CURITIBA2008

BENCHMARKING COMO FERRAMENTA DE MELHORIA CONTNUAUM ESTUDO DE CASO MLTIPLO.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da Escola de Negcios das Faculdades Integradas do Brasil UNIBRASIL.

Orientadora: Prof. MSc. Snia Maria dos Santos

CURITIBA2008AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter nos concebido fora e sade para trilhar nosso caminho ao longo destes quatro anos. Professora Orientadora Snia Maria dos Santos, pela dedicao, pacincia e incentivo, respaldada pelo saber, faz jus misso de promover o crescimento dos que a rodeiam.Aos demais professores por oportunizar e compartilhar momentos gratificantes de aprendizagem.s empresas e profissionais que aceitaram participar da pesquisa, pela abertura e concesso de informaes.As nossas famlias e amigos pela pacincia, apoio e dedicao em todos os momentos.

Se voc conhecer o inimigo e a si mesmo, no precisar temer o resultado de cem batalhas.Sun Tzu

RESUMO

O estudo teve como tema a aplicao do benchmarking em processos comerciais de empresas comerciais de atividades distintas. A revisoliterria mostrou a importncia da aplicao da ferramenta em processos de melhoria contnua, ressaltando dois modelos: benchmarking interno e externo. Tambm foi ressaltada a praticidade de utilizao, uma vez que possvel aplicar experincias j comprovadas por outras empresas ou at pela mesma organizao. A pesquisa realizada para comprovar a importncia da ferramenta, foi uma entrevista com questionrio estruturado aplicado a trs gestores de organizaes de cunho comercial que possibilitaram o acesso s entrevistas. O resultado mostrou que, quando aplicado, o benchmarking pode trazer vantagens competitivas, principalmente porque reduz custos de implantao e provoca participao das pessoas no processo de implantao.

Palavras-chave: benchmarking e melhoria contnua

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Passos do processo de benchmarking. 16Figura 2 - Fases do Processo de implementao do benchmarking. 17

SUMRIO

RESUMO 5LISTA DE FIGURAS 6SUMRIO 71 INTRODUO 81.1 PROBLEMA DE PESQUISA 91.2 OBJETIVOS 91.2.1 Objetivo geral 91.2.2 Objetivos especficos da pesquisa 91.3 JUSTIFICATIVA 102 REFERENCIAL TERICO 122.1 BENCHMARKING 122.1.1 Fases do processo de benchmarking 152.1.2 Tipos de benchmarking 192.1.3 Aplicao e aceitao do benchmarking 232.1.4 Vantagens, desvantagens e desafios. 272.1.5 Viso das empresas em relao ao benchmarking. 292.2 O BENCHMARKING COMO FERRAMENTA PARA MELHORIA CONTNUA 333 METODOLOGIA 393.1 DESIGN DA PESQUISA 393.1.1 Categorias de Anlise 403.1.2 Tipo de pesquisa 403.1.3 Delineamento da Pesquisa 413.1.4 Mtodo 413.1.5 Instrumento para coleta de dados 423.1.6 Anlise dos Dados 424 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS 445 ANLISE DE RESULTADOS 466 CONSIDERAES FINAIS 54REFERNCIAS 56ANEXO 581 INTRODUO

Ao considerar a busca permanente das empresas por liderana, qualidade e destaque no mercado, seguida das constantes mudanas tecnolgicas, surge a necessidade dos gestores buscarem o aperfeioamento das ferramentas que apiam a estratgia empresarial. Uma dessas ferramentas o benchmarking.Segundo Camp (1998, p. 10), o benchmarking a "busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O autor ainda afirma que o benchmarking um processo de anlise comparativa interna e dos concorrentes para definir padres a serem seguidos.As empresas vm procurando novos modelos organizacionais e novas prticas de gerenciamento com o intuito de aumentar a competitividade e reduzir custos de produo. O entendimento da competitividade passa pelo conceito de que uma empresa deve ser mais produtiva que suas concorrentes, para com isso poder oferecer bons produtos a preos bastante adequados.No que a competitividade tenha relao somente com custos e preos. Muitas vezes, empresas focam seus esforos na marca, para fortalec-la e assim poder direcionar a questo de preos para um outro patamar.Independente do direcionamento adotado pelas empresas, a concorrncia um ponto crucial para o sucesso dos negcios, eest voltada para diversos fatores, sendo alguns deles descritos atravs da inovao pela tecnologia, do comportamento dos preos e da melhoria atravs da qualidade.Atravs desses fatores influenciadores do mercado, tcnicas de aperfeioamento so relevantes para a sobrevivncia das organizaes em um ambiente competitivo.Uma dessas ferramentas, o benchmarking, tornou-se o objeto de estudo do presente trabalho que props o estudo da tcnica em processos internos em empresas comerciais. A pesquisa visa demonstrar como algumas organizaes do ramo comercial utilizam a tcnica do benchmarking para melhorar o desempenho e a qualidade nos processos.Para o melhor desenvolvimento, o trabalho foi estruturado de forma a atender aos requisitos propostos atravs de 6 Captulos. O Captulo 1 trata da Introduo, objetivos e justificativa da escolha do tema; o Captulo 2 traz o referencial terico, para um entendimento mais abrangente sobre o que o benchmarking e qual a sua aplicabilidade; o Captulo 3 descreve a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa; o Captulo 4 caracteriza a empresa estudada e destinam-se aos Captulos 5 e 6 anlise de resultados e as concluses.As empresas pesquisadas para o desenvolvimento do presente trabalho so empresas do ramo comercial e o tema abordado no tem como pretenso esgotar o assunto, mas sim trazer a tona o tema para estudos atuais e futuros.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Qual a aplicabilidade do benchmarking em empresas comerciais?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1Objetivo geral

Analisar a aplicao do benchmarking em processos internos em trs tipos de empresas comerciais.

1.2.2 Objetivos especficos da pesquisa

Pesquisar as principais caractersticas de benchmarking nas empresas estudadas;Estudar a aceitabilidade e aplicabilidade do benchmarking;Identificar se a utilizao do benchmarking trouxe melhorias para as empresas estudadas.Identificar se a aplicao da ferramenta causa impactos na cultura organizacional.

1.3 JUSTIFICATIVA

A teoria mostra que o benchmarking oferece empresa mais do que a possibilidade de uma cpia, ou a utilizao de um modelo j existente, mas sim uma ferramenta estratgica com a qual a empresa poder adaptar esse modelo de acordo com as necessidades especficas, tornando-a superior e agregando valor ao seu produto e/ou servio.O interesse profissional alimentou a idia de pesquisar mais sobre o tema, tendo em vista a existncia de uma literatura vasta, mas uma aplicao prtica ainda pouco explorada. O tema, em alguns casos, ainda desconhecido por alguns gestores empresariais. A pesquisa pretende aprofundar o estudo que proporciona o conhecimento e at mesmo a possibilidade de aplicabilidade do benchmarking em processos futuros.O benchmarking possibilita tambm a empresa que o aplica, conhecer as estratgias utilizadas pelos seus concorrentes, ou seja, seus pontos fortes, assertivos e tambm suas fraquezas, fatores a serem melhorados e revistos. Atravs dessa percepo, a empresa poder fazer uma anlise comparativa e traar umaestratgia para sair frente da concorrncia.A oportunidade oferecida pela tcnica de benchmarking no significa que o resultado ser sempre positivo. Depender da aplicabilidade e aceitabilidade, pois uma organizao com determinado pblico alvo pode oferecer concorrncia a idia central, porm a empresa dever traar sua estratgia de acordo com o segmento de mercado.A estratgia de utilizao do benchmarking tambm deve ser considerada em situaes de nivelamento, ou seja, para alcanar parmetros definidos atravs de um mnimo considerado. Exemplos de nivelamento podem ser vistos nas notas escolares, nos reajustes salariais, no mercado de aes, entre outros.Trabalhos de pesquisa voltados para o tema reforam o entendimento dos futuros administradores quanto importncia da aplicao dessa ferramenta de gesto para o processo de melhoria contnua da empresas.

2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo pretende apresentar, atravs da reviso literria, o conceito de benchmarking, assim como sua aplicabilidade, vantagens de implantao e desafios para as empresas.

2.1 BENCHMARKING

Benchmarking a busca pelas melhores prticas que conduzem uma empresa maximizao do desempenho empresarial. Estabelecer alvos operacionais com base nas melhores prticas possveis da indstria um componente crtico no sucesso de toda a empresa. (CAMP, 1998)O benchmarking um processo positivo pr-ativo e estruturado que conduz as mudanas nas operaes e, finalmente, ao desempenho superior e a uma vantagem competitiva.(CAMP, 1998)

Benchmarking expresso em ingls que significa ponto de referncia ou unidades-padro, para que se estabeleam comparaes entre produtos, servios, ttulos, taxas, de juros et., de tal modo a saber se os demais produtos, servios, ttulos etc. se encontram acima ou abaixo em relao ao que serve como referncia. A atividade do benchmarking vem sendo desenvolvida nos ltimos anos com grande intensidade em relao aos produtos industriais devido ao acirramento da concorrncia internacional trazida pela globalizao dos mercados (SANDRONI, 2002, p. 50).

Benchmarking um processo que permite, atravs de pesquisa, a comparao de processos utilizados por outras empresas, com o objetivo de identificar o melhor processo, a fim de obter vantagem competitiva. O benchmarking surgiu com a necessidade de informao e aprender depressa a resolver problemas empresariais. A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas a um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua (LEIBFRIED, 1994).

O benchmarking propicia gerncia, as ferramentas necessrias para tomar as duras decises sobre a alocao de recursos e o enfoque estratgico da organizao. Para isso, essa tcnica fornece medidas objetivas, ou placares, dos esforos da empresa em atender s necessidades dos investidores. O benchmarking desenvolve uma srie de medidas objetivas do sucesso doplano de jogo de uma empresa. (MCNAIR, 1994, p. 3)

Este processo de melhoria e aprendizagem que o benchmarking proporciona destaca a necessidade de sua implementao. O benchmarking est emergindo como um valioso instrumento para iniciar, orientar e despersonalizar o caminho para melhoria contnua (MCNAIR, 1994, p. 93).O benchmarking das melhores prticas pode ser descrito como o processo de procurar estudar os melhores mtodos, internos e externos, que resultem em um desempenho superior (BOGAN, 1996, p. 6).Arajo (2001) concorda com Leibfried (1994), quando diz que o objetivo do benchmarking aprender como fazer, identificar e comparar o que se faz de melhor no mercado, e alcanar um desempenho superior.

Benchmarking: uma das ferramentas de maior utilidade para a gesto organizacional. Centrada na premissa de que imperativo explorar, compreender, analisar e utilizar as solues de uma empresa, concorrente ou no, diante de determinado problema, o benchmarking uma excelente ferramenta de gesto organizacional e oferece aos que acreditarem corretamente em seu potencial, alternativas que aperfeioam processos organizacionais, produtos e servios. (ARAJO, 2001, p. 184).

Atravs do benchmarking as empresas podero obter informaes precisas para planejamento e aes futuras com relao ao desempenho pretendido, conseguindo identificar as oportunidades de melhorias e aperfeioamento, sendo essa a razo da aplicao dessa tcnica. O benchmarking tem por objetivo a melhoria contnua, sendo fundamentado eminformaes precisas. Para iniciar um processo de benchmarking, a empresa dever definir claramente seus objetivos e propsitos, de modo a buscar exatamente as informaes necessrias para atingir a excelncia nos resultados (LEIBFRIED, 1994).De acordo com Ferrari (2008), uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma capacidade competitiva, deseja prosperar e at mesmo sobreviver. O maior e principal objetivo do benchmarking aprender. necessrio assumir uma postura de organizao que aprende. A empresa que busca um crescimento dentro do mercado, com o objetivo de se diferenciar das demais, dever assumir uma postura de aprendiz, ou seja, ao utilizar a tcnica do benchmarking, a empresa estar aprendendo com as demais, suas tcnicas e seus processos. Assim, a empresa que est aprendendo com a outra poder aplicar as tcnicas aprendidas, moldando, adaptando e melhorando no seu ramo de atividade.Para Leibfried (1994, p. 23), fazer benchmarking libertar-se da histria e abraar o futuro. Alguns aspectos so definidores do processo de mudana e aperfeioamento, como:dotado de propsito: as informaes coletadas de fonte externa so a base para medir o desempenho. O propsito gerar ao, aperfeioamento, que agrega valor para a organizao;externamente focalizado: deve existir um desejo claro de progredir e melhorar a prtica existente;baseado em medidas: os custos e benefcios devem ser claros;Intensivo de informaes: o objetivo e meta final devem ser entendidos de forma clara;objetivo:gerar ao, colocar em prtica o processo de melhoria, definir estratgia;gerador de aes: decidir explicitamente o que a organizao ir mudar, apontar fraquezas e sugerir solues.

De acordo com Ferrari (2008), o sucesso do benchmarking depende do comprometimento da empresa e da manuteno dos resultados. Uma vez que o benchmarking tenha sido concludo, para uma rea ou processo especfico, os gerentes devem medir o progresso da implementao e dos resultados.

Benchmarking um aprendizado especial que revela as melhores prticas de uma organizao tida como a nmero um de seu ramo ou setor, de seu pas, ou at mesmo do mundo, no intuito de promover, a quem inicia um estudo desse gnero, uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na prpria organizao, usando-se como referencial a outra empresa ou parte dela que serviu investigao (ARAJO, 2001, p. 185).

Segundo Arajo (2001, p.185), o benchmarking capaz de proporcionar a uma empresa, informaes que lhe sirvam de referencial em sua trajetria de busca eterna pela qualidade. Assim, estabelecer as melhores prticas trar vantagem competitiva, promovendo para a empresa o referencial entre seus concorrentes. Atravs do benchmarking, a empresa poder fazer mudanas que levam ao desenvolvimento e aperfeioamento organizacionais.De acordo com Boxwell (1996, p.18), possvel definir benchmarking como: estabelecimento de metas usando padres objetivos externos. Benchmarking no apenas a utilizao de um modelo j existente, mas sim, a forma como possvel adaptar esse modelo de acordo com as necessidades especficas, inovando e criando valor ao mesmo.Para Leibfried (1994), uma empresa que deseja praticar o benchmarking, tem o objetivo de aumentar ou atingir uma capacidade competitiva, para manter-se atualizada na economia global, e tambm, para algumas empresas, uma forma de sobrevivncia no mercado. O benchmarking pode ser utilizado de diversas formas: em processos internos como a medida de desempenho de um setor ou utilizando empresas lderes como referncia. Dessa forma, a empresa poder alcanar uma vantagem competitiva em relao concorrncia. Atravs do benchmarking, possvel para a organizao focalizar-se em processos, atividades, ou funes especficas, identificar prticas e papis que levam a excelncia. Estudos de benchmarking podem focar departamentos ou funes especficas, ou seja, benchmarking vertical, ou tambm poder focar processos ou atividades especficas, benchmarking horizontal.Aqui foram apresentados os principais conceitos de benchmarking, porque faz-lo, objetivos, e como esta ferramenta pode ajudar no processo de aprendizagem e melhoria das organizaes. A seguir sero apresentadas as fases, os tipos de benchmarking, assim como a aceitao e a aplicao, suas vantagens e desvantagens e a viso das empresas em relao ao benchmarking.2.1.1 Fases do processo de benchmarking

De acordo com Camp (1998), o processo de benchmarking consiste em cinco fases, planejamento, anlise, integrao, ao e finalmente maturidade, conformeapresentado na Figura 1.

Figura 1 Passos do processo de benchmarking.

Fonte: CAMP (1998, p. 16)

A fase inicial consiste do planejamento em que preciso determinar o produto, o melhor alvo para referncia e as diversas maneiras de se obterem dados, atravs de publicaes j existentes, boletins, informativos, clientes e pesquisas.A fase de anlise consiste no entendimento das prticas dos processos e desempenho interno, analisando foras e fraquezas, concorrentes e empresas lderes, identificando assim, quais os padres de superioridade devem ser seguidos.A fase de integrao utiliza as descobertas, para estabelecer metas operacionais de mudanas e integrar as novas prticas. Primeiramente preciso obter a aceitao operacional e gerencial para essas descobertas, atravs de dados reais, em seguida comunicar a todos os nveis da empresa a fim de obter apoio.Aps as descobertas, necessrio transform-las em aes especficas de implementao, e acompanh-las juntamente com avaliaes de desempenho. As pessoas que iro executar as aes devem ser capacitadas, inovadoras e criativas.A fase da maturidade alcanada quando as melhores prticas estiverem incorporadas aos processos da empresa.O benchmarking um processo importante para investigar e documentar as melhores prticas, com o objetivo de atingi-las com superioridade (CAMP, 1998).Xidieh (1998), na Figura 2, apresenta uma verso similar para fins de execuo de benchmarking, porm resume o processo em quatro grandes fases:

Figura 2 - Fases do Processo de implementao do benchmarking.

Fonte: XIDIEH (1998, p. 29)

Organizao e planejamento: O objetivo desta fase o planejamento do benchmarking. Deve-se definir o que ser o objeto de benchmarking (um produto, um servio, um processo), o que ser priorizado como oportunidade de melhoria. Tambm dever definir com quem ser comparado, ou seja, alm de fazer comparaes com os concorrentes diretos, necessrio conduzir o benchmarking em relao s empresas lideres de mercado;Coleta de dados: Nesta fase dever ser definido como ser feita a coleta das informaes para o processo de benchmarking. Definir uma equipe de benchmarking, desenvolver um roteiro para entrevista, consultar os prprios clientes, internet e publicaes;Anlise: Com os dados obtidos no estudo do benchmarking, ser necessrio efetuar uma anlise, que atravs dela, a equipe de benchmarking poder comparar os processos e seus resultados e desta forma identificar potenciais reas de melhoria e tambm poder, a partir da, identificar os elementos essenciais para o planejamento de implementao;Ao: Aps a concluso do estudo de benchmarking, os responsveis pela implementao devero estabelecer metas operacionais, planos estratgicos de mudanas. A organizao dever assegurar que haver apoio necessrio para a realizao das mudanas, e desta forma dever comunicar os resultados do benchmarking a todas as pessoas envolvidas nos processos alvo, a fim de gerar confiana e entusiasmo a todas as partesenvolvidas.

Cada uma dessas fases constituem um processo contnuo, que deve ser avaliado ou reavaliado periodicamente. A freqncia dessa avaliao depende das necessidades de cada processo (XIDIEH, 1998 p. 26).Para Bogan (1997), existem cinco fases fundamentais para o processo de benchmarking:Fase de lanamento: nessa fase a gerncia deve decidir quais so as reas com oportunidade de melhoria, o objetivo do benchmarking e o processo de planejamento estratgico. A gerncia deve avaliar fatores crticos para manter suas vantagens competitivas; a avaliao das operaes, identificar oportunidades para melhoria contnua, adaptar as melhores prticas, recuperar o controle dos processos, acelerar o andamento para o desempenho melhorado; o projeto do benchmarking, durante o andamento provoca o conhecimento, que pode surgir novos projetos;Fase de Organizao: na fase de organizao, a gerncia direciona o projeto, identifica os problemas, fraquezas e oportunidades de melhoria, define funes e processos que sero estudados, a equipe de trabalho que dever elaborar um plano de benchmarking, que define: os objetivos, justificativa para o estudo, problemas e oportunidades do projeto, prioridades e metas, tempo do projeto, equipamentos necessrio, e estimativa de custo e implementao;Fase de alcance: nessa fase a equipe j entende o processo, documenta o processo que ser estudado, coleta dados secundrios, determina parmetros dos quais ir avaliar o desempenho, selecionam parceiros, com base nesses dados possvelcompreender o processo, executar a pesquisa;Fase de assimilao: durante essa fase, a equipe est de posse de uma grande quantidade de informaes coletadas, deve-se analisar e entender os dados coletados.Fase de agir: a equipe define com a gerncia, a estratgia de implementao, define meios de acompanhamento da implementao, desenvolve padres de processo, tempo e medidas de qualidade.

Camp (1998), Xidieh (1998), e Bogan (1997), seguem basicamente as mesmas fases do processo de benchmarking, nas quais falam sobre planejamento, anlise, coleta de dados, plano de ao. Camp (1998) vai alm, pois tambm descreve a fase de maturidade do processo de benchmarking.O benchmarking como um processo de aprendizado contnuo, permite a sua amplitude no mercado. Para a aplicao dessa tcnica, o procedimento no se restringe somente no foco em empresas lderes. Ele pode enfocar outros aspectos.

2.1.2 Tipos de benchmarking

Para Xidieh (1998), existem dois tipos de benchmarking, o interno e o externo, o interno ocorre dentro da prpria organizao, e pode ser em qualquer departamento da empresa, enquanto o benchmarking externo aquele que ocorre em relao aos concorrentes, e pode ser classificado como competidores e no competidores.No ambiente organizacional, existem vrias oportunidades de aperfeioamento e aprendizado, sem a necessidade da atuao do benchmarking externo, prticas inovadoras surgem no somente em outras organizaes, mas tambm dentro da prpria empresa as inovaes podem ser encontradas em departamentos,atividades ou funes especficas, como uma filial por exemplo, ou em departamentos diferenciados. Estas prticas so estimuladas quando a padronizao no severa, ou seja, o processo de aprendizado que a tcnica do benchmarking proporciona deve ser identificado e aplicado em todas as reas de uma organizao.Arajo (2001), concorda com Xidieh (1998), no que se refere aos tipos de benchmarking, somente salientando que no benchmarking externo cabe uma distino, pois existem dois tipos de benchmarking externo, sendo eles benchmarking competitivo e benchmarking funcional ou genrico.Na mesma linha de raciocnio de Arajo (2001), e Xidieh (1998), Camp (1998), tambm argumenta sobre os tipos de benchmarking, como o interno, externo, mas o autor vai alm e diz que existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: (1) benchmarking com operaes internas, (2) benchmarking com concorrentes diretos externos, (3) benchmarking com as melhores operaes funcionais externas ou os lderes da indstria, e (4) benchmarking de processos genricos.

2.1.2.1 Benchmarking interno

Segundo Arajo (2001, p. 187), benchmarking interno a identificao do grau de desempenho da organizao, bem como a compilao de informaes sobre a prpria organizao que o promove, para, no futuro, servir de base a uma investigao de benchmarking externo.Ainda de acordo com Arajo (2001, p. 187), o benchmarking interno possvel, porque hoje em dia as organizaes se dispersaram em territrios geogrficos distintos, que viabilizam diferenas de toda sorte, includas as diferenas de carter cultural, levando a alterar formas de executar prticas idnticas.

O benchmarking interno assume que existem diferenas nos processos de trabalho de uma organizao, como resultado das diferenas de geografia, da histria organizacional local, da natureza de gerentes e funcionrios em locais diferentes, e assim por diante. O benchmarking interno assume que alguns dos processos de trabalho existentes em uma parte da organizao podem ser mais efetivos ou eficientes do que os processos de trabalho de outras partes da organizao. O objetivo da atividade interna do benchmarking identificar os padres internos de desempenho de uma organizao. Quase sempre, uma quantidade significativa de divulgao de informaes acompanha o benchmarking interno. Muitas organizaes so capazes de conseguir ganhos imediatos, identificando suas melhores prticas internas de negcios, e depois transferindo aquelas informaes para outras partes da organizao. (SPENDOLINI, 1993 p.17)

De acordo com Ferrari (2008), o benchmarking interno ocorre quando a busca pelas melhores prticas focada em unidades diferentes de uma mesma organizao. um dos mais fceis, pois os dados envolvidos esto disponveis e no h problema de confidencialidade.Para Camp (1998), benchmarking interno a busca pelas melhores prticas que ocorrem dentro da organizao, em departamentos diferentes. Sua vantagem a facilidade na obteno de parcerias a custo mais baixo, alm da valorizao do pessoal interno.SegundoLeibfried (1994), o benchmarking interno detalha elementos comuns em operaes similares, isola o que deveria estar padronizado e no est, mostra o que deve mudar e por qu.

2.1.2.2 Benchmarking externo

O benchmarking externo se distingue em competitivo e funcional ou genrico (ARAJO, 2001).

No tocante ao externo, cabe a distino entre benchmarking competitivo e benchmarking funcional ou genrico. A categoria competitiva assim se chama porque se orienta para a identificao das melhores prticas dos concorrentes. Uma vantagem do competitivo o posicionamento que proporciona aos produtos, servios e processos da organizao que aprende em relao ao mercado. J o funcional ou genrico tem como objetivo a promoo da atividade de investigao sem um alvo especfico em mira pela organizao que aprende (ARAJO, 2001, p. 188).

Para Arajo (2001) o posicionamento dos produtos, servios e processos, que podero ser proporcionados atravs do benchmarking, pode ser considerado como uma vantagem competitiva de uma organizao que aprende em relao ao mercado.Ferrari (2008) concorda com Arajo (2001), em relao ao benchmarking externo, porm acrescenta em sua definio o tipo genrico, como segue:Competitivo: aquele focado em organizaes que disputam o mesmo mercado. A obteno de informaes pode se tornar impossvel, porque so a base da vantagem competitiva do concorrente. A troca de informaes pode ser feita atravs de uma terceira parte, um consultor, garantindo confidencialidade e anonimato;Funcional: neste caso, a comparao no feita com um concorrente direto. Neste tipo, a troca de informaes mais fcil, pois as empresas envolvidas no disputam o mesmo mercado;Genrico: aborda tarefas ou funes que so encontradas em outras empresas (processo de entrada de um pedido, at a entrega de um produto ao cliente). Este benchmarking tem potencial para revelar as melhores prticas.

Camp (1998), concorda com Arajo (2001), e Ferrari (2008), no tocante a benchmarking externo, com definies semelhantes e ainda demonstra mais detalhes referente a cada tipo externo:Benchmarking Competitivo: os concorrentes diretos em produtos so os objetos mais bvios de benchmarking. Eles devem passar por todos os testes de comparabilidade que foram descritos. Em ltima anlise, qualquer investigao de benchmarking deve mostrar as vantagens e desvantagens competitivas entre concorrentes diretos.Benchmarking Funcional: no necessrio concentrar-se somente em concorrentes diretos. Na verdade, pode haver um srio risco de se alcanar um desempenho superior, caso esse seja o foco exclusivo das investigaes de benchmarking. Existe um grande potencial para a identificao de concorrentes funcionais ou empresas lderes em suas indstrias para tomar como referncia, mesmo em indstrias diferentes. Isso envolve, no caso da logstica, a identificao das empresas reconhecidas como tendo funes logsticas superiores, onde quer que estejam.Benchmarking Genrico: tem potencial para revelar as melhores das melhores prticas. A maior necessidade de objetividade e receptividade por parte do investigador. No se pode obter uma prova melhor da possibilidade de implementao de uma tecnologia j comprovada e em uso por outra empresa. O benchmarking genrico requer uma conceituao ampla, mas uma cuidadosa compreenso dos processos genricos. o conceito de benchmarking de aceitao e uso mais difceis, mas tem o mais alto retorno a longo prazo.

2.1.3 Aplicao e aceitao do benchmarking

A aplicao do benchmarking ajuda a empresa a melhorar seu desempenho e atingir objetivos pr-estabelecidos para determinados problemas identificados dentro da empresa (FERRARI, 2008).De acordo com Arajo (2001, p. 185), fazer benchmarking abraar a idia de processo como pressuposto. Todas as vezes que um estudo de benchmarking surgir, o processo ser enfatizado.O processo est diretamente relacionado com a ferramenta do benchmarking, pois para aplic-lo devero ser analisados primeiramente os processos (ARAJO, 2001).Ainda, para uma boa aplicao do benchmarking, o estudo no poder se pautar em uma nica atividade em um curto perodo de tempo, pois essa tcnica oferece um estudo mais abrangente e detalhado, sendo desta forma imprescindvel pesquisas sobre o tema em um longo perodo de tempo, a fim de servir como referncia nas tomadas de decises da empresa. Tambm serviro de referncia, sua atuao e posio no mercado (ARAJO, 2001).Ferrari (2008), diz que para implementar o benchmarking, a empresa deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo,amplitude, diferena organizacional e custo, antes da definio ou aplicao do melhor mtodo, pois as necessidades de cada empresa devem ser avaliadas antes da aplicao do processo. Deve analisar as reas internas com problemas e que devem ser melhoradas. Com isso, deve definir os nveis de desempenho interno desejados, atravs de um modelo. A empresa deve escolher um tipo de benchmarking e formar os grupos de trabalho. Tambm necessrio organizar uma equipe de implementao para completar a equipe de benchmarking. Esta equipe deve facilitar o processo de mudana atravs de reunies com os grupos afetados. Os resultados devem ser comunicados de forma positiva. Depois de implementadas as mudanas, estas devem ser reforadas permanentemente at que seja necessrio fazer um novo benchmarking.Boxwell (1996), fundamenta que o processo de benchmarking composto de oito passos:Determinar quais atividades sero feitas por meio do benchmarking: avaliar dentro da organizao, quais atividades nas quais o benchmarking poder trazer melhorias atravs de seu estudo, permitindo desta forma obter os melhores resultados;Determinar os fatores chave a serem medidos: procurar identificar os fatores relevantes, assim surgiro novas oportunidades a serem aproveitadas;Identificar as empresas com prticas mais avanadas: nesta etapa devero ser analisadas as melhores prticas utilizadas nas empresas, podendo ser pesquisadas as empresas concorrentes ou empresas que no se relacionam com a atividade da empresa praticante do benchmarking; Medir o seu prprio desempenho: identificar o desempenho e compar-los como os melhores encontrados, assim poder se identificar que os melhores utilizam diferentes parmetros at ento no identificados;Desenvolver um plano para atingir e ultrapassar, ou melhorar a liderana: planejar e desenvolver estratgias que ultrapassem as melhores prticas encontradas, destacando-se desta forma;Obter o compromisso da administrao e dos empregados: no processo de benchmarking fundamental o compromisso de todos os envolvidos. Com isto os resultados sero mais eficazes e evidentes;Implementar e monitorar os resultados: nesta ltima etapa de suma importncia a implementao de todas as etapas do benchmarking, bem como a monitorao dos resultados.

A falta de acompanhamento dos resultados do benchmarking indica que sua aplicao no foi valorizada, o sucesso do benchmarking depende de um acompanhamento constante (FERRARI, 2008).

As aplicaes do benchmarking so infinitas. Supondo-se, porm, uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria das organizaes faz bem em estabelecer algumas diretrizes para determinar quais funes, atividades ou processos sero estudados como parte de seus programas de benchmarking (BOXWELL, 1996, p. 23).

De acordo com Boxwell (1996, p. 24), existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking, e a maioria das organizaes que o implantou teve como objetivo o processo bsico para satisfazer suas necessidades especficas.Segundo Menshhein (2007),copiar o que outras organizaes fazem um erro que muitas pessoas no enxergam, pois acham que tudo o que d certo em um concorrente ir funcionar em sua empresa. Para fazer o benchmarking necessrio conhecer os processos, alinhar a um planejamento estratgico para obter resultados positivos almejado pela organizao.As organizaes buscam utilizar estratgias competitivas no mercado, que proporcionem resultados positivos, porm no se coloca em questo que a estratgia utilizada na empresa concorrente, ou em qualquer outra empresa, pode no se adaptar to bem em sua empresa. (MENSHHEIN, 2007).Os casos vencedores de aplicao do benchmarking, hoje ganham status de referncia em benchmarking. Ao considerar que todas as empresas podem participar da aplicao do benchmarking, tem-se no mercado uma forte concorrncia entre empresas de grande, mdio e pequeno porte, nos processos que so adaptados em cada organizao. (LAVORATO, 2008)

Ultimamente, est ficando mais fcil para as pequenas organizaes se comportarem como grandes. Tamanho e sofisticao no so mais prerrogativas; hoje em dia possvel ver pequenas organizaes fazendo o que as grandes empresas fazem, inclusive operando em uma base global cortejando os consumidores, construindo ligaes virtuais com outros parceiros e participando da cadeia de valor. (MORRISON,1997, p. 52)

O que as empresas buscam enquanto estratgia inovadora, tem sido comum e processos de grandes empresas podem ser adaptados em pequenas, e os obstculos no esto mais no tamanho das organizaes, e sim nos processos que podem ser adaptados e inovados, conforme a necessidade de cada uma delas. (MORRISON 1997).

Algumas empresas americanas esto entre as melhores do mundo (...) nestas empresas a inovao de produtos vista como uma necessidade paranica. Estas companhias levam em conta as suas habilidades para encontrar, continuamente, oportunidades para novos produtos e mercados, e desenvolver processos melhores e mais rpidos. (ROBERT,1995, p. 34)

As melhores empresas no mercado mundial tm desenvolvido os seus processos e produtos com mais velocidade e maior desempenho, para encontrar os melhores processos. De forma a se manterem contnuos, as empresas contam com as habilidades dos profissionais envolvidos (ROBERT 1995).Segundo Melo, Silva e Carpinetti (2008), a maioria das empresas, afirmam que o principal alvo de seus programas de benchmarking so os produtos, o que revela a aplicao de benchmarking competitivo pelas empresas.Segundo Melo, Silva e Carpinetti (2008), o envolvimento da alta gerncia, para a maioria das empresas muito restrito a fase de definio dos processos de benchmarking.A aceitabilidade do processo de benchmarking tem sido considervel, sendo que na fase de aplicao, alguns aspectos ainda devero ser desenvolvidos com um grau de importncia maior, porm, em geral, este processo contnuo tem sido praticado pelas empresas, no se podendo fazer uma generalizao quanto a esta prtica.

2.1.4 Vantagens, desvantagens e desafios.

Segundo BOGAN (1997), o benchmarking tem dupla vantagem: proporciona um meio de chegar a novas idias e um meio de testar ou avaliar os problemas que possam aparecer na sua implementao. As principais vantagens do benchmarking incluem:Melhoria da qualidade organizacional;Conduo de operaes de baixo custo;Facilidade no processo de mudana;Exposio das pessoas s novas idias;Ampliao da perspectiva operacional da organizao;Criao de uma cultura aberta a novas idias;Servir como catalisador para o processo de aprendizagem;Aumentar a satisfao dos funcionrios na linha de frente, atravs de envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domnio sobre o trabalho;Testar o rigor das metas operacionais internas;Vencer a natural descrena dos funcionrios da linha de frente, sobre a possibilidade de melhoria do desempenho;Criar uma viso externa para a empresa;Aumentar o nvel organizacional de mximo desempenho potencial.

Ainda de acordo com BOGAN (1997, p. 18), o benchmarking gera mais uma vantagem que certamente a mais importante de todas: ensina s organizaes novas lies de competitividade.Arajo (2001) [apud SPENDOLINI, (1993)], descreve as seguintes vantagens:Informaes relevantes para os resultados de negcios;Prticas e tecnologias comparveis;Ao potencial para descobrir prticas inovadoras;Tecnologia e prticas de fcil transferncia;Desenvolvimento de rede de contatos profissionais;Acesso a bancos de dados relevantes;Resultados estimulantes.

Bogan (1997), e Arajo (2001), consideram o benchmarking como uma prtica positiva para a organizao. Ambos concordam que essa prtica pode motivar a equipe de trabalho, melhorar os processos internos e contribuir para a inovao.Para Arajo (2001) [apud SPENDOLINI, (1993)], existem ainda algumas desvantagens que so:Dificuldade de coleta de dados;Questes ticas;Atitudes antagnicas;Dificuldades na transferncia de prticas para ambientes diferentes;Algumas informaes no podem ser transferidas;Consome bastante tempo.

Quanto aos desafios, BOGAN (1997), afirma que benchmarking que no gera resultados, desperdia tempo e trabalho. O mau planejamento a principal causa para o fracasso do benchmarking. Entre outros obstculos, inclui-se:A falta de envolvimento total dos responsveis pelo processo;Equipe despreparada para desempenhar suas funes;A equipe no entender claramente a misso do projeto.

Lincoln e Price (1997), descrevem os cinco maiores desafios para implementao do processo:Fazer rpido ou no fazer: de acordo com os autores, o processo precisa ser feito rapidamente, sob pena de jamais ser concludo;Escolher o alcance adequado: o sucesso do benchmarking depende do alcance do estudo, que deve ser amplo e mais superficial, ou mais estreito e profundo;Incorporar os fatores crticos de sucesso: o que fundamental para a sobrevivncia da empresa, como: clientes, fornecedores, posicionamento, estabilidade financeira e estratgia empresarial;No cair na iluso da melhor empresa: encontrar a melhor empresa no uma necessidade absoluta, pode variar de caso para caso, conforme o processo que ser objeto do benchmarking;Administrar a mudana desde o comeo: os interessados no processo devero ser informados antes, e no depois do estudo de benchmarking, e se possvel, envolv-los na realizao.

Os autores Bogan (1997), Arajo (2001), Lincon e Price (1997), tm vises distintas no que diz respeito a desvantagens e desafios do processo de benchmarking. Arajo (2001) destaca como as principais dificuldades a parte tcnica, como pesquisa e adaptao, enquanto Bogan (1997) classifica como desafio as atitudes humanas, como interesse e capacidade para atingir os objetivos, Lincon e Price (1997) comentam sobre a agilidade do processo e dificuldades de traar a melhor estratgia.

2.1.5 Viso das empresas em relao ao benchmarking.

Segundo Bowersox e Closs (2001), o benchmarking uma tcnica que alcanou popularidade como uma maneira de ajudar os executivos a avaliarem a eficincia com que sua organizao executa uma tarefa ou especializao especfica. Os autores ainda enfatizam a importncia dos executivos, responsveis pela mudana, desenvolverem mtodos para incorporar o benchmarking em sua iniciativa, pois alm de ser um aspecto essencial para o aperfeioamento de um processo, o desenvolvimento de parmetros significativos para avaliar as prticas existentes.

O benchmarking apia-se em duas convices bsicas. Primeira, a convico de que empresas progressistas devem buscar um aperfeioamento contnuo de todas as facetas de suas operaes.Portanto, sua atitude deve corrigir ou aprimorar um mtodo de trabalho antes que ele falhe, em oposio ao ponto de vista. E segunda convico, de que a melhor prtica deve ser identificada e estudada, o que normalmente significa pesquisar fora da prpria empresa. (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 386)

A Xerox Corporation, empresa de tecnologia em processamento de documentos, reconheceu o valor do benchmarking a partir de 1979, quando concorrentes japoneses na rea de fotocpia, orientados para unidades de baixo preo e alta qualidade, haviam reduzido a parcela de mercado da Xerox de 49 para 22% em poucos anos. Em resposta a esse desafio, altos executivos da Xerox deram incio a vrios programas de produtividade e qualidade, um dos quais foi o benchmarking competitivo (BOWERSOX e CLOSS, 2001).Na Xerox Corporation em Rochester de New York, Robert C. Camp, define formalmente benchmarking como o processo contnuo de avaliao de nossos produtos, servios e prticas em relao aos de nossos concorrentes mais acirrados ou empresas lderes renomadas. Camp observa que uma definio mais concisa de benchmarking para encontrar e implementar as melhores prticas empresariais no precisa ser mais complicado que isso. (BOWERSOX e CLOSS, 2001).De acordo com Camp (1998), um dos motivos mais importantes para conduzir o benchmarking que esta uma forma objetiva de minar a relutncia arraigada mudana. Alm disso, o processo de benchmarking valida ou legitima as metas da empresa vinculando-se aos mercados externos. Eleestabelece, por exemplo, padres relacionados s exigncias dos clientes, incentivam os funcionrios a pensar competitivamente e aumenta com freqncia a conscincia dos funcionrios com relao aos custos da empresa e ao desempenho de produtos e servios. O autor tambm acredita que o maior motivo para a falha do benchmarking a falta de preparao. As visitas a outras empresas exigem, em primeiro lugar, que um executivo compreenda completamente o processo de dentro de sua empresa. Esse entendimento permite identificar o que se deseja alcanar, e que informao deve ser procurada de um parceiro de benchmarking (CAMP [apud BOWERSOX e CLOSS (2001)]).

O benchmarking tambm um aspecto essencial para uma avaliao abrangente de desempenho. Um nmero cada vez maior de empresas vem adotando o benchmarking com uma tcnica para comparar suas operaes s operaes dos concorrentes. Os fabricantes, em particular esto usando o benchmarking em reas estratgicas importantes como instrumento para melhorar as operaes logsticas. (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 568)

As empresas esto empregando combinaes de trs mtodos de benchmarking. O primeiro utiliza dados logsticos publicados e disponibilizados por consultores e pesquisas universitrias. O segundo mtodo o benchmarking particular, com empresas que no so concorrentes diretas no prprio setor da empresa e cada organizao examina as medidas, as prticas e os processos dos demais, para desenvolver ideias que iro aperfeioar o desempenho. O terceiro mtodo consiste numa aliana de organizaes que compartilham sistematicamente dados de benchmarking. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)O processo de benchmarking se inicia quando uma empresa identifica um processo ou prtica que deseja melhorar, como o projeto de um novo produto ou de um servio para o consumidor. O projeto de benchmarking se concentra nos fatores crticos de sucesso, isto , naqueles fatores mais importantes para se obter uma vantagem competitiva e sucesso a longo prazo. Para determinada empresa, um fator crtico poderia ser satisfazer seus clientes com um servio superior; para outra, esse fator poderia ser a colocao mais rpida de produtos no mercado (BOONE e KURTZ, 1998).Segundo Boone e Kurtz (1998), empresas como a rede do Harvard Community Health Plan, usa o benchmarking interno para identificar um mtodo de qualidade superior aplicado por um de seus centros de sade, a fim de transferir informaes sobre pacientes de mdicos, para farmacuticos. Na indstria automobilstica, a empresa de consultoria J.D. Power & Associates uma fonte bem sucedida de dados de benchmarking competitivo, com estudos publicados anualmente, cada qual avaliando o desempenho dos fabricantes e revendedores de automveis, de acordo com um padro especial.O benchmarking funcional compara funes de empresas de diversos ramos, como a Toyota, a American Express, a Flrida Power and Light e das operaes de armazenagem e distribuio. A empresa Convex Computer Corp; pequeno fabricante de computadores quis aperfeioar suas operaes de fabricao e fez benchmarkingde um parque de diverses Walt Disney, ou seja, empregando o benchmarking funcional que busca comparar suas funes com as de empresas em diferentes ramos de negcios. (BOONE e KURTZ, 1998).A Xerox conduz estudos de benchmarking em cada um dos mais de 100 pases onde opera. A AT&T, a Metropolitan Life, a IBM, a Marriott e milhares de outras empresas grandes e pequenas, aplicam o benchmarking como ferramenta padro para medir a qualidade de seus produtos e servios. O American Productivity and Quality Center, por exemplo, organizou o internacional benchmarking clearinghouse, que oferece treinamento em benchmarking, criou um banco de dados das melhores prticas bem como conferncias para ajudar os participantes a compartilhar informaes. (BOONE e KURTZ, 1998).A empresa Seitz. Corp., pequeno fabricante de acessrios e suprimentos para mquinas de escritrio, usou o benchmarking para aumentar a pontualidade das entregas de seus fornecedores, implementando o just-in-time, e reduzindo os ciclos de lanamento de novos produtos (BOONE e KURTZ, 1998).Dessa forma, tambm a equipe de benchmarking do Mellon Bank decidiu que a empresa precisava melhorar definitivamente seus procedimentos para resolver as contestaes de faturas, que, ento, levavam em mdia 45 dias. Os membros da equipe visitaram trs parceiros de benchmarking e conduziram entrevistas por telefone com outros quatro para descobrir o que faziam para resolver rpida e eficazmente os problemas de faturas. Estudando as operaes da prpria empresa, a equipe descobriu que quando um cliente telefonava para fazer uma reclamao, o representante do Mellon tinha de coletar vrias informaes sobre a conta do reclamante em diversas reas do banco, processo que podia se estender por trs ou quatro dias. Aprendeu ainda que representantes dos parceiros de benchmarking tinham um software melhor, que os capacitava a reunir imediatamente todas as informaes solicitadas em um terminal de computador. (BOONE e KURTZ, 1998).Para implementar melhorias, as empresas usam laudos de benchmarking para estabelecimento de novas metas de desempenho, a mudana de processos atuais pela adaptao das melhores prticas de trabalho. Desse modo, o Mellon Bank equipou seus representantes com um software melhor, reduziu as queixas dos clientes de 5.200 para 2.200 em um perodo de seis meses e diminuiu o tempo de resolv-las de 45 para 25 dias (BOONE e KURTZ, 1998).

2.2 O BENCHMARKING COMO FERRAMENTA PARA MELHORIA CONTNUA

Para Paladini (2002, p. 53), o conceito de melhoria enfatiza o uso de indicadores, pois, uma melhoria fundamental para que o objetivo seja corretamente estruturado... para se avaliar se uma mudana , efetivamente, uma melhoria.Segundo McNair (1994, p. 17), o benchmarking baseia-se na filosofia da melhoria contnua: trata-se de um instrumento gerencial de mudana. Na verdade, a nica razo para se explicar essa tcnica e melhorar o desempenho atual de uma forma objetiva.

A melhoria contnua ou kaizen, a essncia da filosofia gerencial japonesa que levou na rpida conquista de uma vantagem competitiva global. Trata-se de um processo de mudana progressiva concentrado na realizao mais eficaz de tarefas existentes: pequenas melhorias introduzidas no status que como resultados de esforos permanentes. Em um ambiente de melhoria contnua todo indivduo, quer na gerncia ou no cho-de-fbrica, assume a responsabilidade pela qualidade, pontualidade, eficincia e eficcia de um processo produtivo. (MCNAIR, 1994 p.92).

Segundo Bogan (1997), os projetos ou iniciativas de benchmarking no produziro uma mudana de grande impacto onde so aplicados. Porm, o benchmarking tambm fornece uma poderosa fonte de mudanas e melhorias constantes. As mudanas impulsionadas pelo benchmarking frequentemente proporcionam agilidade no processo, mesmo com pequenas correes, ou seja, pode em muitos casos ser apenas um detalhe, mas que faz toda a diferena para o cliente.Ainda de acordo com Bogan (1997), quando a empresa utiliza o benchmarking como ferramenta para a melhoria contnua em seu planejamento estratgico, ela consegue melhorar seus produtos ou a forma de faz-los, pois essa ferramenta proporciona um meio de chegar a novas idias e um meio de testar ou avaliar os problemas que possam aparecer na sua implementao. O benchmarking oferece uma espcie de realidade virtual simplificada para organizaes que queiram simular experincias operacionais em seus prprios ambientes (BOGAN, 1997 p.16).Paladini (2002), concorda com McNair (1994), quando diz que toda vez que uma organizao busca o aprimoramento de suas atividades organizacionais e pe em prtica um modelo ou tcnica aprendida atravs do benchmarking, alm de se atualizar e melhorar sua eficincia, a empresa enriquece suas ideias, descobre novas formas de enxergar o mercado e de resolver antigos problemas ou seja, ao aplicar o benchmarking as organizaes asseguram-se de que esto abertas a novas ideias, a novas tendncias, e a tecnologias que evoluem constantemente. Praticando o benchmarking os gerentes e funcionrios veem outras abordagens para realizar as atividades que tm sob sua responsabilidade.Paladini (2002), McNair (1994), Bowersox e Closs (2001), e Bogan (1997), seguem basicamente as mesmas ideias sobre a alta diretoria compartilhar uma responsabilidade conjunta para alimentar e desenvolver uma cultura corporativa que apoie o benchmarking. Em organizaes que incorporam ativamente a adoo das melhores prticas, uma cultura corporativa refora o que est destinada ao aprendizado rpido. A essncia das melhores prticas de benchmarking simplesmente a adaptao inovadora. A apropriao oportunista de grandes ideias, estruturas, estratgias, procedimentos e sistemas so vistos como algo saudvel e bom. As organizaes que incorporam esse mtodo para inovar atravs da adaptao das melhores prticas gerenciais se transformam a partir de tudo o que aprendeu. Identificar e compartilhar os melhores mtodos de sua prpria organizao a essncia da sinergia na empresa.

O meio competitivo exige que as empresas modifiquem a estratgia em um esforo para manter e melhorar o desempenho. A empresa que realiza um trabalho superior ao conquistar e manter a lealdade do cliente desfruta normalmente de uma vantagem competitiva. Essa vantagem poder ser eliminada rapidamente se os concorrentes conseguirem prestar servio melhor e que seja mais relevante para os clientes. (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 567)

Para McNair (1994), ao refletir sobre benchmarking, reconhece que sempre h lugar para a melhoria. Deve-se estar propenso a aprender com os outros e saber que as mudanas precisam levar em conta os interesses de todos os investidores. O benchmarking oferece a vantagem de objetivar um processo de mudanas mostrando os tipos de solues usadas pelas empresas fornecendo uma perspectiva global sobre como as partes da empresa afetam o todo.Paladini (2002), menciona que o benchmarking um processo de melhoria no qual uma organizao mede seu desempenho pela comparao com companhias consideradas as melhores em sua classe, determinam como estas empresas alcanaram estes nveis de performance e utilizam estas informaes para melhorar seu prprio desempenho.Para Bogan (1997), as empresas pensam em vantagem competitiva em termos de tecnologia superior, custos menores, patentes, regulamentos favorveis ou produtos exclusivos, mas perceber-se que as patentes expiram, os custos oscilam com o mercado, a tecnologia encontra-se em constantes mudanas. A capacidade de aprender mais rpido que seus concorrentes pode ser a nica vantagem competitiva autossustentvel, ou seja, a busca pela melhoria contnua nas organizaes que aprendem rapidamente poder administrar melhor as mudanas e facilitar o aprendizado rpido.

O aprendizado a essncia da melhoria contnua, a essncia do benchmarking para as melhores prticas so as habilidades das organizaes de aprendizado rpido... Quando fizer comparaes com a inteno de melhorias, compare-se aos melhores ou, pelo menos, queles que so bem melhores do que voc. (BOGAN, 1997, p. 29).

Ainda de acordo com Bogan (1997), o benchmarking uma ferramenta que auxilia a organizao a conseguir um enriquecimento de ideias e de educao em geral, fazendo com que a empresa aprenda a melhor forma de se fazer algo, ou seja, os funcionrios aprendem a fazer benchmarking com sucesso, voltam a suas organizaes com valiosos trofus, novas ideias e abordagem para realizar antigas tarefas.De acordo com McNair (1994), ao adotar a melhoria contnua como uma meta subjacente da organizao, a gerncia est abandonando o conceito de que os indivduos constituam-se em fontes de erro, e no em ativos.Atualmente o planejamento eficaz significa a adoo da melhoria contnua como a derradeira meta o incessante af para ser um pouquinho melhor, todos os dias, em todas as atividades. (MCNAIR, 1997 p. 91) Bowersox e Closs (2001), concordam com Bogan (1997), no que se refere ao benchmarking ser tambm muito importante no processo de resoluo de problemas, pois cada vez mais as organizaes buscam solues fora da empresa, onde as solues encontradas melhoram os trabalhos em equipe, pois trabalham com fatos que j esto dando certo, e no com suposies. O benchmarking frequentemente vem sendo utilizado como ferramenta til no processo de melhoria contnua uma vez que soluciona problemas. O benchmarking d respostas cruciais a problemas que muitas vezes so considerados sem soluo nos processos operacionais.

A organizao que tem como meta melhorar seus prprios ndices, at mesmo ser o mais abrangente, como forma de motivar quem deseja atingir e transpor determinadas metas com a ajuda de indicadores que mostrem sua evoluo que, espera-se, seja contnua. (PALADINI, 2002 p. 56).

Para McNair (1994), o benchmarking est emergindo como um valioso instrumento para iniciar, orientar e despersonalizar o caminho para a melhoria contnua. A atividade de benchmarking est voltada para o processo, identificao e recompensa do constante melhoramento, portanto, o benchmarking estabelece a base para se superar o passado criando-se uma nova cultura com o melhor do passado, mas sem a bagagem improdutiva.Para Bogan (1997), o benchmarking ajuda as organizaes a prever as mudanas de mercado e a confirmar suas metas e objetivos. Desta forma, com a utilizao do benchmarking como parte do seu processo de planejamento estratgico, as empresas economizam tempo para responder s variaes do mercado.Segundo McNair (1994), a implementao da melhoria contnua fora as empresas a revisarem o seu conjunto de crenas bsicas, comeando pelo papel central desempenhado pelo esforo individual e as recompensas individuais. O melhoramento contnuo pressupe o trabalho de equipe, o qual reforado pelo prprio processo de benchmarking.

A melhoria contnua resultado de um bom trabalho de equipe, da integrao da organizao em redes de atividades e da crena em que nunca se chega ao fim da aprendizagem ou melhoria. Trata-se de um abandono radical da mentalidade do cumprimento de padres caracterstica da organizao moderna. (MCNAIR, 1994 p.102)

McNair (1994), ainda afirma que a adoo da melhoria contnua como base da administrao da organizao, traz cinco grandes benefcios:Gera uma concepo orientada para os processos;Envolve toda a organizao na soluo permanente de problemas;Estabelece redes horizontais de atividades que servem para integrar a organizao;Cria redes de entrega de produtos receptivas e voltadas para o cliente;Institucionaliza o processo da mudana e aprendizagem permanentes.

Os autores Paladini (2002), McNair (1994), e Bogan (1997), seguem basicamente as mesmas idias sobre o benchmarking ser um eficaz catalisador de mudanas, porque envolve a empresa como um todo e principalmente auxilia na descoberta pessoal, pois ajuda o funcionrio a visualizar a meta final de uma mudana futura. Em relao a isso, o benchmarking explica a razo da mudana, fazendo-a mais tangvel e menos ameaadora. Desta forma, o benchmarking ajuda a gerenciar mudanas organizacionais no processo de melhoria contnua.Segundo McNair (1994 p. 99), o benchmarking o instrumento que transforma o impreciso processo de melhoria contnuaem um plano de ao objetivo.

O benchmarking ou a procura das melhores prticas, ambos dentro ou fora da prpria empresa, uma poderosa ferramenta para transformao corporativa. Ele ajuda a criar uma organizao na qual todos os funcionrios, desde a diretoria e alta gerncia at pessoal de apoio e da linha de frente acelera o processo de melhoria contnua imitando de maneira criativa ou adotando as melhores idias de outras empresas de sucesso. (BOGAN, 1997 p. 22)

Para McNair (1994), uma abordagem orientada para os processos concentra-se no s no resultado, mas tambm na ao, procurando melhorar o produto, no por decreto, mas por uma anlise cuidadosa do prprio processo, com um olho sempre voltado para a melhoria.Para Bogan (1997), a adaptao de novos processos com a aplicao do benchmarking, uma ferramenta chave e inovadora de muitas organizaes de alto desempenho. Essa ferramenta sustenta uma postura de que possvel aprender com qualquer organizao, independentemente do nvel ou porte em que esteja, ou seja, as melhores prticas legitimaram o plgio.Essa fase da pesquisa mostrou que o benchmarking e melhoria contnua esto relacionados e trabalham juntos a fim de obter os resultados almejados pelas organizaes. Pode ser utilizado como uma ferramenta de mudana, assim como a importncia de identificar indicadores para o processo.3 METODOLOGIA

Pesquisa cientfica a realizao concreta de uma investigao planejada, desenvolvida e regida de acordo com as normas da metodologia consagradas pelacincia. um mtodo de abordagem de um problema em estudo que caracteriza o aspecto cientfico de pesquisa. (RUIZ, 2002, p. 48)

3.1 DESIGN DA PESQUISA

A pesquisa realizada abordou um estudo de caso mltiplo com trs organizaes do ramo comercial com o objetivo de comparar as aes realizadas na aplicao da tcnica de benchmarking nos processos internos.De acordo com Yin (2001), o estudo de caso caracteriza-se como uma pesquisa de natureza emprica que investiga uma determinada situao dentro da realidade em que ela ocorre, apresentando maior foco na compreenso dos fatos que na sua quantificao.O estudo de caso permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais administrativos, mudanas ocorridas em regionais urbanas, relaes internacionais e maturao de alguns setores. Comparando estudo de caso com outros tipos de pesquisa, visualiza-se que diferentes estratgias de pesquisa implicam diferentes modos de se coletarem dados e analisar provas empricas, de acordo com uma prpria lgica. Cada uma apresenta vantagens e desvantagens. Os diversos tipos de pesquisas no precisam ser dispostos de forma hierrquica e, tal como o estudo de caso, no so apenas destinados a etapas exploratrias de pesquisa (YIN, 2001).

Os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos equando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. (YIN, 2001, p. 19).

3.1.1 Categorias de Anlise

a) Benchmarking

Definio constitutiva: benchmarking um aprendizado especial que revela as melhores prticas de uma organizao tida como a nmero um de seu ramo ou setor, de seu pas, ou at mesmo do mundo, no intuito de promover, a quem inicia um estudo desse gnero, uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na prpria organizao, usando-se como referencial a outra empresa ou parte dela que serviu investigao (ARAJO, 2001, p. 185).

Definio operacional: A pesquisa visa identificar a aplicao, aceitabilidade, desafios e vantagens do uso da tcnica do benchmarking em trs empresas comerciais.

3.1.2 Tipo de pesquisa

A pesquisa de campo de carter descritivo , de acordo com Lakatos (2002), aquela utilizada com o objetivo de conseguir informaes e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta.

A pesquisa de campo consiste na observao dos fatos tal como ocorrem espontaneamente na coleta de dados e no registro de variveis presumivelmente relevantes para ulteriores anlises. Essa espcie de pesquisa no permite o isolamento e controle das variveis supostamente relevantes, mas permite o estabelecimento de relaes constantes entre determinadas condies variveis independentes e determinados eventos variveis dependentes -, observadas e comprovadas. (RUIZ, 2002, p. 50).

Segundo Andrade (2001, p.124), Pesquisa descritiva a tcnica padronizada da coleta de dados, realizada principalmente atravs de questionrios e da observao sistemtica. Deste modo, os fatos sero observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que os membros da equipe interfiram no resultado em qualquer fase da pesquisa.Para Cervo e Bervian (2002, p. 66), A pesquisa descritiva, registra, analisa, e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los.

3.1.3 Delineamento da Pesquisa

Com a finalidade de suprir as necessidades de informao, apenas em um curto perodo de tempo, o delineamento foi considerado de corte transversal. Os dados foram coletados em um ponto no tempo, no caso aqui mencionado nos meses de setembro e outubro de 2008 e buscou analisar o benchmarking como processo de melhoria contnua dentro das empresas pesquisadas.Segundo Malhotra (2001, p. 109), estudo transversal um tipo de pesquisa que envolve a coleta de informaes de uma dada amostra de elementos de populao somente uma vez.

3.1.4 Mtodo

Para o levantamento e elaborao da pesquisa foi utilizada a pesquisa qualitativa, que ajudou na discusso ampla do problema, contribuindo para mostrar a realidade em que se encontram os processos comerciais e as melhores prticas do benchmarking nas empresas.Segundo Malhotra (2001, p. 155), a pesquisa qualitativa a metodologia de pesquisa noestruturada, exploratria, baseada em pequenas amostras, que proporciona compreenso do contexto do problema. Provavelmente, as dificuldades iro ocorrer para este tipo de abordagem, pelo motivo de que no se pode prever a realidade no decorrer da pesquisa e principalmente as adaptaes para atingir os objetivos esperados.

3.1.5 Instrumento para coleta de dados

A coleta de dados foi realizada a partir de uma entrevista utilizando um questionrio com roteiro estruturado e perguntas abertas com o objetivo de recolher e registrar, de maneira ordenada, os dados sobre o assunto em questo, conforme Anexo 1.As questes foram planejadas de forma que justificasse o objetivo da pesquisa e com conhecimento prvio do entrevistado, proporcionando ao pesquisador maior segurana e facilidade no desenvolvimento das perguntas.Com a entrevista buscou-se identificar quais as principais prticas empregadas, verificar se as empresas utilizam a ferramenta de gesto e se a implantao do benchmarking, trouxe melhorias para os processos empresariais.A entrevista estruturada trata-se do contato direto, face a face entre o pesquisador e o entrevistado, onde ser utilizado um roteiro pr-estabelecido contendo as informaes e dados para a pesquisa. (MICHALISZYN e TOMASINI, 2007).Os entrevistados foram os gerentes que esto diretamente ligados aos processos que envolvem o benchmarking nas empresas, que segundo Rdio (1995, p. 49), formam a totalidade de indivduos que possuem as mesmas caractersticas, definidos para um determinado estudo. Deste modo, as informaes foram focadas no assunto permitindo primordialmente os dados simples passando aos maiscomplexos para a interpretao. Alm disso, a coleta de dados envolveu conversas informais ou situaes momentneas durante a visita na empresa que podem ser utilizados na compreenso das respostas dos entrevistados. As empresas foram escolhidas pelo critrio de acessibilidade, pois muitas das empresas contatadas desconhecem ou ainda no aplicam a ferramenta.

3.1.6 Anlise dos Dados

A natureza da pesquisa teve o objetivo de explicar relevantes processos de benchmarking e seus modelos de aplicao, por meio da interpretao dos dados coletados, caracterizando anlise de contedo. Bardin (1994) afirma que anlise de contedo um conjunto de instrumentos metodolgicos cada vez mais avanados em constante aperfeioamento, que se aplica a discursos extremamente diversificados.De acordo com Lakatos (2000), atualmente as pesquisas no tentam apenas buscar as causas absolutas ou a natureza ntima das coisas; ao contrrio, procuram-se compreender as relaes entre elas, assim com a explicao dos acontecimentos e seus comportamentos, mediante a observao cientfica aliada ao raciocnio.Os fatos foram observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que os membros da equipe interferissem no resultado em qualquer fase da pesquisa. Segundo Yin (2005), anlise de dados consiste em verificar, formatar, testar ou, do contrrio, recombinar as evidncias quantitativas e qualitativas para tratar os dados coletados no estudo.

4 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS

Entende-se por empresa comercial, aquela querealiza uma atividade humana que pe em circulao a riqueza produzida aumentando assim a utilidade econmica da prtica do comrcio (REQUIO 2005).O critrio da acessibilidade trouxe ao estudo trs empresas que, por questes particulares foram tratadas como empresas 1, 2 e 3. A empresa 1 uma organizao financeira que vem escrevendo no Brasil uma produtiva histria, iniciada em 5 de abril de 1915, quando foi aberta sua primeira sucursal no Rio de Janeiro. No mesmo ano foram inauguradas agncias nas cidades de Santos e So Paulo, demonstrando o objetivo e a vocao da Organizao: contribuir para o progresso no Pas e oferecer servios financeiros completos. Hoje, no Brasil, operam com atendimento bancrio a pessoas fsicas e jurdicas, com 110 agncias, que oferecem cartes de crdito e planejam vigorosas expanses. Possui hoje, 4,7 milhes de cartes emitidos; a Corretora de Seguros; com 134 lojas abertas em 22 Estados brasileiros e 75 cidades, com 246 mil contas de clientes.A empresa 2, do ramo de comunicao, tem como misso: promover, com a comunicao, o desenvolvimento, alcanar a sustentabilidade e os melhores resultados econmicos. So mais de 1800 colaboradores, dois jornais dirios, oito emissoras de TV, duas rdios, um portal de Internet e o Instituto com um nico princpio: servir. A marca foi criada em novembro de 2000 com o objetivo de oferecer informao com credibilidade e tica, aliada ao vanguardismo tecnolgico e qualidade. Atualmente, o portflio da empresa repleto de prmios, mritos e conquistas,que revelam como o trabalho da equipe vem sendo reconhecido ao longo da trajetria da empresa.A empresa 3, do ramo de tecnologia e inovao, desde a fundao em 1905 vem trilhando uma trajetria marcada pelo crescimento e superao de desafios. A celebrao do centsimo aniversrio da empresa no Pas consolidou um sculo de operaes bem-sucedidas, particularmente impressionantes, quando observados que ao longo da maior parte do sculo 20 e incio do sculo 21, foi marcada por um perodo de grandes turbulncias, profundas transformaes, mas tambm por fantsticas descobertas em todo o mundo.As trs empresas estudadas no tm, a princpio, relaes comerciais em comum, para a aplicao do benchmarking. A empresa 1 descreve a aplicao a partir das exigncias legais com relao espera em filas de atendimento, em que a Lei Municipal de Curitiba n. 10.283, de outubro de 2001, determina que o mximo que um cliente pode esperar em uma fila em banco de 20 minutos.A empresa 2 aplicou o benchmarking interno, para aumentar e melhorar as vendas aperfeioar os processos atravs de melhores prticas introduzidas na atividade.A empresa 3 aplicou o benchmarking porque identificou que a empresa tinha a necessidade de melhoria e observou a existncia de prticas similares interna e externamente. Utilizou o know-how j aprovado pela matriz, em que foi desenvolvido o Balance Score Card, para aplicar em uma rea de negcio. O Balanced Score Card, analisa de forma abrangente, indicadores de desempenho.5 ANLISE DE RESULTADOS

A questo 1 tratou da necessidade de melhoria atravs do benchmarking. Para esta questo as empresas 1 e 2 destacam que uma maneira mais rpida e assertiva de obter resultados desejados, j a empresa 3 salienta que a necessidade de melhoria no oriunda do benchmarking, pois no a principal ferramenta de melhoria, apenas mais uma ferramenta disponvel.Ao abordar o assunto sobre o que levou a empresa aplicar o benchmarking, as empresas 1 e 2 afirmam que houve a necessidade de se adequar ao mercado e continuar competitiva, a empresa 3 utilizou-se do conhecimento j aprovado pela matriz.Essas afirmaes tm o embasamento terico reforado por autores como Camp (1998), Leibfried (1994), Bogan (1997) e Arajo (2001), quando dizem que o benchmarking traduz para as empresas as melhores prticas a serem utilizadas no sentido de melhoria de processos produtivos.Com relao s vantagens em aplicar o benchmarking, a empresa 1 focou na reduo de tempo e esforos e aprimoramento de processos de acordo com a realidade da empresa, a empresa 2 destacou a importncia de melhorar atravs da contribuio individual da equipe passando a pensar em excelncia e melhoria e a empresa 3 destacou trs vantagens principais: eficincia e eficcia comprovadas, velocidade de aplicao e economia financeira. Tais afirmaes reforam a teoria de Bogan (1997) quanto s vantagens de aplicar o benchmarking.Quanto viso das empresas sobre o benchmarking, a empresa 1 salientou que uma ferramenta para se obterinformaes valiosas e enxergar oportunidades de melhorias, a empresa 2 acrescentou que o benchmarking bem aplicado ajustado e acompanhado, transforma a maneira de pensar da organizao e a empresa 3 completou dizendo que um mtodo aprovado e comprovado mundialmente, sendo assim aplicado em larga escala.Essas afirmaes seguem a linha de autores como Paladini (2002) e McNair (1994) quando dizem que toda vez que uma organizao busca o aprimoramento de suas atividades organizacionais e pe em prtica um modelo ou tcnica aprendida atravs do benchmarking, alm de se atualizar e melhorar sua eficincia, a empresa enriquece suas idias, descobre novas formas de enxergar o mercado e de resolver antigos problemas,ou seja, ao aplicar o benchmarking as organizaes asseguram-se de que esto abertas a novas idias, a novas tendncias, e a tecnologias que evoluem constantemente. Praticando o benchmarking os gerentes e funcionrios vem outras abordagens para realizar as atividades que tm sob sua responsabilidade.Ao se tratar da idia de desenvolvimento da aplicao do benchmarking, especificamente para a empresa 1, o objetivo foi o de melhorar e monitorar as atividades administrativas, no caso especfico de monitorar o tempo de espera em filas nos caixas. J a empresa 2 desenvolveu a idia atravs de reunies (workshops), que abordavam assuntos e temas diferentes pr-definidos, que eram adaptadas as prticas atuais. A empresa 3 mencionou que a idia de aplicao foi desenvolvida atravs de um processo ideal, identificado em umaempresa do mesmo grupo.Em relao aceitao da equipe no processo de implantao do benchmarking, para a empresa 1 a aceitao foi natural e houve comprometimento da equipe com a expectativa de implantao em 2009, a empresa 2 tambm obteve apoio da equipe e colaborao de todos, onde as opinies e as dvidas foram discutidas e resolvidas de modo a apoiar o processo. A empresa 3 destacou a precauo relevante causada pela dvida da aplicao de uma soluo j existente em sua rea de negcio, pois a principal seria a adaptao ou no do processo.Paladini (2002), McNair (1994), e Bogan (1997), trazem basicamente as mesmas idias sobre o benchmarking ser um eficaz catalisador de mudanas, porque envolve a empresa como um todo e principalmente auxilia na descoberta pessoal, pois ajuda o funcionrio a visualizar a meta final de uma mudana futura. Em relao a isso, o benchmarking explica a razo da mudana, fazendo-a mais tangvel e menos ameaadora. Desta forma, o benchmarking ajuda a gerenciar mudanas organizacionais no processo de melhoria contnua.A reviso da literatura mostra a viso de Bogan (1997), que confirma que os projetos ou iniciativas de benchmarking no produziro uma mudana de grande impacto onde so aplicados. Porm, o benchmarking tambm fornece uma poderosa fonte de mudanas e melhorias constantes. As mudanas impulsionadas pelo benchmarking freqentemente proporcionam agilidade no processo, mesmo com pequenas correes, ou seja, pode em muitos casos ser apenas um detalhe, mas que faz toda a diferenapara o cliente.Quando se perguntou quais eram os investimentos necessrios, o respondente da empresa 1 respondeu que foi de aproximadamente 400 mil dlares, da empresa 2 investiu em treinamentos, sendo que investimentos estruturais no foram necessrios, e da empresa 3 investiu nica e exclusivamente, em horas de colaboradores, sendo que na implantao em torno de 15 pessoas trabalhando aproximadamente 16 horas por ms (cada um), e 5 pessoas (equipe de implantao) trabalhando 60 horas por ms (cada um).Em relao ao retorno esperado, a empresa 1 respondeu que o projeto ainda no foi implantado devido a reduo de custos da empresa, sendo a previso para o ano de 2009, a empresa 2 obteve resultados acima da mdia, alm de reduo de custos e a reduo de pontos negativos identificados na rea, o processo de melhoria est acontecendo de forma satisfatria e para a empresa 3 o retorno foi o esperado, onde se atingiu os objetivos propostos pela implantao do benchmarking. Essa afirmao confirma o ensinamento de Ferrari (2008) que diz que a aplicao ajuda a empresa a melhorar seu desempenho e atingir aos objetivos pr-estabelecidos.Quando foi perguntado sobre a quantidade de pessoas envolvidas para a implantao do benchmarking, a empresa 1 diz que necessitar de 2 funcionrios internos e 3 externos, a empresa 2 envolveu todos em nvel gerencial, nos escales intermedirios envolveu formadores de opinio e nos demais escales pessoas para serem facilitadores num total de 25 pessoas. A empresa 3 envolveu aproximadamente20 pessoas.A empresa 2 parece ter a melhor estratgia de implantao do processo pois envolveu pessoas de diversos escales, o que, para diversos autores pesquisados uma medida fundamental para obter sucesso na implantao e desenvolvimento das tarefas. Autores como Bogan (1997), Melo, Silva e Carpinetti (2008) enfatizam essa participao e envolvimento de todos no processo. Bowersox e Closs (2001) reforam ainda a tcnica como uma maneira de ajudar os executivos a avaliarem a eficincia de sua organizao.No que diz respeito ao incentivo equipe para a implantao, a empresa 1 destacou o reconhecimento da equipe junto a Diretoria do Banco, mediante a apresentao do projeto, onde essa exposio acaba tornando-se uma vitrine para o funcionrio. A empresa 2 respondeu que os profissionais que contriburam para a melhoria foram premiados, alm de aumento no multiplicador de comisso acima de 100%. E um concurso que premiou os profissionais de todos os setores que atingiram metas especficas. Para a empresa 3 no houve incentivos.A teoria de Bogan (1997), confirma que o benchmarking proporciona muitas vantagens sendo que uma delas o aumento da satisfao dos funcionrios quando atravs do seu envolvimento na implantao da tcnica aumenta o nvel de autoridade e um senso de domnio sobre o trabalho alm de motivar toda a equipe, melhorar os processos internos e contribuir para o surgimento da inovao.Ao se perguntar se a empresa relaciona melhoria contnua atravs do benchmarking, a empresa 1 afirma que sim, poisessa aplicao ir refletir diretamente no desenvolvimento e desempenhos, facilitando assim os processos operacionais, a empresa 2 afirma que sim, pois essa ferramenta permite comparar os resultados que se comparavam com os resultados de concorrentes e a verificao da eficincia dessas aes utilizadas, assim como o perfil da equipe foi determinante para os resultados, em que entenderam como aplicar a tcnica. A empresa 3 afirma que no, pois se assim o fosse, teria que relacionar cada melhoria a um caso igual ou similar j comprovado. McNair (1994), e Bogan (1997), afirmam que o benchmarking baseia-se na filosofia da melhoria contnua, que um instrumento gerencial de mudanas, e que a nica razo para se explicar a tcnica melhorar o desempenho atual de uma forma objetiva, o benchmarking ainda fornece uma poderosa fonte de mudanas e melhoria constantes.Em relao s dificuldades encontradas no processo, a empresa 1 destaca que grande parte das empresas estudadas no divulgam com naturalidade as boas prticas por motivos bvios de concorrncia, exceto empresas de outros ramos (mas no por isso deixam de ser boas fontes). Para a empresa 2 a maior dificuldade encontrada, foi a quebra de paradigmas, como algumas aes e processos j eram consagrados e que deveriam ser modificados, o fato do novo assustou a equipe e precisou ser exaustivamente trabalhado. A empresa 3 destaca trs principais dificuldades, a equipe que implementou o benchmarking, sofreu uma sobrecarga de trabalho, a implantao levou mais tempo do que oprevisto, a principal dificuldade foi relacionada a cada pessoa, da qual se dependia das informaes, achava que no seria simples ou rpida a gerao das informaes (e na verdade era).As informaes acima citadas concordam com a teoria de Arajo (2001) [apud SPENDOLINI, (1993)], no que se refere s dificuldades encontradas no processo de benchmarking destacando a dificuldade de coleta de dados e tempo gasto no processo.Os meios tecnolgicos utilizados pela empresa 1 foram visitas in loco, para a empresa 2, foram utilizados todos os recursos tecnolgicos disponveis, como agendas do Outlook, planilhas do Excel, armazenamento de arquivos, padronizao de propostas, forma de prospeco (on-line). A empresa 3 se utilizou de sistema integrado SAP, planilha resumo em Excel.Uma das vantagens do benchmarking de acordo com Arajo (2001) [apud SPENDOLINI, (1993)], a tecnologia e prticas de fcil transferncia, desta forma as informaes tm embasamento terico no que se refere a meios tecnolgicos utilizados na aplicao da tcnica do benchmarking.Em relao a necessidade de implantao de novas tecnologias, a empresa 1 afirma que ser necessria a aquisio de equipamentos e adaptao de sistemas. A empresa 2 no identificou a necessidade, pois a estrutura est bem dimensionada vislumbrando at uma demanda maior. A empresa 3 afirma que sim, atravs de implantao de um resumo e modo avanado em Excel.Em relao aceitabilidade do mercado, a empresa 1 espera uma aceitabilidade imediata, pois irfavorecer diretamente ao cliente, a empresa passar a ter maior controle e facilidade no gerenciamento das atividades, e garantir a obedincia legislao municipal vigente, a empresa 2 afirma que o mercado aceitou bem as mudanas porque houve claramente uma melhoria no atendimento, no processo e isso trouxe ganho ao cliente. A empresa 3 afirma que a aceitabilidade foi de 100%, visto que se igualou a outras reas de negcio que tambm j utilizavam este mtodo.Considerando as informaes, no que se refere aceitabilidade do benchmarking as empresas 2 e 3 reforam a teoria de Melo, Silva e Carpinetti (2008), que afirmam que o processo de benchmarking tem sido consideravelmente aceito pelas empresas.O tempo investido para aplicao a partir do momento em que a empresa sentiu necessidade, ser de apenas um ms para a empresa 1. Para a empresa 2 entre a tomada de deciso e a implantao foram 2 meses e meio, durante esse tempo se trabalhou a mentalidade da equipe preparando para mudanas. Para a empresa 3 foi em torno de 3 meses.No foi encontrado na literatura tempo estipulado para aplicao da tcnica, mas foi reforado por Camp (1998) e Xidieh (1998), as fases do processo. Tambm Lincoln e Price (1997) descrevem em um dos desafios para implementao a preocupao com o tempo no sentido de rapidez com o processo de implementao.Em relao aceitabilidade interna, a empresa 1 afirma que ser imediata, a empresa 2 afirma que houve uma boa aceitao apesar de ter quebrado vrios paradigmas. A empresa 3 afirma que foi de 100%,visto que era gerado e validado internamente.No que diz respeito quantidade pessoas necessrias para o processo a empresa 1 envolveu 8 pessoas, incluindo os diretores que analisaram o projeto. A empresa 2 afirma que foram envolvidas aproximadamente 25 pessoas dos mais diversos escales. A empresa 3 envolveu diretamente 20 pessoas, e algumas outras eventualmente.Bogan (1997), ressalta que para a implantao do processo de benchmarking, as organizaes devem ter o comprometimento de todos os funcionrios para acelerar o processo de melhoria contnua e a adoo de melhores idias. Tambm para o autor McNair (1994), a melhoria contnua resultado de um bom trabalho de equipe, da integrao da organizao em redes de atividades.Para coletar as informaes da empresa que j utilizavam a estratgia, a empresa 1 utilizou visita in loco. A empresa 2 efetuou reunies de lderes, workshops em equipes e os relatrios foram reunidos para montar um panorama geral. O gestor da empresa 3 afirma que foi bem simples, porm no fcil, copiou-se todo o material terico que j havia sido utilizado. Houve algumas reunies com a equipe que j dominava o assunto para orientao sobre o processo, tcnicas, dificuldades e resultados j alcanados por eles.Ferrari (2008), em sua definio de benchmarking competitivo alega que a obteno de informaes pode se tornar impossvel porque a base da vantagem competitiva do concorrente. Assim, o autor sugere que a troca de informaes pode ser feita por um consultor garantindo confiabilidade eanonimato.O mesmo autor salienta que necessrio organizar uma equipe de implementao para completar a equipe de benchmarking e esta equipe deve facilitar o processo de mudana atravs de reunies com os grupos afetados, afirmando que os resultados devem ser comunicados de forma positiva depois de implementadas as mudanas e, estas devem ser reforadas permanentemente, o que pode ser comprovado nos trabalhos das empresas 2 e 3.Quando se questionou se o benchmarking teve influncia na cultura organizacional, a empresa 1 no pode responder por no ter aplicado o processo ainda, a empresa 2 afirma que sim, pois quebrou paradigmas e teve que mudar conceitos j consagrados e institucionalizados. A empresa 3 salientou que sim, pois expressa claramente os indicadores importantes para a organizao. Bogan (1997) diz que uma das principais vantagens da tcnica a criao de uma cultura aberta a novas idias.Em relao a quantas reas da empresa aplicou-se o benchmarking, a empresa 1 relata que quando implantado, atingir 121 agncias no Brasil. A empresa 2 aplicou na rea comercial, operacional, e ainda ir aplicar no setor administrativo, financeiro e gesto de pessoas. A empresa 3 aplicou na rea de negcio, sendo que a aplicao refletiu em todos os departamentos da empresa, ou seja, permeia toda a empresa.As informaes fornecidas pelas empresas 2 e 3 esto relacionadas com a afirmao do autor Ferrari (2008), que aplicao do benchmarking ajuda a empresa a melhorar seu desempenho e atingir objetivos pr-estabelecidospara determinados problemas identificados dentro da empresa.Quando se perguntou se outras empresas j utilizaram os mtodos da empresa entrevistada, a empresa 1 afirma que sim, sendo que foram utilizados por empresas do mesmo ramo de negcio. A empresa 2 relata que alguns processos foram adotados recentemente por concorrentes e empresas afim. A empresa 3 afirma que sim, comprovadamente, pois tambm participou de eventos com outras empresas que j aplicaram o mesmo mtodo.Em relao avaliao do gestor sobre a implementao do processo, a empresa 1 no pode concluir, pois a implementao ser em 2009, a empresa 2 relata que o processo foi um sucesso, pois foi acompanhado muito de perto para que nenhum rudo pudesse atrasar os resultados ou dificultar a implantao. A empresa 3 tambm afirmou que foi um sucesso, onde foram atingidas todas as metas propostas. Novamente a empresa 2 parece estar a frente quanto aos conceitos aplicados e afirmados por Ferrari (2008), que diz sucesso do benchmarking depende do comprometimento da empresa e da manuteno dos resultados.Ao se perguntar da possibilidade de uma comparao do antes e depois da tcnica, a empresa 1 no pode responder por motivos j expostos, a empresa 2 relatou que o benchmarking colaborou em vrios nveis dentro da organizao. Melhorou a comunicao interna, pois alguns processos se tornaram mais claros, tambm melhorou relacionamentos pessoais, os rudos criados por procedimentos incorretos no acontecem mais com tanta freqncia. Ganho mensurvel de tempo dando maissalubridade no trabalho melhorando o desempenho individual de cada profissional da equipe. Com o aumento da produtividade foi percebida a melhoria de resultados, de metas corporativas e individuais sendo importante o uso das informaes discutidas nas reunies de planejamento e principalmente histricos de produtividade (comparativo). A empresa 3, afirmou que todos os indicadores passaram a influenciar diretamente nas decises dos executivos.Foi possvel detectar, atravs da pesquisa, que a empresa 1 encontra-se na fase de integrao do processo de implementao (CAMP, 1998), enquanto as outras duas empresas j concluram a implantao podendo responder aos questionamentos, quanto aos resultados esperados, com mais propriedade e experincia.

6 CONSIDERAES FINAIS

Esta pesquisa teve como finalidade estudar a aplicao do benchmarking de empresas do ramo comercial que utilizam a ferramenta para auxiliar o desenvolvimento dos processos. Constatou-se que o benchmarking pode auxiliar positivamente empresas em seu processo de melhoria por oferecer vantagens e benefcios em seus processos.Constatou-se que as principais caractersticas do benchmarking so de oferecer mais que uma possibilidade de cpia, ou a utilizao de um modelo j existente, mas sim uma ferramenta com a qual a empresa poder adaptar este modelo de acordo com as necessidades especficas tornando-se superior e agregando valor ao produto ou servio. Possibilita ainda, conhecer as estratgias utilizadas pelos concorrentes, visando maximizar odesempenho empresarial, conduzindo a mudanas operacionais, o que leva ao desempenho superior e a uma vantagem competitiva.Em relao aplicao e aceitabilidade identificou-se que houve um comprometimento total, em que alguns aspectos ainda sero desenvolvidos, porm em geral, este processo contnuo tem sido praticado pelas empresas com maior freqncia com objetivo de encontrar os melhores processos. As melhorias constatadas foram que a ferramenta permite a comparao dos resultados em relao aos concorrentes e tambm verificou a eficincia das aes utilizadas. Quanto cultura organizacional foi identificado que o processo mudou a maneira de pensar a organizao em que transformaram conceitos j consagrados, sendo essa uma das principais vantagens do benchmarking, ou seja, a criao de uma cultura aberta a novas idias.A presente pesquisa cumpriu o objetivo, pois permitiu verificar como empresas do ramo comercial utilizam o benchmarking como ferramenta de melhoria contnua para os processos internos. Verificou-se que utilizao do benchmarking permite uma maneira mais rpida e assertiva de obter resultados desejados, reduzindo tempo, esforos e custos, proporcionando formas de enxergar oportunidades de melhorias. Algumas empresas afirmam que sero necessrios a utilizao de recursos financeiros, mas isso depender do processo aplicado, uma vez que para determinadas aplicaes constatou-se no ser necessrio a utilizao desses recursos.Independente dos objetivos respondidos, algumas dificuldades foram encontradas para odesenvolvimento da pesquisa, como: constatar que apesar da tcnica do benchmarking ser utilizada no mercado, muitas empresas contatadas para a pesquisa desconhecem o conceito de benchmarking. Outra dificuldade encontrada foi a resposta negativa de algumas empresas que conhecem e aplicam a tcnica, mas no quiseram divulgar suas estratgias, gerando assim dificuldade em encontrar empresas para aplicao da pesquisa. Isso demonstra a importncia da pesquisa sobre o tema, onde explorar esta ferramenta poder ampliar a viso organizacional e tornar uma ferramenta mais conhecida e utilizada.Diante dessas dificuldades, fica aqui uma sugesto para trabalhos futuros: o de poder explorar mais o tema e buscar a mensurao dos resultados, questes que esta pesquisa no pode responder. Isso pode possibilitar a divulgao e aplicao do conhecimento no meio corporativo.

REFERNCIAS

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