PRIORIDADES COMPETITIVAS E VENDAS: UM ESTUDO DE CASO …

PRIORIDADES COMPETITIVAS E

VENDAS: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

Andre Alckmin de Abreu Montenegro Zamboni (UFSCar )

[email protected]

Marcia Regina Neves Guimaraes (UFSCar )

[email protected]

Luciana do Carmo Menezes de Andrade (UFSCar )

[email protected]

A necessidade de desenvolver estratégias corporativas e competitivas é

reconhecida pelas empresas como uma maneira de garantir sua

sobrevivência a longo prazo. Para a implementação dessas estratégias,

é necessário um alinhamento entre as esstratégias e práticas das

diversas funções da empresa. Nesse contexto, o presente artigo tem

como objetivo analisar, a partir de um estudo de caso realizado em

uma empresa do setor de tecnologia da informação, a relação entre

prioridades competitivas e as práticas da área de vendas. Como

resultado, verificou-se que a empresa estudada possui uma estratégia

fortemente apoiada por sua área de vendas, e que práticas como

comunicação, treinamento e áreas de suporte realçam as prioridades

competitivas qualidade, flexibilidade, inovação e pessoas dessa

empresa.

Palavras-chave: prioridades competitivas; vendas; estratégia de

produção; tecnologia da informação

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

Para desenvolver suas prioridades competitivas, diversas empresas tem reconhecido a

necessidade de uma intensa análise de seu mercado, sua indústria, consumidores,

competidores, tecnologias emergentes e economia global. Compreender as informações

provenientes dessa análise é um pré-requisito essencial para desenvolver a estratégia

corporativa (BERRY et al. 1995).

No atual cenário competitivo, as organizações ao redor do mundo são obrigadas a pensar

sistemática e estrategicamente, de modo a alinhar o direcionamento estratégico entre

diferentes áreas funcionais (produção, vendas, finanças, compras, entre outras) e assim tentar

garantir sua sobrevivência a longo prazo (VIVARES-VERGARA et al. 2015).

Nesse contexto, a proposta desse artigo é analisar a relação entre as prioridades competitivas

de uma empresa de tecnologia de informação e suas práticas de venda. O trabalho se justifica

pela lacuna existente na literatura no que diz respeito à ligação entre vendas e prioridades

competitivas.

A estrutura do trabalho se apresenta da seguinte maneira, além desta introdução que contém o

objetivo do estudo, a segunda seção apresenta a revisão teórica sobre estratégia empresarial,

na terceira seção expõe-se a metodologia utilizada, posteriormente, os resultados encontrados

são analisados na quarta seção e por fim, na quinta seção conclui-se o trabalho.

2. Revisão Bibliográfica

2.1. Estratégia Empresarial

De acordo com Skinner (1969), estratégias são planos e políticas através dos quais uma

organização poderá obter vantagem sobre seus competidores. A aplicação de estratégia nos

negócios se refere à definição de objetivos, direções e ainda ao desenvolvimento e aplicação

de planos que têm como meta a ascensão sobre o adversário, aludindo ao que em uma

situação de guerra seria obter vitória militar (HAYES et al., 2008).

Segundo Hayes et al. (2008), a estratégia deve possuir um leque amplo de atividades e operar

num espaço longo de tempo, para ter o impacto competitivo substancial esperado. Para os



3

autores existem três tipos de estratégias relacionadas ao gerenciamento: estratégia corporativa,

estratégia de negócio e estratégias funcionais.

A estratégia corporativa diz respeito à indústria e ao mercado dos quais a empresa participa,

como ela se estrutura internamente e como adquire e aloca recursos corporativos (HAYES et

al. 2008).

O segundo tipo diz respeito a cada uma das unidades estratégicas de negócio (UEN), que por

sua vez, poderão ter sua própria estratégia de negócio, especificando o escopo do negócio,

como se relacionará com a corporação e qual será o posicionamento dentro de um

determinado setor para obter vantagem competitiva. A estratégia de negócios define como as

unidades de negócio competirão em seus mercados e como orientarão o negócio em um

ambiente constituído por consumidores mercados e concorrentes (SLACK et al. 1997).

De acordo com Fusco (1995), a UEN pode ser vista como uma “unidade de planejamento”,

conceituada em termos de necessidades e oportunidades estratégicas. Para entender a

competitividade e a rentabilidade da empresa nesse nível estratégico a organização deve

analisar sua indústria através das cinco forças sugeridas por Porter (2008): ameaça de novos

entrantes (threat of new entrants), poder de barganha dos fornecedores (bargaining ppower of

suppliers), poder de barganha dos clientes (bargaining Power of buyers), ameaça dos

produtos substitutos (threat of subsitute products or services) e rivalidade entre os

concorrentes (rivalry of substitute products or services). Ilustradas na figura 1.

Figura 1 – Cinco forças de Porter



4

Fonte: Porter (2008, p. 80)

Por fim, o terceiro tipo refere-se às estratégias funcionais que sustentarão o tipo de vantagem

competitiva buscada pela organização, tipicamente uma UEN possuirá quatro estratégias

funcionais: estratégia de marketing/vendas, estratégia de produção, estratégia de

controladoria/finanças e estratégia de pesquisa/desenvolvimento, (HAYES et al. 2008). A

hierarquia da estratégia empresarial está representada na figura 2.

Figura 2 – Hierarquia da Estratégia Empresarial

Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2008)

2.2. Estratégia de Produção



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Skinner (1969), pioneiro na abordagem de estratégia de produção, considera que a função

produção pode se transformar em uma arma competitiva ou em uma grande desvantagem para

uma empresa, dependendo de como esta desenvolverá sua estratégia de produção. Para Leong

et al. (1990), estratégia de produção pode ser dividida em duas abordagens: processo, que se

refere ao modo como a estratégia é formulada e implementada, e conteúdo que abrange as

áreas de decisão e as prioridades competitivas.

Segundo Hayes et al. (2008), as áreas de decisões são subdivididas entre: áreas de decisão

estruturais e áreas de decisões infra-estruturais. As decisões estruturais se referem aos

atributos físicos da organização e por isso requerem um maior grau de investimento, pois

pode ser mais difícil alterá-las. As decisões infra-estruturais, por sua vez, são as práticas,

políticas e sistemas que regem e gerenciam a força de trabalho de uma organização, e

necessitam, normalmente, de um menor grau de investimento por parte da organização

(HAYES et al., 2008). Os principais elementos de cada uma das áreas de decisões seguem

explicitados no quadro 1.

Quadro 1 – Principais elementos das áreas de decisão

Fonte: Adaptado de Hayes et al. (2008)

2.3. Prioridades Competitivas

Capacidade: quantidade, tipo, tempo.

Fornecimento e integração vertical: direção, extensão, balanço.

Instalações: tamanho, localização, especialização.

Informação e tecnologia de processo: grau de automação, interconectividade, liderar

versus seguir.

Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital.

Sistemas de recursos humanos: seleção, habilidades, compensação, segurança do

empregado.

Planejamento do trabalho e sistemas de controle: compras, plano agregado,

planejamento, controle ou estoques e/ou reservas de tempo de espera.

Sistemas de qualidade: prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e

eliminação.

Medição e sistemas de recompensa: medições, bônus, política de promoções.

Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos: líder ou seguidor, organização

da equipe de projetos.

Organização: centralizada versus descentralizada, quais decisões deve se delegar,

papel dos grupos de apoio.

Áreas de decisão

estruturais

Áreas de decisão

infra-estruturais



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As prioridades competitivas (PCs) podem ser definidas como um conjunto consistente de

metas para a função produção (LEONG et al. 1990). Para Jabbour (2009), as prioridades

competitivas são uma forma de traduzir as necessidades dos clientes a serem atendidas pela

empresa, em termos de metas de desempenho para a função produção.

Apesar de existirem algumas diferenças, diversos autores (JABBOUR, 2009; KATHURIA,

2000 e WARD et al., 1998) traduzem o termo prioridade competitiva em pelo menos quatro

componentes básicos, custo, qualidade, flexibilidade e entrega, conhecidas como PCs

clássicas. Para Jabbour (2009), qualidade é o aspecto que possui maior relevância para as

organizações. As PCs seguem resumidas no quadro 2.

Quadro 2 – Prioridades competitivas clássicas

Fonte: Jabbour (2009, p. 37)

Prioridade

CompetitivaSignificado

CustoOferecer produtos com menor preço que os competidores.

Reduzir custos de produção.

Qualidade

Oferecer produtos com características e funcionalidades que são superiores aos

competidores ou não disponíveis pelos competidores.

Oferecer produtos que são produzidos de acordo com padrões pré-estabelecidos.

Oferecer produtos com baixa taxa de defeitos.

Oferecer produtos duráveis.

Flexibilidade

Implementar rápidas mudanças em projeto de produto.

Implementar rápidas mudanças no mix de produtos.

Rápida introdução de novas versões de produtos existentes, ou produtos

totalmente novos.

Oferecer ampla gama de produtos.

Mudanças rápidas nos volumes de produção em resposta a mudança da demanda.

EntregaMenor tempo de entrega possível.

Atender aos pedidos nas datas e nas quantidades da entrega.



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Berglung e Stohm (2015), a partir de uma extensa revisão bibliográfica sobre o tema,

adicionaram outras prioridades às PCs clássicas, a saber: serviço, inovação, proteção ao meio

ambiente e pessoas. O quadro 3 descreve as PCs definidas pelos autores.

Quadro 3 – PCs definidas por Berglung e Stohm

Fonte: Berglung e Stohm (2015, p. 24)

Vale ressaltar a diferença entre PCs e capacidades competitivas (competitive capabilities),

enquanto as PCs são metas e objetivos de uma organização que guiarão as decisões de

gerenciamento e as ações da organização (BERGLUNG e STOHM, 2015). As capacidades

competitivas podem ser definidas como as forças e “armas” que uma organização possui para

atender as expectativas do cliente comparado as habilidades dos competidores de fazer o

mesmo (THÜRER et al., 2014).

Baseado no referencial teórico do presente artigo, adota-se nesta pesquisa o conjunto de

prioridades competitivas apresentadas no quadro 4.

Definição

Baixo custo de manufatura Manufaturar produtos com baixo custo total

Baixo custo de estoque Manter nível de estoque baixo

Baixo preço Vender produtos por um preço baixo

Alta utilização de recursos Utilizar recursos sem desperdício

Qualidade de conformidade Produzir produtos com qualidade consistente

Produtos confiáveis Produzir produtos duráveis

Performance de produto Produzir produtos de alta performance

Flexibilidade de volume Fazer mudanças de volume

Flexibilidade de mix Mudar rapidamente o mix de produtos na produção

Flexibilidade de Design Fazer mudanças no design to produto

Ampla linha de produtos Oferecer uma variedade de produtos

Confiabilidade de entrega Entregar produtos ou serviços dentro do prazo

Velocidade de entrega Entregar produtos ou serviços de uma forma rápida

Serviço ao cliente Fornecer serviço ao cliente

Serviço de pós venda Fornecer serviço de pós venda

Propaganda Promover produto ou service

Ampla distribuição Oferecer produtos para um mercado amplo

Inovação de produto ou serviço Aplicar novas tecnologias nos produtos ou serviços

Inovação de processo Aplicar novas tecnologias no processo de manufatura

Produtos ambientalmente corretos Produzir produtos ambientalmente corretos

Processos ambientalmente corretos Produzir com processos ambientalmente corretos

Conhecimento Absorver e aplicar conhecimento

Colaboração Coordenar atividades

Inovação

Meio

Ambiente

Pessoas

Prioridades e Capacidades (Capabilities)

Custos

Qualidade

Flexibilidade

Entrega

Serviço



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Quadro 4 – Prioridades Competitivas

Pesquisadores de estratégia de produção (FERDOWS; DE MEYER, 1990; HAYES;

WHEELWRIGHT, 1984; SKINNER, 1969) divergem quanto à possibilidade das empresas

obterem competitividade oferecendo excelência em todas as dimensões de prioridades

competitivas.

Se por um lado pesquisadores como Skinner (1969) e Hayes e Wheelwright (1984), entendem

que empresas devem possuir uma estratégia de produção com prioridades competitivas

focadas, uma vez que qualidade, custo, entrega e flexibilidade, necessitam de estruturas

operacionais e infraestruturas de suporte diferentes e oferecer superioridade em todas as PCs

pode ser perigoso para a empresa.

Oferecer produtos com menor preço que os competidores .

Reduzir custos de produçao.

Manter nível de estoque baixo

Utilizar recursos sem disperdício

Oferecer produtos com caracteristicas e funcionalidades consitentes que sao

superiores aos competidores ou nao disponiveis pelos competidores .

Oferecer produtos que sao produzidos de acordo com padroes pre-estabelecidos.

Oferecer produtos com baixa taxa de defeitos.

Produzir produtos duráveis

Implementar rápidas mudanças em projeto de produto

Implementar rápidas mudanças no mix de produtos

Fazer mudanças no volume de produção em resposta a uma mudança da demanda

Fazer mudanças no design do produto

Oferecer uma ampla gama de produtos

Rápida introdução de novas versões de produtos existentes, ou produtos totalmente

novos

Entregar produtos ou serviços com o menor tempo possível

Atender aos pedidos (produtos ou serviós) nas datas e nas quantidades da entrega

Fornecer serviço ao cliente

Fornecer serviço de pós venda

Promover produto ou service

Oferecer produtos para um mercado amplo

Aplicar novas tecnologias nos produtos ou serviços

Aplicar novas tecnologias no processo de manufatura

Produzir produtos ambientalmente corretos

Produzir com processos ambientalmente corretos

Absorver e aplicar conhecimento

Coordenar atividades

Meio Ambiente

Pessoas

Custo

Qualidade

Flexibilidade

Entrega

Serviço

Inovação



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Por outro lado, pesquisadores do modelo acumulativo, alegam que os trade-offs não são

necessários. Defensores do modelo acumulativo, como Ferdows e De Meyer (1990), propõem

que prioridades competitivas sejam sequencialmente construídas (Sand Cone model),

primeiramente qualidade, seguida de flexibilidade (dependability), entrega (speed) e por fim

custo. Como ilustrado na figura 3.

Figura 2 – Sand Cone Model

Fonte: Ferdows e De Meyer (1990, p.175)

3. Metodologia

De acordo com seus objetivos, esta pesquisa pode ser caracterizada como descritiva, uma vez

que pretende descrever as características e fatos observados na organização pesquisada, além

de analisar a existência ou não da relação entre duas variáveis (PRODANOV; FREITAS,

2013), nesse caso, prioridades competitivas e vendas.

No âmbito da abordagem, a presente pesquisa se caracteriza como qualitativa, uma vez que se

preocupa primordialmente com o aprofundamento dos conhecimentos e compreensão de uma

organização (GOLDENBERG, 1997).

Quanto ao procedimento de pesquisa, foi realizado um estudo de caso em uma empresa do

setor da tecnologia da informação. O estudo de caso é realizado para coletar e analisar

informações de um indivíduo ou organização, com o intuito de estudar seus aspectos de

acordo com o assunto da pesquisa (PRODANOV; FREITAS, 2013).

A coleta de dados foi feita por meio de observação e de três entrevistas com funcionários da

área de vendas da empresa no Brasil, a primeira foi realizada com o gerente da área de Banco



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de Dados, a segunda com um vendedor dessa estrutura e a terceira com um vendedor da área

Banco de Dados.

4. Resultados

4.1 Caracterização da Empresa

A empresa pesquisada é uma multinacional americana do setor da tecnologia da informação,

sediada na cidade de São Francisco, Estados Unidos da América, emprega em todo o mundo

mais de 140 mil funcionários. No Brasil, a empresa possui cinco escritórios, localizados nas

cidades de Porto Alegre, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte e São Paulo (matriz

brasileira) e emprega mais de duas mil pessoas.

A empresa possui uma estrutura dividida em três áreas: tecnologia (pesquisa e

desenvolvimento), back office e área comercial, cada uma representada por um presidente. A

área de vendas possui maior número de funcionários, cerca de 65% do total de funcionários

da companhia e 87% no Brasil, realçando o caráter comercial da empresa.

A área de vendas da empresa no Brasil está dividida quanto às contas, quanto ao modo de

operação e quanto ao tipo de solução. Conforme descrito a seguir.

Contas: A estrutura de vendas é dividida levando em consideração o potencial das

contas. “Enterprise Accounts” é a estratégia utilizada para conduzir as vendas nas

poucas contas e “Mid Market”, estrategia utilizada nas muitas contas como mostra a

figura 3.

Figura 3 - Representação de Contas



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Modo de Operação: tratando-se do meio de condução e execução das vendas, existe

uma estrutura chamada de “Field” na qual os vendedores, vao a campo e visitam

clientes com frequência, e outra estrutura de “Inside sales” na qual os vendedores

desenvolvem suas vendas através de teleconferência.

Solução: por possuir produtos com funções diferentes, a empresa subdividiu sua

estrutura de vendas considerando o tipo de produto.

A análise dos resultados desse trabalho considerou todos os tipos de conta e todos os modos

de operação, mas se baseou apenas na solução de Banco de Dados.

4.2. Estratégia Corporativa

A figura 4 representa o organograma da empresa no Brasil, no qual pode se observar a

estrutura de vendas da solução de Banco de Dados.

Figura 4 – Organograma da empresa pesquisada



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A estrutura inside sales opera em paralelo à field, os vendedores dessas estruturas muitas

vezes trabalham em parceria. O vendedor da estrutura Field, geralmente mais experiente,

possui um relacionamento mais profundo nas contas e é responsável pelos negócios de maior

valor e o vendedor da estrutura inside sales possui um caráter de cobertura da carteira de

clientes e responsável pelos negócios de menor valor.

4.3. Prioridades Competitivas

Os conceitos de PCs foram apresentados aos entrevistados que, com o intuito de eleger as

prioridades competitivas da empresa, avaliaram cada uma de 1 (baixa prioridade) a 10 (alta

prioridade), os resultados seguem apresentados na tabela 1.

Tabela 1 – Organograma da empresa pesquisada

Prioridade Nota (1) Nota (2) Nota (3)

Custo 6 5 5

Qualidade 9 8 8

Flexibilidade 8 8 8

Entrega n/a n/a n/a

Serviço 7 8 6

Inovação 9 9 8

Meio Ambiente 6 5 5

Pessoas 7 8 8

A partir das notas e comentários atribuídos à cada uma das prioridades competitivas,

Qualidade, Flexibilidade, Inovação e Pessoas foram consideradas as prioridades

competitivas da empresa dentro da solução de Banco de Dados.

Além de atribuir notas às prioridades competitivas da solução de Banco de Dados, os

entrevistados também comentaram sobre suas percepções sobre cada uma das prioridades

competitivas, essas percepções estão descritas no quadro 5.



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Quadro 5 – Percepções dos entrevistados sobre as PCs

4.4. Vendas e PCs

As PCs na área de vendas foram analisadas em relação à estrutura da área; autonomia e poder

de decisão dos vendedores; treinamento; comunicação interna e externa; mensuração de

desempenho; áreas de suporte; ciclo de vendas e relação entre pesquisa e desenvolvimento.

Estes itens seguem descritos.

4.4.1 Estrutura da área de vendas

Recentemente, a operação da empresa no Brasil, passou por uma reestruturação

organizacional, a área de vendas hoje é verticalizada por solução, segmento de mercado e por

cliente, o que proporciona aos seus funcionários a oportunidade de se tornarem especialistas

nesses quesitos, oferecendo um serviço consultivo ao longo de todo o ciclo de venda,

absorvendo e aplicando conhecimento ao cliente (pessoas), realçando a qualidade e

flexibilidade da solução e demonstrando as mais recentes tecnologias dos produtos da sua

solução (inovação).

4.4.2 Autonomia e poder de decisão dos vendedores

Os funcionários da área de vendas da empresa possuem um grau de autonomia relativamente

alto, podendo definir a estratégia de venda, a oferta mais adequada, e como o cliente será

CustoNão é o foco da empresa, pois os produtos tem alto valor agregado e por isso o preço da solução

geralmente é mais alto do que o da concorrência

Qualidade

Um dos focos da empresa, apesar de sua solução já ser reconhecida pelo mercado, a empresa não

economiza esforços e tenta se destacar nessa característica, investindo em seus produtos de forma a

enaltecer essa característica

Flexibilidade

Empresa possui um extensa gama de produtos dentro da solução, são milhares de produtos com

diferentes opções, adaptáveis às demandas dos clientes. A empresa ainda oferece constantes

mudanças na solução (design, novas versões, mix de produtos)

Entrega

Os entrevistados entendem que essa característica não se aplica às práticas da empresa, uma vez que

a entrega dos produtos é feita online via download. Os clientes devem apenas comprar as licenças

para ter o direito de uso

ServiçoApesar da empresa oferecer serviços, como o de pós vendas, aos clientes, esse não é o foco da

empresa uma vez que ela investe no desenvolvimento de seus produtos

Inovação

Os entrevistados entendem que é uma das principais prioridades da empresa, que investe em P&D

cerca de US$5 bi/ano e adquire constantemente empresas líderes em seus nichos de mercado com o

objetivo de ampliar sua oferta de soluções e melhorar a performance de seus produtos

Meio

Ambiente

Empresas do ramo de TI (principalmente de software ) são reconhecidas por possuírem processos

enxutos de produção, agridindo pouco o meio ambiente. Existem iniciativas de proteção ao meio

ambiente, apesar de não ser o foco da companhia

Pessoas

Promover a troca de experiências e conhecimentos dentro e fora da empresa é um dos objetivos e

metas mais importantes da companhia, coordenar as atividades entre seus funcionários ao redor do

mundo é uma das principais preocupações da empresa



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abordado, além de entrar em contato com os diferentes níveis hierárquicos do cliente. Porém,

existem questões, principalmente condições comerciais (nível de desconto, prazos de

pagamento), que estão fora de sua autonomia, existindo uma cadeia de aprovações para tal.

Os entrevistados consideram que esse alto grau de autonomia, contribui de forma direta para

que possam demonstrar não apenas a qualidade, flexibilidade e inovação da solução aos

clientes, mas acima de tudo para que possam entender as reais necessidades dos clientes,

aplicar seus conhecimentos a fim de instruir os clientes a uma melhor aquisição e ainda

coordenar as atividades internas na empresa, para que tudo seja feito de forma rápida e

eficiente (pessoas).

Do ponto de vista de estruturação, o poder decisão é centralizado, pois as informações vêm no

sentido top-down.

4.4.3 Treinamentos

A empresa fornece diversos programas de treinamentos (solução, vendas, gestão e capacitação

em idiomas, entre outros), a maioria desses treinamentos é oferecida nas plataformas on line

da empresa e disponibilizados para os funcionários de maneira self service. Também são

ministrados ao longo do ano treinamentos comportamentais, realizados internamente e

também por consultorias especializadas. Assim, a empresa consegue incentivar e capacitar o

seu time de vendas, de forma a treiná-los sobre qualidade, flexibilidade e inovação,

priorizados pela empresa, além de influenciar diretamente no desenvolvimento das pessoas

que compõem o time de vendas.

4.4.4 Comunicação

No que diz respeito à comunicação, a forma que predomina entre os colaboradores da

empresa é a informal, feita por telefone, e-mail, vídeo conferência, mensagem instantânea ou

mesmo presencialmente, facilitando e agilizando a troca de experiência e conhecimento entre

os funcionários. Existem também maneiras formais de comunicação, como ferramentas

utilizadas para requisitar documentos de casos sucesso, por exemplo.

A empresa possui ainda uma plataforma on line, exclusiva para os funcionários, que contém

as informações de contato (telefone, e-mail, localização) de todos os funcionários da empresa,

o que facilita a comunicação interna entre todas as áreas da empresa.



15

Quanto à comunicação externa, a área de vendas da empresa pode atingir os clientes finais de

forma direta ou indireta (por parceiros). Apesar de a empresa possuir uma área dedicada a

desenvolver, capacitar e coordenar os parceiros (pessoas), entende-se que a melhor forma de

entregar qualidade, flexibilidade e inovação é através da força de vendas da própria empresa

desenvolvedora dos produtos, pois essas são as pessoas mais capacitadas para entregar o valor

das soluções da empresa. Mesmo não sendo uma prioridade competitiva da empresa, vale

lembrar que a venda direta oferece, geralmente, um preço (custo) melhor para o cliente final,

pois menos tributos são computados e não existe margem de terceiros.

4.4.5 Mensuração de desempenho

Existem diversos índices de medição do desempenho da área de vendas, mas um claramente

se sobressai, a cota de vendas, todos os funcionários da área de vendas possuem uma cota de

vendas e seu desempenho é medido e comparado à esse número. A empresa entende que o

desempenho mínimo dos vendedores deve ser equivalente a 100% dessa cota. Existem outros

índices como, geração de novas oportunidades, acuracidade de report, métricas de chamadas

(inside sales), que têm o objetivo de tornar a operação de vendas mais coordenada e eficiente

(pessoas).

Pelo fato dos índices voltados diretamente a satisfação do cliente não serem a prioridade da

empresa, os entrevistados entendem que as PCs qualidade, flexibilidade e inovação, não são

suportadas por essa prática. Ainda, em razão do índice de cota ser o mais valorizado na

empresa, o preço (custo) final da solução pode ser influenciado (maior nível de desconto),

uma vez que os vendedores podem buscar uma melhor condição comercial para o cliente, com

o propósito de atingir sua meta de receita de vendas.

4.4.6 Áreas de suporte

Pode-se dizer que, pelo fato da empresa ter um grande foco no resultado de suas vendas e na

eficiência de sua operação, as outras áreas tem como função dar suporte à área de vendas. As

principais áreas de suporte e suas responsabilidades estão descritas no quadro 6:



16

Quadro 6 – Áreas que suportam vendas

É interessante notar que, apesar das áreas de suporte não impactarem diretamente nas

prioridades competitivas da empresa, todas elas têm como objetivo e meta absorver e aplicar

conhecimento e coordenar atividades entre as áreas da empresa, dessa forma todas contribuem

para a prioridade competitiva pessoas da empresa.

4.4.7 Ciclo de vendas

O ciclo de vendas, segundo os vendedores, está subdividido em dois tipos: demanda puxada e

demanda empurrada. Na demanda puxada, o cliente tem uma necessidade que é passada a um

vendedor, este entra em contato com o cliente para entender a demanda e avalia internamente,

com o time de pré-vendas e com os gestores, qual a melhor forma de atender o cliente. O

próximo passo é apresentar a solução ao cliente e discutir tecnicamente, testando e

demonstrando a solução (também com o apoio de pré-vendas) e por fim, se o cliente se

mostrar satisfeito e interessado pela solução, o vendedor negocia a venda e conclui o contrato.

Já na demanda empurrada, para se realizar uma venda, os vendedores trabalham em conjunto

com o time de geração de demanda, com o objetivo de conhecer tendências de mercado e

dificuldades comuns ao setor da indústria do cliente, em seguida apresenta essas informações

aos clientes selecionados e agendam-se novas reuniões com os interessados até que essas

informações tornem-se necessidades do cliente, encaixando-se no ciclo de vendas de demanda

puxada.

Observa-se que trabalhando internamente com outras áreas, o vendedor pode realizar um

serviço melhor de vendas, ofertando os melhores produtos (qualidade) com as tecnologias

mais recentes (inovação), dentre o extenso portfólio da empresa (flexibilidade), além de

coordenar as diferentes áreas de suporte em uma troca mútua de experiência e conhecimento

(pessoas).

4.4.8 Relação com pesquisa e desenvolvimento (P&D)



17

Apesar de possível, a comunicação entre a área de vendas e a área de P&D da empresa, que se

localiza fora do Brasil, na maioria das vezes não é direta. Os funcionários da área de vendas

podem entrar em contato com os funcionários de P&D via e-mail, telefone e mensagens

instantâneas, mas isso raramente acontece.

Por outro lado, a equipe de pré-vendas tem um relacionamento muito próximo com a de P&D,

existem encontros anuais entre os funcionários das duas áreas, com o objetivo de trocar

experiências e aumentar o conhecimento entre as áreas, de forma que as novas soluções

estejam de acordo com as necessidades do mercado e também para que esses novos produtos

e atualizações cheguem ao conhecimento dos vendedores (que têm relacionamento direto com

as equipes de pré-vendas) e por fim dos clientes finais. Pode-se concluir que por intermédio

da área de pré-vendas a relação indireta Vendas e P&D suporta todas as prioridades

competitivas da empresa (Qualidade, Flexibilidade, Inovação e Pessoas).

A relação entre as práticas de vendas da empresa e suas prioridades competitivas segue

resumida a no quadro 7:

Quadro 7 – Relação entre as práticas de vendas e as PCs

5. CONCLUSÕES

Primeiramente, é interessante notar que o ciclo de vendas de empresas da área da tecnologia

da informação, em especial das produtoras de software, é consideravelmente mais enxuto do

que empresas manufatureiras, uma vez que um software não é de fato manufaturado. Vale

lembrar também que a área de vendas faz contato direto entre a empresa e o cliente final e, em

Práticas de Vendas Prioridades Competitivas

Estrutura de vendas Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação

Autonomia e Poder de Decisão Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação

Treinamentos Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação

Comunicação Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação

Mensuração do Desempenho Pessoas

Áreas de Suporte Pessoas

Ciclo de vendas Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação

Relação com Pesquisa e

Desenvolvimento (via área de pré-vendas)

Qualidade; Flexibilidade; Pessoas e Inovação



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razão disso, é a área responsável por realçar as prioridades competitivas da empresa e captar

as demandas do mercado.

A partir dos resultados do presente trabalho, considera-se que objetivo geral de analisar a

relação entre as prioridades competitivas de uma empresa de tecnologia de informação e as

práticas de venda dessa organização foi atingido, uma vez que mostrou a relação entre

diversas práticas da área de vendas da empresa e suas PCs, neste caso e qualidade,

flexibilidade, inovação e pessoas.

Além disso, pode-se dizer o trabalho contribui com a literatura sobre PCs relacionando a

área de vendas às prioridades competitivas da estratégia da função produção.

Para trabalhos futuros, sugere-se estudar detalhadamente o contéudo da estratégia de

produção e o conteúdo da estratégia de vendas/marketing, visando entender como se dá essa

relação entre as estratégias funcionais.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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FERDOWS, K. Lasting improvements in manufacturing performance: In search of a new theory. Journal Of

Operations Management, [s.l.], v. 9, n. 2, p.168-184, abr. 1990.

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empresas. Gestão & Produção, Bauru, v. 1, n. 4, p.35-51, abr. 1997.

GOLDENBERG, Mirian. A arte de pesquisar: como fazer pesquisa qualitativa em Ciências Sociais. Rio de

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HAYES, Robert et al. Producao, estrategia e tecnologia: em busca da vantagem competitiva. Porto Alegre:

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HAYES, Robert; WHEELWRIGHT, Steven. Restoring our competitive edge: competing through

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