Teoria Geral da Administração 1 Gilnei Luiz de Moura Teoria Geral da Administração Aula 5 – 01 de dezembro Prof. Gilnei Luiz de Moura [email protected]

Teoria Geral da Administração 1 Gilnei Luiz de Moura

Teoria Geral da Administração

Aula 5 – 01 de dezembro

Prof. Gilnei Luiz de [email protected]

Versão 1.0 - outubro/09

CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SICURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – 1 SI



PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

SEG. EXTERNO

Oportunidades

SEG. INTERNO

Restriçõesinternas

SEG. EXTERNO

Ameaças

Exame estratégico

Hipóteses deganho e premissas

de capacidadeofensiva

Hipóteses deganho e premissas

de capacidadeofensiva

Negócio(Produtos &

Serviços)

Missão

Macro-objetivos

Políticas

Diretrizes

Pressu-postosbásicos

Exame estratégico

CompromissosProjetos

Atividades

Produtos&

Serviços

Fonte: SILVEIRA JÚNIOR, A. & VIVACQUA, G. Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1999. P. 40.


1. Noções - A1. Noções - A

“o planejamento é uma das conquistas de liberdade maiores que o homem pode almejar. Porque o plano é a tentativa do homem para criar seu futuro, é lutar contra as tendências e correntes que nos arrastam; é ter espaço para escolher; é mandar nos fatos e nas coisas para impor a vontade humana; é negar-se a aceitar o resultado social que nos oferece, automaticamente, a realidade automatizada de infinitas ações contrapostas; é fugir do imediatismo; é somar a inteligência individual para multiplicá-la, é usar a inteligência coletiva e criadora... Se nos arrastam e conduzem, perdemos a liberdade, perdemos a capacidade de escolher”.

Matus (1989:154)


1. Noções - B 1. Noções - B Planejamento não deve ser confundido com:

PREVISÃO - esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades

PROJEÇÃO - situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica

PREDIÇÃO - situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS - aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes

PLANO - documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada

(Oliveira,1988:21)


1. Noções - C1. Noções - C PLANEJAR "é estabelecer com antecedência as ações a

serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidade em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados

para uma empresa e suas diversas unidades". (Sanvicente, 1983:16)

PLANEJAMENTO em seu sentido mais alto é a “atividade de definir prioridades e garantir meios para a ação em função dessas prioridades", entendendo que "a eficiência e eficácia dependerão:

a) da disponibilidade de recursos;b) da capacidade administrativa;c) da existência de certo grau de autonomia".

(Zélia Carneiro, 1982:229-39)


2. Dimensões do Planejamento

2. Dimensões do Planejamento

1ª.CORRESPONDE AO ASSUNTO ABORDADO, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.

2ª.CORRESPONDE AOS ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos.

3ª.CORRESPONDE À DIMENSÃO DE TEMPO DO PLANEJAMENTO, pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.

4ª.CORRESPONDE AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ONDE O PLANEJAMENTO É ELABORADO, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, etc.

5ª.CORRESPONDE ÀS CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

Obs.: Essas 5 dimensões permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.


3. Planejamento e Sistema3. Planejamento e Sistema

PLANEJAMENTO

- O QUE SERÁ FEITO?- COMO? QUANDO?- QUANTO? PARA QUEM?- POR QUE? POR QUEM?- ONDE SERÁ FEITO?

“MODO DE PENSAR”

““INDAGAÇÕES”INDAGAÇÕES”


4. Princípios do Planejamento - A

4. Princípios do Planejamento - A

A) Contribuição aos objetivos; o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa. (hierarquização e interligação)Elemento gráfico ou foto à direita

B) Precedência do planejamento; correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle)

C) Da maior penetração e abrangência; (planejamento provoca modificações nas características e atividades da empresa)

D) Da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

Princípios Gerais:


4. Princípios do Planejamento - B

4. Princípios do Planejamento - B

Princípios Específicos:a) Planejamento Participativo

b) Planejamento Coordenado

c) Planejamento Integrado

d) Planejamento Permanente

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de DECISÕES PRESENTES”

Peter Drucker


5. Modificações5. Modificações

Pessoas

Tecnologia

Sistemas

1o. Treinamento

2o. Substituição

3o. Transferências

4o. Funções, avaliações, etc.

5o. Evolução dos conhecimentos

6o. Novas maneiras de execução

8o. Nível de autoridade

9o. Descentralização

10o. Comunicações

11o. Intruções,etc.

7o. Alterações nas responsabilidades

Planejamento


Modelo BCGModelo BCG

Análise SWOTAnálise SWOT

Curva do Ciclo de Vida do ProdutoCurva do Ciclo de Vida do Produto

Portfólio de ProdutosPortfólio de Produtos

Metodologias de Elaboração e Metodologias de Elaboração e

Implantação da Função PlanejamentoImplantação da Função Planejamento

AGENDA


FLUXOGRAMA DE

PLANO ESTRATÉGICO


1 2 3 4 5 6 7

INSTRU-ÇÃO

EXECU-TIVA

REUNIÃO DA ADMINIS-TRAÇÃOGERAL

REUNIÃO DE

AVALIAÇÃO DA ESTRA-

TÉGIA

TOMADA GERAL DE

PREÇOS DO PLANO

REUNIÕES PARA

REVER A ESTRA-TÉGIA

INSTRUÇÃO PARA

REAPRE-SENTAR O

PLANO

APRESEN-TAÇÃO AO CONSELHO

Rever Perspec-

tivaambiental

Rever planoatual

Definirtema doPlaneja-mento

ReconfirmarMissão corpo-

rativa.metas & regras

empresariais.Confirmar

suposições externas &tema do

Planejamento

Delinearquestões deprioridades &

opçõesEstabelecer políticas de planejament

o & diretrizes

Desempenhoprojetado

versus metasExigências

de recurso &

Disponibili-dade

Questões &opções

Resolverquestões

Selecionar/modificar/planos/opções

Estabelecermetas de Desempe-

nho

Revisãofinal

Determinarseguimento

dotrabalho, i.e.

Contin-gênciasNovasQuestões

Documenta-ção

DisseminaçãoDiretrizes doorçamento

Dezembro Janeiro Feveiro Abril Maio Junho Julho

UM CICLO DE PLANEJAMENTO ANUAL


NívelCorporativo

Unidadeempresarial

Nível do segmentode mercado

Missão Missão corporativa Mercados, atividadesatribuídas aos limitesdivisionais

Escopo de atividadesatribuídas para desenvol-ver o segmento demercado

Objetivos Objetivos corporativos Objetivos da UENapoiando o objetivocorporativo

Objetivos do segmento

Suposições Específicas para as capacidades,oportunidades, ameaçascorporativas

Específicas para o escopode atividades divisionais

Específicas para omercado: demanda,concorrência, serviço

Força Competitiva Força, fraquezacorporativa

Força, fraqueza da UEN Participação, força efraqueza específicas

Avaliação daoportunidade de mercado

Como avaliado e revistoem todos os níveis

Estratégia do portfóliode mercado

Composto geralcorporativo geral,incluindo novas áreasde interesse

Composto para os mercados atribuídospara a UEN

Prioridade de investimen-to específico para essesegmento

Mudanças desejadas emvariáveis controláveis

Planos de ataque paramudança nas capacida-des corporativas

Plano de ataque paramudança nas capacida-des da UEN

Planos de ataque paramudar fatores

Programas paraimplementar mudança,específicos para a corporação

Específicos para acorporação

Específicos para ascapacidades da UEN

Específicos para osegmento

Resultados financeirosesperados

Mensurações financeirascorporativas

Mensurações financeirasda UEN

Mensurações financeirasdo segmento

Fonte: COOPER, Cary L. & ARGYRIS, Chris (org.). Dicionário enciclopédico de administração. São Paulo: Atlas, 2003, p. 1040.

REQUISITOS DO PLANO HIERÁRQUICO


Portfólio de ProdutosPortfólio de Produtos

HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management. USA: Prentice Hall, 1984.

BETHLEM, Agrícola de Souza. Política e Estratégias de Empresas. Editora Guanabara Dois S.A., 1981.


O modelo de portfólio de Produtos foi criado pelo Boston Consulting Group e “tem no seu bojo os modelos de ciclo de vida e a correlação entre penetração de mercado e lucratividade - curva de experiência.” Bethlem, A. S. (1981)

Matriz de crescimento-participação - mostra o papel particular desempenhado por cada unidade de negócio.

Portfólio de Produtos


Eixo horizontal - corresponde a participação de mercado relativa do negócio (força da firma naquele negócio).

Eixo vertical - indica o crescimento do mercado (atratividade do mercado)

Ta

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ado 25%

10%

4.0 2.0 1.0 0.5 0.25

Participação Relativa no Mercado (Market Share)

Portfólio de Produtos (Growth-Share Matrix)


A disposição gráfica mostra uma visualização compacta e poderosa do portfólio de negócios da organização.

Mecanismo para identificar tanto a capacidade para geração de caixa quanto as necessidades de caixa para cada unidade de negócio.

Devido às características distintas de cada unidade de negócio, este pode sugerir direções estratégicas para cada negócio.

Gráfico Portfólio de Produtos - Interpretação


Fon

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Matrix de Crescimento


Além da idéia do portfólio balanceado, pode-se selecionar o melhor posicionamento desejado para cada negócio.

Categoriado Negócio

Participaçãono Mercado

Lucratividadedo Negócio

InvestimentoRequerido

Fluxo de CaixaLíquido

Estrelas Manter / Aumentar Alta BaixoPróximo de zero

ou pouco negativo

Vaca Leiteira Manter Alta Baixo Altamente Positivo

Pontos deInterrogação

Aumentar

Colher / Desinvestir

Nenhuma ou Negativa

Baixa ou Negativa

Muito Alto

Desinvestir

Altamente Negativo

Positivo

Abacaxis Colher / Desinvestir Baixa ou Negativa Desinvestir Positivo

Sugestões para o posicionamento estratégico


Fon

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Matrix de Crescimento – Sequência de Sucesso


Diagonal - manutenção da participação no mercado;

Acima da diagonal - perda de participação no mercado nos cinco anos;

Abaixo da diagonal - ganho de participação no mercado nos cinco anos.

Cre

scim

ento

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Crescimento histórico das Vendas do Negócio (5 anos)

GANHO DE PARTICIPAÇÃO

PERDA DE PARTICIPAÇÃOM

ANUTENÇÃO D

E

PARTI

CIPAÇÃO

C

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E

B

Refinamentos – análise de portfolio


Crescimento Sustentável Máximo– O Crescimento máximo que uma empresa pode suportar

usando seus recursos internos e sua capacidade de endividamento.

– g = crescimento sustentável máximo

– p = percentual de lucros retidos

– ROA = retorno dos ativos depois dos impostos

– D = total da dívida

– E = total de ações

– i = taxa de juros da dívida depois dos impostos

g = p {ROA +[(D/E)(ROA-i)]}

Refinamentos – análise de portfolio


HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management. USA: Prentice Hall, 1984

HENDERSON, Bruce D. The Experience Curve Reviewed – IV. The Growth Share Matriz or The Product portfólio. USA: The Boston Consulting Group. 1973.


Conceitos Visão bidimensional na qual compara a posição estratégica de cada

negócio para uma empresa diversificada Indicadores mais utilizados: taxa de crescimento da indústria,

participação de mercado, atratividade da indústria a longo prazo, vigor competitivo, estágio evolutivo de produtos / serviços

Origem Na Escola do Posicionamento: Schendel, Cooper e Purdue em meados

da década de 1970 e Porter nos anos de 1980/85, a partir do conceito utilizado por Sun Tzu (A Arte da Guerra) a 400 a.c.

Resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas.

Tipos de Matrizes Matriz de participação no crescimento (Boston Consulting Group –

BGC) Matriz do ciclo de vida da indústria (Arthur D. Little)

Técnicas Matriciais para Avaliar o Portfolio Diversificado de Negócios


Conceitos Conhecida por BCG devido

aos seus criadores - Boston Consulting Group

Dimensões - Objetivo Taxa de crescimento vs.

Participação relativa no mercado

•Vantagem:

• transferir caixa dos negócios lucrativos, com limitado potencial de crescimento, para aqueles que ofereçam expectativas atrativas para um crescimento futuro, rentável e sustentado.

ALTA BAIXA

BA

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ALT

A

Market Share

Cre

scim

ento

(Alta - acima 1,0) (Baixa – abaixo de 1,0)

Alta

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Baixa

Baixa

Alta

Matrix de Participação no Crescimento


Posição Relativa de Participação no Mercado

ALTA BAIXA

BA

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ALT

A

Market Share

Cre

scim

ento

FaturamentoReceitaVendas

ProporcionalidadePosição



Abacaxis Baixa participação relativa do mercado Fracas perspectivas de crescimento Perdedores, não atrativos, fracos Baixas margens de lucro Posição de retaguarda no mercado em

relação as líderes Curva de experiência São incapazes de gerar fluxo de caixa

atrativo, inclusive a longo prazo, não permitindo suportar uma estratégia de fortificar-defender na retaguarda

Possivelmente retendo ativos que poderiam ser re-alocados de forma mais lucrativa

Prestes a encerrar, dispostas ou liquidadas

ALTA BAIXA

BA

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ALT

A

Market Share

Cre

scim

ento



Question Marks Rápido crescimento do mercado pode

torná-las atrativas do ponto de vista da indústria

Baixa participação relativa em mercados de alto crescimento (acesso reduzido aos efeitos da curva de experiência), podem levantar a questão sobre o vigor necessário para competir com maior eficiência de custos

Necessidades de caixa altas, devido ao grande investimento para financiar o crescimento rápido e o desenvolvimento de um novo produto

Baixa geração de caixa devido a participação de mercado

Menor acesso aos efeitos da curva de experiência e economias de escala

Menores margens de lucro

ALTA BAIXA

BA

IXA

ALT

A

Market Share

Cre

scim

ento



Cash Cows Alta participação relativa no mercado de

crescimento lento Geram superavits substanciais de caixa,

além do necessário, para desenvolvimento, re-investimento e crescimento

Tem liderança na indústria Volume de vendas Reputação de mercado Lealdade de marca

ALTA BAIXA

BA

IXA

ALT

A

Market Share

Cre

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ento



Stars Alta posição na participação relativa, em

mercados de alto crescimento Proporcionam lucros e oportunidades de

crescimento excelentes Tipicamente exigem grandes

investimentos para expandir as instalações produtivas e atender às necessidades de capital de giro

Tendem a gerar grandes fluxos de caixa interno devido à vantagem de baixo custo das economias de escala e da experiência cumulativa de produção

ALTA BAIXA

BA

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ALT

A

Market Share

Cre

scim

ento




Classificação na indústria quanto a sua participação no mercado Margens de lucro em relação ao mercado Tendências do lucro líquido e sobre o investimento da empresa Classificação de créditos da empresa Crescimento ou queda das vendas em relação ao mercado A imagem e reputação da empresa quanto aos seus clientes Liderança da empresa quanto a tecnologia, inovação e qualidade

Desempenho Estratégico e Financeiro Fraco

Desempenho Estratégico e Financeiro Forte

Questionamento da estratégia atualEstratégia e/ou execução fraca

Menor probabilidade de mudanças

Alguns Indicadores de Desempenho Estratégico e Financeiro (Pontos Fortes e Fracos)


As empresas precisam monitorar as importantes forças de caráter macro e microambientais (ecologia das empresas) tais como: tecnologias, econômicas, governo, político-legais, socioculturais, clientes, concorrentes, fornecedores, acionistas etc. as quais afetam a capacidade em obter lucros.

As empresas com melhor desempenho são aquelas que geram valor para o cliente, as quais sustentarão esse valor ao longo do tempo. Oportunidade

Quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento

Atratividade Probabilidade de Sucesso

Ameaça Desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável

Gravidade Probabilidade de Ocorrência

Análise SWOTOportunidade & Ameaça


Alta Baixa

Alta

Baixa

Atr

ativ

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e

Probabilidade de Sucesso

SWOTMatrix de Oportunidades

Teoria Geral da Administração 37 Gilnei Luiz de MouraG

ravi

dad

e

Probabilidade de Ocorrência

Alta Baixa

Alta

Baixa

SWOTMatrix de Ameaças


Strengths (Fortes)

•Competência básica em áreas chaves• Recursos financeiros adequados• Líder reconhecido no mercado• Vantagens de custo• Habilidades de inovação dos produtos• Gerência comprovada• Vanguarda ma curva de experiência• Habilidades tecnológicas superiores

Weaknesses (Fracos)

• Instalações obsoletas• Lucratividade abaixo da média• Ausência de algumas habilidades / competência• Restrita linha de produtos• Incapacidade de financiamento• Custos unitários superiores a concorrência• Falta rede de distribuição

Opportunities (Oportunidades)

• Crescimento mais rápido do mercado• Serve grupos adicionais de clientes• Diversifica em produtos relacionados• Integração vertical • Queda de barreiras comerciais • Expansão da linha de produtos

Threats (Ameaças)

• Entrada de concorrentes estrangeiros • Concorrência com custos mais agressivos• Elevação de vendas de produtos substitutos• Mudanças cambiais• Exigências legais• Mudanças demográficas• Novas tecnologias

Fonte: Adaptado de THOMPSON, Arthur A. Jr. e STRICKLAND, A. J. III. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000, p. 126

Modelo SWOT


HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic management. USA: Prentice Hall, 1984

HENDERSON, Bruce D. The experience curve reviewed – IV. The Growth Share Matriz or The Product portfólio. USA: The Boston Consulting Group. 1973.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10ª. Edição. –São Paulo: Prentice Hall. 2004


A Curva do Ciclo de Vida trata de produtos e mercado.

“[...] o produto, o mercado e os concorrentes se modificam ao longo do tempo.” Kotler

As Curvas do Ciclo de Vida dos Produtos (CVP) podem ser dividas em:1. Introdução2. Crescimento3. Maturidade4. Declíneo

Os produtos podem ser divididos em:1.Categorias (ex.: bebidas alcoólicas)2.Formas (ex.: bebidas destiladas)3.Produtos (ex.: vodca)4.Marcas (ex.: Smirnoff)

• as categorias possuem os ciclos de vida mais longos;• as formas seguem o padrão de CVP mais fielmente;• os produtos seguem o padrão do CVP ou uma de suas muitas variações.

Curva do Ciclo de Vida


Vendas

Introdução Crescimento Maturidade Declíneo

Tempo

Ven

das

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)

Lucros



“As marcas dos produtos podem ter um CVP curto ou longo.” (KOTLER, 2000, p.327). Os ciclos de vida podem ter padrões diferentes.

Kotler (2000) destaca três categorias especiais de ciclos de vida

(a) Padrão de crescimento – queda-maturidade

(b) Padrão de ciclo – novo ciclo

Estilo Moda Modismo

(c) Padrão de escalonado



1. desnatamento rápido: lançamento com preço alto e muita promoção

2. desnatamento lento: lançamento com preço alto e pouca promoção

3. penetração rápida: lançamento do produto a um preço baixo com grande investimento em promoção

4. penetração lenta: lançamento com preço baixo e baixo investimento em promoção

Estratégias possíveis para lançar um produto


melhorar o qualidade do produto, acrescentar novas características e melhorar o estilo;

acrescentar novos modelos; entrar em novos segmentos de mercado; aumentar a cobertura de distribuição e ingressar em novos canais de

distribuição; mudar de campanhas de conscientização para preferência do produto; reduzir preço para atrair compradores sensíveis a preços.

Estratégias para sustentar o crescimento acelerado

Estágio de Crescimento


maturidade de crescimento; maturidade estabilizada; maturidade decadente.

Normalmente estágio mais longo.

A maturidade pode ser dividida em:

Estágio de declínio

A maioria das empresas não desenvolve uma política bem pensada para lidar com produtos que estão “envelhecendo”.

Estágio de Maturidade


embrionário crescimento maturidade declíneo

Assim como há a evolução do produto, também há a evolução do mercado, podendo ser dividido em:

as empresas precisam avaliar seus produtos em função do estágio de mercado;

quando surgem novos mercados (ex.: DVD), as organizações precisam avaliar as expectativas e lançar um ou mais produtos;

a decisão de lançar um produto pode ter como objetivo um produto de massa, com um preço mais competitivo, com variação de preço e de tecnologia.

Estágios de Evolução do Mercado


Embrionário Crescimento Maturidade Declíneo

Dominante

Forte

Favorável

Sustentável

Fraco

Inviável

Varias opções estratégicas

Atenção: poucas opções

Perigo: distante do nicho de mercado ou eliminado

Fonte: Adaptado de Hax, 1984, p. 185

Maturidade

Posiç

ão C

om

petitiva

Para cada um dos cruzamentos da Matriz, pode-se definir:

• estratégias para melhorar participação de mercado;• necessidade de investimento;• rentabilidade;• fluxo de caixa.

Matrix do Ciclo de VidaArthur D. Little (ADL)


1. Concorrentes2. Preços3. Clientes4. Qualidade / Estilo5. Produtos Substitutos6. Divestimento ou Liquidação

As pistas que ADL oferece definir um centro de estratégia são:

Critérios para Segmentação do Negócio


ADL identifica 8 fatores externos que permitem posicionar o estágio de um negócio no ciclo de vida do mercado:

• participação de mercado

• barreiras tecnológicas

• barreiras de entrada• fidelidade do cliente

• taxa de crescimento do mercado• crescimento potencial de mercado• linha de produtos• nº de concorrentes

Identificando o Estágio de um Negócio em Função do Ciclo de Vida do Mercado


Embrionário Crescimento Maturidade Declíneo

Taxa de Crescimento

Potencial da Indústria

Linha de Produto

Número de Concorrentes

Estabilidade da Participação de Mercado

Padrão de Compras

Facilidade de Entrada

Tecnologia

TOTAL

Estágio de Maturidade do Mercado

Fatores que afetam o ciclo de vida de mercado para uma estratégia central

Matrix Ciclo de Vida do Mercado para uma Estratégia Central


Consome Caixa Produz Caixa

Retorno Líquido sobre os Ativos

300 200 100 0Lucros

Desinvestimento

Caixa Neutro

Embrionário

Crescimento Maturidade

Negócio A

Negócio B

Negócio C

Declíneo

Gráfico de Retorno Líquido sobre os Ativos

Fonte: Hax (1984, p. 199)

Análise de Performance


BaixaMédiaAlta

Esta Matriz aborda duas dimensões:1. a atratividade da indústria2. a força que a empresa tem para cada negócio

Investimento eCrescimento

CrescimentoSeletivo

Selecionar

CrescimentoSeletivo

Selecionar Desinvestir

Selecionar Desinvestir Desinvestir

Atratividade da Indústria

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Alta

Matrix Força-Atratividade


Participação de mercado

Força de Vendas Marketing SAC Produção Distribuição

Recursos Financeiros

Imagem Linha de Produtos Qualidade Competência

Gerencial

Forças do NegócioFatores Internos


Tamanho de mercado Taxa de crescimento

do mercado Sazonalidade Concorrência Barreiras de entrada Tecnologia

Rentabilidade do segmento

Inflação

Controles governamentais

Questões ambientais

Questões políticas

Questões legais

Atratividade da IndústriaFatores Externos


Análise da situação atual

Passo 1: Definição dos fatores críticos internos e externos

Passo 2: Avaliação dos fatores externos

Passo 3: Avaliação dos fatores internos

Passo 4: Posicionamento dos negócios na Matriz

Passos paraImplementação da Matrix


Análise da situação futura

Passo 5: Previsão de tendência para cada fator externo

Passo 6: Posicionamento desejado para cada fator interno

Passo 7: Posicionamento desejado para cada negócio na Matriz

Passo 8: Formulação de estratégias para cada negócio

Passos paraImplementação da Matrix


Os fatores internos e externos são divididos em função de serem controláveis e incontroláveis

Os fatores externos podem ser divididos em:• extremamente não atrativos• não atrativos• neutro• atrativos• extremamente atrativos

Os fatores internos podem ser divididos em:• severa desvantagem competitiva• média desvantagem competitiva• neutro• média vantagem competitiva• grande vantagem competitiva

Deve-se posicionar cada negócio na Matriz força-atratividade

Passos para Implementação da Matrix Situação Atual


A previsão de cada fator externo pode definir um maior ou menor esforço da organização em função dos seus negócios. Se há uma expectativa de aumento da concorrência, por exemplo, a empresa deveria avaliar se é vantajoso investir no segmento.

A partir do que se é desejado, a empresa pode formular estratégias eficientes.

A partir do momento que os fatores internos e externos são identificados, a empresa deve posicionar cada negócio na Matriz força-atratividade, indicando posição atual e posição desejada.

Com a definição de todos os itens anteriores, a empresa pode formular estratégias para alcançar os objetivos propostos, reposicionando cada negócio na Matriz força-atratividade.

Passos para Implementação da Matrix Situação Futura


I II III IV

Agr

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Prioridade de Investimentos

Consistência entre Prioridades de Investimento e Decisão de Alocação de Recursos

Acima da Expectativa

Abaixo daExpectativa

Consistente

Consistência das Estratégias de Investimento


Bibliografia

AZEVEDO, Marilena C. de, COSTA, Helder Gomes. Métodos para avaliação da postura estratégica. São Paulo. Caderno de Pesquisas em Administração. V.08, no. 2, abril-junho. 2001.

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BRYSON, John M. Strategic planning for public and nonprofit organizations: a quide to strenghening and sustaining organizational achievement. San Francisco, California: Jossey - Bass, 1988.

CARNEIRO, Zélia Maria Renê. O planejamento estadual: uma abordagem. Revista Pernambucana de Desenvolvimento, Recife, v.9, n.2, p.229-39, jul./dez. 1982.

HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolas S. Strategic Management. USA: Prentice Hall, 1984.

HENDERSON, Bruce D. The experience curve reviewed – IV. The growth share matrix or the product portfolio. USA: The Boston Consulting Group. 1973.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10ª. Edição. –São Paulo: Prentice Hall. 2004

MATUS, Carlos. Adeus senhor presidente: planejamento, antiplanejamento e governo. Recife: Litteris, 1989.

OLIVEIRA, D. P. Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1988.

SANVICENTE, A. Zoratto, SANTOS, C. da Costa. Orçamento na administração de empresa: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 1983. SILVEIRA JÚNIOR, A. & VIVACQUA, G. Planejamento estratégico como instrumento de mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1999.

THOMPSON, Arthur A. Jr. e STRICKLAND, A. J. III. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.

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Teoria Geral da Administração 1 Gilnei Luiz de Moura Teoria Geral da Administração Aula 5 – 01 de dezembro Prof. Gilnei Luiz de Moura [email protected]