REVISTA DIGITAL N.º 1 | MARÇO/ABRIL 2013

Start&Goempreendedorismo

Fernando Leite

Nº1 – Março/abril 2013

“o SeNtido de UrgêNcia NaS coMpraS públicaS eletróNicaS” – R u i P at R í c i o p. 19

“o quociente intelectual coletivo da organização é limitado pela incompetência e ignorância dos gestores da organização”

Luís Lobão

eStratégia p. 12

“desperte a criança que há em si”

sara de sousa Cardoso

criaNça p. 9

“o futuro do país constrói-secom a qualidade”

PauLo samPaio

QUalidade p. 14

“encontrar as pessoas certas”

Vítor briga

criatividade p. 16

2 Start&Go | MAR/ABR 2013

Leia, descubra e inovede forma sustentáveL

“Dentro de vinte anos sentir-se-á mais desiludido pelas coisas que não fez do que por aquelas que fez. Assim, desfralde as velas ao vento. Afaste-se

do porto seguro. Aproveite os ventos alísios. Explore. Sonhe. Descubra.” – Mark Twain, escritor

Este primeiro número da revista Start & go, é mais um sonho nesta exploração que começou há três anos atrás – O Projeto EMPREENDER.

Segundo a Comissão Europeia (2008), Empreendedorismo é a capacidade de transformar ideias em ações, ou seja não basta ter uma ideia, é preciso que a mesma seja inovadora, e que da sua implementação resultem ganhos económicos, sociais e ambientais para o empreendedor e restantes stakeholders. Na minha opinião, este é o conceito de empreendedorismo sus-tentável. Nesse sentido, acreditamos que com esta nova pu-blicação, completamente digital, estaremos a contribuir para o empreendedorismo sustentável.

Com uma periodicidade bimensal, iremos abordar os diferentes setores da economia, neste primeiro número dedicado ao se-tor dos resíduos, e dar a conhecer casos de empresas ou em-preendedores que, em nosso entender, são exemplo de boas práticas. Serão também publicados artigos de opinião de pro-fissionais e especialistas que nos permitirão conhecer as novas tendências da gestão.

Porque acreditamos que o desenvolvimento económico e da competitividade só é possível com uma forte educação para o empreendedorismo, daremos especial importância ao desen-volvimento de competências e atitudes empreendedoras desde a infância.

Esperemos que gostem do que preparámos para si.

Empreenda connosco e acompanhe-nos nesta nova aventura!

Mónica Monteiro [email protected]

Índice

Start&Go

editorial

04 carlos Mendes“A administração pública é cada vez menos atractiva”

03 Fernando leiteLixo nunca mais

19 Empreendedorismo para crianças

17 Vítor BrigaEncontrar as pessoas certas

08 ricardo VargasFuturo,terra incógnita

12 luís a. loBãoGestão e complexidade

09 sara cardosoDesperte a criança que há em si!

13 Paulo FerreiraMudar

10 david m. cardoso“Boas práticas de gestão”

15 Paulo saMPaioO futuro do país constrói-secom a qualidade

19 Produtização e empreendedorismo em ambiente rural

20 rui PatrícioO Sentido de Urgêncianas Compras Públicas Eletrónicas

07 Sotkon Waste Systems: Inovação contínua no setor dos resíduos

16 O líder sem títulO

IntrOduçãO à gestãO

de OrganIzações

Vencer, de Jack Welch cOm suzy Welch

19 Start-up D2Minova na economia verde

Start&Gorevista em formato digitaL

Nº 1 - março/abriL 2013

propriedade vida económica - editorial s. a.; coordeNadora mónica monteiro (monicamonteiro@vidaecono-

mica.pt); coordeNadora-adjUNta Patrícia Flores ([email protected]); pagiNação José barbosa

([email protected]); colaboraraM NeSte NúMero fernando Leite; Luís Lobão; marc barros; mónica

monteiro; Patrícia flores; Paulo sampaio; ricardo vargas; sara cardoso; vitor briga; pUblicidade porto rua gon-

çalo Cristóvão, 14, 4000-263 Porto • Tel: 223 399 400 • Fax: 222 058 098 • E-mail: start&[email protected]; liSboa

Campo Pequeno, 50 - 4º Esq. 1000-081 Lisboa • Tel: 210 129 550 • E-mail: start&[email protected] o apoio:

14 Colaboradores mais envolvidos com as organizações

Start&Go | MAR/ABR 2013 3MAR/ABR 2013 | Start&Go

Fernando leite Administrador delegadoLipor

lixo nunca maisEmbora seja um título agreste, é importante usar estes termos, quer a mensagem se destine ao cidadão comum, quer aos profissionais da área do Ambiente.

Todos nós, enquanto Cidadãos, produzimos resíduos que em épocas de prosperida-de, atingem produções significativas, de

1,5Kg/habitante/dia, até 2Kg/habitante/dia, e até mais. Acresce que numa Sociedade de abun-dância, numa Sociedade num ciclo económico expansivo, nunca se conseguiu desacoplar o crescimento económico de um impacte ambiental forte, com intensa utilização de recursos naturais e fortes episódios de poluição, como intensa pro-dução de gases de efeito de estufa.

Os resíduos são produzidos pelos Cidadãos, es-sencialmente, enquanto trabalhadores, enquan-to residentes e enquanto visitantes/turistas num determinado local.

Estes resíduos são normalmente destruídos/ou depositados em Aterros, e a visão que os Cida-dãos têm desses mesmos resíduos é de des-prezo, de algo que não tem valor, que deve ser colocado longe da “vista”.

Esta não é, verdadeiramente, a Visão que deve-mos ter, que devemos promover.

Um resíduo não deve ser descartado, deve ser, an-tes, aproveitado, reaproveitado, valorizado, deve ser um valioso começo de um novo ciclo. Dar uma segunda vida a um resíduo, é torna-lo p.e. uma nova matéria-prima, é reutilizá-la para uma nova função é aproveitá-lo para gerar energia.

Através da Inovação, do desenvolvimento de “produto”, de uma gestão sustentável dos resí-duos, compreendendo todas as ligações da Ca-deia de Valor dos Bens, poderemos, com quali-dade, gerar riqueza a partir de um resíduo.

Um resíduo como um recurso é a melhor respos-ta e o convencimento de que “lixo nunca mais.”

Start&Go

Setor da ecoNoMia


CARLOS MENDES, DIRECTOR-GERAL DA MAIAMBIENTE

“a administração pública é cada vez menos atractiva”

“O desempenho da organização, e

consequentemente a sua solidez, são hoje o principal

fator de motivação dos colaboradores”, adianta

Carlos Mendes

Start&Go

Setor da ecoNoMia

Mónica [email protected]

Start&go - a Maiambiente é uma empresa pública municipal criada em 2001, o que es-teve na origem da criação desta empresa?

carlos Mendes - À data da sua criação, o ser-viço de gestão de resíduos sólidos urbanos era gerido pela Câmara Municipal da Maia, recor-rendo genericamente a meios humanos e equi-pamentos da autarquia.

Fruto do crescimento da população e do refor-ço da aposta no sector do ambiente e dos resí-duos em particular, tornou-se evidente a neces-sidade de rever o modelo de gestão daquele serviço, avaliando todas as opções disponíveis, incluindo a da subcontratação, a da concessão e a da criação de uma empresa municipal, na sequência da entrada em vigo da Lei n.º 58/98.

Um estudo técnico – financeiro, encomenda-do pela Câmara Municipal, validou esta ultima opção que, entre outras virtudes, garantia a utilização dos recursos existentes, potenciava a aplicação do conhecimento adquirido e as-segurava a manutenção da gestão estratégica nas mãos da autarquia. Cumulativamente reve-lou ser a opção economicamente mais racional.

S&g - Que tipo de serviços podem esperar os cidadãos do concelho da Maia por parte da empresa e em que medida o modelo da Maiambiente pode ser considerado inovador e empreendedor?

cM - A Câmara Municipal da Maia delegou, na Maiambiente, competências ao nível da gestão de resíduos urbanos, com um especial enfoque na recolha selectiva porta-a-porta, com o for-te propósito de tornar o serviço prestado como uma referência para o país.

Nesse sentido, procuramos universalizar servi-ços existentes, criar e desenvolver novos ser-viços, orientados para as necessidades dos

clientes, recorrer às novas tecnologias de infor-mação e comunicação e às plataformas elec-trónicas para potenciar o seu desempenho, e manter abertas linhas de comunicação e de en-volvimento dos clientes.

O modelo de gestão da Maiambiente, podendo ser considerado inovador no panorama nacio-nal, tendo em conta que nenhuma outra cidade possui uma estratégia semelhante de aposta em serviços porta-a-porta, procurou beber as boas práticas de cidades em países com longo historial no sector e com resultados comprova-dos, sendo já bastante visíveis os frutos dessa estratégia.

S&g - a Maiambiente tem sido distinguida em diversos fórum pelos seus projetos. Quer fa-larmos um pouco mais sobre esses projetos?

cM - O mais emblemático de todos os projectos, pela sua inovação, dimensão e complexidade é

mailto:[email protected]


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sem dúvida o “Ecoponto em Casa”, recentemen-te galardoado com “International Green Apple Awards for Environment Best Practices – 2012”. Trata-se, em síntese de levar a recolha selectiva porta-a-porta de 4 fluxos, no caso os resíduos indiferenciados, o papel/cartão, as embalagens plásticas/metálicas e o vidro, a todos os locais de produção existentes no município, independente-mente da sua tipologia, actividade ou localização. Algo que torna o município da Maia único no país.

Complementarmente podemos referir o projecto “emlinha”, dedicado a recolhas especiais e a pe-dido do cliente, com possibilidade de requisição do serviço via web, que mereceu uma distinção no prémio “Boas Práticas no Sector Publico”.

Contudo, considero que o projecto mais decisi-vo para o sucesso da organização, apesar de invisível aos olhos dos clientes, foi a adopção de um Sistema de Gestão da Qualidade em 2005. Tratou-se de uma decisão que, 8 anos decorridos, criou em toda a organização uma cultura de compromisso com a melhoria conti-nua e enfoque na satisfação dos requisitos dos clientes.

S&g - em que medida essas distinções e prémios têm sido importantes para a conti-nuação do espírito empreendedor dentro da organização?

cM - Todos os reconhecimentos, internos e ex-ternos, nacionais e internacionais são motivado-res. Particularmente num período de crise eco-nómica e social, quase de depressão colectiva, a que não somos imunes, diria que são mesmo fundamentais. Não pretendendo transformar os resultados da empresa, numa competição entre pares, a verdade é que a liderança do sector in-duz comportamentos, ainda que inconscientes, de manutenção desse destaque que, num mun-do cada vez mais global, em que tudo acontece muito rapidamente, carece de uma postura em-preendedora permanente.

S&g - é usual ouvir-se dizer que as pessoas são o maior ativo das organizações. de que forma a Maiambiente gere e motiva os cola-boradores da empresa?

cM - Face às limitações orçamentais e legais existentes, a motivação dos colaboradores pas-

sa pela introdução de factores de valorização não financeiros. A oferta de adequadas condi-ções de trabalho, a aposta na formação profis-sional ou a comunicação permanente são algu-mas das estratégias utilizadas.

Contudo, a administração pública é cada vez menos atractiva, sendo crescentes as dificulda-des em recrutar e manter os melhores, o que é quase paradoxal, face às taxas de desemprego elevadas.

O desempenho da organização, e consequen-temente a sua solidez, são hoje o principal fator de motivação dos colaboradores.

S&g - de que forma estas alterações que se vivem atualmente na administração publica local afetam a atividade da empresa?

cM - A redução das remunerações e o aumento dos impostos, afectam económica e animica-mente todos os colaboradores, aspecto parti-cularmente relevante no decurso de um proces-so de mudança interna que a empresa vive, e que decorrer dos projectos atrás referidos.

As incertezas quanto ao futuro, que decorrem das sucessivas alterações legislativas aplicá-veis ao sector empresarial local, em nada con-tribuem para o empenho e a motivação dos co-laboradores.

Em todo o caso, a expansão da actividade da empresa, que se encontra em curso, e os seus

“a redução das remunerações e o aumento dos impostos, afetam económica e animicamente todos os colaboradores”


Start&Go

Setor da ecoNoMia

resultados económicos no panorama nacional, são factores que minimizam, ainda que margi-nalmente, os efeitos negativos da actual crise.

Seria fundamental uma clarificação do papel e das regras do sector empresarial local, que permanece numa posição hibrida, entre as en-tidades públicas e as sociedades comerciais.

S&g - geralmente o que se ouve falar rela-tivamente as empresas Municipais é que as mesmas são uma fonte de despesa. pode-mos dizer que a Maiambiente além de um projeto empreendedor e inovador é também um projeto equilibrado economicamente?

cM - A Maiambiente é, desde há vários anos, muito mais que um projecto economicamente equilibrado. É seguramente uma empresa mo-delo nesse aspecto.

A empresa apresenta, desde 2008, resultados líquidos consecutivamente positivos, geran-do sucessivamente um forte cashflow que lhe permite cumprir atempadamente com colabo-radores, fornecedores e estado, apresentando ainda um poderoso indicador de EBITDA.

Apesar do forte investimento realizado, a em-presa não possui qualquer passivo bancário, sendo capaz de gerar receitas directas que cobrem mais de 90% da totalidade dos custos, algo único no panorama nacional.

S&g - Sendo que prestam um serviço publi-co, como avaliam o grau de satisfação dos cidadãos do Município da Maia? podemos dizer que os vossos clientes estão satisfei-tos?

cM - O Sistema de Gestão da Qualidade atrás referido, obriga-nos a, anualmente, auscultar a opinião dos clientes e, cumulativamente, adop-tar políticas de melhoria continua.

Em paralelo, temos implementada uma ferra-menta de monitorização das reclamações de clientes, e uma estratégia de redução continua daquele indicador.

Podemo-nos orgulhar de, ao longo dos anos, manter um grau de satisfação dos clientes su-perior a 90%, e simultaneamente um n.º de re-clamações que é infinitesimal face ao volume de serviços prestados.

S&g - o modelo da Maiambiente é passível de replicação em outros Municípios?

cM - Com as devidas adaptações, o modelo de gestão da Maiambiente pode ser replicado em qualquer outro município. Dir-se-ia até em qualquer outra empresa. Na verdade, o “se-gredo” da Maiambiente não está na oferta de um serviço de recolha selectiva porta-a-porta, que é a característica que melhor distingue o modelo da empresa e do município face aos restantes.

O “segredo” está na existência de uma visão clara, comunicada e entendida por todos, uma cultura voltada para a satisfação das necessi-dades dos clientes (externos e internos), uma filosofia de melhoria continua ou uma equipa competente e coesa. Naturalmente que a oferta de um produto/serviço inovador releva para o resultado final, mas não pode ser visto de forma isolada.

Quero com isto dizer que qualquer que seja o modelo de recolha adoptado por qualquer mu-nicípio, é possível obter bons resultados.

S&G - Quais são as linhas de atuação defini-das para a atuação futura da empresa?

cM - O projecto “Ecoponto em Casa”, é se-guramente a maior aposta futura da empresa. Pese embora o seu carácter inovador, a sua di-mensão nunca vista à escala nacional e a sua complexidade em termos logísticos, será certa-mente um marco histórico no sector, pelo que faremos de tudo para que tenha sucesso.

A gestão dos resíduos urbanos será sempre um serviço publico prioritário, que queremos satisfazer com excelência, mas simultanea-mente um sector em permanente moderniza-ção, que queremos acompanhar em perma-nência.

Certamente que iremos continuar a introduzir novas estratégias, novos processos e novos produtos, conscientes que estamos do contex-to externo, não sendo descartável a possibilida-de de sair das fronteiras do município.

“o modelo de gestão da Maiambiente

pode ser replicado em

qualquer outro município.

dir-se-ia atéem qualquer

outra empresa”

www.maiambiente.pt

www.maiambiente.pt


Setor da ecoNoMia

Ocupando uma posição de liderança no mercado de contentores subterrâneos para a recolha seletiva e indiferenciada de resí-

duos sólidos urbanos, a Sotkon sempre se orgulhou da forma sustentada como soube crescer e afirmar--se no setor, essencialmente baseada num esforço contínuo de inovação. De facto, numa indústria em que as necessidades do mercado têm vindo a ser crescentes, a par do contínuo aumento da produ-ção de resíduos (as estimativas oficiais vão no sen-tido de que até 2025 a produção de resíduos venha a ser o dobro da atual), a Sotkon tem vindo a conse-guir diferenciar-se dos seus concorrentes pela sim-plicidade e constante desenvolvimento dos seus produtos, pelo penetração e grande proximidade comercial em cada mercado e através de uma me-lhor relação qualidade/preço. O grupo Sotkon está já presente em mais de 20 países.

Os contentores da Sotkon caracterizam-se pela sua simplicidade de utilização, baixa manuten-ção e uma longa vida útil. As linhas de produto da Sotkon totalmente focalizadas para o mercado dos contentores subterrâneos, são compostas por elementos modulares, leves, de elevada resistên-cia e adaptáveis aos vários camiões de recolha existentes no mercado.

Todos os produtos estão em conformidade com a diretiva máquinas europeia e foram testados em laboratórios certificados segundo as normas eu-ropeias EN 13071-1 e EN 13071-2, merecendo a correspondente certificação TUV na Alemanha.

No seu posicionamento, a Sotkon tem vindo a apostar por uma estratégia de diferenciação, anco-rada na sua atividade de Investigação, Desenvolvi-mento e Inovação, focada na prossecução de um ambiente sustentável, resultante da satisfação dos interesses dos clientes (tipicamente Municípios ou Empresas Municipais) e dos utilizadores do produ-to: o cidadão que deposita resíduos e a entidade que desenvolve a atividade de recolha. Assim nos últimos anos, a SOTKON tem vindo a desenvolver

os seus produtos de forma contínua para tornar os seus produtos mais inteligentes, com um design apelativo adaptado aos diferentes ambientes de cada cidade e que permitam uma melhor automati-zação e gestão da recolha. Este esforço de Investi-gação desenvolvimento e inovação é efetuado por engenheiros especializados e tem representando cerca de 3% do volume de negócios do grupo.

O resultado desse esforço de desenvolvimento do produto tem sido também materializado no registo de propriedade industrial, com registo de patente e desenhos em inúmeros mercados mundiais.

Novos marcos de deposição têm vindo a ser de-senvolvidos especificamente para determinados locais, integrando-se no ambiente e design urba-no de diferentes ambientes paisagísticos.

A Sotkon possui já atualmente na sua gama de produtos várias soluções inteligentes como ele-mentos extras a instalar nos seus contentores en-terrados. A Sotkon desenvolveu um sistema que mede o nível de enchimento do contentor e envia informação para um servidor, que a armazena e difunde num portal de internet, para otimizar a gestão da operação de recolha e rota dos cami-ões. Mais recentemente, a Sotkon lançou um novo produto que controla os acessos ao contentor através de um identificador RFID. Os utilizadores possuem um identificador RFID e para aí deposi-tarem os resíduos, aproximam-no do leitor insta-lado no marco de deposição, para que um fecho elétrico abra e torne o sistema acessível para a deposição de resíduos. Um portal acessível pela internet trata e fornece vários dados e relatórios às empresas de recolha. Estas e outras soluções desenvolvidas tangibilizam o esforço contínuo de I&D, criando soluções de vanguarda que justifi-cam o sucesso da Sotkon.

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Setor da ecoNoMia

Sotkon Waste Systems: inovação contínua no setor dos resíduos

Novos marcos de deposição têm vindo a ser desenvolvidos especificamente para determinados locais, integrando-se no ambiente e design urbano de diferentes ambientes paisagísticos.

Mais informação

Facebook

www.sotkon.com

http://www.facebook.com/#!/SotkonWasteSystems


É humano e não há nada a fazer. Tendemos a lidar mal com a incerteza. Por isso inventamos mezinhas e rezas, consultamos astrólogos e adivinhos, pagamos a investidores e especialistas financeiros para que nos digam o que vai acontecer a seguir.

Não aceitamos a aleatoriedade, o acaso, a ambiguidade. Parece-nos impossível que uma coisa possa ser boa e má ao

mesmo tempo, sob diferen-tes pontos de vista. A maioria de nós precisa de caixinhas fechadas para classificar a realidade e iludir-se acerca do seu controlo. Pensamos que por conhecer algumas das regras que gerem os acontecimentos eles ficam sob nosso domínio.

A gestão é um ofício que de-pende da previsibilidade. Por isso os futurólogos têm um lugar tão central no nosso imaginário. Damos como boas as suas previsões sem pôr em causa os pressupostos com que analisam os factos, nem validar os seus critérios de seleção de informação. Permitimos-lhes que pensem por nós. Preocupamo-nos quando nos dizem que o momento é difícil e investimos quando nos dizem para o fazer.

Quando tudo corre bem, as previsões dos es-pecialistas diferem entre si algumas décimas de milímetro e nada mais. Todos seguem a mesma cartilha que lhes permite parecer que sabem do que falam sem correr o risco de afirmar algo tão fora das expectativas que possa ser facilmente desconfirmado a posteriori.

Mas quando a imprevisibilidade dos mercados atinge níveis elevados é vê-los de cabeça perdi-da. Basta ouvir o que dizem: “Esta é a maior cri-se desde a Grande Depressão”, “Vai passar tão rápido como a de 1987, não chega à de 1929”, “Já estamos a recuperar”, “Ainda não batemos no fundo”, “Invistam agora”, “Refugiem-se ago-ra”. Visto de fora é quase divertido.

A verdade é que se fosse possível fazer algum

tipo de previsão os senhores teriam previsto o atoleiro em que nos encontramos. Onde esta-vam eles quando precisámos que nos avisassem para não avançar na direção do abismo?

A fazer previsões marginalmente diferentes uns dos outros baseadas em factos do passado.

Porque é assim que a coisa funciona. Os futuró-logos analisam séries de dados do passado, ca-racterizam as semelhanças com a situação atual e “preveem” que o futuro será semelhante ao que

aconteceu no passado a se-guir à série de dados consi-derados.

Não é espantoso? Os futuró-logos olham para o passado para prever o futuro. Colocam uma “régua mental” sobre os gráficos existentes e traçam o ponto provável onde estare-mos a seguir, utilizando esse padrão. Esquecem que os

atores, as condições e os contextos que criaram os padrões de acontecimentos passados já não existem. Por isso as suas previsões são estatisti-camente menos fiáveis do que o boletim meteo-rológico.

O próprio conhecimento dos acontecimentos passados será utilizado pelos atores de hoje para maximizar os seus resultados amanhã. O jogo muda quando muda uma das suas variáveis. E no caso do mercado mudam todas de cada vez que uma oportunidade se apresenta.

O futuro é uma terra incógnita. Não sabemos que povo o habita, que língua fala, que leis o regem, que valores tem. Não sabemos que doenças o afetam, nem se somos imunes a elas. Não co-nhecemos os seus negócios nem os seus líderes. Tudo o que sabemos sobre o povo do futuro é que será tão parecido connosco quanto os filhos se parecem com os pais. O que é quase nada.

Por isso eu prevejo que algumas coisas muito boas e algumas coisas muito más acontecerão nos próximos tempos. Mas estudando as previ-sões do passado prevejo que as coisas verda-deiramente relevantes não serão previstas por ninguém.

Futuro, terra incógnita

os futurólogos analisam séries

de dados do passado,

caracterizamas semelhanças com a situação

atual e “preveem”

que o futuro será semelhante

ao que aconteceu

no passadoa seguir à

série de dados considerados.

ricardo Vargas CEOConsulting House

Start&Go

eNSaio criaNça


Toda a criança é naturalmente empreendedora. Recorda-se de quando tinha poucos anos de vida? Não? Vou convidá-lo a recuar aos tempos de infância.

Tinha começado a dar os primeiros passos, começava a dizer as primeiras palavras, mas tinha um mundo de coisas novas para

descobrir e aprender à sua volta. Nos seus pri-meiros anos de vida era possuidor de caracterís-ticas maravilhosas, que hoje são imprescindíveis para se ser empreendedor.

O seu mundo era um conjunto de infindáveis pos-sibilidades, todas elas ao alcance da sua ima-ginação, tudo merecia ser explorado e o tempo nunca parecia chegar para tudo. Era quase im-possível fazê-lo desistir, parar de brincar, ou con-ter a curiosidade. Tinha de descobrir com todos os sentidos o que o interessava. A motivação era apenas a descoberta do novo, do desconhecido.

Fosse qual fosse a maneira de olhar o mundo, tudo lhe parecia bom e belo. Você era um en-tusiasta, um otimista que encontrava alegria em tudo o que fazia, contagiando todos os que o rodeavam. Apenas precisava de tempo. Tempo para investir em mais e mais experiências.

Nada o aborrecia, o desmotivava. Estava sem-pre disponível e motivado a explorar novas situa-ções, novos desafios. Era curioso e arriscava. Ti-nha a certeza e acreditava que tudo era possível, não via obstáculos. Desconhecia o pessimismo, o medo, a inveja e a frustração.

Claro que nem tudo era fácil, às vezes não corria

bem. Caía, mas rapidamente se levantava e vol-tava a arriscar, tantas quanto fossem necessárias para chegar onde queria. Era tão fácil avançar, se-guir em frente, sem medo, incertezas, ou mágoas. E continuava as descobertas e as conquistas.

Na infância não há noção de fracasso, não há motivos para temer o desconhecido, por isso in-vestimos, exploramos, inventamos, sonhamos e criamos como se não houvesse amanhã.

Enquanto crianças somos inconformados, ávidos por aprender e correr riscos. Não temos respon-sabilidades que nos assombram, sonhos desfei-tos que nos enfraquecem e um sistema burocrá-tico que nos desmoraliza.

Mas… Anime-se! A criança que você era reside em si, pronta para agir, para ver o mundo como se fosse pela primeira vez. Sorria! Crie, imagine, invente e reinvente.

Com a ajuda da sua criança interior, irá ter energia e força para descobrir e transformar, terá a capacidade para se levantar depois de cair. Tudo isto ainda é possível, depende sim-plesmente de si. De acreditar em si e nas suas ideias.

É por isso fundamental que os agentes educa-tivos, pais e escolas, não castrem as compe-tências inatas das crianças e as ajudem a des-pertar o empreendedor que há em cada uma delas.

Para as crianças nunca é tarde, e o Mundo é para elas uma janela de oportunidades e desa-fios que nós não sonhamos. Mas elas sonham… e acreditam.

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criaNça

desperte a criança que há em si!

sara de sousa cardoso

Supervisora Pedagógica da Escola de Pais

Na infância não há noção

de fracasso, não há motivos

para temer o desconhecido,

por isso investimos,

exploramos, inventamos,

sonhamos e criamos

como se não houvesse

amanhã.


No decurso dos últimos três anos a palavra/facto mais observável na sociedade, com especial contributo dos meios de comunicação social, redes sociais e intensas partilhas em portais de diversas naturezas, foi a crise. A crise foi – e é ainda – um tema central e transversal à sociedade portuguesa, à europa e ao próprio mundo (na sua vastíssima geografia).

No real mundo dos negócios (meio em-presarial), verificou-se que a tónica dada à crise foi não só desgastante e

contagiante, levando muitos profissionais e dei-xar cair os braços (causado por um forte senti-mento de impotência) e conduzindo vários em-presários a criar mecanismos de defesa pes-soal: “não oiço notícias para me focar no que é importante, no meu negócio”, “tenho mas é de equilibrar as finanças e pagar os salários”, “só quero pensar em melhorar sem ser contagiado com estas notícias”, “estou farto deste contexto negativo 24 horas/7 dias”.

Por outro lado, este contexto revelou ser um mo-mento de uma claríssima oportunidade, em que um inabalável toque de despertador acordou

empresários, profissionais de diversas nature-zas e os próprios cidadãos. Estes últimos são consumidores que desempenham um papel fundamental na exigência de inovação, cria-tividade e otimização das empresas. Os anos 2011 e 2012, por exemplo, foram verdadeiros anos de emoções empresariais: pressão de resultados versus oportunidade; estruturas em-presariais pesadas versus provas claras de que as empresas podem tornar-se mais produtivas, criativas, ágeis e com melhores resultados de evolução; modelos conservadores de negócio (por exemplo os mais tradicionais, clusteriza-dos e/ou familiares) versus uma nova forma de geração de negócio, na qual empresas gran-des, médias, pequenas (e mesmo micro) ino-varam drasticamente, na sua forma de pensar e encarar o mercado empresarial, nas suas práticas de gestão, na forma como encaram e projetaram o seu futuro.

Não obstante o acordar de consciência dos res-ponsáveis de empresas para uma forma mais eficaz de concretizar e gerir novos negócios, o mundo encontra-se a girar a uma velocida-de alucinante, a informação está disponível a qualquer pessoa e tende para o infinito, a con-corrência é demasiado agressiva, e por isso

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geStão

“boas práticas de gestão”

daVid M. cardoso

CEO na Bracing [email protected]


Start&Go

geStão

é preciso pensar – e agir – de uma forma diferente, inovadora.

mesmo não basta acordar. É preciso pensar – e agir – de uma forma diferente, inovadora. Em simultâneo, e falando de oportunidade nes-ta área (talvez útil para o estimado leitor deste artigo), verifica-se que há muitas empresa que seguem já algumas das boas práticas anterior-mente mencionadas, no entanto há outros mi-lhares que ainda não conseguiram mudar o seu mindset... Mesmo que, por um lado, se tenham consciencializado de que terão de mudar, por outro lado, a evidência comprova que imensas empresas estão longe de já ter ação! Lembre-mo-nos que só depois das empresas começa-rem a agir e a avaliar o impacto (da ação) é que se vão aperceber se estão, ou não, no caminho certo.

De uma forma assertiva, pode-se então dizer que os desafios derradeiros que as empresas têm neste momento são assumir a necessida-de de refletir sobre o seu negócio, e fazê-lo imediatamente, ainda hoje, após ler este arti-go. O segundo desafio prende-se com a ca-pacidade de testar e retestar (regularmente) o modelo de negócios das empresas. A título de

exemplo, vejamos as seguintes tendências: as empresas (grandes, médias e pequenas) ten-dem a seguir o desmantelamento das suas es-truturas e dos seus processos produtivos; ten-dem a optar cada vez mais por parcerias e por negócios baseados em subcontratação direta, em detrimento da produção própria; partilham visões de cocriação com clientes, fornecedo-res e parceiros (muitas vezes concorrentes), etc. Neste sentido os negócios (num sentido lato) terão – inevitavelmente – de observar e vigiar estas tendências. Mesmo que as empre-sas não as queiram considerar (pode também ser um sinal de avidez empresarial importante que produza novas mudanças no futuro), de-verão considerá-las como pressuposto-chave nas suas estratégias. Esta decisão é de cada empresário, no entanto há uma tendência (e leia-se fator crítico de sucesso) que, caso não seja considerada na estratégia, afetará ne-gativamente os resultados da empresa, pelo menos a médio ou a longo-prazo: Inovação (Produtos/Serviços; Vendas; Processos; ou Or-ganização).

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CATEGORIAS:

Gestão - Distingue a organização com desempenho excepcional, visão estratégica e sistemas de gestão que permitam melhorar continuamente o seu desempenho.

Produto/serviço - Prémio para o desenvolvimento de um novo produto ou serviço que represente um contributo relevante para o desempenho da Empresa.

Processo - Distinção para o desenvolvimento e aplicação de uma nova tecnologia/processo de produção/comunicação que dê uma contribuição relevante os resultados atingidos.

ENQUADRAMENTO:Este prémio tem como objectivo distinguir as empresas empreendedoras, independentemente da sua dimensão.

VANTAGENS ASSOCIADAS:• Identificação como uma Organização Empreendedora;• Reconhecimento publico (Seminário dedicado e imprensa)• Fomentar o espírito empreendedor de todos dentro da Empresa• Atribuição de galardão• Atribuição de prémios diversos

CANDIDATURAS E INFORMAÇÕES:Patrícia Flores, email: [email protected]

CALENDÁRIO

Apresentação de Candidaturas 30/04

Avaliação de Candidaturas 30/05

Entrega de Prémios 14/06

Categoria Instituição

Gestão

Processos

Produtos/serviços

ORGANIZAÇÃO:


O último relatório da IBM – Global CEO Study, buscou respostas em como capitalizar na complexidade. Um estudo muito interessante realizado bienalmente com mais de 1.500 CEOs de todo o mundo. Algumas citações ao longo do relatório, demostram que a complexidade não deve ser vista como um fardo a ser evitado, mas sim como catalisadora e aceleradora para a criação de inovação e novas formas de fornecer valor.

Economias, empresas, sociedades e gover-nos cada vez mais interconectados fizeram nascer inúmeras novas oportunidades. Po-

rém, um número surpreendente de CEOs decla-rou se sentir mal preparado para o ambiente mais complexo de hoje. A maior conec-tividade também criou fortes — e, muito frequentemente, desconheci-das — interdependências. Por esse motivo, a consequência definitiva de cada decisão tem sido muitas vezes, mal compreendida. Se so-marmos a esta questão o desafio do crescimento, fica claro que os caminhos daqui para fren-te serão menos óbvio do que foram no passado. Localizar essas novas fontes de crescimento não é fácil em um ambiente ca-racterizado por um incontável número de merca-dos isolados, uma proliferação de categorias de produtos e serviços e segmentos de clientes. Isso significa que as empresas devem sacudir seus portfólios, modelos de negócios, velhas formas de trabalhar e premissas estabelecidas. Devem tratar daquilo que interessa aos clientes agora e reavaliar a forma de geração de valor.

Mas o que é complexidade? Ou como podería-mos aprender a identificar sinais ainda fracos no ambiente de negócios. A complexidade é uma nova visão do mundo para a estratégia. A visão de mundo é uma janela ou um filtro conceitual, através da qual nós percebemos e interpretamos o mundo, tanto para compreendê-lo como para transformá-lo. Esta janela funciona como uma es-pécie de lente cultural, na construção da qual os ingredientes incluem valores, crenças, princípios,

premissas, conceitos e enfoques que modelam nossa perceção da realidade e, portanto, nossas decisões, ações e interações e todos os aspetos de nossa experiência humana no universo. É a fer-ramenta cultural mais poderosa da qual dispõem um indivíduo, grupo social, uma comunidade e uma sociedade, para (re)significar seu passado, compreender seu presente e fazer previsões para construir seu futuro. Quando compreendemos que a realidade é o que o nosso método de ob-servação nos permite perceber, passamos a reco-nhecer que nossa visão de mundo formata nossos modelos mentais, através dos quais observamos, sistematizamos, interpretamos e aportamos signi-ficado às nossas próprias experiências no mundo.

Muitas ideias novas excelentes deixam de ser implementadas por serem con-flitantes com modelos mentais profundamente arraigados que

limitam a maneira de as pesso-as pensarem e agirem e intera-

girem. Isto caracteriza a grande crise em que vivemos hoje, uma

crise de perceção. Esta crise de-riva do fato de que nós, e em es-pecial os líderes, conduzimos a

execução de nossas ações e inte-rações, orientados pelos conceitos

de uma visão de mundo obsoleta, de uma perce-ção de realidade inadequada para lidarmos com nosso mundo, que é cada vez mais complexo.

O verdadeiro estrategista é aquele que sabe e re-conhece a sua insignificância e vai beber da sabe-doria dos outros e aumenta a inteligência coletiva da organização. Existem organizações em que a liderança é confundida com gerência, o conheci-mento é confundido com informação, a informação é confundida com dado e dificilmente acontece a geração coletiva de conhecimento. O quociente intelectual coletivo da organização é limitado pela incompetência e ignorância dos gestores da orga-nização. O estrategista deve conhecer a si mes-mo – reconhecer seus próprios valores, crenças, necessidades, perspetivas, experiências e capa-cidades. O que o estrategista é conclamado a fa-zer num mundo cada vez mais complexo é moldar sua organização por meio de conceitos, em vez de fazê-lo mediante elaboradas regras e estruturas.

gestão e complexidade

luís augusto loBão MendesProfessor da FundaçãoDom Cabral

a complexidade é uma nova

visão do mundo para a

estratégia. a visão de mundo

é uma janela ou um filtro conceitual, através da

qual nós percebemos e interpretamos

o mundo, tanto para

compreendê-lo como para

transformá-lo.

Start&Go

eStratégia


gestão e complexidade

Start&Go

Recentemente assisti a um discurso de Pedro Passos Coelho, que após uma longa exposição de como viemos parar à situação atual, concluiu o discurso com a frase “temos de mudar”.

Com isto recordei um fantástico livro “Quem Mexeu no Meu Queijo?”, é um livro que relata quatro histórias e atitu-

des sobre mudança, o cenário à volta está em constante mutação mas nós não nos aperce-bemos e damos como certo o futuro com base no presente. É nesse momento que deixamos de procurar o nosso queijo, seja lá o que isso represente para nós. Sendo que, a conse-quência mais negativa é que quando deixa-mos de procurar perdemos capacidades.

Chegamos então à conclusão que não po-demos dar nada como certo na vida, seja na nossa vida pessoal ou profissional, temos de estar sempre atentos às mudanças e ter capa-cidade de adaptação.

Quantos casamentos não acabaram porque cada uma das partes dá a sua realidade como adquirida? Quantas empresas não encerraram

porque não viram as mudanças à sua volta? Quantos empregos se perdem por incapaci-dade de adaptação à mudança?

A moral da história diz-nos que temos de manter ativa a procura por novos queijos, perder o medo do desconhecido e pela mu-dança. É certo que nem sempre é fácil por-que os percalços podem ser muitos, mas é muito melhor do que estar à espera que aca-be o queijo, por isso a procura tem de ser constante e estarmos sempre atentos aos si-nais de mudança.

É esta mudança que inspira a criação desta re-vista. É necessário encarar a realidade e Start and Go. Ficar parado não é solução! Esta coluna Externalidades pretende ser um espaço de alerta para a mudança à nossa volta.

Quando muda o sentido do vento: o pes-simista queixa-se, o otimista espera que ele mude, o realista ajusta as velas. Meus amigos, nós somos um país de navegado-res, está na altura de enfrentar a realidade e ajustar as velas.

Mudar

Paulo FerreiraEconomista

chegamos então à conclusão que não podemos dar nada como certo na vida, seja na nossa vida pessoal ou profissional, temos de estar sempre atentos às mudanças e ter capacidade de adaptação.

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Mas a consultora vai mais longe na sua definição: “É o reconhecimento pelo indivíduo de pertencer a um lu-

gar (organização) onde será capaz de atingir as suas metas pessoais, sentindo-se respon-sabilizado pelo cumprimento das metas co-lectivas”.

Mas como podem influenciar os níveis de enga-gement, a rentabilidade da organização? “Altos níveis de engagement apontam para existên-cia de ma força de trabalho disposta a dar (a ir além da performance básica de desempenho) à organização, porque reconhece que recebe o “justo valor” (em resposta às suas necessi-dades pessoais) por isso”, esclarece a mesma fonte.

Sendo o nível de engagement, afectado por práticas organizacionais, atitudes pessoas e factores externos, poder-se-ia esperar que pe-rante o cenário de incerteza que se vive actu-almente, o resultado fosse menos positivo. Esta percentagem é ainda mais acentuada, se iso-larmos os inquiridos de organizações com prá-ticas regulares ao nível da medição / gestão de engagement.

Mesmo alertando para o facto deste estudo desenvolvido em Portugal não ser comparável com outros estudos que a consultora realiza no mundo, Daniela Moreira adianta que os “res-pondentes do tipo Gestor de Topo ou Direc-tor de Recursos Humanos atribuem melhores valorizações sobre o nível de engagement e práticas de gestão do mesmo nas suas organi-

zação, que técnicos e outros inquiridos. Talvez por essa sensação de conforto com a perfor-mance das suas organizações explique porque as práticas de gestão do engagement ainda es-tão pouco difundidas em Portugal”.

No fundo, e como adianta a consultora, “do nosso trabalho em Portugal notamos que esta população de supervisores e chefias intermé-dias têm baixo domínio de técnicas de gestão de pessoas e motivação e valorizam muito pou-co a importância do seu papel, atitudes e há-bitos na gestão de pessoas. Temos verificado que após se ajudar os indivíduos a perceberem melhor os efeitos das suas acções e a tomarem consciência e valorizarem o seu papel enquan-to gestores de pessoas, os comportamentos se alteram rapidamente, produzindo resultados no nível de engagement”.

Daniela Moreira acrescenta ainda que vários estudos demonstram que o nível de envolvi-mento dos seus colaboradores está relaciona-do com os resultados do negócio. “Portanto gerir o engagement é gerir a vertente humana que possibilita aumentar lucro, satisfação de cliente, entre outros. O chavão ‘as pessoas são o nosso principal activo’ é concretizado e medi-do através do engagement”, afirma.

Aliás, uma empresa com altos níveis de enga-ment destaca-se da concorrência. Além disso, com este modelo pode ser mais fácil a gestão de topo perceber como pode melhorar a perfor-mance, dirigindo as acções, para os principais factores que afectam o nível de engagement.

colaboradores mais envolvidos com as organizações

“temos verificado que após se ajudar

os indivíduos a perceberem

melhor os efeitos das

suas acções e a tomarem consciência

e valorizarem o seu papel

enquanto gestores de pessoas, os

comportamentos se alteram

rapidamente, produzindo resultados no nível de

engagement”

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geStão

Mónica [email protected]

O nível de engagement nas organizações em Portugal subiu nos últimos dois anos, de acordo com 40% dos inquiridos no estudo que a Dale Carnegie Training Portugal desenvolveu. Como explica Daniela Moreira, “o engagement é um estado afetivo do colaborador com a organização, que vai além da vertente instrumental da motivação”:

mailto:[email protected]


o futuro do país constrói-se com a qualidadeUma das razões pelas quais me tornei um profissional da Qualidade foi um artigo escrito por James Harrington, em 1986, que li quando era estudante de Engenharia e Gestão Industrial na Universidade do Minho. Nesse artigo, Harrington define Qualidade como fazer sempre bem e sempre melhor do que a vez anterior. Estes devem ser os princípios que norteiam as nossas vidas, quer pessoais quer de profissionais da Qualidade.

Com a investigação que faço, juntamente com os meus alunos, procuramos aju-dar as organizações a compreenderem

e a usarem melhor os conceitos da Qualidade. E esse deve ser o trabalho de todos nós – Pro-fissionais da Qualidade espalhados pelo mundo. Nós, como sociedade, não teremos futuro se não tivermos Qualidade e o futuro da Qualidade per-tence-nos e depende de nós – A Qualidade tem Futuro, O Futuro da Qualidade tem Presente, O Futuro da Qualidade Pertence-nos e Faz-se To-dos os Dias!

Um dos mais importantes contributos que pre-cisamos nesta área nos próximos anos é o de colocar os Profissionais da Qualidade e os Gestores de Topo das organizações a falarem a mesma linguagem. Quando isso acontecer assistiremos, certamente, à integração perfeita da Qualidade nas organizações. Hoje em dia isso não acontece. Deixo-vos aqui um desafio – quando fizerem uma palestra numa conferência sobre Qualidade perguntem, no início da ses-são, quantos CEO’s ou Gestores de Topo estão presentes na sala. Eu faço sempre esta pergun-ta… e as respostas que obtenho não vão ser, de certeza, muito diferentes das que vocês vão obter.

A Qualidade deve ser continuamente compreen-dida, assimilada e implementada, quer em orga-nizações públicas quer em organizações priva-das. Contudo, cada um de nós é responsável por “puxar” pela Qualidade, fazendo cada vez mais e melhor.

Como a minha formação base é em engenha-ria, não tenho grandes dúvidas em afirmar que

o Futuro da Qualidade depende, acima de tudo, da capacidade de concretização da seguinte ex-pressão (Saraiva et al., 2010):

Futuro = Fazer bem x Fazer Melhor x Fazer diferente

Contudo, as organizações hoje em dia têm de ir mais longe – devem procurar a Excelência. E como fazer isso? A forma mais simples é através da Qualidade, juntando-lhe um ingrediente es-pecial – a Inovação, criando produtos e serviços inovadores e que ao mesmo tempo superem as expectativas dos seus clientes e das restantes partes interessadas (Saraiva et al., 2010).

excelência = Qualidade x inovação

Não é fácil atingir a Excelência. Mas se nada fi-zermos e nos contentarmos com o mínimo, uma coisa é certa, nunca vamos ser Excelentes. Uma organização Excelente é aquela que alcança re-sultados superiores através da melhoria contínua dos seus produtos e serviços, que supera as ex-pectativas dos seus clientes, que é reconhecida pelos seus pares e que é sustentável. Não é fácil ter uma organização Excelente, mas é um desa-fio que deve ser perseguido por todos os Profis-sionais da Qualidade.

Citando José Manuel Durão Barroso, Presiden-te da Comissão Europeia, aquando do seu dis-curso proferido no âmbito da Conferência so-bre o Ensino Superior no quadro da “Estratégia 2020”, que decorreu em Lisboa em novembro de 2011 – “Se a Europa quer emergir mais for-te desta conjuntura difícil, temos, mais do que nunca, de incentivar o crescimento económi-co inteligente, assente nas forças motrizes do conhecimento e da inovação. Esta é a única forma de construir uma economia mais susten-tável para o futuro”. Na prossecução deste fu-turo sustentável, a Qualidade desempenha um papel fundamental.

Referências bibliográficasSaraiva, P., Orey, J. Sampaio, P., Reis, M., Cardoso, C., Pinheiro, J., Tomé, L., “O Futuro da Qualidade em Portugal”, Associação Portuguesa para a Qualidade, Lisboa, 2010.

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QUalidade

Paulo saMPaioPresidente da Delegação NorteVice-Presidente NacionalAssociação Portuguesa para a Qualidade

Uma organização

excelente é aquela

que alcança resultados superiores através da

melhoria contínua dos

seus produtos e serviços.


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livroS

veNcer, de jack Welch coM SUzy WelchPorque é que eu aconselho a leitura deste livro?Eu aconselho a leitura deste bestseller assim como aconselho os meus clientes a terem no seu guarda roupa dois fatos, um fato midnight blue para todas as ocasiões formais ou informais e um fato dark grey para substituir o midnight blue. Em agosto de 2005, numa pausa merecida na minha vida profissional, deparava-me com alguns problemas, depois de os analisar consegui esboçar o meu gráfico de Gantt para os anos seguintes. Foi nessa altura que comecei a ler a 2ª Edição deste livro. Devido à sua fácil leitura, com uma linguagem simples e direta acabei por estudá-lo, uma vez que encontrei perguntas idênticas que levaram às respostas esboçadas no meu gráfico, ainda hoje apesar de ter passado 8 anos e os princípios de gestão terem sido questionados devido à queda de grandes impérios ainda se encontra actual.Ao ler este livro vai se aperceber que Jack Welch se dirige, de uma forma simples e clara, aos diferentes níveis da organização para grandes empresas ou pequenas, para os grandes líderes ou colaboradores da linha da frente, detentores de MBA, gestores de projecto e executivos, a meu ver para todos aqueles que querem melhorar a sua vida profissional e têm vontade de vencer.É de facto um livro inspirador.

iNtrodUção à geStão de orgaNizaçõeS

o líder SeM títUlo

Uma organização é um ser abstrato cuja existência está dependente da integração de pessoas. Sem pessoas não existem organizações. Sem estas o ser humano teria enormes dificuldades em sobreviver. Com tal relevância, qualquer colaborador deve possuir um conhecimento básico que lhe permita integrar-se e contribuir para a sobrevivência deste “ser vivo abstrato”.O livro “Introdução à gestão de Organizações”, revela-se um manual muito pragmático, com uma linguagem simples e clara que permite não só compreender o essencial do que é esta pessoa coletiva, como abrir o apetite e dar os ingredientes necessários para explorar mais cada uma das áreas abordadas.Ao congregar as participações de diversos docentes da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, especialistas em cada uma das áreas funcionais, que associam os conteúdos de forma concisa e com exemplos ilustrativos da realidade empresarial; estamos perante uma obra que é perceptível quer a alunos do ensino superior quer a profissionais que pretendam conhecer, validar as suas práticas ou aprofundar os conhecimentos nucleares da realidade empresarial.

Líder é “a pessoa que exerce influência sobre o comportamento, pensamento ou opinião dos ou-tros”. Esta é a definição que podemos encontrar no site da Priberam. Na verdade, quando pensa-mos em líderes pensamos em diretores, CEO, administradores de empresas. Mas com este livro “O líder sem título” de Robin Sharma, percebemos que qualquer um de nós pode e deve liderar na sua função, na sua vida e em tudo aquilo que faz. Isto claro sempre de uma forma positiva. Robin Sharma é um dos maiores especialistas em liderança e ensina através desta parábola o ca-minho para o sucesso.

antónio costa, Professor e Consultor

PatRícia FloRes, Jornalista

Manuel teles, emPresário e emPreendedor

sabemos que o conhecimento é fundamental para a competitividade, diferenciação, e para muitos outros aspectos da nossa vida pessoal e profissional. E muito desse conhecimento poderá ser adquirido através dos livros. Neste número, deixámos-lhe três sugestões de livros que acreditamos que podem fazer a diferença não só enquanto profissional, mas também como pessoa.


Keep away from people who try to belittle your ambitions. Small people always do that, but the really great make you feel that you, too, can become great

Mark twain

Estudos recentes têm demonstrado que técnicas clássicas de grupo como o Brainstorming podem não ser tão efica-

zes como se pensa. Brian Mullen, da Universi-dade de Kent, analisou vinte estudos acerca da eficácia do Brainstorming grupal e des-cobriu que, na maior parte das situações, os participantes que trabalharam sozinhos pro-duziram maior quantidade de ideias e ideias de melhor qualidade do que os que trabalha-ram em equipa.

Uma das causas para estes resultados po-derá ser o fenómeno da ‘preguiça social’, ou seja, a tendência para relaxar quando se trabalha em grupo devido à difusão da res-ponsabilidade. Explica Richard Wiseman que «quando as pessoas trabalham sozinhas, o seu sucesso ou fracasso deve-se inteiramen-te às suas capacidades e trabalho aturado. Se forem bem-sucedidas, a glória é sua. Caso falhem, a culpa é sua. Porém, metam-se mais pessoas na situação e, de repente, todos dei-xam de se esforçar tanto, escudados no co-nhecimento de que, embora não recebam um elogio pessoal no caso de o grupo ser bem--sucedido, podem sempre culpar os outros se as coisas correm mal».

Outra causa, será o facto de em grupo ficar-mos mais autoconscientes e, logo, prestarmos demasiada atenção à forma como estamos a ser vistos pelos nossos colegas e a querer criar uma boa impressão, perdendo tempo e energia.

Se conseguirmos, porém, evitar estas causas, escolhendo pessoas auto responsabilizadas e que coloquem os objetivos coletivos acima da sua imagem pessoal, podemos aproveitar as enormes vantagens de trabalhar com uma equipa complementar e alinhada para um mesmo objetivo.

No mundo dos palhaços, para que um núme-ro resulte temos sempre dois opostos que se

complementam: o palhaço pobre e o palha-ço rico, o vagabundo e a autoridade, o rei e o bobo, o ‘cara branca’ e o ‘augusto’. Na sua relação e no choque das suas diferenças sur-gem as tensões criativas que fazem o público rir. devemos pois ‘contracenar’ não com al-guém igual, mas com alguém complemen-tar. Fazer isto não é, no entanto, fácil. Num estudo pioneiro nesta área, o psicólogo Donn Byrne demonstrou que gostamos mais, ava-liamos melhor em todas as dimensões e pre-ferimos trabalhar com pessoas cujas atitudes sejam semelhantes às nossas. chama-lhe o “efeito de atração pelo semelhante” que nos leva a juntarmo-nos com pessoas que são parecidas connosco e a evitar as que são diferentes.

Observo que quando dou formação em dupla com um colega que tenha um estilo de pen-samento diferente do meu, os resultados são sempre mais ricos do que quando trabalho com alguém que vê e pensa as mesmas coi-sas que eu. apesar de ser tentador, evite jun-tar-se apenas a pessoas que pensam como você.

Criatividade implica saber abraçar tranquila-mente paradoxos. Escolha pessoas que con-sigam reunir características que são muitas vezes vistas como contraditórias:

Mentes de principiantes e de especialistas – A criatividade precisa de perspetivas frescas e novas, mas ao mesmo tempo de especialistas no assunto. Convidar pessoas de fora para as

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criatividade

encontrar as pessoas certas

Vítor Briga

Formador de Criatividade e Comunicaçãowww.vitorbriga.eu

é necessário criar dentro

dos objetivos e das regras

estabelecidos pela estratégia

da organização, mas ao mesmo

tempo, é fundamental

a liberdade da equipa para determinar

como é que vai atingir esses

resultados.


sessões criativas pode ser uma forma útil de conseguir este equilíbrio;

liberdade e disciplina – É necessário criar dentro dos objetivos e das regras estabeleci-dos pela estratégia da organização, mas ao mesmo tempo, é fundamental a liberdade da equipa para determinar como é que vai atingir esses resultados;

Jogo e profissionalismo – Pessoas que de-monstrem prazer, brincadeira e humor, mas ao mesmo tempo saibam que o negócio deve ser conduzido de forma profissional. Deve estar claro o tempo e o espaço adequados para o jogo criativo;

Improvisação e planificação – Pessoas que planifiquem, mas que estejam confortáveis em manter os planos flexíveis para que possam in-corporar novas ideias quando surgem eventos e oportunidades imprevistas.

por outro lado, saber encontrar as pesso-as certas vai ajudá-lo também a criar o ne-tworking necessário para vender e pôr em prática as ideias. A maior parte de nós gosta de ter um grupo de amigos fixo e normalmente investimos o nosso tempo livre apenas nessas pessoas, evitando cultivar contactos mais su-perficiais. Parece que esta não é a melhor op-ção para otimizar oportunidades.

Mark Granovetter entrevistou detalhadamen-te centenas de trabalhadores de escritório e técnicos dum bairro de Boston acerca dos seus empregos. Concluiu que 56% por cento dos entrevistados tinha encontrado o trabalho através de um conhecimento pessoal; 18,8 por cento tinham conseguido através de meios normais, como anúncios; e cerca de 20% através de candidatura direta. Daqueles que encontraram emprego através de um conhe-cimento, a maioria, verificou-se que apenas 16,7% falavam com o seu contacto frequente-mente; 55,6% viam-no ocasionalmente e 28% falavam com o seu contacto só raramente. o que nos leva a concluir que as pessoas con-seguiram o emprego não tanto através de amigos, mas sim de conhecidos.

Este estudo é descrito por Malcom Gladwell que o interpreta: «Quando se trata de saber quais os empregos disponíveis – ou do mesmo modo, novas informações ou ideias – as ‘liga-ções fracas’ costumam ser mais importantes

do que as fortes. Afinal de contas os nossos amigos estão no mesmo mundo em que nós estamos. Podem trabalhar connosco, ou viver perto de nós, ou ir à mesma igreja, escola ou festas. Então, o que é que eles podem saber que nós não saibamos? Enquanto os conheci-dos, por definição, vivem num mundo diferente do nosso. É muito mais provável que saibam algo que nós não sabemos».

ter muitos conhecidos representa uma fon-te de poder social quando precisar de apoio para colocar as suas ideias em prática. Não desperdice o poder das ‘ligações fracas’.

Deixo-lhe aqui algumas dicas finais que o po-dem ajudar a manter uma rede de contactos consistente:

-Sinceridade. Escolha pessoas não só porque são inteligentes, poderosas ou brilhantes, mas porque sente uma ‘química’ com elas e um in-teresse verdadeiro e genuíno em conhecê-las;

- partilha. Não esteja apenas passivo à espera que o ajudem. Seja também generoso em par-tilhar insights e ideias. Nada mata mais uma parceria do que a sensação de que apenas uma das partes está a ganhar algo;

- Foco. Com a quantidade de redes sociais, nomeadamente virtuais, que existem, é fácil dispersar-se. Decida concretamente quais são as suas necessidades e objetivos e assegure--se de que estabelece os contactos adequa-dos;

- disponibilidade. Atenda telefones, respon-da a e-mails, faça o que diz que vai fazer, crie confiança;

- presença. Apareça, envie postais, distribua artigos, difunda informação acerca das suas atividades.

Enfim, exista e faça a diferença na vida das pessoas que o conhecem!

Start&Go

criatividade

chegamos então à conclusão que não podemos dar nada como certo na vida, seja na nossa vida pessoal ou profissional, temos de estar sempre atentos às mudanças e ter capacidade de adaptação.

(Adaptado do Livro

“de Clone a Clown – A arte de ter

(e vender) Ideias Criativas”,

Vítor Briga, Editora

Vida Económica, 2012).


PRODUTIzAçãO E EMPREENDEDORISMO EM AMBIENTE RURAL

A Weproductise, especialista em produtização, estabeleceu uma

parceria com a empresa londrina de ar-quitetura, a Innovation Imperative, para divulgar um novo conceito de constru-ção modular. O Tetra Shed, um escritó-rio modular para o exterior, conta com cerca de 8m2 úteis, portas e janelas rebatíveis que proporcionam excelen-tes condições de luminosidade natural e contacto com a natureza. Acomoda facilmente dois pessoas, adaptável, personalizável, expansível e economi-camente acessível.

Esta parceria resulta do próprio con-ceito da Weproductise, empresa re-centemente estabelecida criada pelo anterior diretor executivo do Centro de Nanotecnologia e Materiais Inteligentes (CeNTI), António Vieira.

Trata-se de uma start-up com um mo-delo de negócio radicalmente inovador na Europa: conta com um espaço com 800m composto por Fabstudio/Oficinas & Showroom, Coworking & espaços de trabalho, Hostel & Lounge e Workshops, teepees, tendas de grande dimensão e ainda um centro de desportos com cer-ca de 100m2.

Localizado em Ponte de Lima, num am-biente rural com 30000m2 de espaços verdes perfeitos para conciliar criativi-dade, trabalho e lazer, este espaço está idealizado para facilitar a resolução criativa de problemas num ambiente relaxado, no sentido de fortalecer o es-pírito criativo e combativo.

A Weproductise atua noutras áreas de

intervenção e constitui-se como um cam-po de inovação e uma incubadora de ideias, projetos e marcas com o fim de desenvolver produtos inovadores para comercialização. O espaço da empresa conta ainda com uma impressora 3D que executará, entre outros, protótipos de alo-jamento ou escritórios inovadores.

START-UP D2M INOVANA ECONOMIA VERDE

Criada no seio do EIBTnet, programa de apoio à criação de empresas ino-

vadoras e de base tecnológica promovi-do pela incubadora de base tecnológica NET - Novas Empresas e Tecnologias, a D2M-Energytransit surgiu no final de 2012, com a missão de disponibilizar pro-dutos e serviços na área da energia que proporcionem mais eficiência, rentabili-dade e segurança para os seus clientes.

Assim, a D2M-Energytransit tem, em fase de desenvolvimento, vários projetos no âmbito da economia verde e da mobilida-de elétrica. Entre estes, a start-up sede-ada no Porto trouxe para o mercado na-cional uma solução fotovoltaica de insta-lação flutuante sobre superfícies de água doce para produção de eletricidade.

Com reduzido impacte ambiental e re-presentando uma otimização do espa-ço disponível, esta é uma solução ainda inexistente na Península Ibérica e CPLP – Comunidade dos Países de Língua Portuguesa, mercados alvo da D2M--Energytransit em áreas como as da energia, indústria extrativa, agroindús-tria, turismo, abastecimento de água e saneamento.

STARTIUPI PROMOVE EMPREENDEDORISMO PARA CRIANçAS

Sensibilizar as crianças e os mais jovens para a necessidade e fer-

ramentas do empreendedorismo são os grandes objetivos do programa IUPI Biz iniciativa inovadora em Portugal que permite desenvolver competências e atitudes empreendedoras em crianças dos 6 aos 12 anos.

Nascido em setembro de 2012, o progra-ma leva já mais de 70 horas de formação e teve mais de 40 participantes. A abor-dagem feita ao empreendedorismo foge à comum ótica da criação de uma empresa ou negócio, focando-se em soluções cria-tivas para a resolução de problemas.

Segundo Ruben Melo, cofundador do projeto, “dotamos os nossos participan-tes de ferramentas que os possibilitam encarar o mundo com mais otimismo, confiança e orientados para soluções”, diz. A fórmula utilizada é simples: Pro-blema + Solução + Ação = Empreende-dor. E este é o primeiro conceito que é apresentado aos participantes.

No programa IUPI Biz a criação de valor é o tema central. “No programa IUPI Biz as crianças vivem de forma real os 4 P’s do marketing. Pensam num produto, es-truturam o preço e a comunicação e, no final, vendem os seus produtos por euros reais numa feira criada para eles, a que chamamos de Praça”, explica Fernando Mendes, responsável do projeto.

No final da feira, o dinheiro que as crianças ganham fica para elas. “É talvez o primeiro dinheiro que fazem fruto do seu trabalho, criatividade e empenho. É esta a magia da criação de valor”. Em média, segundo os responsáveis do programa, cada criança arrecada na feira final cerca de 23 euros.

Start&Go

NotíciaS breveS

www.weproductise.com

www.d2m-energytransit.pt

www.startiupi.com

www.weproductise.com

http://d2m-energytransit.pt/

https://docs.google.com/folder/d/0BzSjXRNp-HZZTGlXcFJNTG1CZU0/edit?usp=sharing


o Sentido de Urgêncianas compras públicas eletrónicas

Start&Go

coMpraS

A área das Compras Públicas Eletrónicas foi mais uma vez identificada como uma das prioridades da iniciativa 2020 da Co-

missão Europeia. Este plano visa apoiar a inte-roperabilidade entre as Empresas (operadores económicos) e a Administração Pública (entida-des adjudicantes) e criar desta forma um mer-cado transnacional, dentro do espaço da União Europeia, mais dinâmico e eficiente. Tendo em conta que o valor das compras públicas na Eu-ropa poderá chegar próximo dos 20% do valor do PIB europeu, a desmaterialização deste pro-cesso conduzirá uma maior eficiência da ativi-dade económica à geração de mais valor para os principais stakeholders. Estes efeitos serão sentidos não só em termos de redução de custos e da maior competitividade da economia como também ao nível do ambiente (nas compras eco-lógicas) com impactos a mais longo prazo.

No entanto, tem sido evidente que não é fácil implementar com sucesso estes processos. Em 2005, a Comissão Europeia estabeleceu como meta que toda a administração pública na Eu-ropa em 2010 tivesse capacidade para dispo-nibilizar 100% do seu processo de compra de

forma eletrónica (sempre que possível e legal-mente permitido) e que pelo menos 50% do valor de contratação acima dos limiares comunitários (que constam das atuais diretivas) fosse efetua-do de forma eletrónica. Com exceção de Portu-gal, que atingiu largamente todas estas metas, nenhum outro país conseguiu este desempenho. De acordo com estudos da Comissão Europeia, estimava-se que, em 2010, apenas 5% a 10% do processo de compra na Europa fosse efetuado de forma eletrónica.

Depois de se identificarem os principais fatores explicativos deste mau resultado (inércia à mu-dança por parte dos principais stakeholders e fragmentação de mercado ao nível de sistemas complexos e onerosos para os fornecedores), a Comissão Europeia definiu uma estratégia para as compras públicas eletrónicas com medidas a nível legislativo e não legislativo (com por exem-plo ao nível da interoperabilidade de sistemas).

De acordo com as novas metas definidas, pela Comissão Europeia, em dezembro de 2012:

• No verão de 2013 deverão ser apresentadas as novas diretivas da contratação pública;

rui Patrício

[email protected]

“Muito interessante a partilha de

experiências, em função

dos diferentes contextos legais

e práticos da realidade de cada país e

participante”


coMpraS

Start&Go

coMpraS

• Até meio do ano de 2015, estas diretivas de-verão ser transpostas para o direito nacional, em todos os estados membros. Até final deste prazo, toda a comunicação e o acesso às peças concursais deverá ser disponibilizado obrigato-riamente por via eletrónica;

• Até final de 2017, as compras públicas ele-trónicas serão obrigatórias em todos os esta-dos membros. Para além da comunicação e do acesso às peças concursais, a submissão das propostas também deverá ser assegurada obri-gatoriamente por via eletrónica.

Com base neste cenário, terá ser desenvolvido um enorme esforço e investimento por parte de todos os estados membros da união europeia, ao longo dos próximos anos, no sentido de ga-rantir que se ultrapassam todas as reconhecidas dificuldades e constrangimentos à implementa-ção do sistema de compras públicas eletrónicas. Portugal, seja ao nível do Governo e da sua ad-ministração pública, como ao nível de todos os operadores económicos e empresas com eleva-da experiência nesta área, poderá ter um impor-tante papel de facilitador e demonstrador deste tipo de implementação. Todos os registos dos er-ros, dificuldades e ganhos obtidos no caso Por-tuguês poderão ser particularmente importantes para os países que pretendam implementar mais rapidamente as compras públicas eletrónicas. O governo Português poderá promover a nossa experiência e retirar desta forma dividendos seja em termos de imagem de país avançado nesta área como também ao nível da maior influência sobre decisões importantes que serão reguladas pelas novas diretivas.

Para dar resposta a estas oportunidades, a Di-gitalflow (empresa que apoia as organizações na implementação de sistemas de procurement e gestão de inovação e que possui uma valiosa experiência na área das compras públicas ele-trónicas em Portugal) desenvolveu uma iniciativa colaborativa designada por FAPPE (Faster Adop-tion of Public e-Procurement in Europe). Trata-se de uma rede de especialistas e parceiros na área das compras públicas eletrónicas, focada na dis-seminação de boas práticas, divulgação, forma-ção e coaching de utilizadores chave.

Neste âmbito, foi realizada uma reunião de par-tilha de experiências, no Porto no dia 25 de ja-neiro de 2013 que teve 31 inscrições de partici-

pantes da Bélgica, Croácia, Dinamarca, França, Holanda, Polónia, Portugal, Rússia e Espanha. Esta primeira reunião FAPPE, organizada pela Digitalflow, teve o patrocínio do InCI /Portal dos Contratos Públicos do Ministério da Economia e da NET – Novas Empresas Tecnológicas, S.A. Os seus participantes nesta reunião procuraram oportunidades de colaboração e formas de pre-parar melhor as suas organizações para os de-safios emergentes que se colocam ao nível da obrigatoriedade das compras públicas eletróni-cas em todo o espaço da União Europeia. Todos aprenderam com os seus pares, através das 12 apresentações e da participação numa ideation session que abordou os fatores que explicam uma adoção das compras públicas eletróni-cas, nos países da União Europeia, mais baixa do que o esperado. Alguns dos participantes deixaram os seguintes comentários/sugestões: “Espero que esta reunião se repita, talvez num outro país da União Europeia de forma a promo-ver a cooperação com os governos nacionais”; “Foi particularmente interessante o nível de competências dos participantes e o ambiente internacional”; “Muito interessante a partilha de experiências, em função dos diferentes contex-tos legais e práticos da realidade de cada país e participante”; “A ideation session permitiu-nos uma interessante partilha e discussão presen-cial de ideias”; “Apenas recomendo fortemen-te que a Digitalflow promova uma outra reunião (porque não numa plataforma virtual) para con-solidar a muito boa experiência que esta reunião nos proporcionou”.

As apresentações e o vídeo (que regista alguns dos momentos desta reunião) poderão ser des-carregados nos seguintes links:

Apresentações Vídeo

de acordo com estudos da comissão

europeia, estimava-se

que, em 2010, apenas 5%

a 10%do processo

de compra na europa

fosse efetuado de forma

eletrónica.

https://docs.google.com/folder/d/0BzSjXRNp-HZZTGlXcFJNTG1CZU0/edit?usp=sharing

http://www.youtube.com/watch?v=pTPMBVNaDvA

Ricardo Peixe nasceu no Porto numa família humilde a 24 de Agosto de 1980.

Sendo um aluno acima da média, pas-sou com facilidade por todos os graus de instrução, ingressando em 1998 no curso de Gestão da Faculdade de Econo-mia do Porto (FEP).

Aos 15 anos teve o seu primeiro empre-go “de verão”, hábito que manteve qua-se todos os verões enquanto continuava os estudos. Na maioria das empresas por onde passou desempenhou funções co-merciais e/ou atendimento ao publico, sendo que apartir do momento em que saiu da FEP, começou lentamente a che-gar a mais funções na área da gestão, li-derança, estratégia e planeamento.

Pontos Importantes do CV:• LicenciaturaemGestãopelaFaculda-

de de Economia do Porto.

• Pratictioner eMaster Pratictioner em

ProgramaçãoNeuroLinguística.

• Certificação em Life & Business Coa-

ching.

• Estudante Avançado de NeuroEstra-

tégia, Condicionamento Neuro As-

sociativo, Influencia, Web Marketing,

Personal Branding, Comportamento

Humano e Sucesso Organizacional e

Pessoal.

• ParticipaçãoemCongressoseForma-

ções em Portugal, Reino Unido e Itália.

• Experienciacomercialde15anosem

mais de 10 sectores de atividade.

• Várioscargosdedireçãocomrespon-

sabilidadesdechefiadeequipas,pla-

neamento e estratégia.

• EspecialistaemInfluencia,Comunica-

ção e Neurovendas.

• CareerSpecialist.

• Empreendedor e Promotor de diver-sos projetos empresariais em areas da formação, organização de eventos e do comercio a retalho.

• Participação em dezenas de eventosde apoio a ONGs e serviço social.

Nestemomentoexerceamaioriadasuaatividade através da Life Training con-tando com inúmeras horas de formação e coaching a variadíssimas empresas de áreas diversas, bem como eventos ao publico em geral. Só desde 2010 inspi-rou e contactou com mais de trinta mil pessoas...

EMPREGOBom e Já! ANJE - Porto

6 de Abril17h30 às 20h30

ANJE - Lisboa

17 de Abril17h30 às 20h30

Objetivos do workshop Cansado de não ter respostas das empresas?Não percebe porque não brilha nas entrevistas?Deseja encontrar um emprego que o apaixone?

Durante 3 horas iremos abordar as temáticas de procura emprego e sucesso na candidatura ao mercado de trabalho.

Com muita diversão, sentido prático e foco no resultado, iremos perceber como o mundo mudou e como temos de nos adaptar para ter sucesso.

No final do workshop irá:• Dominarospressupostosdonovomercado

de trabalho• Percebercomodescobriroquenosmotiva• Compreendercomofazerumacandidatura

de sucesso• Saberquaisossegredosquefazema

diferença

Formador

Informações / Inscrições Patrícia Flores

E-mail: [email protected]:223 399 466

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REVISTA DIGITAL N.º 1 | MARÇO/ABRIL 2013