Redução de Custos de Estoque

XVII Congresso Brasileiro de Custos Belo Horizonte, MG, Brasil, 03 a 05 de novembro de 2010

Reduo de custos de estoque, inventrio e armazenagem de uma empresa do ramo eletroeletrnico atravs do uso de trs prticas do

supply chain management

Resumo A competio entre as organizaes, o conhecimento da cadeia de suprimentos e melhorias que ela pode trazer so pontos que despertam interesse a estas empresas industriais. Este estudo foi realizado, em uma empresa do ramo de eletroeletrnico do plo industrial de Manaus e em dois de seus fornecedores local, para entender uma parte da cadeia de suprimentos e que tipo de melhoria e reduo dos custos de estoques, inventrio e armazenagem pode-se obter. Para isso, foi utilizado o mapeamento de processo para identificar os pontos falhos e de desperdcio no fluxo de material e informao, como tambm conceitos de supply chain management. Para propor as melhorias, usou-se trs prticas e iniciativas do supply chain management (EDI, ECR e VMI) resultando em um fluxograma futuro com as melhorias.

Palavras-chave: Cadeia de suprimentos. Supply chain management. Reduo de custos.

rea Temtica: Gesto de Custos Logsticos e nas Cadeias Produtivas.

1 Introduo A competio entre as organizaes tem aumentado a cada dia, por isso reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a produtividade so pontos fundamentais para a sobrevivncia destas. Na busca de atingir estes objetivos, empresas e seus fornecedores tm trabalhado em parceria, desenvolvendo aes para se obter uma cadeia de suprimentos consistente e harmoniosa. Toda empresa tenta encontrar a melhor forma de gerenciar seus materiais (insumos e produtos acabados) e suas informaes. A cadeia de suprimentos um dos nichos de anlise que pode mostrar para qualquer organizao seus ganhos ou perdas. Estudos e o gerenciamento voltado a esta questo tem crescido para resoluo de problemas das empresas. Este trabalho consiste no estudo realizado em uma parte da cadeia de suprimento de uma empresa do Plo industrial de Manaus do setor de eletroeletrnico. O estudo analisou o abastecimento de dois fornecedores, de diferentes tipos de insumos, e o abastecimento de insumos dentro da rea produtiva desta empresa. Utilizando o mapeamento de processo se identificou alguns pontos falhos e de desperdcio nesta parte da cadeia, tanto nos dois fornecedores com a empresa quanto dentro da mesma, e atravs de trs prticas/iniciativas a servio do planejamento e gesto colaborativa no Supply Chain (SC) se propem algumas idias de melhoria que poderiam ser aplicadas e que tipo de reduo de custo relacionado ao estoque poder ocorrer.

2 Logstica O termo logstica oriunda do grego logistik voltada a parte da aritmtica e da lgebra relacionadas s quatros operaes fundamentais. Mas o termo mais utilizado atualmente de origem francesa logistique que uma aplicao prtica da arte de mover exrcitos, compreendendo os meios e arranjos permitindo a aplicao de planos militares


estratgicos e tticos (Tixier et al., 1983). Segundo Council of Logistics Management (CLM) define logstica como a parte do processo de gesto da cadeia de suprimentos, que trata do planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de bens, servios e informaes relacionados, do seu ponto de origem at seu ponto de consumo, de maneira a satisfazer plenamente as necessidades do cliente. A logstica est voltada em estabelecer a integrao entre todos os empreendimentos na busca do melhoramento dos processos produtivos, onde visa garantir: o melhor dimensionamento de recursos para a produo, armazenar as matrias-primas e bens processados quando necessrios fluxo e seqncia das atividades de produo, informao relacionados ao fluxo de produo. A logstica de suprimento est relacionada com o transporte e suprimentos dos recursos (mo-de-obra, materiais, equipamentos entre outros) que vo atender aos processos produtivos, ou seja, a disponibilizao dos recursos no momento exato para o inicio ou andamento da produo.

2.1 Objetivos da Logstica As organizaes industriais tm como objetivos a obteno altos de nveis de servio ao menor custo, ou seja, agregar valor ao cliente ao menor custo possvel. Segundo Ballou (1997) O valor na logstica expresso em termos de tempo e lugar. Interpretando a idia do autor a disponibilizao do produto no tempo certo e na hora evita a insatisfao do cliente e reduz os custos como de retrabalho e atrasos de entrega.

3 Custo de manuteno de inventrio Os estoques so ativos tangveis que visam comercializao ou utilizao das operaes das empresas. Cada empresa possui o seu nvel de estoque que depende de suas polticas e decises cabveis a elas quanto incerteza na demanda ou no fornecimento. A anlise preliminar do grau de eficincia do transporte, do armazm e do processamento de pedidos para a reduo dos nveis de estoque gera um aumento do Custo Logstico Total.

3.1 Custos de servios de inventrio Segundo Faria e Costa (2008, p.110), os custos de servios de inventrio incluem os custos com impostos e seguros. No Brasil, no existem tributos incidentes sobre os estoques. J no que diz respeito aos seguros, Segundo Bowersox e Closs (2001), estes incidem sobre o valor dos estoques, por um determinado perodo de tempo, funo do risco ou exposio ao risco a que o material ou produto est exposto, ou seja, produtos com maior valor agregado ou materiais perigosos tm custos de seguros mais elevados.

3.2 Custos de espao para armazenagem (estocagem) Na ocorrncia de custos variveis em relao ao espao de armazenagem, como o caso de armazns pblicos/gerais ou alugados, onde o custo calculado em funo do volume estocado, devem ser considerados como custos de manuteno dos estoques, pois segundo Lambert et al. (1998, p. 374), apenas as cobranas do armazm pblico devem ser includas


nos custos de manuteno de estoques, uma vez que trata-se de cobranas de armazenagem pblica que variaro com o nvel de estoques.

3.3 Custos de riscos de estoques Os custos de riscos de estoques dependem do tipo de materiais e produto estocados e, de acordo com Lambert et al. (1998, p. 375 - 376), incluem: obsolescncia, avarias, perdas e custos de realocao. As avarias (quebras, produtos danificados etc.) nos estoques podem ocorrer nos Subprocessos/atividades de transporte e armazenagem, enquanto as perdas envolvem possveis roubos que requerem segurana. Na viso dos membros do presente artigo, Estes custos podem ser considerados como perdas efetivas para a empresa e no deveriam ser tratados como Custos de Manuteno de inventrio, pois so custos irrecuperveis.

3.4 Custos total de manuteno de inventrio Na inteno de se obter o custo total para manter o estoque, faz-se a somatria de todos os custos inerentes ao mesmo, sendo: custos de capital sobre investimentos em estoques (custo de oportunidade), custos de servios de inventrio, custos de espao para armazenagem (varivel) e custos de riscos de estoques, mas devem ser considerados os trade-offs entre outros elementos de custos, tais como transporte e armazenagem.

4 Supply chain managment (scm) Com o desenvolvimento da logstica e anlise da cadeia de suprimentos num todo, o SCM surgiu no apenas como forma de funo logstica, mas tambm de outras funes empresariais marketing, vendas, finanas, planejamento, pesquisa e desenvolvimento (P&D) e recursos humanos dentre outras - e em todas as empresas da cadeia. Bowersox (1998), diz que o Supply Chain um termo que considera a sequncia de compradores ou vendedores trabalhando em conjunto para levar o produto de origem at a casa do consumidor, ou seja, srie de relacionamentos de movimentao de materiais e informaes entre os parceiros incluindo-se transporte, armazenagem e estoque. O SCM tambm pode ser definido como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produo de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio do rompimento das barreiras entre os departamentos e reas. (WOOD e ZUFFO, 1998). O Supply Chain pode ser entendido como sendo o conjunto de processos que envolvem fornecedores e clientes que interligam suas empresas desde a fonte inicial de matria prima at o ponto de consumo do produto acabado. A figura 1 mostra a relao dentro do supply chain bem como os seus personagens.


Figura 1: Representao do Supply Chain (SC) Upstream ou sentido Montante representa o sentido dos fornecedores da empresa;

Downstream ou sentido Jusante representa o sentido do cliente final.

Os esforos, desde o primeiro fornecedor at o ltimo cliente, que envolvem a produo e a liberao do produto final so baseadas em quatro processos: o Planejar (Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery). Ento, considera-se Supply Chain como a rede de companhias autnomas, ou semi-autonomas, que so efetivamente responsveis pela obteno, produo e liberao de um determinado produto e/ou servio ao cliente final. O SCM multifuncional e abrange interesses de diversas reas tradicionais das empresas industriais. Por essa perspectiva podemos considerar a SCM como uma rea contempornea que, certamente, tem mais de uma origem. Isso significa que ela pode ser considerada um ponto de convergncia na expanso de outras reas tradicionais no ambiente empresarial. A figura 2 representa as quatro reas constituintes do SCM.

Figura 2: Potenciais origens da SCM

A finalidade do SCM unificar as metas das empresas pertencentes cadeia e sincronizar suas atividades na busca de resultados expressivos para todos os integrantes da


cadeia, tanto em termos econmicos como na satisfao do cliente. Para obteno destes resultados, o SCM envolve, basicamente, trs gerenciamentos de fluxo: o de produtos, o de demanda e de informaes. medida que usado o SCM criada uma sinergia e o gerenciamento do fluxo de informaes entre os elos da cadeia faz com que cada elo e, conseqentemente, o consumidor final receba os produtos de acordo com as caractersticas, quantidades e prazos desejados.

5 JIT A indstria japonesa, nos anos 50, focada na melhoria contnua (kaisen), produo Justin-time (JIT), flexibilidade da mo de obra e reduo de desperdcios, iniciou uma revoluo inspirada nas idias propostas pelos engenheiros Eiiji Toyota e Taiichi Ohno que mudou profundamente o sistema de gesto nas empresas de manufatura. Deste processo evolutivo, emergiu o chamado paradigma do Lean Production (Produo Enxuta) que se difundiu inicialmente nas indstrias do setor automobilstico. Womack e Jones definem Manufatura Enxuta como sendo uma nova abordagem para organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo. A base para a Manufatura Enxuta a identificao de desperdcios no processo bem como atividades que no agregam valor ao produto final. (WOMACK e JONES, 1998) Segundo Slack et. al (2002), [...] JIT significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios. Isto significa no gerar estoques, ou seja, no produzir antes gerando custos e insatisfao do cliente. Ento, o JIT visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdcio. O JIT ajuda na estratgia competitiva melhorando em alguns pontos, como:

Reduo de custos; Melhoria da Qualidade; Aumento do fluxo; Aumento da flexibilidade, atravs da resposta do sistema, atingido pela reduo

dos tempos de processamento; Maior confiabilidade dos sistemas.

6 Anlise da cadeia de suprimentos existente entre os fornecedores A e B e empresa Como caracterstica de muitas empresas do Plo Industrial de Manaus, a empresa em estudo possui fornecedores de mbito nacional quanto internacional. O conceito do Suplly Chain Managament j tem sido estudado entre os fornecedores e a empresa, ou seja, a parceria j algo pretendido entre os membros A anlise da cadeia de suprimento total desta empresa complexa. Para o objetivo do estudo, foi proposta uma anlise em uma parte desta cadeia em dois fornecedores, de diferente tipo de insumos, e dentro da prpria empresa, entre o estoque e as linhas de produo. A figura 3 mostra um fluxo da informao e de material bem como a relao existente atualmente entre os fornecedores e a empresa, onde:

Os fornecedores ficam no aguardo da confirmao do pedido pela empresa; Com o pedido confirmado o fornecedor envia o material solicitado, se no h o

material requisitado faz-se uma renegociao, no sendo critico na produo, ele armazenado no estoque da empresa;

Com o pedido de material pela produo, o supermercado responsvel em solicitar o material requisitado para o estoque com os cdigos e quantidades


certas; Com o material solicitado, o supermercado aloca o material requisitado nas

respectivas linhas da produo.

Figura 3: Fluxo de material e informao

6.1 Fluxograma de material e informao dos fornecedores A e B Os fornecedores do estudo tm caractersticas diferentes quanto ao insumo fornecido para empresa. O fornecedor A produz material grfico do produto final e o fornecedor B produz partes plsticas. A forma de solicitao e o fluxo de material da empresa so similares para os dois fornecedores. Isto pode ser observado no fluxograma da figura 4.


Figura 4: Mapeamento do fluxo material e informao dos fornecedores A e B

O fluxo inicia-se com uma previso de demanda de material baseado em um software de planejamento utilizado pelos fornecedores. Este software faz uma anlise dos pedidos anteriores e a cada semana atualizado com a previso de entrega para as duas semanas frente. O grande problema a no exatido, pois os pedidos da empresa so flexveis, ou seja, sempre os fornecedores esto fabricando acima ou abaixo ou material diferente do requisitado. Isto gera grandes estoques, retrabalhos e renegociaes. Toda quinta feira da semana a empresa envia para os fornecedores um forecast com as quantidades a serem entregues nas prximas semanas (mas este forecast muda a cada dia). Como base, so visualizadas apenas as prximas duas semanas para produo, onde a confirmao da entrega entrega feita sempre um dia aps a confirmao - feita todos os dias at ao meio dia. Como os pedidos so suscetveis a mudanas constantes, o ato de renegociar muito comum. Para o atendimento das quantidades e cumprimento de prazos os fornecedores realizam atividades de verificao em seus estoques, processos e material em trnsito para suprir as necessidades do cliente. No possuindo o material necessrio e reorganizado os prazos de produo e entrega. Com o pedido confirmado, todo o material separado, embalado e enviado pelos fornecedores at a empresa. O fornecedor responsvel pelo transporte do material desde sua empresa at a empresa do cliente.


7 Mapeamento do fluxo de material e informao dentro da empresa Para o fluxo de material na empresa so analisados dois setores, o estoque e o supermercado, conforme a figura 5. O recebimento faz a conferncia do material, documentao e quantidades, onde so repassadas para o setor fiscal. O departamento de qualidade acionado, caso o material seja suspeito quanto sua qualidade. Ocorrendo algum tipo de falha, este material rejeitado e comunicado ao fornecedor para o seu tratamento. Todo material conforme enviado para o estoque para ser armazenado e fica aguardando a solicitao do supermercado. A nica situao onde o material no fica armazenado no estoque quando ele critico nas linhas de produo, pois enviado diretamente para o supermercado.

Figura 5: Mapeamento do fluxo material no estoque da empresa

O supermercado o lugar onde as linhas de produo requisitam apenas o material necessrio para sua produo. Ele compreende a uma zona entre o estoque e as linhas de produo e responsvel em fazer o pedido para estoque com as quantidades e tipos de materiais que o planejamento de produo da empresa requer de tal forma que no falte material nas linhas e conseqentemente no haja parada. O supermercado solicita a cada duas


horas o material suficiente para as linhas. A figura 6 mostra o fluxo que ocorre no Supermercado.

Figura 6: Mapeamento do fluxo material e informao no supermercado da empresa

O fluxo de material e informao no supermercado inicia com a emisso do plano de produo da empresa, onde os operadores do supermercado so informados sobre quais produtos sero fabricados na linha de produo e que tipo de material sero utilizados e abastecidos. Cada material requisitado pelo supermercado nas quantidades e tipos corretos. Os pedidos devem ser realizados ao estoque a cada duas horas para que no haja falta destes materiais na linha de produo. Todo o material quando vem do estoque para o supermercado, conferido entre os operadores do estoque e supermercado, onde utilizam o documento de verificao, que uma lista de material, retirado do sistema e enviado anteriormente. Cada material separado e organizado sobre um pallet onde ser enviado para linha de produo correspondente verificando o tempo de duas horas para o abastecimento. Com o material alocado corretamente, ou seja, na linha de produo, o operador deve confirmar no sistema a sua entrega com as quantidades, tipo de material e lugar alocado.


8 Pontos falhos identificados Com o mapeamento do fluxo de material e informao em uma parte da cadeia dos fornecedores e da empresa foi possvel identificar alguns pontos de melhoria. Neste tpico sero analisados os pontos identificados como deficientes e as melhorias que poderiam ser aplicadas.

8.1 Pontos falhos nos fornecedores A e B Nos fornecedores A e B um problema encontrado em ambos a informao quanto ao pedido e entrega. Como a empresa envia apenas uma previso de pedido toda quinta feira os fornecedores devem criar estoque para que possam atender aos pedidos, isto gera:

Estoque grande de material; Pode gerar retrabalho, caso o material j em estoque no seja exatamente o

desejado.

Outro problema identificado quanto s quantidades a serem entregues, como os pedidos sempre esto sujeitos a mudana, quantidades requisitadas podem no ser atendidas gerando assim uma renegociao entre a empresa e o fornecedor para se obter um consenso quanto entrega.

8.2 Pontos falhos na cadeia da empresa O planejamento da produo da empresa bem flexvel, ou seja, sempre modifica seus pedidos. Com estas constantes mudanas alguns problemas tambm so gerados no s aos fornecedores, como tambm ao estoque, supermercado e as linhas de produo. A flexibilidade gera estoques desnecessrios. Vejamos a linha de produo, ela esta configurada para produzir um produto Z, mas a certo tempo do turno o planejamento, sem aviso prvio, diz que deve mudar para o produto W; isto causa um transtorno, pois o supermercado dever retirar todo o material que teria que ter sido consumido e como j deve estar desembalado, a contagem do restante ser uma grande dificuldade. Este material devolvido da linha de produo no poder ficar no supermercado e dever ser contado e organizado para ser enviado para o estoque. O material devolvido pelo supermercado fica armazenado no estoque at que uma nova solicitao da produo seja feita, isto pode ocorrer de um dia at vrios dias, causando at mesmo estoques de materiais obsoletos. Alm da dificuldade para fazer esta logstica reversa, outro agravante a reorganizao do novo material desde estoque at as linhas de produo em um tempo reduzido.

9 Colaborao na supply chain para melhoria Para a melhoria da cadeia existente entre os dois fornecedores e a empresa, algumas prticas tero que ser realizadas, ou seja, deve-se trabalhar em mudanas educacionais e comportamentais. O SCM deve ser construdo em torno da integrao dos parceiros de negcios. Com isso, para se fazer a melhoria se prope utilizar trs prticas e iniciativas a servio do planejamento e gesto colaborativa na SC.


9.1 Melhorias atravs do Eletronic Data Interchange (EDI) Atravs do EDI pode-se obter a comunicao entre sistemas das empresas envolvidas, onde se utiliza uma estrutura de rede e softwares de comunicao de dados que as interligam. Esta iniciativa traria grandes benefcios na cadeia entre os fornecedores e a empresa, tais como:

Melhor comunicao e preciso dos dados transacionais; Maior rapidez no acesso informao; Maior produtividade nas transaes de dados; Diminuio dos custos administrativos e transacionais; Reduo de lead times; Reduo de estoques; Maior agilidade nas tomadas de deciso.

9.2 Melhorias atravs do Efficient Consumer Response (ECR) Atravs do ECR, h o atendimento das reais demandas dos clientes que feita atravs de um sistema de reposio automtica dos estoques. Com o auxilio do EDI, trabalhando em um processamento on line, pode-se planejar e providenciar a reposio do produto consumido. Com a aplicao do ECR, os fornecedores poderiam ter melhora na gesto de demanda, na preciso de entregas, a reduo de custos operacionais, a reduo de burocracia e de atividades improdutivas no geral, a reduo dos estoques, a diminuio da depreciao e obsolescncia dos estoques, dentre outros. Para o cliente pode haver o aumento da exposio e opes dos produtos, a reduo das faltas de estoques, maior giro de estoques, melhor atendimento ao cliente final, reduo de custos no geral.

9.3 Melhorias atravs do Vendor Managed Inventory (VMI) Nesta prtica, o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o estoque do cliente, incluindo o processo de reposio. O VMI s tem sucesso na sua implementao e operacionalizao se houver uma relao de parceria e confiana entre os membros da cadeia, com um compartilhamento extensivo de informaes. O funcionamento efetivo requer integrao de informaes e de coordenao de processos e de operaes entre as empresas envolvidas na cadeia As melhorias que os fornecedores e clientes poderiam obter so:

Fornecedores: Melhor atendimento e maior fidelizao do cliente; a gesto de demanda melhorada; melhor conhecimento do mercado.

Cliente: custo de estoque e capital de giro menor; melhor atendimento do fornecedor; simplificao da gesto dos estoques e das compras.


10 Reduo de custos com aplicao das melhorias Baseado nas trs iniciativas mencionadas no tpico anterior, utilizadas no servio de planejamento e gesto colaborativa no SC, foi possvel propor um fluxograma futuro da cadeia de suprimentos com suas novas relaes de melhoria. O fluxograma proposto pode ser observado na figura 7.

Figura 7: Fluxograma hipottico da melhoria

A proposta mostra que a partir de cada solicitao feita do processo produtivo para o supermercado, mostrada em um sistema online condio do estoque do supermercado, ou seja, a cada retirada de material do estoque confirmado no sistema transio e isto pode ser acompanhado pelos fornecedores parceiros. Com a visualizao do que esta acontecendo no supermercado cada fornecedor (A e B) pode verificar e estudar antecipadamente a forma de reabastecimento do cliente sem causar prejuzos, tais como: atraso no tempo de entrega, quantidades erradas a serem utilizadas naquele perodo, tipo de material incorreto, dentre outros. Para utilizao do EDI, ECR e VMI o uso do estoque seria mnimo, a comunicao com o fornecedor seria mais direta sem nenhum tipo de burocracia, sem falar na rapidez das respostas quanto utilizao dos materiais requisitados. Cabe ressaltar que, para se ter sucesso na implementao das prticas de SCM alguns investimentos em TIC (Tecnologia da Informao e Comunicao) deve ser realizados. Com essas melhorias a reduo de custos dentro da cadeia logstica seria perceptvel. A gerao de estoques na empresa seria mnima quase inexistente, visto que, todo o estoque seria controlado pelo fornecedor. Com a nova proposta os riscos de estoques seriam inexistentes porque os fornecedores


atenderiam no momento certo, o tipo de insumo e na quantidade correta, evitando assim possveis obsolescncias causadas pelo dinamismo do produto e mudanas constantes de sazonalidade. Quanto s avarias, os insumos no sofriam possveis danificaes que poderiam ser gerados pelas atividades de transporte e armazenamento dentro dos estoques.

Quanto s perdas aos custos de realocao, os insumos no precisariam ser transferidos de um armazm para outro com a justificativa de excesso ou obsolescncia. Outro custo que pode ser levado em considerao quanto ao de transporte, o fornecedor sabendo antecipadamente o quanto deve entregar para o cliente ele consegue prever a entrega dos insumos, evitando assim viagens desnecessrias ou viagens menores que o planejado.

11 Consideraes finais Aps o estudo, confirmou-se que as melhorias devem ser realizadas quanto o SC existente entre os dois fornecedores e a empresa e dentro da empresa. Alguns investimentos so necessrios para que a SCM possa obter sucesso, estes investimentos devem ser aplicados no apenas empresa ou fornecedor, mas em toda cadeia. A aplicao de ferramentas para se obter o estado atual de grande valia para que se conheam os pontos falhos e as verdadeiras necessidades que uma organizao possa estar vivendo sem ao menos perceb-las. O estudo mostrou que muitos conceitos esto sendo utilizados sobre SCM, mas que falta o amadurecimento do mesmo, principalmente em empresas nacionais, pois conceitos so novos para estas empresas. A proposta de melhoria do SCM no cenrio analisado est baseada em fundamentos utilizados hoje em dia sobre o assunto. Para se obter sucesso, os membros envolvidos tero que mudar algumas de suas prticas, expondo-se um ao outro, trabalhando como parceiros verdadeiramente, visto que, o que melhor para os fornecedores melhor para empresa e vice-versa.

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