos estratégicos-institucionais do Sistema Indústria, especialmente no apoio a projetos internacionais. O objetivo de captar recursos para a atuação internacional decorre da necessidade de financiamento externo tanto para atender demandas do Departamento Nacional e de Regionais, como para viabilizar projetos e iniciativas em outros países. Para alcançar a meta de captação de recursos, maior atenção foi conferida à prospecção ativa de novas oportunidades internacionais que possibilitem a captação de recursos. Os principais avanços obtidos, em comparação com 2016, foram: aumento do número de contratos assinados de prestação de serviços internacionais, gerando maior captação de recursos às Entidades (14 prestações executadas em 2017, enquanto que em 2016 foram executadas 9 prestações); redução nos gastos com projetos de transferência de tecnologia à indústria brasileira (R$ 50 milhões, em 2017, enquanto que em 2016 a redução foi da ordem de R$ 64

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milhões). Isso contribuiu para ampliar a economia de recursos, além de fortalecer a presença internacional das Entidades por meio do estabelecimento de mais parcerias internacionais (presença em 38 países em 2017, enquanto que em 2016 eram 33). ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados obtidos. Indicador: Recursos internacionais captados. Fórmula de Cálculo: (Valor da carteira de projetos internacionais do SESI, do SENAI e do IEL vigentes no ano) - (Desembolso financeiro do departamento nacional no ano). Unidade de Medida: Monetária (R$). Orientação: Quanto mais, melhor. Meta 2017: R$ 120.000.000 Resultados Alcançados em 2017: R$ 135.000.000 Meta 218: R$ 135.000.000 Análise dos resultados: Em 2017, foram captados R$ 135 milhões, o que equivale a um atingimento de 112,5% da meta estabelecida, que era de R$ 120 milhões. O valor da carteira de projetos de janeiro a dezembro de 2017 foi de R$ 185 milhões, enquanto que o desembolso financeiro do Departamento Nacional, no mesmo período, foi de R$50 milhões, como mencionado acima. Considerando a orientação do indicador “quanto maior melhor”, a captação de recursos foi superada precisamente em R$ 15 milhões e a classificação do planejamento da unidade está “conforme planejado”, ou “verde”. Esse resultado reflete a melhoria de alguns indicadores. Em 2017, o Sistema Indústria, firmou, executou ou concluiu um total de 33 projetos que se traduziram na atuação internacional de 16 Regionais das Entidades. Esses números representam um aumento de 20% no número de projetos da carteira e de Regionais beneficiados, quando se considera a performance de 2016. As prestações de serviços internacionais que mais contribuíram para a superação da meta de captação de recursos decorreram de projetos de reformulação da educação profissional na África e, do lado da cooperação técnica, de acordos com instituições europeias que beneficiaram as Entidades, com parcerias na área de inovação para sustentabilidade industrial. Com intuito de fortalecer o acompanhamento das unidades envolvidas, mensalmente, são divulgados os indicadores e resultados por meio de relatório de atividades. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado O resultado da captação de recursos para projetos internacionais, em 2017, superou a expectativa em R$ 15 milhões da meta inicial, resultado do fortalecimento do monitoramento periódico dos resultados parciais, bem como de uma atuação mais focada na captação de recursos para ampliação da atuação internacional das Entidades.

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iii.b- Ações para melhoria de desempenho Em 2018 serão mantidas as ações de sucesso de 2017 e implementado um plano de comunicação contínua com a partes interessadas dos projetos visando manter e ampliar o portfólio para novas ações no âmbito internacional com o aporte de financiamento externo. 3.2.3- Desenvolver competências corporativas de 15,5 mil gestores, docentes e técnicos, aplicadas aos negócios do SESI e do SENAI (GD.25) i. Descrição Descrição Geral Há quatro anos as entidades nacionais do SESI e do SENAI instituíram a Universidade Corporativa – Unindústria, com o propósito de aprimorar as competências técnicas e comportamentais dos seus colaboradores em todo o Brasil, por meio de cursos à distância, presenciais, seminários on-line, palestras, oficinas, workshops, coaching e teambuilding. Ter docentes, gestores e técnicos capacitados e atualizados é estratégico para que o SESI e o SENAI possam prestar um serviço de qualidade e de impacto para a indústria brasileira. Considerando-se, de um lado, a grande multiplicidade de competências, e de outro, a dinâmica constante da realidade atual, que impõe novos desdobramentos e novos desafios aos gestores, não se pode deixar de considerar como fundamental para a formação desses profissionais, um processo de formação continuada, além de programas específicos e customizados. Esse Grande Desafio tem, ainda, o compromisso com a formação de técnicos, que apoiam a gestão e realizam o atendimento às indústrias, com vistas a potencializar sua contribuição para as mudanças no patamar de desempenho dos serviços prestados por SESI e SENAI. Nesse sentido, os Regionais de SESI e SENAI têm envidado grandes esforços no sentido de disseminar as ações da Unindústria junto a seus colaboradores, o que tem gerado um alinhamento sistêmico da estratégia e da oferta de capacitação.

Responsável: Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira, portador do CPF número 209.878.034-68, Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia.

ii. Análise ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Para 2017, a Unindústria identificou a necessidade e oportunidade de ampliar sua atuação para além dos gestores e docentes de SESI e SENAI. Por esse motivo, foram incluídos no GD também os técnicos que promovem o atendimento à indústria. Uma das ações de destaque desenvolvidas em 2017 foi o Programa de Aperfeiçoamento Consultor SESI em Soluções de Saúde Corporativa, com a participação de 265 colaboradores, realizado virtualmente e complementado com um encontro presencial, em Brasília. A ideia do

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programa foi capacitar os colaboradores para trabalharem com uma nova visão de ofertas de produtos e serviços pelo SESI, produzindo soluções mais efetivas para questões de saúde e segurança na indústria. Também em 2017 foi realizada parceria com o Programa SENAI de Ações Inclusivas (PSAI), para a promoção de uma série de capacitações destinadas aos técnicos, docentes e gestores das unidades do SENAI, para o qual contou, também, com a participação das escolas da rede SESI. Foram 6 temáticas distintas. O PSAI tem o intuito de habilitar a equipe técnica e pedagógica na área de promoção do acesso, permanência e êxito do estudante com algum tipo de deficiência ou necessidade específica. Já com o objetivo de promover a atualização dos docentes do SENAI no campo tecnológico, foram ofertados cursos em 10 diferentes áreas do conhecimento, bem como na oferta de cursos introdutórios e de aperfeiçoamento pedagógico para aplicação da Metodologia SENAI de Educação Profissional. Além disso, a Unindústria disponibilizou em seu portfólio, com mais de 70 cursos, um conjunto de cursos livres, de curta duração, focada em competências estratégicas e comportamentais, de forma a apoiar a atuação dos gestores, técnicos e docentes do SESI e do SENAI. Visando fortalecer o seu propósito, a Unindústria criou o Programa de Incentivo ao Engajamento e Desenvolvimento, que tem objetivo de reduzir os índices de evasão e reprovação nas ações, além de incentivar os Regionais do SESI e do SENAI a ampliar as ofertas de desenvolvimento a 100% de seus colaboradores. O Programa consiste em mensurar a participação das Regionais e reconhecê-los com iniciativas em educação corporativa específicas, exclusivas e customizadas. Por fim, 2017 também foi dedicado à reformulação do Ambiente Virtual de Aprendizagem da Unindústria, dando origem a um novo portal, totalmente moderno, mais rápido e intuitivo, compatível com tablets e smartphones. ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados obtidos. Indicador: Número de gestores, docentes e técnicos certificados. Fórmula de Cálculo: Quantidade de gestores, docentes e técnicos que atuam diretamente nos negócios do SESI e do SENAI que foram certificados em ações de educação corporativa realizadas pela Unindústria. Unidade de Medida: Quantidade (unidade). Orientação: Quanto mais, melhor. Meta 2017: 8.500 Resultado Alcançado em 2017: 10.264 Meta 2018: 11.000

Análise dos resultados: Devido à diversificação do portfólio de cursos, bem como a implantação do Programa de Incentivo ao Engajamento e Desenvolvimento, a meta, para 2017, de certificação de 8.500 colaboradores foi superada em 21%, ou seja, foram capacitados 10.264 colaboradores. Outro ponto que acabou por incentivar a expansão do engajamento dos colaboradores, refletindo no resultado do Grande Desafio, foi a queda de arrecadação e consequente restrição orçamentária de alguns Regionais, em relação à verba destinada a capacitação. Diante desse fenômeno, percebe-se que alguns Regionais passam a incorporar as ações da Unindústria na sua estratégia

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de desenvolvimento, o que acaba elevando o número de participantes em ações educativas. Além disso, cabe destacar o processo de desenvolvimento de cursos, baseado no conhecimento interno das equipes das Entidades Nacionais e Regionais. Esta estratégia acaba por fazer com que exista uma maior customização dos conteúdos, estimulando assim o desenvolvimento aplicado às realidades de SESI e SENAI. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Considerando as ações realizadas e os resultados alcançados em 2017, o SESI e o SENAI reafirmam o seu compromisso estratégico, seguindo o caminho de consolidação da Universidade Corporativa como referência nacional no desenvolvimento dos colaboradores de SESI e de SENAI.

iii.b- Ações para melhoria de desempenho Busca pela excelência e inovação das ações educativas ofertadas, bem como o esforço de engajamento e fidelização do público alvo.

3.2.4- Aprimorar a gestão dos processos críticos das entidades regionais do SESI e do o SENAI, atingindo 50% dos regionais com padrão de excelência (GD.26)

i. Descrição O Programa Alinhar constitui uma ação de fortalecimento da gestão e do posicionamento estratégico das Entidades Regionais e Nacionais do SESI e do SENAI, para assegurar maiores e melhores resultados no atendimento às partes interessadas. Foi estruturado a partir de iniciativa dos Departamentos Nacionais, com o objetivo de responder a necessidades de melhoria na gestão dos macroprocessos Estratégia, Produção, Orçamento e Desempenho, considerados de interesse crítico para os resultados institucionais e a qualidade das informações para a tomada de decisão. Customizado à realidade do SESI e do SENAI e com metodologia própria, o Alinhar contempla a avaliação transversal da maturidade dos quatro macroprocessos por meio dos pilares Pessoas, Processos, Projetos, Conhecimento e Clientes. Entre os resultados esperados com o Programa, destacam-se: o aprimoramento contínuo e estruturado da gestão, o alinhamento estratégico e operacional, uma melhor instrumentalização do processo decisório e o aumento da sinergia intraorganizacional. Responsável: Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira, portador do CPF número 209.878.034-68, Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia.

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ii. Análise ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Em 2017, o Alinhar teve seus modelos de avaliação e de monitoramento de projetos aperfeiçoado, a partir das lições aprendidas na sua execução, recebendo a denominação de Ciclo II do Programa.

Dentre os aperfeiçoamentos, destacam-se: melhorias no questionário de avaliação dos macroprocessos e pilares; revisão da régua de medição e pontuação; introdução da avaliação do desempenho nos indicadores pactuados nacionalmente; incorporação de visita técnica a unidades operacionais no processo de validação in loco e revisão do processo de monitoramento mensal dos projetos de melhorias, com apoio técnico ao Regional, presencial e por videoconferência. ii.b - Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados obtidos.

Indicador: Percentual de Regionais com padrão de excelência em gestão Fórmula de Cálculo: [número de Entidades Regionais do SESI e do SENAI avaliadas com, no mínimo, nível 3 de maturidade / número total de Entidades Regionais do SESI e do SENAI participantes do programa Alinhar ] * 100. Unidade de Medida: Percentual (%) Orientação: Quanto maior, melhor Meta 2017: 35% Resultados Alcançados em 2017: 17,9% Metas 2018: 40% Análise dos resultados: Em dezembro de 2017, 20 Regionais do SESI e 19 Regionais do SENAI haviam finalizado suas avaliações de maturidade, dos quais 7 dispunham do nível 3 de maturidade em gestão (equivale a 18%), abaixo, portanto, da meta prevista (35%). Importante destacar que, dado a metodologia singular do Programa, as Entidades Nacionais estabeleceram a meta para esse Grande Desafio a partir de um alvo desejado e não com base em dados históricos.

iii. Conclusão iiia. Avaliação do resultado A elevação do nível de maturidade em gestão decorre da implementação das entregas contidas nos projetos de melhoria regional, estruturados com o apoio do DN, a partir das indicações geradas pelo questionário de maturidade aplicado presencialmente nos regionais participantes. Em 2017, em função da redução da arrecadação compulsória do Sistema, vários regionais adotaram como estratégia o redimensionamento dos seus quadros de funcionários. Em decorrência, um número expressivo de projetos em execução sofreu impactos negativos em sua implementação dado a demissão de colaboradores envolvidos, determinando atraso em diversas entregas acordadas. Foi esse atraso, em última análise, que determinou o desempenho inferior ao previsto.

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Em adição, novos Regionais aderiram ao Programa no decorrer do ano, não tendo tido as equipes regionais tempo hábil para estruturar e implementar as melhorias identificadas. Há que se esclarecer que com a reconfiguração gradual das equipes regionais e por meio do apoio do DN, o quadro de atraso nas entregas tenderá a se normalizar, revertendo, por conseguinte, o resultado do indicador estratégico. Faz-se necessário complementar que todos os regionais que finalizaram seus projetos de melhoria, elevaram seus níveis de maturidade em gestão. iiib. Ações para melhoria de desempenho Para 2018, o DN implementará o monitoramento intensivo dos projetos regionais de melhoria, com foco no cumprimento de prazos e na qualidade das entregas. Para atingir tal fim, prevê-se ampliar a quantidade e a qualidade dos contatos, por meio do acompanhamento das informações disponíveis no Sistema de Gestão dos Apoios Financeiros – SGF, realização de videoconferências e visitas de equipes multidisciplinares, quando aplicável. 3.2.5 - Elevar para 95% a disponibilização tempestiva e rastreável das informações de desempenho do SESI, do SENAI e do IEL (GD.27)

i. Descrição Descrição Geral Dispor de informações de qualidade, de forma tempestiva, constitui um dos pilares de um processo de tomada de decisão seguro. Sobre as mesmas bases, apoia-se a necessidade do SESI, do SENAI e do IEL de prestarem contas das suas atividades ao seu setor mantenedor e à sociedade. Ao fazer uma retrospectiva, verifica-se que o processo de geração de informação pelos Regionais e sua subsequente consolidação pelas Entidades Nacionais sofreu significativo amadurecimento. Novas ações encontram-se em curso. Como parte de um processo continuo, ainda, podem surgir oportunidades de melhoria. Com esse Grande Desafio, as Entidades trazem luz ao tema, garantindo, dessa forma, que atenção e recursos sejam alocados para dar continuidade ao processo de aprimoramento da gestão tanto no departamento nacional quanto nos regionais. O SENAI Departamento Nacional tem entre suas atribuições institucionais e normativas a gestão e manutenção do processo de apropriação da produção estatística. Por meio dos Sistemas de Consolidação Nacional é possível realizar análise dos dados a fim de produzir informações que suportam o acompanhamento dos resultados e a tomada de decisão da alta direção. Essa análise permite, de forma sistemática e padronizada, a apropriação, consolidação e divulgação dos resultados da atuação das entidades do Sistema Indústria. Além disso, a entidade também é responsável por disponibilizar a infraestrutura tecnológica adequada para o processo de processamento dos arquivos de carga no Departamento Nacional, bem como por realizar suporte técnico especializado para mitigar os eventuais problemas e dúvidas dos Regionais sobre esse processo. Responsável: Júlio Sergio de Maya Pedrosa Moreira, portador do CPF número 209.878.034-68, Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia.

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ii. Análise ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016. Diante do contexto apresentado no item anterior, uma das ações aplicadas em 2017 foi a revisão do Manual de Procedimentos Orçamentários e de Produção aprovado pelo Conselho Nacional do SENAI. Nesse Manual, foram incorporados os prazos e os procedimentos para encaminhamento das metas físicas ao DN, nos seus respectivos movimentos orçamentárias, e ainda o envio mensal da produção realizada, conforme padronização estabelecida pelo DN. Esta iniciativa, além formalizar o cronograma anual para os registros das metas físicas e orçamentárias (produção e orçamento), reiterou o compromisso dos Departamentos Regionais no atendimento desses prazos.

Destaca-se também a realização de três videoconferências com o objetivo de esclarecer as dúvidas sobre as principais críticas identificadas no processo de carga de dados para o Departamento Nacional. Essa iniciativa envolveu as áreas de educação e os interlocutores técnicos, responsáveis pelas tratativas dos erros de registros nos Regionais, melhorando a qualidade dos dados apurados pelo DN.

Essas ações, além de impactar na otimização dos esforços dos regionais para o registro da produção, foram relevantes para a garantia dos critérios de rastreabilidade e qualidade de dados, e consequentemente estão alinhadas com as diretrizes deste Grande Desafio.

ii.b- Análise dos principais indicadores e macroprocessos em relação aos resultados obtidos. Indicador: Índice de tempestividade na apropriação de resultados regionais. Fórmula de Cálculo: [Número de entidades regionais que atenderam o prazo de envio dos dados / Número total de entidades regionais] * 100. Unidade de Medida: Percentual (%). Orientação: Quanto mais, melhor. Meta 2017: 85% Resultados Alcançados em 2017: 91,7% Meta 2018: 90% Análise dos Resultados:

Diante das melhorias propostas e com a atuação dos Departamentos Regionais, identifica-se que a meta definida para o período foi atingida conforme o planejado. Compreende-se que a institucionalização do cronograma de registros, da realização orçamentária e física, trouxe uma maior clareza para o processo promovendo melhorias significativas junto aos Regionais, incluindo a atualização de sistemas e dos processos da gestão do negócio, como a implantação do SGE, por exemplo, aumentando a atenção quanto à qualidade das informações encaminhadas para o DN, sendo estes fatores importantes para o atendimento desta meta.

Considerando as ações previstas para 2018, novos desafios deverão ser superados, tais como, a atualização de ferramentas tecnológicas que suportam o processo de registro das realizações físicas e financeiras, assim como a melhoria na integração com outros sistemas necessários.

Um dos principais macroprocessos envolvidos na consecução deste objetivo é o de “consolidar

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Dados de Produção, infraestrutura e recursos humanos”. Mediante o portfólio de produtos, as regras de negócios e os conceitos definidos pelas áreas de negócios do SENAI Departamento Nacional em conjunto com seus respectivos Departamento Regionais. Os sistemas de consolidação nacional são configurados para receber as informações de acordo a realização dos atendimentos e das matrículas. Da mesma forma, críticas de validação são implementadas nestes sistemas, promovendo assim, a conformidade dos dados apurados.

iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Conforme previsto, a estabilização da Solução Integradora em 2017 e as ações citadas anteriormente promoveram melhorias no processo de gestão das informações e contribuíram para o alcance da meta prevista para o período. Entende-se que para manter o resultado alcançado ainda será necessário um esforço adicional das partes envolvidas, principalmente quando consideramos questões como os desafios comuns em toda implementação tecnológica e a capacidade de manter atualizadas as orientações numa instituição com a capilaridade desta, bem como a manutenção e a atualização desses processos e respectivas ferramentas. iii.b- Ações para melhoria de desempenho Destaca-se, enfim, a importância de dar continuidade à melhoria dos processos, aprimorar as orientações para as partes envolvidas no processo, mitigar as restrições técnicas identificadas e buscar a constante superação das limitações tecnológicas encontradas nas ferramentas que suportam os processos de gestão das informações. A efetividade da atualização dos sistemas, a análise profunda da qualidade dos dados, a pactuação de novos mecanismos de conformidade e integridade, bem como a implantação de novos recursos técnicos que envolvem a evolução do Projeto de Sistematização e Desempenho estão entre as ações previstas que deverão ser desenvolvidas no próximo período, impulsionando o alcance da meta estabelecida e promovendo o aumento da maturidade do processo de gestão das informações institucionais.

3.2.6 - Fortalecer o processo de tomada de decisão em 70% das áreas de negócio do SESI, do SENAI e do IEL, a partir do uso de informações prospectivas (GD.28)

i. Descrição Descrição Geral Ao longo das últimas décadas, o setor produtivo brasileiro tem experimentado significativas mudanças nas suas estruturas de comercialização, produção e organização, bem como em seu nível tecnológico. Tais mudanças têm provocado uma reestruturação significativa nos padrões de competitividade, o que por sua vez gera novos e diversificados fluxos produtivos e comerciais. Este contexto tem influenciado consideravelmente o volume e a estruturação dos empregos, a demanda por novos perfis profissionais, técnicos e gerenciais bem como as necessidades de serviços tecnológicos, de inovação e de saúde e segurança no trabalho. Este quadro de constante mudança e elevado grau de incerteza obriga que os processos de

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tomada de decisão dos gestores do SESI, do SENAI e do IEL considerem não só os cenários atuais, mas também os possíveis cenários futuros. A ampliação dos contextos de análise permite uma ampliação das percepções do tomador de decisão quanto às consequências futuras de suas ações e diminui, consequentemente, o grau de incerteza das ações estabelecidas. Além da redução das incertezas, o objetivo das informações prospectivas é o de antecipar demandas, de forma a estar à frente melhor atendendo a indústria e enfim contribuindo para os avanços da competitividade do país, por meio da prestação de serviços educacionais, tecnológicos e no campo da saúde e da segurança no trabalho.

Responsável: Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira, portador do CPF número 209.878.034-68, Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia.

ii. Análise Para atendimento do GD, dispomos de 4 Observatórios (Educação, Saúde, Tecnologia e Inovação e Trabalho) e das áreas de Pesquisa, Estruturação e Análise de Dados e Gestão do Conhecimento. As principais atividades se relacionam à elaboração e análise de: estudos temáticos e prospectivos; projeções; pesquisas primárias; indicadores temáticos e setoriais; e informações customizadas para os tomadores de decisão. Essas atividades concentram-se em três grupos principais de serviços, sendo que em 2017 desenvolveu-se, tanto sob demanda como por meio de ações programadas, 27 prospectivas e projeções, 161 estudos e pesquisas e 175 informações customizadas. Para o desenvolvimento desses serviços utiliza-se como principais metodologias prospectivas: o Desenvolvimento e Monitoramento de Cenários Prospectivos, os Modelos de prospectiva para a formação profissional (Modelo SENAI de Prospecção) e educação continuada (Modelo SESI de Prospecção) e as Projeções de Demanda por Formação Profissional (Mapa do Trabalho Industrial). O Desenvolvimento e Monitoramento de Cenários Prospectivos auxilia o processo de planejamento estratégico, gerando um contexto futuro possível, no qual os Departamentos Regionais se baseiam para estabelecer ações estratégicas e tático-operacionais. O uso de cenários nas discussões e reflexões estratégicas reduz o grau de incerteza, pois permite aos tomadores de decisão do SESI, SENAI e IEL, um espectro mais amplo e relacionado de eventos futuros. Já os Modelos de prospectiva para formação profissional e educação continuada (Modelos SENAI e SESI de Prospecção) buscam identificar as possíveis mudanças em perfis profissionais e desenhos curriculares geradas pela evolução tecnológica e organizacional nos próximos 5 e 10 anos de setores industriais, além de novas demandas por serviços educacionais. Para isso, lança mão da ferramenta Painel de Especialistas que conta com a participação de representantes técnicos de empresas industriais, bem como técnicos do SESI, SENAI e IEL. As Projeções de Demanda por Formação Profissional, mais conhecidas como Mapa do Trabalho Industrial, são responsáveis por apresentar projeções quantitativas de demanda, de setores industriais, por formação profissional para os próximos 5 anos. As projeções alcançam o nível de estado e auxilia os tomadores de decisão dos Departamentos Regionais na adequação da oferta de cursos. ii.a- Descrição sucinta das atividades empreendidas no exercício e balanço das atividades, enfatizando os principais avanços obtidos no exercício de 2017 em relação ao exercício de 2016

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Indicador: Percentual de unidades usuárias das informações prospectivas. Fórmula de Cálculo: [Número de unidades usuárias das informações prospectivas no período de apuração / Número total de unidades (121 unidades)] * 100, sendo: • Educação profissional: 27 + CETIQT. • Educação básica e continuada: 27. • Tecnologia: 27 + CETIQT (SENAI) + 11 (IEL). • Saúde e Segurança: 27. Unidade de Medida: Percentual (%). Orientação: Quanto mais, melhor. Meta 2017: 30% Resultados Alcançados em 2017: 45,0% Meta 2018: 50%

Análise dos resultados: Os resultados alcançados a partir de pesquisa realizada por empresa contratada (3ª parte), onde verifica-se que 45% das unidades usuárias utilizam produtos informacionais que possuem conteúdo Prospectivo e o fazem para subsídio de planejamento estratégico e/ou tomada de decisão.

Tal resultado, superiora à meta, pode ser justificado pelas ações de disseminação dos produtos prospectivos junto aos tomadores de decisão dos regionais, bem como a apresentação dos resultados cada vez mais adequados/conectados aos negócios de SESI, SENAI e IEL.

Os resultados da pesquisa permitem um maior aprofundamento do grau de utilização por temática e linha de produto, bem como sugestões, oportunidades de melhoria e novos produtos informacionais. Tanto os dados, quanto a metodologia está disponível para eventuais consultas e auditorias. iii. Conclusão iii.a- Avaliação do resultado Em linhas gerais a utilização das informações prospectivas disponibilizadas para o SESI, SENAI e IEL, tem grande relevância no processo decisório do negócio. O esforço de ampliar o volume de estudos impactou positivamente no grau de utilização pelas unidades de negócio dos Regionais. Adicionalmente, os resultados dessa primeira pesquisa permitirão ações futuras mais customizadas a necessidade do público alvo.

iii.b- Ações para melhoria de desempenho Os resultados apresentados em 2017 foram positivos, entretanto deve-se fortalecer a agenda estudos prospectivos afim de elevar o nível de utilização. Além disso, deve ser mantido o esforço de adaptar a entrega dos resultados a formas que otimizem o processo de tomada de decisão das instituições.

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3.3- Estágio de implementação do planejamento estratégico 3.3.1- Estágio de desenvolvimento

Desde 1996, o SENAI utiliza o planejamento estratégico como ferramenta de gestão. A partir de 2010, o planejamento estratégico foi elaborado com vista a promover a atuação sinérgica do SESI, do SENAI e do IEL com o objetivo de gerar os melhores resultados para a indústria. O arcabouço estratégico relativo ao ciclo de 2011-2014 foi intitulado Novo Pacto Empresarial. Com a aproximação do término do ciclo estratégico 2011-2014, promoveu-se uma nova reflexão estratégica, orientada por Cenários Prospectivos elaborados para o período de 2013 a 2027, que fundamentou a proposição dos desafios da Entidade para o ciclo de 2015 a 2022 com vista ao aumento da competitividade e à inserção da indústria brasileira no contexto mundial. Em 2015, o monitoramento dos Cenários Prospectivos apontou significativa retração da atividade industrial no país, impactando, por consequência, a projeção dos resultados previstos na estratégia. Com isso, o SENAI atualizou seus desafios para os anos seguintes com vista ao alinhamento ao novo cenário, preservando o compromisso com a elevação da produtividade do seu setor mantenedor. A revisão ocorreu no âmbito do Conjunto Estratégico e ficou restrita a quatro naturezas: alteração da meta quantitativa com manutenção do conceito; alteração do teor e respectiva meta quantitativa; inclusão de novos Grandes Desafios; e consolidação de Grandes Desafios. Outra alteração foi a extensão do horizonte, passando de 2018 para 2019. Os Grandes Desafios apresentam as metas a serem atingidas no ano de 2019, elaboradas a partir do resultado de 2013 de cada Regional projetados para o ano-alvo. Os anos que antecedem trazem uma meta gradativa, em base anual. 3.3.2- Metodologia de formulação, de avaliação e de revisão dos objetivos estratégicos O Planejamento Estratégico Integrado é a contribuição das Entidades para o Mapa Estratégico da Indústria e, portanto, além de definir o posicionamento, reafirma o compromisso do SENAI de contribuir com a indústria brasileira. Foi formulado com base em conceitos da gestão estratégica moderna, bem como nas experiências passadas, internas e externas, tendo como ponto de partida as reflexões específicas de cada realidade estadual e culminando em uma ambição coletiva de promover o aumento da competitividade e o desenvolvimento sustentável do Brasil. Para o ciclo estratégico iniciado em 2015, o SENAI utilizou a metodologia de Cenários Prospectivos, que permitiu uma maior compreensão acerca das incertezas do ambiente de atuação, possibilitando mais assertividade nas ações propostas. Os Cenários apontaram que a evolução produtiva e a nova configuração do comércio internacional e nacional trariam desafios às indústrias brasileiras, principalmente em relação ao aumento de produtividade e da competitividade na busca pela manutenção e criação de novos mercados. Esse foi o gatilho para o processo de formulação do Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022.

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Com o objetivo de potencializar o alcance das metas propostas e mitigar riscos que podem impedir ou prejudicar o cumprimento dos objetivos estratégicos, as Entidades realizam o monitoramento dos objetivos estratégicos por meio de reuniões que contam com a participação de técnicos, gestores e dirigentes das Entidades Nacionais e Regionais. O processo de monitoramento da execução do Planejamento Estratégico Integrado reduz as chances de uma postura reativa em relação aos eventos imprevistos e permite à organização atuar corretiva e preventivamente, em tempo hábil, perante as transformações nos ambientes internos e externos. A ideia principal é analisar o desempenho da estratégia e, caso necessário, realizar ajustes por meio de planos de melhoria, em ciclos curtos, com envolvimento das Entidades Nacionais e Regionais. Para disseminar o resultado do monitoramento da estratégia, as Entidades contam com os seguintes instrumentos: os resultados dos indicadores são disponibilizados aos Superintendentes e áreas de

planejamento regionais e Diretores e equipes do SENAI/DN por meio de relatórios de acompanhamento periódico, intitulados Relatórios Executivos;

um recorte especial, contendo não somente os resultados mencionados no item anterior, mas também as ações desenvolvidas pela entidade nacional no período, compõe o documento intitulado Resultados e Desafios, distribuído aos Superintendentes e Diretores Regionais e Nacionais e alta gerência do DN e publicado na extranet para acesso a equipe técnica (nacional e regionais);

internamente (SENAI/DN), os resultados dos indicadores são periodicamente acompanhamentos pela Diretoria e alta gerência, nas reuniões de Gestão e Resultados;

videoconferências são realizadas periodicamente, com a participação de gestores e dirigentes Nacionais e Regionais, para o acompanhamento dos resultados.

A estratégia cumpre o papel de orientar a atuação de uma organização. No entanto, a intensidade e a volatilidade das pressões externas muitas vezes impõem desafios que orientam necessidades de ajustes do plano estratégico. A partir da adoção de métodos ágeis de interação entre Unidades Nacionais e Regionais, o SENAI promoveu atualizações pontuais em seu Conjunto Estratégico, restrito à redação de Grandes Desafios e à adequação de indicadores e metas, preservando a essência de sua estratégia. 3.3.3- Indicadores de desempenho relacionados à gestão estratégica Em 2015, o SENAI realizou o mapeamento do processo de gestão da estratégia. Desde então, vem ocorrendo o monitoramento do processo por meio dos resultados dos objetivos estratégicos. Em 2017, com a elaboração da cadeia de valor da Unidade de Educação Profissional, da Unidade de Inovação e Tecnologia e da Unidade de Gestão Estratégica, os processos foram revisados. E, para a gestão da estratégia, o SENAI contará com o processo “Monitorar estratégia, projetos, processos e orçamento” que passará a ser plenamente monitorado mediante a definição dos indicadores e seus atributos, prevista para o primeiro semestre de 2018.

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3.3.4- Revisões ocorridas no planejamento estratégico, sua descrição e periodicidade O arcabouço estratégico do SENAI não sofreu alteração no decorrer do exercício de 2017. Conforme previsto no Planejamento Estratégico Integrado 2015-2022, em 2017 passou a vigorar o Grande Desafio relativo à apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional pelos Departamentos Regionais, bem como o Grande Desafio referente ao Ensino Superior, revisado no ano de 2016 quando deixou de contabilizar número de matrículas e passou a avaliar o grau de aderência das Instituições de Ensino Superior à estratégia do SENAI para esse segmento. Para 2018, não há previsão de ajuste no Conjunto Estratégico do SENAI. Por fim, cabe destacar que, no contexto do ciclo estratégico, não está previamente definida uma periodicidade de revisão da estratégia, a qual ocorre a partir de uma sinalização indicada no resultado do monitoramento dos Cenários Prospectivos ou é desencadeada por evento fortuito. O movimento de discussão estratégica em âmbito mais amplo está prevista para período que antecede o término do ciclo estratégico vigente.

3.3.5- Envolvimento da alta direção (Diretores)

O Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022 foi formulado de maneira amplamente participativa e contemplou tanto a abrangência geográfica, quanto a diversidade de áreas (planejamento, negócio, gestão, direção) e de níveis hierárquicos (técnicos, gestores e dirigentes) envolvidos. No entanto, o papel da alta direção foi identificado pelas seguintes medidas:

mapeamento e captura de tendências externas para subsidiar as discussões estratégicas no âmbito da elaboração e das revisões do arcabouço estratégico;

aprovação do processo de construção ou revisão apontando pontos de atenção e melhoria;

aprovação das propostas de alteração ou atualização da estratégia;

compartilhamento de resultados com dirigentes regionais diretamente envolvidos na consecução dos objetivos;

representação perante partes interessadas;

valorização do macroprocesso “estratégia”, no Programa Alinhar, como importante aspecto para o desenvolvimento da maturidade em gestão.

3.3.6- Alinhamento das unidades ao planejamento estratégico Para implementar o Planejamento Estratégico Integrado foi essencial a participação ativa de cada Unidade do SENAI, iniciada na formulação da estratégia e definição de indicadores e processos de apuração, consolidada no desdobramento da estratégia em iniciativas e, por fim, fortalecida no monitoramento da estratégia. O quadro abaixo apresenta o conjunto de critérios adotados no processo de avaliação da Unidade acerca do seu envolvimento e contribuição para o planejamento estratégico. O farol representa o status da Unidade em relação à sua contribuição em cada etapa da

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implantação do planejamento estratégico, conforme a seguir:

SIM para 4 etapas – farol verde SIM para 3 etapas – farol verde SIM para 2 etapas – farol amarelo SIM para 1 etapa – farol vermelho

3.3.7- Principais dificuldades e mudanças previstas Conforme citado no item 3.3.3, em 2018, o processo “Monitorar estratégia, projetos, processos e orçamento” passará a ser plenamente monitorado mediante a definição dos indicadores e seus atributos, prevista para o primeiro semestre. Com isso, as variáveis que influenciam o desempenho do processo serão acompanhadas, bem como mapeamento de dificuldades identificadas e respectivas medidas corretivas.

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4- Governança

4.1- Descrição das estruturas de governança Quadro 4 – Sistema de Governança SENAI

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Serviço Social autônomo de direito privado e sem fins lucrativos não integrante da Administração Pública, o SENAI possui uma estrutura de governança cuja administração superior é exercida pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) - vinculado ao sistema confederativo sindical da indústria - de acordo com as disposições previstas no Decreto-lei nº 4.048, de 22/01/1942 e tendo o seu Regimento sido aprovado pelo Decreto nº 494, de 10/01/1962. Para a realização das suas finalidades institucionais o SENAI dispõe de órgãos normativos e órgãos de administração, de âmbito nacional e de âmbito regional. São órgãos normativos, de natureza colegiada, o Conselho Nacional, com jurisdição em todo o país, e os Conselhos Regionais, com jurisdição nos respectivos estados da federação. A entidade dispõe ainda em sua estrutura de governança de órgãos de administração, tendo um Departamento Nacional, com jurisdição em todo o país, e de 27 Departamentos Regionais, com jurisdição nos respectivos estados da federação. As respectivas competências encontram-se definidas no Regimento da entidade. Fazem parte da estrutura de governança externa da entidade o Tribunal de Contas da União (TCU) e os Ministério do Trabalho e Emprego como responsável pela aprovação do orçamento da entidade, de acordo com o Decreto nº 715/1992. A entidade é considerada Unidade Jurisdicionada ao Tribunal de Contas da União de acordo com os arts. 70 e 71 da Constituição Federal de 1988 e com a sua Lei Orgânica nº 8.443/92 e presta contas de sua gestão em linha aos expostos na Instrução Normativa nº 63 de 1º de setembro de 2010. Órgãos Nacionais – Conselho e Departamento Conselho Nacional Com jurisdição em todo território brasileiro o Conselho Nacional exerce a função normativa superior, em nível de planejamento, fixação de diretrizes, coordenação e controle das atividades desenvolvidas pela entidade, ao lado do poder de inspecionar, fiscalizar e intervir, em caráter de correição, em qualquer setor institucional, sendo integrado pelos seguintes membros:

Presidente da Confederação Nacional da Indústria que será seu presidente nato;

Dos presidentes dos Conselhos Regionais, na qualidade de presidentes das federações industriais, representando as categorias econômicas da indústria;

Diretor do Departamento Nacional do SENAI;

Diretor da diretoria de ensino industrial do Ministério da Educação e Cultura;

Um representante do Ministério do Trabalho e Previdência Social, designado por seu titular;

Seis representantes dos trabalhadores da indústria, e respectivos suplentes indicados pelas confederações de trabalhadores da indústria e centrais sindicais, que sindicalizados em relação ao número total de trabalhadores da indústria em âmbito nacional.

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A indicação dos representantes dos trabalhadores será proporcional à representatividade das entidades indicantes.

As competências do Conselho Nacional do SENAI encontram-se definidas no artigo 19, do Regimento do SENAI, a saber:

estabelecer as diretrizes gerais que devem ser seguidas pela administração nacional e pelas administrações regionais na educação profissional e tecnologia, incluída a aprendizagem industrial, bem como regulamentar a questão da gratuidade tratada nos §§ 2º e 3º do art. 10;

votar, em verbas globais, o orçamento do Departamento Nacional; autorizar as transferências e as suplementações de dotações solicitadas pelo Diretor do

Departamento Nacional, submetendo a matéria à autoridade competente, quando a alteração for superior a 25% (vinte e cinco por cento) de cada verba;

homologar os planos de contas do Departamento Nacional e dos Departamentos Regionais, decidindo sobre quaisquer propostas de suas alterações;

deliberar sobre prestações de contas anuais do Diretor do Departamento Nacional, as quais deverão ser previamente submetidas ao exame da Comissão de Contas a que se referem os artigos 22 e 23;

determinar, depois de verificação realizada por comissão especial que designar, a intervenção na administração regional que descumprir a disposição legal, regulamentar, regimental, ou resolução plenária, ou em caso de comprovada ineficiência;

estabelecer a designação e a forma de funcionamento de delegacias para administrar os serviços da instituição nas unidades políticas onde não haja federação de indústria reconhecida;

autorizar a realização de acordos com os órgãos internacionais de assistência técnica, visando a formação de mão de obra e ao aperfeiçoamento do pessoal docente e técnico do SENAI e das empresas contribuintes;

decidir sobre estudos e planejamentos da formação ou do aperfeiçoamento do pessoal latino-americano, ou de outra procedência, quando decorrentes de acordos com entidades internacionais;

deliberar sobre o relatório anual das atividades da instituição em todo o País; e decidir, em última instância, as questões de ordem geral do interesse do SENAI, ex

ofício ou que lhe forem submetidas pelo Departamento nacional e pelas administrações regionais.

Comissão de Contas

De acordo com as disposições previstas nos artigos 22 e 23 do Regimento do SENAI, o Conselho Nacional designará três (3) dos seus membros para constituírem uma Comissão de Contas que terá a incumbência de fiscalizar a execução orçamentária, bem como a movimentação de fundos do Departamento Nacional. Ademais, para o desempenho de suas atribuições a Comissão de Contas dispõe do auxílio de serviços técnicos especializados de Auditoria Externa Independente.

Departamento Nacional

Em âmbito nacional a estrutura de governança da entidade dispõe ainda de um Departamento Nacional, a quem compete promover, executivamente, os objetivos institucionais do SENAI sejam esses nos setores técnico, operacional, econômico, financeiro, orçamentário e contábil,

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segundo os planos e diretrizes aprovados pelo Conselho Nacional. As competências do Departamento Nacional do SENAI encontram-se definidas no artigo 28, do Regimento do SENAI, a saber:

promover e realizar estudos e levantamentos de mão-de-obra; colaborar com os departamentos regionais na elaboração de planos de escolas e cursos; assistir os Departamentos Regionais na implantação de cursos novos e no

aperfeiçoamento dos existentes; elaborar programas, séries metódicas, livros e material didático, diretamente ou em

colaboração com os departamentos regionais e editá-los quando conveniente; estabelecer critérios e meios para avaliação do rendimento escolar; assistir os Departamentos Regionais no planejamento de edificações, bem como no

exame e escolha de equipamentos escolares; colaborar com as empresas contribuintes no estudo de planos de treinamento de mão-

de-obra no próprio emprego, promovendo entendimentos entre os Departamentos Regionais e os empregados, para a realização;

orientar os serviços orçamentários e contábeis dos Departamentos Regionais, visando à sua uniformidade;

verificar, quando determinado pelo Conselho Nacional, a execução orçamentária e as contas dos Departamentos Regionais;

submeter ao Conselho Nacional o plano de contas do Departamento Nacional e dos Departamentos Regionais;

fixar as diretrizes para a estatística relativa à aprendizagem ministrada pelo SENAI e pelas empresas, receber os dados coletados pelos Departamentos Regionais e realizar as análises necessárias;

promover reuniões de diretores, chefes de serviços, professores, instrutores, supervisores e técnicos dos Departamentos Regionais e das empresas, para exame de problema de formação e treinamento de mão-de-obra;

elaborar relatório anual sobre a formação e treinamento de mão-de-obra no SENAI e nas empresas;

organizar ou realizar cursos de aperfeiçoamento e de especialização do pessoal docente, técnico e administrativo do SENAI;

realizar estudos e pesquisas de natureza técnica e administrativa, de interesse da Instituição;

opinar sobre os recursos interpostos sobre penas aplicadas pelos Departamentos Regionais aos infratores das leis pertinentes do SENAI.

submeter à aprovação do Conselho Nacional proposta de regras de desempenho a ser seguida pelos órgãos do SENAI nas ações de gratuidade, cujo teor deverá observar o princípio federativo, as diretrizes estratégicas da entidade e o controle com base em indicadores qualitativos e quantitativos;

acompanhar e avaliar o cumprimento das regras de desempenho e das metas físicas e financeiras relativas às ações de gratuidade.

O Departamento Nacional será dirigido por um diretor, nomeado e demissível ad-nutum pelo presidente do Conselho Nacional, conforme disposição do Art. 29 do Regimento do SENAI. Ao Diretor do Departamento Nacional compete, dentre outras responsabilidades:

fazer cumprir, sob sua responsabilidade funcional, todas as resoluções emanadas do Conselho e encaminhadas pelo seu presidente;

organizar, superintender e fiscalizar, direta ou indiretamente, todos os serviços a cargo

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do Departamento Nacional, expedindo ordens, instruções de serviço e portarias praticando todos os atos necessários ao pleno exercício de suas funções;

apresentar ao Conselho Nacional as propostas orçamentárias, os balanços e as prestações de contas anuais do Departamento Nacional, encaminhando posteriormente essa documentação ao órgão competente;

apresentar, anualmente, ao Conselho Nacional o relatório das atividades do Departamento Nacional;

cumprir qualquer missão de natureza técnica ou funcional que lhe seja atribuída pelo Conselho Nacional ou pelo seu presidente.

Integram ainda a estrutura do Departamento Nacional do SENAI uma Superintendência de Controle de Processos com objetivos de auxiliar os administradores na gestão e implementação de boas práticas de controles internos e gestão de riscos e um Comitê de Ética que cuida da disseminação dos princípios e valores de integridade considerados pela administração, bem como uma Ouvidoria que tem como o Ouvidor um dos integrantes do Comitê de Ética com a função receber as manifestações, analisá-las previamente e dar o devido encaminhamento.

Órgãos Regionais – Conselho e Departamento Com autonomia definida em seu Regimento, o SENAI dispõe de 27 Conselhos e Departamentos Regionais. Assim, a estrutura de governança regional é composta por um Conselho, cujo modelo de gestão administrativa superior é exercido pela Federação das Indústrias Estaduais através de seu presidente com as competências previstas no artigo 34 do Regimento. Compõe também a estrutura de governança um Departamento Regional, cuja direção é exercida por diretor nomeado e demissível “ad-nutum” (disposição dada pelo artigo 39 do Regimento) pelo presidente do Conselho Nacional considerando o entendimento firmado com o presidente do Conselho Regional. O Departamento Nacional não dispõe de poder de gestão direta na administração e na gestão dos recursos orçamentários dos Departamentos Regionais. Conselho Regional

Integram a estrutura dos Conselhos Regionais, conforme previsto no artigo 32 do Regimento:

do presidente da federação de indústrias, que será o seu presidente nato, ou seu representante;

de quatro delegados das atividades industriais, escolhidos pelo Conselho de Representantes da entidade federativa;

do diretor do Departamento Regional; de um representante do Ministério do Trabalho e Previdência Social, designado pelo

titular da pasta; de um representante do Ministério da Educação e Cultura, designado pelo seu titular; de um representante, e respectivo suplente, dos trabalhadores da indústria, indicado

pela organização dos trabalhadores mais representativa da região.

As competências do Conselho Regional encontram-se dispostas no artigo 34 do Regimento do SENAI, a saber, dentre outras:

votar, em verbas globais, o orçamento do Departamento Regional, e submetê-lo ao poder competente;

autorizar as transferências e as suplementações de dotações solicitadas pelo diretor do

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Departamento Regional, encaminhando o assunto à aprovação da autoridade competente quando as alterações excederem de 25% (vinte e cinco por cento) de cada verba;

deliberar sobre a prestação de contas anual do Departamento Regional, a qual deverá ser previamente submetida ao exame de uma Comissão de Contas a que se referem os artigos ;

deliberar sobre o relatório anual do Departamento Regional, remetendo uma via dele ao Departamento Nacional, em tempo útil, para o preparo do relatório anual deste órgão;

fazer cumprir, sob suas responsabilidades administrativas, todas as resoluções emanadas do Conselho Regional.

Comissão de Contas Assim como no Conselho Nacional, de acordo com as disposições previstas nos artigos 35 e 36 do Regimento do SENAI, o Conselho Regional designará três (3) dos seus membros para constituírem uma Comissão de Contas que terá a incumbência de fiscalizar a execução orçamentária, bem como a movimentação de fundos do Departamento Regional. Ademais, para o desempenho de suas atribuições a Comissão de Contas dispõe do auxílio de serviços técnicos especializados de Auditoria Externa Independente. Departamento Regional A direção e gestão administrativa dos Departamentos Regionais são exercidas por um diretor nomeado pelo presidente do Conselho Nacional do SENAI, mediante entendimentos com o presidente da Federação das Indústrias Estaduais, através de seu presidente, a quem compete a gestão Conselho Regional. As competências do Departamento Regional encontram-se definidas no artigo 40 do Regimento, dentre outras a saber:

submeter ao Conselho Regional o plano para a realização da aprendizagem na região; estabelecer, mediante aprovação do Conselho Regional, a localização e os planos de

instalação de escolas, cursos de aprendizagem e cursos extraordinários para operários maiores de 18 anos;

cooperar, com as empresas contribuintes, na realização da aprendizagem e treinamento de mão-de-obra no próprio emprego, elaborando planos e programas;

complementar, quando conveniente, o treinamento de pessoal realizado nas empresas contribuintes; - elaborar programas, séries metódicas, livros e material didático, sempre que possível em colaboração com o Departamento Nacional;

verificar o rendimento escolar dos diversos cursos e adotar medidas para o seu aprimoramento, de maneira a assegurar a eficiência do ensino ministrado nas escolas do SENAI, na região;

expedir certificados de aproveitamento, certificados de aprendizagem e cartas de ofícios;

elaborar a proposta orçamentária, em verbas globais, e preparar a prestação de contas anual do Departamento Regional;

elaborar o relatório anual das atividades do Departamento Regional.

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Nesse contexto, as competências do Diretor Regional, dentre outras, conforme art. 41 do Regimento são:

fazer cumprir, sob sua responsabilidade funcional, todas as resoluções emanadas do Conselho Regional e encaminhadas pelo seu presidente;

organizar, superintender e fiscalizar, direta ou indiretamente, todos os serviços do Departamento Regional, expedindo ordens, instruções de serviço e portarias e praticando todos os atos necessários ao pleno exercício de suas funções;

apresentar ao Conselho Regional as propostas orçamentárias e as prestações de contas anuais do Departamento Regional, encaminhando-as, posteriormente, ao órgão competente;

apresentar, anualmente, ao Conselho Regional, o relatório das atividades do Departamento Regional.

A entidade dispõe ainda, qual seja em âmbito nacional ou regional, de unidades administrativas e de apoio à gestão, bem como de assessoramento e de controle, as quais competem auxiliar os administradores no cumprimento da sua missão institucional, cujas atribuições setoriais são definidas de acordo com a sua estrutura organizacional.

4.2- Gestão de riscos e controles internos

4.2.1- Avaliação da qualidade e da suficiência dos controles internos Para a apresentação das informações inerentes às avaliações do sistema de controles internos, utilizamos os seguintes pilares: a) Ambiente de controle; b) Avaliação de risco; c) Atividades de controle;

d) Informação e Comunicação;

e) Monitoramento.

A entidade possui uma estrutura de controles internos corporativos e integrados a processos de gestão que, implantados de forma gradativa e aprimorados de forma permanente, na visão do SENAI, são capazes de atender às premissas gerenciais e de transparência, cuja concepção e implantação considerou ainda premissas próprias e decorrentes de sua modelagem institucional. Conforme descrito no capítulo “Governança”, levou-se em consideração a natureza privada da entidade, a sua missão e a finalidade da contribuição a que faz jus, o fato de não fazer parte da Administração Pública, a estrutura descentralizada e autônoma dos seus departamentos, a sua vinculação à administração superior exercida pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), além do controle finalístico decorrente do dever de prestar contas ao Tribunal de Contas da União (TCU).

a) Ambiente de Controle

A administração do SENAI tem a preocupação de disseminar e conscientizar, em todos os níveis da organização, acerca das políticas e processos de gestão que refletem o compromisso do cumprimento e da evolução de sua missão institucional, suportada pela adoção de políticas e processos de controle considerados eficientes e adequados.

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Paralelamente à implantação de estruturas de divulgação de dados da gestão disponibilizados para a sociedade, iniciados há vários anos, o SENAI vem dando cumprimento desde 2016, em âmbito nacional, ao seu “Programa de Transparência” em atendimento às recomendações do Tribunal de Contas da União (TCU) contidas no Acórdão nº 699/2016-Plenário, que teve por objeto avaliar o nível de transparência dos Serviços Sociais Autônomos. A densidade e a legitimidade institucional do ambiente de controle adotadas pela entidade, conforme descrito, leva em consideração de forma satisfatória o exercício pleno das competências regimentais dos colegiados normativos e órgãos de administração, de âmbito nacional e regional, dentro de suas respectivas jurisdições, bem como das estruturas de governança dos órgãos de administração, conforme apresentado no capítulo “Governança”. A administração adota como prática de gestão há vários anos a contratação regular de serviços técnicos especializados de auditoria externa independente, com o rodízio periódico entre empresas contratadas, o que permite a avaliação permanente dos controles internos adotados, bem como da avaliação de suas demonstrações contábeis e financeiras, aderência e aplicação de normas e procedimentos técnicos, bem como da observância de dispositivos legais, dentre outros, o que permite conferir maior segurança do processo de gestão institucional. Respeitada a autonomia administrativa e de gestão dos Departamentos Regionais, adota ainda em âmbito nacional um “Plano de Contas Padronizado”, o que confere racionalidade ao processo de gestão contábil, bem como do necessário alinhamento sistêmico. O ambiente de controle adotado pelo SENAI, objetivando garantir o necessário alinhamento sistêmico e gerencial dos “pilares” dos seus processos de controle são: 1. Estrutura Organizacional: paralelamente aos órgãos de natureza regimental, contempla unidades administrativas e de gestão executiva, por áreas de negócio e de gestão; 2. Comunicação Institucional: contempla processos e produtos de gestão das áreas de negócio e administrativas, bem como dos projetos das áreas de negócio, suportados por um “Programa de Transformação Digital” em constante evolução; 3. Documentação e Padronização Institucional: adoção de manuais e guias de gestão corporativos e de processos, bem como de ferramenta de gestão eletrônica de documentos; 4. Desenvolvimento Humano: adoção de ferramentas de gestão executiva balizados em práticas de mercado e aderentes a entidades de direito privado, consolidados no “Programa Evolua”; 5. Tecnologia da Informação: adoção de sistemas informatizados e integrados de gestão corporativa, objetivando segurança das informações e integridade da base de dados, suportados por uma política de tecnologia da informação em constante aperfeiçoamento; 6. Competências Delegadas e Originárias: instrumento de gestão regulamentar e executiva, contempla de forma gerencial as competências e níveis de responsabilidade e a prática de atos de gestão de acordo com nível hierárquico, conferindo maior agilidade ao processo decisório; 7. Atos Normativos: adoção de políticas de processos normativos e gerenciais, contemplando todos os níveis da organização;

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8. Auditoria Externa Independente: serviços adotados permanente pela entidade, visando conferir maior segurança ao processo de gestão, conforme descrito anteriormente; 9. Compliance: revisão e aprimoramento dos processos e procedimentos de gestão e de controle, sempre que necessário, suportados por instrumentos normativos e informatizados integrados; 10. Melhores Práticas e Melhores Resultados: aplicação dos princípios basilares e institucionais definidos e priorizados, a saber: transparência, ética, transformação digital e de desburocratização, dentre outros. b) Avaliação de Riscos Reflete como a administração identifica e avalia os riscos inerentes ao seu ambiente institucional e de mercado, bem como adota práticas de gestão que permitam a sua minimização, sempre que necessário. Neste contexto, a administração entende que devem ser criteriosamente observadas especificidades e particularidades que tenham aderência à realidade institucional do seu ambiente de negócio, bem como da sua natureza privada. Em linhas gerais, o mercado considera como boa e satisfatória aquela avaliação de riscos que considera o grau e a percepção de como a administração de determinado negócio ou organização, acompanham e monitoram aquilo que é considerado risco para o seu negócio, sejam eles de natureza operacional, financeiro, de gestão, tributário, político, dentre outros. Consequentemente, a avaliação de riscos deve considerar o seu ambiente de negócio em geral. Ao longo dos últimos anos foram promovidas mudanças estruturais no processo de gestão da entidade, paralelamente ao exercício regular das atribuições dos órgãos regimentais e de gestão. A definição, conceituação e aplicação dos pilares do ambiente de controle anteriormente descritos, visam minimizar eventuais riscos ao ambiente de negócio, ao passo em que são monitoradas, permanentemente, as orientações, decisões e recomendações do Tribunal de Contas da União – TCU. No plano operacional e de gestão de negócios a entidade aprovou em âmbito nacional, mediante amplo debate e participação dos diversos níveis da organização, o seu “Mapa Estratégico”, com definição clara de diretrizes, metas e índices de atingimento a serem perseguidos, com a necessária interlocução com os agentes externos que integram o seu processo de governança.

c) Atividades de Controle

As atividades de controle são o conjunto de procedimentos que direcionam as ações individuais na implementação das políticas da Entidade objetivando a mitigação dos riscos, diretamente ou mediante a aplicação de tecnologia de gestão, a fim de assegurar que as respostas à mitigação dos riscos sejam executadas. Por isso, é necessário perceber a diferença entre o que é a avaliação destas ações individuais nos diferentes âmbitos dentro do SENAI, quais sejam ao nível de Entidade ou ao nível operacional. Nesse sentido, em face dos objetivos da construção do Relatório de Gestão, nosso foco está voltado a alguns aspectos ao nível de Entidade. As atividades a nível de Entidade são aquelas que refletem, em relação ao plano de gestão de negócios e não operacional, que existem práticas de controle que sejam respostas efetivas quanto a existência de riscos. Nessa linha, alguns aspectos devem ser observados: Tecnologia da Informação

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A Entidade investe substancialmente em tecnologia da informação para a manutenção da segurança das suas informações. A estrutura tecnológica da Entidade possui um sólido conjunto de políticas, procedimentos e atividades que visam garantir que os objetivos estratégicos sejam cumpridos. São alguns dos aspectos considerados pela política de Tecnologia da Informação, com exemplos práticos de evidenciação de existência:

sistemas integrados e governança de tecnologia da informação: adoção de sistemas informatizados e integrados de gestão corporativa, objetivando segurança das informações e integridade da base de dados, suportados por uma política de tecnologia da informação em constante aperfeiçoamento;

gestão da atividade de segurança da informação: gestão de senhas e impossibilidade de

instalação de softwares não autorizados nos computadores;

diagnósticos dos sistemas: periodicamente é realizado um diagnóstico dos sistemas de tecnologia de informação quanto a eficiência gerada por estes nos processos do SENAI;

reestruturação da Área: a estrutura da área de tecnologia da informação foi migrada para

uma superintendência visando a adequação do seu modelo de gestão antigo às novas necessidades da organização como um todo.

Porém, a manutenção da sólida estrutura de controles internos requer atividades inerentes outros aspectos importantes da Entidade e não somente relacionados à tecnologia da informação. Por isso, o SENAI conta, de forma sistêmica, com uma série políticas que denotam a existência da elevada importância de controles para a organização. Cumpre salientar, assim, que as atividades de controles internos são descentralizadas e o conjunto destas ferramentas formam o Sistema de Controles Internos abrangente aos níveis estratégico, tático e operacional, haja vista a consideração dos pilares comentados na (Ambiente de Controles). Cumpre salientar, que as políticas e ações, sejam elas preventivas ou de detecção, nos auxiliam a diminuir a existência dos riscos e nos auxiliam claramente no alcance da missão institucional do SENAI. Cumpre salientar também que as atividades de controle adotadas pelo SENAI são consideradas adequadas e funcionam de acordo com um plano de longo prazo. Demais exemplos de atividades de controles adotados pelo SENAI:

revisões da Alta Administração: a alta direção compara o desempenho atual em relação ao orçado, às previsões e aos períodos anteriores;

administração Funcional Direta ou de Atividade: gerentes, no exercício de suas funções

ou atividades examinam relatórios de desempenho. Tal prática é realizada com o acompanhamento da Superintendência de Recursos Humanos;

controles Físicos: os equipamentos, mobiliários e outros bens são protegidos

fisicamente e controlados periodicamente;

indicadores de Desempenho – relacionar diferentes conjuntos de dados, sejam eles operacionais finalísticos, sejam financeiros; e

segregação de funções – as obrigações são atribuídas ou divididas entre pessoas

diferentes com a finalidade de reduzir o risco de erro. Por exemplo, as responsabilidades de autorização de transações, do registro de solicitação de compras e aprovação são divididas. O gerente que autoriza a efetivação de compras e licitações não é o

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responsável por manter os registros de contas a pagar e realização dos pagamentos. d) Informação e Comunicação As informações pertinentes são identificadas, coletadas e comunicadas de forma coerente e no prazo, a fim de permitir que os colaboradores cumpram as suas responsabilidades e de que as partes externas tenham um nível elevado de transparência e prestação de contas. A comunicação eficaz também ocorre ao fluir em todos os níveis da organização. No momento em que o colaborador é contratado este fica 1 dia de trabalho em treinamento onde recebe além dos valores do SENAI, instruções de condutas éticas e de integridade de valores. A Superintendência de Recursos Humanos possui um canal de comunicação de fatos e dados importantes e informações significativas da Alta Administração aos demais colaboradores (Comunicação Interna). O SENAI possui também uma rede de comunicação considerada eficaz com os seus stakeholders, tais como os Órgãos de Controle externo e para com a sociedade em geral. e) Monitoramento O processo de gerenciamento de riscos adotado pela entidade contempla uma série de ferramentas e instrumentos de gestão, que vão desde a reavaliação periódica do seu planejamento estratégico (construção do Mapa Estratégico), com ampla participação de todos os setores em nível nacional, estabelecendo-se ainda canais permanentes de interlocução com os diversos atores previstos no mapa de governança da entidade. A entidade promoveu ainda ao longo do exercício de 2017 alterações substanciais em sua estrutura organizacional, sejam elas em nível de autoridade e de responsabilidade setorial, bem como da revisão de instrumentos de gestão corporativa de processos com vistas ao alcance de maior eficiência e eficácia no cumprimento de sua missão institucional e finalística, conforme definido pela própria Suprema Corte no dever da entidade de prestar contas ao TCU. 4.2.2- Avaliação dos controles internos pelo chefe da Auditoria Interna Não há, nesta Unidade Prestadora de Contas, uma unidade de Auditoria Interna.

5- Relacionamento com a sociedade

5.1- Canais de acesso do cidadão 5.1.1- Ouvidoria: estrutura e resultados

Em 2017 foi elaborado um projeto de implantação da Ouvidoria com apoio de interlocutores de todos os Regionais, contendo recomendações técnicas passíveis de serem usadas por todas as entidades envolvidas.

O prazo para implantação da Ouvidoria no Departamento Nacional, Departamentos Regionais e Conselho Nacional do SESI foi 31/01/18, conforme Plano de Trabalho referente ao Acórdão 699 do TCU.

Ao longo de 2017, foram realizadas as seguintes ações:

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A. visitas de benchmarking em empresas de vários segmentos; B. pesquisa de diagnóstico sobre Ouvidoria nos DRs, C. videoconferências com interlocutores dos DRs (Grupo de Trabalho SAC e Ouvidoria) para

apresentação de cases, discussão e validação de todos os detalhes do Projeto de Implantação da Ouvidoria;

D. elaboração do Projeto de Implantação da Ouvidoria com apoio de consultoria externa, representantes dos DRs e de áreas internas como Comunicação, Jurídico, Recursos Humanos e outros;

E. apresentação do Projeto de Implantação da Ouvidoria para Superintendentes do SESI e Diretores do SENAI de todo o Brasil;

F. 1º Capacitação de Ouvidores em parceria com a Associação Brasileira de Ouvidores/Ombusman (ABO) em 29/11/17 e 01/12/17 com 28 participantes, incluindo representantes do DN e DRs;

G. elaboração do Manual de orientação aos Regionais para implantação da página da Ouvidoria no Site da Transparência visando à padronização de leiaute e conteúdo em todo o país.

5.1.2- Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC) – Estrutura e resultados

Portal da Indústria e o site do SENAI

O Portal da Indústria (www.portaldaindustria.com.br) nasceu com o propósito de representar o Sistema Indústria na internet. Com foco no público externo, é a principal porta de entrada para quem procura informações sobre as quatro instituições que formam o Sistema Indústria: Confederação Nacional da Indústria – CNI, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, Serviço Social da Indústria – SESI e Instituto Euvaldo Lodi – IEL. Hoje, 72 sites fazem parte do portal. São mais de 12.000 páginas divididas entre as quatro instituições.

O www.senai.br traz como temas principais educação profissional e inovação na indústria. As páginas do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial detalham os principais projetos da instituição, como Educação Profissional, Educação a Distância, Edital SENAI de Inovação, SENAI CETIQT, Institutos de Inovação e Tecnologia, Unidades Móveis, Aprendendo a Construir, Unindústria, Você na Indústria e outros. Em 2017, o site do SENAI alcançou os seguintes números: 8.656.593 visualizações de páginas, 2.079.729 usuários únicos e 2.749.451 visitas.

Redes Sociais

Com o objetivo de fortalecer o relacionamento com o público de interesse do Sistema Indústria e prestar serviços para a população de forma geral, o SENAI possui perfis e páginas que oferecem conteúdos sobre as instituições, informações exclusivas e relevantes sobre os temas de interesse de alunos, funcionários da indústria e comunidade.

O SENAI possui uma página no Facebook, com 165 mil seguidores; no Twitter, com mais de 6 mil; e no Instagram, com 19 mil. Os principais assuntos são educação profissional e inovação, tratados por meio de mais de 200 publicações por mês. Em todas as redes sociais do SENAI, há interação direta com o público, com perguntas e respostas que chegam diariamente, e ainda pelo estímulo à participação (enquetes, bate-papos em tempo real, transmissões de vídeo ao vivo e outros formatos).

Todas as redes sociais do Sistema Indústria estão listadas no Portal da Indústria: https://noticias.portaldaindustria.com.br/.

Além das informações divulgadas no site e nas redes sociais, as entidades nacionais do Sistema

114

Base: 1.964 Atendimentos

Indústria possuem um Serviço de Atendimento ao Cliente para solucionar dúvidas por telefone, e-mail ou pelo Fale Conosco do Portal da Indústria e sites institucionais, além do atendimento presencial, em sua sede em Brasília. Os dados de contatos estão em destaque no rodapé de todas as páginas do Portal da Indústria. A seguir está o endereço específico da página do Fale Conosco do SENAI:

http://www.portaldaindustria.com.br/senai/institucional/fale-conosco/

O acesso ao SAC também pode ser feito pelo Site da Transparência do SENAI, conforme link abaixo:

http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/integridade/ouvidoria/

Para facilitar a busca por informações, as páginas do SAC citadas acima possuem uma relação das principais dúvidas apresentadas pelo público externo e suas respectivas respostas (Frequently Asked Questions - FAQ), além dos dados de contato das federações e das unidades do SENAI em todo o Brasil.

Em 2017, o SAC recebeu 1.964 manifestações referentes ao SENAI enviadas por e-mail, pelo Fale Conosco do Portal da Indústria ou pela página do SAC no Site da Transparência. Conforme apresentado no gráfico abaixo, os principais temas de interesse do público externo são: informações sobre cursos, jovem aprendiz, pedidos diversos (apoio à inovação nas empresas, solicitações de contatos de escolas etc) e dúvidas sobre acesso à plataforma de educação a distância.

Melhorias no Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)

No Plano de Trabalho elaborado pelo Sistema Indústria referente ao Acórdão 699 do Tribunal de Contas da União (TCU), constam duas etapas para implantação de melhorias no SAC.

A primeira fase deste projeto consistiu em implantar o SAC no Departamento Nacional, SENAI Cetiqt e Departamentos Regionais, considerando atendimento presencial e remoto (telefone,

115

email, site e correspondência), além da criação da página do SAC no Site da Transparência do SENAI, seguindo um manual nacional de padronização de leiaute e conteúdo. Essa etapa foi concluída com sucesso por todos os envolvidos em 31/05/18.

A segunda fase prevê melhorias no SAC, principalmente, em relação à informatização do processo de atendimento ao cliente e ao monitoramento das solicitações e respectivos prazos de resposta. Ela foi implantada em dezembro de 2017 no DN e será concluída nos DRs e no SENAI Cetiqt até junho de 2018. Dessa forma desde o final do ano passado, o SAC do DN conta com as seguintes melhorias:

a) Informatização de todo o processo de atendimento do SAC utilizando CRM Dynamics integrado com o Portal da Indústria, Site da Transparência e Site do SENAI. Ou seja, as mensagens enviadas pelo Fale Conosco são registradas automaticamente no sistema de informações, gerando um número de protocolo e um cadastro com informações segmentadas sobre o cliente (nome, email, UF etc) e de cada solicitação (data de abertura, assunto, prazos, status etc).

b) Definição do fluxo de atendimento ao cliente com definição de etapas e prazos de atendimento para cada tipo de solicitações (1 dia útil para demandas de baixa complexidade que já possuem resposta padrão, 7 dias úteis para demandas de média complexidade e 20 dias úteis para demandas de alta complexidade como denúncias);

c) Transferência das ligações telefônicas para uma equipe de call center com scripts pré-definidos de atendimento e sistema informatizado para mensuração das solicitações recebidas e do volume e tempo de atendimento.

d) Alinhamento do fluxo de atendimento ao cliente com a equipe da Superintendência de Jornalismo responsável pela gestão das redes sociais, compartilhando scripts, modelos e prazos de resposta com referida equipe.

e) Criação de relatórios periódicos consolidados com dados de atendimento por canal (telefone, email e redes sociais), instituição, tema etc.

5.2- Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade Quadro 5 – Lista de documentos de Acesso às informações da Entidade

Acesso às informações da Entidade

Outros documentos Endereço para acesso Periodicidade deatualização

Missão, Visão e Valores http://www.portaldaindustria.com.br/senai/institucional/missao-e-visao/

Sempre que houver alterações

Regimento do SENAI http://www.portaldaindustria.com.br/senai/institucional/rel /

Execução Orçamentária 2017

http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/lei-de-diretrizes-orcamentarias/execucao-

Trimestral

Orçamento Aprovado 2018 https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/2f/93/2f931220-1c4f-4b75-b69e-f670c012ad61/relatorio_receita_e_despesa_-_senai_dn_2018.pdf

Anual

Execução Orçamentária do Departamento Nacional 2016

https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/86/0c/860cf3c4-cd76-4506-9f73-bea3a87582fb/orcamentoldo_4tri_2016_senai.pdf

Anual


https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/dd/f0/ddf0aa60-661e-4ac1-bff7-a7cd87c7c921/orcamentoldo_4tri_2015_senai.pdf

Anual

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https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/2e/ef/2eef6b2f-8fd4-4302-859c-3c9d4cb3c748/orcamentoldo_4tri_2014_senai.pdf

Anual

Orçamento Aprovado do Sistema SENAI para 2018

https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/ff/4d/ff4d7819-7dbe-4dd2-aa54-0c9e477b9292/relatorio_receita_e_despesa_-

Anual

Estrutura Remuneratória http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/lei-de-diretrizes-orcamentarias/estrutura-remuneratoria/

Trimestral

Relação de Dirigentes http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/lei-de-diretrizes-orcamentarias/dirigentes-conselho-

Trimestral

Relação dos Membros do Corpo Técnico

http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/lei-de-diretrizes-orcamentarias/membros-corpo-

Trimestral

Demonstrações Contábeis 2016

http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/demonstracoes-contabeis/

Anual

Licitações e Editais http://www.portaldaindustria.com.br/licitacoes/ Permanente

Regulamento de Licitações e Contratos

https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/f8/b0/f8b05e3a-bc88-4257-9e48-044d07b3a138/rlc_do_senai.pdf


Contratos http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/contratos-e-convenios/

Permanente

Convênios http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/contratos-e-convenios/

Permanente

Gratuidade http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/gratuidade/


Relatório de Gestão 2016 https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/5d/28/5d282caa-dc88-4ea3-b388-ba7ba9874b9c/prestacao_contas-_2016-senai_20170630151805.pdf

Anual

Auditoria Independente 2016 https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/74/d5/74d51f40-c78e-4a32-8bb1-e9f40f08a404/parecer_auditoria_independente_senai_-_2016.pdf

Anual

Código de Ética https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/dc/41/dc415951-ffbe-43c2-9281-f2d3973a2eaa/codigo-de-etica-final-web pdf


Comitê de Ética https://static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/2e/7a/2e7a24ec-d205-46b9-8a17-1de399dd9d9c/portaria_conjunta_01_2016___comite_de_etica_1_1.pdf


Dados de Infraestrutura http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/dados-de-infraestrutura/

Permanente

Dados de Atendimento Social http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/dados-de-atendimento-social/

Trimestral

SAC http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/fale-conosco/

Anual

Em 2016, o Conselho Nacional do SENAI aprovou, respectivamente, a Resolução nº 25/2016 estabelecendo, dentre outras diretrizes, que a busca da transparência deve ser princípio

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sistêmico e orgânico das entidades, materializado por meio de processos de desenvolvimento permanente em todos os seus órgãos. A propósito do tema, a administração superior do Sistema Indústria, sob coordenação do Departamento Nacional do SENAI e em alinhamento com os respectivos Departamentos Regionais e Conselho Nacional do SENAI, elaborou Plano de Ação definindo parâmetros, conteúdos, sistemas de informatização e cronograma de implantação, o qual foi entregue ao Tribunal de Contas da União, em solenidade realizada no dia 9 de novembro de 2016. Considerando as recomendações do Acordão 699/2016 – TCU Plenário, combinadas com as disposições da LDO, as resoluções do Conselho Nacional, bem como as avaliações internas realizadas pelo Comitê de Transparência, a capacidade dos Departamentos, dentre outros pontos, a Entidade está implantando o Site da Transparência do SENAI com a seguinte estrutura de módulos: MÓDULOS DO SITE

Espera-se, afinal, que o modelo padrão das informações e o acesso centralizado às páginas de transparência dos Departamentos, contidos neste Plano de Ação, quando incrementados, atinjam os objetivos esperados e evidenciem que o aprimoramento da gestão é um processo contínuo e permanente do SENAI, inerente a sua responsabilidade social.

Para acesso direto às páginas da Transparência do SENAI seguem os links:

http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/

Seguem alguns destaques da Transparência:

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governança Corporativa: Instâncias Nacional e Regionais;

modelo Sistêmico, preservada a autonomia dos Departamentos;

plano de Trabalho e Cronograma Nacionais;

equipes multidisciplinares;

interação entre as Equipes Nacionais e Regionais;

sistema de Monitoramento Centralizado;

fiscalização – TCU, CGU e Congresso.

5.3- Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos-usuários

5.3.1- Satisfação dos cidadãos-usuários ou clientes A Pesquisa de Satisfação de Clientes do Sistema Indústria é uma importante iniciativa com o intuito de mensurar a percepção de satisfação dos clientes do Sistema Indústria com seus serviços; para, com esses indicadores, evoluir e poder enfrentar os desafios da indústria brasileira. A Pesquisa tem como objetivo medir e avaliar o nível de satisfação dos estabelecimentos atendidos por SESI, SENAI e IEL e a percepção de imagem destes. Para isso realizamos contratação de empresa especializada na prestação de serviços na área de pesquisa de mercado, em âmbito nacional, para coleta, tabulação, processamento de dados, análise de conteúdo, além de análise estatística descritiva e inferencial dos dados da indústria brasileira. Com o intuito de abordar as questões diretamente relacionadas aos objetivos do projeto, foram entrevistados profissionais de gestão em um nível tático, ou seja, cargos que estejam diretamente ligados ao processo decisório da contratação dos produtos e serviços SESI, SENAI e IEL, como Diretor/Gerente da área de Recursos Humanos ou responsável geral pela parte de Operações e Tecnologia. A pesquisa é bianual e é realizada em abrangência nacional, com estabelecimentos industriais que já adquiriram produtos e serviços do SESI, SENAI e IEL. Com um grau de confiança de 95%, a pesquisa realizada em 2016 identificou que mais de 80% dos clientes estão muito satisfeitos ou satisfeitos com os serviços de SESI, SENAI e IEL. Para 90% dos clientes entrevistados o SENAI é essencial para a indústria brasileira. Além disso, de acordo com os clientes, a incidência de problemas não é uma tônica na prestação dos serviços. Os resultados gerais da pesquisa por entidade foram:

119

SENAI Índice Geral de Satisfação

(Muito Satisfeito + Satisfeito)

88%

Recomendação (NPS: Clientes Promotores -

Clientes Detratores) 72%

5.3.2- Avaliação dos impactos dos produtos e serviços para os beneficiários

No exercício de 2017 não houve avaliação de impacto dos produtos e serviços para os beneficiários.

6- Desempenho financeiro e informações contábeis

6.1- Desempenho financeiro do exercício No exercício examinado, a Entidade contou com um orçamento total de R$ 849.377.891,46 devidamente aprovado, tendo na sua composição dotações iguais para Receita e Despesa. Principais Receitas - 2017

Fonte: Sistema Protheus

120

Quadro 6 – Principais Receitas

A receita total auferida em 2017 foi de 10% superior ao orçamento previsto para o exercício, decorrente, principalmente, do aumento das contribuições compulsórias.

Principais Despesas – 2017


Principais Receitas (em milhares de reais) 2016* 2017* 2018**

Receitas Correntes 908.119 934.345 895.803

Receitas de Contribuições 825.527 842.012 778.532

Receita Patrimonial 67.801 55.464 65.015

Receitas de Serviços 2.120 30.138 25.811

Outras Receitas Correntes 12.671 6.731 26.445

Receitas de Capital 3.499 2.434 6.709

Operaçõoes de Crédito 2.433 ‐ ‐

Outras Receitas de Capital 1.066 2.434 6.709

Total 911.618 936.779 902.512


*Receitas Realizadas

**Receitas Previstas

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Quadro 7 – Principais Despesas

Em 2017 ocorreu um crescimento de 5% na realização em relação a 2016. As variações mais expressivas das despesas correntes ocorreram em Aplicações Diretas, com aumento de 7,4%, sendo Passagens e Despesas com locomoção (22,3%) e Serviços de Consultoria (30,3%), os principais responsáveis. A despesa de capital apresentou crescimento de 45%, tendo como principal variação, em relação a 2016, o elemento de despesa Auxílios, que compõe o grupo de Investimentos, com variação de 47,5%.

Principais Despesas (em milhares de reais) 2016* 2017* 2018**

Pessoal e Encargos Sociais 73.219 76.572 77.507

Contribuicao a Ent. Fechadas de Previden 2.476 2.916 3.305

Outros Beneficios Assistenciais 6.775 6.763 7.491

Vencimentos e Vantagens Fixas 39.059 43.133 46.076

Obrigacoes Patronais 24.909 23.761 20.635

Juros e Encargos da Dívida ‐ ‐ 50.121

Juros sobre a Divida por Contrato ‐ ‐ 50.121

Transferências a Instituições Privadas 523.972 525.476 497.957

Contribuicoes 130.424 130.745 117.836

Subvencoes Sociais 393.547 394.731 380.121

Aplicações Diretas 151.394 162.651 218.207

Diarias 4.163 5.224 3.782

Material de Consumo 7.149 5.575 6.416

Material de Distribuicao Gratuita 875 873 913

Passagens e Despesas com Locomocao 17.216 21.060 20.744

Servicos de Consultoria 12.339 16.073 31.608

Outros Servicos de Terceiros ‐ P.F. 3 20 12

Outros Servicos de Terceiros ‐ P.J. 109.649 113.825 154.731

Total Despesas Correntes 748.585 764.699 843.792

Investimentos 53.294 77.081 1.871

Auxilios 51.056 75.309 ‐

Equipamentos e Material Permanente 2.238 1.772 1.871

Inversões Financeiras 51 42 41

Depositos Compulsorios 51 42 41

Amortização da Dívida ‐ ‐ 56.808

Principal da Divida Contratual Resgatado ‐ ‐ 56.808

Total Despesas de Capital 53.345 77.123 58.720

Total 801.931 841.822 902.512


*Despesas Realizadas

**Despesas Previstas

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6.2- Principais contratos firmados

Quadro 8 – Principais contratos Firmados – 10 maiores

Contrato Objeto Favorecido CNPJ Modalidade Data da

Contratação Situação Natureza

Elemento de Despesa

Valor Total

C913 Serviços de Propaganda e Publicidade (duas empresas contratadas).

Artplan Comunicação S/A; e Lowfat Comunicação Ltda.

33.673.286/0001‐2506.301.500/0001‐40

Concorrência T&P

31/05/2017 Ativo Normal Ordinária Serviços de Terceiros

R$ 40.000.000,00

C1985 Prestação de serviços de impressão, cópia e digitalização.

Stoque Soluções Tecnológicas Ltda 05.388.674/0001‐29 Pregão Invertido

18/10/2017 Ativo Normal Ordinária Serviços de Terceiros

R$3.599.998,93

C901 Consultoria para realização de avaliação de desempenho dos estudantes por dois anos

Centro Brasileiro de Pesquisa em Avaliação e Seleção e de Promoção de Eventos

18.284.407/0001‐53 Dispensa 18/05/2017 Ativo Normal Ordinária Serviços de Terceiros

R$2.971.002,14

C662 Serviços de projeto gráfico e diagramação.

Editorar Multimidia Ltda‐ME e Comunicação Integrada Eireli‐Epp

12.500.313/0001‐9805.033.844/0001‐52

Concorrência T&P

18/01/2017 Ativo

Prorrogado Ordinária

Serviços de Terceiros

R$4.000.000,00

C919

Consultoria para elaboração dos planos estratégicos do SESI – SST e realização de benchmark de boas práticas junto aos DRs e Núcleos Regionais do SESI, SENAI e IEL.

Macroplan Prospectiva Estratégia & Gestão S/S Ltda

02.990.717/0001‐53 Inexigibilidade 10/07/2017 Ativo Normal Ordinária Serviços de Terceiros

R$1.043.900,00

C2015 Serviços de mão de obra temporária

A3 Gestão de Pessoas Eireli – EPP 14.010.744/0001‐00 Concorrência 29/11/2017 Ativo Normal Ordinária Pessoal e Encargos

R$1.000.000,00

C903 Fornecimento de refeições aos competidores e do projeto TOP ONE.

SESI/DF 03.803.317/0001‐54 Dispensa 20/03/2017 Ativo

Encerrado Ordinária


R$890.032,00

C911 Realização de obras de construção civil no 2º e 5º andares do EAMN.

Tecnicall Engenharia Ltda 07.345.434/0001‐57 Concorrência 07/07/2017 Ativo Normal Ordinária Serviços de Terceiros

R$837.569,49

C1908 Desenvolvimento do Sistema Superjuris.

Join Tecnologia da Informática Ltda ‐ Me

11.914.229/0001‐58 Concorrência 16/05/2017 Ativo Normal Ordinária Serviços de Terceiros

R$809.000,00

C922 Aquisição de mobiliário para as novas salas de reunião do 2º e 5º andares do EAMN.

Axxio Brasil Ltda Me 03.324.130/0001‐37 Pregão 04/07/2017 Ativo

Encerrado Ordinária Bens Móveis R$689.000,00

123

Quadro 9 – Principais contratos Firmados – 10 maiores - com pagamento



Elemento de Despesa

Valor Total Valor Pago

C913 Serviços de Propaganda e Publicidade (duas empresas contratadas).

Artplan Comunicação S/A; e

Lowfat Comunicação Ltda.

33.673.286/0001‐2506.301.500/0001‐40

Concorrência T&P

31/05/2017 Ativo Normal

Ordinária Serviços de Terceiros

R$ 40.000.000,00 R$ 9.053.864,54

C901

Consultoria para realização de avaliação de desempenho dos estudantes por dois anos

Centro Brasileiro de Pesquisa em Avaliação

e Seleção e de Promoção de Eventos

18.284.407/0001‐53 Dispensa 18/05/2017 Ativo Normal


R$2.971.002,14 R$ 2.228.251,61

C903

Fornecimento de refeições aos competidores e do projeto TOP ONE.

SESI/DF 03.803.317/0001‐54 Dispensa 20/03/2017 Ativo

Encerrado Ordinária


R$890.032,00 R$ 769.336,60

C911 Realização de obras de construção civil no 2º e 5º andares do EAMN.

Tecnicall Engenharia Ltda

07.345.434/0001‐57 Concorrência 07/07/2017 Ativo Normal


R$837.569,49 R$ 376.906,29

C922

Aquisição de mobiliário para as novas salas de reunião do 2º e 5º andares do EAMN.

Axxio Brasil Ltda Me 03.324.130/0001‐37 Pregão 04/07/2017 Ativo

Encerrado Ordinária Bens Móveis R$689.000,00 R$ 340.244,39

C919

Consultoria para elaboração dos planos estratégicos do SESI – SST e realização de benchmark de boas práticas junto aos DRs e Núcleos Regionais do SESI, SENAI e IEL.

Macroplan Prospectiva Estratégia & Gestão

S/S Ltda 02.990.717/0001‐53 Inexigibilidade 10/07/2017

Ativo Normal


R$1.043.900,00 R$ 185.560,00

C662 Serviços de projeto gráfico e diagramação.

Editorar Multimidia Ltda‐ME e

Comunicação Integrada Eireli‐Epp

12.500.313/0001‐9805.033.844/0001‐52

Concorrência T&P

18/01/2017 Ativo

ProrrogadoOrdinária


R$4.000.000,00 R$ 47.252,46

C1908 Desenvolvimento do Sistema Superjuris.

Join Tecnologia da Informática Ltda ‐ Me



R$809.000,00 R$ 21.631,18

C1985 Prestação de serviços de impressão, cópia e digitalização.

Stoque Soluções Tecnológicas Ltda

05.388.674/0001‐29 Pregão Invertido

18/10/2017 Ativo Normal


R$3.599.998,93 R$ 10.693,57

124



Elemento de Despesa

Valor Total Valor Pago

C2015 Serviços de mão de obra temporária

A3 Gestão de Pessoas Eireli – EPP


Ordinária Pessoal e Encargos

R$1.000.000,00 R$ 0,00

6.3- Transferências, convênios e congêneres

6.3.1- Transferências para federações e confederações

Quadro 10 – Transferências para federações e confederações Transferência Instrumento Objeto Convenente CNPJ/CPF Valor da

Contrapartida Data da firmatura

Sit. Nat. Valor total

26991 Convênio

Fortalecer a inovação empresarial de priorizar os pequenos negócios de forma a aumentar a produtividade e competitividade das empresas brasileiras.

Confederação Nacional da Indústria

33.665.126/0001‐34

R$ 49.811.445,23 23/10/2014 Ativo‐Prorrogado (P)

Ordinária (O)

R$ 52.969.324,87

S/N Transferência Regimental

Contribuição CNI anual Confederação Nacional da Indústria

33.665.126/0001‐34

R$ ‐ ‐ Ativo‐Normal (A)

Ordinária (O)

R$ 68.340.122,37

Total R$ 49.811.445,23 R$ 121.309.447,24

Observações: (1) Estão sendo apresentados os denominados Convênios com vigência em 2017. (2) Considerou‐se como contrapartida o valor aportado pelos Partícipes Convenentes.

(3) Para as transferências regimentais foi considerado o regime de competência.

125

6.3.2- C onvênios e congêneres

Quadro 11 – Convênios e congêneres

Convênio Objeto Convenente CNPJ/CPF Valor da Contrapartida

Data da firmatura

Sit. Nat. Valor total

6563 Conjunção de esforços das entidades e da Fundação na manutenção de um Canal Educativo.

Fundação Roberto Marinho

29.527.413/0001‐00 R$ ‐ 17/07/2013 Encerrado (E) Ordinária (O) R$ 5.090.480,98

24038

Execução de atividades conjuntas a fim de proporcionar o desenvolvimento e continuidade dos Projetos Estratégicos para o Setor da Construção.

Câmara Brasileira da Indústria da Construção

33.947.128/0001‐16 R$ 591.753,00 02/09/2016 Encerrado (E) Ordinária (O) R$ 6.291.753,00

9452

Execução de atividades conjuntas a fim de proporcionar o desenvolvimento e continuidade dos Projetos Estratégicos para o Setor da Construção.

Câmara Brasileira da Indústria da Construção

33.947.128/0001‐16 R$ 656.720,00 22/08/2017Ativo‐Normal (A)

Ordinária (O) R$ 6.739.720,00

Repasse a título de associado e mantenedor para consecução dos objetivos propostos pelo IEL para o exercício de 2017(3)

Instituto Euvaldo Lodi

33.938.861/0001‐74 R$ ‐ ‐ Ativo‐Normal (A)

Ordinária (O) R$ 7.462.330,20

Total R$ 1.248.473,00 R$ 25.584.284,18

Observações:

(1) Estão sendo apresentados os denominados Convênios com vigência em 2017. (2) Considerou‐se como contrapartida o valor aportado pelos Partícipes Convenentes. (3) Conforme Resolução do Conselho Nacional do SENAI nº 375/2009 e em consonância com o Acórdão do TCU 338/2013, o IEL é uma Associação sem fins lucrativos, conforme Art 1º de seu Estatuto e portanto o repasse do SENAI ao IEL decorre da relação de sócio mantenedor, que esse possui em relação aquele, não havendo contrapartida de recursos, pois não se trata de convênio e nem de contrato de prestação de serviço.

126

127

6.4- Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos

Informações sobre a Adoção de Critérios e Procedimentos Estabelecidos pelas Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público.

O Departamento Nacional do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial segue as Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público conforme previsto em seu Manual de Padronização Contábil, aprovado em 28.07.2009, por meio da Resolução nº 391/2009. As demonstrações contábeis foram elaboradas e estão sendo apresentadas de acordo com as Normas Contábeis aplicadas ao Setor Público (NBCT 16.6), segundo a padronização e as peculiaridades do Plano de Contas e Manual de Padronização do Sistema Indústria, aprovado pelo Conselho Nacional do Serviço Social da, em consonância com a Lei nº 4.320/64, de 17 de março de 1964 e da Lei Complementar nº 101/2000. Depreciação, Amortização, Exaustão e Mensuração de Ativos e Passivos.

O Departamento Nacional do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial aplica a NBC T 16.9 e NBC T 16.10.

O imobilizado está demonstrado ao custo de aquisição ou construção, acrescido por reavaliações efetuadas em exercícios anteriores, deduzido da correspondente depreciação acumulada e perda por redução ao valor recuperável acumulada.

A depreciação é calculada pelo método linear a taxas anuais, levando em consideração a vida útil estimada dos bens. Itens do ativo imobilizado são depreciados a partir da data em que são instalados e estão disponíveis para uso, ou em caso de ativos construídos internamente, do dia em que a construção é finalizada e o ativo está disponível para utilização. Os terrenos e os bens cedidos não são depreciados.

As vidas úteis estimadas para o exercício corrente e respectivas taxas de depreciação são as seguintes:

Em 31 de outubro de 2017, a Entidade procedeu ao teste de impairment, de seu ativo imobilizado. De acordo com o laudo técnico da empresa contratada AVM Avaliações, Consultoria e Projetos, os bens registrados contabilmente, estão em condições de funcionamento. A empresa contratada realizou pesquisas de preço no mercado, considerando a natureza e condições desses bens e concluiu não ser necessário proceder justes por redução ao valor recuperável para esses ativos. Os ativos e passivos são reconhecidos inicialmente na data da negociação, que é a data na qual a Entidade se torna uma das partes das disposições contratuais de um instrumento. As principais práticas

Tipo de Bem Vida Útil Taxa de Depreciação

Prédios 600 meses 2% a.a.

Mobiliário em geral 120 meses 10% a.a

Biblioteca 120 meses 10% a.a.

Instrumentos musicais 120 meses 10% a.a.

Veículos 60 meses 20% a.a.

Máquinas e equipamentos em geral 120 meses 10% a.a.

Equip. Médicos cirúrgicos Odonto. e laborato. 120 meses 10% a.a

Equipamentos de informátiva 60 meses 20% a.a.

Equipamentos esportivos e artísticos 120 meses 10% a.a.

Equipamentos de comunicação 120 meses 10% a.a.

Outros bens móveis 120 meses 10% a.a.

128

contábeis adotadas pela entidade estão descritas em Nota Explicativa publicada no Portal da Transparência conforme link indicado no item 6.6. 6.5- Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos Senai

Em 2008 foram incorporados, ao Regimento do SENAI, dispositivos normativos para ampliação gradual da oferta de vagas gratuitas nos Cursos Técnicos e de Formação Inicial e Continuada sendo, a partir de 2014, a meta de 66,66% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória Geral.

De acordo com o Art. 68 §1º do Regimento do SENAI3, entende-se como Receita Líquida de Contribuição Compulsória Geral, o valor correspondente a 92,5% (noventa e dois inteiros e cinco décimos por cento) da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral.

Para apuração da gratuidade regimental, são utilizadas as despesas realizadas com custeio, investimento e gestão, vinculadas à educação profissional e tecnológica, conforme estabelecido no Art. 10, §3º Regimento do SENAI4.

Assim, o SENAI, com o intuito de aumentar a comparabilidade e a integridade das informações, busca constantemente aprimorar o monitoramento dos seus indicadores. Tendo isso em vista, as Entidades Nacionais e Regionais, definiram a padronização de conceitos para apuração do gasto médio aluno-hora, de forma a assegurar a consistência dos resultados e, por conseguinte, o aperfeiçoamento da gestão da gratuidade.

Neste sentido, visando a melhoria continua dos processos e a conformidade das informações disponibilizadas, optou-se por adotar a metodologia custeio por absorção para apuração do gasto médio aluno-hora, e consequentemente, da despesa total com a gratuidade regimental.

As informações apresentadas neste item estão amparadas na metodologia acordada com o Ministério da Educação (MEC) e, portanto, alinhadas ao escopo e entendimento emanado dos estudos, informações e despacho constante da peça 11 do processo TC 034.848/2017-7, citado na Portaria-TCU nº 65, de 28/2/2018. 6.5.1- Informações gerais Para a apuração da gratuidade regimental, utiliza-se o gasto médio aluno-hora, o qual considera todas as despesas de custeio, investimento e gestão, vinculadas à educação profissional e tecnológica, conforme estabelecido no Art.10, §3º Regimento do SENAI5, sem distinção entre os cursos de gratuidade regimental e os demais cursos.

Com o objetivo de assegurar que as unidades, nacional e regionais, adotem o mesmo procedimento para a apropriação física e financeira, o SENAI se utiliza de um Plano de Centros de Responsabilidade único, o qual é aprovado pelo Conselho Nacional, e mantém a compatibilização com a árvore de produtos, proporcionando a apropriação de forma padronizada nacionalmente.

Quanto a contabilização financeira, é realizada conforme o Plano de Contas Contábil do Sistema Indústria, alinhado a Lei 4.320/64, que institui normas gerais de direito financeiro para elaboração e

3 Alteração proposta pelo Conselho de Representantes da Confederação Nacional da Indústria (CNI) em reunião realizada em 12 de agosto de 2008 e ratificada pelo Decreto nº 6.635, de 5 de novembro de 2008, publicado no DOU de 06 de novembro de 2008. 4 Vide nota nº 1. 5 Vide nota nº 1.

129

controle dos orçamentos e balanços, bem como segue as recomendações das Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público - NBCASP, baseado ainda nas Normas Brasileiras de Contabilidade Técnicas - NBCT, como referencial sem perder o foco nas boas práticas de mercado.

A apuração dos resultados com a gratuidade regimental é realizada pela Unidade de Gestão Estratégica, em conjunto com a Unidade de Educação do SENAI-DN e pelos Departamentos Regionais do SENAI, com base nos dados de produção e de realização orçamentária. Para assegurar, além da padronização, a sistematização, as informações são consolidadas por meio dos sistemas consolidadores do Departamento Nacional (Solução Integradora-DN e Protheus-DN), utilizando a metodologia de custeio por absorção, que permite alocar aos produtos, todas as despesas de fabricação, quer fixas ou variáveis. Isso significa que todos os valores despendidos para a produção/prestação do serviço, serão devidamente incorporados ao produto/serviço.

6.5.1.1 - Metodologia de apuração Os resultados da gratuidade são acompanhados por meio do percentual da Receita Líquida de Contribuição Compulsória Geral, destinado a realização de cursos e programas de educação profissional, conforme previsto no Artigo 68 do Regimento do SENAI6. De acordo com o Regimento do SENAI (§1º do Art. 68), entende-se como Receita Líquida de Contribuição Compulsória Geral, o valor correspondente a 92,5% (noventa e dois inteiros e cinco décimos por cento) da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral, demonstrado abaixo:

Para se chegar ao percentual de Receita Líquida de Contribuição Compulsória Geral destinada à Gratuidade Regimental são levantadas todas as despesas com gratuidade, utilizando como base de cálculo o gasto médio aluno-hora. Para essa apuração são consideradas as despesas de custeio, investimento e gestão, vinculadas à educação profissional e tecnológica, conforme estabelecido no Art.10, §3º do Regimento do SENAI7, e ainda sem fazer distinção entre cursos de gratuidade regimental e os demais.

O gasto médio aluno-hora é apurado por modalidade de educação profissional. Para tanto, deve-se considerar as Despesas do Negócio e mais uma parte das demais despesas, de forma proporcional ao negócio, definida por meio de rateio por absorção, conforme ilustração abaixo:

6 Vide nota nº 1. 7 Vide nota nº 1.

130

Gasto AH = Despesas de Negócio + Demais Despesas (proporcional ao

negócio) Aluno Hora Fase Escolar

Para efeito de apuração das chamadas “Despesas de Negócio”, as despesas são separadas em diretas e indiretas do negócio. As despesas diretas do negócio são aquelas destinadas a uma única finalidade, ou seja, exclusivamente para uma determinada modalidade de educação profissional e tecnológica, como por exemplo: material didático dos cursos de qualificação profissional, salário de professores dos cursos técnicos, etc. As despesas indiretas do negócio, referem-se à dispêndios também com o negócio de educação profissional e tecnológico, que ocorrem de forma transversal para diversas modalidades, como por exemplo: gestão da educação, gestão técnica das unidades operacionais/escolar, despesas com telefone, água, energia elétrica, vigilância, etc.

As “Demais Despesas” estão relacionadas à Gestão Institucional das Entidades Regionais, as quais são rateadas proporcionalmente para cada segmento de negócio (Educação, Tecnologia e Inovação) e, ainda, pelas modalidades de educação profissional e tecnológica.

Quanto ao aluno-hora, são utilizadas somente as horas referentes a fase escolar, que corresponde a soma das horas-aulas efetivamente ministradas e assistidas pelos alunos. Essas horas são contabilizadas por matrícula, em cada modalidade de educação profissional e tecnológica.

A partir do gasto médio aluno-hora, calcula-se o montante de recursos destinado à gratuidade regimental, o qual compreende as despesas de custeio, investimento e gestão, comprometidas com a realização dos programas de Formação Inicial e Continuada e de Formação Técnica de Nível Médio, conforme fórmula abaixo:

Despesa Total em gratuidade regimental

= Gasto Médio Aluno Hora x Aluno-Hora

realizado em gratuidade regimental

6.5.1.2 – Monitoramento A partir das definições de cálculo e padronização da apropriação, os resultados da gratuidade regimental são monitorados mensalmente tanto pelo Departamento Nacional, quanto pelos Departamentos Regionais do SENAI. Esse acompanhamento é realizado com base nos dados acumulados no período, os quais são tratados como preliminares ao longo do exercício.

Os resultados apurados pelo Departamento Nacional são compartilhados com os Departamentos Regionais por meio de Relatórios Executivos, que são apresentados e debatidos presencialmente nas reuniões de Diretores e Superintendentes Nacionais e Regionais, como parte do aprimoramento dos processos de monitoramento, amparando a transparência e a fidedignidade dos resultados.

Também faz parte das ações de monitoramento a disponibilização mensal, pelo SENAI-DN para os Departamentos Regionais, por meio da extranet, dos resultados parciais acumulados no período.

Além disso, como forma de mitigar os riscos de não cumprimento da meta regimental, o SENAI-DN realiza comunicações frequentes para os Regionais com resultados parciais abaixo da meta, por meio de carta aos Diretores Regionais.

131

6.5.2- Cálculos do cumprimento das obrigações da entidade em relação à gratuidade

Em 2017, o SENAI aplicou 67,2% dos recursos da sua Receita Líquida de Contribuição Compulsória em vagas para a gratuidade regimental, resultando na realização de 378 mil matrículas, que totalizam 110,5 milhões de alunos-horas.

Cabe destacar que, para apuração da gratuidade, são utilizadas as despesas realizadas com custeio, investimento e gestão vinculadas à educação profissional e tecnológica, conforme estabelecido no Art.10, §3º do Regimento do SENAI, atualizado pelo Decreto nº 6.635, de 5 de novembro de 2008.

Na tabela abaixo, são apresentados os resultados alcançados pelo Sistema SENAI, no exercício de 2017, em relação ao cumprimento das metas de aplicação da Receita Líquida de Contribuição Compulsória em gratuidade regimental.

Tabela 1 - Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade

RECEITAS 2017 Receita Bruta de Contribuição Compulsória (RBCC) 3.021.201.338,91 Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC) 2.794.611.238,49 Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade 1.862.887.851,58 DESPESAS

Total em Educação 3.491.488.551,14 em Gratuidade 1.878.200.615,65

ALUNO-HORA

Aluno-hora realizado (Fase Escolar) 210.630.396Aluno-hora realizado em Gratuidade (Fase Escolar) 110.486.964

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade 15.312.764,07Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Gratuidade 67,2%

Fonte: SENAI-DN, Protheus/DN, Solução Integradora/DN, em 06/02/2018. Observações:

• Receita Líquida de Contribuição Compulsória: De acordo com Art. 68, §1º do Regimento do SENAI, alterado pela proposta do Conselho de Representantes da Confederação Nacional da Indústria (CNI) em reunião realizada em 12 de agosto de 2008 e ratificada pelo Decreto nº 6.635, de 5 de novembro de 2008, publicado no DOU de 06 de novembro de 2008, entende-se como receita líquida da contribuição compulsória geral do SENAI o valor correspondente a noventa e dois inteiros e cinco décimos por cento da receita bruta da contribuição compulsória geral. • Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde à 66,66% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC). • Aluno-hora: Considera a soma do aluno-hora realizado na fase escolar pelas unidades operacionais. • Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 66,66%.

Observa-se na Tabela 1, que o compromisso de aplicação da Receita Líquida de Contribuição Compulsória em gratuidade regimental, para o exercício de 2017, foi de 66,66%, o equivalente a R$ 1,863 bilhão. O resultado alcançado pelo SENAI foi de 67,2%, totalizando R$ 1,878 bilhão, gerando um superávit de R$ 15,3 milhões para o exercício.

Na tabela abaixo são apresentados os resultados da receita de contribuição compulsória do exercício de 2017, por Departamento Regional.

132

Tabela 2: Detalhamento da Receita de Contribuição Compulsória

DR´s Receita Bruta de Contribuição

Compulsória (RBCC)

Receita Líquida de Contribuição Compulsória

(RLCC)

AC 13.963.364 12.916.112 AL 28.565.498 26.423.086 AM 43.549.171 40.282.983 AP 11.527.100 10.662.568 BA 105.787.075 97.853.044 CE 55.641.065 51.467.986 DF 42.014.036 38.862.984 ES 51.252.870 47.408.904 GO 69.365.342 64.162.941 MA 29.241.736 27.048.606 MG 235.638.884 217.965.968 MS 35.490.741 32.828.935 MT 35.313.831 32.665.294 PA 49.028.416 45.351.285 PB 34.223.688 31.656.912 PE 63.992.408 59.192.977 PI 28.171.204 26.058.363 PR 167.224.261 154.682.442 RJ 289.641.856 267.918.717 RN 29.938.092 27.692.735 RO 21.666.801 20.041.791 RR 10.457.554 9.673.238 RS 167.644.437 155.071.104 SC 145.452.213 134.543.297 SE 29.763.726 27.531.447 SP 992.155.923 917.744.228 TO 23.892.519 22.100.580 DN 210.597.527 194.802.712

SOMA 3.021.201.338,91 2.794.611.238,49 Fonte: SENAI-DN, Protheus/DN, Solução Integradora/DN, em 06/02/2018.

Observação: • Receita Líquida de Contribuição Compulsória: Corresponde a 92,5% da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral, conforme Art. 68, §1º do Regimento do SENAI, alterado pela proposta do Conselho de Representantes da Confederação Nacional da Indústria (CNI) em reunião realizada em 12 de agosto de 2008 e ratificada pelo Decreto nº 6.635, de 5 de novembro de 2008, publicado no DOU de 06 de novembro de 2008. Sendo assim, as colunas referentes as transferências foram suprimidas da tabela. • No Total da Receita Bruta de Contribuição Compulsória do Departamento Nacional, foram deduzidos os valores referentes aos auxílios mínimos e especial repassados aos Departamentos Regionais, por estes já estarem embutidos nas receitas dos DRs.

Nas demais tabelas a seguir, serão detalhados os valores referentes ao gasto médio aluno-hora, ao aluno-hora da gratuidade regimental e ao total de despesas em gratuidade regimental, por Departamento Regional, Modalidade e Tipo de Ação (Presencial e EaD).

Assim, a fim de subsidiar a interpretação das tabelas, esclarecemos que a gratuidade regimental ocorre nas modalidades de Formação Inicial e Continuada e de Cursos Técnicos de Nível Médio, conforme Art. 68 do Regimento do SENAI8, portanto, os cursos vinculados às modalidades de Iniciação Profissional e Educação Superior não são considerados para a apuração dos resultados da gratuidade regimental.

8 Vide nota nº 1.

133

Tabela 3: Demonstrativo do gasto Aluno-Hora dos cursos da Instituição Realizado por Departamento Regional e Modalidade de Curso (Presencial)

DR’s

Educação para o Mundo do Trabalho

Formação Inicial Educação Técnica de

Nível Médio Educação Superior

Formação Continuada Total de aluno-hora realizado

(Presencial)

Valor Total dos Gastos

(Presencial) Iniciação Profissional

Aprendizagem Industrial

Qualificação

Profissional


Técnica

Habilitação Técnica

Graduação e Pós-

Graduação

Aperfeiçoamento Profissional

Especialização Profissional

AC 17,59 15,78 18,94 17,41 18,20 - 757.147 12.857.837,42 AL 13,98 21,16 12,69 17,17 18,69 - 2.009.134 32.815.973,25 AM 26,82 25,01 - 17,08 18,68 24,69 2.201.786 48.999.011,37 AP 32,75 24,18 - 26,88 25,74 - 436.227 11.887.354,09 BA 12,33 9,88 20,29 10,54 14,58 - 12.913.233 163.728.914,05 CE 21,31 25,57 301,36 24,93 25,38 - 3.484.994 80.836.407,36 DF 30,86 25,31 17,09 26,04 28,59 - 1.760.307 46.659.552,26 ES 16,75 28,44 10,38 20,42 17,79 - 3.450.715 67.142.414,10 GO 17,52 12,89 5,79 11,46 11,59 5,79 6.630.787 89.503.846,07 MA 14,88 17,19 12,36 15,93 16,15 - 3.213.000 51.398.372,25 MG 13,21 20,44 - 12,79 22,37 5,01 19.235.042 265.024.812,56 MS 22,23 25,68 20,02 23,36 28,56 - 2.343.723 55.604.860,95 MT 16,76 17,92 - 18,81 17,41 - 4.650.591 104.252.725,18 PA 18,50 17,78 12,65 14,87 19,75 - 3.361.326 59.958.504,22 PB 23,47 38,79 17,68 25,47 22,31 - 1.547.617 38.232.142,60 PE 13,99 12,91 12,71 14,98 13,05 - 4.904.977 68.183.641,84 PI 35,94 48,02 31,85 35,91 39,51 - 810.239 35.970.112,31 PR 27,60 12,50 - 15,33 15,14 - 11.649.986 218.115.599,76 RJ 16,10 18,11 - 16,17 20,96 - 18.066.853 308.976.078,56 RN 28,70 35,25 29,20 28,61 26,30 - 1.375.227 42.039.309,45 RO 36,85 31,90 24,09 31,85 26,06 - 953.386 30.637.810,17 RR 22,49 15,82 - 31,46 14,47 19,79 467.109 8.369.554,52 RS 12,84 14,82 - 18,60 17,35 - 11.549.921 161.020.630,39 SC 7,91 14,73 24,81 11,23 12,92 - 17.527.369 171.088.697,83 SE 10,06 16,73 - 11,20 24,39 5,90 2.372.145 29.621.935,22 SP 20,60 16,09 8,27 22,62 19,52 17,14 57.346.135 1.098.573.903,73 TO 27,31 22,92 - 23,68 24,90 - 1.319.573 31.599.620,13

Total 16,07 17,82 18,18 16,61 18,58 17,23 196.338.549 3.333.099.621,63 Fonte: SENAI-DN, Simulador da Gratuidade - UNIGEST/DIRET, em 06/02/2018.

Observações: • Foram consideradas as despesas de custeio, investimento e gestão, conforme estabelecido no Regimento do SENAI, Art.10, §3º, atualizado pelo Decreto nº 6.635, de 5 de novembro de 2008.

134

• Gasto Médio Aluno-Hora Presencial: Apurado com base na despesa total realizada por DR e Modalidade de Curso, e do Aluno-Hora realizado por DR e Modalidade de Curso. Fórmula: Gasto Médio AH Presencial = (Despesa Total Realizada / Aluno-hora Realizado). • Na linha “Total”, são apresentados o gasto médio aluno-hora Brasil. • Nas colunas “Total de aluno-hora realizado” e “Valor Total dos Gastos “, são apresentados a soma dos valores realizados pelos regionais, com a respectiva soma na linha “Total”, considerando todas as modalidade de Educação Profissional e Tecnológica, inclusive Iniciação Profissional e Ensino Superior. • A correlação das colunas “Total de aluno-hora realizado (Presencial)” e “Valor Total dos Gastos (Presencial)” geram o gasto médio aluno-hora do regional e não a média das modalidades.

Tabela 4: Demonstrativo do gasto Aluno-Hora dos cursos da Instituição Realizado por Departamento Regional e Modalidade de Curso (EAD)

DR’s

Educação para o Mundo do

Trabalho Formação Inicial

Educação Técnica de Nível Médio

Educação Superior

Formação Continuada Total de aluno-hora realizado

(EAD)

Valor Total dos Gastos

(EAD) Iniciação Profissional


Básica

Qualificação Profissional


Técnica


Graduação e Pós-

Graduação



AC - 18,73 - 21,62 10,32 - 107.449 1.559.903,63 AL - - - 12,93 9,44 - 348.859 3.648.040,94 AM 14,32 16,81 - 13,01 12,98 - 204.855 2.678.720,69 AP - 19,19 - - 18,30 - 74.045 1.423.096,62 BA - 6,61 - 12,98 - - 103.819 1.322.924,54 CE 16,61 - - 15,40 190,85 - 14.322 282.756,84 DF - 17,93 - 16,76 - - 136.384 2.306.290,80 ES - - - - - - 1.225.798 12.442.048,70 GO 6,09 6,97 - 6,32 6,38 - 2.080.581 12.950.530,30 MA - 14,04 - 14,86 - - 502.113 6.431.191,34 MG - - - - 47,45 - 83.575 563.306,61 MS - 21,07 - 18,34 22,90 - 879.814 15.654.435,17 MT - 16,17 - 16,32 - - 1.150.051 18.384.585,55 PA - 24,94 - - 10,42 - 291.164 3.241.173,99 PB - 17,70 - 17,68 - - 137.157 2.413.532,52 PE - 10,79 - 11,98 13,30 - 245.005 2.869.740,57 PI - - - - - - 322 12.265,37 PR 9,23 42,43 - 9,72 9,23 - 364.822 4.550.170,90 RJ - 13,61 - 13,53 14,60 - 242.418 3.314.123,14 RN - - - 23,58 22,22 - 329.201 7.312.844,70 RO - 26,45 - 24,66 - - 173.816 4.198.227,25 RR - 14,07 - 22,16 13,58 - 122.305 1.793.365,46 RS - 27,70 - 11,51 14,03 - 740.979 7.599.797,00 SC 8,05 7,64 - 9,53 6,51 - 420.402 3.925.202,06 SE - 5,88 - 6,94 - - 143.018 966.165,17 SP 8,27 9,28 - 8,82 10,87 - 3.966.883 33.161.195,68

135

TO - 18,63 - 19,31 - - 202.690 3.383.293,95 TOTAL 8,51 14,50 - 11,66 8,56 - 14.291.847 158.388.929,51

Fonte: SENAI-DN, Simulador da Gratuidade - UNIGEST/DIRET, em 06/02/2018.

Observações:

• Foram consideradas as despesas de custeio, investimento e gestão, conforme estabelecido no Regimento do SENAI, Art.10, §3º, atualizado pelo Decreto nº 6.635, de 5 de novembro de 2008. • Gasto Médio Aluno-Hora EAD: Apurado com base na despesa total realizada por DR e Modalidade de Curso, e do Aluno-Hora realizado por DR e Modalidade de Curso. Fórmula: Gasto Médio AH EAD= (Despesa Total Realizada / Aluno-hora Total Realizado). • Na linha “Total”, são apresentados o gasto médio aluno-hora Brasil. • Nas colunas “Total de aluno-hora realizado” e “Valor Total dos Gastos “, são apresentados a soma dos valores realizados pelos regionais, com a respectiva soma na linha “Total”, considerando todas as modalidade de Educação Profissional e Tecnológica, inclusive Iniciação Profissional e Ensino Superior. • A correlação das colunas “Total de aluno-hora realizado (EAD)” e “Valor Total dos Gastos (EAD)” geram o gasto médio aluno-hora do regional e não a média das modalidades.

Tabela 5: Demonstrativo do Aluno-Hora Gratuito Regimental Realizado por Departamento Regional e Modalidade de Curso (Presencial)

DR’s


Formação Inicial Educação Técnica de Nível

Médio Educação Superior

Formação Continuada Aluno Hora Realizado

em gratuidade regimental (Presencial)

Iniciação Profissional


Básica


Aprendizagem Industrial Técnica


Graduação e Pós-Graduação



AC 290.732 116.907 15.786 216 64.455 - 488.096 AL 999.764 2.981 146.877 122.648 340 - 1.272.610 AM 577.495 359.727 - 30.219 140.425 - 1.107.866 AP 107.524 139.301 - 38.147 21.080 - 306.052 BA 3.849.044 415.816 462.403 687.926 440 - 5.415.629 CE 1.987.271 15.267 3.987 78.778 9.560 - 2.094.863 DF 287.693 363.412 67.157 261.104 484 - 979.850 ES 907.600 39.787 420.143 556.439 252 - 1.924.221 GO 1.592.765 333.028 1.224 771.955 10.016 - 2.708.988 MA 429.492 7.992 17.218 827.176 - - 1.281.878 MG 9.500.524 232.305 - 1.406.098 100.541 - 11.239.468 MS 357.990 202.639 249.524 174.968 - - 985.121 MT 586.179 616.822 - 79.816 - - 1.282.817 PA 1.099.573 435.838 39.337 - 113.492 - 1.688.240 PB 468.080 4.784 340.566 226.441 1.625 - 1.041.496 PE 1.132.278 575.181 305.192 519.062 430.245 - 2.961.958 PI 89.685 465.351 3.789 105.770 9.275 - 673.870 PR 3.150.521 708.105 - 1.033.915 45.068 - 4.937.609 RJ 5.990.066 3.422.640 - 1.872.228 134.831 - 11.419.765 RN 203.390 208.284 365.305 27.730 2.445 - 807.154

136

RO 215.336 9.775 72.124 111.572 1.058 - 409.865 RR 143.001 120.984 - - 51.037 4.912 319.934 RS 8.846.533 12.305 - 7.704 - - 8.866.542 SC 9.768.032 195.541 170 929.868 4.099 - 10.897.710 SE 738.098 381.133 - 573.039 194 - 1.692.464 SP 16.523.072 4.066.886 101.374 11.120.588 48.520 215.081 32.075.521 TO 250.450 347.142 - 108.741 3.326 - 709.659

Total 70.092.188 13.799.933 2.612.176 21.672.148 1.192.808 219.993 109.589.246 Fonte: SENAI-DN, Solução Integradora/DN, UNIGEST/DIRET, em 06/02/2018.

Observação: • As modalidades de Iniciação Profissional e de Ensino Superior, não são passíveis de gratuidade, conforme Regimento do SENAI, Art. 69.

137

Tabela 6: Demonstrativo do Aluno-Hora Gratuito Regimental Realizado por Departamento Regional e Modalidade de Curso (EAD)

DR’s




Formação Continuada Aluno Hora Realizado em

gratuidade regimental

(EAD) Iniciação

Profissional


Básica







AC - 33.682 - - 192 - 33.874 AL - - - - - - - AM 2.492 9.983 - - 853 - 13.328 AP - 6.307 - - - - 6.307 BA - - - 32.007 - - 32.007 CE 4.977 - - - - - 4.977 DF - 170 - - - - 170 ES - - - - - - - GO 10.032 - - 348.864 - - 358.896 MA - - - - - - - MG - - - - - - - MS - - - - - - - MT - 4.876 - - - - 4.876 PA - - - - - - - PB - 1.539 - 11.895 - - 13.434 PE - 56.528 - 71.311 - - 127.839 PI - - - - - - - PR 1.844 16.120 - 2.495 - - 20.459 RJ - 25.290 - 93.136 - - 118.426 RN - - - 346 - - 346 RO - - - - - - - RR - 50.734 - - - - 50.734 RS - 2.109 - - - - 2.109 SC 29.396 - - - - - 29.396 SE - - - - - - - SP 76.478 - - - - - 76.478 TO - 4.062 - - - - 4.062

Total 125.219 211.400 - 560.054 1.045 - 897.718 Fonte: SENAI-DN, Solução Integradora/DN, UNIGEST/DIRET, em 06/02/2018.

Observação: • As modalidades de Iniciação Profissional e de Ensino Superior, não são passíveis de gratuidade, conforme Regimento do SENAI, Art. 69.

138

Tabela 7: Demonstrativo da Despesa Total em gratuidade regimental Realizada por Departamento Regional e Modalidade de Curso (Presencial)

DR’s




Formação Continuada Valor Total Investido em gratuidade regimental (Presencial)

Iniciação Profissional


Básica







AC 5.113.488,73 1.844.482,43 298.912,75 3.760,92 1.173.121,61 - 8.433.766,45 AL 13.979.124,02 63.066,88 1.863.793,00 2.105.845,43 6.354,96 - 18.018.184,29 AM 15.490.967,37 8.997.292,31 - 516.160,81 2.623.776,87 - 27.628.197,37 AP 3.521.803,59 3.368.600,41 - 1.025.374,46 542.599,63 - 8.458.378,10 BA 47.470.029,83 4.108.451,14 9.380.713,27 7.252.089,41 6.414,20 - 68.217.697,84 CE 42.349.985,32 390.342,43 1.201.541,02 1.963.860,09 242.675,51 - 46.148.404,37 DF 8.877.740,31 9.197.906,69 1.147.822,65 6.798.025,17 13.835,96 - 26.035.330,77 ES 15.201.863,60 1.131.575,76 4.359.605,36 11.360.675,50 4.484,33 - 32.058.204,56 GO 27.899.868,34 4.292.786,91 7.083,09 8.850.094,44 116.056,39 - 41.165.889,17 MA 6.389.446,95 137.357,16 212.765,24 13.176.481,06 - - 19.916.050,41 MG 125.535.299,69 4.747.473,31 - 17.989.584,13 2.248.779,73 - 150.521.136,86 MS 7.958.424,97 5.203.107,78 4.996.137,16 4.087.149,43 - - 22.244.819,35 MT 9.822.972,66 11.055.970,38 - 1.501.338,87 - - 22.380.281,91 PA 20.339.029,25 7.748.273,71 497.682,99 - 2.241.899,86 - 30.826.885,82 PB 10.984.127,70 185.553,38 6.021.558,90 5.768.465,57 36.248,28 - 22.995.953,84 PE 15.839.389,22 7.428.019,51 3.880.016,62 7.776.275,37 5.616.835,80 - 40.540.536,53 PI 3.223.532,60 22.345.026,75 120.689,91 3.797.925,07 366.443,27 - 29.853.617,60 PR 86.940.280,27 8.853.505,11 - 15.851.621,43 682.371,16 - 112.327.777,97 RJ 96.460.502,22 61.987.444,15 - 30.283.182,28 2.826.630,13 - 191.557.758,78 RN 5.836.774,21 7.341.980,42 10.666.234,55 793.483,54 64.313,01 - 24.702.785,73 RO 7.934.737,40 311.812,91 1.737.285,05 3.553.991,19 27.569,72 - 13.565.396,27 RR 3.215.402,88 1.913.975,89 - - 738.496,33 97.190,17 5.965.065,26 RS 113.617.404,69 182.374,86 - 143.268,49 - - 113.943.048,04 SC 77.268.607,46 2.880.856,96 4.217,31 10.440.478,86 52.967,21 - 90.647.127,80 SE 7.423.823,07 6.375.859,86 - 6.419.227,94 4.732,14 - 20.223.643,01 SP 340.384.999,78 65.436.761,75 838.812,51 251.505.831,03 947.055,92 3.685.525,83 662.798.986,81 TO 6.840.278,53 7.957.950,35 - 2.574.728,63 82.831,44 - 17.455.788,93

Total 1.125.919.904,65 255.487.809,24 47.234.871,38 415.538.919,10 20.666.493,46 3.782.715,99 1.868.630.713,83 Fonte: Tabelas 3 e 5 apresentadas anteriormente.

Observações: • Despesa total realizada em gratuidade regimental = gasto médio aluno-hora x aluno-hora realizado em gratuidade regimental. • As modalidades de Iniciação Profissional e de Ensino Superior, não são passíveis de gratuidade, conforme Regimento do SENAI, Art. 69.

139

Tabela 8: Demonstrativo da Despesa Total em gratuidade regimental Realizada por Departamento Regional e Modalidade de Curso (EAD)

DR’s




Formação Continuada Valor Total Investido em gratuidade regimental

(EAD) Iniciação

Profissional


Básica







AC - 630.724,54 - - 1.981,51 - 632.706,05 AL - - - - - - - AM 35.694,78 167.850,21 - - 11.073,52 - 214.618,51 AP - 121.026,77 - - - - 121.026,77 BA - - - 415.438,74 - - 415.438,74 CE 82.678,29 - - - - - 82.678,29 DF - 3.047,45 - - - - 3.047,45 ES - - - - - - - GO 61.113,83 - - 2.203.825,67 - - 2.264.939,50 MA - - - - - - - MG - - - - - - - MS - - - - - - - MT - 78.862,91 - - - - 78.862,91 PA - - - - - - - PB - 27.232,63 - 210.316,69 - - 237.549,32 PE - 610.088,30 - 854.304,77 - - 1.464.393,08 PI - - - - - - - PR 17.014,85 683.895,00 - 24.259,96 - - 725.169,81 RJ - 344.203,40 - 1.259.813,77 - - 1.604.017,17 RN - - - 8.158,89 - - 8.158,89 RO - - - - - - - RR - 713.884,47 - - - - 713.884,47 RS - 58.422,69 - - - - 58.422,69 SC 236.512,94 - - - - - 236.512,94 SE - - - - - - - SP 632.812,19 - - - - - 632.812,19 TO - 75.663,05 - - - - 75.663,05

Total 1.065.826,87 3.514.901,43 - 4.976.118,49 13.055,03 - 9.569.901,82 Fonte: Tabelas 4 e 6 apresentadas anteriormente.

Observações: • Despesa total realizada em gratuidade regimental = gasto médio aluno-hora x aluno-hora realizado em gratuidade regimental. • As modalidades de Iniciação Profissional e de Ensino Superior, não são passíveis de gratuidade, conforme Regimento do SENAI, Art. 69.

140

6.6- Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas Quadro 12 – Demonstrações contábeis

Demonstração contábil/notas explicativas Endereço para acesso

• Balanço Patrimonial; • Balanço Orçamentário; • Balanço Financeiro; • Demonstração das Variações Patrimoniais; • Demonstração dos Fluxos de Caixa; • Notas Explicativas.

http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/

Considerações gerais: Os demonstrativos contábeis do exercício de 2017 serão publicados oportunamente no endereço acima informado, após exame e opinião da auditoria independente sobre as demonstrações, bem como, após a aprovação pelo Conselho da entidade.

6.7- Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica

Considerações gerais: Não se aplica

7- Áreas especiais da gestão

7.1- Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados

a) Demonstração da força de trabalho; b) Demonstração da distribuição da força de trabalho, discriminando efetivos e temporários;

Informações da força de trabalho – Itens “a” e “b”

Exercício 2016

Tipologias dos Cargos Força de Trabalho

Ingressos no Exercício

Egressos no Exercício

Celetistas 204 15 32 Temporários 1 2 1 Total de Servidores 205 17 33

Exercício 2017

Tipologias dos Cargos Força de Trabalho

Ingressos no Exercício

Egressos no Exercício

Celetistas 209 25 20 Temporários 1 2 2 Total de Servidores 210 27 22

Fonte: Área de Desenvolvimento Humano c) Conclusões de eventuais estudos realizados para avaliar a distribuição do pessoal no âmbito da

unidade jurisdicionada, especialmente no contexto da execução da sua atividade-fim.

Não houve estudo da distribuição de pessoal.

141

d) Qualificação da força de trabalho

Qualificação da força de trabalho

Exercício 2016

Exercício 2017

e) Descrição das iniciativas da unidade jurisdicionada para capacitação e treinamento dos servidores nela

lotados;

Informações de ETD SENAI

O objetivo é estabelecer diretrizes e procedimentos para o desenvolvimento de pessoas a partir de ações de educação, treinamento e desenvolvimento com foco em competências, visando uma melhor qualificação dos empregados das Entidades Nacionais do Sistema Indústria, contribuindo assim para o alcance dos objetivos estratégicos.

A capacitação para novas competências profissionais, o desenvolvimento de equipes de trabalho e a cultura de educação continuada são elementos diferenciais no cumprimento dos objetivos estratégicos das Entidades Nacionais do Sistema Indústria.

7%

40%

37%

12%4%

ATÉ O ENSINO MÉDIO

EDUCAÇÃO SUPERIOR COMPLETO

ESPECIALIZAÇÃO

MESTRADO COMPLETO

DOUTORADO COMPLETO

7%

39%

37%

12%5%

ATÉ O ENSINO MÉDIO

EDUCAÇÃO SUPERIOR COMPLETO

ESPECIALIZAÇÃO

MESTRADO COMPLETO

DOUTORADO COMPLETO

142

As ações de Educação, Treinamento e Desenvolvimento (ETD) são desenvolvidas segundo três pilares:

a) Desenvolvimento individual: ações de desenvolvimento específico, atendendo às necessidades de cada empregado separadamente, alinhadas às necessidades estratégicas da área de atuação do empregado e, por consequência, da organização.

b) Desenvolvimento de equipe: ações que envolvem um grupo de pessoas, da mesma área ou não, alinhadas às necessidades estratégicas da área de atuação do empregado e, por consequência, da organização.

c) Desenvolvimento profissional corporativo: ações que atendem a necessidades comuns, transversais a todas as áreas, alinhadas às necessidades estratégicas da área de atuação do empregado e, por consequência, da organização.

As ações de ETD devem atender aos objetivos individuais e organizacionais com foco nos resultados do negócio. O desenvolvimento profissional deve estar vinculado às competências requeridas para cada cargo ou função exercida, ao desenvolvimento para novos desafios e ao desempenho do empregado.

Participações Empregados Carga

Horária

Carga horária por

pessoa (Média)

Tipo de Curso

Curta Média Longa

267 150 13.442,00 89,61 205 12 50

f) Os custos associados à manutenção dos recursos humanos;

Remuneraçã

o e Vantagens

Fixas

Adicionais IndenizaçõesBenefícios

Assistenciais e Previdenciários

Demais Despesas Variáveis

Total

2017 38.679.108 1.663.683 1.208.133 9.702.713 9.940.599 61.194.237

2016 38.491.335 1.716.340 2.158.108 9.273.982 5.350.588 58.048.203 2015 40.434.650 1.964.477 979.341 9.121.893 8.409.766 61.008.929

g) Descrever os principais riscos identificados na gestão de pessoas da unidade jurisdicionada e as providências adotadas para mitigá-los;

Riscos de gestão de pessoas são sempre um grande desafio para as organizações. O fortalecimento de modelos de governança e a existência instrumentos que visem orientar, regrar e disciplinar processos e procedimentos, devem ser muito bem elaborados.

Por isso, optou-se por trabalhar de forma preventiva estabelecendo algumas orientações: O SESI/DN e SENAI/DN contam com algumas ferramentas, a saber:

código de Ética e regras de funcionamento do Comitê de Ética;

programa de Integração de novos colaboradores, quando são orientados a respeito dos seus direitos e deveres;

políticas de Segurança da Informação – que orientam quanto ao uso dos sistemas de comunicação, computadores e outros equipamentos disponíveis para realização do trabalho;

143

quadro de Competências, ferramenta de gestão que padroniza rotinas e procedimentos, definindo alçadas e delegando competências e atribuições aos gestores;

o Quadro de Competências fixa responsabilidades delegadas aos diversos níveis hierárquicos referentes aos procedimentos de rotina;

há ainda a Pesquisa de clima e a gestão do ambiente organizacional. Anualmente é realizada uma pesquisa de clima para avaliação das percepções dos empregados e estagiários a respeito do ambiente organizacional. Desses resultados são produzidos dois planos de ação:

o Plano de Ação de Melhoria do Clima Corporativo que atente a toda a organização;

o Plano de Ação de Melhoria do Clima da Unidade, este mais específico para área.

h) Indicadores gerenciais sobre a gestão de pessoas;

o acidentes de Trabalho e Doenças Ocupacionais;

O SENAI teve um acidente de trabalho em 2017.

o rotatividade (turnover).

Entidade Entrada Saída Rotatividade Global SENAI 25 20 10,77%

Política de Contratação de Estágios

O Programa de Estágio do Sistema Indústria objetiva proporcionar - respeitando as exigências legais:

preparação para o trabalho produtivo, em complementação ao conhecimento teórico adquirido na instituição de ensino;

desenvolvimento de habilidades próprias da atividade profissional;

aperfeiçoamento técnico-cultural e científico;

participam do Programa de Estágio os estudantes regularmente matriculados em instituições públicas ou privadas de ensino superior credenciadas pelo órgão competente e conveniadas com o Agente de Integração.

Abaixo quadro com a quantidade de estagiários no exercício.

Tipologias dos Cargos

Estagiários

Ingressos no

Exercício

Egressos no

Exercício Estagiário 13 12 16

7.2- Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros

No que tange ao SENAI, no âmbito dos órgãos normativos, os membros dos conselhos nacional e regionais e, quanto aos órgãos administrativos, o Diretor do Departamento Nacional (art. 29) e os

144

diretores regionais (art. 39).

O Presidente do Conselho do SENAI e os Conselheiros, indicados no item 2.1 não recebem salário. O cargo de Diretor do SENAI/DN, que também compõe o Conselho é de natureza técnica e ocupado por empregado (art. 29 do Regimento do SENAI).

Com efeito, cabe esclarecer que os conselheiros não recebem remuneração e nem fazem jus a PPR.

O Diretor Geral do SENAI/DN, também indicado no item 2.1 é empregado e percebe remuneração estabelecida na faixa salarial publicada no Site da Transparência: http://www.portaldaindustria.com.br/senai/canais/transparencia/lei-de-diretrizes-orcamentarias/estrutura-remuneratoria/ A direção do Sistema Indústria implantou o PPR - Programa de Participação nos Resultados - 2017 com o objetivo de fortalecer a cultura de resultados nas entidades e departamentos nacionais do Sistema Indústria. O intuito era reconhecer os empregados de forma diferenciada, a partir da combinação do alcance das metas do Sistema Indústria (peso 50%), dos segmentos/diretorias (peso 30%) e da Avaliação de Desempenho (peso 20%). O PPR foi instituído após aprovação do Conselho do SENAI, por meio da Resolução SENAI 12/2015. O programa foi implantado nos moldes da Lei 10.101/2000 e seguiu as orientações e sugestões contidas no Acórdão nº 3554/2014 do TCU. Foi constituída Comissão para aprovar o regulamento do PPR com representante dos empregados, da empresa e do Sindicato. O limite do PPR foi de 1,2 remunerações, sendo que o programa foi destinado apenas para os empregados, não sendo estendido para os conselhos de administração superior

7.3- Gestão de patrimônio imobiliário

Relação patrimonial e descrição de todos os imóveis pertencentes ao Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - Departamento Nacional.

Nos bens imóveis relacionados estão localizados a sua estrutura organizacional, onde são utilizados para alcançar os objetivos e negocio do SENAI/DN.

Quadro 13 – Relação de bens imóveis

Exercício 2015/2016/2017

Imóvel (1) Valor (2) - 2015 Valor (2) - 2016 Valor (2) - 2017 Uso (3)

SENAI/DN Edifício Roberto Simonsen - SBN Quadra 1 Bloco C - 1º ao 5º andar - Brasília/DF

R$ 2.529.341,87 R$ 2.452.905,95 R$

2.376.470,03 Uso da entidade

SENAI/DN

Edifício Armando Monteiro Neto - SBN Quadra 1 Bloco I - Sobreloja - Brasília/DF

R$ 3.919.144,67 R$ 3.842.079,68 R$

3.765.014,69 Uso da

entidade

SENAI/DN

Edifício Armando Monteiro Neto - SBN Quadra 1 Bloco I - 1º andar - Brasília/DF

R$ 5.903.564,22 R$ 5.787.478,15 R$

5.671.392,08 Uso da

entidade

145

Exercício 2015/2016/2017

Imóvel (1) Valor (2) - 2015 Valor (2) - 2016 Valor (2) - 2017 Uso (3)

SENAI/DN

Edifício Armando Monteiro Neto - SBN Quadra 1 Bloco I - 12º andar - Brasília/DF

R$ 5.903.564,22 R$ 5.787.478,15 R$

5.671.392,08 Uso da

entidade

SENAI/DN

Edifício Armando Monteiro Neto - SBN Quadra 1 Bloco I - Sobreloja, 13º - Brasília/DF

R$ 5.903.564,22 R$ 5.787.478,15 R$

5.671.392,08 Uso da

entidade

SENAI/DN


R$ 5.903.564,22 R$ 5.787.478,15 R$

5.671.392,08 Uso da

entidade

SENAI/DN


R$ 5.903.564,22 R$ 5.787.478,15 R$

5.671.392,08 Uso da

entidade

SENAI/DN


R$ 5.903.564,22 R$ 5.787.478,15 R$

5.671.392,08 Uso da

entidade

SENAI/DN

Edifício Armando Monteiro Neto - SBN Quadra 1 Bloco I - Sobreloja, 17º andar - Brasília/DF

R$ 5.903.564,22 R$ 5.787.478,15 R$

5.671.392,08 Uso da

entidade

SENAI/DN

Edifício Armando Monteiro Neto - SBN Quadra 1 Bloco I - 58 vagas autônomas de garagem - Brasília/DF

R$ 6.304.837,88 R$ 6.180.861,27 R$

6.056.884,67 Uso da

entidade

SENAI/DN

CETIQT - Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil - Rua Doutor Manuel Cotrin, 195 - Riachuelo - Rio de Janeiro/RJ

R$ 9.771.524,44 R$ 9.475.546,12 R$

9.179.567,80

Sede da Unidade

Operacional

TOTAL (Bens Imóveis)R$

63.849.798,40 R$

62.463.740,08 R$

61.077.681,76

Total - Patrimônio Imobilizado (Bens Moveis + Imóveis)

R$ 119.233.191,54

R$ 109.349.903,51

R$ 89.093.183,68

Percentual sobre o Patrimônio Imobilizado

53,55% 57,12% 68,55%

A não apresentação de análise sobre os resultados / ações dos departamentos regionais quanto à razoabilidade do patrimônio imobiliário está sustentada no escopo e entendimento emanado dos estudos, informações e despacho constante da peça 11 do processo TC 034.848/2017-7, citado na Portaria-TCU nº 65, de 28/2/2018.

146

7.4- Gestão ambiental e sustentabilidade

Não aplicável à natureza jurídica da Unidade Prestadora de Contas, com base no Decreto 7.746/2012 e IN SLTI/MPOG 10/2012, que tratam da promoção do desenvolvimento nacional sustentável nas contratações realizadas pela administração pública.

147

8- Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle 8.1- Tratamento de deliberações do TCU

Deliberação Nº do

item

Descrição sucinta do item da deliberação Providências adotadas/Ações implementadas

Acórdão 1067/2017 9.1

9.1.1

9.1. recomendar:

9.1.1. à Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica do Ministério da Educação (Setec/MEC), ao Departamento Nacional do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e ao Departamento Nacional do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) que compatibilizem os prazos de definição das vagas a serem oferecidas por meio do Acordo de Gratuidade e da Bolsa-Formação, de modo que, posteriormente à definição das vagas do Acordo, haja definição daquelas a serem ofertadas por intermédio da Bolsa-Formação, como forma de gerar eficiência na alocação das vagas e na utilização de recursos orçamentários;

Conforme Ofício nº 109/2018/GAB/SETEC/SETEC-MEC de 14/02/2018, o MEC constituirá um Grupo de Trabalho com representantes do SENAI/DN para análise e providências ao que recomenda o Acórdão 1067/2017.

9.3

9.3.1

9.3. determinar à Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica do Ministério da Educação (Setec/MEC), ao Departamento Nacional do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e ao Departamento Nacional do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) , tendo em vista o que dispõem os itens 1.1 – Senai e 1.2 – Senac, dos Protocolos de Compromisso, ratificados por meio do art. 2º dos Decretos 6.633/2008 e 6.635/2008, que, na metodologia a ser normatizada:

9.3.1. apresentem e apropriem: despesas diretas, por eixo tecnológico ou conceito análogo que, inequívoca e demonstrativamente, represente o gasto real com Gratuidade, sendo que, no caso do Senac, as despesas indiretas não relacionadas à execução do Acordo, a exemplo da educação superior, sejam apartadas, de modo a não haver rateio dessas despesas para efeito de apropriação dos gastos do acordo;

Os critérios utilizados para a apropriação dos investimentos são apresentados no documento “Descritivo do Plano de Centros de Responsabilidade”, sendo as suas revisões aprovadas pelo Conselho Nacional (PCR 2018 - Resolução nº 47/2017).

9.3.2

9.3.2. apresentem o custo hora-aula/aluno aplicado à execução do acordo de gratuidade, no mínimo, por eixo tecnológico ou conceito análogo; e

O Senai/DN interpôs Pedido de Reexame contra este item por entender equivocada a referência à apresentação de informações sobre o "custo hora-aula/aluno, quando na realidade deveria se referir ao "gasto aluno-hora", pela necessidade de considerar as despesas de custeio, investimento e gestão, conforme previsto no §3° do artigo 10 do Regimento Interno do SENAI.

9.3.3 9.3.3. explicitem os critérios de apropriação dos investimentos, que devem levar em consideração a natureza da operação (despesa direta ou indireta);

O SENAI explicita os critérios utilizados para a apropriação dos investimentos no documento

148

Deliberação Nº do

item

Descrição sucinta do item da deliberação Providências adotadas/Ações implementadas

“Descritivo do Plano de Centros de Responsabilidade”, sendo as suas revisões aprovadas pelo Conselho Nacional (PCR 2018 - Resolução nº 47/2017).

Acórdão 2504/2017

9.2 9.2. encaminhar cópia desta deliberação aos conselhos nacionais e às entidades nacionais do Sebrae, do Senac, do Senai, do SENAI, do Sesc, do Senar e do Sescoop para que levem os resultados ao conhecimento das entidades regionais a eles vinculadas e estabeleçam diretrizes para implantar, manter, monitorar e revisar controles internos institucionais, tendo por base a identificação, a avaliação e o gerenciamento de riscos que possam impactar a consecução dos objetivos estabelecidos, com vistas a assegurar eficiência na prestação dos serviços de interesse público ou social financiados com contribuições parafiscais;

Pedido de Reexame contra este item, por entender que o TCU emitiu um comando cogente aos SSA, sem ter conferido prévia oportunidade de manifestação e, ainda, que estaria por imiscuir-se na gestão interna e privada do Senai.

8.2- Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno

Não houve recomendações do Órgão de Controle Interno, para a entidade, no referido exercício. 8.3 - Tratamento de recomendações da Auditoria Interna

Não há na Unidade Prestadora de Contas, uma Unidade de Auditoria Interna. 9- Apêndices

9.1- Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema Item não aplicável ao Departamento Nacional do SENAI, em alinhamento ao escopo e entendimento emanado dos estudos, informações e despacho constante da peça 11 do processo TC 034.848/2017-7, citado na Portaria-TCU nº 65, de 28/2/2018. 9.2- Outras análises referentes às entidades do Sistema Item não aplicável ao Departamento Nacional do SENAI, em alinhamento ao escopo e entendimento emanado dos estudos, informações e despacho constante da peça 11 do processo TC 034.848/2017-7, citado na Portaria-TCU nº 65, de 28/2/2018.

9.3- Quadros, tabelas e figuras complementares

Não se aplica.

149

150

II - RELATÓRIOS E PARECERES

151

152

III - Relatórios e pareceres

Item

RELATÓRIOS E PARECERES

1 PARECER OU RELATÓRIO DA UNIDADE DE AUDITORIA INTERNA Não há, nesta Unidade Prestadora de Contas, uma Unidade de Auditoria Interna.

2 PARECER DE COLEGIADO

3

RELATÓRIO DE INSTÂNCIA OU ÁREA DE CORREIÇÃO Pelo princípio da legalidade (art 5º, II da CF), não há obrigação do SENAI de criar uma unidade de auditoria interna, nem desempenhar atividades de correição e apuração de ilícitos administrativos.

4 RELATÓRIO DE AUDITOR INDEPENDENTE

5

DECLARAÇÕES DE INTEGRIDADE

o Declaração de integridade e completude dos registros no Sistema de Apreciação e Registro dos Atos de Admissão e Concessões

Não aplicável à natureza jurídica da Unidade Prestadora de Contas.

O Sistema de Apreciação e Registro dos Atos de Admissão e Concessões (Sisac) é derivado da Instrução Normativa - TCU nº 55/2007, dirigido à autoridade administrativa responsável por ato de admissão ou de concessão de aposentadoria, reforma ou pensão, para fins de registro. Dessa forma, a declaração sobre o Sistema de Apreciação e Registro dos Atos de Admissão e Concessões não é aplicável ao SENAI, tendo em vista a natureza privada das entidades.

o Declaração de cumprimento das disposições da Lei 8.730/1993 quanto à entrega das declarações de bens e rendas

A declaração de bens e rendas não consta no anexo da Prestação de Contas, devido ao prazo de envio da declaração para Receita Federal. No entanto, após o envio para Receita ficará arquivada na Área responsável e enviada via e-contas.

JMartinez

Texto digitado

153

JMartinez

Texto digitado

154

JMartinez

Texto digitado

JMartinez

Texto digitado

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PRESTAÇÃO DE CONTAS ORDINÁRIAS ANUAL 2017 · 6.5- Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à ... impondo ao SENAI desafios para o cumprimento