RSE - Reporte de Sustentabilidad del Grupo Camargo Correa Brasil 2009

8/7/2019 RSE - Reporte de Sustentabilidad del Grupo Camargo Correa Brasil 2009

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relatório anual 2009







70 anos de história

Março

•Criaçãoda

Camargo,Corrêa&

CompanhiaLimitada

–Engenheirose

Construtores.

1939

1940-41

•Primeirocontrato

deempreitada:

terraplenagemda

estradadoBanhado

Grande,Apiaí(SP).

1943-44

•Terraplenageme

pavimentaçãodaBase

AéreadeSantos(SP).

1946

•Empresaadotao

nomeConstruçõese

ComércioCamargo

CorrêaS.A.

1948

•Fundaçãoda

CompanhiaJauense

Industrial,empresa

defiação.

Anos 1940

1955-65

•Construçãoda

primeirausina

hidrelétrica:Euclides

daCunha,emSãoJosé

doRioPardo(SP).

1956

•Aquisiçãoda

CompanhiaAuxiliar

deViaçãoeObras–

CAVO.

1957-63

•Terraplenagem,

pavimentaçãode

ruaseavenidas

econstruçãoda

barragemdeParanoá

emBrasília.

Anos 1950

1962-78

•Construçãodasusinas

hidrelétricasdeJupiá

(MS)eIlhaSolteira(SP)

–maiorhidrelétricado

Brasileumadastrês

maioresdomundo

naépoca.

1963-67

•Construçãoda

RodoviaPresidenteCastelloBranco(SP).

1968

•FundaçãodaCamargo

CorrêaIndustrial,

hojeCamargoCorrêa

Cimentos.

Anos 1960

1971-74

•ConstruçãodaPonte

PresidenteCostae

Silva(Rio-Niterói),

com13,3km,a

segundamaiorponte

domundoàépoca.

1971-76

•Construçãoda

primeiralinhado

MetrôdeSãoPaulo,aNorte-Sul.

1972-77

•Construçãoda

RodoviadosImigrantes

(SãoPaulo-Santos).

1974-75

•Construçãodarodovia

Transamazônica.

1975-79

•Construçãoda

FerroviadoAço

(MinasGerais).

1975-83

•Construçãodasusinas

hidrelétricasdeItaipu

(PR),Tucuruí(PA)

eGuri(Venezuela),

trêsdasmaiores

hidrelétricasdomundo.

Anos 1970



1980-96

•Construção

doAeroporto

Internacionalde

Cumbica(SP).

1982

•ACamargoCorrêa

setornaacionista

daAlpargatas.

1984 •ACamargoCorrêa

setornaacionista

daAlcoa.

Anos 1980

2002

•AquisiçãodocontroledaAlpargatas.

2003

•InauguraçãodafábricadecimentodeIjaci(MG).

2005

•CompradacimenteiraLomaNegra,naArgentina.

•ConstrutoravencelicitaçãopararealizarasobrasdaRodovia

Interoceânica,noPeru,edaHidrelétricaPorceIII,naColômbia.

•ConstituiçãodoEstaleiroAtlânticoSul.

2006

•Lançamentoda“CartadaSustentabilidade:ODesafiodaInovação”.

2007

•CamargoCorrêaDesenvolvimentoImobiliário–CCDIinicia

negociaçãodesuasaçõesnaBovespa.

•ConstituiçãodaA-port.

2008

•ConstrutoradáinícioàconstruçãodaHidrelétricaJirau,

norioMadeira.

•InauguraçãodoEstaleiroAtlânticoSul.

•AquisiçãodaAlpargatasArgentina.

2009

•A-portconcluiacomprade51%daconcessãodoAeroporto

deCuraçao.

•Grupopassaadeter100%daVBC.

•ConstrutorainiciaasobrasdaMinadeCarvãoMoatize,

emMoçambique.

2010

•CamargoCorrêatorna-seacionistadaCimentosdePortugal–CIMPOR.•OEstaleiroAtlânticoSulentregaoprimeironaviopetroleiro,

marconaretomadadaindústrianavalbrasileira.

Século XXI

1992

•Iníciodeoperaçãodo

segundofornodafábrica

decimentodeApiaí(SP).

1993

•Inauguraçãodafábricade

cimentodaCamargoCorrêa

Industrial,emBodoquena(MS).

1996

•CamargoCorrêaobtémemconsórcioasconcessões

daponteRio-Niteróieda

ViaDutra,asduasprimeiras

doProgramaFederalde

ConcessõesRodoviárias.

•Constituiçãodaholding

CamargoCorrêaS.A.

•CamargoCorrêaS.A.passa

afazerpartedogrupo

controladordaUsiminas.

1997

•CompradaCimentoCauê.

•PorintermédiodaVBC,o

Grupoadquireparticipação

naCompanhiaPaulistade

ForçaeLuz–CPFL.

1998

•CamargoCorrêaparticipa

dacriaçãodaCompanhiade

ConcessõesRodoviárias–CCR.

2000

•CriaçãodoInstituto

CamargoCorrêa.

Anos 1990




http://slidepdf.com/reader/full/rse-reporte-de-sustentabilidad-del-grupo-camargo-correa-brasil-2009 7/150Relatório Anual 2009 | 1

Perfl corporativo

Camargo Corrêa é um grupo privado de controle amiliar, que se dierencia pela

excelência em desempenho, governança e gestão de negócios.

Há 70 anos iniciou-se o sonho do undador, Sebastião Camargo - “Não basta amar

o Brasil, é preciso construir o Brasil do futuro” . A partir dessa visão ergueu-se um legado transmitido e praticado pelos acionistas da segunda e terceira gerações

e também pela alta liderança de nossos negócios.

A empresa original Camargo, Corrêa & Companhia Limitada – Engenheiros e

Construtores transormou-se numa das marcas corporativas mais respeitadas nos

mercados em que atua. Com mais de 58 mil profssionais, atuando em 18 países,

o Grupo Camargo Corrêa é reconhecido por sua capacidade de realização

e de superação.

A base da flosofa empresarial da Camargo Corrêa é a busca incessante de

inovação, efciência, criação de valor e sustentabilidade para o desenvolvimento

dos negócios nos diversos setores em que participa.

Somos um grupo empresarial diversifcado, com orte atuação na cadeia de valor

de inraestrutura, com engenharia, construção, geração e distribuição de energia,

concessão de serviço público, incorporação imobiliária, indústria naval e óleo e gás.

No setor industrial, atuamos em cimento, siderurgia, calçados e têxtil.

Sebastião Camargo(1909-1994)



A. C. Reuter, Carlos Pires Oliveira Dias, Luiz Roberto Ortiz Nascimento

e Vitor Hallack (a partir da esquerda) compõem

o Conselho de Administração da Camargo Corrêa S.A.



Mensagem dos Acionistas

Construir o futuro, para nós, significa investir, acreditar, crescer, criar valor e evoluir. Nosso maior

compromisso com o futuro é fazer parte dele e contribuir positivamente para isso, como uma família

empresária empreendedora que trilhará o caminho com inovação, conquistando resultados positivos

para os acionistas, clientes, colaboradores e sociedade.

Nosso sonho de investimento em infraestrutura e energia em prol de um mundo melhor conta com

sólido legado, que acaba de completar 70 anos. Assegurar a continuidade da obra e a perpetuaçãode nosso legado é um desafio instigante e um estímulo vigoroso para todas as pessoas que forjam o

nosso sucesso – clientes e colaboradores.

Temos compromisso com o desenvolvimento sustentável do Brasil e de todos os países em que o

Grupo atua. Acreditamos que esse patamar de evolução dos negócios só é possível em harmonia com

o meio ambiente e com toda a sociedade. Abraçamos, desde sempre, o desafio da inovação, levando

em consideração o princípio da sustentabilidade como fator de decisão.

Nossa filosofia empresarial sempre se sustentou na valorização de todos os nossos profissionais.

Formamos hoje um grupo de pessoas que se projeta pela excelência e é capaz de atrair, desenvolver

e inspirar novos talentos.

Todo esse legado distingue as novas gerações de acionistas com a determinação de fortalecer ainda

mais o Grupo Camargo Corrêa. Quanto mais sólido financeiramente, quanto mais união em nosso time

de profissionais, mais capazes seremos de contribuir para o desenvolvimento econômico e social dos

países em que operamos.

Impulsionados por uma identidade empresarial vencedora rompemos as fronteiras do Brasil, com

o estabelecimento de operações em 18 nações da América Latina, Europa e África. Nessas regiões,

já somos reconhecidos como parceiros locais, capazes de assimilar diferentes culturas e de ajudar

na evolução dessas comunidades.

A trajetória nacional e internacional de conquistas do Grupo Camargo Corrêa se diferencia peloaproveitamento das oportunidades que marcaram os ciclos de expansão econômica até hoje e pela

cautela e pragmatismo nos momentos de retração. Quase duas décadas depois da estabilização

da economia brasileira, num cenário internacional ainda de incertezas do sistema financeiro, as

perspectivas apresentam-se mais promissoras do que nunca para o Grupo Camargo Corrêa.

Buscamos posição de destaque em mercados selecionados ao focar nossa atuação em grandes

negócios, intensivos em capital e com grande potencial de crescimento. Por meio de alianças

estratégicas e investimento de capital próprio erguem-se novas frentes de geração de valor,

desenvolvendo negócios dentro e fora do Brasil.


http://slidepdf.com/reader/full/rse-reporte-de-sustentabilidad-del-grupo-camargo-correa-brasil-2009 10/1504 | Camargo Corrêa

Em empreendimentos com maior abrangência geográica, perseguimos o posicionamento da liderança

– o que exige de nós a capacidade de propor mudanças e ditar novos ritmos de transormação.

Jamais abriremos mão dos valores e da ética inabaláveis que sempre oram pilares de Sebastião

Camargo e que estão integrados por uma visão de longo prazo, condição undamental para sermos

bem-sucedidos na geração de riqueza para investidores, acionistas, proissionais, parceiros e para a

própria sociedade.

Essa ilosoia sedimentou a reputação da empresa amiliar, proissional e bem-sucedida. Familiar no

que tange aos valores humanos, tradição de compromisso inlexível com a perpetuidade do negócio.

Proissional no que se reere à governança, à meritocracia e à orientação para a excelência. Bem-

sucedido no que diz respeito à sustentabilidade, à rentabilidade superior e à capacidade de sermos

catalisadores do progresso e da melhoria da qualidade de vida onde quer que se estabeleça a marca

Camargo Corrêa.



Mensagem da Administração

O ano de 2009 apresentou os primeiros sinais de recuperação da crise inanceira internacional.

Se por um lado a economia dos países desenvolvidos ainda se ressentia de seus eeitos, por outro

a consistência dos mercados domésticos dos países emergentes demonstrou orça e um horizonte

ainda largo de potencialidades. Foi nesse cenário desaiador que o Grupo Camargo Corrêa conquistou

espaços, cresceu de maneira expressiva e se credenciou como uma das maiores organizações ocadas

no setor de inraestrutura e industrial.

Foram atores decisivos nesse processo a visão empresarial de longo prazo, comprovada solidez

inanceira e capacidade de gestão combinada com trabalho em equipe. Em 2009 a Receita Líquida

consolidada cresceu 23% e somou R$ 16,2 bilhões. Ao inal do período, a orça de trabalho era de

58 mil empregados diretos, 6,5% maior do que em 2008.

Em conjunto, os quatro negócios da área de inraestrutura do Grupo – Engenharia e Construção,

Cimento e Concessões de Energia e de Transporte – aumentaram seu peso na Receita Líquida

consolidada da corporação. De 67% em 2008, essa participação subiu para 72%, resultado consistente

com o objetivo de concentrar e ampliar as atividades nesses setores, considerados estratégicos. Esses

avanços oram propiciados tanto por aquisições como pela expansão de operações existentes.

Um marco para a Camargo Corrêa oi a compra, no início de 2009, dos outros 50% do capital da VBCEnergia, assumindo então controle total da companhia. Com essa aquisição, o Grupo Camargo Corrêa

dobrou para 25,7% a participação na CPFL Energia, tornando-se o acionista privado de reerência do

bloco de controle da empresa, que terá importante papel na consolidação do setor elétrico brasileiro.

A CCR, que administra oito concessionárias de rodovias, registrou novo recorde no movimento

das estradas da rede, atingindo 700 milhões de carros em trânsito durante o ano passado. Outro

destaque oi o sucesso da operação de aumento de capital da CCR que captou R$ 1,2 bilhão com a

emissão de ações. A aquisição de 45% do capital da Controlar, empresa responsável pela inspeção

veicular ambiental na cidade de São Paulo, amplia o interesse na prestação de serviços de mobilidade

urbana, já demonstrado por meio das participações na Sem Parar, gestora de sistemas de pagamento

eletrônico para veículos, e na ViaQuatro, concessionária que vai operar a partir de outubro deste anoa Linha 4-Amarela do Metrô de São Paulo.

A linha de negócios de Engenharia e Construção também merece destaque com o aumento de 21%

na Receita Líquida, somando R$ 5,8 bilhões – dois terços dos quais advindos de contratos com

clientes privados. Esse resultado é ruto de bem-sucedido processo de reestruturação, iniciado há três

anos, e calcado no princípio de que o dierencial competitivo da Camargo Corrêa é a capacidade de

execução de obras complexas de grande porte. A boa reputação da construtora, decorrente de mais de

70 anos de participação intensa no desenvolvimento do país e da coniança de seus clientes, permitiu

que se preservasse o ritmo normal de negócios em mais um ano de muitos desaios.



Já a Camargo Corrêa Cimentos, graças ao aumento de capacidade de suas ábricas, elevou a oerta

de seu produto em mercados regionais com demanda reprimida e aumentou em 8,5% o volume de

vendas no Brasil.

A Loma Negra, líder do mercado de cimentos na Argentina, avançou com seu plano de investimentos,

com empréstimo concedido pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), garantido pela

Camargo Corrêa Cimentos. Redução de custos e aumento de produtividade ajudaram a superar os

impactos provocados pela crise e a proteger a saúde inanceira da companhia.

No início de 2010, outro marco na expansão internacional do Grupo Camargo Corrêa oi estabelecido

com a compra de participação acionária na CIMPOR, uma das dez maiores cimenteiras do mundo.

A Camargo Corrêa Cimentos investiu 1,4 bilhão de euros na aquisição de aproximadamente 33% de

participação no capital da multinacional portuguesa, tornando-se seu maior acionista. Antes, em 2009,

outro avanço importante oi o estabelecimento, em associação com parceiros investidores, de uma

nova ábrica do produto no Paraguai, a Yguazú Cementos.

A diversiicação que caracteriza o portólio de negócios do Grupo Camargo Corrêa proporciona

lexibilidade para explorar oportunidades em dierentes setores, mesmo num cenário econômico

ainda marcado por oscilações e diiculdades em mercados especíicos.

Em 2009, a Alpargatas atuou na racionalização de custos e ganhos de eiciência em operações de

dierentes mercados, consolidando seu processo de internacionalização com bases na América

Latina, Estados Unidos e Europa. A Havaianas, carro chee da companhia, continuou sua estratégia de

expansão da marca para outras categorias. Em 2009/2010 lançou a linha Soul Collection de calçados

echados, tipo tênis, em que o solado é igual ao da sandália e a parte superior é eita de lona. A partir

de sua plataorma de gestão de marcas, a Alpargatas relançou e uniicou o posicionamento da marca

Topper em todos os países em que atua.

No segmento de gestão ambiental, liderado pela CAVO, o crescimento da Receita Líquida oi de

10% em relação ao ano anterior. No segmento de siderurgia, que soreu retração provocada pela

crise internacional, a Usiminas levou adiante um programa de modernização, com investimentos deR$ 2,1 bilhões no período. O principal oco da empresa oi agregar mais valor às operações com a

estruturação de quatro pilares de negócios: Mineração e Logística, Siderurgia, Transormação do Aço

e Bens de Capital.

O crescimento das receitas em novos segmentos de atuação mostrou o acerto do Grupo Camargo

Corrêa, que optou por investir em empresas com excelentes perspectivas de expansão nos próximos

anos. O Estaleiro Atlântico Sul – EAS, do qual a Camargo Corrêa é acionista undadora, oi projetado

para atender à orte demanda do setor de Óleo e Gás, com o avanço da exploração das reservas

do pré-sal. O EAS prevê entregar em 2010 o casco da plataorma marítima P-55 e o primeiro navio

petroleiro de um total de 22 unidades encomendadas pelo Sistema Petrobras. Esses empreendimentos

representam a geração de mais de 24 mil empregos diretos e indiretos.



A A-port, que adicionou ao portólio de negócios o Aeroporto de Curaçao, no Caribe, agora está

presente em dez aeroportos na América Latina. Com experiência comprovada em gestão aeroportuária

também na Colômbia, no Chile e em Honduras, a A-port terá muito a contribuir para atender à

demanda no presente e no uturo, gerada pelo crescimento da economia brasileira e pela realização

da Copa do Mundo de Futebol no país , em 2014, e das Olimpíadas de 2016 no Rio de Janeiro.

No ramo de Incorporação, a CCDI e a controlada HM Engenharia cresceram 9% em 2009,

respondendo especialmente aos est ímulos do programa Minha Casa, Minha Vida, do Governo Federal.Esse segmento de imóveis para amílias de baixa renda continuará ganhando espaço e deverá

participar com mais de 50% dos novos lançamentos da empresa, cumprindo importante papel de

inclusão social de milhares de amílias brasileiras.

No campo da sustentabilidade, dois avanços merecem registro. A incorporação, na deinição da

remuneração variável dos executivos, de metas especíicas e o lançamento da Agenda Climática

do Grupo Camargo Corrêa, alinhada com o esorço global de preservação ambiental, que mobiliza

empresas em todo o mundo.

O primeiro trimestre de 2010 registrou nova retomada do crescimento da economia brasileira,

reorçando expectativas positivas para o ano, porém ainda existem sinais de instabilidade nos

mercados internacionais que requerem cautela na condução dos negócios.

Uma vez mais, o Grupo Camargo Corrêa renova sua crença na eiciência sustentável como a melhor

alternativa de evolução e perenização empresarial. A Administração agradece a coniança de cada

um dos clientes, a determinação dos proissionais e o apoio incondicional dos acionistas do Grupo

Camargo Corrêa.

Vitor Hallack

Presidente do Conselho de Administração

Camargo Corrêa S.A.





Mensagem dos Acionistas .......................................................................................................................Mensagem da Administração ...................................................................................................................

Valores do Grupo Camargo Corrêa ..........................................................................................................Governança corporativa ...........................................................................................................................Estrutura societária ...................................................................................................................................

Negócios do Grupo Camargo Corrêa ......................................................................................................Indicadores nanceiros consolidados .....................................................................................................

Desempenho econômico-nanceiro ........................................................................................................Indicadores de sustentabilidade ..............................................................................................................

Sustentabilidade no Grupo Camargo Corrêa ..........................................................................................Avanços no Relatório Anual .....................................................................................................................

Pers e desempenho econômico e operacional• Cimento ............................................................................................................................................• Concessões de Energia ....................................................................................................................• Concessões Rodoviárias ...................................................................................................................• Engenharia e Construção ................................................................................................................• Calçados ..........................................................................................................................................

• Concessão Ferroviária ......................................................................................................................• Meio Ambiente .................................................................................................................................

• Siderurgia .........................................................................................................................................• Incorporação ....................................................................................................................................

• Naval ................................................................................................................................................• Operações Aeroportuárias ................................................................................................................

Gestão social .............................................................................................................................................Gestão ambiental ......................................................................................................................................

Prêmios e reconhecimentos .....................................................................................................................Compromissos institucionais ...................................................................................................................

Certicações 2009 ....................................................................................................................................Índice Remissivo Global Reporting Initiative ...........................................................................................

Inormações corporativas .........................................................................................................................Demonstrações nanceiras consolidadas ...............................................................................................

70 anos de história .....................................................................................................................

Perfl corporativo .......................................................................................................................................

3510

1112

1314

1722

2527

2834

4044

5458

6266

7074

78

82869092

9495

9899

Contracapa1

Sumário

Relatório Anual 2009



VALORES DO GRUPO CAMARGO CORRÊA

Respeito às pessoas e ao meio ambienteAgir sempre correta e justamente em relação a acionistas, proissionais, clientes,

ornecedores, governos, comunidades locais e sociedade em geral. Atuar com

responsabilidade em relação ao meio ambiente.

Atuação responsávelAtender ao estabelecido na legislação onde quer que atuemos, agindo de orma íntegra.

Respeitar a diversidade de acordo com as normas universais de boa convivência humana,sem discr iminação de raça, sexo, credo, religião, cargo, unção ou outra.

TransparênciaFornecer inormações claras e abrangentes sobre as atividades, as realizações, as políticas

e o desempenho do Grupo, de maneira sistemática e acessível.

Foco no resultadoBuscar sempre maximizar o desempenho do Grupo, como orma de garantir sua perenidade,

seus investimentos, o retorno aos acionistas e as condições adequadas aos proissionais.

Qualidade e inovaçãoGarantir a qualidade de serviços e produtos e investir continuamente no apereiçoamento

dos proissionais e das empresas.

GRI 4.8



Governança corporativa

Transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidadesocial são os pilares que pautam a governança corporativa doGrupo Camargo Corrêa na busca da perenidade e de altos níveisde efciência.

A Camargo Corrêa S.A. é a holding do Grupo, criada em 1996 para comandar o ciclo de expansão dos

investimentos e a diversicação do portólio de negócios. É a acionista de reerência em várias empresas

de capital aber to, das quais três estão listadas no Novo Mercado da Bolsa de Valores, Mercadorias & Futuros de São Paulo – CPFL, CCR e CCDI. Adicionalmente, na CPFL é aplicada a lei Sarbanes-Oxley (SOX).

A Camargo Corrêa S.A. tem diretrizes para a conduta ética no relacionamento entre seus proissionais,

clientes, acionistas, ornecedores, concorrentes e comunidades, expressas em seus Valores, Princípios

de Sustentabilidade e Código de Conduta.

A holding Camargo Corrêa S.A. pertence à Participações Morro Vermelho S.A., empresa que reúne as

três amílias de acionistas.

A estrutura de governança do Grupo é liderada pelo Conselho de Administração, composto pelo

presidente, Vitor Hallack, e três vice-presidentes, A. C. Reuter, Carlos Pires Oliveira Dias e Luiz Roberto

Ortiz Nascimento. O Conselho de Administração da Camargo Corrêa S.A. centraliza o DNA da estratégiae da governança corporativa, além de privilegiar o oco na gestão das Divisões de Negócios e assegurar

o aproveitamento de sinergias por meio dos comitês de assessoramento ao Conselho de Administração

e das unções corporativas.

Conselho deAdministração

Vitor HallackA.C. Reuter

Luiz R.O. NascimentoCarlos Pires O. Dias

DivisãoEngenharia e Construção

Antonio Miguel Marques

DivisãoConcessões de

Energia e Rodoviárias eInvestimento em Infraestrutura

Francisco Caprino Neto

DivisãoCimentos e Calçados

José Édison Barros Franco

DivisãoIncorporação eMeio Ambiente

José Diniz

Corporação

Comitê deRecursos Humanos

Comitê Executivo

Comitê Financeirode Auditoria



Estrutura societária

T = Total

Obs. - Usiminas e VBC: participação direta e indireta da Camargo Corrêa S.A., Construções e Comércio Camargo Corrêa S.A. e Camargo Corrêa Investimentos em Inraestrutura.

®

Posição em 31 de dezembro de 2009.

CIMPOR: participação adquirida em 2010.



ENGENHARIAE CONSTRUÇÃO

Negócios do Grupo Camargo Corrêa

A Camargo CorrêaCimentos participa domercado brasileiro decimento e concreto com amarca Cauê. Na Argentina, élíder de mercado com a LomaNegra. Em 2010, tornou-seacionista da portuguesaCIMPOR, presente em13 países.

CIMENTO

A Alpargatas, controladapela Camargo Corrêa, atuanos segmentos de calçadose artigos esportivos, com asmarcas Havaianas, Topper,Rainha, Mizuno, Timberlande Dupé. Tem ábricas noBrasil e na Argentina.

CALÇADOS

A Camargo CorrêaDesenvolvimento Imobiliário– CCDI atua na incorporaçãode imóveis residenciais ecomerciais; e controla a HMEngenharia, que é ocada nosegmento de baixa renda.

INCORPORAÇÃO

O Grupo Camargo Corrêadetém a maior participaçãoprivada no bloco de controleda CPFL Energia, que atuaem geração, distribuiçãoe comercialização deenergia elétrica.

CONCESSÕESDE ENERGIA

A Loma Negracontrola a Ferrosur Roca,concessionária detransporte erroviáriode cargas na Argentina.

CONCESSÃOFERROVIÁRIA

A Camargo Corrêa é acionistado Estaleiro Atlântico Sul, emSuape (PE), maior empresado setor de construção navalno hemisério Sul; e da QUIPS.A., empresa especialistaem implantar projetosde plataormas depetróleo oshore.

NAVAL

A Camargo CorrêaInvestimentos emInraestrutura participano controle da Companhiade ConcessõesRodoviárias – CCR.

CONCESSÕESRODOVIÁRIAS

A gestão ambiental deresíduos, águas e efuentesé realizada por meio daempresa CAVO Serviçose Saneamento, que detémparticipações na Essencis,na UTR e na Loga.

MEIO AMBIENTE

Unidade de negóciosdedicada ao setor deserviços em exploraçãoe produção de petróleoe gás.

ÓLEO E GÁS

A Construções e ComércioCamargo Corrêa atua emconstrução, projetos e gestãode obras de inraestrutura.Está presente na Américado Sul e na Árica.É líder na construçãode hidrelétricas.

O Grupo Camargo Corrêaparticipa no grupo decontrole da Usiminas, maiorprodutora de aços planosdo país.

SIDERURGIA

Operações, investimentos eadministração aeroportuáriasna América Latina e noCaribe, por meio da A-port.

OPERAÇÕES

AEROPORTUÁRIAS

Negócios que concentram o capital empregado e respondem pela maior parte da receita do Grupo.

Negócios plenamente estabelecidos, nos quais o Grupo tem participação.

Negócios em desenvolvimento alinhados com a estratégia de longo prazo do país.



Indicadores nanceiros consolidados

As inormações econômico-inanceiras deste Relatório Anual incluem

integralmente os valores da holding Camargo Corrêa S.A. e de suas controladas.

Os dados das empresas coligadas são considerados na proporcionalidade da

participação da holding nos respectivos patrimônios líquidos.

Para expressar com maior clareza os resultados do Grupo oram eitosajustes gerenciais nas inormações societárias. Os principais são relacionados à

adequação das estruturas de capital das aquisições, adequação dos resultados por

negócio e avaliação de investimentos em outras sociedades.

Receita Bruta Consolidada(R$ milhões)

2005

7.958,5

9.915,3

12.421

,2

1

5.383,0

19.063,0

2006 2007 2008 2009

Ebitda Consolidado(R$ milhões)

2005

1.191,8

1.607,6

1.910,7

2.428,6 3

.214,5

2006 2007 2008 2009

Lucro Bruto Consolidado(R$ milhões)

2005

1.508,4

1.864,3

2.255,7

2.767,2

3.539,0

2006 2007 2008 2009

Investimento Consolidado(R$ milhões)

2005

3.049,8

1.271,1

1.629,6

1.845,7

4.666,3

2006 2007 2008 2009

Receita Líquida Consolidada(R$ milhões)

2005

6.577,7

8.367,8

10.484,0

13.167,1

1

6.182,9

2006 2007 2008 2009

Lucro Líquido Consolidado(R$ milhões)

2005

190.7

863,9

1.476,1

981,9

1.629,7

2006 2007 2008 2009

GRI 2.9

GRI 3.6, 3.7 e 3.10



2009 2008

Cimento 19,8 24,7

Concessões de Energia 29,2 16,1

Concessões Rodoviárias 6,8 6,0

Engenharia e Construção 7,6 8,8

Calçados 7,0 8,3

Concessão Ferroviária 1,0 1,3

Meio Ambiente 1,1 1,4

Siderurgia 7,2 7,5

Incorporação 4,9 6,1

Naval 3,6 1,4

Operações Aeroportuárias 1,1 0,6

Outros negócios 10,7 17,8

2009 2008

Cimento 14,1 15,4

Concessões de Energia 18,6 11,9

Concessões Rodoviárias 3,3 3,7

Engenharia e Construção 35,6 36,2

Calçados 12,5 15,0

Concessão Ferroviária 0,6 0,8

Meio Ambiente 2,4 2,7

Siderurgia 4,3 6,9

Incorporação 3,9 4,4

Naval 2,6 0,9

Operações Aeroportuárias 0,6 0,2

Outros negócios 1,5 1,9

2009 2008 2007

Remuneração dos empregados 2.019,1 1.353,5 847,0

Governos 3.708,5 3.093,1 2.824,2

Financiadores 1.323,7 1.262,3 938,3

Lucros retidos 1.238,6 342,2 1.057,7

Participações na Receita Líquidaconsolidada do Grupo Camargo Corrêa (%)

Distribuição do Valor AdicionadoCamargo Corrêa e controladas(R$ milhões)

Distribuição do Capital Empregado (%)

GRI EC1





Desempenho econômico-nanceiro

Receita Líquida cresce 23% em 2009A Receita Líquida consolidada oi de R$ 16,2 bilhões em 2009, 23% superior à do ano anterior

(R$ 13,2 bilhões). Contribuiu para esse avanço, principalmente, o crescimento dos resultados tanto no

segmento de Energia, que dobrou em 2009, em relação ao obtido em 2008, ao atingir R$ 3,0 bilhões;

como dos negócios de Cimento e Engenharia e Construção.

Em consequência, a participação de Energia no total da Receita Líquida consolidada evoluiu de 12%,em 2008, para 19% em 2009. A principal razão para essa evolução oi o ato de a Camargo Corrêa ter

ampliado de 50% para 100% a participação no capital da VBC Energia, dona de 25,7% do capital total

da CPFL Energia e maior acionista privada de seu bloco de controle.

Na composição da Receita Líquida também se destacam dois outros negócios: Engenharia e Construção,

que somou R$ 5,8 bilhões, com crescimento de 21% em relação a 2008 e 36% de participação no

resultado consolidado de 2009; e Cimento, com R$ 2,3 bilhões e crescimento de 12% em relação a 2008

(R$ 2,0 bilhões), o que resultou em participação de 14% no total consolidado.

A Receita Líquida de Concessões Rodoviárias alcançou total de R$ 537,8 milhões em 2009, 10% superior

ao de 2008. Esse valor representou 3% do resultado consolidado do Grupo. Isso oi possível, em um ano

em que se reduziu a circulação de veículos comerciais, graças aos resultados oriundos da participação emnovos negócios – empresa Controlar –; da contabilização de um ano nos resultados do Rodoanel Oeste,

que iniciou operação em dezembro de 2008; e da participação na Renovias, adquirida em junho de 2008.

Tanto os negócios de Calçados como os de Siderurgia oram aetados pela crise no primeiro semestre

de 2009. Calçados, no entanto, recuperou o ôlego dos negócios no segundo semestre e alcançou R$ 2,0

bilhões, com crescimento discreto de 2% na Receita Líquida em comparação com 2008, e participação

de 12% no resultado consolidado. A área de Siderurgia recupera-se mais lentamente, o que ez sua

participação na Receita Líquida consolidada baixar de 7%, em 2008, para 4% em 2009.

O negócio de Meio Ambiente se ressentiu dos eeitos da crise no setor industrial, mas assim mesmo registrou

crescimento de 10% na Receita Líquida do exercício. Em Concessão Ferroviária houve queda de 5%.

A área Naval continua em crescimento e começa a ormar expressiva carteira de encomendas em

consequência, principalmente, das perspectivas de exploração das jazidas de petróleo do pré-sal

brasileiro¹. A área mais que triplicou sua Receita Líquida em relação ao resultado de 2008, com a entrada

em operação das instalações industriais do Estaleiro Atlântico Sul e a aquisição de 27,25% da QUIP,

construtora de plataormas oshore² para extração de petróleo e gás.

¹ Pré-sal: aixa de rochas localizada abaixo de uma extensa camada de sal, com potencial para o acúmulo de petróleo de alta qualidade, emproundidades que podem chegar a mais de 7 mil metros abaixo do nível do mar.

² Plataormas de produção oshore são projetadas para uncionar como base da extração de petróleo em alto-mar.

GRI 2.8



Já no negócio de Operações Aeroportuárias, em 2009 a A-port inalizou o processo de transerência de

ativos, iniciado em 2008, entre as empresas associadas. Por essa razão, não devem ser comparados os

resultados de 2009 com os do ano anterior (saiba mais nas páginas 78 e 79).

A área de Incorporação retomou sua trajetória de crescimento dos últimos anos – depois de se

ressentir do eeito da crise no primeiro semestre – ao realizar a venda do segundo ediício Ventura

Corporate Towers, no Rio de Janeiro, e voltar seu oco para o programa de habitação Minha Casa,Minha Vida. A Receita Líquida de Incorporação cresceu 9% em 2009, em comparação com a de 2008.

Ebitda cresce 32%A geração operacional de caixa, medida pelo Ebitda ( Earnings Beore Interests, Taxes, Depreciation

and Amortization ou “lucro antes dos juros, impostos sobre lucro, depreciação e amortização”), oi

de R$ 3,2 bilhões.

Esse resultado, 32% superior ao de 2008, contou com expressiva contribuição dos seguintes negócios:

• Engenharia e Construção, que cresceu 93% em 2009, aumentou para 28% sua participação no Ebitda

consolidado (era de 19% em 2008), graças à contínua melhoria da qualidade dos projetos captados,

além do permanente esorço para otimizar operações e custos.

•Energia, que ampliou sua participação no Ebitda para 22% (era de 18% em 2008).• Cimento, que participou com 19% do total consolidado.

•Concessões Rodoviárias contribuiu com 11%.

•Calçados participou com 9%.

EventosAs comparações entre resultados de 2009 e 2008 devem levar em conta os seguintes atos:

• Em 30 de janeiro de 2009, o Grupo Camargo Corrêa adquiriu a participação da Votorantim na VBC

Energia, passando a controlar essa empresa integralmente. A VBC Energia detém 45,3% do bloco de

controle e 25,7% do capital total da CPFL Energia.

• A partir de 2009 a área de Cimento passou a incorporar gerencialmente os resultados dasparticipações que detém nas usinas hidrelétricas de Machadinho (MAESA) e Barra Grande (BAESA).

Para o correto alinhamento desse demonstrativo, os resultados de MAESA e BAESA deixam de

azer parte da área de Energia. Essa decisão alinha-se com a disposição de espelhar os resultados

societários de tais operações e também de reletir os beneícios estratégicos do investimento em

autogeração de energia, um dos principais itens de custo na produção de cimento.

• Em dezembro de 2009 oi realizada, na Argentina, a aquisição de 100% do controle acionário de La

Preerida de Olavarría S.A, empresa dedicada à exploração de pedra granítica, insumo essencial para

a elaboração de concreto, o que ortalece a Lomax em seu mercado e contribui para ampliar

a idelização de seus clientes.

GRI 2.9 GRI 3.7 e 3.8



•Os resultados de 2009 incluem 12 meses da CNEC Engenharia, vendida em dezembro.

• Em 2009 houve redução de 17,9% para 16,35% da participação da Camargo Corrêa na CCR,

decorrente da emissão primária de ações ao mercado realizada pela companhia.

• A Companhia de Concessões Rodoviárias – CCR concluiu a aquisição de 45% do capital social da

Controlar S.A., responsável pela inspeção veicular ambiental na cidade de São Paulo.

• Em abril de 2009, o Grupo Camargo Corrêa adquiriu 3.593.308 ações Ordinárias Nominativas (ONs)

adicionais da Usiminas pelo valor de R$ 144 milhões. Dessa orma, o Grupo passou a deter 6,47% do

total de ações, 12,98% das ações ordinárias e 20,34% das vinculadas ao bloco de controle da Usiminas.

• Os resultados da A-port, em 2008, reletiam apenas a operação do estacionamento do Aeroporto

de Congonhas. Em 2009, passaram a abranger a concessão do Aeroporto de Curaçao e os

resultados advindos de operações no Chile, na Colômbia e em Honduras, porque a A-port

inalizou o processo de transerência de ativos, iniciado em 2008 e realizado em conjunto com

suas empresas associadas.

• Em 2009, a área de Cimento considerou resultados de 12 meses da Companhia Industrial e Mercantilde Cimentos – Cimec, uma das maiores indústrias do setor no Nordeste, cujo controle oi assumido

em março de 2008 (nesse ano oram considerados nove meses de resultados).

Lucro LíquidoEm 2009, o Lucro Líquido consolidado reletiu principalmente o crescimento operacional e atingiu

R$ 1,6 bilhão, 66% mais em relação a 2008. Naquele exercício, o maior impacto das despesas

inanceiras e alterações nos critérios de contabilização para convergência com práticas internacionais

levaram à redução de 33% do Lucro Líquido.

Com o resultado de 2009, o Lucro Líquido superou o patamar de 2007. As áreas que mais

contribuíram para o consolidado oram Engenharia e Construção, com participação no total de 39%;Cimento, com 22%; Concessões Rodoviárias, com 18%; e Energia, com 9%.

InvestimentosEm 2009 os investimentos consolidados orgânicos (sem incluir aquisições de companhias) somaram

R$ 1,7 bilhão e mantiveram o mesmo patamar de 2008.

Os investimentos privilegiaram os negócios da área Naval, que cou com 22% do total, seguida por

Concessões de Energia, Cimento e Engenharia e Construção.

Os investimentos inorgânicos – aplicados em aquisições – atingiram recorde histórico no Grupo

Camargo Corrêa em 2009 e oram os seguintes:

O Ebitda do Grupo cresceu

32% em relação a 2008.



•R$ 2,7 bilhões no aumento de participação na CPFL Energia.

•R$ 144 milhões para o aumento de capital da Usiminas.

• R$ 52 milhões para concluir a aquisição de 51% de participação na concessionária do Aeroporto

de Curaçao, nas Antilhas Holandesas.

• Aquisição de 27,25% das ações da QUIP S.A.

Eventos subsequentes• Em evereiro de 2010 oi realizado investimento de € 1,4 bilhão na aquisição de aproximadamente

33% do capital da CIMPOR, empresa portuguesa abricante de cimento. Com esse investimento, a

Camargo Corrêa Cimentos tornou-se a maior acionista individual da CIMPOR.

• A Companhia de Concessões Rodoviárias inicia, em 2010, a operação da Linha 4-Amarela do Metrô.

• Em março de 2010 oi encerrada a Oerta Pública de Ações (OPA) da Alpargatas S.A.I.C. na Argentina,

por meio da qual a São Paulo Alpargatas adquiriu mais 10,3% do capital dessa subsidiária. Com isso, a

participação detida pela companhia no capital total da Alpargatas S.A.I.C. atingiu 70,32%.

PerspectivasO Brasil atravessa um momento único, caracterizado pela estabilidade política e econômica, e pela

combinação dos atuais programas de incentivos governamentais com as boas perspectivas que os

eventos esportivos – Copa do Mundo (2014) e Olimpíadas (2016) – e a exploração do pré-sal trazempara a economia brasileira. Esse conjunto de acontecimentos reorça o potencial de crescimento do

Grupo, especialmente nos segmentos relacionados à inraestrutura.

A conjuntura é avorável a todos os negócios do Grupo, em especial Engenharia e Construção,

Cimento, Concessões de Energia e Rodoviárias, e os negócios de Incorporação, Óleo e Gás, Operações

Aeroportuárias e Naval. Para os negócios de Calçados, Meio Ambiente e Siderurgia a expectativa

também é de crescimento, com recuperação de margens e investimentos que agreguem valor aos seus

produtos ou ampliem suas respectivas oertas de serviço e produtos.

No mercado argentino, em que o Grupo tem presença importante em negócios de Cimento,

Engenharia e Construção e Calçados, o cenário é promissor, com previsão de moderado crescimento,motivado por melhores resultados do orte setor agropecuário argentino, muito embora ainda existam

desaios importantes a superar nessa economia.

Como ainda paira sobre a economia mundial a possibilidade de desdobramentos da crise inanceira,

o Grupo se mantém atento para azer rente a eventuais mudanças de cenário, seja para evitar

impactos negativos, seja para aproveitar novas oportunidades.

GRI 2.9

GRI 1.2



Gestão corporativa de riscos

O mapeamento corporativo de riscos abrange as principais unidades de negócios para as quais são

eetuados trabalhos de Auditoria Interna. Seu objetivo é auxiliar a administração na deinição do Plano

de Auditoria Interna para o exercício. Para tanto, é utilizada a metodologia Internal Audit Methodology(IAM), com a qual se assiste cada empresa na avaliação de seus riscos.

Os trabalhos são conduzidos em três ases:

1. Entrevistas com os líderes da empresa

2. Identicação dos principais riscos corporativos da empresa, de acordo com a natureza,

da seguinte orma:

Estratégicos• Informações estratégicas e confidenciais• Market share e valor da marca• Imagem

• Alianças e aquisições• Satisfação dos clientes

Operacionais• Vendas (expedição e distribuição)• Recursos humanos

• Tecnologia da informação

• Saúde e segurança• Uso de ativos

Financeiros• Fraude• Registro contábil• Impostos

• Crédito e cobrança• Mercado (valor da empresa)• Continuidade

Regulamentares• Legais (leis governamentais)• Contratuais• Normas internas

• Código de Ética e de Conduta• Meio Ambiente

3. Classiicação em riscos brutos e riscos residuais, por processo:

•Riscosbrutos–Quandohápossibilidadedeeventosoucircunstânciasquepossamimpedira

empresa de atingir seus objetivos, não levando em consideração o eeito mitigador quando há

existência de controles internos.•Riscosresiduais–Sãoosriscosremanescentes,apósconsideraroefeitomitigador.

GRI 1.2



Empregados no nal do período*

Total de empregados próprios, por regiões e por tipo de contrato

Total de empregados com registro CLT eprossionais estatutários, por período de trabalho

(em mil)

2005

34,2 4

1,4

56,8

54,4

57,9

2006 2007 2008 2009

Indicadores de sustentabilidade

* Totais anuais abrangem empregados doGrupo Camargo Corrêa, incluindo empresascontroladas (na totalidade); consórcios(somente aqueles em que a Camargo Corrêaé líder, proporcionalmente à sua participação);e obras no exterior. Não são consideradosestagiários, terceiros e trabalhadores de

empresas de controle compartilhado (CPFLEnergia, CCR, Usiminas, Essencis, Loga eEstaleiro Atlântico Sul).

* Terceiros: empregados registradosem empresas prestadoras de serviçosespecializados, contratadas pelo GrupoCamargo Corrêa para realização de atividadescaracterizadas como acessórias ou de suporteà atividade principal, tais como limpezae segurança.

* Estatutários: administradores e dirigentes que representam a empresa estatutariamente.

O levantamento sobre tipos de contrato de trabalho e distribuição por

região apresentado nos quadros a seguir abrange, em 2009, 47.377empregados do total de 57.864 empregados e 156 estagiários do Grupo

Camargo Corrêa. Em 2008, o levantamento abrangia 46.553 do total de

54,4 mil empregados da companhia.

Distribuição porregião geográca Contrato de trabalho 2009

CLT Estatutários* Estagiários

Brasil

Norte 8.981 - 8

Nordeste 10.361 - 13

Centro-Oeste 5.758 2 4

Sudeste 10.412 74 122

Sul 4.517 - 3

Subtotal - Brasil 40.029 76 150

Outros continentes

América (exceto Brasil) 7.213 4 6

Europa 40 - -

África 15 - -

Subtotal 7.268 4 6

Total 47.297 80 156

Contrato de trabalho 2008

CLT Estatutários* Estagiários

5.533 - 75

11.599 - 20

4.249 2 1

10.158 55 214

7.121 - 12

38.660 57 322

7.317 4 10

15 1 -

499 - -

7.831 5 10

46.491 62 332

GRI LA1

GRI LA1

Terceiros*

Distribuição por região geográcaTipo de contrato de trabalho

Período integral Abaixo doperíodo integral

Brasil

Norte 8.971 10

Nordeste 10.345 16

Centro-Oeste 5.726 34

Sudeste 10.413 301

Sul 4.513 4

Subtotal 39.698 365

Outros continentes

América (exceto Brasil) 7.259 -

Europa 40 -

África 15 -

Subtotal 7.314 -

Total 47.012 365

2008 5.144

2009 4.414



Investimentos e resultados sociais

Instituto Camargo Corrêa - ICC

2009 2008

Recursos investidospelo Grupo Camargo Corrêa1 11,8 milhões 9,2 milhões

Recursos de organizações parceiras 6 milhões 5,4 milhões

Nº. de projetos em andamento 73 43

Nº. de cidades com projetosem andamento 42 30

Público direto beneciado2 18 mil 17,5 mil

Público indireto beneciado3 65 mil 28,2 mil

1 Projetos iniciados em 2008.2 Público objeto da ação. Exemplo - Programa Escola Ideal: proessores.3 Público beneiciado pelas ações. Exemplo - Programa Escola Ideal: alunos.

Doações e patrocínios 2009

Doações: R$ 1.455.734,20

Patrocínios*: R$ 7.566.653

* Recursos Incentivados: Lei Rouanet, Lei de Incentivo ao Esporte, Fundo da Inância e Adolescência.

Instituto Alpargatas2009 2008

Recursos investidos R$ 1,8 milhão R$ 1,5 milhão

Nº. de projetos realizados 132 136

Nº. de cidades com projetos realizados 10 11

Público beneciado (direto e indireto) 39.757 70.819

Fundación Loma Negra2009 2008

Recursos investidos R$ 276,5 mil R$ 558,5 mil

Recursos de organizações parceiras R$ 256,0 mil R$ 396,2 mil

Nº. de projetos em andamento 18 29Público beneciado 6.400 17.000

GRI EC8

GRI EC8

GRI EC8

Indicadores ambientais

Água subterrânea

Água supercial

Água de ornecedores

21

71

8

20

72

8

Destinação de resíduos – 2009

Volume consolidado: 175,1 mil toneladas

Fontes de energia – 2009

Consumo energético: 34,6 milhões de GJ

Fontes de águaVolume consolidado: 14,1 milhões de m³

Em %

2009 2008

Volume destinado à reciclagem: 33,9 mil toneladas 19,4%

Volume não reciclado: 141,2 mil toneladas 80,6%

Gás natural 35%

Coque 31,6%

Energia elétrica 12,8%

Carvão mineral 2,1%

Moinha 6,8%

Diesel 8,4%

Gasolina 0,3%

Outros 3,0%

GRI EN3GRI EN8

GRI EN22





Sustentabilidade no Grupo Camargo Corrêa

Há três anos os acionistas do Grupo Camargo Corrêa desaiaram seus executivos e parceiros a inovar

na condução dos negócios e na orma de garantir a perenidade da companhia. Essa atitude partiu da

constatação de que é preciso aprimorar a capacidade de atender a dierentes anseios de toda a sociedade.

Em síntese, estava claro que, para manter e incrementar a sustentabilidade das empresas do Grupo,

tornava-se indispensável identiicar e reconhecer os impactos econômicos, ambientais e sociais de suas

atividades e adotar a abordagem sistêmica dessas dimensões em todas as decisões nos negócios.

Um dos caminhos para colocar em prática essa abordagem oi o ortalecimento da governançacorporativa, vital para a solidez da gestão. Outro, oi explicitar os compromissos que tornaram a agenda

de sustentabilidade do Grupo uma realidade a ser cobrada e compartilhada.

Ao mesmo tempo, os valores que sustentam o Grupo – respeito às pessoas e ao meio ambiente, atuação

responsável, transparência, oco no resultado, qualidade e inovação – ormaram os alicerces que levam a

companhia a superar os constantes desaios.

Os princípios que orientam a sustentabilidade no Grupo Camargo Corrêa oram postos à prova na

conjuntura econômica de 2009 e mostraram resultados. Basta veriicar a orte expansão do Grupo, cuja

solidez econômica sustentou seu crescimento em setores estratégicos como os de energia, de produção

de cimento e de construção naval.

Por meio do diálogo com os públicos internos e externos e da coragem nas realizações, a agenda de

sustentabilidade do Grupo deu saltos importantes e integrou-se às estratégias de suas empresas.

Guardiões na trajetória da sustentabilidadeO Comitê de Sustentabilidade – composto pelos mesmos integrantes do Comitê Executivo do Grupo –

reuniu-se no decorrer do ano para deliberar sobre estratégias, metas e indicadores de avaliação.

O Fórum de Diretores-Guardiões, ormado por 17 diretores de todas as empresas do Grupo, realizou a

troca de inormações e o estabelecimento de diretrizes para os desaios da sustentabilidade comuns às

empresas da Camargo Corrêa. Os Grupos de Ainidade – nos campos da gestão ambiental, da saúde e

segurança e da comunicação – contaram com a colaboração de especialistas em temas especíicos, paragarantir a pertinência e materialidade da agenda a ser adotada.

As políticas corporativas de meio ambiente, de recursos humanos e de saúde e segurança oram revisadas à luz

das diretrizes da sustentabilidade. E o mesmo ocorre com a política de sustentabilidade.

Agenda Climática alinha-se ao esorço globalFoi criada a Agenda Climática para as empresas do Grupo, lançada em evento ormal em 25 de

novembro de 2009 e irmada pelas lideranças da companhia. A Agenda consolida diretrizes e elenca

nove compromissos, destinados a orientar todas as empresas do Grupo sobre a redução e mitigação

das emissões de Gases de Eeito Estua (GEEs). São compromissos reais, alinhados com o esorço global

necessário para conter o agravamento do enômeno de aquecimento no planeta.



Inspirada em iniciativas desenvolvidas por suas empresas há tempos (saiba mais no capítulo sobre

Gestão Ambiental), a estruturação da Agenda Climática em 2009 envolveu ampla mobilização de

públicos internos e externos.

Por representar um passo concreto em direção a signiicativas transormações na maneira como

os negócios e as atividades são desenvolvidas, a Agenda Climática oi apresentada na Conerência

sobre o Cl ima, a COP-15, realizada no inal de 2009 em Copenhague, na Dinamarca, na ocasião do

relançamento, no evento internacional, da Carta Aberta ao Brasil sobre Mudanças Climáticas.

Carta ao BrasilEm 25 de agosto de 2009, o Grupo Camargo Corrêa subscreveu a Carta Aberta ao Brasil sobre

Mudanças Climáticas, iniciativa lançada pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade

Social e pela Fundação Amazônia Sustentável, que conta com 27 empresas signatárias. Na Carta, os

empresários se comprometeram, voluntariamente, a reduzir as emissões de carbono.

A holding Camargo Corrêa, a construtora e as empresas de cimento também se iliaram ao programa

Empresas pelo Clima (EPC), conduzido pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação

Getulio Vargas, do qual participam executivos de 30 empresas. O objetivo do EPC é dar aos

participantes orientações e erramentas para as práticas de gestão das emissões de GEEs e colaborar

na construção do marco regulatório sobre mudanças climáticas.

Metas infuem na remuneraçãoO planejamento estratégico e operacional das empresas do Grupo incorpora metas e planos de ação

elaborados com base nos resultados do Radar da Sustentabilidade. O Radar resulta de questionário

preparado com base em indicadores do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da Bolsa de

Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo (BM&FBovespa), do Instituto Ethos e do Guia Exame

de Sustentabilidade. As respostas de cada empresa geram gráico em ormato de Radar, que permite

avaliar o próprio estágio nas principais dimensões da sustentabilidade e desenvolver planos de ação

e melhorias, com horizonte de cinco anos.

Dessa orma, o Radar tornou-se orte aliado dos gestores do Grupo Camargo Corrêa que, desde 2009,

têm parte da remuneração variável relacionada às metas de sustentabilidade.

PerspectivasO Grupo Camargo Corrêa tem clareza quanto à direção em que deve avançar. Por isso, alguns temas

têm prioridade nos processos de sustentabilidade em 2010, especialmente: a segurança no trabalho;

as questões a serem desenvolvidas na cadeia de valor, por meio de programas para ornecedores e

clientes; a educação continuada em sustentabilidade para o público interno; e a inclusão de pessoas

com deiciência e de aprendizes. Parcerias estão sendo estabelecidas para realizar esses objetivos.

Mais de 200 líderesdas empresas do Grupo Camargo Corrêa oram

envolvidos em workshops e oicinas internas sobre

as questões climáticas, em 2009.

GRI 4.12



Avanços no Relatório Anual

Esta é a segunda vez que o Relatório Anual segue as diretrizes do modelo Global Reporting Initiative,

versão G3, que observa diretrizes reconhecidas no mundo e no Brasil para apresentar os desempenhos

econômico, social e ambiental.

Esta edição também incorporou oportunidades de melhoria percebidas em avaliações do Relatório

Anual anterior, eitas pela Associação Brasileira das Companhias Abertas (Abrasca) e obtidas em consultas

ao público interno.

Para acilitar a localização, os Indicadores GRI aparecem sinalizados ao longo dos textos, com seloscoloridos que identiicam o número e o segmento do indicador:

GRI 1.1 a 1.2 Estratégia e análise GRI EN1 a EN30 Desempenho ambiental

GRI 2.1 a 2.10 Perfil organizacional GRI LA1 a LA14 Práticas trabalhistas

GRI 3.1 a 3.12 Parâmetros para o RA GRI HR1 a HR9 Direitos humanos

GRI 4.1 a 4.17 Governança e compromissos GRI SO1 a SO8 Desempenho junto à sociedade

GRI EC1 a EC9 Desempenho econômico GRI PR1 a PR9 Responsabilidade pelos produtos

GRI 3.1

GRI 3.2, 3.5, 3.11

¹ A versão G3 admite um dos três níveis de aplicação a seguir:C, com número mínimo de indicadores, útil para empresas iniciantes; B, intermediário; e A, completo.

No inal, o Índice Remissivo GRI contém inormações complementares. Foi possívelconstatar que este Relatório atende ao nível B de Aplicação do modelo GRI – G3¹,

com indicadores sobre riscos e oportunidades, escopo do Relatório, governança,

ormas de gestão e mais de 20 indicadores de desempenho.



PERFIL

A Camargo Corrêa Cimentos controla o terceiro maior complexocimenteiro da América Latina, com capacidade para produzir mais de 10 milhões de toneladas de cimento ao ano.

São sete ábricas no Brasil, onde a empresa ocupa o terceiro

lugar do setor, com as marcas Cauê e Cimento Brasil. Na Argentina,sua controlada Loma Negra é líder de mercado e opera nove ábricas.As empresas também estão entre as líderes no segmento de concreto.O Grupo detém cerca de 33% do capital da cimenteira portuguesa CIMPOR.

Indicadores de desempenho

Vendas de cimento(milhões de toneladas)2009 2008 2007

Brasil e Argentina 10,2 10,1 8,8

Vendas de concreto(milhões de m3)

2009 2008 2007

Brasil e Argentina 2,5 2,5 2,2

Empregos diretos(milhares)

3,9 3,9 3,2

Receita Bruta(R$ milhões)

2005

1.156,1

1.582,2

1.869,0 2

.480,9

2.909,5

2006 2007 2008 2009

Ebitda(R$ milhões)

2005

251,6

371,8

377,1 4

63,9

597,2

2006 2007 2008 2009

Lucro Líquido(R$ milhões)

2005

-3

,3

150,9 2

17,7

84,3

357,0

2006 2007 2008 2009

Receita Líquida(R$ milhões)

2005

896,6 1

.294,2

1.545,3

2.028,8

2.276,3

2006 2007 2008 2009

CimentoGRI 2.1, 2.4, 2.5, 2.6 e 2.7

GRI 2.2 e 2.3

GRI 2.9

GRI 2.8

Energia própria

Os resultados das participações nas Usinas Hidrelétricas MAESAe BAESA passaram a ser consolidados nos indicadores da

empresa em 2009, de orma a refetir os beneícios estratégicos enanceiros do investimento em autogeração de energia, um dos

principais insumos da indústria do cimento. Anteriormente, essesresultados eram consolidados nos negócios do Grupo em Energia.

As vendas totais de cimento

atingiram 10,2 milhões de toneladas.

28 | Camargo Corrêa



Gestão e desempenho econômico e operacional

Waldinei Pinto da Silva é técnico de Segurança

do Trabalho na unidade de Ijaci (SP).

Seu desaio diário é prevenir, eliminar e

controlar os riscos de acidentes e impactos

no ambiente de trabalho, preservando a

integridade ísica e mental das pessoas.

Em 2009, sob o impacto da crise inanceira global, o mercado brasileiro de cimento manteve-se estável,

praticamente sem crescimento em relação ao ano anterior. No Brasil, oram consumidos 51 milhões de

toneladas de cimento, com a indústria operando com 85% de sua capacidade máxima, o que contribuiu

para ligeira alta dos preços. Na Argentina, o mercado, mais aetado pela crise, recuou 5%.

A área de Cimento enrentou esses desaios com a estratégia de investir no aumento da capacidade

produtiva e elevar a oerta de seus produtos em mercados regionais com demanda reprimida, o quepermitiu aumentar suas vendas e sua participação no mercado brasileiro. Na Argentina, o orte trabalho

de redução de custos e melhoria da produtividade contribuiu para preservar a rentabilidade e compensar

a queda nas vendas da Loma Negra.

Com a gestão dos movimentos do mercado, a área de Cimento assegurou o crescimento, no conjunto,

de 12,2% da Receita Líquida e de 28,7% do caixa, medido pelo Ebitda, que registraram os valores

de R$ 2,3 bilhões e R$ 597,2 milhões, respectivamente. O Lucro Líquido somou R$ 357,0 milhões, valor

quatro vezes superior ao resultado de 2008, que oi de R$ 84,3 milhões.

As vendas no Brasil atingiram 5,1 milhões de toneladas, com aumento de 8,5% em relação a 2008, em

volume. Com isso, a participação da empresa no mercado brasileiro subiu a 9,9% – antes era de 9%.A Loma Negra registrou queda de 6,7% nas vendas, mas manteve a liderança no mercado argentino,

com participação um pouco menor do que 50%.

No segmento de concreto, a ligeira queda do volume vendido, tanto no Brasi l como na Argentina,

deveu-se principalmente à retração do setor imobiliário, maior consumidor do produto.

InvestimentosA ampliação da capacidade de produção, tanto de cimento como de concreto, consumiu a maior parte

dos investimentos de R$ 277,3 milhões realizados em 2009, 40% superiores aos de 2008. Desse montante,

R$ 22,6 milhões oram destinados à gestão ambiental. Nas operações brasileiras, o principal investimento

oi eito na reativação do segundo orno da ábrica de Apiaí, no interior de São Paulo, que duplicou a

capacidade de produção daquela unidade para 2 milhões de toneladas anuais.

GRI 2.8





Fábrica de cimento em Ijaci, interior de Minas Gerais.



Nas operações argentinas, destacou-se a instalação de dois novos moinhos de cimento nas ábricasL’Amalí e Catamarca, nas províncias de Buenos Aires e Catamarca, respectivamente, que acrescentaram

1,8 milhão de toneladas na capacidade de moagem de cimento, para abastecer a demanda das

respectivas regiões.

Além da expansão das operações existentes, a Loma Negra adquiriu, em 2009, o controle integral de La

Preerida de Olavarría S.A., empresa dedicada à exploração de calcário, insumo essencial para a elaboração

de concreto. Com isso, ortaleceu sua atuação nesse segmento, que se dá por intermédio da Lomax.

Oportunidades no Brasil e no exteriorAs perspectivas do mercado de cimento apontam para crescimento expressivo do consumo no Brasil,

em 2010, da ordem de 8% (cerca de 4,1 milhões de toneladas), acompanhando o aquecimento geral daeconomia no país. Para os anos seguintes, espera-se a continuidade dessa tendência no ritmo de 6% ao ano.

Fundamentam essa expectativa de crescimento a orte atividade esperada no setor habitacional,

estimulada por programa do governo ederal brasileiro para construção de imóveis populares, e

também a demanda por obras de inraestrutura, incluindo os empreendimentos necessários para o

Brasil sediar a Copa do Mundo de Futebol, em 2014, e as Olimpíadas no Rio de Janeiro, em 2016.

A Argentina, por sua vez, deverá ter a economia e o consumo geral avorecidos pelos bons resultados

que se esperam do setor agrícola em 2010, o que alimenta a expectativa de retomada do consumo de

cimento, tanto nas obras do setor privado como nas de inraestrutura pública.

O cenário é propício, portanto, para a estratégia de crescimento do negócio Cimento, tanto no Brasilcomo na Argentina. A meta geral do Grupo é posicionar-se entre os 20 maiores produtores mundiais

de cimento.

Nos demais países que estão no oco de atuação da Camargo Corrêa, seja na América do Sul, seja no sul

da Árica, as perspectivas são igualmente positivas, principalmente em razão da escassez de oerta local.

No Paraguai, estão em andamento investimentos na empresa Cementos Yguazú, para a construção de

uma nova ábrica de cimento, em sociedade com empresas locais. A nova unidade produzirá 400 mil

toneladas/ano de cimento a partir de 2012.

Em Angola, na Árica, também em sociedade, a empresa investe na construção de uma ábrica em

Lobito. O produto será comercializado com a marca Palanca e o início da produção está previsto para2013. O mercado angolano tem ortes perspectivas de crescimento, principalmente tendo em vista o

projeto de reconstrução nacional daquele país, ainda marcado pelo longo período de guerras civis de

sua história recente.

Camargo Corrêa chega à EuropaNo início de 2010, a Camargo Corrêa adquiriu participação de aproximadamente 33% na empresa

portuguesa CIMPOR, uma das maiores abricantes mundiais de cimento, tornando-se sua maior

acionista individual. O investimento total, de € 1,4 bilhão, reletiu o preço de € 6,50 pago por ação.

A aquisição, realizada num momento de grandes turbulências no mercado nanceiro mundial,

representa um marco histórico na trajetória do Grupo Camargo Corrêa, pois cria condições para lançar

as bases de um projeto de longo prazo e de elevada criação de valor para todos os seus públicos.

GRI 2.9

GRI 2.9

GRI 1.2

GRI 2.8



Cresceu para 9,9% a participação

da Camargo Corrêa no mercado

brasileiro de cimento.

Visão e sustentabilidade na área de CimentoAs decisões e atividades cotidianas são sempre orientadas pela Visão da área de Cimento, que enatiza

a necessidade de maximizar o valor dos negócios de orma sustentável; de atuar com responsabilidade

ambiental, social e empresarial; contribuir para o desenvolvimento de recursos locais em países

emergentes e trabalhar com altos padrões de segurança.

Em um ano e meio (2008 a 2009) oram dados passos undamentais para atender à essa Visão, com

a inserção das questões de sustentabilidade no Plano Estratégico para os próximos cinco anos e a

introdução de metas de sustentabilidade na remuneração variável dos executivos da área de Cimento.

Entre outras ações realizadas para atender à Visão de Sustentabilidade, destacam-se os inventáriosde emissão de Gases de Eeito Estua reerentes a 2007, 2008 e 2009, já concluídos e realizados de

acordo com metodologias internacionais: Greenhouse Gases Protocol (GHG) e Cement Sustainability

Initiative (CSI). O inventário 2007 oi veriicado externamente por consultoria independente

(leia mais em Gestão Ambiental, na página 87). Também oram estabelecidas as políticas de

Sustentabilidade e de Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA) comuns a todas as operações.

Gestão de riscosEm continuidade às ações destinadas a disseminar as melhores práticas de sustentabilidade em

suas atividades, em 2009 a companhia comunicou sua Política Corporativa de Gestão de Riscos,

estruturada com base nas melhores práticas internacionais.

As principais características que norteiam o processo de gestão de riscos estão na identiicação,avaliação e priorização dos riscos dos negócios; no estabelecimento das estratégias de gerenciamento

apropriadas; na deinição das tolerâncias; no estabelecimento de erramentas para gerenciar e mitigar

os riscos. O Mapa Geral dos Riscos está em elaboração e a implementação da metodologia oi iniciada

nos processos de Suprimentos e Logística.

Meio ambienteDesde seu planejamento estratégico, tanto a Camargo Corrêa como a Loma Negra têm como oco de

suas atenções medidas que visam minimizar os impactos da atividade produtiva sobre o meio ambiente,

através de investimento em tecnologia, controles de processos, gestão de riscos e ações especícas.

A redução dos gases de eeito estua, por exemplo, é objeto de ações como a crescente utilizaçãode escória, subproduto da indústria siderúrgica, na produção do cimento, o que permite sensível

redução nas emissões de CO2. Há, ainda, o coprocessamento, que consiste no uso, como combustível,

de materiais oriundos de outros processos produtivos, como óleos, graxas e resíduos sólidos, em

substituição a combustíveis ósseis. Na Argentina, oram eitos investimentos para que as ábricas

pudessem substituir o tradicional coque de petróleo pelo gás natural, muito menos poluente.

Foram estabelecidas metas para atingir padrões de classe mundial em todas as operações até 2012,

e o cumprimento dos objetivos estabelecidos pelo Comitê de Saúde, Segurança e Meio Ambiente

(SSMA) oi incluído como um dos atores que impactam na remuneração variável dos gestores de

todas as operações. A área de Cimento é iliada à Cement Sustainability Initiative (CSI), iniciativa

internacional, em que tem oportunidade de compartilhar as melhores práticas e discutir os principais

desaios do setor.

GRI 1.2

GRI EN26

GRI SO1



PERFIL


A CPFL Energia atua em geração, distribuição e comercialização de energia elétrica. É líder do mercado de distribuição no Brasil, com 13%de participação, e líder do mercado de comercialização, com 22%.

O Grupo Camargo Corrêa é o acionista privado de reerência dobloco de controle da empresa, que está listada no Novo Mercado da Bolsade Valores, Mercadorias & Futuros de São Paulo (BM&FBovespa) e na Bolsade Nova York (NYSE).


Abrangência• Distribuição: 568 municípios localizados principalmente

nos Estados de São Paulo e Rio Grande do Sul.

• Geração: a capacidade instalada alcançou 1.737 MW.

2009 2008 2007

Mercado Cativo +TUSD* 48,6 49,0 46,5

Mercado livre 10,7 8,5 8,9

Municípios atendidos 568 568 568

Clientes (milhões) 6,4 6,4 6,3

População atendida(milhões de habitantes) 19 18,7 18,7

Concessõesde Energia

* TUSD - Taria de Uso dos Sistemas Elétricos de Distribuição.

1 O Novo Mercado estabelece regras de listagem dierenciadas e avançadas para companhias, seus administradores e acionista controlador.

Receita Bruta*(R$ milhões)

2005

1.463,8

1.642,5

2.095,0

2.104,3

4.052,2

2006 2007 2008 2009

Ebitda*(R$ milhões)

2005

291,8

384,2 5

10,3

449,0

715,9

2006 2007 2008 2009

Lucro Líquido*(R$ milhões)

2005

109,5

227,3

187,1

141,1

143,0

2006 2007 2008 2009

* Valores proporcionais à participação do Grupo Camargo Corrêa na CPFL Energia.Os resultados das participações nas Usinas Hidrelétricas MAESA e BAESA passaram a ser consolidados nos indicadores da área de Cimento em 2009 e deixamde azer parte dos indicadores de Concessões de Energia.

Receita Líquida*(R$ milhões)

2005

1.125,0

1.266,2

1.532,0

1.563,8

3.014,9

2006 2007 2008 2009

GRI 2.8

GRI 2.8

GRI 2.1 e 2.2

GRI 2.3, 2.5, 2.7

(milhares de GWh)Distribuição

19 milhões é a população

atendida pela CPFL Energia.




Edson Durães dos Santos é eletricista de

transmissão da CPFL Energia, em Campinas (SP).

Troca linhas e cabos e veriica se há deeitos

na rede. Seu cargo exige atenção e habilidade,

seja pela altura em que trabalha, seja pela alta

voltagem dos ios e equipamentos.

Em 2009, o desempenho da CPFL Energia apresentou evolução importante, mesmo tendo em vista

os relexos da crise econômica mundial em setores da economia brasileira. A Receita Líquida atingiu

R$ 10,6 bilhões, com crescimento de 9,1% em relação ao ano anterior. O Ebitda icou em R$ 2,8 bilhões,

com redução de 1,5%. O Lucro Líquido alcançou R$ 1,3 bilhão, 0,8% acima do obtido em 2008.

Em 2009, o consumo residencial de energia nas áreas de concessão da CPFL cresceu 6% e o consumo

comercial aumentou 5,3%. Juntas, as classes residencial e comercial representaram 51,7% do total

consumido pelos clientes cativos das distribuidoras da CPFL. O consumo da classe industrial caiu 5%.

O crescimento do consumo residencial e comercial oi impulsionado pelo maior uso de aparelhos para

amenizar os eeitos do calor, mais elevado do que em 2008, e pelo resultado acumulado de atores como

aumento da massa salar ial, ampliação do acesso ao crédito e incentivos às vendas de eletrodomésticos, quebeneciaram o comércio varejista. Ao mesmo tempo, o setor industrial ressentia-se dos eeitos da crise

econômica internacional, sobretudo no que diz respeito às exportações e à produção de bens de capital.

No segmento de distribuição oram aplicados R$ 746 milhões, prioritariamente na ampliação e no

ortalecimento do sistema elétrico, para atender ao crescimento do mercado das distribuidoras, em

que oram conectados 141,8 mil novos clientes.

Geração cresce e diversica ontes de energiaEvolui a passos bem-sucedidos a estratégia da CPFL Energia para aumentar a participação de ontes

renováveis no volume de geração de energia elétrica, seja a partir da biomassa, cujo insumo é o bagaço

de cana-de-açúcar, ou a partir da energia eólica, que provém do vento. As ações decorrem da posturaempresarial que privilegia projetos de menor impacto ambiental.

Em outubro de 2009 oi constituída a CPFL Bio Formosa, que assinou contrato de parceria com o Grupo

Farias, para o desenvolvimento de projeto de geração a biomassa. Trata-se da implantação, até 2011, da

Usina Termelétrica Bio Formosa, com potência para 40 MW/25 MW médios/sara, na cidade de Baía

Formosa (RN).

Com novos projetos desenvolvidos desde então, em 2010 a CPFL já soma cinco empreendimentos em

biomassa, dos quais quatro no interior paulista. Com os projetos em andamento, a CPFL atingirá a curto

prazo 150 MW de capacidade disponível para comercialização dessa energia no sistema interligado

brasileiro, do total de 500 MW que objetiva alcançar até 2015.

GRI 2.9





Área rural de Nova Petrópolis, Serra Gaúcha (RS),

abastecida pela RGE Energia.



1 Criado pelo Protocolo de Kyoto, o MDL visa contribuir para o avanço sustentável de países em desenvolvimento, a partir da implantaçãode tecnologias mais limpas. Os projetos de MDL podem ser baseados em ontes renováveis e alternativas de energia, em eiciênciae conservação de energia ou em relorestamento. Existem regras claras e rígidas para aprovação de projetos no âmbito do Conselho

Executivo do MDL, órgão internacional.2 As três UHEs que compõem o Complexo Ceran, no Estado do Rio Grande do Sul, são: Monte Claro, Castro Alves e 14 de Julho.

³ Países em desenvolvimento que implementem projetos capazes de contribuir para o desenvolvimento sustentável, e que apresentemredução ou captura de emissões de gases causadores do eeito estua, podem obter as Reduções Certiicadas de Emissões (RCEs),(ou, na sigla em ing lês, CERs). As RCEs emitidas pelo Con selho Executivo do MDL podem ser negociadas no mercado global. Paísesindustrializados podem adquirir as RCEs de empreendedores de projetos sediados em países em desenvolvimento, para completar suaspróprias cotas de redução de emissões de gases causadores do eeito estua.

No campo da energia eólica, em setembro de 2009 houve a aquisição das sociedades que compõem

o Complexo Eólico Santa Clara, empreendimento com potencial instalado de 188 MW, a ser

implementado no Rio Grande do Norte.

A CPFL Energia também oi vitoriosa no primeiro leilão de energia eólica realizado pela Agência

Nacional de Energia Elétrica (Aneel), em dezembro de 2009, em que conseguiu comercializar 100%

da energia assegurada, correspondente a 76 MW médios, dos sete parques eólicos a serem instalados

no Rio Grande do Norte.

O projeto receberá investimentos de R$ 770 milhões e deverá entrar em operação em 2012.O empreendimento é considerado Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL 1) e vai gerar

comercialização de Créditos de Carbono.

Os investimentos de 2009 também resultaram na entrada em operação da Usina Hidrelétrica (UHE)

14 de julho, a terceira do Complexo Rio das Antas (Ceran2), e no avanço nas obras de implantação da

UHE Foz do Chapecó (855 MW), que entra em operação no terceiro trimestre de 2010.

Em setembro de 2009 a CPFL Geração adquiriu 51% de participação na Epasa, empreendimento que

compreende a implantação de duas termelétricas – Termoparaíba e Termonordeste – no Estado da

Paraíba, para gerar energia a partir da queima de óleo combustível. Esse empreendimento entrará em

operação no segundo semestre de 2010 e vai representar acréscimo de 174 MW na potência instalada

da CPFL (equivalentes a seus 51% de participação).

Como resultado dos projetos de geração de energia em curso, a capacidade instalada da CPFL

aumentará 49,5% até 2012.

Comercialização sobe 15%Em 2009, a CPFL alcançou êxito no objetivo de ortalecer sua posição no mercado brasileiro de

comercialização de energia. Com atuação em todo o território nacional, as vendas de energia,

compreendendo o suprimento a clientes livres e contratos bilaterais, atingiram 10.243 GWh, com

crescimento de 15% em relação a 2008.

Créditos de carbonoEm 2009, a CPFL Energia evoluiu em suas iniciativas de comercialização de Créditos de Carbono

provenientes de duas ontes. A repotenciação das Pequenas Centrais Hidrelétr icas (PCHs) resultou

na comercialização de 112 mil certiicados de Redução de Emissões de CO2

(RCEs³). A repotenciação

resulta da modernização e instalação de novos equipamentos, que permitem o aumento da geração

de energia sem impactos ambientais.

GRI 2.9



Outras 952 mil RCEs oram geradas pela UHE Monte Claro, primeira usina do Complexo Ceran e

primeiro negócio no mundo proveniente da comercialização de Créditos de Carbono de uma UHE

a io d’água (sem represamento do rio).

O projeto da UHE 14 de Julho – terceira usina do complexo Ceran – oi registrado para utura

comercialização de 118 mil RCEs por ano, para o período de 2009 a 2016.

EstratégiaO principal vetor estratégico da CPFL Energia é o ortalecimento de sua liderança no segmento da

distribuição, por meio de iniciativas orientadas para o contínuo aumento da eiciência das operaçõese por meio das oportunidades de consolidação existentes no setor.

No segmento de geração, a estratégia está ocada no aumento relevante da capacidade instalada no

médio prazo, por meio da ampliação do lastro de geração a partir de ontes alternativas de energia,

bem como da participação nos leilões de projetos estruturantes.

Vantagens competitivas da CPFL EnergiaCom operações de distribuição de energia em importantes polos econômicos e industriais do país –

nos Estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná e Minas Gerais – a CPFL Energia destaca-se pela

qualidade dos serviços oerecidos aos consumidores, como atestam os reconhecimentos recebidos.

Um dos mais recentes oi o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) 2009, da Fundação Nacional daQualidade, concedido para a CPFL Piratininga (vencedora) – a Rio Grande Energia oi inalista. Outro

oi o Prêmio da Associação Brasileira de Distribuidoras de Energia Elétrica (Abradee) para a CPFL

Paulista, como Melhor Distribuidora Nacional; e para RGE, como Melhor Distribuidora da Região Sul.

A CPFL tem larga experiência no planejamento, administração e implementação de projetos de

geração de energia e bem-sucedidos negócios de comercialização. Preparada para evoluir com as

oportunidades oerecidas pelo mercado brasileiro, tornou-se a maior companhia privada do setor

elétrico brasileiro.

oi o total de vendas de energia

pela CPFL em 2009.

10.243 GWh



PERFIL


A Companhia de Concessões Rodoviárias – CCR, listada no NovoMercado da BM&FBovespa, atua nos segmentos de operação de rodovias,transportes urbanos e negócios relacionados, no Brasil. É a maior empresade concessões desse segmento na América Latina.


Outros segmentosAlém de oito concessionárias de rodovias, a CCR detém 58% da ViaQuatro, responsável pela operação e

manutenção da Linha 4-Amarela do Metrô paulistano; 38% da STP, administradora do sistema Sem Parar(pedágios e estacionamentos); e 45% da Controlar S.A., empresa responsável pela inspeção veicular ambiental

na cidade de São Paulo.

Extensão das rodovias

RodoNorte 567,8 km

Rodovia Presidente Dutra 402 km

Rodovia dos Lagos 60 km

Ponte Rio-Niterói 23 km

Sistema Anhanguera-Bandeirantes AutoBAn 317 km

Sistema Castello Branco-Raposo Tavares 162 km

Rodoanel Mário Covas 32 km

Renovias 345,6 kmViaQuatro 12,8 km

Total 1.922,2 km

Receita Bruta*

Concessionárias da CCRVeículos pedagiados

(R$ milhões)

(milhões)

2005

374,5

428,8

475,2

529,5

591,5

2006 2007 2008 2009


2005

188,6

232,2

276,4 3

30,7

359,0

290,8

2006 2007 2008 2009 2009


2005

79,4

99,0

104,0

127,4

2006 2007 2008

* Valores proporcionais à participação do Grupo Camargo Corrêa na CCR.


2005

345,7

394,1

437,4

488,7

537,8

2006 2007 2008 2009

2009 2008 2007

Concessionárias CCR 700 598 552

Mercado brasileiro 1.105 768 707

ConcessõesRodoviárias

GRI 2.1, 2.2, 2.4, 2.5 e 2.8

GRI 2.3 e 2.7

GRI 2.8

Concessionárias da CCRoperam 1.922 km de rodovias.



Desempenho econômico e operacional

A Receita Líquida da CCR oi de R$ 3,1 bilhões em 2009, 13% maior em relação ao período anterior

(R$ 2,7 bilhões). O Ebitda oi de R$ 1,9 bilhão, com crescimento de 13,6%, e o Lucro Líquido oi de

R$ 635 milhões, 11% menor que o de 2008. O principal motivo para a redução do Lucro Líquido oi o

impacto de R$ 84 milhões sobre o resultado, relexo da adesão ao programa de parcelamento de débitos

ederais no âmbito da Lei 11.941. A Camargo Corrêa detém 25% do bloco de controle da CCR e 16,4%

do capital total da companhia, portanto, os resultados que registra são proporcionais.

De orma geral, observou-se crescimento de 2,4% no tráego de veículos de passeio, o que compensou

a redução de 1,6% no tráego de veículos comerciais, causada pela queda da atividade industrial, relexo

da crise econômica global na economia brasileira.

O crescimento da receita da CCR deveu-se à inclusão dos resultados da Renovias e do Rodoanel, a partir

de junho e em dezembro de 2008, respectivamente. Na média, houve crescimento de 0,2% no tráego

total nas rodovias administradas pela companhia.

Entre as principais realizações da CCR em 2009 destacaram-se: a aquisição da participação de 45% na

empresa Controlar, que realiza o controle de emissões veiculares; e a bem-sucedida emissão de novas

ações da CCR, em outubro, que resultou na captação de R$ 1,2 bilhão, o que preparou a companhia para

mais um salto de crescimento qualiicado.

Rodoanel e metrô

Ressaltou-se ainda a conclusão da contratação de inanciamento para a Concessionária do RodoAnelOeste, no Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), e no Japan Bank or International

Cooperation (JBIC) e em bancos comerciais, no valor total de US$ 500 milhões. Essa operação ez parte

do equacionamento de recursos para pagamento de outorga e realização de investimentos na concessão

do trecho oeste do Rodoanel.

Outro acontecimento oi a chegada dos primeiros trens no porto de Santos, no inal de 2009, para

a Linha 4–Amarela do Metrô paulistano, o que viabiliza o início da operação, em 2010.

Investimentos crescem 23,6%A CCR investiu R$ 860 milhões em 2009, 23,6% a mais do que em 2008, conorme previsto nos

cronogramas de investimentos das concessionárias.

Eliane de Oliveira Carpini é supervisora

de arrecadação nos pedágios controlados

pela CCR. Há oito anos na empresa, lidera

a equipe para garantir a qualidade do

atendimento nos postos de pedágios.

GRI 2.9





Rodoanel Mário Covas: concessionária da CCR.



PERFIL


Engenharia eConstrução

A Construções e Comércio Camargo Corrêa S.A. realizaobras de inraestrutura no Brasil, na América Latina e na Árica. É líder mundial na construção de usinas hidrelétricas. Atua em construção civil,

gerenciamento de projetos, montagem eletromecânica e operação de plantas industriais.


Mudanças organizacionais

A partir de 1º. de julho de 2009, a área deEngenharia e Construção passou a organizar-se em

quatro segmentos de negócio: Energia, Óleo e Gás,Montagens Industriais e Inraestrutura.

2009 2008 2007

31,7 26,6 27,6


2005

1.201,4

1.896,5

2.992,9

4.765,5

5.758,2

2006 2007 2008 2009

Ebitda(R$ milhões)

2005

39,0

112,7

147,1

462,4

893,1

2006 2007 2008 2009


2005

173,4

64,4

115,0

280,1

642,1

2006 2007 2008 2009


2005

1.282,6

2.024,9

3.197,1 5

.081,4

6.128,4

2006 2007 2008 2009

GRI 2.8

GRI 2.9

GRI 2.1, 2.2, 2.3, 2.5 2.6 e 2.7

10 usinas hidrelétricas

1 eclusa

4 termelétricas

51 km metrô

426 km rodovias

42 km ferrovias

1 estaleiro

3 refinarias

2 pontes

1.757 km dutos

1,5 milhão de m2 edificações

15 obras de infraestrutura urbana

7 obras de saneamento

5 unidades de mineração

3 obras de dragagem

10Obras em execução, em 2009

Número de empregados(milhares)

US$ 10 bilhões é o valor

da carteira de contratos

da Divisão de Engenharia

e Construção.




O crescimento de 21% da Receita Líquida da Construções e Comércio Camargo Corrêa, que somou

R$ 5,8 bilhões em 2009, oi acompanhado de melhorias signiicativas em outros indicadores. O Lucro

Líquido cresceu 129%, e a geração de caixa medida pelo Ebitda, 93%.

A sólida carteira de contratos (backlog) da divisão Engenharia e Construção, que soma cerca de

US$ 10 bilhões, permitiu o aumento da receita em 2009, apesar da crise inanceira mundial, e assegura

um crescimento sustentado no uturo. A crise aetou o desempenho econômico de vários segmentos

no mundo todo, especialmente o industrial, mas seu impacto oi atenuado no Brasil, em vários setores,

devido ao estímulo dado pelo governo ederal aos investimentos em inraestrutura, que contaram também

com participação de empreendedores e de recursos privados. Esse é o caso de diversas obras para

geração de energia do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC).

Em 2009, integravam a carteira de negócios da construtora mais de 50 obras em todo o Brasil, todas de

grande porte, entre projetos públicos e de clientes privados, e mais 11 obras no exterior.

Com esses resultados, a construtora atingiu suas metas econômico-inanceiras, de sustentabilidade e

de gestão ambiental para o período. O exercício indicou a necessidade de providências no sistema de

saúde e segurança laboral, que motivaram a pronta revisão dos respectivos processos de gestão (leia mais

detalhes adiante, neste capítulo).

Modelo de gestãoEntre as principais realizações de 2009, destacou-se a consolidação do modelo de gestão da Construções

e Comércio Camargo Corrêa, que levou a resultados expressivos, como o recorde em aturamento e emgeração de empregos.

Com a nova estrutura organizacional, que começou a vigorar em setembro de 2008, a área de Engenharia

e Construção passou a concentrar negócios e atividades em projetos e obras de grande porte, alta

complexidade e desaios tecnológicos, nos segmentos de Energia (construção de hidrelétricas e outros

projetos relacionados); Óleo e Gás (reinarias e dutos de gás e petróleo); Montagens Industriais; e projetos

complexos de Inraestrutura.

Outro destaque do exercício de 2009 oi a entrega de projetos relevantes, como o sistema integrado

de produção de bauxita, em Juruti (PA), uma das maiores minas desse metal no mundo; a obra do

Aproveitamento Hidrelétrico Salto Pilão (SC); a Usina Hidrelétrica (UHE) 14 de Julho, terceira do Complexo

Energético Rio das Antas (Ceran), (RS); e a Termelétrica de Ipatinga (MG), empreendimento para Usiminas.

Suzeli Acacio da Silva é responsável

pela sinalização no canteiro da

Hidrelétrica Jirau (RO), por onde passam

os caminhões carregados de materiais.

Faça chuva ou aça sol, está sempre

alerta para evitar acidentes na obra.





Ponte sobre o rio Negro, em Manaus (AM).



42 mil empregosdiretos e indiretos são gerados na

construção da Hidrelétrica de Jirau.

Principais empreendimentosA construtora Camargo Corrêa reúne em seu portólio atual obras distribuídas por todo o território

brasileiro, que empregam cerca de 32 mil proissionais. Atua, ainda, em vários empreendimentos no

exterior. Entre as realizações de 2009, destacam-se:

Renaria Abreu e Lima

O início da construção da reinaria, conhecida como RNEST-UCR, consolida a presença da construtora

no segmento de Óleo e Gás. Trata-se da primeira reinaria si tuada no Nordeste do país, localizada em

Ipojuca (PE), projetada para processar petróleo nacional.

Mina de Juruti

Em setembro de 2009 oi realizado em Juruti (PA) o carregamento do primeiro navio no porto local, ou

seja, a conclusão da última etapa do empreendimento contratado pela Alcoa World Alumina Brasil. Ali, a

Camargo Corrêa construiu para a Alcoa uma das maiores minas de bauxita do mundo, cuja capacidade

é de 2,6 milhões de toneladas por ano; um porto, um retroporto e uma linha erroviária de 65 km.

UHE Salto Pilão

A construtora Camargo Corrêa inalizou, em dezembro de 2009, a hidrelétrica localizada no Vale do

Itajaí (SC). A usina está apta para produzir 182,3 MW de energia, o que equivale ao aumento

de 7% na capacidade de eletricidade do Estado de Santa Catarina.

UHE Serra do Facão

Em dezembro de 2009 oi iniciado o enchimento do reservatório da hidrelétrica. Esse oi o primeiro

passo para garantir a geração comercial do empreendimento. Com importância estratégica para

a região de Goiás, a usina hidrelétrica tem capacidade para gerar 210 MW, energia suiciente para

abastecer uma cidade com 1,2 milhão de habitantes.

UHE Jirau

O BNDES e o consórcio Energia Sustentável do Brasil assinaram, em 29 de junho de 2009, os contratos

de inanciamento de R$ 7,2 bilhões, que estão sendo aplicados na construção da usina hidrelétrica,

no rio Madeira (RO). Esse valor é parte do total de R$ 10 bilhões que serão investidos na obra.

UHE Foz do Chapecó

Localizada na divisa entre os Estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, é a primeira barragem

no Brasil a ser construída com massa asáltica compactada em seu núcleo de vedação, tecnologia que

reduz a agressão ao meio ambiente, devido à menor utilização de equipamentos de terraplenagem

movidos a óleo diesel. A Camargo Corrêa é líder do consórcio ornecedor e responsável direta pelas

obras civis, montagem eletromecânica e gerenciamento das interaces do empreendimento.

UHE Batalha

Em agosto de 2009, a obra da usina hidrelétrica, situada na divisa entre Goiás e Minas Gerais, recebeu

a certiicação de Responsabilidade Social de acordo com a norma NBR 16001, da Associação Brasileira

de Normas Técnicas (ABNT). Isso signiica que o Sistema Integrado de Gestão de Obras está em pleno



1 milhãode pessoasserão atendidas diariamente na

Linha 4 do Metrô de São Paulo.

uncionamento.O empreendimento já é certiicado em Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde,

o que situa a Camargo Corrêa como a única construtora brasileira a ter a quádrupla certiicação.

Também conseguiram a quádrupla certiicação, em 2009, as obras de modernização e ampliação da

Reinaria Henrique Lage (REVAP), em São José dos Campos (SP), executadas por consórcio liderado

pela Camargo Corrêa (veja outros reconhecimentos no capítulo Prêmios e reconhecimentos).

Metrô

Atualmente, a empresa está presente em três obras do Metrô paulistano. A primeira é a Linha 2–Verde,

que liga a Estação Alto do Ipiranga à Estação Sacomã e ao Pátio Tamanduateí, que se destaca pelo

prazo de entrega: 31 de dezembro de 2009, antecipado em 13 meses. Em seguida, outra obraimportante entrou em atividade: a Via Permanente, que prevê o assentamento de trilhos e o sistema

de alimentação elétrica dos trens. A principal novidade é o Sistema de Massa Mola, responsável por

amortecer as vibrações nas ediicações localizadas em torno da linha. Também está em ase inal a

Linha 4–Amarela, que liga a Estação da Luz, no centro da cidade, à Vila Sônia, na zona oeste.

Rodoanel

A Camargo Corrêa construiu um dos lotes do Trecho Sul do Rodoanel Mário Covas. A obra,

encomendada pelo Governo do Estado de São Paulo, tem objetivo de aliviar o intenso trânsito da

cidade de São Paulo. Simulações indicam que o Trecho Sul permite reduzir em 37% o tráego de

caminhões na Avenida dos Bandeirantes e 43% na Marginal Pinheiros.

Complexo Viário AnhangueraReorganizar o trânsito na chegada e na saída da cidade de São Paulo e criar novos acessos para o

interior da capital paulista é um dos objetivos do complexo viário. Em setembro de 2009, a última

das três pontes em balanços sucessivos oi concluída, com destaque ao Ramo 900, que possui três

vãos de 100 metros cada e um com 125 metros, executados em curva e apoiados nos pilares de orma

excêntrica. Trata-se da única ponte no Brasil eita nessas condições.

Cidade administrativa

O maior vão livre suspenso do mundo em obras prediais oi construído em Belo Horizonte (MG), por

meio de consórcio liderado pela construtora Camargo Corrêa. Trata-se de prédio com vão livre de

147,5 metros, para a sede administrativa do governo de Minas Gerais. O empreendimento compreende

a construção da inraestrutura (canteiro e praça cívica), do Auditório e do Palácio do Governo.A estrutura do Palácio do Governo, que apresentou o grande desao de transormar os traços curvos,

eitos em papel pelo arquiteto Oscar Niemeyer, na realidade do concreto armado, recebeu o prêmio

Destaque, da Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural (ABECE).

Ponte sobre o rio Negro

A obra da ponte estaiada sobre o rio Negro, do consórcio Camargo Corrêa e Construbase, localizada

em Manaus (AM), oi certiicada pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat

(PBQP-H), no nível A, atendendo aos requisitos da norma ISO 9.001:2000 de qualidade, especíicos

da construção civil. Com término previsto para dezembro de 2010, o empreendimento tem aquecido

a economia do Estado. Atualmente é o que mais emprega no Amazonas: já oram contratados 2.500

trabalhadores diretos e indiretos.



Mineroduto Minas-Rio

Para atender à necessidade de transportar minério de erro da cidade de Conceição do Mato Dentro

(MG) até São João da Barra (RJ), a construtora Camargo Corrêa trabalha irme no mineroduto.Trata-se

de um dos maiores do mundo em construção: são 525 km de extensão, ao longo de 32 municípios.

O término está previsto para 2012.

Gasoduto Urucu-Coari-ManausProduzir energia limpa, gerar empregos, contribuir para a expansão da economia do país. São essas as

diretrizes do megaempreendimento Urucu-Coari-Manaus, gasoduto de 661 km, pronto em novembro

de 2009, para abastecer a Região Norte com gás natural, que reduz signiicativamente a emissão

de gases poluentes. A obra resulta de parceria entre a construtora Camargo Corrêa e a Skanska do

Brasil, que ormaram o Consórcio Gasoduto Amazônia (CGA). O gás natural – destinado à produção

de energia elétrica em oito termelétricas da região – substituirá o diesel e o óleo combustível usados

atualmente, proporcionando economia anual de R$ 1,2 bilhão.

Termelétrica Cubatão

Entrou em operação a usina termelétrica nas instalações da Reinaria Presidente Bernardes (RPBC),

em Cubatão (SP), e que ará parte do Parque de Geração da Petrobras. Movida a gás natural, gerará210 MW de energia e 1 milhão de m³ de vapor. O empreendimento, realizado em consórcio integrado

pela Camargo Corrêa e pela Skanska LA, oi declarado disponível para geração comercial

de 160 MW em Ciclo Aberto (Turbo Gerador a Gás), a partir de 17 de novembro de 2009.

Fosértil

O consórcio Fosértil Fase III, liderado pela construtora Camargo Corrêa, desenvolveu estudos

técnicos e econômicos que demonstraram a viabilidade do projeto de ampliação do Complexo

Industrial da Fosértil , em Uberaba (MG). A Fosérti l, maior produtora de matérias-primas para

a indústria de ertilizantes do Brasil, emitiu em maio de 2009 autorização para que o consórcio

implemente o projeto com novas unidades de ácido sulúrico e osórico, bem como utilidades

de produção associadas.



Usina Hidrelétrica Jirau, em Rondônia.

Porto do Itaqui

Agregar valor ao transporte marítimo e incrementar a economia é o objetivo da obra de dragagem

e aterro hidráulico do Porto do Itaqui, localizada em São Luiz (MA). O consórcio empreendedor,

liderado pela construtora Camargo Corrêa, está incumbido de ampliar e melhorar a estrutura

portuária, o que vai estimular a navegação de embarcações maiores.

Presença internacionalA presença da Camargo Corrêa avançou no cenário internacional em 2009, com empreendimentos

e projetos na Argentina, na Colômbia, no Peru, na Venezuela, em Angola e em Moçambique. Ao todo

são 11 obras em andamento, que geram mais de 5 mil empregos diretos, além de dar trabalho a

terceirizados e estagiários. Entre essas obras, destacam-se:

UTE Berazategui

A estação de tratamento de esgoto az parte de um grande projeto do governo argentino, que visa

recuperar o rio da Prata, bastante prejudicado pelo lançamento de esgoto. A obra, cujo consórcio

é liderado pela construtora Camargo Corrêa e tem a participação da Esuco S.A., viabilizará a

implantação de uma unidade de pré-tratamento de esgotos.

UHE Porce III

A hidrelétrica em Medellín, na Colômbia, vai gerar energia para uso local e para exportação. Um dos

aspectos interessantes é que o recurso hídrico utilizado na obra é tratado antes de sua devolução, seja

para rios, lagoas ou ontes.

Barragem Cuira

Foi assinado em junho de 2009, pela construtora Camargo Corrêa e pelo Ministério do Poder Popular

para o Ambiente da Venezuela, o contrato para início das obras da Barragem Cuira, Estação de

Bombeamento e Linha de Transmissão, no Estado de Miranda, a 110 km de Caracas, na Venezuela.

O prazo para entrega desse projeto é de 48 meses. O empreendimento vai beneiciar toda a

população de Caracas, principalmente a de baixa renda.



525 km de extensãoterá o mineroduto Minas-Rio, que a Camargo

Corrêa constrói para a Anglo American.

Estrada Interoceânica

Integração regional é o objetivo da estrada interoceânica, denominada Corredor Vial Interoceânica

Sul, obra do Consórcio Intersur, do qual participa a construtora. Compreende 306 km e está localizada

na região de Puno, na província Carabaya, sul do Peru. A estrada permitirá unir o litoral do Oceano

Pacíico ao litoral do Oceano Atlântico.

Saneamento

O Consórcio Huachipa, ormado pela Camargo Corrêa (líder) e Veolia Water Systems Brasil, é

responsável pela construção e operação da maior obra de saneamento de Lima, no Peru. A primeira

ase do projeto prevê tratamento de água, que atenderá a região norte da cidade de Lima. A obrarecebeu mais de 11 mil toneladas de tubos de erro undido vindos dos Estados Unidos, operação

que necessitou de complexo esquema logístico até o destino. Outro carregamento de tubos oi

proveniente da França.

Mina Moatize e UHE Mphanda Nkuwa

Em Moçambique, na Árica, os investimentos na construção do Projeto Carvão Moatize e na Usina

Hidrelétrica Mphanda Nkuwa devem atingir US$ 8 bilhões, valor superior ao Produto Interno (PIB) desse

país. Localizado na província de Tete, o Projeto Carvão Moatize, iniciado em 2008, oi contratado pela

companhia Vale e será a maior mina de carvão do mundo, com capacidade de extração de 12 milhões

de toneladas por ano. Em 2009, a obra empregava 3.300 prossionais diretos, sendo 92% provenientes

da região. Em 2010, são 4 mil prossionais. A hidrelétrica, que duplicará a capacidade instalada de

geração de energia hídrica existente, é objeto de estudos para viabilizar o nanciamento. A obra tambémcompreenderá uma linha de transmissão, para ligar o norte ao sul do país.

Linha de Transmissão Uíge-Maquela do Zombo

Em 24 de outubro de 2009 oi concluída, em Angola, na Árica, a montagem das estruturas metálicas

da Linha de Transmissão de 220 KV (unidade de tensão elétrica) Uíge-Maquela do Zombo. Ao longo

dos 193 quilômetros da Linha de Transmissão oram montadas 376 estruturas, sendo 292 estaiadas

e 84 autoportantes, com altura média de 45 metros. O encerramento do cronograma original oi

antecipado em 30 dias. Em janeiro de 2010 oi concluída a etapa de lançamento dos cabos ao longo

da linha, o que a disponibilizou para entrega provisória ao cliente.

Decisões estratégicas são compartilhadasO novo modelo de gestão da construtora tem propiciado maior compartilhamento de decisões

estratégicas entre as lideranças dos segmentos em que atua.

Entre outras áreas undamentais para a gestão da construtora estão:

• A diretoria de Suporte Operacional (DSO), que oi reorçada e ganhou mais vigor e agilidade para

apoiar o ciclo de vida dos projetos. A DSO também colabora para a implementação do Padrão

Camargo Corrêa, dá suporte a propostas e planos de inovação e az a gestão do conhecimento.

• A gerência de Planejamento Estratégico garante que o planejamento aconteça de acordo com as

melhores práticas e que seja desdobrado em ações concretas. Entre as atividades está a condução

do Ciclo de Planejamento, composto pelo Plano Plurianual (PA) e pelo Plano Orçamentário (PO).

GRI 1.2



Entre as 27 hidrelétricasconstruídas pela Camargo Corrêa, quatro

estão entre as cinco maiores do mundo.

• A Auditoria de Gestão é constituída pelas áreas de Auditoria Interna e Compliance. Apoia as áreas de

negócio, gerência e alta administração, atua na mitigação de custos desnecessários ou na prevenção de

não conormidades em relação às políticas da organização; na validação dos resultados; na determinação

de custos, inventários e perdas; na avaliação dos processos de compras e contratações; e na prevenção a

riscos e raudes. A área de Compliance analisa os controles internos e verica se atendem aos requisitos

previstos na lei americana Sarbanes Oxley, reerência de governança no mundo inteiro.

Gestão de riscos, saúde e segurançaO Sistema de Gestão de Riscos oi reestruturado em 2009. Desde a preparação da proposta para os

clientes, elenca todos os riscos, quantiica-os, estabelece os sistemas de prevenção, avalia os meiosde mitigá-los e estabelece os planos de contingências, seja para impactos ambientais, sociais,

econômicos ou inerentes ao desenvolvimento das obras.

Todos os processos de provisão de recursos, de trabalho e de serviços precisam ter a Análise

Prevencionista da Tarea (APT), realizada por equipe multidisciplinar, que levanta todos os r iscos

possíveis. Depois de aprovada a proposta, o cumprimento de todos os procedimentos previstos é

veriicado, no decorrer do empreendimento, pelo Board de Riscos, grupo interno detentor de alta

expertise nessa auditoria.

Foi eito levantamento detalhado dos riscos externos e de gestão, que permite identiicar caminhos

para evitar ou mitigar seus eeitos. Com base nesse mapeamento, oram identiicadas oportunidades

de ação que, por exemplo, incluem criar e implantar política de qualiicação de ornecedores,importante providência para evitar problemas no âmbito Regulatório; preparar-se para atender às

demandas relacionadas com as mudanças climáticas, o que reduz riscos no âmbito Físico; prover

novos serviços e soluções integradas para os clientes, relacionadas até mesmo às mudanças climáticas,

de orma a garantir a competitividade; intensiicar práticas de reerência que são características das

empresas do Grupo Camargo Corrêa, para agregar valor à companhia e gerir sua reputação.

Visão de uturoCom o objetivo de sempre aprimorar os métodos de gestão e de construir uma empresa de reerência

e de classe mundial oi realizado o workshop de Alinhamento, em julho de 2009, em São Paulo.

O evento reuniu diretores da construtora e teve como principal objetivo redeinir a visão de uturode suas unidades de negócio e deixar claro onde cada uma deve chegar nos próximos anos.

EstratégiaA construtora Camargo Corrêa concentra sua estratégia no objetivo de tornar-se empresa global

de construção civil, por meio da especialização nos quatro segmentos de negócios em que realiza

empreendimentos no Brasil, na América do Sul e na Árica: Energia, Óleo e Gás, Montagens Industriais

e Inraestrutura.

GRI 1.2

GRI 1.2



PERFIL

CalçadosOs produtos da São Paulo Alpargatas chegam ao mercado com

as marcas Havaianas, Dupé, Topper, Rainha, Mizuno,Timberland e Sete Léguas. Além do Brasil, estão nos mercados da Ásia, Américas, Europa,Oceania e Árica. A Alpargatas integra o Nível 1 de GovernançaCorporativa da BMF&Bovespa.


2009 2008 2007

15,7 17,5 18,3

2009 2008 2007

210,0 222,8 185,9

2009 2008 2007

19,4 28,7 25,3


2005

1.404,7

1.595,0

1.659,4

2.414,2

2.427,5

2006 2007 2008 2009

Ebitda(R$ milhões)

2005

204,8

293,0

215,4

292,2

297,6

2006 2007 2008 2009


2005

50,0

82,2

89,3

90,3

67,6

2006 2007 2008 2009

* Valores proporcionais à participação do Grupo Camargo Corrêa na São Paulo Alpargatas.


2005

1.139,3

1.300,7

1.370,1

1.978,0

2.015,1

2006 2007 2008 2009

Marcas ortes Havaianas: lançou no início de 2010 uma linha de tênis em lona e borracha, com características própriasda marca. Topper: novo visual marcou o posicionamento Coração Manda, lançado em 2009.

Rainha: reposicionada, voltou-se para o estilo casual. Mizuno: lidera o segmento de tênis para corrida.Timberland: presente no mundo com nova coleção. Dupé: chega aos mais distantes mercados brasileiros.

11º. lugar como “Marca mais Valiosa

do Brasil” é o posto da Havaianas,

segundo a revista Época Negócios.

GRI 2.1, 2.2, 2.7

GRI 2.6

GRI 2.8

Obs.: Os indicadores reletem a realização de ajustes gerenciais nas inormações societárias, principalmente os relacionados à adequação dasestruturas de capital das aquisições e à adequação dos resultados.

Número de empregados

Comercialização de calçados Exportação

(milhares)

(milhões de pares) (milhões de pares)





No segundo semestre de 2009, a área de Calçados superou a retração da atividade, registrada em todo

o setor calçadista no primeiro semestre e causada pela crise econômica internacional. Dessa orma,

terminou o ano com Receita Líquida de R$ 2,0 bilhões e Ebitda de R$ 297,6 milhões, montantes 1,9%

superiores aos de 2008 em ambos os indicadores.

Os resultados positivos oram possíveis não só pela reativação do mercado, mas também pela ampla

reestruturação promovida em toda a companhia, com redução de despesas, de custos de produção e de

estoques, revisão de processos, investimentos para aumento da produtividade e ênase na geração de caixa.

O exercício também revelou outra constatação positiva: a consolidação das operações internacionais.

Em 2009, 22% da receita da companhia oram provenientes das unidades localizadas no exterior.

Entre as principais realizações de 2009, destacaram-se:

• Ampliação da presença da marca Havaianas no mercado externo, com expansão de vendas nos Estados

Unidos e na Europa, e abertura de escritórios em Bologna (Itália), que vem se somar a outros três: em

Londres, Paris e Madri, a sede da Alpargatas na Europa.

•Inauguração da loja-conceito Espaço Havaianas, na amosa via de compras de São Paulo (SP), a rua Oscar Freire.

•Novo posicionamento da marca Topper, no Brasil e na Argentina.

• Melhoria do Ciclo de Conversão de Caixa, indicador medido em dias, para mostrar o período de tempo

em que os recursos da empresa se encontram comprometidos entre o pagamento dos insumos e o

recebimento pela venda dos produtos acabados.

•Início do processo de venda da empresa Locomotiva, abricante de lonas e tecidos, em dezembro de 2009.

Oerta públicaEm 15 de março de 2010 oi concluída a oerta pública para a aquisição de ações ordinárias e ações

preerenciais em circulação do capital social da Alpargatas A.S.A.I.C. A São Paulo Alpargatas passou

a deter 70,3% do capital da empresa argentina. Com essa aquisição, a companhia espera otimizar as

sinergias existentes entre as operações brasileiras e argentinas, de orma a impulsionar o desempenho

internacional da marca Topper.

Valter Ferreira de Almeida conhece comoninguém os produtos da Alpargatas. Há 16

anos começou sua carreira em uma das

ábricas da empresa. Hoje, essa experiência

é undamental para atender bem aos

clientes, em sua atuação como operador da

loja da companhia Meggashop Mooca (SP).

GRI 2.9





Loja conceito da marca Havaianas,

na rua Oscar Freire, na cidade de São Paulo.



A Ferrosur Roca S.A. é empresa de transporte de carga

(cimento, pedra, produtos químicos, combustíveis, entre outros), que opera,por concessão do governo, na região central da Argentina (Buenos Aires,La Pampa, rio Negro, Neuquén).

Os serviços erroviários da Ferrosur representam dierencial competitivopara a Loma Negra, por realizarem a ligação direta entre as suas unidades produtoras de cimento e os mercados consumidores.


2009 2008 2007

5.142 5.560 5.519

2009 2008 2007

920 947 869

ConcessãoFerroviária


2005

42,8

96,0

97,2

108,9 1

29,9

2006 2007 2008 2009

Ebitda(R$ milhões)

2005

13,8

33,9

29,4

30,0

22,2

1,0

2006 2007 2008 2009 2009


2005

-6,9

13,3

14,5

6,7

2006 2007 2008


2005

42,0

94,2

95,4

106,9

101,2

2006 2007 2008 2009

GRI 2.8

GRI 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7

Rede erroviária: 3.181 km

Carga transportada Número de empregados(mil toneladas)

PERFIL

A Ferrosur transportou 5.142 mil

toneladas de carga em 2009.





Em 2009, a Ferrosur se ressentiu dos relexos da crise internacional no desempenho da economia

argentina. A empresa apresentou redução de 5,4% na Receita Líquida, que oi de R$ 101,2 milhões,

ainda assim uma queda bem menor do que a registrada pelo setor, que caiu 11% no período.

Entre as realizações de 2009, destacaram-se:

•Consolidação do Sistema de Gestão Integrado replicável.

• Recertiicação do Sistema de Gestão de Qualidade pela norma ISO 9.001, versão 2.000. A Ferrosur

é a primeira errovia de cargas da Argentina a receber a certiicação.

• Alinhamento de erramentas de gestão e de desenvolvimento de recursos humanos com as existentes

na área de Cimento, entre as quais se destacam: implementação de Pesquisa de Clima Organizacional,

avaliação de desempenho e programa de capacitação de lideranças.• Aplicação de programa de padronização de processos, de treinamento de pessoal operacional e de

veriicação de sua eetividade, com o objetivo de otimizar operações e reduzir acidentes.

Esse programa de capacitação e aprendizagem contínua das equipes somou 3.692 horas de treinamento

técnico para 162 proissionais operacionais. O desenvolvimento do Programa de Liderança, para chees

e líderes, somou outras 1.584 horas.

PesquisaEm 2009, a Ferrosur iniciou a implementação de planos de ação motivados pela pesquisa de Satisação

dos Clientes, realizada pela primeira vez em 2008 e repetida em 2009. O objetivo é continuar

monitorando a avaliação dos serviços anualmente.

Além disso, em 2009 oi lançado programa que incentiva a maniestação dos clientes e um outro, para

realizar reuniões capazes de gerar valor nos relacionamentos com os principais clientes.

Gestão socialNas comunidades próximas, o tema dos direitos à segurança esteve presente, em 2009, em:

• 83 palestras promovidas pela Ferrosur em instituições de ensino de 87 localidades, sobre atitudes

de prevenção na travessia de errovias, com a presença de 8.554 pessoas entre alunos e proessores.

•Diusão de ações e procedimentos a serem adotados em caso de acidentes erroviários.

•Diusão da política de sustentabilidade e de voluntariado corporativos.

Sobre os trilhos ou conerindo a passagem

dos vagões, Miguel Alredo Del Valle trabalha

como iscal de errovia. Ele é responsável pelo

engate de vagões e pela composição de trens da

Ferrosur Roca, na Argentina.

GRI PR5





Composição de trens da Ferrosur Roca, na Argentina.



A CAVO Serviços e Saneamento e suas coligadas atuam em projetos para soluções ambientais sustentáveis; na gestão ambiental de companhias

de grande porte e de municípios; no tratamento de resíduos de serviços de saúde; e na implantação e operação de aterros sanitários. Atuam,ainda, em remediação de áreas contaminadas; na destinação de resíduos industriais, como coprocessamento e incineração; em projetos de Mecanismode Desenvolvimento Limpo (MDL) e em auditorias ambientais.


ColigadasEssencis Soluções Ambientais S.A., Unidade de Tratamento deResíduos de Saúde – UTR e Logística Ambiental de São Paulo – Loga.

2009 2008 2007

Coleta domiciliar (CAVO e Loga) 2 .1 50 2 .0 18 1 .9 66

Disposição em aterro sanitário (Essencis) 4 .4 41 4 .4 00 3 .4 81

Gestão de resíduos de serviços de saúde (UTR) 54 51 50

Gestão de resíduos industriais (CAVO) 1.190 767 458

2009 2008 2007

3,1* 3,1* 3,0*

Meio Ambiente

* Empresas: CAVO e UTR.


2005

266,7

321,0

333,0

399,7

428,9

2006 2007 2008 2009

Ebitda(R$ milhões)

2005

37,9

41,4

64,2

87,7

94,4

2006 2007 2008 2009


2005

9,1

2,9

11,2

68,5

42,9

2006 2007 2008 2009


2005

237,8

287,3

292,0

350,8

386,7

2006 2007 2008 2009

GRI 2.2

GRI 2.8

GRI 2.3

Número de empregadosResíduos(milhares)(milhares de toneladas)

PERFIL





Apesar de se ressentir dos eeitos da retração das atividades industriais, a unidade Meio Ambiente reagiu

e obteve Receita Bruta de R$ 429 milhões em 2009, 7,3% superior à do ano anterior. A Receita Líquida

oi de R$ 387 milhões, com crescimento de 10,2% em relação a 2008. O Ebitda teve crescimento de 7,6%,

atingindo R$ 94,4 milhões. O Lucro Líquido caiu 37,3%, para R$ 42,9 milhões (R$ 68,5 milhões em 2008),

em razão da reversão de provisões realizadas em 2008, o que não se repetiu em 2009.

Entre os investimentos realizados destaca-se o da Essencis, que iniciou a operação de novo equipamento

em Caieiras (SP), que amplia em 50% sua capacidade para tratamento de solos contaminados com

resíduos de hidrocarbonetos (derivados de petróleo). A empresa também ez aquisição de novo

equipamento, a ser instalado em 2010 em outra localidade.

Vantagens competitivasLíder no mercado de tratamento de resíduos industriais e presença destacada no setor de limpeza urbana,

a CAVO investe em novas tecnologias e melhorias de processos. Além disso, atesta a qualidade dos

serviços com as certiicações ISO 9.000, de qualidade dos processos, ISO 14.000, de gestão ambiental,

e OHSAS 18.000, de saúde e segurança do trabalho, em diversas unidades.

Satisação dos clientesA CAVO az pesquisas semestrais junto a todos os clientes e, com base nos resultados, realiza seus planos

de ação. A Loga é avaliada pela preeitura paulistana e mantém um Serviço de Relacionamento com os

Consumidores (SAC), cujo número de teleone pode ser visto nas carrocerias de seus caminhões.

Fidelcino Severino Fernandes é encarregado do

Serviço Operacional da CAVO, em Curitiba (PR).

Comanda e distribui a rota de caminhões de

limpeza para as equipes, controla a qualidade do

serviço e monitora a prática de segurança

no trabalho.

GRI PR5





Área em que a limpeza urbana é eita pela CAVO,

em Curitiba (PR).



Indicadores de desempenhoGrupo aumenta participação

Incorporação da Cosipa

Em abril de 2009, o Grupo Camargo Corrêa adquiriu3.593.308 ações da Usiminas, ampliando sua participação

para 12,98% das ações ordinárias e 20,34% das vinculadasao bloco de controle da companhia.

Em 30 de abril de 2009, a CompanhiaSiderúrgica Paulista – Cosipa oi

incorporada ao patrimônio da Usiminas.

2009 2008 2007

Sistema Usiminas 5,6 8,0 8,7

Sistema Usiminas 2009 2008 2007

Mercado interno 4,0 6,0 6,1

Mercado externo 1,6 1,2 1,9

Consumo total 2009 2008 2007

Brasil* 26,5 33,7 33,8

Mundo* 1.219 1.329 1.351

Siderurgia

* Fonte: World Steel Association.


2005

615,8

699,8

1.066,4

1.220,1

934,5

2006 2007 2008 2009


2005

196,4

181,6

297,4 3

61,2

93,9

2006 2007 2008 2009


2005

141,5

107,6

182,7

185,7

87,7

2006 2007 2008 2009

* Valores proporcionais à participação do Grupo Camargo Corrêa na Usiminas.


2005

470,8

530,9

796,3

904,7

687,8

2006 2007 2008 2009

A Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais – Usiminas, com sede emBelo Horizonte (MG), é o maior e mais moderno complexo siderúrgico de aços planos da América Latina. É empresa de capital aberto, com ações negociadas nas Bolsas de São Paulo (BMF&Bovespa), Nova York (NYSE)

e Madri (Latibex).

No mercado interno, a Usiminas atende a setores diversifcados.Também exporta, principalmente para mercados das Américas do Sul e do Norte, Europa e Ásia.

GRI 2.1, 2.2, 2.4, 2.6

GRI 2.5, 2.7

GRI 2,9

GRI 2,9

GRI 2,8

Vendas de produtos acabados

Produção de aço bruto

(milhões de toneladas)

(milhões de toneladas)

PERFIL




Maurício Ricardo Bartolomeu az oacompanhamento do processo de produção do

aço, desde a chegada da matéria-prima. Seu

maior desaio é garantir a entrega do produto no

prazo, de acordo com a necessidade do cliente.

Maurício é supervisor de Planejamento e Controle

da Produção e trabalha há 21 anos na Usiminas.


Os impactos da crise inanceira internacional oram severos no setor brasileiro de bens de capital, queapresentou orte retração na demanda de chapas grossas, o que aetou negativamente o desempenho da

Usiminas, principalmente no primeiro semestre de 2009. Nesse período, a companhia registrou queda

de 41% no volume de vendas e paralisou três dos cinco altos-ornos.

Com a retomada da atividade econômica no segundo semestre, dois altos-ornos oram ligados em julho,

mas isso não oi suiciente para compensar o primeiro semestre: 2009 encerrou-se com redução de 21,7%

no volume comercializado.

A Receita Bruta consolidada da Usiminas oi de R$ 14,8 bilhões em 2009, com redução de 30% em

comparação com 2008. Esse desempenho é decorrente da conjugação do menor volume de vendas

no mercado interno e de menores preços praticados, tanto no mercado interno, quanto no externo.

A Receita Líquida totalizou R$ 10,9 bilhões em 2009, o que também representou redução de 30%em relação a 2008.

Mercados interno e externoMesmo com a recuperação do nal do ano, houve redução de 32% nas vendas, no mercado interno, em relação

a 2008. O mercado nacional absorveu 72% da produção de aço, pouco mais de 4 milhões de toneladas.

A Usiminas implementou ações para enrentar a queda de demanda – como melhorias de produtividade,

reestruturação da logística, redução de custos e replanejamento de investimentos. Foi necessário, ainda,

reduzir estoques a níveis mínimos e seguros, e lidar com a inevitável e indesejável adequação da orça

de trabalho, para minimizar o impacto social. As exportações corresponderam a 28% das vendas ísicas.

Foram exportadas 1,579 milhão de toneladas em 2009, um aumento de 29% em relação ao ano anterior.

Mineração e logísticaEm 2009, as usinas do Grupo utilizaram com mais intensidade o minério extraído das minas próprias. Com isso,

a produção de minério aumentou cerca de 44% e a usina de Cubatão (SP) oi abastecida com minério próprio.

Foram produzidas 5,476 milhões de toneladas de minério, das quais 390 mil toneladas oram vendidas

para terceiros; 1,418 milhão de toneladas transeridas para Ipatinga (MG); e 3,506 milhões de toneladas,

para Cubatão (SP).

InvestimentosA Usiminas ez ajustes na curva de desembolso para assegurar os investimentos estratégicos e preservar

a liquidez e investiu, em 2009, o maior valor da sua história em um único ano: R$ 2,1 bilhões.





Unidade da Usiminas, em Minas Gerais.



Incorporação

A Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário – CCDI atua em

três grandes segmentos de mercado. O segmento de baixa renda, que reúne unidades de até R$ 130 mil e é desenvolvido por intermédio da HM Engenharia; o segmento tradicional, composto de unidades residenciais com preços que variam de R$ 130 mil a mais de R$ 1 milhão e por pequenas salas comerciais; e o desenvolvimento de lajes corporativas no padrão Triple A.

A CCDI tem ações negociadas no Novo Mercado da BMF&BOVESPAdesde 2007.


2009 2008 2007

Unidades incorporadas 3.045 7.322 4.206

Unidades comercializadas 4.991 5.905 1.130


2005

44,6

160,6

240,1

601,4

652,6

2006 2007 2008 2009

Ebitda(R$ milhões)

2005

- 6,1

13,3

-16,0

51,0

100,8

38,1

2006 2007 2008 2009 2009


2005

-8,8

1,7

3,8

37,1

2006 2007 2008

* CCDI, HM, Viveiro e Rodobens.


2005

43,4

153,3

230,2

579,3

632,0

2006 2007 2008 2009

GRI 2.1, 2.2

GRI 2.4, 2.6

* Valores proporcionais à participação do Grupo Camargo Corrêa na Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário.

Obs.: Os indicadores reletem a realização de ajustes gerenciais nas inormações societárias, principalmente os relacionados à adequação dasestruturas de capital das aquisições e à adequação dos resultados.

Incorporação e comercialização

2009 2008 2007

1.205 993 760

Número de empregados*

GRI 2.8

PERFIL

CCDI comercializou 4.991

unidades em 2009.





A Receita Líquida da área de Incorporação oi de R$ 632 milhões, 9,1% superior ao ano anterior e o Ebitda,

de R$ 100,8 milhões, quase o dobro de 2008. O desempenho econômico e operacional da CCDI refete a

mudança estratégica ocorrida no terceiro trimestre de 2009, quando passou a ter o seu oco direcionado ao

segmento de baixa renda; ao segmento tradicional; e, também, ao segmento de lajes corporativas no padrão Triple A.

Principais realizaçõesEm 2009, a CCDI, por meio de sua subsidiária HM Engenharia, passou a azer parte do grupo das 13

grandes construtoras parceiras da Caixa Econômica Federal no programa Minha Casa, Minha Vida, lançado

pelo governo ederal no início de 2009. O programa tem como objetivo reduzir o déicit de habitações

populares no Brasil.

Em dezembro de 2009, a CCDI vendeu por R$ 247 milhões sua participação na SPE Projeto Rio, empresaresponsável pelo desenvolvimento do Ventura Corporate Towers Fase II, empreendimento comercial

de padrão Triple A, em construção no Rio de Janeiro. O Ventura Corporate Towers Fase I oi

comercializado em 2008.

Medidas ederais aquecem o mercado imobiliário em 2009O lançamento do programa do governo ederal Minha Casa, Minha Vida, do qual a CCDI participa

signiicativamente, por meio da HM Engenharia, oi o principal acontecimento do mercado imobiliário em

2009. Outro ato marcante oi o aumento do limite de saque do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

(FGTS) para uso na aquisição de imóvel.

Satisação dos clientesEm 2009, a CCDI realizou dez pesquisas durante programas de visitas de clientes às unidades. Foram

promovidas nos empreendimentos ID Jardim Sul, Jardins de Vila Rica, Viveiro Marília Vogt, Vila Marina,

Eco’s Natureza, Porto Pinheiros, Wave, Corcovado e Cyprae.

Os principais temas abordaram: a qualidade do atendimento aos clientes, a qualidade dos produtos e

o processo de personalização das unidades oerecido pela empresa. A média geral de classiicação oi

situada na avaliação denominada “boa”.

EstratégiaA estratégia planejada para 2010 busca melhorar a rentabilidade, manter o oco no atendimento aos

clientes e na integração de processos internos da CCDI e da HM Engenharia.

Samantha Cristina Puig é coordenadora de

Empreendimento da CCDI. Ela contribuiu

para desenvolver o ediício residencial

In Berrini, no Brooklin, bairro do município

de São Paulo. As vendas dos apartamentos

esgotaram-se em apenas um dia.

GRI 1.2

GRI PR5





Empreendimento da HM Engenharia,

em Cosmópolis, interior de São Paulo.



Participações

NavalO Grupo Camargo Corrêa atua no setor naval, por meio do Estaleiro

Atlântico Sul - EAS, e no setor de plataormas offshore, com a empresaespecializada QUIP.

O EAS, que tem a coreana Samsung Heavy Industries comoparceira tecnológica, está localizado no Complexo Industrial Portuáriode Suape (PE). Suas instalações permitem produzir todos os tipos de navios cargueiros de até 500 mil toneladas de porte bruto (TPB), além de embarcações e plataormas de peruração e exploração de petróleo. A QUIP está instalada no cais do Porto Novo, em Rio Grande (RS).


2009 2008

Estaleiro Atlântico Sul 3.423 1.500

QUIP 221 380

Toneladas de chapas de aço por ano 160 mil


6,1

6,1

- 3,1

0,4

123,2

123,2

9,6

4,3

428,4

428,3

84,6

53,9

2008 2008 2008 20082007 2007 2007 20072009 2009 2009 2009



* Valores proporcionais à participação do Grupo Camargo Corrêa no Estaleiro Atlântico Sul e na QUIP (nessa última, a partir de 2009).


160 mil toneladas de

chapas de aço por ano:

essa é a capacidade de

processamento do EAS.

GRI 2.9GRI 2.8

GRI 2.1

GRI 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.7

Capacidade de processamento no EAS

Número de empregadosA Camargo Corrêa participa no capital

do EAS e da QUIP com 40% e 27,25%,respectivamente.

PERFIL





A consolidação da unidade Naval revela o acerto do Grupo de investir no reerguimento da indústria naval

brasileira, setor que ganhou ainda mais importância após a descoberta de jazidas de petróleo na camada

pré-sal do litoral brasileiro.

A carteira do Estaleiro Atlântico Sul - EAS ampliou-se em 2009 com os contratos para a construção de quatro

navios petroleiros Suezmax e três Aramax, equipados com sistema de posicionamento dinâmico. Subiu,

assim, para 22 o número de embarcações encomendadas pela Transpetro, subsidiária da Petrobras, dentro

dos Programas de Modernização e Expansão da Frota (Prome I e II). Além dos navios tanques, o EAS está

construindo também um casco de plataorma de exploração. Ao todo, as encomendas somam US$ 3,4 bilhões.

A QUIP, por sua vez, tem em carteira contratos para a construção de três plataormas: P-53, P-55 e P-63 – esta

última contratada em janeiro de 2010, no valor de US$ 1,3 bilhão. A carteira total da QUIP é de US$ 2,0 bilhões.

Principais realizações em 2009Em 11 de setembro oi realizado o batimento de quilha (cerimônia que marca o início da construção da

embarcação no dique seco) da primeira embarcação construída no EAS – um Suezmax com capacidade

para transportar 1 milhão de barris de petróleo, a ser entregue em agosto de 2010.

Tão logo possa contar com o segundo superguindaste do tipo Goliath em sua linha de produção – o que deverá

ocorrer em 2010 – o EAS reduzirá substancialmente o tempo de execução de um navio, gurando no seleto

time das plantas navais de quarta geração, considerada a vanguarda da construção naval mundial.

Formação de prossionaisA operação do EAS está gerando 3,7 mil empregos diretos (em abril de 2010), sendo 3 mil ocupados

por moradores da região. Os investimentos em treinamento devem chegar a R$ 12 milhões em 2010.

Para a ormação industrial básica, o EAS contratou o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai).

A especialização dessa mão de obra acontece no Centro de Treinamento Engenheiro Francisco C. E.

Vasconcelos, a primeira escola técnica naval construída no Nordeste, que recebeu investimentos de

R$ 3,5 milhões. Até 2009, cerca de 1.700 trabalhadores oram contratados, treinados e encaminhados para

as diversas unções na área industrial do estaleiro.

TendênciasPara os próximos anos, os mercados de construção naval e de plataormas oshore devem registrar orte

demanda de plataormas de produção e de unidades de peruração (DRUs), além de navios de grande porte.

As encomendas previstas até 2014 correspondem a cerca de US$ 65 bilhões. O EAS e a QUIP participam desses

mercados, preparados para o desao de entregar embarcações e plataormas nos valores e prazos contratuais.

Mychele Patrícia Bezerra da Silva é responsável

por compras e suprimentos do departamento

de Pintura no Estaleiro Atlântico Sul. Há dois

anos na empresa, acompanha a construção do

primeiro navio.





Navio Suezmax em construção, em Suape (PE).



Sediada em São Paulo, a A-port S.A. investe em aeroportos e inraestrutura aeroportuária na América Latina e no Caribe.

O portólio atual de negócios da A-port S.A. contempla três concessões de aeroportos no Chile (Puerto Montt, La Serena e Calama);a concessão do Aeroporto de Curaçao, nas Antilhas Holandesas; Acordos de Serviços Técnicos (TSA) no Aeroporto Internacional El Dorado, em Bogotá,e nos aeroportos de Tegucigalpa, San Pedro Sula, La Ceiba e Roatán, emHonduras; bem como a concessão do estacionamento de Congonhas (SP).

Indicadores de desempenho Associação

Concessões e operações da A-port

Curaçao (Antilhas Holandesas) 1.466

Calama (Chile) 473

La Serena (Chile) 318

Puerto Montt (Chile) 803Tegucigalpa (Honduras) 421

San Pedro Sula (Honduras) 697

La Ceiba (Honduras) 171

Roatán (Honduras) 172

Bogotá (Colômbia) 11.175

Total 15.696

OperaçõesAeroportuárias

GRI 2.1 e 2.6

GRI 2.4

GRI 2.8

GRI 2.2, 2.5 e 2.7

Fluxo de passageiros em aeroportos - 2009(milhares)

Fluxo de automóveis em 2009 1,1 milhão

Estacionamento do Aeroporto de Congonhas

A A-port S.A. surgiu em 2008, da associação doGrupo Camargo Corrêa (80%) com a operadora do

aeroporto de Zurique (Suíça), Flughaen Zürich AG.(15%) e com a Gestión e Ingeniería IDC S.A., Chile (5%).

PERFIL

Os aeroportos operados

pela A-port tiveram

movimento de 15,6 milhões

de passageiros em 2009.




* A partir de abril, a Unique, empresa suíça operadora do aeroporto de Zurique, renomada no campo da gestão de aeroportos, passou a serdenominada Flughaen Zürich AG.

Gestão e desempenho operacional

Em 2009, a A-port nalizou o processo de transerência de ativos, iniciado em 2008, entre as empresas

associadas. Por essa razão, não devem ser comparados os resultados de 2009 com os do ano anterior.

Com essa transerência nalizada, a empresa está pronta e estruturada para participar das oportunidades

que devem surgir no setor aeroportuário nacional e internacional.

Para isso, a A-port acompanha de perto o desenvolvimento do Marco Regulatório de Concessões de

Aeroportos no Brasil e as possíveis licitações na América Latina e no Caribe.

Principais realizações em 2009• Em janeiro de 2009 a A-port S.A. adquiriu 51% das ações da Curaçao Airport Partners N.V. (CAP),

concessionária do Hato Aeroporto Internacional, de Curaçao. Na mesma data, a A-port Operacionesassinou um acordo de Operação e Manutenção (O&M) com esse aeroporto.

• A Flughaen Zürich AG.*, sócia da A-port, ganhou pela sexta vez consecutiva o prêmio World Travel

Award, na categoria Melhor Aeroporto da Europa em termos de conorto para passageiros.

Investimentos em 2010Estão sendo investidos recursos em:

•Inauguração da expansão do terminal de passageiros do aeroporto de Puerto Montt, no Chile.

•Reorma e melhoria da área comercial do aeroporto de Curaçao.

Denir metodologia é meta para monitorar emissões• Uma das metas para 2010, relacionada à sustentabilidade, é a criação do modelo de cálculo de emissões

de CO2

e sua aplicação em pelo menos um dos ativos em que a A-port é concessionária.

• Outras metas relacionadas à Política de Sustentabilidade da A-port incluem a disseminação do Código de

Conduta e melhoria da satisação de passageiros, empregados, usuários, comunidades e investidores.

Omar Becerra acumula 25 anos de experiência

no segmento de aeroportos. É gerente de

Operações e supervisiona as atividades da

A-port no aeroporto de Puerto Montt, no Chile.

Está sempre atento à possibilidade de novos

negócios aeroportuários.

GRI EN18

GRI 2.9





Aeroporto de Puerto Montt, no Chile.



O Instituto Camargo Corrêa é o responsável pelo investimento

social do Grupo e mantém quatro programas voltados à educaçãoe ormação de crianças, adolescentes e jovens. Além de atuar de maneira integrada com o Instituto, as empresas do Grupo realizamdiversas ações visando ao desenvolvimento social, seja de seus profssionais, seja das comunidades.

Em 2009, o Instituto Camargo Corrêa – ICC orientou e apoiou o investimento social de 11 empresas do

Grupo em 42 municípios brasileiros e em Luanda, capital de Angola. O Instituto Alpargatas e a Fundación

Loma Negra, instituições criadas pelas empresas do Grupo, são parceiras do ICC nessas realizações.

Programas do Instituto Camargo Corrêaem parceria com empresas do Grupo – 2009

Programas Nº. de cidades Nº. de projetos

Inância Ideal 8 24

Escola Ideal 8 26

Futuro Ideal 26 23

Total 42 73

Programa Ideal VoluntárioO Programa tem o objetivo de criar condições para que proissionais do Grupo possam desenvolver

trabalhos voluntários. Para organizar a atividade, em cada unidade da companhia existe o Grupo deAção Ideal Voluntário (GAIV), composto de cinco a dez proissionais. Cada grupo seleciona e adota uma

instituição social, que recebe atenção e trabalho voluntário permanente.

Dia do Bem Fazer

Para marcar a comemoração dos 70 anos da Camargo Corrêa oi instituído, em 2009, o Dia do Bem Fazer,

dedicado às atividades voluntárias dos trabalhadores do Grupo. O Dia do Bem Fazer, que passou a integrar

o calendário anual de eventos da companhia, oi realizado em 16 de agosto e resultou em 78 ações em 61

localidades do Brasil, da Argentina e de Angola (Árica), com a participação de 6,6 mil voluntários.

Foram realizadas ações diversiicadas, com parceiros locais, como casamento coletivo, reormas em

escolas e creches, melhorias e limpeza em instituições, atividades de lazer para crianças e idosos, doaçãode materiais , livros, alimentos e roupas, entre outras. Cerca de R$ 1 milhão oi investido no total (recursos do

Instituto, de parceiros e de poderes públicos locais).

Programa Escola IdealLançado em 2008 a partir da parceria entre o Instituto Camargo Corrêa e o Instituto Alpargatas, o

Programa Escola Ideal realizou em 2009 o Projeto Pró-Bibliotecas, em parceria com a Associação

Riograndense de Bibliotecários. Foram desenvolvidos kits móveis, com rodas, equipados com 250 livros

cada um, para 273 escolas de seis cidades da Paraíba. O projeto incluiu a capacitação de 80 proessores,

como incentivadores da leitura.

Além disso, há outros três projetos no Programa Escola Ideal: o Sistema de Gestão Integrado,

que capacita diretores e proessores para a gestão da escola e da sala de aula; o Jornal Escolar,

Gestão social



desenvolvido em 70 escolas da Paraíba, com edições eitas pelos alunos em sotware acilitador da

diagramação; e Juntos pela Escola Ideal, que promoveu reormas e melhorias em mais de 30 escolasdas mesmas seis cidades da Paraíba. Foram elaborados, também, o Guia de Iniciativas do Governo

Federal voltadas à educação e o Cuidando da Escola, guia ocado na preservação do patrimônio

público escolar.

Programa Inância IdealO programa se desenvolve por meio da atuação integrada entre o Instituto e as unidades de negócio.

Seu objetivo é complementar ações desenvolvidas pelo poder público. Até o momento oram

implantados 24 projetos em sete dierentes municípios, beneiciando 10.400 pessoas.

Programa Futuro Ideal

Esse Programa incentiva o empreendedorismo e projetos de geração de renda: 23 desenvolveram-seem 2009, nas mais variadas possibilidades, respeitando sempre a vocação local. O Serviço Brasileiro

de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) é parceiro do Instituto Camargo Corrêa nas ações

em nove Estados.

Há projetos sendo desenvolvidos em São Carlos (SC), Águas de Chapecó (SC) e Alpestre (RS), nos

arredores da Usina Hidrelétrica Foz do Chapecó, em construção. Foi criado um undo de microcrédito

amiliar, gerido por uma cooperativa, para inanciar pequenos produtores de laranja, uva e gado, entre

outros produtos.

Junto às obras da Hidrelétrica Jirau, em Rondônia, o Sebrae selecionou três cooperativas de produtores

de banana, abacaxi e açaí, com as quais desenvolveu um plano de trabalho e de industrialização das rutas.

Ainda em Jirau, está em andamento o programa Geração Sustentável, de capacitação de mão de obra,

uma parceria entre o Instituto Camargo Corrêa, a construtora e o SENAI. O programa é composto de dez

tipos de cursos e até outubro de 2009 já possuía 1.257 ormados.

Compromissos com as comunidades

Construtora alabetiza crianças em Angola

Projeto Kukinguila – que signiica Esperança, em dialeto aricano – é o nome da nova ação implantada

pela Camargo Corrêa em Angola, na Árica, para alabetizar 225 crianças, em parceria com a comunidade

Liuni Anapasso.

Loma Negra investe em Jovens Empreendedores

A Fundación Loma Negra apoia, técnica e inanceiramente, projetos das comunidades que tenham

o objetivo de promover nos jovens a capacidade de criar, inovar e transormar. Como parte desse

compromisso, em novembro de 2009, realizou a Jornada para a Juventude, em Buenos Aires (Argentina),

para incentivar a consciência associativa, identiicar metodologias juvenis e inovadoras, com vistas ao

melhor uso dos ativos locais. A Jornada contou com 150 participantes.

Instituto Alpargatas educa por meio do esporte

A área de Calçados reuniu suas iniciativas no Instituto Alpargatas – IA, a partir de 2003, com objetivo

de aprimorar a qualidade do ensino por meio da prática de esportes. No total, as ações do IA, com o

Programa de Educação por Meio do Esporte e do Voluntariado Corporativo, estão presentes em 14

cidades nos Estados da Paraíba, Pernambuco, Amazonas, São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul.

oram beneiciados, em 2009,

por 80 projetos de Educação

por Meio do Esporte.

34,7 mil alunos

GRI EC9



Outro projeto, o Ação Pós-Escola, promove atividades culturais, recreativas e sociais ora do

horário escolar. Em 2009, 40 projetos incluíram aulas de capoeira, dança, pintura, teatro, música,

e beneiciaram 2.600 estudantes.

Estaleiro atende a expectativas regionais

O Estaleiro Atlântico Sul desenvolve programas variados, de acordo com as expectativas regionais.

Um deles é o Programa Tatuoca, que investe na comunidade vizinha a suas instalações. Educação e

incentivo à leitura, qualiicação proissional, geração de emprego e renda e educação ambiental são

as diretrizes do programa.

Além disso, o Projeto nas Ondas da Leitura busca democratizar o acesso à leitura entre os empregados,

amiliares e moradores. Os trabalhadores participam doando ou azendo empréstimos de livros.

CAVO investe em educação ambiental

A CAVO lançou o projeto Escola Sustentável, em parceria com o Instituto Camargo Corrêa e a

Secretaria da Educação de Curitiba (PR), com o objetivo de ortalecer as práticas de educação

ambiental nas escolas da rede municipal, por meio da capacitação de proessores, desenvolvimento de

materiais pedagógicos e de projetos escolares e comunitários.

Empresas investem na diversidadeA construtora Camargo Corrêa investe no Programa Conviver com as Dierenças para reorçar suas

equipes proissionais. O principal resultado oi o aumento no número de contratações de pessoascom deiciência: em dezembro de 2009 havia 210 contratados, quase o dobro dos 110 de janeiro.

Na Usina Hidrelétrica Jirau, em Porto Velho (RO), além da contratação de 33 pessoas com deiciência

em 2009, houve um trabalho de sensibilização, para que os demais proissionais entendessem como

é ter uma necessidade especial. O Estaleiro Atlântico Sul também criou o Programa de Gerenciamento

da Diversidade, para contratar e reter proissionais técnicos.

Construtora orma Jovens Prossionais

Em 2009, 37 alunos concluíram a pós-graduação em Gerenciamento de Projetos de Engenharia e

Construção, primeira turma do Programa Jovens Proissionais, promovido pela construtora Camargo

Corrêa. A maioria das aulas oi ministrada por proissionais da Camargo Corrêa e, 20% delas, por proessores da Universidade Mackenzie (SP).

Como suporte ao Programa, gestores são preparados para acompanhar os proissionais em início

de carreira, durante os primeiros 15 meses na companhia. Em dezembro de 2009, um novo processo

de recrutamento selecionou outros 30 jovens.

Média de horas de treinamento, por prossional, do Grupo Camargo Corrêa – 2009

Horas de treinamentoQuantidade deprofissionais treinados

Média de horaspor profissional treinado

TOTAL 510.648 38.028 13,43

GRI LA10

estão envolvidas em projetos de

capacitação proissional e de

geração de renda, em Rondônia.

10 mil pessoas

GRI EC9



Parceria capacita ornecedores

Engenharia e Construção

Com o objetivo de capacitar ornecedores para atender às exigências socioambientais da companhia, a

construtora Camargo Corrêa iniciou, em agosto de 2009, o Programa de Parcerias para a Sustentabilidade.

O primeiro grupo a participar oi constituido por ornecedores da área de Energia. Em 2010 estão

previstos encontros com ornecedores da área de Óleo e Gás e obras do setor privado.

CimentoA área de Cimento apoia o desenvolvimento de ornecedores locais nas regiões em que tem

operações por meio da capacitação e da transerência de conhecimentos. Entre outras realizações,

a área uniicou as exigências de requisitos socioambientais, bem como padronizou o processo de

homologação dos ornecedores nos departamentos de Suprimentos das operações no Brasil e na

Argentina. Foi iniciado processo de veriicações periódicas dos ornecedores.

Alpargatas

Em 2009, 100% dos ornecedores de matérias-primas da Alpargatas oram submetidos a avaliações

de práticas de gestão responsável, baseadas na ética e na transparência. Assinaram carta de

compromissos que abrange: a não utilização do trabalho inantil ou trabalho orçado; a garantia de

segurança, saúde e direitos aos trabalhadores; a não tolerância à discriminação e a manutenção depráticas adequadas de remuneração e de relacionamento com os trabalhadores.

GRI HR1

GRI EC6

GRI HR1

Celso Ricardo Carvalho de Lima, analista de

Recursos Humanos da Camargo Corrêa Cimentos,

é um dos representantes do Instituto Camargo

Corrêa – ICC em Apiaí, interior de São Paulo. Celso

contribuiu para desenvolver vários projetos do

ICC, como a recuperação do Centro Municipal de

Educação Inantil Vovó Maria Bilesky.



A visão de sustentabilidade orienta estratégias e ações que as

empresas do Grupo desenvolvem em suas atividades relacionadas à gestão ambiental.

Agenda climáticaOs nove compromissos assumidos pelo Grupo Camargo Corrêa na sua Agenda Climática, tornada pública

em novembro de 2009, traduzem-se, em cada empresa, num mapa estratégico de atuação, em que se

deine o modelo de gestão das emissões e os seus projetos prioritários (mais detalhes no capítulo

sobre sustentabilidade na pág. 25).

A reerência, para deinição dos próximos passos, é o inventário de emissões de Gases de Eeito Estua

(GEEs1

), que cada empresa deve realizar. Os ocos de ação são a redução e a mitigação das emissões.

O valor das parceriasA adoção de uma agenda própria para a questão do clima converge para iniciativas comuns com outras

empresas e parceiros estratégicos. Assim, a organização partic ipa do programa Empresas pelo Clima

(EPC) e do órum das companhias signatárias da Carta Aberta ao Brasil sobre Mudanças Climáticas.

O programa Empresas pelo Clima oi lançado pelo Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação

Getúlio Vargas (GV-Ces), com o objetivo de constituir plataorma empresarial brasileira de estímulo

ao desenvolvimento econômico de baixo carbono. A holding Camargo Corrêa é um dos membros

undadores do programa, ao qual a construtora e as unidades de cimento também aderiram.

A Carta Aberta ao Brasil sobre Mudanças Climáticas, assinada por 27 empresas, entre as quais o GrupoCamargo Corrêa, é uma iniciativa do setor privado, com o apoio do Fórum Amazônia Sustentável e do

Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. As signatárias se comprometeram a realizar

inventários de emissões de gases poluentes e a criar mecanismos, em suas instâncias, para orientar

o desenvolvimento de uma economia de baixo carbono.

Construções e Comércio Camargo Corrêa inventaria emissõesA construtora Camargo Corrêa iniciou inventários dos gases do eeito estua em 2009 (ano-base 2008),

que se estenderão a todas as suas obras no Brasil, a partir de 2010.

O tema da gestão de carbono passará a integrar suas propostas comerciais e serão realizados “orçamentos

de carbono” para cada novo projeto. Com isso, a Camargo Corrêa se propõe a oerecer soluçõesrelacionadas a mudanças climáticas integradas aos projetos que executa para seus clientes.

Os projetos-piloto de inventário de GEEs oram implementados em 2009 na Usina Hidrelétrica Foz

do Chapecó, no Rodoanel Mário Covas, nas obras dos consórcios Revap, Gastau e Juruti e do Centro

Educacional Uniicado (CEU), situado em São Paulo.

Os inventários em andamento seguem a metodologia do Programa Brasileiro GHG Protocol e da norma

ISO 14.064, a mais utilizada por empresas e governos para identicar, quanticar e gerenciar as emissões.

No inventário-piloto realizado na UHE Foz do Chapecó, o primeiro a ser concluído, veriicou-se que 77%

das emissões reerem-se a insumos utilizados durante o processo construtivo, como cimento e aço.

Isso reorça a necessidade de envolver a cadeia de suprimentos nos planos de redução de emissões.

¹ GEEs: São considerados Gases de Eeito Estua pelo Protocolo de Kyoto: dióxido de carbono (CO2 ), metano (CH4 ), óxido nitroso (N2O),hidroluorocarbonos (HFCs), perluorocarbonos (PFCs) e hexaluoreto de enxore (SF6 ).

GRI EN18

Gestão ambiental



Algumas ações implantadas na UHE Foz do Chapecó contribuíram para a redução estimada das

emissões em 23%, como a diminuição do desmatamento para a implantação do canteiro, substituiçãode combustíveis ósseis e a utilização de equipamentos de transporte como telebelt e correias , que

minimizaram o uso de veículos e, portanto, de combustível.

A construtora criou o Manual do Canteiro Sustentável, que oerece um modelo de canteiro ecoeiciente,

para minimizar o impacto ambiental das construções temporárias no meio ambiente.

Camargo Corrêa Cimento e Loma Negra: gestão do carbonoFaz parte da governança da área de Cimento um grupo de trabalho permanente sobre mudanças

climáticas, multidisciplinar, composto de proissionais de diversas áreas do Brasil e da Argentina. Seu

objetivo é implementar o modelo de gestão de carbono e contribuir para que a empresa se mantenha

entre as iliadas à Cement Sustainability Initiative (CSI) que têm menores padrões de emissão de GEEs,considerando os índices global e regional.

O modelo de gestão contempla o monitoramento dos riscos e das oportunidades, o desdobramento

do tema nas rotinas da companhia, a gestão de inventários de Gases do Eeito Estua (GEEs) e o

estabelecimento de metas internas de redução desses gases.

Os inventários de emissão de GEEs reerentes a 2007, 2008 e 2009 oram realizados de acordo com

o protocolo da CSI e do GreenHouse Gases Protocol (GHG Protocol), e submetidos à veriicação

externa por uma terceira parte independente (ICF Consulting).

Com o objetivo de reduzir a emissão de GEEs, a empresa tem recorrido ao uso de aditivos na

produção do cimento e à utilização de combustíveis menos poluentes para gerar energia. Em 2009,o uso de aditivos, como escória de alto-orno da indústria siderúrgica e gesso químico da indústria

de ertilizantes, em substituição ao clínquer, representou 25% da energia utilizada nos ornos para

a produção de cimento.

Alpargatas economiza água e reduz emissõesNo negócio Calçados, várias iniciativas desenvolvidas pela Alpargatas contribuem para evitar e diminuir

impactos ambientais decorrentes das atividades industriais e de serviços. Entre as providências destacam-se

as que promoveram redução de 12,8% no consumo de água em 2009, em comparação com 2008; e

a reutilização de 5% da água usada na abricação de sandálias. Para o aquecimento das caldeiras oi

providenciada a substituição de óleo combustível por gás natural, menos poluente, com resultado

positivo no monitoramento de emissões atmoséricas.

Anualmente são deinidas metas para reduzir a geração de resíduos e dierentes processos são utilizados

na destinação adequada, como reciclagem, coprocessamento e reutilização, entre outros. A empresa

também está ocada na eiciência e na diminuição do consumo de energia elétrica, por meio de diversas

ações. São envolvidos nos cuidados desde os empregados, que recebem educação ambiental em todas

as unidades abris, até os ornecedores, que passam por auditoria ambiental e de qualidade.

CCDI: projetos sustentáveis na construçãoOs princípios de sustentabilidade envolvem os projetos da área de Incorporação, desde a criação até o

uso e a ocupação dos ediícios. Há prédios em que se aproveita a água da chuva para uso na irrigação dos

jardins e na lavagem de pisos. Outros possuem espaço para o armazenamento e triagem de lixo, para a

coleta seletiva e para a destinação adequada dos resíduos.

GRI EN18

GRI EN26

GRI EN18, EN26

GRI EN26

GRI EN6

GRI EN26

oi a redução de emissões obtida

na UHE Foz do Chapecó.

23%



No segmento de lajes corporativas, o empreendimento Ventura Corporate Towers, no Rio de Janeiro,

recebeu, em agosto de 2009, a certiicação Leadership in Energy and Environmental Design (LEED®)para a primeira torre. A segunda torre também está a caminho da certiicação – a principal para

empreendimentos comerciais que incorporam características socioambientais, interna

e externamente.

A Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário mantém as cartilhas Sustentabilidade: pequenos

gestos rumo a grandes mudanças e Sustentabilidade: construindo um uturo melhor . A primeira

é destinada a usuários dos imóveis e, a segunda, a ornecedores.

Unidades da CAVO têm certicação ambientalNa CAVO, empresa dedicada à gestão ambiental, a minimização dos impactos das atividades está entre

os princípios de ação. Diversas unidades são certiicadas pela ISO 14.000, de gestão ambiental.

A CAVO é parceira do Projeto Pomar, que busca revitalizar as margens do rio Pinheiros, em São Paulo,

por meio da implantação de canteiros e jardins. Como patrocinadora e prestadora de serviços desde

o início do projeto, a CAVO implantou seis trechos e hoje mantém três deles.

Anualmente, com o apoio do Instituto Camargo Corrêa, a CAVO promove o Dia do Voluntariado

Amigos do Futuro. Em todas as unidades da companhia, proissionais de diversos setores levam

conceitos de educação ambiental a crianças e jovens de comunidades carentes.

Estratégia e ações em Energia, Transporte e SiderurgiaEmpresas em que a Camargo Corrêa compartilha o controle, como CPFL Energia e CCR, do negócio

Concessões, e Usiminas, de Siderurgia, têm suas próprias políticas ambientais, igualmente orientadaspelo esorço de incorporar a visão de sustentabilidade à estratégia e gestão dos negócios.

CPFL Energia

Na CPFL, o planejamento integrado das ações de sustentabilidade tem como ocos a educação para

o consumo consciente, a deinição de metas de redução de consumo de água e energia e a destinação

responsável de resíduos. Entre as iniciativas adotadas estão os diagnósticos das emissões de gases

agravantes do eeito estua, a adesão a projetos de neutralização das emissões e a elaboração

e implantação de projetos de Mecanismos de Desenvolvimento Limpo.

Também estão contempladas no planejamento a reestruturação do Programa de Arborização Urbana,

com vistas à convivência adequada das redes de energia com a vegetação; a utilização de madeiraproveniente de ontes certiicadas; programas de conservação da auna e lora; e projetos de Pesquisa

e Desenvolvimento com oco em geração de energia por ontes alternativas, além de projetos de

eiciência energética (saiba mais no site www.cpl.com.br).

Concessões Rodoviárias

Entre as concessionárias de rodovias controladas pela CCR, as ações vão desde o treinamento para

manejo de animais silvestres ao longo das estradas, na ViaOeste, até a utilização de materiais como

o asalto ecológico, produzido com pneus usados, o que reduz o descarte de resíduos e o uso

do asalto convencional, pela concessionária RodoNorte. Entre outros beneícios gerados pela

tecnologia estão o aumento da vida útil do pavimento e a diminuição de ruídos.

GRI EN18

recebeu a certiicação LEED® em 2009.

O Ventura Corporate Towers



Usiminas

Pioneira do setor siderúrgico brasileiro – e a segunda no mundo – a obter a ISO 14.001, certiicaçãointernacional de gestão ambiental, a Usiminas prioriza ações que vão de investimentos em tecnologia

para a gestão ambiental à educação sobre o tema.

Na companhia, grande parte dos resíduos gerados são reaproveitados. As usinas de Ipatinga e Cubatão

trabalham com o eiciente Programa de Gestão de Resíduos Sólidos, que utiliza o conceito de “Reduzir,

Reutilizar, Reciclar e Recuperar”.

Entre os diversos projetos realizados pela Usiminas, está o conjunto de ações para dar melhor

destinação às lamas de aciaria e altos-ornos. Esses resíduos são comercializados para outras indústrias,

como a de cerâmica, e também podem ser reaproveitados como matéria-prima na produção de sínter.

oi o percentual de substituição calórica na

matriz energética dos ornos de cimento,

por meio do coprocessamento de resíduos

industriais e de biomassa.

10%



Construtora• O consórcio BCV-Revap, ormado pela construtora Camargo Corrêa (líder), Promon e MPE, recebeu,

em 26 janeiro de 2010, o Prêmio Petrobras Engenharia de Qualidade, Segurança e Meio Ambiente, na

categoria Construção e Montagem. Esse prêmio representa o reconhecimento, por parte da Petrobras,

de que os Sistemas e Práticas de Gestão da construtora estão entre os melhores de sua base de

ornecedores. As várias certiicações recebidas, as melhores práticas do mercado e os Boletins de

Avaliação de Desempenho (BADs) da construtora contribuíram para a indicação do Consórcio.

• Em 15 de dezembro 2009, o Consórcio Camargo Corrêa – Promon, responsável pela obra da Reinaria

Presidente Getúlio Vargas – Repar, em Araucária, Paraná, oi homenageado pela Petrobras,

em reconhecimento pelas três milhões de homens-horas trabalhadas sem acidente com aastamento.

• A Petrobras concedeu o Prêmio de Melhor Empresa em Segurança e Saúde do Trabalho, Meio Ambiente,Comunicação e Responsabilidade Social para o Consórcio (construtora Camargo Corrêa e Skanska do

Brasil) que produziu o Gasoduto Amazônia, entregue em novembro de 2009.

• A obra da ponte no r io Negro, no Amazonas, recebeu o reconhecimento Nível A no Programa Brasileiro

de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H).

• Prêmio de Gestão Ambiental, do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia do Estado

de Goiás, para UHEs Batalha e Serra do Facão.

•Prêmio Socioambiental Chico Mendes para UHE Jirau, em obras no rio Madeira, em Rondônia.

• As obras das UHEs Batalha e Serra do Facão (GO) oram reconhecidas pelo Prêmio CREA-GO de MeioAmbiente, pelo Programa Cidadania e Consciência através da Educação Ambiental, que prevê

a conservação do cerrado e a produção de mudas nativas, nos viveiros instalados nos Centros Integrados

de Educação Ambiental de ambas.

CPFL Energia1

• Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), para CPFL Piratininga (vencedora) e Rio Grande Energia –

RGE (inalista).

• Prêmio Associação Brasileira de Distribuidoras de Energia Elétrica (Abradee) para CPFL Paulista, como

Melhor Distribuidora Nacional; e Rio Grande Energia – RGE, como Melhor Distribuidora da Região Sul.

Concessões Rodoviárias1 • Melhor Operação de Financiamento do Setor de Transportes, prêmio concedido pela revista inglesa

Project Finance International , de Londres.

•Prêmio Deal o the Year, concedido pela revista Project Finance Magazine, de Nova York, Estados Unidos.

Calçados• Prêmio Leão de Ouro no Lions Internat ional Advertising Festival, em Cannes, na França, para a

campanha de construção da imagem visual da marca Havaianas.

¹ Saiba mais nos sites www.cpl.com.br e www.grupoccr.com.br.

Prêmios e reconhecimentos – 2009



• Prêmio Leão de Prata no mesmo Festival, em Cannes, para o convite da marca Havaianas naSão Paulo Fashion Week.

• 12º. Prêmio de Mídia do jornal O Estado de S. Paulo, para a campanha Tem Festa na MTV,

da marca Havaianas.

•Prêmio Colunistas São Paulo, na categoria Anunciante do Ano, para marca Havaianas.

•Prêmio El Ojo de Iberoamérica, na Argentina, como Melhor Anunciante.

• Prêmios Pássaro Dourado para Havaianas Slim Ouro e Pássaro Prateado para Havaianas Slim Prata,

concedidos por El Ojo de Iberoamérica, em sua 12ª. edição em Buenos Aires, na Argentina.

• Prêmio Executivo de Valor, do jornal Valor Econômico, para Márcio Utsch, presidente da São Paulo

Alpargatas S.A.

•Prêmio Ordem do Mérito Industrial, da Federação das Indústrias do Estado da Paraíba (FIEP).

• Homenagem Prêmio Valor 1000, do jornal Valor Econômico, para São Paulo Alpargatas S.A., como

empresa Melhor do Setor Têxtil, Couro e Vestuário.

• Prêmio Marketing Best, promovido pela Fundação Getulio Vargas, pela Editora Reerência

e Madiamundomarketing, para a Alpargatas.

•Prêmio Melhores do Agronegócio, no Setor Couro e Calçados, da revista Globo Rural , para a Alpargatas.

• A marca Havaianas oi citada nos livros de moda internacionais The One Hundred – A guide to the

pieces every stylish woman must own (Os Cem Mais – Um guia de peças que toda mulher com

estilo deve ter), de Nina Garcia, e How to Have Style (Como ter estilo), de Isaac Mizrahi.

As publicações são da Editor’s Choice, do jornal New York Times (EUA).

•Prêmio Running Perormance, da revista americana Runners World , para marca Mizuno.

Incorporação

• HM Engenharia igurou em 7º. lugar na relação das 13 grandes empresas, ormulada pela CaixaEconômica Federal.

• Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário oi eleita a empresa de maior prestígio no Brasil, na

categoria Construção, Incorporação e Locação, segundo apuração realizada pela revista Época Negócios.

Siderurgia• Usiminas oi incluída entre as oito empresas listadas na carteira de ações do Índice de

Sustentabilidade Empresarial (ISE), da BMF&Bovespa.

Engenharia de Qualidade, Segurança e Meio

Ambiente para o consórcio BCV-Revap

liderado pela Camargo Corrêa.

Prêmio Petrobras



A holding Camargo Corrêa e as empresas do Grupo endossam e

participam de iniciativas da sociedade que valorizam e deendemprincípios do desenvolvimento sustentável, dos direitos humanos,da preservação ambiental e de melhoria da qualidade de vida nas regiões em que atuam. São as seguintes as iniciativas com as quais as empresas do Grupo Camargo Corrêa estão integradas:

Compromissos corporativos em 2009• A holding Camargo Corrêa, a construtora e as empresas de cimento iliaram-se ao programa Empresas

pelo Clima (EPC), conduzido pela Fundação Getulio Vargas, em parceria com a Associação Brasileira de

Desenvolvimento de Lideranças (ABDL), para envolver os altos executivos de 30 empresas. O objetivoé colaborar na construção do marco regulatório sobre mudanças climáticas.

• O Grupo Camargo Corrêa subscreveu a Carta Aberta ao Brasil sobre Mudanças Climáticas, documento

lançado pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e pela Fundação Amazônia

Sustentável, que conta com 22 empresas signatárias. Na Carta, os empresários se comprometeram,

voluntariamente, a reduzir as emissões de carbono e a publicar anualmente os respectivos inventários

de emissões.

• A holding Camargo Corrêa é signatária do Movimento Nossa São Paulo, composto de dezenas de

organizações da sociedade civil, que tem como objetivo promover iniciativas que possam recuperar

para a sociedade os valores do desenvolvimento sustentável, da ética e da democracia participativa.

• Aderiu ao Programa de Diversidade de São Paulo – iniciativa da Secretaria do Estado de Relações

Institucionais do Governo de São Paulo, que visa incentivar empresas públicas e privadas, instituições

do terceiro setor, da sociedade civil e dos movimentos sociais a valorizarem a diversidade no mercado

de trabalho. E participa do Fórum de Empregabilidade de Pessoas com Deiciência, lançado no Estado

de São Paulo.

•A holding é iliada ao Conselho Brasileiro de Construção Sustentável (CBCS).

Cimento• A área de Cimento é signatária do Pacto Global, iniciativa das Nações Unidas criada com o objetivo de

mobilizar a comunidade empresarial internacional a adotar valores undamentais nas áreas de direitoshumanos, relações trabalhistas, meio ambiente e combate à corrupção. O Pacto conta com 6.900

signatários de mais de 150 países, a maioria empresas, além de sindicatos, organizações da sociedade

civil, governos e agências das Nações Unidas.

• A área de Cimento é iliada à Cement Sustainability Initiative (CSI), braço do setor cimenteiro

do World Business Council or Sustainable Development (WBCSD).

• Desde que passou a integrar a CSI, a empresa assumiu uma série de compromissos que devem ser

cumpridos até 2012. Atualmente, a área de Cimento participa ativamente dos Grupos de Trabalho de

Saúde, Segurança e Meio Ambiente, Mudanças Climáticas e Concreto e dos óruns de discussão e tomada

de decisão da CSI buscando, em conjunto com outras empresas, entender e responder aos principais

desaios de sustentabilidade do setor.

Compromissos institucionais



• A área de Cimento é membro da Federação Interamericana de Cimento (Ficem), instituição

independente que reúne e representa a maioria das empresas e institutos da indústria de cimentonas Américas.

• No Brasil, também participa do Programa na Mão Certa, Iniciativa da World Child Foundation, que

visa combater a exploração sexual inantil.

• A Loma Negra az parte do Consejo Empresario Argentino para El Desarrollo Sostenible (CEADS), braço

argentino do World Business Council or Sustainable Development (WBCSD).

• A Loma Negra também az parte do Convenio de Lucha contra El Trabajo Inantil, assinado junto

ao Ministério del Trabajo, Empleo y Seguridad Social de La Nación, da Argentina.

• A Fundación Loma Negra é iliada à RedEAmérica, ormada por organizações privadas que trabalham

pela redução da pobreza e pela inclusão social.

Instituto Camargo Corrêa• O Instituto Camargo Corrêa é iliado ao Grupo de Institutos, Fundações e Empresas de Investimento

Social (Rede GIFE), o primeiro da América do Sul a reunir empresas, institutos e undações que realizam

investimento social privado para ins públicos, por meio de projetos sociais, culturais e ambientais,

de orma planejada, monitorada e sistemática.

• É integrante, ainda, do movimento Todos pela Educação, que tem como objetivo contribuir para que

o país consiga garantir educação de qualidade para todos os brasileiros.

• Participa da RedEAmérica, criada em 2002 em Miami (EUA) e ormada por organizações privadas que

trabalham pela redução da pobreza e pela inclusão social.

Construção• A construtora Camargo Corrêa é integrante do Programa na Mão Certa, criado pelo Instituto Childhood –

Brasil, em parceria com o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, para mobilizar governos,

empresas e organizações na luta contra a exploração sexual de crianças e adolescentes.

• A construtora Camargo Corrêa é signatária do Pacto Empresarial contra a Exploração Sexual de Crianças

e Adolescentes nas Rodovias Brasileiras, uma ação do Programa na Mão Certa.

Calçados• Alpargatas e Timberland do Brasil participam anualmente do Serv a Palooza, ação global realizada

em todos os países nos quais a marca está presente, conirmando seu compromisso com comunidades

de baixa renda.

• A marca Havaianas mantém parceria com o Instituto de Pesquisas Ecológicas (IPE). Sete por cento

da renda líquida arrecadada com a venda dos modelos IPE são repassados ao Instituto.



Construtora• Tornou-se pioneira em seu setor ao receber certicações em quatro normas para Usinas Hidrelétricas

(UHEs): saúde e segurança, qualidade, responsabilidade social e gestão ambiental¹. O eito ocorreu emagosto de 2009, quando a UHE Batalha, situada na divisa entre Goiás e Minas Gerais, recebeu a quarta

certicação, de Responsabilidade Social, de acordo com a norma ABNT² NBR 16.001. Isso signica que

o Sistema Integrado de Gestão de Obras está em pleno uncionamento. A UHE Batalha já estava certicada

em Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde e oi a primeira obra da construtora a obter a NBR 16.001.

• Em São José dos Campos (SP), as obras de modernização e ampliação da Reinaria Henrique Lage

também receberam a quádrupla certiicação: de Qualidade, Saúde e Segurança, Gestão Ambiental

e Responsabilidade Social.

• A construtora oi homenageada pela Fundação Vanzolini pela obtenção das quatro normas, eito inédito

no setor. A Fundação é uma instituição privada, sem ins lucrativos, criada, mantida e gerida pelosproessores do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo. Tem como objetivo desenvolver e disseminar conhecimentos cientíicos e tecnológicos inerentes

à Engenharia de Produção, à Administração Industrial, à Gestão de Operações e às demais atividades

correlatas que realiza, com total caráter inovador.

•Certicações ISO 9.001:2008, OHSAS 18.001:2007 e recerticação ISO 14.001:2004 para UHE Foz do Chapecó.

•Recertiicações ISO 9.001:2008 e ISO 14.001:2004 para UHE Serra do Facão.

• Manutenção das cer tiicações ISO 9.001, 14.001 e 18.001 nas obras dos dutos de Gastau, em Taubaté,

interior de São Paulo.

Cimento• Das 16 unidades da área de Cimento no Brasil e na Argentina, 14 detêm certiicação ISO 9.001. Cinco

unidades estão certiicadas com ISO 14.001. Em 2009, as unidades de Pedro Leopoldo, no Brasil, e as de

Lamalí e Lomaser, na Argentina, receberam a certiicação pela pr imeira vez.

CAVO• Foram raticadas as certicações obtidas em períodos anteriores e novas certicações oram conquistadas

nas unidades dos clientes Novelis (ISO 9.001, ISO 14.001 e OHSAS 18.001); Petrobras Macaé, no Rio de

Janeiro (ISO 9.001 e OHSAS 18.001); e Embraer Botucatu e Araraquara, em São Paulo (ISO 9.001).

Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário• A primeira torre do Ventura Corporate Towers, complexo comercial em construção no centro do Rio

de Janeiro (RJ) com participação da Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário – CCDI, recebeu a

certiicação do Selo Verde – Green Building, no nível Gold, concedida pelo U. S. Green Building Council,

dos Estados Unidos. A certiicação segue o sistema LEED® – Leadership in Energy and Environmental

Design (Liderança em Projeto Energético e Ambiental). Essa é a principal certiicação para

empreendimentos comerciais e oi a primeira a ser concedida no Rio de Janeiro e a segunda na América

Latina. A segunda torre do empreendimento já recebeu a pré-certiicação LEED® e será avaliada para

obter o certiicado deinitivo. A CCDI vendeu suas participações nos dois ediícios.

¹ ISO 9.001 é a certiicação emitida para o Sistema de Gestão da Qualidade da empresa ou da obra.ISO 14.001 é a certiicação para a empresa que consegue identiicar impactos ambientais e elaborar um programa para reduzi-los.OHSAS 18.001 é o padrão internacional que estabelece requisitos relacionados à gestão da segurança e saúde, por meio dos quais é possívelmelhorar o conhecimento dos riscos existentes.

² A NBR 16.001 é a adaptação para realidade brasileira da norma internacional SA 8.000, sobre responsabilidade social corporativa, eita pelaAssociação Brasileira de Normas Técnicas.

Certicações 2009



Global Reporting Initiative – Versão G3

Em undo cinza claro: indicadores essenciais. Em undo cinza escuro: indicadores adicionais.

Perl, estratégia e análiseGRI 1.1 Declaração do detentor do cargo com maior poder de

decisão sobre a relevância da sustentabilidade para aorganização e sua estratégia.

R. Págs. 3 a 7.

GRI 1.2 Descrição dos principais impactos, riscos eoportunidades.

R. Págs. 20, 21, 32, 33, 52, 53 e 71.

Perl organizacionalGRI 2.1 Nome da organização.

R. Camargo Corrêa S.A.

GRI2.2 Principais marcas, produtos e/ou serviços.

R. Veja em perl corporativo e em todosos pers das unidades de negócios nas

págs. 1, 28, 34, 40, 44, 54, 58, 62, 66, 70,74 e 78.

GRI 2.3 Estrutura operacional da organização, incluindo principaisdivisões, unidades operacionais, subsidiárias e joint ventures .

R. Págs. 28, 40, 44, 58, 62 e 74.

GRI 2.4 Localização da sede.

R. Rua Funchal, 160, Vila Olímpia, SãoPaulo – SP.

GRI 2.5 Número e nomes de países em que a organização opera.

R. Págs. 3, 28, 34, 40, 44, 54, 58, 66, 74 e 78.

GRI 2.6 Tipo e natureza jurídica da propriedade.

R. Sociedade Anônima de capital echado,Veja também pers das unidades denegócios; e estrutura societária na página 12.

GRI 2.7 Mercados atendidos.

R. Págs. 28, 34, 44, 54, 58, 66, 74 e 78.

GRI 2.8 Porte da organização.

R. Págs. 17, 28, 29, 32, 34, 40, 44, 54, 58,

62, 66, 70, 74, 78 e 79.GRI 2.9 Principais mudanças durante o período coberto pelo

Relatório, referentes a porte, estrutura ou participaçãoacionária.

R. Págs. 14, 18, 20, 28, 32, 35, 38, 41, 44,55, 66, 74 e 79.

GRI 2.10 Prêmios recebidos no período coberto pelo Relatório.

R. Pág. 90.

Perl do RelatórioGRI 3.1 Período coberto pelo Relatório.

R. Pág. 27.

GRI 3.2 Data do Relatório anterior.R. Pág. 27.

GRI 3.3 Ciclo de emissão de Relatórios.R. Anual.

GRI 3.4 Dados para contato em caso de perguntasrelativas ao Relatório ou a seu conteúdo.

R. [email protected]

GRI3.5 Processo para denição do conteúdodo Relatório.

R. Pág. 27.

GRI 3.6 Limite do Relatório.R. Pág. 14.

GRI 3.7 Declaração sobre quaisquer limitaçõesespecícas quanto ao escopo ou aolimite do Relatório.

R. Págs. 14 e 18.

GRI 3.8 Base para a elaboração do Relatório noque se reere a joint ventures, subsidiárias,instalações arrendadas, operaçõesterceirizadas e outras organizaçõesque possam aetar signicativamentea comparabilidade entre períodos.

R. Pág. 18. Veja também inormaçõesem pers das unidades de negócios.

GRI 3.9 Técnicas de medição de dados e as bases

de cálculos.R. Foram usados os sistemas e técnicasem vigor no Brasil e, em geral, nos paísesdo Ocidente.

GRI 3.10 Explicação das consequências de quaisquerreormulações de inormações ornecidasem relatórios anteriores e suas razões.

R. Pág. 14.

GRI 3.11 Mudanças signicativas em comparação comanos anteriores no que se reere a escopo, limiteou métodos de medição aplicados no Relatório.

R. Págs. 14 e 27.

GRI 3.12 Tabela que identica a localizaçãodas inormações no Relatório.

R. Este Índice Remissivo.

GRI 3.13 Política e prática atual relativa à buscade vericação externa para o Relatório.

R. O Relatório Anual do Grupo CamargoCorrêa é enviado para avaliação daAssociação Brasileira das CompanhiasAbertas (Abrasca). As Demonstrações

Financeiras, publicadas nesta mesmaedição do Relatório, oram auditadaspelos Auditores Independentes DeloitteTouche Tohmatsu.

GovernançaGRI 4.1 Estrutura de governança, incluindo comitês.

R. Pág. 11.

GRI 4.2 Indicação caso o presidente do maisalto órgão de governança também sejadiretor executivo.

R. O presidente do Conselho deAdministração não é Diretor Executivoda Camargo Corrêa S.A.

GRI 4.3 Para organizações com estrutura deadministração unitária, declaração donúmero de membros independentes ounão executivos do mais alto órgão degovernança.

R. Pág. 11.

GRI 4.4 Mecanismos para que acionistas eempregados açam recomendaçõesou deem orientações ao mais alto órgãode governança.

R. Acionistas azem sugestões erecomendações ao Comitê Executivo(Comex), liderado pelo presidente doConselho de Administração da holding .Entre outros oros de trocas de inormaçõesestão reuniões regulares, relatórios dedesempenho e os sites para acionistasem empresas de capital aberto queintegram o Grupo Camargo Corrêa. Acompanhia é controladora de empresasque estão presentes no Novo Mercado daBolsa de Valores, Mercadorias e Futuros deSão Paulo (BM&FBovespa). A participaçãono Novo Mercado exige as melhorespráticas de governança e de comunicaçãocom os acionistas. Para a comunicaçãocom o público interno, a holding mantém:a Intranet Nós.com, portal especíco paraos empregados da companhia; e a LinhaÉtica, pela qual prossionais e terceirospodem solicitar pedidos de consultas ouazer denúncias sobre atos em desacordocom o Código de Conduta Empresarial doGrupo Camargo Corrêa, com anonimato.Trata-se de serviço que conta com linhateleônica e e-mail sob responsabilidade daPricewaterhouseCoopers. As inormaçõesrecebidas são enviadas para a Comissãode Ética da holding , que as encaminha pararesolução nas unidades.

GRI 4.5 Relação entre remuneração para membrosdo mais alto órgão de governança,diretoria executiva e demais executivose o desempenho da organização(incluindo desempenho social e ambiental).

R. As empresas do Grupo oerecemremuneração variável, de acordo como desempenho organizacional. Vejatambém a página 26.

GRI 4.6 Processos em vigor no mais alto órgãode governança para assegurar que confitosde interesse sejam evitados.

R. A holding Camargo Corrêa é uma

sociedade anônima (S.A.) com capitalechado.

GRI 4.7 Processo para determinação dasqualicações e conhecimentos dosmembros do mais alto órgão degovernança.

R. Os integrantes do Conselho sãoindicados pelos representantes dosacionistas e têm mandato renovávelde dois anos.

GRI 4.8 Declaração de Missão e Valores, códigosde conduta e princípios internos relevantespara o desempenho econômico, ambientale social, assim como o estágiode implementação.

R. Pág. 10. Em 2009, a maior parte dasunidades de negócios do Grupo CamargoCorrêa intensicou a divulgação doCódigo de Conduta corporativo entreseus prossionais. Na holding tambémaconteceram palestras de proessores

de renomadas instituições de ensinosuperior, para todos os executivos, sobrea utilização do Código de Conduta nasatividades. O Código de Conduta deneos padrões de comportamento esperadosdos prossionais no desempenho de suasunções. Também inorma sobre os direitosdos empregados.

GRI 4.9 Procedimentos do mais alto órgãode governança para supervisionar aidenticação e gestão, por parte daorganização, do desempenho econômico,ambiental e social, incluindo riscos eoportunidades relevantes, assim comoa adesão ou conormidade a normasinternacionais, códigos de condutae de princípios.

R. Pág. 11. As DemonstraçõesFinanceiras são auditadas pelos auditoresindependentes Deloitte Touche Tohmatsu.

GRI 4.10 Processos para autoavaliação dodesempenho do mais alto órgão degovernança.

R. O Conselho de Administraçãoé analisado pelos acionistas.

Compromissos cominiciativas externas

GRI 4.11 Explicação de se e como a organizaçãoaplica o princípio da precaução.

R. Pág. 21.

GRI 4.12 Cartas, princípios ou outras iniciativasdesenvolvidas externamente de carátereconômico, ambiental e social que aorganização subscreve ou endossa.

R. Págs. 26, 92 e 93.

GRI 4.13 Participação em AssociaçõesR. A holding tem oportunidade de secomunicar com diversos públicos – ouvire expor pontos de vista – ao participar deinstituições como a Associação Brasileirade Inraestrutura e Indústria de Base(Abdib), a Federação das Indústrias doEstado de São Paulo (em que participa do

Conselho e da diretoria); do Instituto Ethosde Empresas e de Responsabilidade Social(é associada e participa de comitês),entre outros.

Engajamento dos públicos

GRI 4.14 Relação de grupos de stakeholders engajadospela organização.

R. A holding Camargo Corrêa relaciona-secom: acionistas, clientes, governos,instituições da sociedade civil,entidades de classe, instituiçõesnanceiras, empregados, ornecedores,comunidades, imprensa, organizações nãogovernamentais, sindicatos nacionais einternacionais.

GRI 4.15 Base para identicação e seleçãode stakeholders .

R. A identicação e o engajamentodesses públicos decorre das atividadesdesenvolvidas pelo Grupo e, também,da sua atuação socioambiental.

Índice Remissivo



GRI EN12 Descrição de impactos signicativos nabiodiversidade de atividades, produtos eserviços em áreas protegidas e em áreasde alto índice de biodiversidade ora dasáreas protegidas.

R. A unidade de cimento em PedroLeopoldo (MG), localizada dentroda Área de Proteção Ambiental Carstede Lagoa Santa¹, atende a condicionantesespecícas para sua operação, como arealização de estudos espeleológicos daárea a ser minerada, para levantamentoda relevância histórica, paleontológicae arqueológica; possui projetos derecuperação de áreas degradadas, deacordo com os biomas predominantes;e realiza programa de educação ambientalcontínuo na região, para conscientizara comunidade do entorno quanto àpreservação ambiental.¹ O Carste de Lagoa Santa é considerado berço

da paleontologia, arqueologia e espeleologia, portratar-se da região do país onde se registra o maiornúmero de cavernas.

Emissões, efuentes e resíduos

GRI EN18 Iniciativas para reduzir as emissões deGases de Eeito Estua e as reduçõesobtidas.

R. Págs. 79, 86, 87 e 88.

GRI EN21 Descarte total de água, por qualidadee destinação.

R. O total de água captada é destinado,após o uso, para as redes municipais decoleta de esgoto, nos vários municípiosonde atuam as empresas. Algumasiniciativas de reúso de água estão emcurso, como ocorre na CAVO, que reutilizaágua para lavagem de caminhões.

GRI EN22 Peso total de resíduos, por tipo e métodode disposição.

R. Pág. 23.

Produtos e serviços

GRI EN26 Iniciativas para mitigar os impactosambientais de produtos e serviços e aextensão da redução desses impactos.

R. Págs. 33 e 87. A construtora tembuscado evoluir em sistemas (como o quesubstitui materiais nas ormas de concreto),para a redução do consumo de madeira.Também acontecem ações para o usoracional da água em canteiros de obras e

instalações industriais. A área de Cimentotem por princípio minimizar os impactosambientais decorrentes de suas operaçõese das atividades em que mantémprestadores de serviços. Para tanto, buscaa permanente evolução tecnológica. Asseis mais representativas das 16 operaçõesde Cimento obtiveram certicações pelanorma ISO 14.001, de gestão ambiental, oque pressupõe melhoria contínua em seusmétodos e desempenho. Na operação daArgentina são disponibilizadas orientaçõesaos clientes no site www.lomanegra.com.ar,a respeito do uso mais econômicode cimento, com o objetivo de reduziro impacto do produto no meio ambiente.

Indicadores de desempenhoreerentes a práticas trabalhistase trabalho decenteEmprego

GRI LA1 Total de trabalhadores, por tipo de

emprego, contrato de trabalho e região.R. Pág. 22.

GRI LA3 Beneícios oerecidos a empregados detempo integral, que não são oerecidosa empregados temporários ou em regimede meio período, discriminados pelasprincipais operações.

R. O Grupo Camargo Corrêa oerecePlano de Previdência, em parceria cominstituição privada. O beneício é oerecidopara os prossionais das empresas100% controladas no Brasil. O Plano daAlpargatas tem características especícas.

Relações entre trabalhadores egovernança

GRI LA4 Percentual de empregados abrangidospor acordos de negociação coletiva.

R. Até o m de 2009, 278 sindicatosabrangiam 46.557 empregados, 98%do total analisado (47.377).

Saúde e segurança no trabalho

GRI LA6 Percentual dos empregados representadosem comitês ormais de segurançae saúde, compostos de gestores epor trabalhadores, que ajudam nomonitoramento e aconselhamentosobre programas de segurança e saúdeocupacional.

R. Em 2009, 134 comitês no Brasil e 17no exterior estavam ativos nas empresasdo Grupo Camargo Corrêa.

GRI LA8 Programas de educação, treinamento,aconselhamento, prevenção e controle derisco em andamento para dar assistênciaa empregados, seus amiliares ou membrosda comunidade com relação a doençasgraves.

R. A construtora realiza campanhase palestras nas obras, tanto comenoque na segurança quanto na saúdedos prossionais. Os temas maisrequentes, além dos ocupacionais –como conservação auditiva e proteçãorespiratória – são os reerentes àsdoenças endêmicas, à AIDS, às doençassexualmente transmissíveis (DSTs) e aoalcoolismo. As inormações tambémchegam aos amiliares. Na área deCalçados, os empregados são envolvidosem programa de controle de pressãoarterial; em campanha de vacinação contra

rubéola e contra a gripe; em programasde planejamento amiliar; na distribuiçãomensal de preservativos e em programasde orientação sexual; assim comoem orientação mensal para gestantes(uncionárias e esposas de uncionários).Nas unidades abris de Cimento no Brasil,além de ginástica laboral, acontecempalestras de prevenção a doenças comohipertensão, diabetes, LER, entre outras.Na Argentina, a área de Cimento realizacapacitações e campanhas para osprossionais sobre: dengue, gripe A, álcool,drogas e tabagismo; hipertensão arterial,colesterol e hábitos saudáveis; e atores derisco cardiovascular. Na Ferrosur aconteceo programa de capacitação em primeirossocorros; capacitação em ergonomia(levantamento de peso e manipulaçãode materiais) e em uso de elementosde proteção pessoal (auditiva, visual,mãos e pés).

GRI LA9 Temas relativos a segurança e saúdecobertos por acordos ormais com

sindicatos.R. As empresas de Cimento incluem temasrelativos a segurança e saúde nos acordosormais com os sindicatos, por decisão daprópria área. A CAVO, por sua vez, mantémmédicos e engenheiros de segurança notrabalho, com assistência bem além daprevista pelos sindicatos.

Treinamento e educação

GRI LA10 Média de horas de treinamento por ano, porprossional, discriminadas por categoriauncional.

R. Pág. 84.

GRI LA11 Programas para gestão de competênciase aprendizagem contínua, que apoiama continuidade da empregabilidade dosuncionários e para gerenciar o m dacarreira.

R. As empresas contam com programasespecícos para atender a esses objetivos.A Alpargatas, por exemplo, tem programade avaliação de desempenho; plano dedesenvolvimento individual; programa deincentivo aos estudos. Outro exemplo éo programa de avaliação de desempenhoaplicável a prossionais da construtoracom ormação universitária, que identicaos pontos ortes e as oportunidades dedesenvolvimento para cada prossional.Com base nos resultados gerais sãodenidos novos programas de treinamento,além dos que já existem corporativamente.Há uma política que orienta a oertade subsídio a programas externos detreinamento, de curta e longa duração, eo apoio a cursos de idiomas. Veja tambémresposta ao GRI LA10.

Diversidade e igualdadede oportunidade

GRI LA13 Composição dos grupos responsáveis pelagovernança corporativa e discriminaçãode empregados por categoria, de acordocom gênero, aixa etária, minorias e outrosindicadores de diversidade.

R. Veja quadro na página 97.

GRI 4.16 Abordagens para engajamento dosstakeholders , incluindo a requência doengajamento.

R. Todos os públicos mencionados noindicador anterior encontram meios parase expressar dentro do Grupo e sãoenvolvidos, ainda, em eventos internos eexternos relacionados com os negóciose as atividades empresariais. As áreasde Construção, Cimento, Incorporação,Concessões Ferroviárias e Meio Ambiente,assim como outras empresas controladas,realizam pesquisas de satisação, paraidenticar oportunidades de melhorias.Os empregados contam com Pesquisade Clima Organizacional, a cada doisanos; e as comunidades próximas sãoatendidas por: Instituto Camargo Corrêa,Instituto Alpargatas, Fundación Loma Negra,programas de voluntariado desenvolvidospelos empregados e canais de comunicaçãocom gestores das operações.

GRI 4.17 Principais temas e preocupações que oramlevantados por meio do engajamento dosstakeholders e que medidas a organizaçãotem adotado para tratá-las.

R. Pág. 27. Veja também indicador GRI 4.16.

Indicadores dedesempenho econômico

Desempenho econômicoGRI EC1 Valor econômico direto gerado e

distribuído, incluindo receitas, custosoperacionais, remuneração de empregados,doações e outros investimentos nacomunidade, lucros acumulados epagamentos para provedores de capital egovernos.

R. Pág. 15.

GRI EC2 Implicações nanceiras e outros riscose oportunidades para as atividades daorganização devido a mudanças climáticas.

R. Págs. 25 e 86.

GRI EC3 Cobertura das obrigações do planode pensão de beneício denido que aorganização oerece.

R. Veja inormação no indicador GRI LA3.

Presença no mercado

GRI EC6 Políticas, práticas e proporção de gastoscom ornecedores locais em unidadesoperacionais importantes.

R. Pág. 85.

Impactos econômicos indiretos

GRI EC8 Desenvolvimento e impacto deinvestimentos em inraestrutura e serviçosoerecidos, principalmente para beneíciopúblico, por meio de engajamentocomercial, em espécie ou atividadespro bono (gratuitas).

R. Pág. 23.

GRI EC9 Identicação e descrição de impactoseconômicos indiretos signicativos,incluindo a extensão dos impactos.

R. Págs. 83 e 84.

Indicadores dedesempenho ambientalEnergia

GRI EN3 Consumo de energia direta, discriminadopor onte de energia primária.

R. Pág. 23.

GRI EN6 Iniciativas para ornecer produtos eserviços com baixo consumo de energia,ou que usem energia gerada por recursosrenováveis, e a redução na necessidadede energia resultante dessas iniciativas.

R. Pág. 87.

Água

GRI EN8 Total de retirada de água por onte.R. Pág. 23.

Biodiversidade

GRI EN11 Localização e tamanho da área possuída,arrendada ou administrada dentro de áreasprotegidas, ou adjacente a elas, e áreas dealto índice de biodiversidade ora das áreasprotegidas.

R. A unidade de Cimento em PedroLeopoldo (MG), localizada dentro da Área

de Proteção Ambiental (APA) Carste deLagoa Santa, atende a condicionantesespecícas para sua operação(veja a seguir).



Indicadores reerentesa direitos humanosPráticas de investimentoe de processos de compra

GRI HR1 Percentual e número total de contratosde investimentos signicativos, que incluam

cláusulas reerentes a direitos humanosou que oram submetidos a avaliaçõesreerentes a direitos humanos.

R. Na holding, na construtora, nasempresas de cimento, na Alpargatase na CAVO todos os contratos com osornecedores possuem cláusulas sobreproibição de trabalho inantil e trabalhoorçado. No Estaleiro Atlântico Sul, oscontratos realizados com a Petrobras ea Transpetro contêm cláusulas proibindoo uso de mão de obra inantil pelacontratada e todos os seus ornecedores.Veja também a página 85.

GRI HR3 Total de horas de treinamento paraempregados em políticas e procedimentosrelativos a aspectos de direitos humanosrelevantes para as operações, incluindoo percentual de empregados que recebeutreinamento.

R. Em 2009 houve grande campanhainterna no Estaleiro Atlântico Sulvoltada à diversidade cultural, racial,política, de opinião e de orientaçãosexual, culminando no Programa deGerenciamento da Diversidade. Há tambémno EAS orte trabalho da coordenaçãode responsabilidade social, voltado paraprevenção de assédio moral e sexual,por meio de campanhas de comunicaçãoe palestras.

Liberdade de associaçãoe negociação coletiva

GRI HR5 Operações identicadas em que o direitode exercer a liberdade de associação e anegociação coletiva pode estar correndorisco signicativo e as medidas tomadaspara apoiar esse direito.

R. O Grupo Camargo Corrêa busca manterrelação de respeito com as entidadessindicais e não pratica qualquer tipo dediscriminação junto aos prossionaissindicalizados (texto do Código deConduta).

Trabalho orçado ou

análogo ao escravoGRI HR7 Operações identicadas como de risco

signicativo de ocorrência de trabalhoorçado ou análogo ao escravo e asmedidas tomadas para contribuir para aerradicação do trabalho orçado ou análogoao escravo

R. O processo de qualidade asseguradadas operações de Cimento exige eincentiva a obtenção de certicaçõesinternacionais nas operações dosornecedores, o que torna ainda mais diícilo já baixo risco de ocorrência de trabalhoorçado nessas empresas. Na construtora,eciente controle de turnos, de acordo coma legislação, aasta esse risco.

Práticas de segurança

GRI HR8 Percentual do pessoal de segurançasubmetido a treinamento nas políticas ouprocedimentos da organização, relativos aaspectos de direitos humanos que sejamrelevantes às operações.

R. Aproximadamente 90% dos vigilantes

da área de Cimento, na Argentina,receberam treinamento em direitoshumanos. Somente os recém-admitidosnão passaram por esse treinamento.

Indicadores de desempenhoreerentes à sociedadeComunidades

GRI SO1 Natureza, escopo e ecácia de quaisquerprogramas e práticas para avaliar e gerir osimpactos das operações nas comunidades,incluindo a entrada, operação e saída demateriais.

R. Na construtora, um dos requisitos dosistema de gestão de responsabilidadesocial é identicar e tratar os impactosdas operações, não só na comunidade,mas também nas demais partesenvolvidas, como os ornecedores. Em2009, 40 obras iniciaram o processo deimplantação desse sistema de gestão ecerca de 50% implantaram os requisitos

para identicação e tratamento dessesimpactos. Em 2009, duas obras (Revape UHE Batalha) oram certicadas nanorma NBR 16001 de ResponsabilidadeSocial. A área de Cimento possui sistemasde controle ambiental, que realizam omonitoramento de ruídos, da qualidade doar do entorno das operações, da qualidadede águas superciais e subterrâneas, dasemissões atmoséricas de ontes xas ede veículos, e da qualidade dos efuentespluviais, oleosos e sanitários. Veja tambéma página 33.

GRI SO3 Percentual de empregados treinados naspolíticas e procedimentos anticorrupção daorganização.

R. As empresas do Grupo promoveramações para reorçar a utilização doCódigo de Conduta Empresarial dacompanhia, sólida reerência a respeitodo comportamento que se espera de seusprossionais e colaboradores e sobre éticano trabalho.

Políticas públicasGRI SO5 Posições quanto a políticas públicas e

participação na elaboração de políticaspúblicas e lobbies.

R. Por meio da atuação do InstitutoCamargo Corrêa em programas sociais,a companhia envolve-se ativamente como setor de ensino público e em programasvoltados à inância e à juventude (leia maisno capítulo sobre Gestão Social).A holding Camargo Corrêa, a construtorae as empresas de cimento também seliaram ao programa Empresas pelo Clima.A companhia rmou, ainda, compromissosambientais na Agenda Climática doGrupo Camargo Corrêa, que marca seuposicionamento e alimenta a expectativa deinfuir positivamente para o engajamento deoutras empresas e setores em providênciaspara a redução de emissões de Gases doEeito Estua.

Indicadores de desempenhoreerentes à responsabilidadepelo produtoSaúde e segurança dos clientes

GRI PR1 Fases do ciclo de vida de produtos eserviços em que os impactos na saúde

e segurança são avaliados visando amelhoria, e o percentual de produtos eserviços sujeitos a esses procedimentos.

R. A construtora utiliza procedimentos,planos, programas, laudos ergonômicose controles operacionais especícos paracada uma das obras. Esses documentosvisam ao levantamento e à classicaçãode riscos à saúde e segurança em cadaetapa da atividade, e orientam quanto àimplementação dos controles operacionais,como Análise Prevencionista da Tarea(APT), Plano de Atendimento a Emergência(PAE), ginástica laboral, campanhas,entre outros. São realizados, também,o levantamento e a classicação dosresíduos, efuentes e emissões gerados.Para cada um emprega-se técnica distintade monitoramento, controle e destinação,para mitigar ou eliminar riscos à saúde.

Rotulagem de produtos e serviços

GRI PR3 Tipo de inormação sobre produtos eserviços exigida por procedimentos derotulagem, e o percentual de produtos eserviços sujeitos a tais exigências.

R. Na Alpargatas, todos os produtospossuem etiquetas de identicação,conorme legislação vigente. Algumaslinhas de produtos têm, em suas etiquetas,instruções sobre manuseio e utilização,bem como a composição dos materiais,de acordo com os padrões da norma ABNTNBR ISO 37.582:2006

GRI PR5 Práticas relacionadas à satisação dosclientes, incluindo resultados de pesquisasque medem essa satisação.

R. Págs. 59, 63 e 71.

Comunicações de marketing

GRI PR6 Programas de adesão às leis, normase códigos voluntários relacionados acomunicações de marketing, incluindopublicidade, promoção e patrocínio

R. A construtora possui práticas(tanto na sede, como nas obras)

que buscam zelar para que as açõesde comunicação respeitem regras enormas existentes. Há cláusulas decondencialidade nos contratos.

Empregados por cargos, gênero e aixa etária*

Cargos

Faixa etária

Menosde 18 anos

Entre18 e 29 anos

Entre30 e 45 anos

Entre46 e 55 anos

Acimade 55 anos Total Total

geralMasc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem.

Executivos - - 1 - 31 2 45 2 45 - 122 4 126

Gerentes de 1º. nível - - 6 1 172 35 115 8 54 2 347 46 393

Gerentes de 2º. nível - - 23 11 280 83 153 14 77 4 533 112 645

Técnicos - - 446 131 833 160 369 40 197 8 1.845 339 2.184

Administrativos 24 13 1.600 1.039 2.066 823 876 138 433 55 4.999 2.068 7.067

Operacionais 12 10 14.051 1.475 12.739 2.109 4.413 518 1.513 122 32.728 4.234 36.962

TOTAL 36 23 16.127 2.657 16.121 3.212 5.971 720 2.319 191 40.574 6.803 47.377

* O levantamento abrange, em 2009, 47.377 empregados do total de 57.864 do Grupo Camargo Corrêa.

GRI LA13



CAMARGO CORRÊA S.A.

Conselho de AdministraçãoPresidenteVitor Hallack

Vice-PresidentesA.C. Reuter Carlos Pires Oliveira DiasLuiz Roberto OrtizNascimento

Comitê Executivo

PresidenteVitor Hallack

MembrosAntonio Miguel MarquesFrancisco Caprino NetoJosé Alberto DinizJosé Édison Barros Franco

Diretoria

Diretor SuperintendenteMarcio Garcia de Souza

DiretoresAdalgiso Fragoso de FariaBruno Machado FerlaCarla DupratFernando Dias GomesJosé Francisco de CamposKalil Cury FilhoLuiz Augusto KleczMarcello Antonio D’ AngeloMarco Antonio ZangariRoberto Navarro EvangelistaRodrigo Cardoso Barbosa

Rua Funchal, 160 – VilaOlímpia04551-903 – São Paulo – SPTeleone: +55 11 3841-5511www.camargocorrea.com.br

DIVISÃO CIMENTO

PresidenteJosé Édison Barros Franco

Diretores CorporativosCleber Acurcio MachadoJorge Eduardo MartinezNelson Tambelini Jr.

Unidade de NegócioCimento Brasil - Cauê

Diretor SuperintendenteHumberto Junqueira de Farias

DiretoresAndré Gama Schaeer Armando Sérgio A. da SilvaClaudio Borin Guedes PalaiaRubens Prado Valentin Júnior

Unidade de NegócioCrescimento

DiretoresRicardo F. Buarque BarbosaSergio Bandeira

Camargo CorrêaCimentos S.A.

Teleone: +55 11 3718-4330www.caue.com.br

Unidade de NegócioArgentina - Loma Negra

Loma Negra C I A S A

Diretor Geral Ricardo F. de Mendonça Lima

Diretores ExecutivosAriel DamianoEduardo BlakeEnrique Romulo MoradJuan MasjoanLuis Roberto G. IrlichtOsvaldo Jorge Schutz

Teleone: +54 11 4319-3000www.lomanegra.com.ar

Unidade de NegócioConcessão Ferroviária

Ferrosur Roca S.A.

Gerente Geral Pablo Martin Terradas

Teleone: +54 11 4319-3900www.ferrosur.com.ar

Unidade de NegócioCalçados

São Paulo Alpargatas S.A.

PresidenteMárcio Luiz Simões Utsch

DiretoresAdalberto Fernandes GranjoCarla Schmitzberger Fernando Beer José Roberto LettiereItamar René RosMárcia do Nascimento CostaRogério Bastos Shimizu

Teleone: +55 11 3847-7211www.alpargatas.com.br

Alpargatas S.A.I.C. –Argentina

Diretor Geral Cristino Javier Goñi

Teleone: + 54 11 4303-0041www.alpargatas.com.ar

DIVISÃO CONCESSÕES

PresidenteFrancisco Caprino Neto

Camargo CorrêaInvestimentos emInraestrutura S.A.

DiretoresDaniela Corci CardosoIan Mansini M. de AndradeGustavo Pelliciari de AndradeMarcelo Pires Oliveira Dias

Teleone: +55 11 3841-5511

Unidade de NegócioOperaçõesAeroportuárias

A-port S.A.

DiretoresRoberto DeutschHenrique César GeovaniniMarcelo Lucon

Teleone: +55 11 3841-5511

www.a-port.aero

DIVISÃO ENGENHARIAE CONSTRUÇÃO

PresidenteAntonio Miguel Marques

Diretores CorporativosAndré Clark Francisco Borin Graziano

José Florêncio R. NetoNey Mauro de S. da SilvaRaggi Badra Neto

Vice-Presidentede Relações InstitucionaisJoão Ricardo Auler

Unidade de NegócioEngenharia e Construção

Operação

Diretor Superintendentede OperaçõesCelso Ferreira de Oliveira

DiretoresArnaldo C. de Souza e SilvaCurt Herweg

Dalton dos Santos AvanciniMarco A. de Araujo CostaMarco Antonio Bucco

Desenvolvimento Comercial

DiretoresEduardo Hermelino Leite

Emílio Eugênio Auler NetoJosé Cesar Gazoni MartinsLuiz Eduardo Appendino

Marcelo Sturlini Bisordi

Camargo Corrêa Angola

Diretor NegóciosInternacional - ÁricaAmauri Rodrigues Pinha

Teleone: +55 11 3841-5511

www.cccc.camargocorrea.com.br

Unidade de NegócioNaval

Diretor SuperintendenteCarlos Reynaldo Camerato

Teleone: +55 11 3841-5511www.cccc.camargocorrea.com.br

DIVISÃOINCORPORAÇÃO EMEIO AMBIENTEPresidenteJose Alberto Diniz

Unidade de NegócioIncorporação

Camargo CorrêaDesenvolvimentoImobiliário S.A. - CCDI

Diretor SuperintendenteFrancisco Sciarotta Neto

DiretoresClaudio André SayegLeonardo de Paiva RochaMaurício Tavares Barbosa

Teleone: +55 11 3841-5511www.ccdi.com.br

HM Engenharia eConstruções Ltda.

DiretoresHenrique E . de O. BiancoMarcos Antonio FelicianiMauro Rocha Bastazin

Teleone: +55 17 3321-0777www.hmengenharia.com.br

Unidade de NegócioMeio Ambiente

CAVO Serviços eSaneamento S.A.

Diretor SuperintendenteCarlos R. Ogeda Rodrigues

Diretor João Carlos David

Teleone: 11 3841-5511www.cavo.com.br

Centro de SoluçõesCompartilhadas – CSC

Diretor Ricardo Gomes de Castro

SuperintendenteMaron Marcel Guimarães

Teleone: +55 11 3841-551

Outros NegóciosArrossensal Agropecuária eIndustrial S.A.

Diretor SuperintendenteLuiz Antonio Felippe

Diretor Laércio Donizete Trentino

Teleone: +55 65 3642-6396www.arrossensal.com.br

Morro VermelhoTáxi Aéreo Ltda. - MVTA

AdministradoresJosé Alberto DinizFrancisco Sciarotta Neto

Teleone: +55 11 5591-1700www.mvta.com.br

Inormações corporativas*

INSTITUIÇÕES SOCIAIS

Instituto Camargo CorrêaDiretor PresidenteVitor Hallack

Diretor ExecutivoFrancisco de Assis O. Azevedo

www.institutocamargocorrea.org.br

Instituto Alpargatas

Diretor PresidenteMárcio Luiz Simões Utsch

Diretor ExecutivoJosé Ber ivaldo Torres Araujo

www.institutoalpargatas.com.br

Fundación Loma Negra

Presidente

Ricardo F. de Mendonça LimaVice-PresidenteEnrique Romulo Morad

www.fundacionlomanegra.org.ar

Divulgação das Inormaçõesda Camargo Corrêa S.A.

Diário Oicial de São PauloJornal Valor Econômico

* Situação em 30 de abril de 2010



Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes

Demonstrações Financeiras ConsolidadasReerentes aos Exercícios Findos em31 de Dezembro de 2009 e de 2008 eParecer dos Auditores Independentes

Camargo Corrêa S.A.e Controladas


http://slidepdf.com/reader/full/rse-reporte-de-sustentabilidad-del-grupo-camargo-correa-brasil-2009 106/150100 | Camargo Corrêa100 | Camargo Corrêa


http://slidepdf.com/reader/full/rse-reporte-de-sustentabilidad-del-grupo-camargo-correa-brasil-2009 107/150Demonstrações Financeiras 2009 | 101

PARECER DOS AUDITORES INDEPENDENTES























.













As





(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

(f)















VC: variação cambial.IGP-M: Índice Geral de Preços de Mercado.TJLP: Taxa de Juros de Longo Prazo.UMBNDES: cesta de moedas do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social - BNDES.

















(a) O saldo de previdência privada é substancialmente composto por valores das controladas em conjunto diretas e indiretas: (i) a CPFL Paulista, a CPFL

Piratininga e a CPFL Geração mantêm programas de suplementação de aposentadoria e pensões para seus empregados, caracterizado pelo plano de

benefício definido, plano de benefício suplementar proporcional saldado e plano de contribuição definida; (ii) Usiminas e Cosipa - Companhia

Siderúrgica Paulista possuem dois planos de benefícios previdenciários, caracterizados como benefício definido (em processo de liquidação) e

“contribuição definida”; e (iii) Alpargatas S.A. e Loma Negra possuem plano de benefício definido.

(b) Refere-se, substancialmente, a saldos a pagar por aquisições de imóveis para a construção de empreendimentos imobiliários pela controlada CCDI.

(c) Referem-se, na controlada VBCE, aos passivos regulatórios, que englobam as variações acumuladas negativas entre os custos específicos não

gerenciáveis pela controlada e os custos estabelecidos no último reajuste tarifário anual, a ser repassado às tarifas através do mecanismo da

Recomposição Tarifária Extraordinária - RTE, com base no Acordo Geral do Setor Elétrico homologado pela ANEEL.

















RELATÓRIO ANUALExercício 2009

Camargo Corrêa S.A.

Diretor de Comunicação: Marcello D’Angelo.Assessor de Comunicação: César Augusto Nogueira.Coordenadora de Comunicação: Sunara Avamilano.

Apoio e logística: Elaine Pimenta, Elisete Augusto de Souza, Karina Sayuri Okamoto e Centrode Documentação e Memória Camargo Corrêa (Danilo Strano de Lima, Renato de OliveiraDiniz e Sara Barbosa de Souza).

Entrevistados: André Clark, Antonio Miguel Marques, Aparecida Shizue Yamashita, CarlosAlberto Nunes, Carla Duprat, Carlos José Cantú, Carlos Reynaldo Camerato, Carlos RobertoOgeda Rodrigues, Celso Ferreira de Oliveira, Ciro Fleury, Fernando Luiz Aguiar Filho,Francisco de Assis O. Azevedo, Francisco Sciarotta Neto, Gustavo Pellicciari de Andrade,Humberto Junqueira de Farias, José Alberto Diniz, José Édison Barros Franco, José Florêncio

Rodrigues Neto, José Francisco de Campos, José Sálvio Ferreira Moraes, Juliana Lucena BarrosDamasceno, Kalil Cury Filho, Leonardo de Paiva Rocha, Luiz Eduardo R. C. Rielli, MariaJosé de Souza Andrade, Marcio Garcia, Marcio Utsch, Marco Antonio Zangari, Maron MarcelGuimarães, Nelson Tambelini Jr., Priscila Hamaoka Bogusiak, Ricardo F. Buarque Barbosa,Ricardo F. de Mendonça Lima, Roberto Deutsch, Rodrigo Cardoso Barbosa, Ricardo Gomes deCastro, Ricardo Mastroti, Rui Porto, Suzimeire Boton Bardi e Vitor Hallack.

Apoio corporativo: Camila Poleto Bernardi, Carlos Henrique Parente, Cássia Navarro, ClarissaKowalski, Denise Maria Ferrarez Bulhões, Denise Pragana, Fernando Bergamin, FernandaMaria Guerra, Fernanda Miguel da Silva, Fernão José Geribello P. Porto, Florencia Cafferata,Helder da Silva, Joceline Maria Pomim Valentim, Manoel Paes de Barros, Maurício Espósito,Juan Roza, Renata Fernanda Sousa Barcelos, Patrícia Gorgulho Rezende, Priscilla PerestreloVerna, Thabata Silva Afonso e Victoria Videla.

Identifcação de conteúdo, redação e edição de textos: Ana M. Lombardi(Mundial Press Comunicações).

Projeto gráfco e diagramação: CDN. Diretor de criação: Milton Bernard. Diretor de arte: Norberto Rodrigues. Designer: Maurício Ruette. Atendimento: Ivonne Olmo e Tatiana Aroni.Produtora gráfca: Stella Sayeg.

Revisão: Todotipo Editorial.

Fotos: Ding Musa (págs. 41, 59 e 60), João Musa (págs. 42, 56, 68, 75 e 76), Laílson Santos(pág. 2) e Mário Castello (págs. 29, 30, 35, 36, 45, 46, 50, 55, 63, 64, 67, 71, 72, 79, 80 e 85).

Ilustrações: Félix Reiners.

Bico de pena: Fátima Lódo (pág. 1).

Pré-impressão: Perfectto Design

Impressão: Gráficos Burti

Contatos sobre o RA 2009: Diretoria de Comunicação

([email protected])



Documents

RSE - Reporte de Sustentabilidad del Grupo Camargo Correa Brasil 2009