RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

8/9/2019 RELAO ENTRE GESTO DO CONHECIMENTO E INTELIGNCIA COMPETITIVA

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A ESTREITA RELAO ENTRE GESTO DO CONHECIMENTO E

INTELIGNCIA COMPETITIVA

Hlio Gomes de Carvalho, MT - [email protected]

DAELN/PPGTE/CEFET-PR - www.cefetpr.br

Professor do Departamento de Eletrnica e do Programa de Ps-graduao em Tecnologia

do Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran, ex-chefe de Departamento Acad-

mico, ex- assistente da Diretoria de Relaes Empresariais, Engenheiro Industrial Eletri-

cista, Especialista em Educao Superior e em Educao Tecnolgica, Mestre em Tecno-

logia, Doutorando em Engenharia de Produo (UFSC).

End: Avenida sete de setembro, 3165 - 80230-901 - Curitiba - Paran

Fone: (41) 310-4723; Fax: (41) 310-4712

Neri dos Santos, Dr. Ing. - [email protected]

PPGEP/UFSC - www.eps.ufsc.br

Professor do Departamento de Engenharia de Produo e do Programa de Ps-graduao

em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, ex-coordenador do

Programa, ex-secretrio de Cincia e Tecnologia, ex-diretor da Fundao de C&T de SC,

Engenheiro Mecnico, Mestre e Doutor em Ergonomia da Engenharia.

End: Campus Universitrio Trindade, Caixa postal 476 - 88010-970 - Florianpolis - SC

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RESUMO

Este artigo busca caracterizar os diferentes aspectos inerentes Gesto do Conhe-

cimento (GC) e Inteligncia Competitiva (IC). So apresentadas definies, interpreta-

es, funes e objetivos a partir do ponto de vista de diversos autores. So apresentados e

comentados alguns resultados recentes de pesquisas sobre a GC nas empresas (1997), bem

como as principais dificuldades que se espera quando da implantao desses sistemas.

destacada a estreita relao existente entre a Gesto do Conhecimento e a Inteligncia

Competitiva, bem como as vantagens da utilizao conjunta.

ABSTRACT

This article aims to difference the main aspects of Knowledge Management (KM)

and Competitive Intelligence (IC). Definitions, interpretations, functions and objectives are

presented based at different authors and point of view. Results of a recent research about

KM at the firms (1997), well as the difficulties to implement these systems. The close re-

lationship between Knowledge Management and Competitive Intelligence is detached, and

the advantages of using the two systems at the same time.


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A ESTREITA RELAO ENTRE GESTO DO CONHECIMENTO E

INTELIGNCIA COMPETITIVA

INTRODUO

A maioria das empresas, principalmente as de menor porte, ainda no tem acesso

ao processo de tratamento da informao e de sua transformao em conhecimento e van-

tagem competitiva. Uma pequena e restrita parcela de empresas tem acesso, mesmo que

parcial, a informaes tecnolgicas disponveis nas diversas fontes (incluindo as institui-

es de ensino). Na raiz deste problema est a falta da cultura da informao devida a di-

versas circunstncias, dificuldades e questes que as envolvem.

As poucas empresas que tm trabalhado na perspectiva de utilizao da informao

e do conhecimento vm buscando implementar mtodos, tcnicas e ferramentas para a

Gesto da Informao e, em um estgio mais avanado, para a Gesto do Conhecimento e

para a Inteligncia Competitiva.

importante, portanto, que seja feita uma diferenciao adequada entre esses ter-

mos de forma a facilitar a sua compreenso e implantao nas organizaes.

A GESTO DO CONHECIMENTO

A Gesto do Conhecimento (GC) pode ser entendida, basicamente, como a arte de

gerar valor a partir de bens intangveis da organizao (SVEIBY, 1998). Ou seja, sua fun-

o gerar riqueza e valor a partir do gerenciamento de elementos que esto fora do con-

texto habitual de terra, capital e mo de obra, viso esta compartilhada por DRUCKER

(1993).


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Para MURRAY (1996) a Gesto do Conhecimento uma estratgia que transfor-

ma bens intelectuais da organizao - informaes registradas e o talento dos seus mem-

bros - em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Neste enfo-

que a GC tem a funo de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratgico que

inclui a informao e o conhecimento, a melhor forma de capitalizar o conhecimento orga-

nizacional.

Ainda com relao ao tema, o GAERTNER GROUP (1998), por sua vez, define o

seguinte: A administrao do conhecimento colhe e partilha bens intelectuais visando

obter resultados timos em termos da produtividade e capacidade de inovao das empre-

sas. um processo que envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar o conhecimento, de

modo a gerar uma empresa mais inteligente e competitiva. Este enfoque valoriza o com-

partilhamento, fundamental para a informao ser assimilada como conhecimento.

Yogesh MALHOTRA (1998a), tambm prope a sua definio para Gesto do Co-

nhecimento: Uma viso, baseada no conhecimento dos processos de negcio da organiza-

o, para alavancar a capacidade de processamento de informaes avanadas e tecnologi-

as de comunicao, via translao da informao em ao por meio da criatividade e ino-

vao dos seres humanos, para afetar a competncia da organizao e sua sobrevivncia

[sem grifo no original] em um crescente de imprevisibilidade. Este autor, em sua defini-

o, rene os elementos bsicos para o processo: a informao, o processamento da infor-

mao (via Tecnologia da Informao), a comunicao e a presena imprescindvel do ser

humano. Frisa, ainda, a questo da ao, ou seja, a agregao de valor informao para

utilizao na elaborao de estratgias, tomada de deciso, aprendizagem, desaprendiza-

gem e/ou adaptao (MALHOTRA, 1998b).


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As principais funes da Gesto do Conhecimento nas organizaes, segundo

CASTRO (1996) so:

Identificar de forma adequada os conhecimentos relevantes para o bom funcio-namento do negcio.

Evitar que conhecimentos estranhos, no desejados sejam introduzidos no de-sempenho das funes do negcio.

Ou seja, o ponto principal destacado por este autor est em se colocar o conheci-

mento sob o enfoque de gerenciamento, ou seja, a identificao dos conhecimentos utiliz-

veis (importantes) e dos no-utilizveis (descartveis) pela organizao.

Para DAVENPORT e PRUSAK (1998) a Gesto do Conhecimento nas organiza-

es tem que atender os seguintes objetivos, mantendo o foco no conhecimento e no no

dado ou na informao:

1) Criar um repositrio de conhecimento constitudo de:

Conhecimento Externo, obtido no meio organizacional, utilizando, por exem-plo, os conceitos e ferramentas de Inteligncia Competitiva;

Conhecimento Interno Estruturado,1 baseado em relatrios de pesquisa e demarketing, registros de tcnicas e mtodos, etc.

Conhecimento Interno Informal2, sistematizado a partir das experincias viven-ciadas pela prpria organizao.

2) Melhorar o acesso ao conhecimento atravs de: Identificao dos pginas amarelas. Estabelecimento de rede de contato com especialistas. Criao de gatekeepers - elementos de ligao entre grupos na organizao.

1 Equivalente ao conhecimento explcito de NONAKA e TAKEUCHI (1997).2 Equivalente ao conhecimento tcito de NONAKA e TAKEUCHI (1997).


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3) Desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimule a criao, atransferncia e o uso do conhecimento.

4) Gerenciar o conhecimento como um recurso mensurvel3: Atravs de auditorias internas, buscando o conhecimento - capital intelectual -

disperso pela organizao.

Esses autores, ao estabelecerem esses objetivos, do ao processo de GC um con-

texto de atuao bastante abrangente ao explicitarem a necessidade de se trabalhar tanto o

ambiente interno como o externo. Em relao ao ambiente externo, em particular, desta-

cam a importncia da Inteligncia Competitiva e da rede de contato com especialistas. Em

relao ao ambiente interno destaca-se um aspecto, ainda no comentado nas definies de

outros autores (SVEIBY, MURRAY, GAERTNER GROUP e MALHOTRA), que a

questo cultural, tradicionalmente considerada geradora de obstculos quando da implanta-

o de novos processos ou de mudana organizacional.

Muitos do projetos de GC observados por De LONG et alli (1997) em sua pesquisa

com 20 iniciativas de Gesto do Conhecimento em 10 companhias so, na realidade, mis-

turas de gesto da informao e gesto do conhecimento.

Em outra pesquisa4 com vrias empresas do mundo todo, SKYRME (1997b) identi-

ficou diversas atividades que so comuns em Gesto do Conhecimento:

Criao de equipes de conhecimento voltadas a desenvolver mtodos de GC. Compartilhamento de melhores prticas, via utilizao intensa de bases de da-

dos, interao e eventos.

Desenvolvimento de bases de dados e de conhecimento, via registro adequadodas melhores prticas e de diretrios de especialistas.

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O tema da mensurao do Capital Intelectual tratada em EDVINSSON e MALONE (1998).4 Os resultados completos da pesquisa esto em SKYRME, David J. and AMIDON, Debra M. Creating theKnowledge-Based Business, Business Intelligence, London, 1997.


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Criao de Centros de Conhecimento para o desenvolvimento de habilidades narea de GC.

Utilizao de Tecnologias Colaborativas como Intranets e Groupwares. Equipes de Capital Intelectual voltadas a identificar e auditar bens intangveis

tais como o conhecimento.

O que fica patente nessas atividades so as questes relativas ao trabalho em equi-

pe, ao compartilhamento e colaborao que, juntas, configuram a importncia que as

questes comportamentais tm no contexto da Gesto do Conhecimento.

As definies, as funes, os objetivos e as atividades so claras. Entretanto, algu-

mas questes levantadas por (DAVENPORT, 1996) devem ser respondidas:

Como o conhecimento criado por ou extrado dos funcionrios? Como ele distribudo e/ou acessado? Como ele transferido ou depositado em novos crebros e aplicado aos pro-

blemas e decises em negcios?

MALHOTRA (1998a), por sua vez, oferece algumas sugestes como resposta a es-

sas questes:

1) Compartilhamento de Informao, permitindo que surjam vrias vises dos da-dos em vrios contextos pr-definidos viabilizando, assim, o fornecimento de

solues pr-definidas para problemas pr-definidos. O enfoque est no forte

papel das Tecnologias de Informao (TI) para permitir um arquivamento ade-

quado e uma ligao adequada entre os vrios indivduos, grupos e nveis da or-

ganizao.


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2) Compartilhamento do Conhecimento, desenvolvendo o potencial organizacionalpara futuras aes a partir da experincia passada (base de conhecimentos)5, nas

diversas vises dos problemas, nas solues e aes correspondentes.

3) Compartilhamento da Sabedoria, desenvolvendo uma capacidade coletiva eauto-adaptativa da organizao de forma a antecipar surpresas e idealizar novas

aes, conhecimento e artefatos de informao baseada nos dados/informaes

existentes. Estmulo e valorizao da imaginao, inovao e criatividade, ou

seja, o lado humano.

Da primeira para a terceira sugesto, o nvel de abstrao e envolvimento vai aumentando

significativamente. O ponto chave est no compartilhamento, elemento fundamental para

a criao e transferncia do conhecimento, que tem, por sua vez, algumas limitaes

quanto operacionalizao. Uma dessa limitaes, a sndrome do conhecimento poder,

destacada por SKYRME (1997b) ao discutir o porqu e como convencer o funcionrio a

compartilhar o seu conhecimento com a organizao, enfatizando que o conhecimento

isolado tambm no tem valor.

Essa sndrome do conhecimento poder , por si, um grande inibidor do com-

partilhamento do conhecimento, na medida em que gera um comportamento inapropriado e

produz uma cultura organizacional equivocada. o caso dos gerentes de projetos de gesto

do conhecimento que acreditam, depois de algum tempo, conhecer mais sobre a rea que

est sob sua gesto naquele momento do que qualquer outro pessoal tcnico especializado.

Segundo De LONGE et alli (1997), freqentemente os fatores humanos e culturais fazem

a diferena entre fracasso e sucesso, e esses fatores esto sempre presentes na Gesto do

Conhecimento, devendo-se, portanto, dar-lhes a devida ateno.

5 Segundo RUGGLES (1997), as Bases de Conhecimentos diferem das Bases de Dados e das Bases deInformaes por serem mais complexas na medida em que, alm das idias, contm outros elementos


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Todas as caractersticas e peculiaridades do conhecimento anteriormente citadas,

induzem elaborao de um Sistema de Gesto do Conhecimento (SGC), assim definido

pelo GAERTNER GROUP (1998): Um processo e uma infra-estrutura que visam apoiar a

gerao, coleta, assimilao e utilizao tima do conhecimento. Nessa definio supe-

se um processo composto de transformao e criao alm de uma infra-estrutura com-

posta de Tecnologia da Informao e de Comunicao. Estas, por sua vez, exigem e englo-

bam a participao intensiva de pessoas capacitadas para tal.

A implantao de um SGC encontra na organizao dificuldades como: pouco co-

nhecimento dos processos bsicos de gerenciamento da informao e, por conseqncia,

do conhecimento; falta de recursos humanos e financeiros para a prpria implantao;

falta de uma cultura voltada ao uso adequado da informao e do conhecimento dentro da

estratgia organizacional; diferena de linguagens entre os diversos setores da organizao

- jarges especficos s reas.

Segundo De LONG et alli (1997), a Gesto do Conhecimento tem sido enfocada em

dois nveis nas organizaes. Primeiro: as iniciativas que visam implantar a GC na corpo-

rao como um todo, com a criao de um rgo centralizado, um CKO (Chief Knowledge

Officer) ou um Diretor de Capital Intelectual. Segundo: as iniciativas que visam implantar

a GC a nvel de Unidade de Negcios, funo, departamento ou processo operacional. As

iniciativas neste nvel, segundo esse autor, tm sido a maioria.

Considerando a hiptese de se iniciar um Projeto de Gesto do Conhecimento de

forma localizada (em um departamento, funo, setor) na organizao, h a necessidade de

se fazer um planejamento adequado, a partir dos moldes propostos por SANTOS JNIOR

(1996) para os Servios de Informao Cientfica e Tecnolgica (ICT) e RAMOS (1996)

como as suas interpretaes, sua histria e seus usos anteriores.


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para as Unidades de Informao. Os pontos comuns das propostas passam por duas dimen-

ses: a estratgica e a operacional.

Na dimenso estratgica o gestor buscar inserir de forma adequada a iniciativa

(Projeto de GC) no contexto social e econmico da organizao a partir de uma viso de

futuro e da definio de negcio, misso, portaflio de produtos e servios, clientela,

estratgias de tecnologia, de terceirizao e de crescimento, cultura cooperativa e de suas

vantagens competitivas (GARCA-TORRES, apud SANTOS JNIOR, 1996). A preocu-

pao ser com a dinmica das mudanas e das relaes de troca e reciprocidade entre o

Projeto e a organizao. As linhas de ao, nesta dimenso, so o planejamento, a articula-

o e o marketing.

Na dimenso operacional o gestor buscar acompanhar a execuo e o desenrolar

das atividades desenvolvidas pelo seu grupo. Sua preocupao estar voltada para o funci-

onamento interno do Projeto e questes como: disponibilizao, alocao e consumo de

recursos, perdas, desperdcios, capacitao e motivao da equipe, harmonizao, outros

(RAMOS, idem), bem como aquisio e criao do conhecimento (NONAKA e

TAKEUCHI, 1997)

Frente ao avano dos conceitos, propostas e modelos correlacionados com informa-

o e conhecimento, voltados a aumentar a competitividade das empresas, muitos profissi-

onais de Tecnologia da Informao esto simplesmente substituindo a palavra informao

por conhecimento. Essa substituio pura e simples denota a falta de entendimento e de

preparao para a implantao e gerenciamento de sistemas efetivos de Gesto do Conhe-

cimento.

Outro debate importante tem ocorrido em torno do papel da tecnologia, que deve

ser vista como suporte rede de conhecimento (um meio para o processo) e no um fim

em si mesma. O gerenciamento do capital intelectual deve estar mais baseado em redes de


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conhecimento do que em redes de informao, reforando o papel das relaes entre as

pessoas que pode ser facilitado pelas tecnologias de informao e de comunicao.

Entre as principais formas de projetos de GC esto:

Re-uso de conhecimento estruturado relevante. Captura e sesses de compartilhamento de lies aprendidas. Identificao de fontes e redes de experts. Estruturao e mapeamento do conhecimento para aumentar a performance. Medio e gerenciamento do valor econmico do conhecimento. Embutimento de conhecimento em produtos e processos. Proteo e segurana de informaes e do conhecimento organizacional. Sistema de Inteligncia Competitiva, para a sintetizao e compartilhamento

do conhecimento de fontes externas.

A INTELIGNCIA COMPETITIVA

Para os rgos militares e de segurana, inteligncia definida como uma capaci-

dade de obter e analisar informaes, de forma a facilitar a tomada de decises (COHEN,

1999). A Inteligncia pode ser vista, ento, tanto como um processo - para criao de inte-

ligncia -, como um produto - enquanto resultado desse processo - ou como funo organi-

zacional - pessoas voltadas especificamente para essa atividade.

O nvel do produto inteligncia que poder ser entregue, segundo JOHNSON

(1998) pode ser assim subdividido:

Inteligncia Estratgica, voltada a dar apoio s decises estratgicas, s definiesde alianas (parcerias,joint-ventures), s aquisies e/ou fuses.

Inteligncia Ttica, voltada a dar apoio no dia-a-dia da empresa na busca de vanta-gens de mercado, de novos contratos, novos fornecedores, outros.


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Contra Inteligncia (ou Inteligncia Defensiva)6, voltada a defender os bens de co-nhecimento da organizao, evitando obtedores de inteligncia hostis.

Quanto Contra Inteligncia, duas medidas bsicas so recomendas pela Sociedade

dos Profissionais de Inteligncia Competitiva (SCIP, 1999): definio precisa do que

segredo comercial e o controle efetivo da sua disseminao. A partir disso, o controle deve

ser amplo, incluindo at mesmo - e, muitas vezes, principalmente - os fornecedores na ga-

rantia da manuteno dos segredos da organizao.

Para a SCIP a Inteligncia Competitiva um processo de monitorar o meio ambi-ente competitivo com o objetivo de habilitar gerentes seniors, em empresas de todos os

tamanhos, a tomar decises informado sobre todas as coisas de marketing, P&D e investi-

mentos tticos para as estratgias de negcio de longo prazo (SCIP, 1999). Trs caracte-

rsticas destacam-se nesse processo: a sua continuidade, a sua legalidade e a sua tica.

Arik JOHNSON (1995) define IC como o deliberado e bem coordenado monito-

ramento do(s) seu(s) competidor(es), onde quer que esteja(m) ou quem quer que seja(m),

em um especfico mercado. Essa viso, j enquanto processo, objetiva saber o que os ri-

vais do negcio vo fazer, preferencialmente, antes que eles faam. Portanto, a IC no deve

se limitar a atestar aquilo que j aconteceu, devendo auxiliar na identificao de tendncias

e mercados no qual a empresa atua, bem como na identificao de competidores latentes

e/ou paralelos. o que JOHNSON (idem) define como Inteligncia Explcita.

Ampliando o enfoque da Inteligncia, Jerry MILLER professor no Simmons Colle-

ge, de Boston -EUA- (citado por COHEN, 1999) define a Inteligncia Competitiva como

uma estratgia para a empresa descobrir o que se passa no ambiente de negcios do seu

setor, e esse conhecimento d aos executivos condies de tomar atitudes que forneam

6 Ver McGONAGLE e VELLA. Protecting Your Company Against Competitive Intelligence. Greenwood

Publishing Group, january 1998; e WASHINGTON RESEARCHERS.How Competitors Learn your se-


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empresa uma vantagem sobre seus concorrentes. Essa definio coloca a IC em um nvel

maior do que produto ou processo, mas a nvel estratgico, passando a fazer parte do pen-

samento organizacional. Essa viso compartilhada por outros autores, entre eles LESCA

et alli (1996), que no concebem uma inteligncia que no seja estratgica e, portanto,

competitiva. Essa estratgia, por sua vez, tem que obedecer a rgidos padres de tica e de

legalidade no podendo ser confundida com espionagem comercial ou industrial.

A ESTREITA RELAO ENTRE GC E IC

Em um Sistema de Inteligncia Competitiva a informao externa sintetizada e

interpretada por analistas e experts internos da empresa antes de serem carregados em um

banco de dados que facilmente acessado pelos gestores. Pode-se ter a impresso de que

um Sistema de Inteligncia Competitiva (SIC) est contido em um Sistema de Gesto do

Conhecimento (SGC). Entretanto, em um SGC a preocupao principal est em cercar to-

das as informaes de dentro da prpria empresa.

Um Sistema de Inteligncia Competitiva, por sua vez, busca entender os desafios

competitivos, ou seja, na maioria das vezes est olhando para o mundo do lado de fora da

empresa. Segundo Leonard M. FULD (1998), um Sistema tem impacto sobre o outro, na

maioria das vezes, positivo, mas um no circunscreve o outro. Os SIC e os SGC podem

funcionar, assim, como compartilhadores de informao, conhecimento e inteligncia. O

primeiro fortemente voltado tomada de deciso e o outro em gerenciar, processar e gerar

conhecimento interno organizao.

Segundo Arik JOHNSON (1998), uma das maiores razes que compelem a usar a

Gesto do Conhecimento aquela da Inteligncia Competitiva, sugerindo, assim, que a

primeira seja utilizada como estrutura ideal para a segunda. Tanto uma como a outra esto

crets Ed. III, Rockville, USA, 1998.


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preocupadas em entregar um produto que sirva, ao final, de apoio tomada de decises e

aumento da competitividade da organizao. A existncia de um SGC facilita o fluxo e a

criao de conhecimento, permitindo, assim, que a inteligncia tambm consiga ser gerada

mais facilmente. Um SIC, por sua vez, facilitado pela existncia de um SGC.

Os SIC podem e so vistos de cima, em muitos casos, como sendo os prprios

Sistemas de Gesto do Conhecimento, na medida em que os sistemas mais efetivos tm

condies de filtrar, sintetizar e adicionar contexto informao do meio externo, qualifi-

cando-os, portanto, para esta categoria (DAVENPORT et alli, 1997). Uma relao mais

clara entre os dois tipos de sistema pode ser melhor observada na Figura 1.

[FIGURA 1]

CONCLUSO

A existncia de um Sistema de Gesto do Conhecimento facilita o funcionamento

de um Sistema de Inteligncia Competitiva, na medida em que facilita o processo de arma-

zenamento, recuperao e disseminao interna atravs das redes. Como conseqncia,

pode ocorrer uma melhor explorao dos resultados da IC pelo ambiente interno.

A existncia de um SIC facilita o funcionamento de um SGC, pois organiza e sis-

tematiza as informaes e/ou dados oriundos do ambiente externo.

Como pode se observar, um SGC no contm um SIC, nem vice-versa. So dois

sistemas que se complementam e potencializam a utilizao de dados, informaes, conhe-

cimento e inteligncia.


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FIGURA 1: Relao entre um Sistema de Gesto do Conhecimento e um Sistema de Inte-

ligncia Competitiva

Organizao

SGC

SIC

Ambiente externo

Fluxos de informaoe conhecimento

Fluxos de informaoe inteligncia

Fluxo de dados e/oude informaes

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RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA