Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários 2015 Hewitt/Tendencias_Globais... · A última pesquisa que realizamos com 270 organizações ... Práticas de RH Remuneração

Risco. Resseguro. Recursos Humanos.

Aon HewittCapital Humano

Faça o Engajamento Acontecer

Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários 2015

Sumário Executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Key Findings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . .

5

Tendências Globais do Engajamento de Funcionários 11

Tendências de Engajamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Dinâmicas Econômicas e Profissionais Globais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Tendências da Experiência Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Fazendo o Engajamento Acontecer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Principais Drivers do Engajamento dos Funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Além da Mensuração do Engajamento – Soluções para Fazer o Engajamento Acontecer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Conclusões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Apêndices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Sumário

Aon Hewitt 1

Construa uma Cultura de Engajamento Faça o Engajamento Acontecer

1 Aon Hewitt. Tendências Globais de Engajamento de Funcionários 2013. 2 Aon Hewitt. Tendências Globais de Engajamento de Funcionários 2014.

Sumário Executivo

Diretor de Gestão de Avaliação,Coaching, Engajamento eDesempenho, Cargill

Retorno Total aos Acionistas (TSR)por Engajamento Médio, Zona deAlta Performance, e Melhores naGestão de Pessoas

0%

5%

10%

15%

20%

25%

12%14%

22%

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Alta

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form

ance

Méd

io

”Nossas práticas na gestão de talentos nos ajudam a construir e sustentar nossa cultura e ao mesmo tempo conectar nossos líderes dentro da Cargill. Precisamos engajar os funcionários para motivar o alto desempenho.”

A citação à direita de um líder de uma das Top Companies for Leaders reflete dois conceitos que verificamos com frequência em empresas de alto desempenho: 1) as estratégias de negócios e de talentos estão intimamente conectadas; 2) liderança e engajamento de funcionários são fundamentais para o sucesso. As melhores empresas constroem e sustentam a cultura do engajamento, lideradas por CEOs que entendem o engajamento não apenas como “algo bom de ter”, mas como ponto crítico para atingir os resultados do negócio. Os líderes dessas organizações entendem, ainda, que o engajamento dos funcionários é, antes de mais nada, de sua responsabilidade.

As implicações financeiras quando se tem colaboradores engajados são expressivas. Nosso estudo revela relações consistentes e estatisticamente significativas entre níveis mais altos de engajamento de funcionários e desempenho financeiro. Nos estudos anteriores, verificamos que um aumento de 5% no engajamento representa 3% de aumento na receita no ano seguinte1. Porém, o engajamento sozinho é suficiente para conduzir o desempenho sustentável?

Pesquisas adicionais revelam que as empresas ranqueadas como as “Melhores na Gestão de Pessoas” usufruem de liderança forte, reputação e orientação ao desempenho, além do alto engajamento dos funcionários. A última pesquisa que realizamos com 270 organizações globais entre 2010 e 2013 indica que esses aspectos culturais adicionais das “Melhores na Gestão de Pessoas” estimulam o crescimento do desempenho dos negócios em vendas, margem operacional e retorno total aos acionistas (TSR), ultrapassando a Zona de Alta Performance na escala de engajamento2.

O gráfico à direita mostra como a Zona de Alta Performance e a posição das “Melhores na Gestão de Pessoas” estão relacionados ao retorno total aos acionistas. Entretanto, o posicionamento das Melhores está ligado a taxas de TSR mais altas do que as taxas das empresas já posicionadas na Zona de Alta Performance – as Melhores impulsionam 8 pontos adicionais de retorno aos acionistas, resultando em retorno 57% mais alto.

Não é fácil alcançar tais resultados de negócio no ambiente globalizado que temos hoje em dia. As condições econômicas ainda são os principais direcionadores de investimento em talentos e engajamento dos funcionários.

O PIB mundial cresceu em 2014 e a previsão para 2015 é de um crescimento de 4%. Historicamente, o crescimento do PIB é geralmente seguido por investimentos em pessoas e o consequente aumento do engajamento dos funcionários (o contrário parece acontecer também, conforme observado na queda do engajamento em 2010 devido à Grande Recessão). O nível de engajamento mundial dos funcionários aumentou 1 ponto, para 62% em 2014. O gráfico da página seguinte sugere que os ventos econômicos favoráveis a nível mundial em 2014, mantidos nas previsões para 2015, podem estimular o investimento em capital humano e o aumento do engajamento em 2015 e 2016.

2 2015 Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários

PIB Global e Tendências de Engajamento

PIB Global Engajamento Global

-6%

-3%

0%

3%

6%

2010 2011 2012 2013 20152014Fonte: Worldbank.org

4%3%

2% 2%3%

-4%

2% 2%1% 1%

4%

Além disso, há dinâmicas econômicas e profissionais complexas em jogo. O quadro da página 3 mostra as maiores economias e a maior oferta de mão de obra do planeta (vide o apêndice para o ranking de PIB e mão de obra). Esses países, juntos, compõem 80% do PIB global e da oferta de mão de obra. Essas grandes economias possuem dinâmicas muito diversas em crescimento/estagnação econômica e populacional, e amplas variações no nível médio do engajamento dos funcionários (de 38% no Japão a 78% no México).

• A China e os Estados Unidos são mercados dominantes na perspectiva do PIB e mão de obra. O PIB dos EUA é o dobro do PIB da China. Mesmo assim, a China, concentrando 40% da mão de obra mundial, com 1,3 bilhões de trabalhadores, tem mão de obra quase cinco vezes maior daquela dos EUA. A Índia possui enorme mão de obra, mas a economia é um terço do tamanho das economias americana e chinesa juntas.

• Japão, Alemanha, França e Reino Unido possuem grandes economias, mas suas mãos de obra são infinitamente menores do que as da China e da Índia.

• Além da China, Filipinas, Índia, Indonésia e Vietnã, poucas das principais economias mundiais apresentaram crescimento anual maior do que a média de 3%. O quadro destaca, ainda, economias menores, mas em crescimento, como Indonésia, Vietnã e Filipinas, que oferecem grande potencial de mão de obra para organizações multinacionais.

Todos os dados apontam para o grau de complexidade encarado por líderes no estímulo do crescimento através de estratégias de talento e engajamento nos mercados globais nos diversos graus de crescimento e maturidade. Entretanto, temos dois fatos muito convincentes sobre esses dados:

1. Não há correlação entre o tamanho do país e seu crescimento econômico; porém

2. Há correlação positiva expressiva (0.52) entre mão de obra disponível e crescimento econômico. Onde há talento, há crescimento!

Aon Hewitt 3

Mão de Obra Disponível e Crescimento do PIB nas Maiores Economias Mundiais

8.0%

-1.0%

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

7.0%

0M 50M 100M 150M 200M 250M 300M 350M 400M 450M 500M 550M 600M 650M 700M 750M 800M 850M

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Mão de Obra

Taxa

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PIB

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013

Percentual de Contribuição ao PIB Global

0.32%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

22.70%

Legenda dos Países

AR ArgentinaAU AustráliaBR BrasilCA CanadaCH Suíça

CN China DE Alemanha EG Egito ES EspanhaFR França

IN ÍndiaIT Itália JP Japão KR Coréia do Sul MX México

NL HolandaPK PaquistãoPL Polônia RU RússiaTH Tailândia

UK Reino UnidoUS Estados UnidosZA África do Sul

4 2015 Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários 3 Lazonick, W. (2014). Pro�ts without Prosperity. Harvard Business Review;92.9.

Ranking de Intervenções de Engajamento de Líderes e Receita Operacional

Fonte: Aon Hewitt Top Companies for Leaders®, 2014

AltoBaixo

Grau de Intervenção no Engajamento de Líderes

45º Percentil

58º Percentil

29%

Aumento

Os líderes parecem estar fazendo cada vez mais a conexão entre talentos, talentos engajados e resultados de negócios. No entanto, as empresas estão se esforçando para concretizar esse engajamento através de um alinhamento completo entre a estratégia do negócio e a estratégia de talentos. Várias empresas apresentam desconexão entre produtividade e aumento do lucro e o aumento relativamente baixo da remuneração da maioria dos trabalhadores3.

Nosso estudo demonstra que menos da metade dos trabalhadores globais (46%) consideram que recebem uma Remuneração justa e compatível com sua contribuição ás empresas (essa percepção se manteve inalterada no último ano). Apesar de notarmos uma pequena melhora em outros principais drivers do engajamento, como a proposta de valor ao Empregado (EVP), reconhecimento e inovação, a mudança média geral na experiência profissional do colaborador é negativa. Em especial, caiu no último ano a percepção global a respeito de recursos e práticas internas que possibilitam uma cultura geral do engajamento.

Desta forma, a pergunta se torna, “Como criar essa cultura de engajamento e como fazer o engajamento acontecer?” O aprendizado das “Melhores na Gestão de Pessoas” e das “Top Companies for Leaders” aponta uma abordagem holística comandada pelos líderes. Há muitos stakeholders envolvidos na criação da cultura do engajamento, mas são os líderes os responsáveis finais. Os quatro stakeholders críticos são o RH, gestores de pessoas, o colaborador individual e a alta gestão.

Líderes engajadores não significa apenas “algo bom”– eles são os ingredientes funda-mentais na criação da cultura do engajamento que sustenta o resultado do negócio em um ambiente global complexo e em mudança constante. Empresas com líderes que fazem intervenções ativas sobre a divulgação dos resultados do engajamento, estimulam o engajamento de seus times e o desempenho financeiro. Conforme ilustra o gráfico à esquerda sobre o estudo das “Top Companies for Leaders”, as empresas que investem significativamente no engajamento de seus líderes têm receita operacional significativamente maior do que aquelas que não o fazem.

Criar a cultura do engajamento requer o acionamento de múltiplas alavancas e a pilotagem de diversos stakeholders corporativos. Conforme colocou o líder de uma das ”Melhores na Gestão de Pessoas”: As balas de prata não funcionam e não basta deixar a responsabilidade apenas com o RH. Esse tipo de abordagem holística é difícil, mas o engajamento de milhares de indivíduos pode ser conquistado com esforços comandados pela liderança. São os líderes que fazem o engajamento acontecer!

Aon Hewitt 5

Key Findings


Key Findings

GlobalEngajamento 2014

62% +1ptPrevisão para o PIB 2015

4%

Principais Drivers do Engajamento

-3

0

0

+3

+1

+5

+3

+2

-5

-6

-7

América do NorteEngajamento 2014


3%


-3

-1

0

+2

+1

+8

+7

+6

-3

-3

-3

América LatinaEngajamento 2014


4%


-3

+2

+2

+5

+1

+13

+9

+9

-6

-9

-9

Tendências Globais de Engajamento

Oportunidades de Carreira

Reputação

Remuneração

Proposta de Valor ao Empregado (EVP)

Inovação

Maiores Mudanças na Experiência Profissional



Liderança


Gestão

Práticas de RH

Foco em Pessoas

Recursos


Gestão do Desempenho

Reputação


Foco em Pessoas

Comunicação

Foco no Cliente

Inovação

Realização


Recursos


Reconhecimento

Remuneração


Inovação

Liderança

Benefícios

Comunicação

Realização

Foco em Pessoas

Foco no Cliente

Aon Hewitt 7

África - Oriente Médio Engajamento 2014

67% +6ptsEngajamento 2014

5%


+5

+5

+2

-24

0




+11

+10

+6

-13

-13

-24

EuropaEngajamento 2014

57% 0Previsão para o PIB 2015

2%


-7

-1

-1

-4

+2

+3

+2

+2

-10

-10

-10

Ásia-PacíficoEngajamento 2014

64% +3ptsPrevisão para o PIB 2015

5%


+2

+3

+2

+1

+1

+8

+7

+6

-7

-7

-13

Oportunidades de CarreiraProposta de Valor ao Empregado (EVP)

Reconhecimento

Práticas de RH

Remuneração

Inovação

Comunicação

Liderança

Recursos

Foco em Pessoas

Práticas de RH


Reputação

Remuneração

Inovação


LiderançaProposta de Valor ao Empregado (EVP)

Colegas de Trabalho

Comunicação

Foco no Cliente

Recursos

Oportunidades de CarreiraProposta de Valor ao Empregado (EVP)

Reconhecimento

Reputação

Remuneração

Comunicação

Inovação

Liderança

Recursos

Foco em Pessoas

Práticas de RH


O engajamento global dos funcionários continua a crescer gradualmente, alta de 1 ponto para 62%. A tabela das páginas 6 e 7 revelam diferenças consideráveis nas regiões e mercados, com variação de engajamento de 57% a 71% e mudanças no engajamento que variam em até 3 pontos de melhoria.

O engajamento dos funcionários nos maiores mercados mundiais foi de 61%, sem alteração de 2013 a 2014. Uma análise da média ponderada (por PIB e mão de obra) dos níveis de engajamento revela que, na média, as grandes companhias que operam nos maiores mercados do mundo possuem bases de funcionários um pouco menos engajados do que as empresas em outras regiões do mundo.

Ventos econômicos favoráveis podem causar impacto positivo no engajamento dos funcionários, porém, condições econômicas de hipercrescimento podem provocar o desengajamento. A taxa de crescimento econômico modera o impacto no engajamento dos funcionários. O crescimento econômico das economias em desenvolvimento induziu mudanças positivas no engajamento de funcionários no ano seguinte, porém, o alto crescimento econômico sustentável em mercados de crescimento acelerado na Ásia-Pacífico e na América Latina foi seguido de baixa no engajamento dos funcionários.

A experiência profissional de modo geral se deteriora — especialmente em relação à capacitação, autonomia e ao senso de realização. A tendência é que a deterioração da experiência profissional seja maior do que seu aperfeiçoamen-to/melhoria. Em particular, a percepção dos recursos e programas que geram empoderamento está caindo em vários mercados. Colaboradores engajados, mas não-empoderados estão sob risco de frustração, esgotamento, desengajamento, produtividade subaproveitada e rotatividade.

As empresas continuam na luta para oferecer oportunidades de crescimento aos funcionários e demais drivers importantes para o engajamento. As oportunidades de carreira são o principal driver mundial; entretanto, a percepção positiva em torno deste driver caiu 3 pontos, para 44%, entre 2013 e 2014. A percepção de oportunidades de carreira é mais positiva na Índia, no Canadá, e nos mercados de alto crescimento da América Latina. A percepção de oportunidades de carreira é menos positiva no Japão e na região europeia. Os demais drivers importantes para o engajamento - reputação, Remuneração, proposta de valor ao Empregado (EVP) e inovação— também apontam oportunidade de melhoria, com metade da população global insatisfeita com esses aspectos-chave da experiência profissional.

Uma forte proposta de valor ao Empregado (EVP) é considerada consistentemente valiosa por funcionários em todas as regiões do planeta. As empresas criam propostas de valor fortes quando seus funcionários sabem de forma clara as expectativas de desempenho e sentem que seu empregador faz a parte que lhe cabe, cumprindo as promessas feitas. Propostas de valor fortes são altamente engajadoras. Uma proposta de valor forte também é encontrada de forma consistente nas “Melhores na Gestão de Pessoas”. A percepção da proposta de valor vem crescendo no mundo.

A percepção da liderança sênior está melhorando. Sessenta por cento dos colaboradores mundiais aprovam a atuação da liderança sênior de suas empresas. Essa percepção aumentou 5 pontos de 2013 para 2014. Os líderes devem estar engajados e engajar os demais para que possam causar impacto efetivo em suas organizações. O engajamento da liderança sênior vem aumentando significativamente desde 2012, saltando 10 pontos para 76%. A chave é o empenho dessa liderança no engajamento dos funcionários em suas organizações.

O engajamento sozinho não é suficiente. As “Melhores na Gestão de Pessoas e as Top Companies for Leaders da Aon Hewitt® vão além do estímulo ao engajamento acima da média. Essas empresas criam culturas de engajamento marcadas por liderança forte, orientação para o desempenho e marcas (internas e externas). Elas também empoderam seus líderes e indivíduos a desenvolverem a si mesmos e aos demais funcionários e acreditam ser esta uma questão crítica na criação de valor sustentável para o negócio. Os líderes compreendem o papel de cada stakeholder no engajamento, e garantem o sucesso através de intervenções sistemáticas e estratégicas, voltadas ao estímulo aos resultados desejados.

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•

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Aon Hewitt 9

Sobre o Estudo

Modelo de Engajamento da Aon Hewitt

Falar

Dife

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res

Principa

is

Liderança

Desempenho

O Trabalho

O Básico

Práticas da Empresa

Marca

A Experiência Profissional

A Aon Hewitt define engajamento como sendo um estado psicológico e resultados comportamentais que levam a melhorias de desempenho. O Modelo de Engajamento da Aon Hewitt (abaixo) examina os resultados do engajamento como Falar, Permanecer e Empenhar-se.

Funcionários engajados:

• Falam—falam positivamente sobre a organização a colegas, possíveis funcionários, e clientes;

• Permanecem—possui em alto senso de pertencimento e desejo de fazer parte da organização; e

• Empenham-se—são motivados e se esforçam na busca do sucesso no trabalho e na empresa.

Drivers do Engajamento

Resultados do Engajamento

Resultados no Negócio

MarcaReputação Marca/Proposta de valor ao Empregado (EVP) Responsabilidade corporativa

Liderança

Liderança sênior Liderança de unidade de negócio

Desempenho

Oportunidades de carreira Aprendizado e desenvolvimento Gestão do desempenho Gestão de pessoas Recompensa e reconhecimento

O TrabalhoColaboração Empoderamento/autonomia Tarefas

O Básico

Benefícios Segurança no emprego Segurança Ambiente de trabalho Equilíbrio trabalho/vida

Práticas da Empresa

Comunicação Foco no cliente Diversidade e inclusão Infraestrutura de suporte Talento e pessoas

Talento Retenção Absenteísmo Bem estar

Operacional Produtividade Segurança

Cliente Satisfação Net Promoter Score (NPS) Retenção

Financeiro Receita/aumento de vendas Receita/margem operc. Retorno total ao acionista

Permanecer

Empenhar-se


Além disso, analisamos os indicadores da experiência profissional que impactam o engajamento. Os drivers do engajamento sob o controle gerencial são—marca, liderança, desempenho, o trabalho, o básico e as práticas da empresa. Por fim, incluímos os resultados de negócio que frequentemente resultam de fortes drivers de engajamento e níveis de engajamento mais altos. Nosso estudo revela com consistência que empresas com alto grau de engajamento também possuem os melhores talentos, operações, clientes e resultados financeiros.

Os dados deste estudo derivam da base de dados global de pesquisa de funcionários da Aon Hewitt, que consiste em registros de mais de 8 milhões de funcionários entre 2010 e 2014. A base de dados da Aon Hewitt é composta por empresas de 68 indústrias, operando em 164 países do mundo. Este relatório é complementado por dados e entrevistas com executivos do estudo das Top Companies for Leaders.

Aon Hewitt 11

Tendências Globais do Engajamento de Funcionários

12

68% Falar

1pt 57% Permanecer

1pt 60% Empenhar-se

2pts

Tendências Globais do Engajamento de Funcionários

6050

40

3020

10

0100

9080

70

62%

Zona Crítica–51% Zona de Alta Performance–76%

2014

Mudança no Engajamento

Global

Mudança no Engajamento Global

6050

40

3020

10

0100

9080

70

61%

Zona Crítica–50% Zona de Alta Performance–77%

2013

2015 Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários

Média Global do

Engajamento

Os índices globais do engajamento dos funcionários continuam com tendência de aumento desde a Grande Recessão. De forma global, o engajamento cresceu de 61% para 62%.

Por trás desse aumento geral podemos verificar um aumento em todos os comportamentos do engajamento (falar, permanecer, empenhar-se), sendo que o emprenhar-se (ir além do que é esperado) teve o maior aumento, com +2 pontos. Um número relativamente grande de funcionários se refere à empresa de forma positiva (68%; aumento de 1 ponto), porém, um número menor visualiza um futuro de longo prazo na empresa (“permanecer”) ou tem bom desempenho todos os dias (“empenhar-se”) . O comportamento “permanecer” do engajamento dos funcionários continua a ter a nota mais baixa das três facetas de engajamento que medimos.

As médias globais do engajamento indicam nuances da experiência profissional em várias regiões e mercados do mundo. Na tabela da página 13, a linha global em cinza-escuro mostra o constante crescimento do índice de engajamento em uma empresa dentro da média nos últimos cinco anos, de 56% para 62%. Porém, apesar do constante aumento dos níveis globais, as tendências regionais mostram uma situação bem diferente.

A região da América Latina mantém os mais altos e mais estáveis níveis de engajamento, com cerca de sete funcionários engajados para cada 10 funcionários. Atribuímos parte dessa dinâmica às características econômicas e culturais da região. As regiões da África e Oriente Médio, as quais detém o segundo maior índice de engajamento dos funcionários (67%), tem passado por grande volatilidade nos últimos 5 anos—com queda para apenas 53% de engajados em 2012, mas apresentou crescimento de 14 pontos nos dois últimos anos. A volatilidade e a rápida reação provavelmente estão relacionadas ao risco da região e às oportunidades econômicas. A América do Norte é a próxima a apresentar altos índices de engajamento, e está, no momento, com quase as mesmas taxas pré-recessão, de 66%. A região da Ásia-Pacífico cresceu 3 pontos no último ano para 64% e registrou crescimento de 9% na média do engajamento nos últimos cinco anos, o que parece estar relacionado com as altas e constantes oportunidades econômicas em diversos mercados da região. A região Europeia historicamente apresenta os mais baixos índices de engajamento, e não registrou qualquer alteração nos últimos três anos, com engajamento de 57%. A média das empresas europeias cresceu de forma expressiva no engajamento dos funcionários nos primeiros anos após a recessão (de 51% em 2010 para 57% em 2012), porém, assim como se estagnaram as perspectivas de crescimento em muitos mercados, em comparação com o crescimento de outras regiões globais, o mesmo ocorreu com o engajamento dos funcionários.

Aon Hewitt 13

Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários

Global América Latina África-Oriente Médio Ásia Pací�co América do Norte Europa

50%

55%

60%

65%

70%

75%

52%

57%57% 57%

51%

2010 2011 2012 2013 2014

72%

64%

55%

58%

64%

62%

56%58%

60% 62%61%

53%

61%

67%

64% 63%65% 66%

71% 74% 70%71%

Fonte: Base de Dados da Aon Hewitt

O quadro da página 14 mostra a segmentação de funcionários em vários perfis de engajamento. O grupo engajado pode ser dividido em dois grupos: altamente engajados e engajados. Da mesma forma, os funcionários não engajados podem ser divididos em: funcionários neutros e desengajados.

Percebemos com frequência que funcionários altamente engajados (aqueles que são mais positivos quanto aos comportamentos falar, permanecer e empenhar-se) entregam mais valor à organização—bem acima dos demais engajados. Os altamente engajados são como os “promotores” medidos pelas métricas de satisfação de clientes do Net Promoter Score (NPS) no que se refere a sua entrega à organização.

Funcionários neutros demonstram ambiguidade a respeito do seu trabalho e seus empregadores— algumas vezes positiva, outras negativa. Esses funcionários representam uma oportunidade que dever ser olhada com seriedade—eles podem tanto se tornar mais engajados como podem se desengajar.

Por fim, quase dois em cada 10 funcionários são desengajados. Esses funcionários são menos positivos quanto à empresa, não pretendem permanecer na empresa por um longo prazo e se empenham menos para superar as expectativas.

Notamos tendência nos últimos anos de uma mudança positiva nos níveis extremos da distribuição do engajamento, isto é, menos funcionários desengajados e mais funcionários altamente engajados— especialmente nas regiões de crescimento rápido. Também notamos a tendência das empresas em gerenciar esses extremos, principalmente na compreensão dos funcionários e líderes altamente engajados e na execução de planos para avaliá-los, selecioná-los e desenvolver mais funcionários como eles.

14

Distribuição do Engajamento 2013–2014

Altamente Engajados Engajados Neutros Desengajados

38%

37%

39%

39%

40%

41%

38%

38%

38%

39%

39%

39%

23%

30%

31%

32%

21%

23%

19%

19%

27%

27%

22%

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23%

20%

17%

18%

24%

23%

25%

25%

19%

19%

23%

23%

16%

13%

12%

11%

15%

13%

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18%

15%

15%

16%

16%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2013

2014

2013

2014

2013

2014

2013

2014

2013

2014

2013

2014

África-Oriente Médio

América Latina

Ásia Pacífico

Europa

América do Norte

Global

+1 pt

+1 pt

0

+3 pts

+1 pt

+6 pts


Esta distribuição do engajamento nos dá algumas lições valiosas. Em primeiro lugar, é importante entender as diferenças entre funcionários engajados e o impacto no que os segmentos de engajamento extremos podem causar—tanto positivo quanto negativo. Em segundo lugar, muito parecido com qualquer ativo/ recurso, os talentos de uma organização fornecem diferentes retornos que devem ser compreendidos e gerenciados com cuidado. Por fim, notamos que o engajamento individual pode ser volátil de um ano para outro, de um mês a outro, ou até mesmo de um dia para o outro. Os dados indicam que os efeitos reais são evidentes e, em muitos casos, escondem movimentos entre os segmentos da distribuição de engajamento. Exploramos esta questão em detalhes com empresas individuais, e descobrimos que até 45% dos funcionários podem mudar de patamar de engajamento de um ano para outro— apesar de ser uma mudança real de poucos pontos percentuais perceptíveis. A maioria dos funcionários que alteram seu nível de engajamento, costumam subir ou descer um nível, mas essa dinâmica pode revelar muito do que está escondido por trás das médias e alterações de pontuação.

Aon Hewitt 15

Ano a Ano

Engajamento+2%

+15% Engajados

-13% D

esengajados

Estudo de Caso: Efeito Real do Engajamento vs. Alterações do Engajamento Individual

Por exemplo, observamos um cliente que teve um aumento real de 2% no engajamento, para pouco mais de 60%. Porém, durante a fase de medição, percebemos que, na realidade, 13% daqueles funcionários engajados se tornaram desengajados, e 15% daqueles anteriormente desengajados se tornaram engajados (+15% – 13% = 2% efeito real do engajamento).

O que parece ser, à primeira vista, uma mudança muito pequena no engajamento dos funcionários mascara um grau razoável de volatilidade a nível individual. Considere a diferença entre observar um aumento de 2% no engajamento e a questão subliminar que 28% da força de trabalho sofreu uma alteração significativa na experiência profissional e na motivação. Em uma empresa com 50.000 funcionários, é uma mudança de engajamento bastante significativa, a qual afeta 14.000 funcionários e não apenas 1.000.

16

Dinâmicas Econômicas e Profissionais Globais


Para olharmos as tendências globais de engajamento dos funcionários, devemos considerar os indicadores econômicos e corporativos. Conforme observado anterior-mente, o nível médio de engajamento dos funcionários aumentou 1 ponto, para 62%. Entretanto, quando observamos o índice de engajamento das empresas operando nos maiores mercados mundiais, vemos um cenário um pouco diferente. O nível médio de engajamento (ponderado pelo PIB relativo e a dimensão da mão de obra) é um pouco menor—em 61%—e permaneceu inalterado de 2013 para 2014. Esta média é influen-ciada negativamente pelo baixo índice de engajamento da Europa e Japão. A tendência de aumento no engajamento dos funcionários foi fortemente desacelerada por alguns “gigantes” globais—Índia, EUA e Alemanha não registraram qualquer alteração no engajamento, e o índice da China caiu 4 pontos.

Por outro lado, como demonstra a tabela da página 17, não há um padrão evidente. Um exame detalhado dos dados fornece outros agrupamentos interessantes. Notamos que os maiores mercados europeus—Alemanha, Reino Unido e França—apresentam índices mais baixos de engajamento, na faixa dos 55%,mas também revelam tendências de engajamento positivas. Rússia, Paquistão, Egito e Arábia Saudita são mercados com níveis altos e crescentes de engajamento. Japão e México apresentam algumas condições atípicas—o Japão, historicamente com baixos índices, apresentou crescimento (+6 pontos), e o México, com as mais altas taxas de engajamento do planeta, também mostra uma tendência positiva de 4 pontos.

A interação entre macroeconomia, microeconomia, relações de trabalho e comportamentos econômicos apresentada nos dois estudos anteriores sobre as Tendências de Engajamento continua. Em geral, observamos que os comportamentos empresariais são influenciados pelas tendências econômicas, criando um círculo virtuoso e ao mesmo tempo vicioso para as empresas e seus funcionários.

Tomemos o exemplo de duas empresas: Uma delas cresce em ventos econômicos favoráveis. A gestão, por sua vez, investe no crescimento do funcionário, recompensa e reconhecimento. Os funcionários, assim, são atraídos e permanecem na empresa. Eles estão engajados nos objetivos corporativos. A segunda empresa enfrenta dificuldades para crescer em ventos pouco favoráveis e em condições competitivas de mão de obra. A gestão tem lucro menor para investir em desenvolvimento e recompensa de funcionários, os quais ficam menos motivados, o que torna mais difícil atrair e reter os talentos que contribuem para os resultados de crescimento desejados.

Percebemos que a taxa de crescimento econômico tem influência nessa visão simplificada.

Aon Hewitt 17

Mercados por Índices e Mudanças no Engajamento

-12% 4%-10% 6%-8% 8%-4% 12%0% 16%-6% 10%-2% 14%2%

80%

75%

70%

65%

60%

55%

50%

45%

40%

35%

30%

Colômbia

Filipinas

África do Sul

China

Vietnã

Índia

Brasil Indonésia

Paquistão

México

Canadá Rússia

Egito

Arábia Saudita

Estados Unidos

Espanha

Itália

Tailândia

Média Global (62%)

Austrália

HolandaTurquia

Suíça

FrançaCoréia do Sul

Argentina

Alemanha

Japão

Reino Unido

PolôniaÍndi

ce d

e En

gaja

men

to 2

014

Mudança no Engajamento de 2013 a 2014

PIB + Mão de Obra

.5%

5%

10%

15%

19%

Taxa Real de Crescimento do PIB 2013

-.02467 .07400

18

Mudança no PIB vs. Mudança no Engajamento

Região África-Oriente Médio Ásia Pací�co Europa América Latina América do Norte

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%

-2%

-4%

-6%

-8%

-10%

-12%

-2.0% 1.0%-1.0% 2.0%0.0% 3.0% 4.0% 5.0% 6.0% 7.0% 8.0%

Mud

ança

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Eng

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201

3 a

2014

Taxa Real de Crescimento do PIB 2013

Colômbia

Filipinas

África do Sul

China

Índia

Vietnã

Brasil Indonésia

Paquistão

México

Canadá

Rússia

Egito

Arábia Saudita

Espanha

Itália

Tailândia

Austrália Holanda

Turquia

Suíça

Japão

França

Coréia do Sul

Argentina

Reino Unido

PIB + Mão de Obra

.5%

5%

10%

15%

19%

Alemanha Polônia Estados Unidos


Aon Hewitt 19

O gráfico da página 18 mostra o crescimento do PIB de 2013 e o crescimento do engajamento após um ano, em 2014, dos maiores mercados mundiais (ponderado pelo PIB e mão de obra). Um primeiro olhar mostra que não há um padrão. Porém, há dinâmicas muito diferentes que distinguem os mercados de baixo e de alto crescimento. Primeiro, os mercados europeus de baixo crescimento (em verde) mostram uma expressiva correlação positiva (r = 0.65 se excluirmos a Turquia) entre o aumento do PIB e o aumento do índice de engajamento um ano mais tarde. Talvez, esta relação pode representar o efeito que a economia favorável tem na liberação de recursos para investimento em capital humano. Ao examinarmos o padrão dos mercados de alto crescimento na Ásia Pacífico (em Azul) e América Latina (cinza), notamos um padrão oposto. Há uma correlação claramente negativa entre o aumento do PIB e a mudança de engajamento nesses mercados de alto crescimento (r = -0.61 e -0.50, respectivamente). Conforme o PIB cresce, o engajamento cai. Isto sugere que quando o crescimento e as oportunidades de mercado excedem a capacidade da empresa em desenvolver os funcionários e atender às expectativas dos clientes, a pressão sobre os funcionários aumenta e o engajamento cai. Neste caso, um grande crescimento no PIB pode se tornar uma barreira para as empresas e funcionários no esforço em se manter no ritmo.


Tendências da Experiência Profissional

4 Aon Hewitt (2013). Os Extremos do Engajamento.

Maiores Mudanças na Experiência Profissional Global entre 2013 e 2014

2%

-6%

De forma geral, a experiência profissional é composta de vários elementos que podem ser agrupados em elementos básicos e fundamentais ou em elementos potenciais e diferenciais. Os elementos fundamentais consistem nas práticas da empresa, como comunicação, políticas, e infraestrutura; áreas básicas como segurança no emprego e benefícios; e o trabalho propriamente dito. Os elementos potenciais são encontrados na percepção da marca ou reputação, liderança e orientação para o desempenho. Além de estimularem índices altos de engajamento, essas três áreas de diferenciação são as áreas críticas nas quais as “Melhores na Gestão de Pessoas” atingem o sucesso.

Apesar de certo aumento linear em alguns indicadores de alinhamento de liderança e negócios, essas tendências apontam para uma experiência profissional frustrada de engajamento. Conforme observado na pesquisa4 as Outliers do Engajamento, uma forma rápida de melhorar o engajamento é “consertar o básico”—e esse básico parece estar passando dificuldades. Ao analisar todos os indicadores globais da experiência profissio-nal, notamos que a mudança real mostra uma tendência negativa de 28 pontos. As áreas destacadas no heatmap demonstram os altos e baixos da experiência profissional dos funcionários. Essas áreas representam as mudanças feitas pelas empresas, intencionalmente ou não, de acordo com a percepção dos funcionários.

A análise dos indicadores de tendências de engajamento dos funcionários e da experiência profissional de modo geral revela alguns padrões distintos em diversas regiões e mercados (vide o apêndice para detalhes sobre os indicadores de experiência profissional nos principais mercados das regiões).

• Enquanto o engajamento dos funcionários na América do Norte está aumentando, o empoderamento/autonomia e o desenvolvimento estão diminuindo. A experiência profissional como um todo registra pequena melhora, impulsionada pela pontuação crescente do Canadá. Exceto pelo aumento vertiginoso de 10 pontos no driver liderança sênior, a percepção dos funcionários se deteriora em relação ao empoderamento/autonomia e desenvolvimento.

Liderança SêniorAlinhamento da MarcaGestãoInovaçãoReconhecimento

RecursosFoco em PessoasPolíticas e Práticas de RHLiderança de Unidade de Negócios/ DivisãoFoco no Cliente

Aon Hewitt 21

62% 66% 57% 64% 71% 67%

1% 1% 0% 3% 1% 6%

GlobalAméricado Norte

ÁsiaPacífico

AméricaLatina

África-Oriente MédioEuropa

5% 5% 3% 6% 13% 6%

3% 2% 2% 3% 5% 5%

2% 0% 1% 3% -1% 4%

1% 6% -4% 7% 1% 11%

1% 2% -1% 2% 2% 2%

1% -1% -1% 6% 2% 6%

1% 2% 0% 1% 9% 3%

0% 8% -10% 8% 9% 10%

0% 0% 2% -2% 1% -7%

0% -1% -2% 3% -2% 2%

0% -1% -3% 3% 8% 1%

0% 0% -1% 1% 1% -1%

0% 2% -1% 1% 2% 0%

0% 0% -2% 1% 0% 4%

-1% 0% -3% 3% 3% 6%

-1% -3% -5% 6% -5% 2%

-1% 0% -2% -2% 1% -7%

-1% -3% 0% 0% -6% 1%

-1% -2% 0% 2% -6% 3%

-3% -1% -3% -4% -1% -9%

-3% -3% -7% 2% -3% 5%

-3% 0% -7% 1% -10% 3%

-5% 3% -8% -5% -1% -10%

-5% 7% -10% -2% -9% -3%

-5% 1% -4% -13% 5% -24%

-6% 1% -9% -7% -9% -13%

-7% -3% -10% -7% -4% -13%

-28% 21% -85% 17% 5% -13%

Percentual de Mudança nos Indicadores da Experiência Profissional (2013-2014)

Engajamento 2014

% Mudança (2013–14)

Drivers

Liderança Sênior

Alinhamento da Marca

Gestão

Inovação

Reconhecimento

Equilíbrio entre Trabalho/Vida

Benefícios

Comunicação

Colegas

Treinamento e Desenvolvimento


Reputação da Organização

Remuneração

Processos de Trabalho

Ambiente Físico de Trabalho

Autonomia

Segurança

Senso de Realização

Atividades diárias

Diversidade


Clientes

Liderança de Unidades de Negócios/Divisão

Foco no Cliente

Políticas e Práticas de RH

Valorização de Pessoas/Foco em Pessoas

Recursos

Experiência Profissional Real dos Funcionários


A região da Europa dedica esforços contra a relativa baixa previsão para o PIB, o declínio do engajamento e a deterioração da experiência profissional. A experiência profissional dessa região tem a tendência mais negativa comparada às demais regiões do mundo (tendência real da experiência profissional em -85 pontos) especialmente nas áreas de infraestrutura, recursos, foco no cliente, comunicação e políticas e práticas de RH. O engajamento nessa região está atrasado frente a media global, sendo que a Europa Ocidental possui pontuação mais baixa e em declínio, e a Europa Central passa por uma tendência fortemente negativa. Já a Europa Oriental apresentou níveis bem mais altos de engajamento dos funcionários e em ascensão.

A região da Ásia Pacífico continua a demonstrar boas perspectivas, mas também, volatilidade local e risco no engajamento. Notamos o forte crescimento do PIB da região, melhoria nos indicadores de engajamento e na experiência profissional em todos os principais drivers do engajamento. Porém, também notamos dinâmicas conflitantes e baixo engajamento no Japão (apesar de melhora), indicadores de engajamento e experiência profissional em deterioração na China, e os mesmos indicadores em crescimento na Coréia do Sul. Como observado anteriormente, a combinação de crescimento forte do mercado sem os recursos para a entrega sob demanda e atendimento às expectativas dos clientes pode gerar riscos de engajamento para mercados como a China.

A América Latina tem melhorado de forma moderada em termos de crescimento econômico, nível de engajamento e melhora de todos os principais drivers do engajamento. A experiência profissional em geral está melhorando nesta região nos drivers críticos de liderança, proposta de valor ao Empregado (EVP), comunicação, gestão do desempenho, remuneração e oportunidades de carreira. Entretanto, há grande variação entre mercados. Colômbia, Chile e Peru parecem apresentar experiências profissionais com tendência negativa que indicam falta de infraestrutura e funcionários se esforçando para manter o ritmo. Colômbia, em particular, é claramente negativa. A tendência da Argentina é positiva, aumentando níveis de engajamento relativamente baixos. Porto Rico, México e Venezuela possuem índices de engajamento altos e em crescimento, apesar da experiência profissional na Venezuela indicar contrastes entre positivos e negativos.

Os mercados da África e Oriente Médio demonstram fortes oportunidades econômicas, de crescimento e mão de obra, porém voláteis. A região do Oriente Médio e do Norte da África tiveram aumento de 8 pontos, para 70%, nos níveis de engajamento. Apesar da deterioração das práticas e dos recursos, esta região apresentou tendência positiva na experiência profissional, com forte melhora nas áreas de inovação, liderança, comunicação e proposta de valor ao Empregado (EVP). Porém, o engajamento médio da África é o mais próximo da média global, e está em declínio. Os elementos básicos da experiência profissional têm tendência geral negativa, sendo que a maior queda está em drivers como recursos, segurança e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

•

•

•

•

Aon Hewitt 23

Fazer oEngajamento Acontecer


Drivers do Engajamento Global

62% 66% 57% 64% 71% 67%

1% 1% 0% 3% 1% 6%

Drivers

EuropaÁsia

Pacífico

44% -3% 1 (1) 1 1 1 1 1

59% 0% 2 (3) 3 2 4

46% 0% 3 (4) 3 5 3 5

56% 3% 4 4 5 2 4 2

53% 1% 5 4 5

57% 0% (2) 2

47% 0% (5)

59% -6% 5

51% -5% 4

51% 1% 3 2 3

55% 0%

60% 5%

Três dos principais drivers do engajamento—oportunidades de carreira, reputação e remuneração—permaneceram inalterados de 2013 para 2014. Os cinco principais drivers são relativamente consistentes em todos os mercados e regiões. O que também é consistente é que metade dos funcionários tem percepção positiva dessas áreas, tão críticas ao engajamento. No caso das oportunidades de carreira, a maioria dos funcionários não enxerga um caminho a percorrer dentro das empresas, e este é o impacto mais forte e consistente na questão do funcionário aplicar o falar, permanecer e empenhar-se.

A combinação dos cinco principais drivers fornece uma visão da mentalidade dos funcionários em várias regiões. De forma global, os principais drivers apontam para o funcionário que busca crescimento, recompensa compatível e orgulho pela empresa. Essa visão é consistente com a do funcionário europeu. A maioria dos funcionários na Ásia Pacífico e na América Latina parecem se motivar fortemente por reconhecimento. O funcionário médio da América do Norte indica ser estimulado pelo alinhamento das expectativas de desempenho e pela proposta de valor ao Empregado (EVP), com uma cultura de foco em pessoas.

Principais Drivers do Engajamento dos Funcionários As pesquisas que realizamos têm mostrado consistentemente que algumas áreas da experiência profissional são mais críticas na melhora do engajamento do que outras. Os principais drivers abaixo foram identificados como prioritários para fazer o engajamento acontecer.

Índices de Engajamento 2014

Mudanças no Engajamento desde 2013



Remuneração


Inovação


Comunicação


Práticas de Recursos Humanos

Reconhecimento


Liderança Sênior

PercepçãoPositiva

Mudançade Percepção2013 a 2014

RankingGlobal 2014

(Ranking 2013)

Américado Norte

AméricaLatina

África-Oriente Médio

Aon Hewitt 25

Destaque das Melhores Empresas na Gestão Aon Hewitt nos Principais Drivers de Engajamento

6050

40

3020

10

0100

9080

70

75%

Zona Crítica – 75%Zona de Alta Performance – 51%

Índice de Engajamento Global

Índice da Zona de Alta Performance

6050

40

3020

100

100

9080

70

76%

6050

40

3020

10

0100

9080

70

71%



Índice da Liderança Global Índice do Desempenho Global

6050

40

3020

10

0100

9080

70

84%


Índice da Marca Global

A maior variação dos drivers de engajamento é encontrada tipicamente quando analisamos os diferentes níveis organizacionais e funções. Não notamos tantas diferenças nos drivers de engajamento entre as gerações (vide apêndice). Por exemplo, executivos e alta gestão possuem engajamento mais alto do que a média, com 76%, e são os mais motivados pela reputação da empresa. Colaboradores individuais (sem equipe) possuem as taxas mais baixas de engajamento, de 54%, e são mais engajados pelas oportunidades de crescimento, gestão de desempenho e reconhecimento. Os profissionais de engenharia, produção e finanças são mais engajados pela Remuneração.

As diferenças nesses segmentos—assim como outros em várias empresas e indústria—revelam a importância de se entender os drivers do engajamento dos funcionários e de se criar estratégias de maior impacto nos fatores, tais como efetividade comparada a benchmarks, impacto relativo dos diversos drivers no engajamento e habilidade de mudar as condições de um driver específico. Os temas dos principais drivers do engajamento (empresas inovadoras com reputação forte; culturas orientadas ao desempenho que combinam resultados com recompensas;

ambientes onde os funcionários são capacitados ao desempenho, crescimento e que são reconhecidos) não são as únicas coisas que os funcionários necessitam para se engajar. Esses temas também são organizacionais, e são estimulados por líderes e práticas eficazes, geralmente encontrados nos melhores empregadores com desempenho financeiro superior e sustentável. Esses são ingredientes críticos para a criação de uma cultura de engajamento.

As “Melhores na Gestão de Pessoas” se destacam em liderança, reputação, cultura de desempenho e, finalmente, engajamento dos funcionários. As métricas abaixo ilustram o indicador da Zona de Alta Performance alcançado pelos melhores empregadores. Essas empresas elevam o padrão para a maioria das empresas que dedicam esforços aos principais drivers do engajamento. Além de possuírem o dobro do número de funcionários altamente engajados que a média das empresas, cerca de oito em cada 10 funcionários dos melhores empregadores consideram que suas empresas têm liderança forte, excelente reputação e uma proposta objetiva de valor ao empregado (EVP). Consideram, ainda, que suas empresas possuem a cultura de desempenho.


Índice Médio do Engajamento Global 62%




Índice Médio de Desempenho Global 54%







Além da Mensuração do Engajamento— Soluções para Fazer o Engajamento Acontecer

— Joseph Jimenez, (CEO), Novartis

“Se você quer manter mais de 120.000 funcionários motivados e engajados, você precisa oferecer continuamente uma visão clara dos próximos 10 anos, e esclarecer junto à equipe o papel de cada um na contribuição para atingir essa visão.”

Seja para se tornar uma das “Melhores na Gestão de Pessoas”, ou uma Top Company for Leaders, para uma empresa colher os resultados financeiros que advém desse nível de atuação é necessária uma abordagem holística. As conclusões desse Estudo apontam ações que as empresas podem desenvolver a fim de criar uma cultura de engajamento. Vários executivos do estudo das Top Companies for Leaders contribuem com informações e ideias sobre a forma como conseguiram fazer o engajamento acontecer em suas empresas. Historicamente, o engajamento tem sido trabalhado pelo RH e pelos gestores de pessoas. Mas as melhores práticas das melhores organizações demonstram investimento no apoio a líderes para que conduzam o caminho à cultura do engajamento. Tais líderes priorizam o desenvolvimento de habilidades, o empoderamento dos funcionários e o estímulo à responsabilidade do indivíduo, a fim de que este se aproprie de soluções e do seu próprio engajamento.

O senso comum considera o RH o responsável pelo engajamento dos funcionários, mas estudos recentes demonstram que o papel dos profissionais de RH é apoiar os líderes das organizações a atingir o que se planeja para o engajamento. O RH deve coordenar diversos programas de engajamento, tais como estabelecer uma forte Proposta de Valor ao Empregado (EVP), Remuneração, programas de desenvolvimento e, muitas vezes, a gestão de pesquisas com funcionários. Os business partners do RH também devem apoiar a definição e a implementação de planos de ação no nível gerencial das áreas. Outro stakeholder crítico é o gestor de pessoas, responsável pelo desenvolvimento e desempenho dos funcionários. Gestores têm um importante papel no planejamento de carreira e no coaching (elementos essenciais na construção de um dos drivers primários do engajamento—oportunidades de carreira). Enquanto o RH e os gestores de pessoas têm, tradicionalmente, sido os principais stakeholders do plano de engajamento, notamos uma mudança rápida de responsabilidade para dois outros stakeholders críticos na criação da cultura do engajamento—líderes seniores e os próprios indivíduos. Há tempos as empresas falam sobre o desenvolvimento de carreira como uma via de duas mãos, que requer tanto a responsabilidade da empresa como a do indivíduo. Da mesma forma, muitas estratégias de engajamento começam a envolver os indivíduos como outro importante stakeholder na gestão de seu próprio engajamento. Conscientização e autoconhecimento dos funcionários parecem ser pré-requisitos para capacitá-los no completo engajamento e na liberação dessa energia. Dessa forma, são necessários feedback e reflexão a nível individual. As empresas começam a oferecer feedback mais direto aos funcionários através de websites e dispositivos móveis que desafiam os funcionários a refletir sobre o seu próprio engajamento, a entender quando estão mais/menos engajados, e a se envolverem ativamente na garantia de que têm o que precisam para seu engajamento.

Conforme mencionado acima, os líderes são os principais responsáveis pela criação de uma cultura do engajamento. “A liderança concretiza ou destrói projetos. Com líderes fortes, os projetos andam, os clientes ficam satisfeitos e os times são altamente engajados.” (CEO de uma importante empresa global). Líderes seniores impactam quase todos os drivers críticos do engajamento de nosso estudo, desde reputação organizacional e inovação até recursos, políticas, processos e infraestrutura, que permitem (ou frustram e desencorajam) mudanças e crescimento. Líderes podem até mesmo engajar seus funcionários consistentemente, através de coaching direto e desenvolvimento de outros líderes (que, por sua vez, multiplicarão a experiência a outros líderes).

Aon Hewitt 27

1. Construção da Liderança Engajadora

O Líder Engajador

Crenças que orientam

Experiências Críticas

Comportamentos percebidos

O Líder Engajador

Quase todas as equipes de líderes seniores das Top Companies for Leaders se envolvem na maioria dos aspectos e atividades relacionadas a talentos, como coaching (100%), feedback (100%) e discussões sobre desempenho (96%). Sugerimos, abaixo, cinco ingredientes principais na construção da cultura do engajamento.

Identificamos as características dos líderes engajadores em pesquisas e descobrimos que a criação da cultura do engajamento começa com a liderança. O diagrama abaixo descreve as experiências críticas, as crenças que orientam e os comportamentos percebidos que interagem na criação do líder engajador. Todas as organizações possuem líderes engajados—mas nem todas têm liderança engajadora. O engajamento da liderança acontece quando há uma massa crítica de líderes que fazem do engajamento uma forma de viver através de seu discurso e suas ações. Esses líderes engajadores consistentemente buscam soluções quando os demais não o fazem ou não podem, energizam os demais sobre futuras possibilidades, conectam-se a outros a fim de trazer estabilidade durante períodos de mudança, servem e desenvolvem seus liderados e mantém os pés no chão com autenticidade e humildade. Sam Allen, CEO da Deere & Co., afirma que a maioria dos líderes engajadores da Deere tem “confiança humilde.”

•Meu Propósito•Liderança Eficaz•Importância dos•Relacionamentos

•Ultrapassar•Aprender•Desenvolver a•Autoconfiança

•Reforçar•Energizar•Conectar-se e Estabilizar•Servir e Crescer•Pé no Chão

A pesquisa conduzida pela Aon Hewitt com uma amostra aleatória de líderes revela os principais traços de personalidade dos líderes engajadores. Avaliações de personalidade podem ser usadas para selecionar líderes com atributos e crenças que os predispõem a engajar os demais. A positividade é o mais importante atributo de personalidade, que prevê todos os cinco comportamentos dos líderes engajadores. Determinação e vivacidade têm papel importante na previsão do sucesso da liderança. Outros traços de personalidade, como sensibilidade (consciência social e cultural) e serenidade são indicadores críticos de sucesso nessa área.

A American Express faz um levantamento com o apoio de muitas ferramentas de avaliação a �m de identi�car os fatores-chave do engajamento, incluindo uma classi�cação de desempenho com duas frentes: uma para metas e outra para liderança; além de avaliações individuais, tais como avaliações 360º e pesquisas de engajamento com toda a organização. Os dados consolidados dessas pesquisas são usados para embasar as estratégias de desenvolvimento individual e de liderança organizacional, que estimulam o engajamento.


A Personalidade dos Líderes Engajadores

Faceta de PersonalidadeADEPT-15 da Aon Hewitt

Correlação Média doComportamento do Líder Engajador

Estabilizar Energizar

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! = indica o grau de correlação entre a faceta de personalidade ADEPT e o comportamento do líder engajador, medido pelo Líder Engajador 360.

2. A Construção de Relações de Confiança com os Funcionários através de uma Proposta Consistente de Valor ao Empregado (EVP)

Conectare Estabilizar

Servire Crescer

Péno Chão

Positividade

Pró-atividade

Vivacidade

Cooperação

Compostura

Sensibilidade

A pesquisa Top Companies for Leaders descobriu que seleção e coaching são importantes na construção da massa crítica necessária; porém, os dados indicam que o coaching parece ter mais impacto. As Top Companies não mandam seus líderes para coaching ou programas de desenvolvimento. Os próprios líderes fazem o coaching. “Desenvolver os outros e a si próprio é um dos principais comportamentos esperados da liderança e o conceito de ‘líderes que ensinam líderes’ está profundamente impregnado em nossos programas de desenvolvimento,” afirma Janette Shimanski, Vice Presidente da Global Talent Solutions, 3M. Outro exemplo é o de uma outra Top Company que identificou e promoveu coaching para os líderes com baixo índice de engajamento. Esses líderes mudaram ouvindo e alterando sua forma de fazer as coisas.

Uma proposta de valor forte apresenta de forma clara o contrato de trabalho— apresentando o que é esperado pela empresa e, por outro lado, entregando o que o funcionário espera. Nosso estudo descobriu que 100% das Top Companies for Leaders possuem reputação forte no mercado por cultivar talentos (contra apenas 73% de todas as outras organizações participantes). Remuneração e recompensa têm papel importante na Proposta de Valor e muitas empresas possuem uma visão cada vez mais clara e extrema sobre a proposta de valor para a alta performance.

Uma Top Company explicou que, no passado, a diferenciação era muito pequena e os bônus mais altos eram de 4 a 5 meses de salário. A empresa instituiu uma diferenciação de bônus maior por desempenho, onde aqueles com desempenho mais alto, os top performers, (com classificação 5 para desempenho) podem receber duas vezes mais bônus que a média (aqueles com nota 3 para desempenho). Os níveis de bônus foram estendidos drasticamente e podem atingir até 24 (altos líderes), 16 (gestão sênior) e 11 (executivos e gestores juniores) meses de salário, respectivamente.

A questão central nesse caso é a reputação—como a sua empresa é conhecida no mercado de trabalho? Seus funcionários sabem explicar com clareza o que faz da sua empresa o melhor lugar para se trabalhar?

Aon Hewitt 29

3. Desenvolva Talentos

4. Tornar possível o Engajamento e Desempenho

5 Aon Hewitt (2013). Os Extremos do Engajamento

Probabilidade de ser uma Top Company For Leader

Top Company Não é uma Top Company

Não Há Intervenções do Líder Engajador

Chance de ser uma Top Company

Selecionam Líderes Baseando-se na Habilidade de Engajar os demais

Oferecem Coaching aos Líderes para Engajarem os Demais

2.5x

50%

1.5x

30%

20%

Sem respostas consistentes a essas perguntas, fica muito difícil atrair, reter e engajar talentos (e apenas 6 em cada 10 funcionários sabem respondê-las). A clareza da proposta de valor e sua entrega efetiva desenvolve a confiança. E confiança é uma questão central no engajamento de funcionários—se eles falarão bem da empresa, permanecerão nela e farão esforços para superar as expectativas.

Os funcionários precisam desenvolver aprendizado ágil e atuar pró-ativamente na criação de soluções necessárias ao futuro. A IBM desenvolveu a “Universidade Corporativa” a fim de ajudar funcionários a encontrar respostas ao invés de fornecer-lhes soluções. Em geral, o gestor de pessoas é responsável pelo desenvolvimento de carreira e pela gestão do desempenho. Essa atuação sempre será requerida, mas notamos uma mudança em direção ao empoderamento do indivíduo para que ele defina o seu próprio caminho. As melhores práticas indicam que o desenvolvimento de talentos seja parte da estrutura das organizações. A Procter & Gamble criou uma cultura geral de coaching na qual os funcionários fazem treinamentos, coaching, mentoring e recrutamento com o desejo de proporcionar a mesma experiência aos demais. “É uma combinação do formal e do informal, sendo mais sistêmico,” explica Mark Biegger, Diretor de Recursos Humanos, P&G.

Conforme ilustrado no modelo do Líder Engajador, novas experiências críticas, envolvendo tarefas desafiadoras, são fundamentais ao desenvolvimento. A General Mills aborda a questão de forma disciplinada a fim de combinar pessoas a funções potenciais e oferece estrutura para preparar um novo funcionário para desempenhar a função. “Ao mesmo tempo em que valorizamos o posicionamento de pessoas em funções desafiadoras e pouco confortáveis, existe um preparo antes que isso aconteça,” relata o Vice Presidente de Talentos e Capacidades Organizacionais da General Mills.

A pesquisa sobre engajamento de 2015 revelou uma tendência preocupante—o engajamento está em ascensão, mas a infraestrutura de recursos e programas estão em declínio. De fato, verificamos que a primeira coisa que as empresas com baixos índices de engajamento devem fazer para trazerem grandes melhorias é “consertar o básico”, o que permite que o trabalho seja feito 5. E as organizações com desafios de engajamento tipicamente apresentam problemas nas áreas básicas. Muitos funcionários nos relataram que suas empresas ou estão submersas em processos e tem governança confusa, ou enfrentam hiper-crescimento ou situações de transformação sem os recursos adequados para o bom desempenho. Apenas metade dos funcionários se sente capacitada e a média revela que a grande maioria dos funcionários que não se sente capacitada, não está engajada.

De fato, 36% dos funcionários que não sentem que recebem a infraestrutura básica adequada estão na categoria dos desengajados. No grupo dos que não se sentem capacitados, cerca de 33% estão engajados—índice que representa um risco significativo às organizações. Essa combinação pode gerar frustração e exaustão que suga a energia daqueles funcionários outrora engajados. Esses “engajados frustrados” vão rapidamente se desengajar ou deixar a empresa. As áreas de maior impacto são recursos, processos, equilíbrio entre trabalho/vida e, até mesmo, segurança. Verificamos que entre os funcionários que se sentem capacitados e possuem os recursos e programas adequados, 78% são engajados.


Capacitação e Engajamento

Altamente Engajado Engajado Neutro Desengajado

Fonte: Base de Dados de Engajamento da Aon Hewitt

Capacitado

Não Capacitado

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

29%

6% 27% 32% 36%

49% 16% 6%

A Personalidade do Engajamento

5 . Foco no Indivíduo

Conforme abordado acima, há uma mudança acontecendo a nível individual na criação da cultura do engajamento. Historicamente, as pesquisas de engajamento eram conduzidas em grupos específicos, com pontuação agrupada, para um conjunto de grupos e com intervenções implementadas em equipes. Porém, o que fica de fora dessa abordagem é o fato de que o engajamento é um conceito individual e deve ser mensurado e gerido nesse nível, tanto quanto possível. Há duas tendências principais. Primeiro, as empresas afetam a cultura do engajamento, através das pessoas que são atraídas para a empresa. Uma pesquisa em andamento que utiliza nosso instrumento de personalidade ADEPT-15TM revela que a personalidade não é apenas um forte indicador de desempenho, é um indicador preciso da probabilidade de um indivíduo vir a se engajar. A personalidade pode ser um forte indicador na identificação do líder engajador. As quatro características da personalidade mais preditivas de um engajamento individual são positividade, pró-atividade, cooperação e sensibilidade. Essas quatro facetas também são frequentes nos indicadores do líder engajador.

A segunda tendência que constatamos em termos de engajamento individual é oferecer feedback imediato às pessoas após a realização de pesquisas. Analisamos a relação entre empresas nas quais os líderes das unidades de negócios relatam baixa incidência de intervenções após pesquisas, seguido da análise dos resultados de engajamento, e os líderes das unidades de negócios que relatam intervenções ativas. Descobrimos que a realização de intervenções ativas no engajamento do líder aumenta a receita operacional dentro da indústria em 29%.

As soluções que implementamos em muitos clientes incluem o uso da tecnologia de pesquisas ou aplicativos para celulares para entregar um feedback confidencial e imediato às pessoas quanto ao seu nível de engajamento, desafios, reflexão, e sugestões de como melhorar ou manter o nível de engajamento.

Facetas de Personalidade ADEPT-15 da Aon Hewitt

Correlação com a Pontuação Individual de Engajamento

Positividade

Pró-atividade

Cooperação

Sensibilidade

Aon Hewitt 31

Conclusões

Fazer o engajamento acontecer não significa ter programas de desenvolvimento, nem ferramentas ou tecnologias apenas. E pouco tem a ver unicamente com a gestão de um índice. Não se refere somente à “pesquisa do RH”. Existem duas palavras que surgem com frequência quando conversamos com os executivos das Top Companies for Leaders e das Melhores na Gestão de Pessoas sobre a chave de seu sucesso em talento e engajamento— cultura e liderança. Cultura significa mudar e alinhar pessoas, programas e infraestrutura que conduzam um conjunto consistente de crenças, decisões e compor-tamentos em uma organização. Os líderes ocupam uma posição única para “dar o tom”, demonstrar o valor do capital humano, conectar as pessoas à missão da empresa e agir com consistência, autenticidade e de forma estratégica para desencadear o engajamento.


Apêndice

PIB e Oferta de Mão de Obra

Fonte: http://data.worldbank.org

20 Maiores Economias Mundiais % do PIB Global 2013

22.1%

11.3%

7.7%

5.0%

3.8%

3.6%

3.2%

3.0%

2.7%

2.6%

2.5%

2.0%

1.9%

1.7%

1.6%

1.2%

1.2%

1.1%

1.0%

0.9%

20 Maiores OfertasMundiais de Mão de Obra

% da Oferta Mundialde Mão de Obra

24.2%

14.6%

4.9%

3.6%

3.2%

2.4%

2.3%

2.0%

2.0%

1.6%

1.6%

1.6%

1.3%

1.3%

1.3%

1.2%

1.0%

1.0%

0.9%

0.8%

Estados Unidos

China

Japão

Alemanha

França

Reino Unido

Brasil

Itália

Rússia

Índia

Canadá

Austrália

Espanha

Coréia do Sul

México

Indonésia

Holanda

Turquia

Arábia Saudita

Suíça

China

Índia

Estados Unidos

Indonésia

Brasil

Rússia

Bangladesh

Japão

Paquistão

Vietnã

Nigéria

México

Etiópia

Alemanha

Filipinas

Tailândia

Reino Unido

Myanmar

França

Egito

Aon Hewitt 33

Falar, Permanecer e Empenhar-se por Região

Ásia Pací�co: 64%

71% Falar

2 pts 58% Permanecer

3 pts 65% Empenhar-se

Falar Permanecer Empenhar-se




4 pts

Europa: 57%

62% 0 pt 54% 0 pt 53% 0 pt

América Latina: 71%

78% 2 pts 63% 2 pts

67% 0 pt

América do Norte: 66%

71% 0 pt 61% 0 pt 65% 1 pt

África-Oriente Médio: 67%

77% 5 pts 61% 7 pts 68% 7 pts


30%

40%

50%

60%

70%

39%

33% 34% 34%

38%

53%

61% 60%58%

54%

68%

63%66% 66%

56%

61%59%

54%55%

58% 57%

64%

60%62%64%62%

2010 2011 2012 2013 2014

Tendências Sub-Regionais de Engajamento




62% 63%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

2010 2011 2012 2013 2014

67% 67%68%

67%69%

64% 64%63%

65%66%

61%59%

63%

40%

50%

60%

70%

2010 2011 2012 2013 2014

60%

52%51%50%

57%55%

57%57%

54%52%

48%

52%

59%61%

58%

63% 64%

60%

63%

Tendências do Engajamento de Funcionários na América do Norte

Canadá Estados Unidos América do Norte

Tendências do Engajamento de Funcionários na Ásia Pacífico

Austrália e Nova Zelândia Grande China Índia Japão Sudeste asiático Ásia Pací�co

Tendências do Engajamento de Funcionários na Europa

EO EC LE Europa

Aon Hewitt 35

65%

70%

75%

80%

2010 2011 2012 2013 2014

75% 75% 75%

74%

69%

74%72%71% 71%

71% 69%

74%

70%71%

70%

70%

68%


40%

50%

60%

70%

2010 2011 2012 2013 2014

62%

63%62%

63%

61%58%

56%

53%

47%

61%

61%

64%67%

70%


Tendências do Engajamento de Funcionários na América Latina

Baixo Crescimento Crescimento Moderado Alto Crescimento América Latina

Tendências do Engajamento de Funcionários na África-Oriente Médio

África Subsaariana Oriente Médio e Norte africano África-Oriente Médio


Tendências de Engajamento por Nível Hierárquico

Executivos e Alta Gestão Média Gerência ou Líder de Equipes

Integrante de Equipes ou Funcionário da Linha de Frente Pro�ssional da Empresa

Tendências de Engajamento por Nível Hierárquico

40%

50%

60%

70%

80%

2010 2011 2012 20142013

69%

71%

66%

75%76%

62%63%

64%65%

67%

56%57%

58%

61% 61%

51%50%

55%54% 54%


Aon Hewitt 37

Tendências de Engajamento por PIB Regional e Sub-Regional

Tendências de Engajamento nos Estados UnidosComparadas aos Indicadores Econômicos

PIB dos Estados Unidos Engajamento dos Estados Unidos

Tendências de Engajamento na EuropaComparadas aos Indicadores Econômicos

PIB da Europa Engajamento da Europa Pací�co

Tendências de Engajamento na América LatinaComparadas aos Indicadores Econômicos

PIB da América Latina Engajamento na América Latina

Tendências de Engajamento na África-Oriente Médio Comparadas aos Indicadores Econômicos

PIB da África-Oriente Médio Engajamento da África-Oriente Médio

Tendências de Engajamento no CanadáComparadas aos Indicadores Econômicos

PIB do Canadá Engajamento do Canadá

Tendências de Engajamento na Ásia PacíficoComparadas aos Indicadores Econômicos

PIB da Ásia Pací�co Engajamento da Ásia Pací�co

Source: Aon Database

-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

-5%

1%

-3%

4%

0%

3%2% 2%

2%

2%3%

Fonte: Base de Dados da Aon

-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

-4%

0%

0%0%

5%

2% 2%1%

2%

1%


-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

3%3%3%

6%

4%4%

1%

-4%

1%-1%


-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

4%3%

4%4%5%

2%

6%8%

-8%

-4% -1%

-8%

-4%

0%

4%

8%


2010 2011 2012 2013 20152014

3%

-1%

3% 3%2% 2%2%

0%-1%

1%


-8%

-4%

0%

4%

8%

2010 2011 2012 2013 20152014

5%5%5%

7%

5%5%

3%3%0%

-4%

3%



62% 66% 63% 69%

1% 1% 0% 2%

Global América do Norte Estados Unidos Canadá

5% 5% 10% 1%

3% 2% 3% 1%

2% 0% -2% 0%

1% 6% 2% 12%

1% 2% 3% 1%

1% -1% 0% -1%

1% 2% 2% 1%

0% 8% 7% 7%

0% 0% 0% -1%

0% -1% -3% 1%

0% -1% -1% 1%

0% 0% 0% 0%

0% 2% -3% 6%

0% 0% 2% -1%

-1% 0% 1% 0%

-1% -3% -6% 0%

-1% 0% 0% 1%

-1% -3% -5% 0%

-1% -2% -3% -1%

-3% -1% -2% 0%

-3% -3% -7% 1%

-3% 7% 2% –

-5% 3% 0% 4%

-5% 0% 3% -2%

-5% 1% 1% 1%

-6% 1% 5% -2%

-7% -3% -6% 0%

Drivers do Engajamento: América do Norte

Engajamento 2014

% de Mudança (2013–14)

Drivers

Liderança Sênior


Gestão

Inovação

Reconhecimento


Benefícios

Comunicação

Colegas de Trabalho

Aprendizado e Desenvolvimento



Remuneração


Ambiente Físico

Autonomia

Segurança


Atividades Diárias

Diversidade


Clientes

Liderança da Unidade de Negócios/Divisão

Foco no Cliente



Recursos

Aon Hewitt 39

Drivers do Engajamento: Europa

62% 57% 54% 58% 63%

1% 0% -1% -3% 3%

Global EuropaEuropa

OcidentalEuropa Central

Europa Oriental

5% 3% 2% -2% 16%

3% 2% 4% -7% 8%

2% 1% 0% 1% 7%

1% -4% -2% -3% -7%

1% -1% -2% 1% -1%

1% -1% -3% -6% 2%

1% 0% 0% 1% 5%

0% -10% -9% -13% -5%

0% 2% -4% 7% 9%

0% -2% -2% -6% 4%

0% -3% -1% -8% 0%

0% -1% 1% 2% 0%

0% -1% -2% 1% -1%

0% -2% -4% 3% 3%

-1% -3% 0% -5% -4%

-1% -5% -9% -4% 0%

-1% -2% -1% -5% 9%

-1% 0% -1% -1% 3%

-1% 0% -2% 3% 1%

-3% -3% -4% -7% 1%

-3% -7% -5% -11% -7%

-3% -7% -6% -4% -11%

-5% -8% -6% -20% 4%

-5% -10% -3% -18% -16%

-5% -4% -4% -13% –

-6% -9% -7% -20% 1%

-7% -10% -8% -10% -5%

Engajamento 2014


Drivers

Liderança Sênior


Gestão

Inovação

Reconhecimento


Benefícios

Comunicação

Colegas de Trabalho




Remuneração


Ambiente Físico

Autonomia

Segurança


Atividades Diárias

Diversidade


Clientes


Foco no Cliente



Recursos

Europa Ocidental: Andorra, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Islândia, Itália, Liechtenstein, Luxemburgo, Mônaco, Holanda, Noruega, Portugal, Espanha, Suécia, Suíça, Reino Unido.

Europa Central: Bósnia, Bulgária, Croácia, República Tcheca, Hungria, Montenegro, Polônia, Roménia, Eslováquia, Eslovênia.

Europa Oriental: Albânia, Bielorrússia, Chipre, Estônia, Geórgia, Grécia, Letônia, Lituânia, Moldávia, Rússia, Sérvia, Turquia, Ucrânia.


Drivers do Engajamento: Ásia Pacífico

62% 64% 59% 60% 66% 38% 62% 52%

1% 3% -2% -4% 0% 4% 0% 6%

Global Ásia Pacífico

ANZ Grande China

Índia Japão Sudeste Asiático

Coreia do Sul

5% 6% -2% -6% 2% 5% 3% 10%

3% 3% -1% -10% 1% 5% -1% 6%

2% 3% 2% -3% 6% 4% 3% 3%

1% 7% 3% -5% -3% 7% -1% 9%

1% 2% 0% -4% 2% 7% 1% 8%

1% 6% 0% -3% 0% 3% 3% 6%

1% 1% 1% -7% -3% 0% 0% 11%

0% 8% -2% 3% 1% -3% 10% 5%

0% -2% -1% -6% 0% 4% 2% 0%

0% 3% -1% -6% 2% 1% 2% 13%

0% 3% 1% -6% 3% 5% 3% 11%

0% 1% -2% -8% 2% 7% 0% 10%

0% 1% 0% -7% 0% 4% 0% 9%

0% 1% -5% -7% 3% -2% 1% 3%

-1% 3% -2% -2% 7% 1% 6% 2%

-1% 6% 3% 5% -1% -1% 8% 20%

-1% -2% -1% 1% 4% -10% 9% 5%

-1% 0% -2% -7% 0% 4% -4% 5%

-1% 2% 1% -7% 2% 6% 2% 3%

-3% -4% 0% -4% 1% 7% 1% 8%

-3% 2% -2% -7% 1% 3% -3% 0%

-3% 1% -2% 1% 3% -2% 3% -6%

-5% -5% 6% 3% -5% -5% 2% –

-5% -2% 1% -12% -6% -2% -1% -2%

-5% -13% -6% -16% -1% -6% -6% -3%

-6% -7% 1% -4% 1% 0% 3% -9%

-7% -7% -2% -7% -1% -6% -3% 4%

Engajamento 2014


Drivers

Liderança Sênior


Gestão

Inovação

Reconhecimento


Benefícios

Comunicação

Colegas de Trabalho




Remuneração


Ambiente Físico

Autonomia

Segurança


Atividades Diárias

Diversidade


Clientes


Foco no Cliente



Recursos

Grande China: China, Hong Kong, Taiwan.

Sudeste Asiático: Indonésia, Malásia, Filipinas, Cingapura, Tailândia, Vietnã.

Aon Hewitt 41

Drivers do Engajamento: América Latina

62% 71% 54% 70% 68% 64% 78% 69% 82% 70%

1% 1% 5% 1% -11% -2% 5% -2% 2% 5%

GlobalAmérica Latina Argentina Brasil Colômbia Chile México Peru

Porto Rico Venezuela

5% 13% 5% 12% 1% 12% 6% 26% 22% 5%

3% 5% 3% 1% -13% 1% 12% 6% 4% 9%

2% -1% 6% -1% -8% -3% -1% -3% 2% 4%

1% 1% 4% 1% -20% -1% 2% 1% 4% 7%

1% 2% -1% 3% -10% 4% 4% 3% 6% 7%

1% 2% 2% 4% -6% 1% 3% -2% 2% 9%

1% 9% 7% 5% -9% 5% 9% 6% 8% 25%

0% 9% 5% 1% -2% -1% 3% 9% 27% 12%

0% 1% -7% 4% 2% 5% 0% 1% -3% -4%

0% -2% -8% 3% -19% -13% 5% 6% 4% 6%

0% 8% -5% -3% -16% 6% 1% 18% 3% 23%

0% 1% 4% -2% -10% -4% 7% 1% 6% 14%

0% 2% 1% 5% -5% 5% 7% -4% 4% 15%

0% 0% -2% -2% -14% 0% 3% 3% 16% 3%

-1% 3% 15% -14% -7% 7% 3% -4% 3% 7%

-1% -5% -14% -1% -13% -5% -4% -3% 5% 4%

-1% 1% -4% 1% 6% -5% 2% -22% -8% 9%

-1% -6% -6% -3% -14% -3% -3% -18% 2% 1%

-1% -6% 0% -5% -12% -7% 1% -13% 3% -1%

-3% -1% -6% 1% -11% -2% -4% -8% 3% 9%

-3% -3% -4% 1% -16% -4% -2% -2% 2% 6%

-3% -10% -10% -5% -7% -6% -11% -24% -5% -14%

-5% -1% 15% 0% 18% -28% -4% -16% 15% -25%

-5% -9% -1% -9% -9% -6% -9% -8% -22% –

-5% 5% -2% -3% 7% -6% -1% 16% 38% -30%

-6% -9% 5% -7% -5% -11% -7% 0% 15% -43%

-7% -4% -3% -6% -11% -10% 5% -16% 5% 7%

Engajamento 2014


Drivers

Liderança Sênior


Gestão

Inovação

Reconhecimento


Benefícios

Comunicação

Colegas de Trabalho

Aprendizado eDesenvolvimento



Remuneração


Ambiente Físico

Autonomia

Segurança


Atividades Diárias

Diversidade


Clientes


Foco no Cliente



Recursos


Drivers do Engajamento: África-Oriente Médio

62% 67% 70% 61%

1% 6% 8% -3%

GlobalÁfrica-Oriente

Médio Oriente Médio e

Norte da África África

Subsaariana

5% 6% 9% -3%

3% 5% 8% -3%

2% 4% 5% -3%

1% 11% 15% –

1% 2% 3% -2%

1% 6% 10% -11%

1% 3% 3% –

0% 10% 11% -1%

0% -7% -8% -7%

0% 2% 4% -1%

0% 1% 3% 2%

0% -1% -1% 1%

0% 0% 2% -5%

0% 4% 5% 5%

-1% 6% – –

-1% 2% 2% 6%

-1% -7% -7% -8%

-1% 1% 2% -2%

-1% 3% 4% 1%

-3% -9% -9% -2%

-3% 5% 7% 1%

-3% 3% 4% 1%

-5% -10% – –

-5% -24% -26% -4%

-6% -13% -13% 4%

-7% -13% -14% -11%

Engajamento 2014


Drivers

Liderança Sênior


Gestão

Inovação

Reconhecimento


Benefícios

Comunicação

Colegas de Trabalho




Remuneração


Ambiente Físico

Autonomia

Segurança


Atividades Diárias

Diversidade


Clientes




Recursos

Oriente Médio/Norte da África: Afeganistão, Argélia, Bahrein, Egito, Irã, Iraque, Israel, Jordânia, Kuwait, Líbano, Líbia, Marrocos, Omã, Palestina, Catar, Arábia Saudita, Síria, Tunísia, Emirados Árabes, Iêmen.

África Subsaariana: Angola, Botsuana, Burundi, Camarões, Congo, Etiópia, Gabão, Gana, Costa do Marfim, Quênia, Lesoto, Libéria, Malaui, Mauritânia, Maurícias, Moçambique, Namíbia, Níger, Nigéria, Ruanda, Senegal, Serra Leone, Somalilândia, África do Sul, Sudão, Tanzânia, Gâmbia, Tristan da Cunha, Uganda, Zâmbia, Zimbábue.

Aon Hewitt 43

Drivers do Engajamento: Por Geração

62% 58% 61% 67%

1% 2% 1% 1%

Global Geração Y Geração X Baby Boomers

1 1 1 1

2 3 2 2

3 2 3 5

4 4 4

5 4

5 5 3

Drivers do Engajamento: Por Área de Trabalho

62% 62% 69% 66% 65%

1% 2% 5% 8% 7%

Global

Vendas, Marketing

Desenvolvimentode Negócios

Engenharia/Produção

Finanças/Administração

Outras Áreasde Apoio

1 1 1

2 2 3 2 4

3 4 1 1 3

4 3 2 3 2

5 5

4

5 4

5

5

Índice de Engajamento 2014

% Mudança de Engajamento desde 2013





Remuneração


Inovação

Reconhecimento



Remuneração


Inovação

Gestão do desempenho

Reconhecimento

Liderança Sênior



62% 76% 67% 54% 61%

1% 1% 2% 0% 0%

GlobalExecutivo eAlta Gestão

GerênciaMédia Profissionais

Membro de Equipe/

Funcionário da Linha de Frente

1 2 1 1 1

2 1 2 4 3

3 3 5 2

4 4 4

5

5 2

5

3 3 5

4

Drivers do Engajamento: Por Nível Hierárquico





Remuneração


Inovação


Reconhecimento

Liderança Sênior


Contatos:Bruno AndradeLíder de Engajamento [email protected]

Agatha AlvesLíder de Desenvolvimento [email protected]

Marcelo BorgesVice Presidente Aon Hewitt [email protected]

Sobre a Aon Hewitt

A Aon Hewitt capacita organizações e indivíduos para assegurar um futuro melhor por meio de soluções inovadoras em gestão de talentos, aposentadoria e saúde. Provemos consultoria, elaboramos e executamos uma ampla gama de soluções que capacitam os clientes na gestão de talentos para incentivar o desempenho e crescimento organizacional e pessoal e gerir

riscos de aposentadoria, provendo ao mesmo tempo novos níveis de segurança financeira e redefinindo soluções em saúde para oferecer mais opções, viabilidade financeira e bem estar. A Aon Hewitt é líder mundial em soluções para recursos humanos, com mais de 30.000 profissionais em 90 países, prestando serviços para mais de 20.000 clientes em todo o mundo.

Risco. Resseguro. Recursos Humanos.

Sobre a Aon

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A Aon plc (NYSE:AON) é líder mundial em gestão de riscos, corretagem de seguros e resseguros e consultoria em capital humano. Com mais de 66.000 colaboradores em todo o mundo, a Aon se junta para oferecer valor aos seus clientes em mais de 120 países, por meio de soluções inovadoras em gestão de riscos e recursos e especialidades técnicas globais e líderes de mercado. A Aon é reconhecida mundialmente como a melhor corretora de seguros, melhor intermediadora de seguros, melhor intermediadora de resseguros, melhor gestora de cativos, melhor consultoria de benefícios a funcionários por inúmeras fontes do setor. Visite aon.com para mais informações sobre a Aon e aon.com/manchesterunited para detalhes sobre a parceria global da Aon com o Manchester United.

As informações a�rmações contidas neste estudo são de natureza geral e não pretendem abordar circunstâncias de qualquer indivíduo ou entidade. Apesar de buscarmos fornecer informações precisas e atuais e de utilizarmos recursos que consideramos con�áveis, não podemos garantir a precisão das informações após a data de recebimento das mesmas e que continuarão exatas no futuro. Não se deve atuar baseado em tais informações sem o aconselhamento pro�ssional adequado após exame detalhado da situação em questão.

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