Trabalho

De

Formao Gerencial

Para a ADM da

Mobilidade Urbana

Valdir Silva Alves RA: 552261

Professora: Myrian Regazzo

Resenha sobre estilos de gesto

Existem perspectivas diversas sobre os diferentes tipos de estilos de gesto. Para ajudar a identificar o seu tipo, ou saber mais sobre, apresento a seguir oito estilos diferentes.

Liderana ativa: lderes ativos agem pelo exemplo e estabelecem um elevado padro para si e para seus colaboradores. Eles so altamente envolvidos no trabalho do dia-a-dia e plenamente consciente do que est ocorrendo nas tarefas sob sua responsabilidade.

Liderana Democrtica: Este estilo procura considerar as opinies de todas as partes interessadas e atingir o consenso antes de chegar a uma deciso final. Embora este estilo possa ser lento, a participao de todas as partes envolvidas em uma deciso contribui para um processo de implementao mais fcil e mais transparente. Este estilo promove mais confiana, harmonia, produtividade e satisfao no trabalho.

Liderana Diretiva: Embora menos autoritrio do que os executivos autocrticos, no costumam considerar a participao dos funcionrios em suas decises. Eles freqentemente alegam um curto espao de tempo, um imprevisto com um cliente ou uma situao de emergncia como pretexto para agir unilateralmente. Muitas vezes isso pode ser verdade. Outras vezes, eles podem simplesmente ter dificuldade de se desapegar do controle.

Liderana paternalista: Este estilo tambm semelhante ao autocrtico, exceto pelo fato de ser mais sensvel s perspectivas dos colaboradores. Gestores que abraam este estilo esto parcialmente preocupados com os sentimentos dos funcionrios e com o seu bem-estar. No entanto, eles no costumam compartilhar, com essas pessoas, o sucesso da organizao.

Liderana participativa: Com base na filosofia de coaching, este estilo est focalizado em capacitar seus funcionrios a buscarem seus prprios conhecimentos e tomar suas prprias decises. Ele pode ser muito eficaz em ambiente de trabalho dinmico e com constantes alteraes das prioridades. Uma verso mais avanada deste estilo o estilo de gesto tambm conhecida como gesto horizontal, com pouco ou nenhum nveis hierrquicos intermedirios, onde diferentes gestores assumem a liderana em projetos (modelo de gesto por projetos), em funo da sua especializao.

Liderana Servidora: baseado na filosofia: pessoas em primeiro lugar. O estilo centrado em encontrar as pessoas mais talentosas para trabalhar na organizao e, em seguida, capacitando-os a praticar o que eles fazem melhor. O lder v a si mesmo como um servo e incentiva os funcionrios a adotar a mesma atitude.

Liderana focada na tarefa (Task-oriented): Lderes que usam esse estilo provavelmente j foram gerentes de projeto. Eles so especialistas em planejamento de projetos, alocao de recursos, atribuio de funes, definio de benchmarks e manter a prazos rigorosos.

O melhor estilo a ser adotado por um lder depende de uma srie de fatores situacionais, incluindo a motivao e a capacidade dos colaboradores.Um lder eficaz no apenas escolhe um nico estilo de liderana preferido, como o uso dos tipos acima mencionados. Na pratica, voc deve ter conscincia da situao e ento escolher qual o estilo mais adequado, que pode ser uma combinao dos estilos apresentados.

ASPECTOS IMPORTANTES DA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de pessoas baseia-se em gesto de desempenho e no de funes, onde o verdadeiro lder tem o enfoque de transmitir entusiasmo aos liderados, deve possuir competncia incontestvel, coerncia no discurso e nas aes, englobando com organizao estas principais caractersticas para atingir seus objetivos.

A Gerdau possui um projeto de gesto de grupos semi-autonomos de trabalho, tambm implantados pela Souza Cruz na dcada de 70. Linguagem da alta diretoria para os funcionrios de produo. Buscando difundir sua cultura de gesto. Onde o operador de ultima linha, um facilitados do provimento das condies de ao do que das condies de chefe.

Isto busca descentralizar o gerenciamento da operao, ate a base, preparando a base, investindo em operadores tcnicos e gerentes indicadores de negcios, ndices de estrago, ciclos de estoque, aproveitamento de matria-prima, at mesmo custo e eficincias.

Estes indicadores so gerenciados pelos operadores e no mais pelo supervisor, que na verdade um coaching, um orientador.

Auto-gesto: Exerccios gerenciais e influncia na motivao.

Cenrio Organizacional Atual

Competncias alteraram de forma exercer, mas no a forma de agir e liderar. Ambiente de competio acirrada. Expanso de mercados e bens de consumo, em contrapartida com ciclos de existncia menores, contudo com alguns produtos mais adequados aos novos mercados e perfis de consumo.

Facilidade de acesso comercializao de produtos e servios devida a imitao dos competidores. Excesso de produtos e recursos.

Esta exigncia de modelos de negcios e inovao serve como um vis para esquivar-se das barreiras de entrada, necessitando, para tanto, de uma constante busca de desenvolvimento constante de novas capacidades.

Escassez de Mao de obra, substituir por outros recursos, exp. IBM, h rotatividade alta, por conta de contrataes jovens e remunerao baixa, contudo, possui uma modelagem empresarial, em que as pessoas so facilmente substitudas. Existindo, assim, uma cultura muito forte e desenvolvida para suprir esta falta.

Jamais alguma gerao de trabalho preocupa-se tanto com a qualidade de vida, quanto esta gerao atual. (Gerao X).

A gerao de Veteranos, nascidos entre 1922 1945, no perodo entre as grandes guerras. Valorizam muito o comprometimento e a lealdade, consomem e investem de forma conservadora. Este mais se adequou lgica do que cincia.

Posteriormente, surge a gerao Babyboomers, nascidos entre 1945 1965, workaholics, valorizando o crescimento profissional e status, aliando-se em busca de objetivos. Ficaram responsveis pela re-organizao do capitalismo e adequao da cultura para direo. Fazem vnculos com a empresa, necessitam de justificativas ponderadas para tomar decises.

J a gerao X, Nascidos entre 1965 1977, gostam da informalidade no trabalho e buscam equilbrio entre a vida profissional e pessoal. Contudo, tem respeito direo, contudo com inicio da tecnologia, com um acesso a liderana snior. Quando focadas mostram induzamos, contudo, necessitando de feedbacks para melhorias.

Aps isto, temos a gerao Y, nascidos entre 1977 2000, com traos mais psicossociais com presena de aes voluntariadas, procurando um maior alinhamento de sua qualidade de vida com o trabalho. Tendo maior flexibilidade para o trabalho. Onde ela acaba unindo melhor o trabalho com a felicidade. Pois o superior no visto como uma autoridade, mas sim como um igual ao seu meio, isto devido educao que teve pela descendncia da gerao.

Atualmente diversas grandes empresas esto desenvolvendo programas internos de desenvolvimento de talentos, buscando formar carreira melhor estruturada.

Iniciando, primeiramente, pelo mercado o qual exige esta mo de obra mais bem preparada. Posteriormente por conta de que h a necessidade de reter este profissional bem preparado para manter-se nas funes e manter a qualidade de trabalho.

As competncias iniciais do lideram alteram-se tanto, pois o grau de intensidade das competncias tem mudado muito, por exemplo, a velocidade da decisria, a lida com pessoas mais bem informadas.

Contudo, a natureza das competncias essenciais so sempre as mesmas, contudo com algumas alteraes peculiares, exemplo a viso organizacional, a influncia que atualmente exige maior flexibilidade, coathing, que o exemplo o funcionrio do TI que aplica coathing em seu superior.

A essncia de gesto semelhante competncia de empresas multinacionais, grupos comerciais, mdias e pequenas empresas. A motivao para o trabalho que deve ser atingida de forma satisfatria. A viso e a lgica do negcios so os mesmos.

Assim, notamos que as competncias so mais distribudas, devendo o liderar aliar estas habilidades para atingir os objetivos da empresa. Desta forma, une-se o conhecimento com a habilidade de influenciar. Ele dever ser admirado como pessoa, quanto a postura gerencial.

Inicialmente as empresas prestigiavam as pessoas com conhecimento tcnico para a produo do produto ou desenvolvimento do servio. Contudo, estas pessoas acabam no tendo a capacidade gerencial, sendo direcionadas a tcnicos seniors, mas no gerentes, sendo igualmente respeitados, estes so conhecidos como chefe Y.

A Petrobras, por exemplo, supervisores seniors (extremamente tcnicos), entraram porque a empresa vencedora e tem capacidade de crescimento. Mesmo com o processo lento de evoluo.

A empresa Petrleo Ipiranga, tem um pacote flexvel de benefcios, onde cada qual escolhe o que melhor lhe agrada.

A Caterpillar Brasil, (uma das 50 melhores empresas para executivos trabalhar) tem a pratica de gerir talentos em todas as faixas etrias prontos para preencher vagas em cargos de chefia que surjam ao longo do tempo.

Aspectos importantes sobre Liderana

A figura de um lder geralmente condicionada pela sua capacidade de aprimorar processos de forma racional, levando sua equipe a um nvel superior em matria de desempenho e resultado. O mito que se criou acerca da figura pessoal do lder gera ansiedade de que o mesmo domine as ferramentas necessrias para levar uma organizao ao sucesso. Compreender a funo a ser desempenhada e antever alguns dos obstculos pode ser a diferena entre o sucesso ou fracasso de uma empreitada neste universo.

Os indivduos que comandados por um lder reconhecidamente aceito tendem a coloc-lo numa condio de referncia infalvel. Tem-se como exemplo: um pai que se transforma no heri dos filhos. Lderes so todos smbolos que representam e corporificam a idia de xito no seu campo de atuao.

No perodo industrial o aumento da demanda forou uma adaptao no processo produtivo. Enquanto a cultura artes atendia demandas especficas, a Revoluo Industrial trouxe consigo a produo em larga escala. Logo, o regime de trabalho deveria refletir esse aumento exponencial da oferta para atender a demanda.

O trabalhador passou ento a ser considerado um elemento da produo. Nesta etapa o administrador apenas estava preocupado em atingir o melhor desempenho financeiro possvel, pagando o suficiente para obter o melhor retorno. Com o tempo percebeu-se que o "elemento da produo" reagia sensivelmente melhor a partir de uma contribuio de esforos e incentivos por parte do empregador.

Uma vez identificadas as chamadas necessidades no financeiras dos trabalhadores, os estudiosos perceberam que poderiam favorecer-se das mesmas para otimizar a produo. A segurana no trabalho e a preocupao com o bem-estar do trabalhador manifestada em polticas simples que melhoravam sua auto-estima acabaram apresentando grandes ndices de melhoria no processo produtivo. E o principal, sem demandar grandes investimentos financeiros por parte do empresrio.

Comeou a preocupao com as relaes e condies de trabalho. O funcionrio um ser humano complexo que precisa de reconhecimento e apoio para render. Integr-lo e fazer um esforo para atender suas demandas pessoais uma forma de tornar o ambiente mais saudvel, incentiv-lo a vestir a camisa da empresa e cultivar um clima agradvel no ambiente de trabalho.

Liderar significa influenciar. a capacidade de direcionar esforos rumo a objetivos previamente definidos. O verdadeiro lder sabe "servir" aos outros, sem a necessidade de receber qualquer glria ou reconhecimento por isso. Assumir a responsabilidade e saber envolver as pessoas, administrar resistncias e conflitos, alm de promover o bem-estar geral.

O bom lder deve ainda estimular o crescimento de seus comandados de forma sincera, deixando de lado a vaidade e o autoritarismo. A liderana deve ter sempre em mente as metas a serem atingidas. Os esforos devem ser direcionas para que se propiciem condies adequadas e um ambiente produtivo, sem deixar de se preocupar com as necessidades de cada um, tendo sempre como finalidade o desenvolvimento de seus colaboradores, bem como o esprito de equipe entre eles.