Universidad de Guayaquil Facultad de Ciencias ...repositorio.ug.edu.ec › bitstream › redug › 42382 › 1 › TESIS DE...Fernando Daquilema sucursal Guayaquil”, ha sido orientado

Universidad de Guayaquil

Facultad de Ciencias Administrativas

Escuela de Contaduría Pública Autorizada

Tesis presentada como requisito para

obtener el título de Contaduría Pública Autorizada

Tema:

“Estrategias para mejorar área de cartera en COAC Fernando Daquilema sucursal

Guayaquil”

Autores:

Guaman Ñauñay Edison David

Yautibug Mullo John David

Tutora:

Ing. Wendy Anabelle Bravo Ross MSc.

Febrero, 2019

ii

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA

Unidad de Titulación

Fecha de registro de Tesis/Trabajo de graduación

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: Estrategias para mejorar área de cartera en COAC Fernando

Daquilema sucursal Guayaquil. AUTORES:



TUTORA: Ing. Wendy Bravo Ross MSc.

REVISOR (A): Ing. José Calle Mejía MSc.

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Contaduría Pública Autorizada

GRADO OBTENIDO: Contador Público Autorizado

FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 118

ÁREAS TEMÁTICAS:

PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS: cartera vencida – estrategias – políticas y procedimientos –

liquidez.

RESUMEN/ABSTRACT:

En el presente trabajo investigativo se efectuó el diseño de estrategias para mejorar el área de

cartera en COAC Fernando Daquilema sucursal Guayaquil que realiza actividades de

intermediación financiera y responsabilidad social con sus socios. El análisis e interpretación de

los resultados obtenidos mediante el desarrollo de instrumentos de investigación como la guía

de observación, guía de entrevistas, análisis vertical y horizontal y razones financieras; y el

cuestionario de control interno, basado en los métodos de investigación documental y de

campo, con un enfoque cuantitativo y cualitativo; además del tipo de investigación descriptiva

y analítica, logró evidenciar que el rubro de cartera de microcrédito vencida presenta un

aumento de un año a otro debido a políticas y procedimientos de crédito y cobranza poco

definidos y poco respetados, por lo que fue indispensable ejecutar una acción para disminuir los

rubros de la cuenta en mención; y así mejorar el área de cartera; y a su vez aumentar la liquidez

en la institución.

N° DE REGISTRO: N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL:

ADJUNTO PDF SI ( X ) NO ( )

CONTACTO CON AUTOR/ES:



Teléfono:

0967314620

0979522570

E-mail:

[email protected]

[email protected]

CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN Nombre: Ab. Elizabeth Coronel C. secretaria de la facultad

Teléfono: 2282187

E-mail: titulació[email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

iii





Certificado Porcentaje de Similitud

Habiendo sido Ing. Wendy Bravo Ross MSc., tutora del trabajo de titulación certifico que el

presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Guaman Ñauñay Edison David con C.I.

N.º 095426583-1 y Yautibug Mullo John David, con C.I. N.º 060471814-8, con mi respectiva

supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Contador Público

Autorizado.

Se informa que el trabajo de titulación: “Estrategias para mejorar área de cartera en COAC

Fernando Daquilema sucursal Guayaquil”, ha sido orientado durante todo el periodo de

ejecución en el programa anti-plagio URKUND quedando el 8% de coincidencia.

------------------------------------

Ing. Wendy Bravo Ross MSc.

C.I. N.º. 130918484-2

iv





Guayaquil, 19 de febrero de 2019

Ing. Julio César Pacheco Jara, MBA.

Director de Carrera

Ciudad. -

De mis consideraciones:

Envío a Ud. El Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación,

Estrategias para mejorar área de cartera en COAC Fernando Daquilema sucursal

Guayaquil, de los estudiantes Guaman Ñauñay Edison David y Yautibug Mullo John

David, indicando han cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:

✓ El trabajo es el resultado de una investigación.

✓ El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

✓ El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

✓ El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo

de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines

pertinentes que los estudiantes están aptos para continuar con el proceso de revisión final.

Atentamente,

-------------------------------------

Ing. Wendy Bravo Ross MSc.

C.I. 130918484-2

v





Licencia Gratuita Intransferible y No Exclusiva para el Uso No Comercial de la Obra

Con Fines No Académicos

Nosotros, Guaman Ñauñay Edison David con C.I. N.º 095426583-1 y Yautibug Mullo John

David con CI N.º 060471814-8 certificamos que los contenidos desarrollados en este trabajo

de titulación, cuyo título es “Estrategias para mejorar área de cartera en COAC Fernando

Daquilema sucursal Guayaquil” son de nuestra absoluta propiedad y responsabilidad Y

SEGÚN EL Art. 144 del CÓDIGO ÓRGANICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS

CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizamos el uso de una licencia

gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no

académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como

fuera pertinente.

--------------------------------------


C.I. N.º 095426583-1

-------------------------------------


C.I. N.º 060471814-8

* CÓDIGO ÓRGANICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E IMNOVACIÓN (registro Oficial n. 899-Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

vi

Dedicatoria

El presente trabajo de investigación lo dedicamos principalmente a Dios porque es el pilar

fundamental de nuestra vida ya que de él proviene la sabiduría y entendimiento el cual fue el

faro que nos guio a obtener uno de los anhelos más deseados.

A nuestros padres, por el trabajo, sacrificio y amor que mostraron en los años de estudio,

gracias a ustedes hemos logrado llegar hasta aquí y convertirnos en lo que somos, a nuestra

familia por las oraciones incansables que nos han ayudado a mantenernos firmes en el

estudio. A nuestros docentes que han tenido la predisposición de compartir sus

conocimientos, experiencias y anécdotas, también a nuestros amigos con los que hemos

compartido momentos muy agradables dentro y fuera del aula de clases.

También a todas las personas que nos han apoyado y han hecho que el presente trabajo se

realice con éxito en especial a aquellos que nos abrieron las puertas y compartieron sus

conocimientos.

vii

Agradecimiento

Agradecemos a nuestros docentes de la Universidad de Guayaquil de la Facultad de Ciencias

Administrativas, por haber compartido sus conocimientos a lo largo de la preparación de

nuestra profesión, en especial al Ing. Carlos Parrales y Ing. Julio Pacheco quienes con la

enseñanza de sus valiosos conocimientos nos guiaron por el camino de la excelencia, y de

manera especial a la Ing. Wendy Bravo MSc., tutora de nuestro proyecto de investigación

quien nos ha guiado con su paciencia, y su rectitud como docente.

Finalmente, a todos nuestros amigos, familiares y futuros colegas que nos ayudaron de una

manera desinteresada. Gracias por toda su ayuda, oraciones, consejos y palabras de

motivación.

viii

Tabla de Contenido

Portada ........................................................................................................................................ i

Fecha de registro de Tesis/Trabajo de graduación ..................................................................... ii

Certificado Porcentaje de Similitud ......................................................................................... iii

Certificado de Tutor .................................................................................................................. iv

Licencia Gratuita Intransferible y No Exclusiva para el Uso No Comercial de la Obra Con

Fines No Académicos ................................................................................................................ v

Dedicatoria ................................................................................................................................ vi

Agradecimiento ........................................................................................................................ vii

Tabla de Contenido ................................................................................................................ viii

Índice de Tablas ....................................................................................................................... xii

Índice de Figuras ..................................................................................................................... xiv

Índice de Apéndices ................................................................................................................. xv

Resumen .................................................................................................................................. xvi

Abstract .................................................................................................................................. xvii

Introducción ............................................................................................................................... 1

Capítulo 1 ................................................................................................................................... 3

El problema ................................................................................................................................ 3

1.1. Antecedentes del problema ............................................................................................. 3

1.2. Planteamiento del problema ............................................................................................ 5

1.3. Formulación y Sistematización del problema ................................................................. 7

1.3.1. Formulación del problema. ....................................................................................... 7

1.3.2. Sistematización del problema. .................................................................................. 7

1.4. Objetivos de la investigación .......................................................................................... 7

1.4.1. Objetivo General. ...................................................................................................... 7

ix

1.4.2. Objetivos Específicos. .............................................................................................. 8

1.5. Justificación de la investigación ...................................................................................... 8

1.5.1. Justificación Teórica. ................................................................................................ 8

1.5.2. Justificación Práctica. ............................................................................................... 8

1.5.3. Justificación Metodológica. ...................................................................................... 9

1.6. Hipótesis de investigación ............................................................................................... 9

1.6.1. Variable independiente. ............................................................................................ 9

1.6.2. Variable dependiente. ............................................................................................... 9

1.6.3. Operacionalización de las Variables. ...................................................................... 10

1.7. Viabilidad del estudio.................................................................................................... 11

Capítulo 2 ................................................................................................................................. 12

Marco Teórico .......................................................................................................................... 12

2.1. Antecedentes teóricos .................................................................................................... 12

2.1.1. Definición de Control Interno................................................................................. 12

2.1.2. Características del Control Interno. ........................................................................ 12

2.1.3. Componentes del control interno. ........................................................................... 12

2.1.4. Definición de Estrategia. ........................................................................................ 14

2.1.5. Definición de crédito. ............................................................................................. 14

2.1.6. Las 5 “C” del crédito en la empresa. ...................................................................... 15

2.1.7. Políticas de cobranza. ............................................................................................. 16

2.1.8. Elementos que deben contemplar las políticas de cobro. ....................................... 16

2.1.9. Tipos de políticas de crédito. .................................................................................. 17

2.1.10. Importancia de la Cobranza. ................................................................................. 18

2.1.11. Cartera de crédito. ................................................................................................. 18

2.1.12. Cartera vencida. .................................................................................................... 18

x

2.2. Marco contextual ........................................................................................................... 19

2.2.1. Reseña Histórica de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda. ................................. 19

2.2.2. Cobertura. ............................................................................................................... 20

2.2.3. Misión. .................................................................................................................... 22

2.2.4. Visión...................................................................................................................... 22

2.2.5. Principios y Valores Institucionales. ...................................................................... 23

2.2.6. Productos, servicios y canales. ............................................................................... 23

2.2.7. Estructura Organizacional. ..................................................................................... 24

2.2.8. Flujograma de proceso de otorgamiento de crédito................................................ 25

2.3. Marco Conceptual ......................................................................................................... 26

2.4. Marco legal .................................................................................................................... 28

2.4.1. Constitución de la República del Ecuador. ............................................................. 28

2.4.2. Ley Orgánica Economía Popular y Solidaria. ........................................................ 28

2.4.3. Código Orgánico Monetario y Financiero. ............................................................. 29

2.4.4. Norma para la segmentación de las Entidades del Sector Financiero Popular y

Solidario............................................................................................................................ 30

2.4.5. Norma Internacional de Contabilidad 1 Presentación de Estados Financieros. ..... 30

Capítulo 3 ................................................................................................................................. 31

Metodología ............................................................................................................................. 31

3.1. Diseño de la investigación ............................................................................................ 31

3.2. Tipo de la investigación ................................................................................................ 31

3.3. Población y muestra ...................................................................................................... 32

3.4. Técnicas e instrumentos de investigación ..................................................................... 33

3.5. Análisis de resultados .................................................................................................... 34

3.5.1. Guía de observación. .............................................................................................. 34

xi

3.5.2. Guía de entrevista. .................................................................................................. 34

3.5.3. Análisis de los Estados Financieros........................................................................ 35

3.5.4. Evaluación del sistema de control interno. ............................................................. 40

Capítulo 4 ................................................................................................................................. 48

Propuesta .................................................................................................................................. 48

4.1. Tema .............................................................................................................................. 48

4.2. Justificación ................................................................................................................... 48

4.3. Objetivo General ........................................................................................................... 48

4.4. Objetivos específicos..................................................................................................... 48

4.5. Desarrollo de la propuesta ............................................................................................. 49

Manual de Créditos y Cobranza ............................................................................................... 50

Políticas Generales de Crédito ................................................................................................. 52

Procedimientos crediticios ....................................................................................................... 57

Gestión de Cobranza ................................................................................................................ 65

Estrategias ................................................................................................................................ 71

Conclusiones ............................................................................................................................ 85

Recomendaciones .................................................................................................................... 86

Referencias ............................................................................................................................... 87

xii

Índice de Tablas

Tabla 1. Operacionalización de las variables…………………………………………….….10

Tabla 2. Cobertura a Nivel Nacional de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda………........21

Tabla 3. Principios y Valores Institucionales………………………………………………..23

Tabla 4. Productos, servicios y canales……………………………………………………...23

Tabla 5. Clasificación por segmentos de las entidades del sector financiero popular y

solidario al saldo de sus activos……………………………………………………………..30

Tabla 6. Técnicas e instrumentos de investigación………………………………………….33

Tabla 7. Cuentas más significativas del Estado de Situación Financiera 2017 – 2016……...35

Tabla 8. Cuentas más significativas del Estado de Resultado 2017 – 2016…………………36

Tabla 9. Análisis Vertical y Horizontal de la Cartera de crédito 2017 – 2016……………....37

Tabla 10. Principales indicadores financieros de la COAC………………………………….39

Tabla 11. Ambiente de control……………………………………………………………….42

Tabla 12. Evaluación de riesgo……………………………………………………………....43

Tabla 13. Actividades de control……………………………………………………………..44

Tabla 14. Información y Comunicación……………………………………………………...45

Tabla 15. Monitoreo y Control…………………………………………………………….....46

Tabla 16. Tasa de interés de mora tomada de la Junta de política y regulación monetaria y

financiera……………………………………………………………………………………..68

Tabla 17. Contar con compañías especializadas de cobranza………………………………..72

Tabla 18. Implementar una Unidad Interna de Cobranza…………………………………....73

Tabla 19. Porcentaje de honorarios de la empresa de cobranza………………..………….....75

Tabla 20. Flujo de efectivo neto para la empresa recuperado por la empresa de cobranza….75

xiii

Tabla 21. Scoring de Cobranza: Optimizando él envío de cartas de cobranza con o sin

score………………………………………………………………………………………….82

Tabla 22. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Situación Financiera 2017 – 2016....97

Tabla 23. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultado 2017 – 2016………….....98

Tabla 24. Razón Corriente…………………………………………………………………...99

Tabla 25. Capital de trabajo Neto…………………………………………………………....99

Tabla 26. Rendimiento sobre la inversión total (ROA)…………………………………….100

Tabla 27. Rendimiento sobre el capital (ROE)....……………………………………..........100

Tabla 28. Margen de Utilidad……………………………………………………………....100

Tabla 29. Rotación de Activos Totales……………………………………………………..101

Tabla 30. Rotación de Activo Corrientes....………………………………………………...101

Tabla 31. Rotación de Activo no Corrientes………………………………………………..101

Tabla 32. Razón de Endeudamiento del Activo Total……………………………………...102

Tabla 33. Endeudamiento a Corto Plazo…………………………………………………....102

Tabla 34. Endeudamiento a Largo Plazo……………………………………………...........102

Tabla 35. Razón de Autonomía……………………………………………………………..102

Tabla 36. Esquema de valoración de riesgo………………………………………………...103

xiv

Índice de Figuras

Figura 1. Árbol de problemas de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda…………………….7

Figura 2. Ubicación de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda……………………….……..22

Figura 3. Estructura Organizacional General de la COAC "Fernando Daquilema" Ltda.......24

Figura 4 . Organigrama de la COAC Fernando Daquilema agencia Guayaquil, elaborado por

autores G. Edison & Y. John. ………………………………………………………………...24

Figura 5. Flujograma de proceso de otorgamiento de un crédito en la COAC “Fernando

Daquilema” Ltda., elaborado por autores G. Edison & Y. John……………………………..25

Figura 6. Gráfico estadístico del componente de ambiente de control……………………....43

Figura 7. Gráfico estadístico del componente de Evaluación de riesgo………………….…..44

Figura 8. Gráfico estadístico del componente de actividades de control…………………….45

Figura 9. Gráfico estadístico del componente de Información y Comunicación…………....46

Figura 10. Gráfico estadístico del componente de Monitoreo y Control…………………….47

Figura 11. Factores como socio y sujeto de crédito………………………………………….56

Figura 12. Aspectos a considerar de las empresas de cobranzas…………………………….74

Figura 13. Guía de observación de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda……………........91

xv

Índice de Apéndices

Apéndice A…………………………………………………………………………………91

Apéndice B…………………………………………………………………………………92

Apéndice C…………………………………………………………………………………97

Apéndice D…………………………………………………………………………………98

Apéndice E…………………………………………………………………………………99

Apéndice F…………………………………………………………………………………100

Apéndice G…………………………………………………………………………………101

Apéndice H…………………………………………………………………………………102

Apéndice I………………………………………………………………………………….103

Apéndice J………………………………………………………………………………….116

Apéndice K…………………………………………………………………………………118

xvi




“Estrategias para mejorar área de cartera en COAC Fernando Daquilema sucursal

Guayaquil”

Autores: Guaman Ñauñay Edison David


Tutora: Ing. Wendy Anabelle Bravo Ross MSc.

Resumen

En el presente trabajo investigativo se efectuó el diseño de estrategias para mejorar el área de

cartera en COAC Fernando Daquilema sucursal Guayaquil que realiza actividades de

intermediación financiera y responsabilidad social con sus socios. El análisis e interpretación

de los resultados obtenidos mediante el desarrollo de instrumentos de investigación como la

guía de observación, guía de entrevistas, análisis vertical y horizontal y razones financieras; y

el cuestionario de control interno, basado en los métodos de investigación documental y de

campo, con un enfoque cuantitativo y cualitativo; además del tipo de investigación

descriptiva y analítica, logró evidenciar que el rubro de cartera de microcrédito vencida

presenta un aumento de un año a otro debido a políticas y procedimientos de crédito y

cobranza poco definidos y poco respetados, por lo que fue indispensable ejecutar una acción

para disminuir los rubros de la cuenta en mención; y así mejorar el área de cartera; y a su vez

aumentar la liquidez en la institución.

Palabras claves: cartera vencida – estrategias - políticas y procedimientos – liquidez

xvii




“Strategy to improve portfolio area in COAC Fernando Daquilema branch Guayaquil”

Authors: Guaman Ñauñay Edison David


Advisor: Ing. Wendy Anabelle Bravo Ross MSc.

Abstract

In the present research work was carried out the design of strategies to improve the portfolio

area in COAC Fernando Daquilema Guayaquil branch that carries out activities of financial

intermediation and social responsibility with its partners. The analysis and interpretation of

the results obtained through the development of research instruments such as observation

guide, interview guide, vertical and horizontal analysis and financial reasons; and the internal

control questionnaire, based on documentary and field research methods, with a quantitative

and qualitative approach; In addition to the type of descriptive and analytical research, he

managed to show that the portfolio of expired microcredit portfolio has increased from one

year to the next due to poorly defined and poorly-respected credit and collection policies and

procedures, so it was essential to carry out an action to decrease the items of the account in

mention; and thus improve the portfolio area; and in turn increase liquidity in the institution.

Keywords: past due portfolio - strategies - policies and procedures - liquidity

1

Introducción

En la actualidad el desarrollo eficiente de los manuales de políticas y procedimientos en el

área crediticia de una institución financiera son parte esencial para el éxito del giro ordinario

del negocio, porque son instrumentos que establecen pasos claros orientados a controlar los

aspectos como el otorgamiento de créditos, gestión de cobranzas y recuperación de carteras

vencidas. Por tanto, el presente trabajo de investigación se dirige a diseñar estrategias para

mejorar el área de cartera en la Cooperativa de ahorro y crédito “Fernando Daquilema” Ltda.,

debido a la aplicación de políticas y procedimientos poco definidos y poco respetados, que

afectan diferentes procesos en la institución, derivando en la escasa recuperación de cartera

de microcréditos vencidas en la misma, que si bien en términos relativos dicho rubro, no

representa mayor desconfianza como se comprobó mediante el análisis financiero aplicado,

pero en términos absolutos representa una generación de flujo de efectivo importante que

ayudaría a aumentar la liquidez de la institución.

Para el desarrollo del presente trabajo investigativo se establecieron cuatro capítulos

importantes e imprescindibles, los cuales detallan el paso a paso a seguir para la realización

del presente trabajo de investigación y así generar nuevos conocimientos en materia

estudiantil para ayudar a futuros profesionales.

El primer capítulo corresponde a evidenciar la problemática de la entidad en estudio,

desarrollando la formulación y sistematización del problema alineados a los objetivos de la

investigación y la justificación en tres aspectos del porque se elabora el presente trabajo;

además, del establecimiento de hipótesis y variables.

El segundo capítulo corresponde al desarrollo del marco teórico que se fundamenta desde

la perspectiva académica en donde se detallan teorías importantes, información de la entidad

y leyes, reglamentos y normas que amparan la relevancia de la presente investigación en la

institución de estudio.

2

El tercer capítulo corresponde a la descripción del diseño de investigación, teniendo en

cuenta los tipos de investigación, técnicas e instrumentos aplicados en el desarrollo del

presente trabajo, y su vez el respectivo análisis e interpretación de los resultados obtenidos.

El cuarto capítulo se desarrolla la propuesta; es decir el objeto general de la investigación,

que es la descripción del diseño de estrategias para mejorar el área de cartera en la

Cooperativa de ahorro y crédito “Fernando Daquilema” Ltda., donde se detalla el alcance,

justificación, objetivos, lineamientos y parámetros en las políticas y procedimientos de

otorgamiento de créditos y recuperación de cartera vencidas y finaliza con las respectivas

conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación.

3

Capítulo 1

El problema

1.1. Antecedentes del problema

Para la elaboración del presente trabajo de investigación, se presentan extractos de algunas

investigaciones afines al problema expuesto, que preceden el trabajo investigativo, los cuales

fueron considerados de suma importancia para profundizar más del tema. En seguida, se

muestran algunos trabajos que contribuyen de forma positiva al desarrollo de la

investigación.

Según (Padilla Suquilanda & Vargas León, 2013), en su trabajo de investigación titulado

“Políticas y procedimientos adaptables a las áreas de cartera de crédito y captaciones en

Cooperativas de Ahorro y Crédito” (pág. 1) que realizaron en la Universidad Católica de

Santiago de Guayaquil; Guayas – Ecuador. Plantearon en forma general, la mejora del control

interno de la institución financiera; a través de políticas y procedimientos para atenuar

perplejidades generadas por la aplicación deficiente de procedimientos operativos que

ocasionan desconfianza a sus consumidores al efectuar operaciones en la misma. Llegando a

la conclusión, que la principal causa de los problemas que arrastraba la empresa era

ocasionada por deficientes análisis y controles respecto a los créditos concedidos, causando

desperfecto en la evaluación de la cartera; por tanto, fue preciso establecer parámetros que

vigilen los procedimientos.

Esta investigación guarda relación con el presente trabajo investigativo, porque permite

conocer los procedimientos a seguir para neutralizar los efectos perjudiciales que pueden

ocasionar la aplicación de las políticas y procedimientos poco definidos en el área de cartera;

por tanto, el cumplimiento eficiente de las políticas y procedimientos en el área en mención,

permitirán alcanzar los objetivos trazados en la institución de estudio.

4

Según (Armijos Loaiza & Oña Muñoz, 2015), en su trabajo de investigación titulado

“Modelo de gestión de crédito y cobranza para recuperar cartera vencida en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito San Miguel de los Bancos y sus tres agencias que la integran” que

realizaron en la Universidad Politécnica Salesiana; sede Quito, Ecuador. Plantearon como

objetivo general, elaborar un modelo de gestión de crédito y cobranza aplicable al área de

crédito y cobranza de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de San Miguel de los Bancos; y así,

mediante la implementación de estrategias, políticas y procedimientos eficientes, permitan la

recuperación de cartera vencida. Llegando a la conclusión, que el problema era ocasionado

por la falta de gestión en la fase pre y post entrega del crédito por parte del personal

involucrado en el proceso de crédito.

Esta investigación se alinea con el presente trabajo investigativo, porque la aplicación de

políticas y procesos poco definidos y poco respetados, llevan al personal de la cooperativa a

mantener un deficiente nivel en la gestión de cobranza, pero mediante el diseño de estrategias

permitirán mejorar la eficiencia en el área de cartera de la institución en estudio.

Según (Segura Herrera & Ureta Chiquito, 2016), en su trabajo de investigación titulado

“Evaluación de control interno para la recuperación de cartera Quifatex S.A. 2014” (pág. 1)

que ejecutaron en la Universidad de Guayaquil; Guayas – Ecuador. Plantearon de manera

general la valoración y mejora de los procesos de control interno para el rescate de la cartera

vencida en la compañía Quifatex S.A. Llegando a la conclusión, que el problema en la

recuperación de cartera, era producido por deficiencias en los procedimientos administrativos

y contables producidos por la inexistencia de políticas y procedimientos de control interno;

por tanto, ante este escenario y los problemas exhibidos se efectuaron parámetros en los

procesos de cobranzas y rescate de los créditos en mora, que ayudaron a efectuar de forma

eficiente las operaciones de la compañía creando informes confiables y prudentes para una

adecuada toma de decisiones en la organización.

5

Esta investigación ayuda al presente trabajo investigativo, porque ofrece las instrucciones

y lineamientos de cómo abordar el tema cartera de créditos vencidas; por tanto, estimula a

profundizar y detectar los riesgos que puede ocasionar el irrespeto y la poca definición de la

aplicación en los procedimientos de créditos y como el diseño de estrategias permitirá

mejorar el área de cartera en términos de eficiencia en la institución de estudio.

1.2. Planteamiento del problema

“El sistema financiero desempeña un papel crucial en el desarrollo de un país, favorece el

crecimiento económico y bienestar, canalizando el ahorro hacia la inversión” (Lopez, 2012).

Las cooperativas de ahorro y crédito (COAC) a nivel mundial son entidades financieras

enfocadas a sectores específicos, supervisadas y controladas por entes reguladores bajo

parámetros legales como políticas, normas, leyes y reglamentos establecidos en cada área

geográfica. “A nivel mundial las cooperativas contaban con casi 1.000 millones de socios y

generaban 100 millones de empleos; un 20% más sobre las firmas multinacionales” (Alianza

Cooperativa Internacional, 2012). Esto representa por ejemplo un PIB significativo para

algunos países del continente americano. Por ende, es esencial una correcta gestión en todas

sus operaciones, las entidades financieras a nivel mundial presentan problemas en las partidas

de cartera de créditos con tendencia al crecimiento generando la morosidad de carteras

vencidas por lo que es indispensable que desarrollen estrategias que atenúen los riesgos que

generan la aplicación de las políticas y procedimientos poco definidos y poco respetados en el

área de cartera de las instituciones financieras.

Actualmente las COAC en el Ecuador son reguladas por la Superintendencia de Economía

Popular y Solidaria (SEPS), que supervisa y controla con el afán de buscar el desarrollo,

estabilidad, solidez y correcto funcionamiento del sector económico popular y solidario, con

procesos técnicos, transparentes y confiables.

6

Las entidades del sector público y solidario según su segmentación se define de acuerdo al

saldo de sus activos, dependiendo en la ubicación que se encuentre de segmento se aplican

los siguientes indicadores para evaluar tales como; evolución de la cartera de crédito,

participación de la cartera, morosidad de crédito, evolución de la cobertura de créditos

problemáticos y un análisis de la experiencia en créditos del sistema propio de cada

cooperativa y el buró de crédito del sistema financiero nacional. La morosidad de los bancos

no es comparable con la morosidad de las COAC por el plazo largo a calificar y provisionar

su cartera. Por ende, es posible mejorar las carteras de créditos de las COAC con una

adecuada gestión y desarrollo de estrategias que proporcione a las instituciones mitigar los

riesgos de los diferentes rubros señalados en las carteras de créditos vencidas.

La Cooperativa Ahorro Crédito “Fernando Daquilema” Ltda., gracias a la confianza y

credibilidad de sus socios en los 13 años de vida institucional se encuentra ubicado en las

ciudades más importantes del país con un propósito claro de fomentar el desarrollo

económico y social de sus socios brindando productos y servicios acordes a las necesidades

de sus socios. Así mismo la COAC Fernando Daquilema, sucursal Guayaquil mantiene un

rubro de cartera de créditos muy elevada en términos absolutos y relativos; dentro de estos

rubros están inmersas las carteras de microcréditos vencidas, que representa una cantidad

significativa en términos absolutos para la institución financiera, los cuales no presentan

variación a disminuir de uno año a otro; por tanto, el trabajo de investigación pretende

mejorar el área de cartera mediante estrategias en los procedimientos de recuperación y

gestión de cobranza de la cartera de microcréditos vencidas que permitan disminuir los

créditos de 181 a 360 días y más de 360 días que están vencidos, donde se acumulan el

problema en estudio, y así, mitigar los riesgos posteriores y a su vez, aumentar la liquidez en

la Cooperativa de ahorro y crédito “Fernando Daquilema” Ltda.

7

1.3. Formulación y Sistematización del problema

1.3.1. Formulación del problema.

¿Cómo el diseño de estrategias mejorará el área de cartera en la COAC Fernando

Daquilema Ltda. Sucursal Guayaquil?

1.3.2. Sistematización del problema.

¿Cómo obtener información financiera del área de cartera en la COAC Fernando

Daquilema Ltda. Sucursal Guayaquil?

¿Cómo medir los resultados que presentan los estados financieros de la COAC Fernando

Daquilema Ltda., sucursal Guayaquil correspondiente a los periodos contables 2017 - 2016?

¿Cómo determinar los puntos críticos del área de cartera en la COAC Fernando Daquilema

Ltda., sucursal Guayaquil?

¿Cómo mejorar el área de cartera en la COAC Fernando Daquilema Ltda. Sucursal

Guayaquil?

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo General.

Diseñar estrategias para mejorar el área de cartera en la COAC Fernando Daquilema Ltda.,

sucursal Guayaquil.

Figura 1. Árbol de problemas de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda.

8

1.4.2. Objetivos Específicos.

▪ Recopilar la información financiera del área de cartera en la COAC Fernando

Daquilema Ltda., sucursal Guayaquil.

▪ Analizar los estados financieros de la COAC Fernando Daquilema Ltda., sucursal

Guayaquil correspondiente a los periodos contables 2017 - 2016 a través de

instrumentos financieros.

▪ Analizar los puntos críticos del área de cartera en la COAC Fernando Daquilema

Ltda., sucursal Guayaquil a través de instrumentos de investigación.

▪ Proponer el diseño de estrategias para mejorar el área de cartera en la COAC

Fernando Daquilema Ltda. sucursal Guayaquil.

1.5. Justificación de la investigación

1.5.1. Justificación Teórica.

El presente trabajo de investigación se realiza con el propósito de mitigar los riesgos en el

área de cartera en la COAC Fernando Daquilema Ltda., sucursal Guayaquil, la SEPS como

ente regulador establece requisitos que deben ser cumplidos a cabalidad. Por tanto, es

importante contar con un adecuado control y gestión de la institución y sus socios, mediante

el diseño de estrategias en el área de cartera; y así, poder mejorar y contrarrestar los riesgos

que se puedan presentar en la institución financiera en estudio.

1.5.2. Justificación Práctica.

El presente trabajo investigativo sirve de ayuda para la apertura de nuevos conocimientos

en las políticas y procedimientos en el área de cartera; además, la importancia de la

aplicación de instrumentos de análisis financieros ayudara a determinar cuáles son las causas

más importantes que afectan el bienestar de la entidad en estudio, todo esto servirá como

referencia a posteriores trabajos de investigación, permitiendo desarrollar comparaciones y

así evaluar los resultados obtenidos para asegurar un análisis completo del objeto en estudio.

9

1.5.3. Justificación Metodológica.

Para el desarrollo del presente trabajo investigativo se utilizarán los diseños de

investigación de campo y documental; además, el tipo de investigación descriptiva y analítico

con enfoque cuantitativo y cualitativo, mediante las técnicas de observación, análisis

financiero, encuestas y entrevistas; para determinar la posibles deficiencias en las políticas y

procedimientos en el área de cartera y su entorno laboral en la COAC Fernando Daquilema

Ltda., surgiendo así ideas para diseñar estrategias para mejorar sus procesos y políticas para

bienestar de la institución y sus socios.

1.6. Hipótesis de investigación

¿Si se diseña estrategias se mejorará el área de cartera en la COAC Fernando Daquilema

Ltda., sucursal Guayaquil?

1.6.1. Variable independiente.

Diseño de estrategias.

1.6.2. Variable dependiente.

Mejora del área de cartera.

10

1.6.3. Operacionalización de las Variables.

Tabla 1

Operacionalización de las variables

Nota. Elaborado por autores G, Edison & Y. John.

Variables Definición conceptual Definición

operativa

Dimensiones Indicadores Ítems o preguntas Técnica / Instrumento

Independiente:

Diseño

de

estrategias

Conjunto de relaciones

entre el medio

ambiente interno y

externo de la empresa,

con el fin de alcanzar

los objetivos de la

organización.

Establecer el

correcto desempeño

de los procesos y

políticas del área de

cartera en la

institución.

Ambiente de

control

Flujos de

procesos en el

área de cartera

¿Cómo se desarrolla

el proceso para

otorgar un crédito al

cliente?

Observación / Guía de

observación

Entrevista / Guía de entrevista

Evaluación

del riesgo

Cumplimiento de

políticas

crediticias

¿Cuál es el nivel de

eficiencia del

cumplimiento de los

procesos y políticas

de la institución?

Observación / Guía de

observación

Entrevista / Guía de entrevista

Actividades

de control

Indicadores

financieros

¿Qué inconvenientes

presenta el área de

cartera?

Encuesta/ Cuestionario de

control interno

Análisis financiero / Razones

financieras

Dependiente:

Mejora del

área de

cartera

Lugar donde procede a

la gestión de cartera de

crédito, cuyo propósito

principal es lograr el

cobro diligente y

oportuno de los

recursos que le

corresponden por la

prestación de un

producto o servicio.

Analizar la cartera de

créditos para poder

diagnosticar y

prescribir estrategias

para mejorar el área

de cartera de la

institución.

Gestión de

cartera de

créditos

Indicadores

financieros

¿De qué manera se

puede analizar la

información de la

cartera de créditos de

la COAC Fernando

Daquilema?

Encuesta/ Cuestionario de

control interno

Análisis financiero / Razones

financieras

11

1.7. Viabilidad del estudio

El presente trabajo de investigación se basa en la Cooperativa de ahorro y crédito

“Fernando Daquilema” Ltda., como caso de estudio, en el cual se abordará el análisis de la

situación de la entidad, sus resultados e información financiera correspondiente a los periodos

contables 2017 - 2016, todo esto gracias a la autorización facilitada por la directiva de la

entidad, para el uso de su información y así desarrollar el presente trabajo de investigación,

que está dirigido específicamente al área de cartera de la institución.

Para el desarrollo del presente trabajo de investigación es necesario realizar un análisis

exhaustivo de los procedimientos que se utilizan en el área de cartera, con el objetivo de

determinar las deficiencias existentes y a su vez proponer el diseño de estrategias que

permitan mejorar el área de cartera de la Cooperativa de ahorro y crédito “Fernando

Daquilema” Ltda.

Para ejecutar el presente estudio se requirió de la disponibilidad de los siguientes recursos

autorizados por la entidad como son los estados financieros, el acceso a entrevistas y la

implementación de instrumentos como la guía de observación, razones financieras y

cuestionario de control interno.

12

Capítulo 2

Marco Teórico

2.1. Antecedentes teóricos

2.1.1. Definición de Control Interno.

Según la (NIA -ES 315, 2013) en su apartado de definiciones, nos indica de forma general

que el control interno tiene la función de trazar, efectuar y conservar la seguridad razonable

respecto a los objetivos institucionales referentes a la “seguridad de la información

financiera, la eficiencia y eficacia de sus operaciones; además, del cumplimiento del marco

legal aplicable” (pág. 2). Por tanto, el control interno son normas, principios fundamentales,

procesos y medidas adoptadas dentro de una entidad con el fin de salvaguardar sus activos y

verificar la confiabilidad de los datos contables.

2.1.2. Características del Control Interno.

Según (Del Toro Ríos, Fonteboa Vizcaino, Armada Trabas, & Santos Cid, 2005) indica

que el control interno menciona lo siguiente “es un proceso, pero no se trata únicamente de

eso; sino también permite, la segregación de funciones en cada área de la compañía,

seguridad razonable relacionado a los objetivos institucionales y propone el fortalecimiento

de la autoridad y responsabilidad de los recursos” (pág. 4). Por tanto, el control interno de

una empresa ayuda a cumplir un determinado objetivo, permitiendo desarrollar

procedimientos que controlen de manera efectiva los procesos de la entidad, ofreciendo

seguridad razonable de su información.

2.1.3. Componentes del control interno.

En el marco integrado de control se considera los siguientes componentes:

2.1.3.1. Ambiente de Control.

Basado al criterio del autor respecto al componente de ambiente de control “es primordial

para la adecuada elaboración de un sistema de control interno, porque inciden en la actitud de

13

las actividades del personal; y asimismo, en los resultados de la empresa” (Del Toro Ríos,

Fonteboa Vizcaino, Armada Trabas, & Santos Cid, 2005, pág. 11). En síntesis, se refiere al

establecimiento del entorno laboral relacionado a las actividades del personal de la entidad

con respecto al control de sus actividades.

2.1.3.2. Evaluación del riesgo.

Una vez establecido el ambiente de control se procede a la evaluación de riesgo; el cual

según el autor “son procesos de identificación de riesgos relacionados con el desempeño del

ambiente de control y la elaboración de fuentes de comunicación e información inevitables a

lo largo de los procesos de una empresa” (Del Toro Ríos, Fonteboa Vizcaino, Armada

Trabas, & Santos Cid, 2005, pág. 23). Esto implica la identificación y análisis de los riesgos

importantes para lograr los objetivos institucionales.

2.1.3.3. Actividades de control.

Según el autor las actividades de control se establecen “con la misión de mitigar y

contrarrestar los riesgos que afecten los objetivos institucionales de una empresa” (Del Toro

Ríos, Fonteboa Vizcaino, Armada Trabas, & Santos Cid, 2005, pág. 33). Por tanto, son

actividades que realizan los encargados del gobierno corporativo y el personal para cumplir

normalmente sus actividades asignadas; las cuales, están relacionadas con las políticas,

sistemas y procedimientos internos.

2.1.3.4. Información y comunicación.

De acuerdo con las especificaciones del componente permite “recopilar, analizar,

identificar y notificar información relacionada; en cómo, los recursos efectúan sus

compromisos laborales” (Del Toro Ríos, Fonteboa Vizcaino, Armada Trabas, & Santos Cid,

2005, pág. 41). Por tanto, en esta parte se considera la presencia de controles usuales y

aplicados a los sistemas de información.

14

2.1.3.5. Supervisión y monitoreo.

Basado al criterio del autor relaciona el monitoreo “con la supervisión constante realizada

a las distintas áreas de una entidad mediante una unidad de auditores internos o por el

gobierno de la entidad” (Del Toro Ríos, Fonteboa Vizcaino, Armada Trabas, & Santos Cid,

2005, pág. 51). Por tanto, representa la evaluación constante de las operaciones de la entidad

respecto al cumplimiento de los objetos y cuestiones significativas que deberán ser

comunicados a la administración.

2.1.4. Definición de Estrategia.

Según (Castrillón Ortega, 2014) indica que “ las estrategias son decisiones que forman el

horizonte de una empresa; es decir, los objetivos institucionales y resultados alcanzables

dentro de un periodo determinado” (pág. 48). Como se ve en la definición anterior la

elaboración de estrategias al interior de las instituciones son muy importantes porque

permiten la formulación de objetivos y obtención de los mismos; además, del

desenvolvimiento en su entorno competitivo, todo esto bajo el establecimiento previo de las

políticas necesarias en la institución.

2.1.5. Definición de crédito.

Según (Morales Castro & Morales Castro, 2014) menciona que el crédito: “es un préstamo

en dinero, donde la persona se compromete a devolver la cantidad solicitada en el tiempo o

plazo definido según las condiciones establecidas para dicho préstamo, más los intereses

devengados, seguros y costos asociados si los hubiere” (pág. 23). Por tanto, como se

menciona anteriormente el crédito es una operación financiera en la cual una persona tiene la

capacidad de conseguir una cierta cantidad de dinero temporalmente de otra a cambio de una

promesa de pago en forma de intereses.

15

2.1.6. Las 5 “C” del crédito en la empresa.

2.1.6.1. Carácter.

Según los autores la solvencia moral o carácter “son particularidades de honradez y

solvencia decorosa que tiene el solicitante para reconocer el crédito” (Corral, Gamboa, Pérez

Ríos, & Almonte, 2014, pág. 42). Es decir, el objetivo de evaluar el carácter del cliente es

determinar su calidad moral y predecir el futuro comportamiento de pago.

2.1.6.2. Capacidad.

Basado a los criterios de los autores la capacidad representa “la experiencia en la

administración y entrega de resultados; respecto a la habilidad de pago, que tiene el cliente o

la empresa al adquirir un crédito” (Corral, Gamboa, Pérez Ríos, & Almonte, 2014, pág. 43).

Es decir, el objetivo de analizar la capacidad del cliente es evaluar la habilidad de haber

generado en el pasado recursos suficientes para cumplir con la promesa de pago.

2.1.6.3. Condiciones.

Las condiciones representan “componentes externos que pueden afectar el proceso

crediticio; es decir, aquellos riesgos inherentes o fortuitos” (Corral, Gamboa, Pérez Ríos, &

Almonte, 2014, pág. 43). Por tanto, el objetivo de analizar las condiciones del cliente es

evaluar condiciones externas que el cliente no tiene control, los cuales puede alterar el

cumplimiento de su promesa de pago a la institución.

2.1.6.4. Capital.

El capital es un componente importante del crédito porque hace referencia a “valores

invertidos en el negocio, así como sus responsabilidades; en otras palabras, estudia la

economía del solicitante, para su valoración se necesita el análisis a su situación financiera”

(Corral, Gamboa, Pérez Ríos, & Almonte, 2014, pág. 44). Como se menciona anteriormente

el análisis del capital de un cliente pretende conocer sus posibilidades de pago, sus ingresos y

gastos; además, su capacidad de endeudamiento.

16

2.1.6.5. Colateral.

El análisis colateral del proceso de crédito hace referencia a “elementos que dispone el

negocio, para responder el cumplimiento de la promesa de pago; en otras palabras, las

garantías respecto al crédito; mismos que se valoran mediante los bienes a nombre del

solicitante, la cuantía económico y la calidad” (Corral, Gamboa, Pérez Ríos, & Almonte,

2014, pág. 44). Por tanto, el análisis colateral busca determinar que el cliente conserve una

segunda fuente de pago que hace las veces de un plan de contigencia alternativo de cobro

para la institución que otorga el crédito.

2.1.7. Políticas de cobranza.

Las políticas de cobro “son procedimientos que sigue la empresa para cobrar los créditos

que ha otorgado a sus clientes. Cualquier sistema de cobranzas para que tenga éxito debe

recibir dinero” (Morales Castro & Morales Castro, 2014, pág. 164). Entonces las políticas de

cobranzas pretenden ser una herramienta que ayude a rehabilitar al deudor o titular de un

crédito en la prontitud de sus pagos y; además la operación económica normal de una

institución.

2.1.8. Elementos que deben contemplar las políticas de cobro.

2.1.8.1. Condiciones de venta.

Cuando la empresa hace sus ventas a crédito, se establecen las condiciones de venta en

cuanto al crédito otorgado, que comprende: “plazo, los porcentajes de descuento, fechas de

pago, lugares donde efectuar los abonos de créditos, tasa de interés, etc., y en cuanto a la

entrega de las mercancías, características, garantías, usos, limitaciones, cuidados, etcétera”

(Morales Castro & Morales Castro, 2014, pág. 165). Como se menciona anteriormente se

debe establecer condiciones de ventas, esto implica que el personal dedicado al trabajo de

cobranza debe estar familiarizado con las mismas en su institución.

17

2.1.8.2. Plazos de cobro.

Para decidir en qué momento se inicia un proceso de cobranza con un cliente “es necesario

determinar cuándo y cómo se hará el primer esfuerzo de cobro; es decir, cuánto tiempo

después de la fecha de vencimiento del crédito las cuentas morosas deben proceder a

recuperarse” (Morales Castro & Morales Castro, 2014, pág. 166). Como se menciona

anteriormente se debe establecer intervalos de tiempo que a juicio de la institución no implica

riesgos al momento de la recuperación de cartera, el cual puede ser una semana, 15 días o en

algunos casos, un periodo mayor.

2.1.9. Tipos de políticas de crédito.

2.1.9.1. Políticas restrictivas.

“Caracterizadas por la concesión de créditos en periodos sumamente cortos, las normas de

crédito son estrictas y por ello se usa una política de cobranza agresiva” (Morales Castro &

Morales Castro, 2014, pág. 166). Por tanto, lo que busca este tipo de política es reducir el

mínimo las pérdidas en cuentas de cobro dudoso que representan riesgo para la institución.

2.1.9.2. Políticas liberales.

Las políticas liberales “tienden a ser magnas, se otorgan créditos considerando las políticas

que usan en las empresas de la competencia, no presionan enérgicamente en el proceso de

cobro y son menos exigentes en condiciones y establecimientos de periodos para el pago de

las cuentas” (Morales Castro & Morales Castro, 2014, pág. 166). Por tanto, las políticas

liberales son lo contrario a las políticas restrictivas; es decir, este tipo de política aumenta las

cuentas por cobrar; y así, también aumenta las pérdidas en cuentas incobrables por lo que

aumenta el riesgo de los titulares del crédito no cancelen sus deudas.

2.1.9.3. Políticas racionales.

“Se caracterizan por conceder los créditos a plazos razonables según las características de

los clientes y los gastos de cobranza; si aplican considerando los cobros a efectuarse y que

18

proporcionen un margen de beneficio razonable” (Morales Castro & Morales Castro, 2014,

pág. 167). Como se menciona anteriormente estas políticas son recomendables para que una

institución financiera las adopten, debido que permiten lograr la producción de un flujo

normal de crédito y de cobranza.

2.1.10. Importancia de la Cobranza.

La cobranza efectiva se encarna mediante “procedimientos operacionales para poseer un

orden en las partidas contables de crédito; por tanto, tiene el propósito de rescatar el valor de

las ventas; las cuales, son ingresos para las instituciones” (Montaño, Administración de

crédito, 1993, pág. 3). Por tanto, la cobranza es un proceso mediante el cual se puede hacer

efectiva el pago de un bien o prestación de servicio por motivo de la cancelación de una

deuda.

Entonces, la importancia de la cobranza como generador de financiamiento para una

empresa tiene que ser relevante, debido a la buena utilización como herramienta permitirá

lograr una gestión exitosa.

2.1.11. Cartera de crédito.

La Cartera de Crédito “comprende los saldos de las operaciones de crédito otorgados por

la entidad; además, representa uno de los rubros más importantes de las instituciones

financieras” (Largo Andrade, 2015).

2.1.12. Cartera vencida.

La cartera vencida representa “la porción del total de sus consumidores que mantienen

retraso en el cumplimiento de sus promesas de pago; en otras palabras, la componen los

adeudados que por algún motivo no pagan” (Ramírez Vega, 2016). Por tanto, la cartera de

crédito comprende un monto de créditos otorgados a clientes que por alguna circunstancia

están atrasado con su obligación de pago, dejando a la institución que les otorgo el crédito

con riesgos en ese activo y disminuyendo su liquidez.

19

2.2. Marco contextual

2.2.1. Reseña Histórica de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda.

Entre los años de 1985 a 1989 un grupo de indígenas provenientes de diversas etnias del

auténtico pueblo Puruwakacha, “propusieron instituir una caja de ahorro y crédito nombrada

Banco Puruwakacha, capital inicial de 3.000 sucres; con el que fundaron la Cooperativa de

Desarrollo Comunal “Fernando Daquilema” el 26 de marzo de 1990” (Naula Caranqui & Rea

Rea , 2012, pág. 2) . Entre el año 1990 y el año 2003, la Cooperativa desplegó acciones

enfocadas al progreso local.

Desde el año 2004, la Cooperativa se enfocó en la ejecución de actividades financieras

entre su comunidad y reforman su estatuto a Cooperativa de Ahorro y Crédito Ltda.,

restablecen su estructura administrativa y financiera e inician sus operaciones con una

oficina matriz en la parroquia Kacha del Cantón Riobamba, una primera agencia en la

ciudad de Riobamba capital de los pueblos Puruwaes y consecutivamente inauguran tres

agencias en el Distrito Metropolitano de Quito (Naula Caranqui & Rea Rea , 2012, pág. 2).

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Fernando Daquilema” Ltda., “es una institución

financiera de economía solidaria que al inicio fue regulada por la Dirección Nacional de

Cooperativas del Ministerio de Bienestar Social (actualmente MIES)” (Naula Caranqui &

Rea Rea , 2012, pág. 2), instituida mediante Acuerdo Ministerial 00411 del Ministerio de

Bienestar Social e suscrita en el Registro General de Cooperativas con el Número de Orden

4838, con su estatuto modificado y competente con fecha el 25 de Julio de 2005 (Naula

Caranqui & Rea Rea , 2012, pág. 2).

Acogido en la constitución de la República del Ecuador del 2008 al organizar que el

sistema económico es social y solidario, se llevó a cabo el traspaso de las competencias

entre la superintendencia y las instituciones del sector público que tenían a su cargo el

20

control y supervisión de las entidades del sector de la Economía Popular y Solidaria y del

sector financiero Popular y Solidario, esto permitió que en enero del 2013 la SEPS regule

a las COAC por segmentos. La COAC “Fernando Daquilema” Ltda., después de 12 años

de vida institucional, el 1 de mayo de 2018 ingreso oficialmente en el grupo de

cooperativas más grandes del país. (Constitución, 2008).

2.2.2. Cobertura.

A través del servicio se han beneficiado más de 95.000 socios, llegando a 9 provincias del

País, con 15 agencias, siendo de influencia en el corazón de las grandes ciudades del

territorio nacional, consolidándose como una de las cooperativas más importantes del

Ecuador.

21

Tabla 2

Cobertura a Nivel Nacional de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda.

Nota. Información tomada de la página web www.coopdaquilema.com

N° CIUDAD DIRECCIÓN TELÉFONO

1 Matriz Riobamba Veloz 24 – 16 entre

Larrea y España. Frente al

colegio Maldonado

Telf.: 032 962 706

Cell: 0990311440

2 Agencia Riobamba La

Condamine

Juan de Lavalle y Chile,

esquina sector C.C La

Condamine

Telf.: 032 962 706 Ext 602

Cell: 0985491548

3 Agencia Quito Norte Av. Diego de Vásquez de

Cepeda N° 508 y

Nazacota Puento, a 2

cuadras del sur del

Mercado Cotocollao

Telf.: 022 291 507

Cell: 0983636173

4 Agencia Quito Sur Av. Mariscal Sucre 2351

y las Pampas Sector la

Gatazo

Telf.: 022 845 932

Cell: 0988456269

5 Agencia Quito Centro José López 5-97 entre

Hno. Miguel y Mejía,

frente al C.C Nuevo

Amanecer.

Telf.: 022 954 724

Cell: 0983636173

6 Agencia Guayaquil Norte Km 11,5 Vía Daule

Parque California. Local

R7-8

Telf.: 042 103 049

Cell: 0990543168

7 Agencia Guayaquil Centro José Vélez 819 entre

Lozano de Garaicoa y 6

de marzo, frente al parque

Centenario.

Telf.: 042 516 794

Cell: 0988432690

8 Agencia Santo Domingo

de los Tsáchilas

Av. Galápagos y Ambato

– Sector Centro, en la

parada de Buses.

Telf.: 022 761 682

Cell: 0985660052

9 Agencia la Libertad Avenida 7ma. Entre las

calles 21 y 22 Frente al

mercado “unidos

Venceremos”.

Telf.: 042 780 728

Cell: 0986192086

10 Agencia Guamote Av. Panamericana Sur y

Av. Macas, Frente a la

Gasolinera Petro

comercial.

Telf.: 032 962 706 Ext.

1100

Cell: 0986865592

11 Agencia Alausí Av. 5 de junio y Carlos

Cattani.

Telf.: 032 962 706 Ext.

1200

Cell: 0986865599

12 Agencia Machala Calle Rocafuerte N° 904-

C, entre Juan Montalvo y

9 de mayo.

Telf.: 072 923 730

Cell: 0990541776

13 Agencia Cañar Calles Borrero y

Pichincha (esquina).

Frente al Parque Central.

Telf.: 032 962 706 Ext 1400

Cell: 0990311440

14 Agencia Ambato 12 de noviembre 16-41

entre Mera y Montalvo.

Telf.: 032 962 706 Ext 1500

15 Agencia Latacunga Calles Quito No. 16-158 y

Guayaquil

Telf.: 032 962 706 Ext 1600

22

La COAC “Fernando Daquilema” Ltda., se encuentra ubicada en la provincia de Guayas

cantón Guayaquil en el Km 11,5 Vía Daule Parque California. Local R7-8.

La cobertura de las agencias son las siguientes: una agencia en el Cantón Guamote, una

agencia en el Cantón Alausí, una agencia en la provincia de Cañar, una agencia en la

provincia de Tungurahua en la ciudad de Ambato, una agencia en la provincia de Cotopaxi en

la ciudad de Latacunga, tres agencias en la provincia de pichincha en la ciudad de Quito,

ubicadas en el centro, norte y sur; dos agencias en la provincia de Guayas en la ciudad de

Guayaquil ubicadas en el centro y norte; una agencia en la provincia de Santo Domingo de

los Tsáchilas, una agencia en la provincia de Santa Elena en el cantón la Libertad y una

agencia en la provincia del Oro cantón Machala.

2.2.3. Misión.

Somos una cooperativa de Ahorro y Crédito, con principios y valores cristianos que

fomentamos el desarrollo económico y social de nuestros socios. (COAC Daquilema, 2018).

2.2.4. Visión.

Ser la Cooperativa de Ahorro y Crédito número uno de los pueblos originarios, con

enfoque intercultural, basada en principios y valores cristianos.

Figura 2. Ubicación de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda.

23

2.2.5. Principios y Valores Institucionales.

Tabla 3

Principios y Valores Institucionales

PRINCIPIOS VALORES

▪ Espíritu Cooperativo ▪ Solidaridad

▪ Principios Cristianos ▪ Transparencia

▪ Randi Randi (Reciprocidad) ▪ Ética y Moral

▪ Participación Social y Comunitaria ▪ Proactividad

▪ Interculturalidad ▪ Trabajo en Equipo


2.2.6. Productos, servicios y canales.

Tabla 4

Productos, servicios y canales

PRODUCTO SERVICIOS CANALES

▪ DaquiCréditos ▪ DaquiGiros ▪ DaquiMóvil

▪ DaquiAhorro a la Vista ▪ DaquiPagos ▪ Ventanillas

▪ DaquiAhorro

Programado

▪ DaquiOnline

▪ DaquiPlazo Fijo ▪ DaquiCard

▪ DaquiApp


24

2.2.7. Estructura Organizacional.

Figura 3. Estructura Organizacional General de la COAC "Fernando Daquilema" Ltda.

Figura 4. Organigrama de la COAC Fernando Daquilema agencia Guayaquil, elaborado

por autores G. Edison & Y. John.

25

2.2.8. Flujograma de proceso de otorgamiento de crédito.

Figura 5. Flujograma de proceso de otorgamiento de un crédito en la COAC “Fernando

Daquilema” Ltda., elaborado por autores G. Edison & Y. John.

26

2.3. Marco Conceptual

Aval: Es un compromiso que hace una persona natural o jurídica de pagar una obligación

de otra, en caso de que incumpla.

Captaciones Bancarias: Como su nombre lo indica, es captar o recolectar dinero de las

personas u organizaciones que quieren invertir.

Cartera de crédito: Conjunto de documentos que amparan los activos financieros.

Cartera vencida: Monto total de créditos otorgados por una persona y que se convierte en

un activo de riesgo al tener los créditos en mora.

COAC: Cooperativa de ahorro y crédito.

Cobranza Efectiva: Proceso mediante el cual se hace efectivo el cobro de un pago por

venta a crédito.

Cobranza: Proceso mediante al cual se hace efectiva la percepción de un pago en

concepto de una compra.

Colocaciones Bancarias: Puesta de dinero en circulación en la economía.

Créditos de consumo: Son otorgados a personas naturales que tienen por destino la

adquisición de bienes de consumo o pago de servicios.

Estrategia: Un plan para dirigir un asunto, una acción planificada que permite tomar

decisiones y conseguir los mejores resultados.

Importancia relativa: Es un hecho económico que de acuerdo a la naturaleza o cuantía de

la empresa es significativo para el giro ordinario del negocio.

Interés devengado: Cantidad de dinero un bono o préstamo que se ha acumulado desde el

desembolso inicial.

Liquidez: Capacidad del activo de convertirse en dinero en el corto plazo sin necesidad de

reducir el precio.

27

Microcrédito: Conceder un préstamo a personas que tienen una idea de negocio viable

pero que no disponen de avales, por lo general la duración y cuantía no es muy elevada.

Microempresa: Empresa de tamaño pequeño donde el máximo de trabajadores no debe

exceder los 10 empleados, por lo general son administradas por sus propios dueños.

Mitigar riesgo: Medidas de intervención dirigidas a reducir o disminuir el riesgo

existente.

Morosidad de crédito: Incumplimiento de las obligaciones de pago.

NIA: Normas Internacionales de Auditoría.

NIC: Normas Internacionales de Contabilidad.

Persona Jurídica: Las deudas u obligaciones se limitan a los bienes de la empresa.

Persona Natural: Es responsable personalmente de las deudas y obligaciones de una

institución.

Políticas de cobranza: Procedimientos que sigue la empresa para el cobro de los valores

otorgados a crédito.

Protección de activos: Se trata de implementar una estrategia de situar los activos fuera

del alcance de los acreedores.

Provisionar la cartera: Valor que la institución considera que no puede recuperar y por

lo tanto se provisiona.

RUC: Registro único de contribuyente.

Salvaguardar los activos: Establecer métodos o medidas de control interno para

mantener seguros y en buen estado los activos de la institución.

28

2.4. Marco legal

2.4.1. Constitución de la República del Ecuador.

2.4.1.1. Sistema Financiero.

De acuerdo al art. 311 el sector financiero popular y solidario se compone de “Cooperativa

de ahorro y crédito (COAC), instituciones asociativas o solidarias, cajas y bancos comunales,

caja de ahorro” (Constitución, 2008, pág. 238). Como se menciona anteriormente la

Cooperativa de ahorro y crédito “Fernando Daquilema” Ltda., se integra en las instituciones

del sector popular y solidario.

2.4.2. Ley Orgánica Economía Popular y Solidaria.

2.4.2.1. Definición de economía popular y solidaria.

Según en el art. 1 se entiende por economía popular y solidaria “organización económica,

donde sus integrantes organizan y despliegan técnicas de producción, intercambio, mercadeo,

financiamiento y consumo de bienes y servicios, para satisfacer necesidades y generar

entradas de flujos de efectivo” (LOEPS, 2011, pág. 4). Por tanto, la economía popular y

solidaria es una organización enfocada en valores humanos como la solidaridad que ayudan

al trabajo del ser humano, orientada al buen vivir (LOEPS, 2011, pág. 4).

2.4.2.2. Organizaciones del Sector Cooperativo.

Según el art. 21 establece que el sector cooperativo “es el conjunto de cooperativas que se

han reunido de forma amena para satisfacer sus necesidades económicas, sociales y

culturales; por medio de una empresa de propiedad conjunta” (LOEPS, 2011, pág. 10).

2.4.2.3. Grupos del sector cooperativo.

El art. 21 indica que las cooperativas se clasifican según la actividad principal que

desarrollen, los siguientes grupos: producción, consumo, vivienda, ahorro y crédito y

servicios” (LOEPS, 2011, pág. 10). Dentro del grupo del sector cooperativo se encuentra la

COAC “Fernando Daquilema” Ltda.

29

2.4.2.4. Organizaciones del sector financiero popular y solidario.

Según el artículo 78 menciona que “la presente Ley, integran el Sector Financiero Popular

y Solidario; las cooperativas de ahorro y crédito, entidades asociativas o solidarias, cajas y

bancos comunales, y cajas de ahorro” (LOEPS, 2011, pág. 24). Por tanto, la Cooperativa de

ahorro y crédito “Fernando Daquilema” Ltda., se integra dentro de las organizaciones del

sector financiero popular y solidario.

2.4.2.5. Regulación diferenciada para las personas y organizaciones que conforman la

economía popular y solidaria.

Según en el art. 145 indica que “se referirán a la protección, promoción e incentivos,

funcionamiento y manejo de las actividades económicas de las personas e instituciones, en

coherencia con las regulaciones que emitan otras instituciones del estado en orden a proteger

los derechos de los usuarios y consumidores” (LOEPS, 2011, pág. 44).

2.4.3. Código Orgánico Monetario y Financiero.

2.4.3.1. Naturaleza y objetivos de las Cooperativas de ahorro y crédito.

Según en el art. 445 establece que las cooperativas de ahorro y crédito “son instituciones

formadas por personas naturales o jurídicas, con el objetivo de ejecutar actividades de

intermediación financiera y de responsabilidad social con sus socios regulada por la SEPS”

(Código Orgánico Monetario y Financiero, 2014, pág. 209).

2.4.3.2. Solvencia y prudencia financiera de las cooperativas de ahorro y crédito.

Según el artículo 449 las cooperativas de ahorro y crédito deberán “conservar índices de

solvencia y prudencia financiera que permitan cumplir sus obligaciones y mantener sus

actividades de acuerdo con las regulaciones que se dicten para el efecto, considerando las

particularidades de los segmentos de las cooperativas de ahorro y crédito” (Código Orgánico

Monetario y Financiero, 2014, pág. 210).

30

2.4.4. Norma para la segmentación de las Entidades del Sector Financiero Popular y

Solidario.

2.4.4.1. Segmento del Sector Financiero Popular y Solidario.

Tabla 5

Clasificación por segmentos de las entidades del sector financiero popular y solidario al

saldo de sus activos

Nota. Tomado de “Resolución 038-2015-F | (Resolución No. 038-2015-F | NSESFPS, 2015, pág. 1).

2.4.5. Norma Internacional de Contabilidad 1 Presentación de Estados Financieros.

2.4.5.1. Objetivo.

“Según el párrafo 1 de la NIC 1 establece las pautas respecto a “la preparación de los

estados financieros para que sean comparables con los estados financieros de años anteriores

y con otras instituciones” (NIC 1, 2013, pág. 1). Por tanto, la referencia de esta norma

ayudará a la presentación de los estados financieros de la Cooperativa de ahorro y crédito

“Fernando Daquilema” Ltda.

Segmento Activos (USD)

1 Mayor a 80.000.000,00

2 Mayor a 20.000.000,00 hasta 80.000.000,00

3 Mayor a 5.000.000,00 hasta 20.000.000,00

4 Mayor a 1.000.000,00 hasta 5.000.000,00

5

Hasta 1.000.000,00

Cajas de ahorro bancos comunales y cajas

comunales

31

Capítulo 3

Metodología

3.1. Diseño de la investigación

El presente trabajo investigativo se basa en el tipo de investigación de campo porque

“radica en la recogida de datos directamente donde suceden los hechos sometidos a la

investigación, en otras palabras, el investigador consigue la información, pero no altera las

circunstancias existentes” (Arias, 2012, pág. 31). Por tanto, se obtendrá información y

conocimientos importantes sobre el objeto de estudio, mediante la realización de entrevistas;

además, observar sus procesos en el área de estudio. También se basa en el tipo de

investigación documental permitiendo el proceso de búsqueda, recuperación, análisis, criterio

e interpretación de datos obtenidos por fuentes documentales, gracias a una investigación

exhaustiva de material documental y fuentes bibliográficas que aportan conocimientos al

trabajo investigativo.

Además, el presente trabajo tendrá un enfoque cuantitativo y cualitativo, porque instituyen

posibles deliberaciones para enfrentar conflictos de investigación y su trascendencia es

igualmente meritorio; por tanto, son las mejores formas trazadas por la humanidad para

indagar y formar comprensión (Hernández Sampieri , 2014, pág. 35). Es decir, se tomará en

cuenta como referencia estás teorías, debido que el presente estudio, está basado en la

recolección de datos de los estados financieros y el impacto que presente la cartera de crédito

vencida mediante información cuantitativa; además, información cualitativa por la

recolección y análisis de datos sobre los procesos y políticas mediante el inicio del análisis de

control interno de la empresa en estudio.

3.2. Tipo de la investigación

Para el desarrollo del presente estudio se aplicará el método de investigación descriptiva

porque “trabaja sobre realidades del hecho y su característica fundamental es presentarnos

32

una interpretación correcta" (Tamayo & Tamayo, 2010, pág. 46). Es decir, comprende la

descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual y la composición o

procesos de los fenómenos en estudio, mediante la recopilación de datos y diagnosticar la

situación de la entidad en estudio. Además, el método analítico que “radica en la

segmentación de un todo, desmenuzando en porciones o elementos para observar orígenes,

problemas y efectos” (Ruíz Limón, 2006, pág. 128). Todo esto para establecer y determinar

los aspectos más relevantes del objeto investigativo.

3.3. Población y muestra

La población o universo “representa el todo; en otras palabras, es el conjunto de

individuos que constituyen un todo de los cuales se desea estudiar” (Hernández Sampieri ,

2014, pág. 174). Por tanto, la población del presente proyecto comprende a todo aquel

personal de la Cooperativa de ahorro y crédito “Fernando Daquilema” Ltda., sucursal

Guayaquil que se encuentre involucrado en los procesos del giro ordinario del negocio.

Además, la muestra se establecerá mediante un muestreo no probabilístico, porque depende

de las características de la investigación para abordar el planteamiento del problema.

Entonces para realizar la guía de entrevista se tomará al jefe de operaciones y al asesor de

crédito con más experiencia y antigüedad de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda., sucursal

Guayaquil, para que formen parte de la entrevista.

Por otra parte la aplicación del cuestionario COSO, pretende establecer a lo largo de toda

la evaluación la forma en que la cooperativa, previene, detecta y corrige los errores e

irregularidades en las áreas evaluadas, todo bajo juicio profesional del evaluador, aunque

existe un riesgo inherente de la subjetividad del evaluador, por eso fue importante no solo que

capture las respuestas de las personas entrevistadas en el proceso, sino de realizar simultaneas

pruebas de cumplimiento y verificación de la respuesta y el nivel de riesgo asignado a la

institución.

33

3.4. Técnicas e instrumentos de investigación

Tabla 6

Técnicas e instrumentos de investigación

Nota. Elaborado por Edison G, información extraída de “Metodología de la investigación (Hernández Sampieri , 2014);

Fundamentos de finanzas corporativas (Ross, 2010); (Técnicas de análisis financiero e interpretación, 2010) (Morillo

Muñoz, 2004)”

Técnicas Instrumentos

Observación: “este método de recolección de

datos consiste en el registro sistemático, válido

y confiable de comportamientos y situaciones

observables, a través de un conjunto de

categorías y subcategorías” (Hernández

Sampieri , 2014, pág. 285).

Guía de observación: “es un conjunto de

preguntas elaboradas con base en ciertos

objetivos e hipótesis y formuladas

correctamente a fin de orientar nuestra

observación” (Rojas, 2002, p. 61).

Análisis financiero: “es un método para

establecer las consecuencias financieras de las

decisiones de negocios, aplicando diversas

técnicas que permiten seleccionar la

información relevante, realizar mediciones y

establecer conclusiones” (Técnicas de análisis

financiero e interpretación, 2010, pág. 4).

Razones financieras: “razones determinadas a

partir de la información financiera de una

empresa y que se utilizan para propósitos de

comparación” (Ross, 2010, pág. 54).

Encuesta: “conjunto de técnicas destinadas a

reunir, de manera sistemática, datos sobre

determinado tema relativos a una población, a

través de contactos directos o indirectos con los

individuos o grupo de individuos que integran

la población estudiada” (Zapata, 2006, p. 189).

Cuestionario de control interno: “instrumento

de evaluación del sistema de control interno,

dentro de la organización, que permite a los

evaluadores establecer el nivel de confianza

que proporcionan los procesos y operaciones de

control de las instituciones” (Morillo Muñoz,

2004).

Entrevista: “se define como una reunión para

conversar e intercambiar información entre una

persona (el entrevistador) y otra (el

entrevistado) u otras (entrevistados)”

(Hernández Sampieri , 2014, pág. 436).

Guía de entrevista: “el entrevistador realiza su

labor siguiendo una guía de preguntas

específicas y se sujeta exclusivamente a ésta (el

instrumento prescribe que cuestiones se

preguntarán y en qué orden)” (Hernández

Sampieri , 2014, pág. 436).

34

3.5. Análisis de resultados

3.5.1. Guía de observación.

A través de la guía de observación (Ver Apéndice A), se ha evidenciado que la COAC

“Fernando Daquilema” Ltda., presenta dificultades respecto al manejo de la cartera vencida,

el mismo que puede ser ocasionado por la aplicación del manual de políticas y

procedimientos poco respetados y poco definidos, esto genera efectos perjudiciales

ocasionando el incremento en el rubro de cartera de microcrédito vencida, por medio de esta

guía se puede realizar un análisis previo, a través de preguntas que hacen referencia a los

procedimientos o mecanismos de control en el área de cartera para comprobar si están siendo

administradas de forma adecuada.

Además, mediante los diagramas de proceso de crédito que posee la COAC se observa

claramente que no cumple con los requerimientos necesarios para poder tener un buen

control, concibiendo un problema especialmente en los créditos vencidos de 181 a 360 días y

de más de 360 días, desde la colocación de crédito al socio, seguimiento mes a mes en los

pagos del crédito, un breve descuido en la recuperación de crédito provocaría la mora.

3.5.2. Guía de entrevista.

Mediante la entrevista (Ver Apéndice B) se pudo conocer la realidad del área cartera ya

que los resultados obtenidos muestran la necesidad de mejoras en las gestiones de cobro de

carteras vencidas, como lo mencionado por los entrevistados, la institución cuenta con un

manual de créditos acorde a las exigencias del mercado gracias a eso lo hace más competente,

el responsable operativo tiene su participación en las mejoras del manual, cuenta con un

equipo de trabajo calificado, además tiene experiencia suficiente para la toma de decisiones y

buscan soluciones para la recuperación de créditos. Así mismo el asesor de negocios

concuerda con el responsable operativo, pero además ve la necesidad de contar con más

instrumentos como el manual de cobranza para la recuperación de las carteras vencidas.

35

3.5.3. Análisis de los Estados Financieros.

3.5.3.1. Análisis vertical y horizontal.

El presente análisis financiero (Ver Apéndice C & D) busca determinar posibles causas

que puedan afectar a la entidad, basándose en la importancia relativa de las partidas que se

presentan en el estado de situación financiera y resultado; y así poder efectuar medidas que

ayuden a mitigar riesgos en la institución, todo esto mediante la aplicación de los análisis

vertical y horizontal.

La oportuna aplicación del análisis financiero varía de acuerdo al tipo y tamaño de la

entidad; además, de los objetivos de la revisión. Para la obtención de resultados se debe

aplicar de forma adecuada las técnicas e instrumentos financieros, por tanto, se realizará la

comparación de la información financiera del 2017 - 2016 en las que incurre la COAC.

Previo a los análisis financieros se determinó que la COAC “Fernando Daquilema” Ltda.,

pertenece al tipo de entidades de servicios, además, es regulada por la superintendencia de

economía popular y solidaria.

A continuación, se presenta el análisis vertical y horizontal de las cuentas más importantes

de acuerdo a la naturaleza de la entidad según los estados financieros presentados.

Nota. Datos extraídos del Estado de Situación Financiera 2017 – 2016 aplicado el análisis vertical y horizontal.

Tabla 7

Cuentas más significativas del Estado de Situación Financiera 2017 - 2016

ABSOLUTA RELATIVA

Cartera de créditos 5.919.553,73$ 46,03% 8.011.130,99$ 54,23% $2.091.577,26 -26,11%

Otros activos 5.190.984,97$ 40,37% 4.305.981,39$ 29,15% $885.003,58 20,55%

Obligaciones con el público 6.202.675,75$ 48,23% 7.168.574,55$ 48,53% $965.898,80 -13,47%

Otros pasivos 4.945.988,32$ 38,46% 5.903.390,66$ 39,96% $957.402,34 -16,22%

2016ANÁLISIS

VERTICAL2017

ANÁLISIS HORIZONTALANÁLISIS

VERTICAL

36

Según la aplicación del análisis vertical y horizontal se puede apreciar que las cuentas

cartera de créditos, otros activos, obligaciones con el público y otros pasivos tienen mayor

peso en el estado de situación financiera en los periodos 2017 – 2016; por tanto, el rubro de

mayor importancia, según la naturaleza de la entidad, es la cartera de créditos que representa

un 46,03% del total de activos en el 2017 y un 54,23% en el 2016.

Nota. Datos extraídos del Estado de Resultado 2017 – 2016 aplicado el análisis vertical y horizontal.

Según la aplicación del análisis vertical y horizontal se determinó que las cuentas de

ingresos de intereses y descuentos ganados; y los gastos de intereses causados y gastos de

operación son las que tienen mayor peso en el estado de resultado en los periodos 2017 –

2016; por tanto, el rubro que tiene mayor importancia relativa son los ingresos por intereses y

descuentos ganados que representa un 98,91% del total de los ingresos en el 2017 y un

98,54% en el 2016.

Derivada del presente trabajo de investigación y el análisis vertical y horizontal se

determinó que la cartera de créditos, es el rubro que representa mayor importancia para la

institución financiera; entonces se procederá a desglosar la cuenta principal y determinar

cómo está conformada y evidenciar cualquier novedad que se pueda presentar dentro de la

partida analizada.

Tabla 8

Cuentas más significativas del Estado de Resultado 2017 - 2016

ABSOLUTA RELATIVA

Intereses y Descuentos Ganados 2.074.626,13$ 98,91% 1.670.703,96$ 98,54% $403.922,17 24,18%

Intereses Causados 509.926,07$ 24,31% 403.008,85$ 23,77% $106.917,22 26,53%

Gastos de Operación 631.341,27$ 30,10% 591.101,36$ 34,86% $40.239,91 6,81%

ANÁLISIS

VERTICAL2016

ANÁLISIS

VERTICAL

ANÁLISIS HORIZONTAL2017

37

Nota. Datos tomados del Estado de Situación Financiera de COAC FD 2017 – 2016.

Tabla 9

Análisis Vertical y Horizontal de la Cartera de crédito 2017 – 2016

ABSOLUTA RELATIVA

CARTERA DE CRÉDITO 5.919.553,73$ 46,03% 8.011.130,99$ 54,23% $2.091.577,26 -26,11%

CARTERA DE CRÉDITOS DE CONSUMO

PRIORITARIO POR VENCER172.972,40$ 1,35% 78.049,07$ 0,53% $94.923,33 121,62%

DE 1 A 30 DÍAS 3.507,66$ 0,03% 3.929,95$ 0,03% $422,29 -10,75%

DE 31 A 90 DÍAS 9.767,07$ 0,08% 11.500,87$ 0,08% $1.733,80 -15,08%

DE 91 A 180 DÍAS 20.905,45$ 0,16% 15.622,38$ 0,11% $5.283,07 33,82%

DE 181 A 360 DÍAS 31.513,26$ 0,25% 27.305,14$ 0,18% $4.208,12 15,41%

DE MÁS DE 360 DÍAS 107.278,96$ 0,83% 19.690,73$ 0,13% $87.588,23 444,82%CARTERA DE CRÉDITO INMOBILIARIO

POR VENCER89.325,86$ 0,69% -$ 0,00% $89.325,86

DE 1 A 30 DÍAS 668,52$ 0,01% -$ 0,00% $668,52

DE 31 A 90 DÍAS 1.882,97$ 0,01% -$ 0,00% $1.882,97

DE 91 A 180 DÍAS 2.797,79$ 0,02% -$ 0,00% $2.797,79

DE 181 A 360 DÍAS 5.854,55$ 0,05% -$ 0,00% $5.854,55

DE MÁS DE 360 DÍAS 78.122,03$ 0,61% -$ 0,00% $78.122,03CARTERA DE MICROCRÉDITO POR

VENCER5.660.476,44$ 44,02% 7.991.673,49$ 54,10% $2.331.197,05 -29,17%

DE 1 A 30 DÍAS 638.655,81$ 4,97% 645.332,67$ 4,37% $6.676,86 -1,03%

DE 31 A 90 DÍAS 1.100.260,05$ 8,56% 1.101.348,13$ 7,46% $1.088,08 -0,10%

DE 91 A 180 DÍAS 896.166,89$ 6,97% 1.412.725,70$ 9,56% $516.558,81 -36,56%

DE 181 A 360 DÍAS 1.136.475,43$ 8,84% 2.165.264,56$ 14,66% $1.028.789,13 -47,51%

DE MÁS DE 360 DÍAS 1.888.918,26$ 14,69% 2.667.002,43$ 18,05% $778.084,17CARTERA DE MICROCRÉDITO QUE NO

DEVENGA INTERESES59.751,36$ 0,46% 76.455,17$ 0,52% $16.703,81 -21,85%

DE 1 A 30 DÍAS 13.157,14$ 0,10% 23.027,99$ 0,16% $9.870,85 -42,86%

DE 31 A 90 DÍAS 9.489,14$ 0,07% 15.576,28$ 0,11% $6.087,14 -39,08%

DE 91 A 180 DÍAS 10.314,90$ 0,08% 14.413,12$ 0,10% $4.098,22 -28,43%

DE 181 A 360 DÍAS 17.970,32$ 0,14% 11.583,48$ 0,08% $6.386,84 55,14%

DE MÁS DE 360 DÍAS 8.819,86$ 0,07% 11.854,30$ 0,08% $3.034,44 -25,60%

CARTERA DE MICROCRÉDITO VENCIDA 229.342,11$ 1,78% 227.376,85$ 1,54% $1.965,26 0,86%

DE 31 A 90 DÍAS 24.431,57$ 0,19% 23.409,77$ 0,16% $1.021,80 4,36%

DE 91 A 180 DÍAS 29.174,03$ 0,23% 28.521,73$ 0,19% $652,30 2,29%

DE 181 A 360 DÍAS 45.807,74$ 0,36% 45.702,85$ 0,31% $104,89 0,23%

DE MÁS DE 360 DÍAS 129.928,77$ 1,01% 129.742,50$ 0,88% $186,27 0,14%(PROVISIONES PARA CRÉDITOS

INCOBRABLES)-292.314,44 $ -2,27% -362.423,59 $ -2,45% $70.109,15 -19,34%

2017ANÁLISIS

VERTICAL2016

ANÁLISIS

VERTICAL

ANÁLISIS HORIZONTAL

38

Mediante el análisis vertical y horizontal en el estado de situación financiera de la COAC

“Fernando Daquilema” Ltda. de los periodos 2017 – 2016, se puede determinar que existe

una variación importante de la cartera de créditos según el análisis horizontal de forma

absoluta disminuyó en $ 2.091577,26 que representa en términos relativo -26,11%, es decir

que tiene un comportamiento normal en términos generales el rubro de cartera de créditos.

Pero en la subcuenta llamada cartera de microcrédito vencida mantiene la tendencia aumentar

de un año a otro; es decir, que estos créditos otorgados que se encuentra en el rubro de cartera

de microcrédito vencida se convierten en activos en riesgos al mantener los créditos en mora.

Por tanto, aunque de forma relativa la subcuenta cartera de microcrédito vencida represente

1,78% en el 2017 y 1,54% en el 2016 respecto al total de los activos, esto no quiere decir que

no es significativa; al contrario, en términos absoluto representa $ 229.342,11 en el 2017 y

$ 227.376,85 en el 2016, rubros que si son recuperados y gestionados de la mejor manera,

provocarían que la cartera de microcrédito vencida de 181 a 360 días y más de 360 días de

disminuyera de forma eficiente; y así; poder incrementar el flujo de efectivo de manera

considerable para la institución; además, de reducir el riesgo en estos activos; y a su vez

mejorar la liquidez de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda.

39

3.5.3.2. Razones financieras.

A continuación, se presenta un extracto de las razones financieras aplicadas (Ver Apéndice

E hasta H) en el presente trabajo de investigación.

Nota. Tomados de la información financiera de COAC e indicadores financieros

laborados por G. Edison & Y. John.

Mediante el análisis de las razones financieras se determinó que la institución financiera

Fernando Daquilema ha disminuido su cobertura respecto a sus obligaciones a corto plazo

por parte de sus activos corrientes de un año al otro. Las razones de rentabilidad ayudaron a

conocer el grado de rentabilidad que obtiene la entidad respecto a la utilidad neta, de los

activos totales, el total de patrimonio y las ventas. Las razones de gestión/actividad determinó

el grado de porcentaje de la cartera de crédito vencida y cartera improductiva respecto a la

cartera de crédito total, por tanto, la cartera vencida se considera de forma absoluta un aporte

Tabla 10

Principales indicadores financieros de la COAC

Concepto 2017 2016

Liquidez

Razón Corriente 1,10$ 1,36$

Capital de trabajo neto 645.664,14$ 2.659.291,30$

Rentabilidad

ROA 7% 4%

ROE 53% 39%

Margen de utilidad 40% 36%

Gestión/Actividad

Cartera vencida 4% 3%

Cartera improductiva 5% 4%

Rotación de activos totales 0,16 0,11

Rotación de activos corrientes 0,30 0,17

Rotación de activos no corrientes 0,36 0,35

Endeudamiento

Endeudamiento de activo total 88% 89%

Endeudamiento a corto plazo 49% 49%

Endeudamiento a largo plazo 46% 33%

Razon de autonomia 12% 11%

Razones financieras

40

de flujo de efectivo significativo si llegase a recuperarse por lo menos el 40% de la cartera en

mención de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda.

Además, puso en evidencia la rotación de sus activos totales, corrientes y no corrientes

respecto a las ventas netas de la entidad. Por último, mediante las razones de endeudamiento

se determinó la capacidad de la entidad en responder sus obligaciones en el pasivo total, corto

y largo plazo y el patrimonio. Las interpretaciones y fórmulas de las razones financieras

detallada al final del presente trabajo de investigación.

En general la COAC “Fernando Daquilema” Ltda., se encuentra estable en términos

cuantitativos con respecto a lo que indica los resultados de las razones financieras, pero se

puede corregir y mejorar en términos cualitativos y cuantitativos, mediante el diseño de

estrategias que mejoren la recuperación de la cartera de microcrédito vencida en los rubros de

180 a 360 días y más de 360 días; y así mejorar el área de cartera y aumentar la liquidez de la

institución.

3.5.4. Evaluación del sistema de control interno.

De acuerdo a la NIA 315 que establece los parámetros para el reconocimiento y

evaluación de los peligros de inexactitudes materiales por medio del conocimiento de la

institución y de su ambiente laboral, se desarrolló la evaluación del sistema de control interno

de la institución, con el objetivo de evaluar el nivel de confianza que proporciona los

procesos y operaciones de la entidad; además, determinar el grado de efectividad que cuenta

el sistema de control interno, mediante la realización de un cuestionario de evaluación

COSO.

Para desarrollar la evaluación, primero se debe incluir la valoración de los controles

internos que van encaminados a los temas no relacionados a la información financiera; y

posteriormente desarrollar la evaluación de los controles internos relacionados a la

41

información financiera que son significativos según el juicio profesional; de acuerdo, a la

realización de la evaluación.

El cuestionario de evaluación COSO, establece principios importantes para la

implementación, gestión y control interno de la entidad, será de ayuda para garantizar de

forma razonable el cumplimiento de los objetivos trazados por la institución, aparte del grado

de eficiencia y eficacia de sus operaciones, la generación de información confiable y el

cumplimiento de leyes, reglamentos y regulaciones de aplicación a la misma. Además,

proporcionará la detección de incorreciones y anomalías en las áreas evaluadas; y así,

determinar deficiencia que inciden directamente en el cumplimiento de los objetivos

institucionales de la entidad en estudio.

El cuestionario está estructurado por cinco apartados para evaluar los componentes de la

institución, “los cuales son ambiente de control; evaluación de riesgo; actividades de control;

información y comunicación; y monitoreo y control” (Segura Herrera & Ureta Chiquito,

2016); por consiguiente, la evaluación del sistema de control interno no se limitó a las áreas

de incidencia de efectivo o contabilidad únicamente, sino que integra todo los procesos de la

institución para identificar el grado de cumplimiento de los objetivos que establece en la

misma.

A continuación, se presenta la evaluación de control interno de la entidad en estudio, luego

de haberse aplicado el instrumento de cuestionario de evaluación COSO (Ver Apéndice I); el

cual, revela mediante gráficos estadísticos los componentes que muestran señales de alerta en

la entidad.

42

• Ambiente de control

Nota. Datos tomados del primer componente del cuestionario de evaluación COSO.

Según el análisis del ambiente de control, que es el primer componente de la evaluación de

control interno, manifiesta señales de riesgos bajos, respecto a los aspectos evaluados, los

cuales son los valores éticos y conducta interna, estructura organizacional, filosofía y estilo

de operación, motivación e incentivos y manejo de conflictos de interés que mantienen un

rango de riesgo de 1,2 a 1,7. Sin embargo, el aspecto de capacitación expresa señal de riesgo

moderado, debido a la dificultad que representa realizar la gestión de cobranza en el área de

cartera; por tanto, la entidad en estudio debe establecer y definir correctamente las políticas y

diseñar estrategias que regularicen el giro ordinario del negocio. Entonces exceptuando el

aspecto de capacitación la institución mantiene un entorno saludable que produce que las

actividades de los colaboradores se lleven a cabo, respecto al control de sus actividades.

Tabla 11

Ambiente de control

N.- Ambiente de control Riesgo 1 a 4 Señal de alerta

1 Valores éticos y de conducta interna 1,4 Riesgo bajo

2 Estructura organizacional 1,7 Riesgo bajo

3 Filosofía y estilo de operación 1,3 Riesgo bajo

4 Motivación e incentivos 1,2 Riesgo bajo

5 Capacitación 1,8 Riesgo moderado

6 Manejo de conflictos de interés 1,3 Riesgo bajo

43

• Evaluación de riesgo

Nota. Datos tomados del segundo componente del cuestionario de evaluación COSO.

A través del análisis de la evaluación de riesgo, donde el conflicto de algunos de estos

aspectos evaluados puede estorbar el cumplimiento de los objetivos propuesto por la entidad,

se manifiesta riesgos bajos en los cinco primeros evaluados, donde se encuentra los objetivos

estratégicos, factores externos e internos, manejo del cambio y así también riesgo de

mercado. Por otra parte los dos últimos aspectos evaluados que son el riesgo crediticio donde

se enmarca las verificación del cumplimiento de las políticas, respecto al proceso de

Figura 6. Gráfico estadístico del componente de ambiente de control.

Tabla 12

Evaluación de riesgo

N.- Evaluación de riesgo Riesgo 1 a 4 Señal de alerta

1 Objetivos estratégicos 1,6 Riesgo Bajo

2 Factores externos 1,5 Riesgo Bajo

3 Factores internos 1,3 Riesgo Bajo

4 Manejo del cambio 1,3 Riesgo Bajo

5 Riesgo de mercado 1,5 Riesgo Bajo

6 Riesgo crediticio 1,9 Riesgo Moderado

7 Riesgo de liquidez 1,9 Riesgo Moderado

44

ejecución de créditos, requerimientos del cumplimientos con rigor de estas condiciones,

resulta que presenta pequeñas anomalías debido a políticas y procesos pocos definidos y poco

respetados; y el riesgo de liquidez, presenta un riesgo moderado en el cual está ligado al

riesgo crediticio, por la generación de cartera vencida debido a malas decisiones y malos

procesos, todo esto influye a que disminuya la liquidez de la entidad cuando aumenta las

cuentas incobrables y el índice de morosidad.

• Actividades de control

Nota. Datos tomados del tercer componente del cuestionario de evaluación COSO.

N.- Actividades de control Riesgo 1 a 4 Señal de alerta

1 Contabilidad 1,1 Riesgo Bajo

2 Presupuestos 1,3 Riesgo Bajo

3 Fondos disponibles 1,1 Riesgo Bajo

4 Cuentas por cobrar 1,5 Riesgo Bajo

5 Activos fijos 1,1 Riesgo Bajo

6 Captaciones en ahorros 1,0 Riesgo Bajo

7 Captaciones en plazo fijo 1,1 Riesgo Bajo

8 Cuentas y documentos por pagar 1,0 Riesgo Bajo

9 Patrimonio 1,2 Riesgo Bajo

Figura 7. Gráfico estadístico del componente de Evaluación de riesgo.

Tabla 13

Actividades de control

45

Según el análisis de las actividades de control, que representa el tercer componente de

evaluación de control interno, manifiesta que los aspectos evaluados no trascienden con

mayor riesgo; más bien, conservan un riesgo bajo, pero los apartados como contabilidad,

presupuestos, fondo disponibles y cuentas por cobrar son los que tienen una mayor

puntuación en el rango de 1 a 4. Por tanto, la entidad mantiene una actividad de control

normal, en el cual se pueden mejorar los procesos de aprobación, autorización, verificación

para salvaguardar los intereses de la entidad.

• Información y Comunicación

Nota. Datos tomados del cuarto componente del cuestionario de evaluación COSO.

Tabla 14

Información y Comunicación

N.- Información y Comunicación Riesgo 1 a 4 Señal de alerta

1 Arquitectura de hardware y software 1,2 Riesgo Bajo

2 Plan estratégico de sistemas 1,2 Riesgo Bajo

3 Desarrollo de sistemas de información 1,0 Riesgo Bajo

4 Respaldo de la información 1,4 Riesgo Bajo

5 Seguridad física de la información 1,1 Riesgo Bajo

6 Seguridad lógica de la información 1,2 Riesgo Bajo

Figura 8. Gráfico estadístico del componente de actividades de control.

46

A través del análisis del componente de Información y Comunicación, se puede

constatar que está dada en función de la obtención y uso de una información adecuada de la

entidad, en la cual no presenta señales de riesgos novedosos; por tanto, la institución

mantiene un sistema de información eficiente, porque la información manejada posee

adecuados canales de comunicación.

• Monitoreo y Control

Nota. Datos tomados del quinto componente del cuestionario COSO.

Figura 9. Gráfico estadístico del componente de Información y Comunicación.

Tabla 15

Monitoreo y Control

N.- Monitoreo y Control Riesgo 1 a 4 Señal de alerta

1 Actividades de monitoreo operacional 1,3 Riesgo Bajo

2 Auditoría Interna 1,3 Riesgo Bajo

3 Auditoría Externa 1,1 Riesgo Bajo

4 Junta directiva 1,2 Riesgo Bajo

5 Junta de vigilancia 1,0 Riesgo Bajo

47

Según el análisis de monitoreo y control, manifiesta señales de riesgo ínfimos, que

corresponden a apartados de actividades de monitoreo operacionales, auditoria interna y

externa, la junta directiva y la junta de vigilancia.

Como se manifestó en la revisión analítica de los estados financieros, la aplicación de las

razones financieras y nuevamente mediante el procedimiento de la evaluación de control

interno COSO, la entidad muestra riesgo moderado en el riesgo crediticio y a su vez genera

también riesgo moderado en la liquidez de la institución; por tanto, el diseño de estrategias

para mejorar las políticas y procesos en el área de cartera en cuanto a la recuperación de la

cartera vencida en los rubros de 180 a 360 días y más de 360 días, pueden ayudar a mejorar

estos indicadores que si bien es cierto no son alarmantes, pero sería de ayuda para

incrementar los flujos de efectivo y generar mayor liquidez para la institución.

Figura 10. Gráfico estadístico del componente de Monitoreo y Control.

48

Capítulo 4

Propuesta

4.1. Tema

Diseño de estrategias para mejorar el área de cartera de la COAC “Fernando Daquilema”

Ltda., sucursal Guayaquil.

4.2. Justificación

De acuerdo a la problemática planteada la institución necesita estrategias para mejorar el

área de cartera, dichas estrategias apunta a la recuperación de créditos vencidos mediante un

manual de cobranza, porque un manual es una herramienta indispensable en la institución que

sirve como base para las gestiones pertinentes como guía dinámica, fácil de utilizar donde se

detalla todas las actividades cronológicamente de acuerdo al peso y grado de importancia de

cómo deben llevar a cabo cada uno de los procesos.

Es muy importante el uso del manual de cobranza porque nos permite identificar las

funciones, políticas, responsabilidades y procedimientos a seguir, con el objetivo que el

personal pueda ejecutar el trabajo de manera eficiente con principios y normas amparados en

las leyes, reglamentos y resoluciones emitidas por los entes reguladores.

4.3. Objetivo General

Diseñar estrategias para mejorar el área de cartera de la COAC “Fernando Daquilema”

Ltda., sucursal Guayaquil.

4.4. Objetivos específicos

✓ Establecer lineamientos para la administración de los créditos.

✓ Mejorar las políticas y procedimientos de gestión de cobranza en las carteras vencidas

en la COAC “Fernando Daquilema” Ltda., sucursal Guayaquil.

✓ Reducir los rubros de cartera de crédito vencida.

49

4.5. Desarrollo de la propuesta

De acuerdo al problema planteado, en la propuesta se presenta el manual de cobranza el

mismo que sigue un orden cronológico de todas las actividades y puntos que se consideran

para su elaboración y además del diseño de estrategias. Por tanto, conscientes de que la

aplicación del mismo beneficiará a la institución ya que podrá reducir los rubros de cartera de

crédito vencida.

50

MANUAL DE CRÉDITOS Y COBRANZA

Autores:

▪ Guaman Edison

▪ Yautibug John

51

I. Introducción

La administración del crédito y la gestión de cobranza son actividades complejas, debido

al requerimiento del éxito en la esencia del giro ordinario del negocio de la Cooperativa de

ahorro y crédito “Fernando Daquilema” para generar flujo de efectivo eficiente y además

esperar obtener rentabilidad de sus operaciones. Las políticas y procedimientos establecidos

para el otorgamiento y recuperación de los créditos son importantes para ejercer un control

sobre los mismos; es decir, orientadas para la eficiencia y eficacia de las operaciones

crediticias.

El presente manual de políticas y procedimientos de cobranza para la recuperación de

cartera vencida, es una herramienta que le permitirá al área de cartera y a sus funcionarios

contar con una guía de normas uniformes en el análisis de crédito para su otorgamiento,

renovación y cobranza efectiva, respecto a los créditos vigentes y créditos vencidos.

II. Objetivo del Manual

o Formalizar las instrucciones relacionados al otorgamiento de créditos y la

recuperación de la cartera de crédito vencida.

o Establecer mejoras en las políticas para controlar el riesgo crediticio.

o Establecer políticas de créditos concretas.

III. Alcance

El presente manual propone la aplicación concreta de las políticas y procedimientos en el

otorgamiento, renovación y recuperación de créditos vencidos en el área de cartera, por tanto,

el personal inmerso en el área debe aplicarlo obligatoriamente.

IV. Definiciones

Crédito: Corresponde a un activo de la cooperativa generado por la colocación de recursos,

siendo responsabilidad de la entidad velar por la recuperación de los mismos.

52

Estrategia de gestión de riesgos de crédito: Es el conjunto de acciones concretas que se

implementaran en la administración del riesgo de crédito de la entidad, con el objetivo de

lograr el fin propuesto.

Exposición al riesgo de crédito: Corresponde al saldo total de operaciones de crédito y

contingentes comprometidos por el deudor.

Cartera vencida: Es la parte del saldo del capital de la cartera de crédito que reporta atrasos

en el cumplimiento de las obligaciones de una entidad a una fecha de corte.

Manual de crédito: Documento que contiene procedimientos y políticas que se debe

considerar en la colocación de recursos, para mantener una adecuada gestión de crédito en la

cooperativa de ahorro y crédito.

Créditos problemáticos y cobranzas: Los créditos problemáticos son aquellos que después

de las instancias normales de recuperación, requieren de mayor persistencia, presión y

trabajo, se deberán realizar todas las gestiones necesarias para su recuperación.

Características de los créditos problemáticos: Poseer una calificación de C, D o E, dentro de

los criterios de calificación de los créditos que se detecten hechos que debiliten la posibilidad

de recuperación del crédito.

Políticas Generales de Crédito

1.1. Disposiciones Generales para un Crédito

1.1.1. Quienes pueden acceder a un crédito.

▪ Mayores de 18 años.

▪ Contar con una actividad económica comprobada.

▪ Tener un buen historial de crédito, no mantener carteras vencidas ni castigadas.

▪ Tener el destino del crédito, un objetivo, una meta debidamente planificada.

53

1.1.2. Personas Naturales (Deudor y Garante).

▪ Ser socio de la cooperativa y presentar documentación de identificación tales

como: cédula, papeleta de votación si es extranjero pasaporte y una foto tamaño

carnet.

▪ Justificación de ingresos y de estabilidad laboral o de negocio, dependientes como

independientes: En estos casos se muestra el rol de pago o algún comprobante que

certifique sus ingresos y copia de servicios básicos.

▪ Respaldo de bienes patrimoniales.

1.1.3. Documentos obligatorios para Microempresarios.

▪ Copia del RUC o RISE, declaración del impuesto a la renta (dependiendo del giro

del negocio).

▪ Copia credencial de Mercado o el permiso de funcionamiento del negocio.

▪ O copia de credencial y/o tasa de ocupación del puesto para el caso de

“Mercados”.

▪ Para créditos agrícolas certificado de Agro-calidad y/o CONEFA, factura de

compra de insumos.

Documentos obligatorios para personas asalariadas (Rol de pagos o certificado de ingresos

económicos de los últimos 3 meses).

1.1.4. Personas Jurídicas.

▪ Copia de acuerdo ministerial de la aprobación de los estatutos y de los

reglamentos.

▪ Ruc (Registro único del contribuyente).

▪ Copia certificada del nombramiento de representante legal emitida por el

secretario de la institución.

54

▪ Autorización del organismo que le corresponda autorizar la contratación del

crédito y las garantías necesarias.

1.2. Tipo de crédito que ofrece la cooperativa

a) Crédito de Consumo

Se considera crédito de consumo aquel otorgado para la compra de bienes de

consumo o para pagos de servicios, en donde la fuente de pago principal del crédito es

el ingreso percibido por el titular de crédito que se justifica con roles de pagos de los

últimos 3 meses.

b) Microcrédito

Se considera microcrédito otorgado a un prestatario, puede ser persona natural o

jurídica o a un grupo, que tienen garantías, con el fin de financiar actividades de

pequeña escala de producción, comercio o servicio que no superen los ingresos

anuales de 100.000,00. De la actividad que realicen proviene el pago del crédito el

mismo que será determinado mediante análisis del flujo de su negocio.

1.3. Disposiciones Generales para la renovación de un Crédito

1.3.1. Quienes pueden acceder a una renovación de crédito.

▪ Se puede considerar un nuevo crédito si el socio ha pagado el 70% del crédito vigente,

y un 60% del plazo cuando se trate de renovaciones.

▪ Socios que sean recurrentes y trabajen solo con la institución se debe brindar una

atención más oportuna y renovar de manera inmediata sin importar el tiempo del pago

del crédito actual.

▪ Agilizar los procesos en créditos.

55

1.4. Operaciones de crédito restringidas

Las siguientes operaciones están totalmente restringidas:

a. Se sospeche vinculación del socio con narcotráfico, lavado de dinero o cualquier

otra actividad ilícita y actividad especulativas.

b. De personas que se encuentren en bancarrota, quiebra legal o insolventes.

c. A extranjeros que no presenta garantías, estabilidad de trabajo y domicilio.

d. De personas que hayan pagado créditos con bienes en dación de pago.

e. Financiar actividades que produzcan un fuerte impacto en perjuicio del medio

ambiente.

f. Actividades políticas, como campañas de personas o partidos políticos, entre otros.

g. Empresas intervenidas por una entidad de control (S.B.S) o en proceso de

liquidación.

h. Asociaciones que no tengan determinada su naturaleza o constitución.

i. Personas naturales o jurídicas con créditos incobrables, demanda judicial o

declaradas en bancarrota.

j. Ambulantes o personas que no cuenten con un lugar fijo de residencia.

k. Fabricación y comercialización de armas o explosivos.

l. Otras actividades a determinar por el Área de Crédito.

56

1.5. Factores que se analizan para conceder un crédito

1.5.1. Factores como socio y sujeto de crédito

Figura 11. Factores como socio y sujeto de crédito.

57

Procedimientos crediticios

Procedimiento COACFD-CC-01

Otorgamiento de Crédito Fecha: enero 2019

Página: 1 - 8

ÁREA: Crédito y Cobranza

POLÍTICAS GENERALES

▪ Actividades en pequeña escala como de producción, comercialización o servicio.

▪ El pago principal constituye la venta o ingresos por las actividades mencionadas.

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

PASO RESPONSABLE ACTIVIDAD

1 Cliente Solicita un crédito.

2

Secretaria de Crédito

Revisa si el solicitante es socio o

no en la institución

3

Cuando no es socio le solicita

presentar copia de cedula y

papeleta de votación actual, para

que pueda firmar la solicitud de

crédito y revisar en el buró de

crédito.

Si el solicitante es socio se revisa

el buró de crédito para

determinar si puede o no aplicar

a un crédito.

4

En ambos casos sea socio o no si

presenta novedades en la central

de riesgo, se solicita solucionar

dicha novedad, presentar

certificado, o recibo de

cancelación de algún valor

vencido.

5

Si el solicitante no presenta

ninguna novedad en la central de

riesgo, pero no es socio, la

secretaria de crédito le entrega

los requisitos para la apertura de

la cuenta en la institución en

cambio si el solicitante es socio

se entrega los requisitos para

créditos en general.

6

Una vez que el solicitante

presente todos los requisitos, la

secretaria de crédito hace la

entrega de los documentos al

asesor de negocio

correspondiente.

58

7

Asesor de crédito

Comunica al solicitante.

8 Arma la carpeta y fija cita para

visitar al solicitante.

9

Visita al solicitante, llena

formularios de recopilación de

información (análisis de riesgo,

declaración patrimonial).

10 Prepara el informe de visita

señalando sus observaciones.

11

Aplica indicadores financieros

para determinar capacidad de

pago.

12

Imprime reporte del Buró de

información crediticia y adiciona

documentación al expediente

13 Procesa la información en el

sistema.

14

Prepara expediente para

presentación en comité de

crédito.

15 Comité de crédito

Exposición en comité.

16 ¿Comité de Crédito aprueba?

17

Asesor de crédito

Informa al solicitante, da de baja

y archiva.

18 Registro de información

aprobada.

19 ¿Hay cambios en la propuesta?

20 Comunica al solicitante.

21 ¿Acepta cambios?

22 Registra la información, da de

baja y archiva en desistidos.

23 Formaliza la operación.

24


Comunica al solicitante

operación para desembolso.

25 Prepara e imprime

documentación.

26 Formalización y firma de

documentación.

27 Verifica firmas con documento

legal.

28 Entrega documentos de crédito.

29 Archiva expediente.

Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:

Guaman Edison

Yautibug John

59



Página: 2 - 8


DIAGRAMA DE PROCESO


Guaman Edison

Yautibug John

60


Guaman Edison

Yautibug John



Página: 3 - 8


DIAGRAMA DE PROCESO

61


Renovación de un crédito Fecha: enero 2019

Página: 4 - 8



▪ Un préstamo podrá ser renovado siempre y cuando este cancelado al menos el 70% de su valor y

el socio haya demostrado puntualidad y cumplimiento de sus abonos.

▪ Para renovación, el cliente deberá contener un buen historial crediticio, estar al día con el pago

de sus obligaciones y no poseer cuentas por pagar pendientes con la entidad.



1 Cliente Solicita renovación.

2

Secretaria de crédito

Revisa en la base de datos el

crédito vigente con la institución

y el buró de crédito.

3

Cumple el perfil para

renovación, le solicita

documentos actualizados, y se

detalla monto y plazo de la

nueva solicitud de crédito.

4

Presenta novedades el buró de

crédito debe solucionar.

5

Entrega de documentos al asesor

de crédito correspondiente del

crédito vigente.

6

Asesor de crédito

¿Completa?

7 Comunica al solicitante.

8 Arma la carpeta.

9 De ser necesario visita al cliente.

10 Prepara documentos de

evaluación crediticia.

62

11

Imprime reporte del buró de

información crediticia y adiciona

documentación al expediente.

12 Procesa la información

13

Prepara expediente para

presentación en comité de

crédito.

14 Comité de crédito

Exposición en comité

15 ¿Comité de Crédito aprueba?

16

Asesor de crédito

Informa al solicitante, da de baja

y archiva.

17

Registro de información

aprobada.

18 ¿Hay cambios en la propuesta?

19 Comunica al solicitante

20 Solicitante ¿acepta cambios?

21

Registra la información, da de

baja y archiva en desistidos.

22 Formalizar la operación

23


Comunica al solicitante

operación para desembolso.

24

Prepara e imprime

documentación

25

Formalización y firma de

documentación

26

Verifica firmas con documento

legal

27 Entrega documentos de crédito

28 Archiva expediente.


Guaman Edison

Yautibug John

63



Página: 5 - 8


DIAGRAMA DE PROCESO


Guaman Edison

Yautibug John

64


Guaman Edison

Yautibug John



Página: 6 - 8


DIAGRAMA DE PROCESO

65

Gestión de Cobranza

3.1. Disposiciones Generales para una Cobranza

3.1.1. Gestión de recuperación, control y seguimiento de créditos atrasados.

El proceso de seguimiento debe realizarse de forma muy dinámica y práctica con la

finalidad conservar bajos niveles de morosidad. Además, debe cumplir con parámetros para

mantener una relación crediticia permanente con el titular del crédito.

3.1.2. Modalidad de Cobro

Normalmente se establecen varias modalidades de cobro, todo depende en la medida que

la cartera envejezca más y más, la gestión de cobro se vuelve más formal y estricta. Los

procedimientos esenciales de cobro que se utilizan son los siguientes en el proceso de cobro:

• Cobranza preventiva

• Cobranza Extrajudicial

• Cobranza judicial

Cobranza Preventiva. Es una cobranza que comienza antes de que venza el plazo de

pago. El asesor de negocio podría empezar avisando a su deudor que en 15 días vencerá el

plazo de la deuda, cuando ya venza la deuda puede entregar notificaciones para lograr el

cobro del valor vencido.

▪ Llamadas telefónicas. Créditos vencidos desde 1 a 8 días.

▪ Notificaciones del asesor de negocio. Entrega de 3 notificaciones por parte del

asesor de negocios a los créditos vencidos desde 8 a 30 días. Estas visitas lo pueden

realizar conjuntamente con el jefe operativo de cada agencia.

Cobranza Extrajudicial. Son todas las herramientas que tiene una institución para

recuperar su dinero sin ir a juicio; es decir, sin iniciar una demanda en contra del deudor.

66

▪ Notificaciones prejudiciales. Entrega de 3 notificaciones prejudiciales que hace el

asesor de negocios, conjuntamente con el responsable de cobranza, Créditos vencidos

desde 31 a 90 días.

Cobranza judicial. Es una demanda que realiza la institución al deudor. La institución ve

que el deudor no está pagando y que ha pasado un plazo razonable para cancelar lo que le

deben, y por lo tanto acude a tribunales para iniciar un juicio en contra de la persona morosa.

▪ Proceso legal. Paso estricto en el proceso de cobro, a partir de 91 días en adelante,

alternativa legal que es oneroso y obliga al titular del crédito o deudor a declararse

insolvente, reduciendo así las posibilidades de futuros pagos.

3.1.3 Procedimientos en la gestión de cobranza

Llamadas telefónicas.

▪ Saludar cordialmente.

▪ Identificarse y explicar el motivo de la llamada.

▪ Indicar el valor a pagar, días vencidos o cuotas vencidas.

▪ Preguntar el motivo del atraso en el pago del crédito.

▪ Establecer el plazo máximo de pago.

▪ Registrar día, hora, lugar de pago del crédito vencido.

▪ Terminar la comunicación cordialmente.

▪ Un día antes de la fecha de compromiso de pago llamar para recordarle el pago que

debe realizar.

Notificaciones del asesor de negocios.

▪ Verificar los créditos vencidos con más de 8 días.

▪ Identificar al socio, ubicación de su domicilio y negocio.

▪ Definir donde recurrir al domicilio o negocio.

▪ Constatar si el socio tiene garante.

67

▪ Comunicar al garante para que exija al titular a pagar la deuda.

▪ Identificar puntos de inflexión para exigir el pago del crédito.

▪ Definir estrategias para el cobro.

Notificaciones prejudiciales.

▪ Reunir el equipo de trabajo para realizar estrategias de cobranza.

▪ Exigir el pago inmediato de la cuota vencida.

▪ Conocer el motivo del atraso del crédito

▪ Buscar alternativas para el cobro de la cuota vencida.

▪ Llegar a una negociación para la cancelación de la cuota vencida.

▪ Brindar el seguimiento oportuno para el cobro de la cuota vencida.

Observación: Si pago mi deuda durante una cobranza extrajudicial se acaba el proceso y

las instituciones deben terminar de forma inmediata cualquier presión. Pero si sigo sin pagar

mi deuda pasamos a otra etapa.

Proceso Judicial.

La entidad procederá si el deudor se reúsa rotundamente a cancelar la deuda contraída

dando inicio al acto jurídico que se lleva a cabo para aplicar la ley, con procesos ejecutivos,

ejecución de garantías, medidas cautelares, etc.

▪ Con seguimiento oportuno y adecuado de los procesos iniciados a fin de obtener

resoluciones favorables en plazos mínimos logrando el recupero de la obligación

demandada.

▪ Con visitas adicionales y llamadas telefónicas al titular y garantes para el cobro de la

deuda y de modo paralelo al proceso judicial, una vez iniciado este, aun se encuentre

ingresada la demanda, admita la demanda, notificada la sentencia.

Todo esto con la finalidad de persuadir al deudor y lograr que se cumpla la obligación

extrajudicialmente al menor tiempo y costo.

68

Con medida cautelar

En caso de embargo en forma de secuestro de bienes, lograr se frustre la misma a cambio

de una solución de pago que permita cubrir la deuda sin tener que trasladar bienes para

depósito lo cual encarecería los costos, siempre que el pago se realice durante la diligencia.

Durante el proceso Principal o Cautelar

Visitas adicionales y llamadas telefónicas al titular y garantes para el cobro de la deuda

puesta a cobro de modo paralelo al proceso judicial, una vez iniciado este. La finalidad es

lograr la recuperación extrajudicialmente, en menor tiempo y menos costo.

Tasas de interés de mora y sanción por desvío.

Según (La Junta de Política y Regulación Monetaría y Financiera, 2015) en el artículo 31

dice lo siguiente:

Las operaciones de crédito de las entidades financieras que incurran en mora, se liquidarán

a la tasa de mora que corresponda, únicamente por el monto vencido de capital, sea en

operaciones al vencimiento o en las que se amortizan por dividendos, y solo desde la fecha de

no pago hasta la fecha del día en que se efectué el pago de la obligación. Esta tasa será la que

resulte de aplicar un recargo de hasta el 10 % (0,1 veces) a la tasa que se encuentre vigente

para la operación al momento de ocurrir la mora, según el número de días que hayan

transcurrido desde la fecha de vencimiento hasta el pago de la misma, en función de la

siguiente tabla.

Tabla 16

Tasa de interés de mora tomada de la Junta de política y regulación monetaria y financiera

Días de retraso hasta el día de pago Recargo por morosidad hasta

0 0%

1 – 15 5%

16 – 30 7%

31 – 60 9%

Más de 60 10% Nota. Tomada de la Resolución N° 133-2015-M (La Junta de Política y Regulación Monetaría y Financiera, 2015).

69


Gestión de cobranza Fecha: enero 2019

Página: 7 - 8

ÁREA: Créditos y Cobranza


Procedimientos de recuperación de cartera vencida

Responsables: Asesor de crédito, Asesor Jurídico.

Procedimientos:

1. Generar listado

2. Determinar los socios en mora

3. Retroalimentación al siguiente día en el caso que no existiera novedades

4. Proceso de recuperación

5. Primer contacto con el socio: por teléfono/celular

6. Segundo contacto con el socio: visita de negociación

7. Tercer contacto con el socio: nueva visita de negociación

8. Registrar y archivar información de las visitas de negociación

9. Regularizar la deuda

10. Registrar y archivar informe, se deriva gestión

11. Informe jurídico

12. Registro en el expediente del deudor

13. Socio sin pago pendiente


Guaman Edison

Yautibug John

70


Gestión de Cobranza Fecha: enero 2019

Página: 8 - 8

ÁREA: Créditos y Cobranza

DIAGRAMA DE PROCESO


Guaman Edison

Yautibug John

71

Estrategias

4.1. Estrategias Proactivas para Tratar la Morosidad antes que Comience

Tratar el problema antes que surja ha sido una de las mejores estrategias para reducir la

morosidad. Actividades preventivas son menos costosas y la mejor cobranza es la buena

administración de los clientes al día.

4.1.1. Es importante educar al cliente sobre los productos que ofrece la institución,

el costo que representa y por último los gastos de cobranza.

Un cliente educado significa baja probabilidad de morosidad. Antes del desembolso del

crédito solicitado, la COAC debe educar y entrenar al cliente con bases y principios sobre el

cooperativismo, etc. Así mismo es importante no dejar de lado a los garantes ya que deben

tener un conocimiento claro sobre el crédito, del producto que tiene y ofrece la COAC, los

beneficios sí realizan pagos oportunos y el conocimiento del cronograma para el pago de su

crédito, como también los lugares o medios de pago.

Además, también los gastos relacionados a la cobranza deben cubrir el socio. En la etapa

de educación al socio es importante recalcar el beneficio que brinda la institución por pagos

oportunos, indicar también los gastos que genera el incumplimiento de la cuota al tiempo

establecido.

4.1.2. Definir claramente las fechas de pago que son mutuamente beneficiosas.

Contar con un adecuado programa de fechas de pagos que sean altamente favorables para

mejorar la probabilidad de pago. Por tanto, los pagos deben coincidir con los días de mayor

ingreso del negocio, que no sean los mismos días que el socio deba pagar sus otras

obligaciones como vivienda, familia, educación y demás deudas para que no haya novedades

por atraso en el pago del crédito.

72

4.2. Estrategia de Alta Productividad en el Área de Cobranza

Una estrategia de cobranza bien elaborada brinda una visión más amplia de los aspectos

positivos y negativos, tales como si manejar la cobranza de manera interna o externa; es

decir, vía terceros. Esto también permite conocer y medir al personal si están capacitados,

motivados según su desempeño personal.

4.2.1. Determinar el procedimiento adecuado para la cobranza.

Para una buena cobranza se requiere una inmensa cantidad de tiempo y recursos. La

COAC deberá decidir si contratar una compañía especializada de cobranza externa o crear

una unidad de cobranza interno, en ambos casos los dirigentes antes de tomar una decisión

deben considerar los recursos que posee la institución, el costo - beneficio que generara cada

alternativa y la disponibilidad de compañías de cobranza.

Tabla 17

Contar con compañías especializadas de cobranza

VENTAJAS

▪ Disponen de personal capacitado y especializado para la recuperación de cartera,

además cuentan con el tiempo suficiente para la adecuada gestión del cobro.

▪ En una gestión de cobranza tanto el control como la supervisión son costosos y

dicho costo se traslada a la compañía.

▪ El socio se muestra más intimidado al no conocer al gestor del cobro.

▪ Se puede realizar varios servicios para la cobranza tales como call centers, pago

en ventanilla, asesores de negocio en el campo y puntos donde realizan recaudo.

DESVENTAJA

▪ No tienen la experiencia necesaria en el trato al sector de bajo ingreso y al

segmento de la COAC.

▪ No tienen en ocasiones cobertura a todos los mercados o países.

▪ No muestran interés en la relación con el socio lo que dificulta el pronto cobro.

▪ La fluidez de la comunicación interna entre la COAC y la compañía de cobranza

se deteriora. Ya que se puede duplicar esfuerzos con el afán de recuperar los

créditos vencidos y así caer en contradicciones con el cliente.

▪ Cuando no existe un contacto directo con el socio, los problemas internos se

divisan y se pierde la confidencialidad.

▪ Ausencia de autoridad para el cobro cuando los clientes los desconocen alegando

no tener vínculo alguno con ellos.

▪ En ocasiones las compañías de cobranza no podrían acoplarse a los

procedimientos éticos que mantiene la COAC hacia sus socios.

Nota. Tomado de "Collections Best Practices" por Roland Street, 2016, action Insight, p 8.

73

Tabla 18

Implementar una unidad interna de cobranza

VENTAJAS

▪ El personal interno tiene un mayor conocimiento de los socios y el segmento al que

está dirigido la COAC.

▪ Basado en los principios y valores institucionales muestran más interés en la

relación socio – COAC.

▪ Aportan en la retroalimentación interna para los futuros créditos.

▪ El talento humano se muestra más motivado, se siente parte de la institución y se

compromete a los retos y cambios venideros.

▪ La institución maneja su propia base de datos para la gestión de cobranza.

▪ El personal mantiene control total sobre la comunicación con el socio debido a las

prácticas de cobranza alineadas a la ética y principios de la institución.

DESVENTAJAS

▪ La unidad de cobranza interna solicita un proceso especializado que pocas COAC,

pueden ofrecer a su talento humano. Por muchos motivos tales como falta de

tiempo y recurso; además el control y supervisión de las actividades de cobranza

implican costos altos.

▪ Bajo reconocimiento al talento humano que ofrecen sus servicios profesionales a la

recuperación del dinero. En ocasiones la cobranza es una labor poco grata ya que

incluso algunos lo catapultan con una imagen negativa.

▪ Se pude considerar como una distracción a las labores de promoción y análisis en

periodos de alza de la institución.

▪ Falta de experiencia en el proceso de cobranza.

Nota Tomado de "Collections Best Practices" por Roland Street, 2016, action Insight, p 9.

4.2.1.1. Costo-Beneficio de contar con una compañía de cobranza.

Una vez decidido contar con el outsourcing de cobranza; el cual, se refiere al proceso de

contratación de una empresa, cediéndole una porción del proceso de negocio, en este caso la

gestión y recuperación de la cartera de microcrédito vencida de 181 a 360 días y de más de

360 días, donde se plantea la problemática del presente trabajo investigativo. Este

procedimiento reducirá drásticamente los gastos de gestión y acelerará el flujo de efectivo,

sin riesgo alguno para la Cooperativa de ahorro y crédito “Fernando Daquilema”. Sin

embargo, antes de contratar a una compañía de cobranza es recomendable considerar algunos

aspectos como: la experiencia en el mercado, la tecnología y el equipo de trabajo capacitado

74

y entrenado especializado para distintos tipos de carteras, honorarios que perciben, entre

otras.

Entonces basado en estos aspectos se procedió a recabar información de las siguientes

empresas de cobranza en Guayaquil.

Por lo general, las empresas de cobranzas se basan en el pago de honorarios por resultados

efectivos; entonces, el outsourcing de cobranza en el presente trabajo se encargará de

gestionar y recuperar las carteras de mayor tiempo de vencido; las cuales, son de 181 a 360

días y de más de 360 días; por tanto, los ingresos de la empresa de cobranza se generaran en

base a la gestión de recaudación y la rapidez de efectivizar los cobros; es decir, dejar la

cartera de crédito en cero. Estos honorarios van hacer pactos en el acercamiento COAC y

empresa de cobranza, estableciendo en la negociación los porcentajes de ganancias por la

efectividad en los resultados de la gestión.

Empresas SICCEC (Crédito& Cobranza)Laticobsa (Latinoamericana de

cobranzas)SERVINCO

Experiencia

Equipo multidisciplinario de profesionales con más

de 25 años de experiencia en negociación de

cartera en todos los segmentos.

Empresa con más de 10 años en el mercado.

Son parte del Estudio Jurídico Estrada &

Crow.

Empresa que cuenta con ejecutivos de alto prestigio de 20

años de experiencia en la recuperación de cartera tanto

judicial como extrajudicial.

Tecnología RECBLUE-Software de cobranzasImplementación tecnológica, recursos de

informática y telecomunicaciones de puntaAlta disponibilidad de sistemas, centros informaticos, etc

4Gestión multicanal de cobranza especializada por

mora y producto.4Recuperación preventiva (RP)

4Cobranza de Campo – Notificación de cobranza

4Gestión de cobranza en campo.4Recuperación de las carteras vencidas

(RCV) 4Gestión de Cobranza Telefónica.

4Recuperación Extrajudicial.

4Recuperación Judicial.

4Negociación y atención al cliente.

4Flota de 14 vehículos y 25 motocicletas a nivel

nacional para generación de brigadas.

4Capacidad de gestión de 25000 créditos diarios

en telefonía y 1500 créditos en terreno.

Amplia capacidad de gestión con profesionales altamente

calificadosCobertura

4Más de 60 puntos de trabajos habilitados

en el call center

4Auditoria de la gestión de cobranza legal a través

de sistemas propios.4Gestión Extrajudicial de cartera

Servicios

Figura 12. Aspectos a considerar de las empresas de cobranzas.

75

4.2.1.2. Caso ilustrado en el presente trabajo de investigación.

De acuerdo al análisis previo la Cooperativa de ahorro y crédito “Fernando Daquilema”

para evitar pérdidas y recuperar la cartera de microcrédito vencida de 181 a 360 días y de más

de 360 días que sumadas incorporan un rubro de $ 175.736,51; deciden recurrir a los

servicios de outsourcing de cobranza; debido a que cuenta con personal altamente calificado,

experto y actualizado. Los honorarios de la empresa de cobranza se establecerán de acuerdo a

la efectividad de los cobros y el porcentaje de la recaudación de la cartera de crédito vencida.

Se calcula que, a través del contrato, la empresa de cobranza se puede conseguir una

potencial reducción un 40 % por semestre en la gestión del objeto del contrato; es decir,

dejarían en un año la cartera de microcrédito vencida solo al 20%.

Tabla 19

Porcentaje de Honorarios de la empresa de cobranza

Nota. Elaborado por autor Guaman Edison.

Tabla 20

Flujo de efectivo neto para la empresa recuperado por la empresa de cobranza.

Nota. Elaborado por autor Guaman Edison.

Rango % Recuperación % Honorarios

Entre 80% y 100% 8%

Entre 60% y 79% 6%

Entre 40% y 59% 4%

Menor a 40% 2%

Cartera de vencida de 181 a más de 360 días $ 175.736,51

Recuperación 80% $ 140.589,21

Honorarios 8% $ 11.247,14

Flujo de efectivo neto para la empresa $ 129.342,07

76

4.2.2. Toma de decisiones, selección y capacitación de personal.

Al momento de tomar la decisión de crear una unidad de cobranza interna o contratar una

compañía de cobranza externa, la COAC debe identificar y definir los cargos y roles, es ahí

donde la organización debe seleccionar al personal adecuado considerando los puestos de

trabajo que existen de acuerdo a la experiencia y compromiso de los postulantes.

Es imprescindible definir los papeles y responsabilidades de cada personal en la gestión de

cobranza (tales como: call center, gestores de campo, compañías externas de cobranza,

abogados, etc.) debe incluir con precisión los niveles de participación, Un claro ejemplo, los

encargados de call center puede contactar al socio, pero no debe negociar, ya que no están

entrenados para tal fin. Es una clave fundamental que el personal esté capacitado con el fin de

garantizar el éxito en la recuperación de los créditos y el trato adecuado al socio. Por ende, la

institución debe capacitar al personal en técnicas y tácticas tales como: manejo de

argumentación típica del socio moroso, manejo de personalidades difíciles, tipos de deudores,

las pautas y lenguaje para el contacto con el socio, la forma de la negociación, el perfil del

socio moroso, sumado a esto la comprensión y utilización de las herramientas de cobranza y

el complemento adecuado que es el conocimiento del ámbito jurídico son puntos relevantes.

4.2.3. Contar con una estrategia de incentivos al personal.

Contar con una estrategia de incentivos orienta al máximo la capacidad del personal que

este en la gestión de cobranza y apunta a lograr los resultados establecidos. Mejorando

considerablemente la actividad de cobranza, y una sana competencia. Los incentivos pueden

ser en función al flujo de recuperación efectiva según los porcentajes de mora, que es una

comisión por recuperación esto pueden ser monetarios o no monetarios. Una forma adicional

de medir la meta es en base a la reducción de gastos por provisiones.

Las metas y parámetros de medición deben ser claros e imparciales para aplicar la

estrategia de incentivos, una adecuada política de cobranza con su estrategia bien definida se

77

podrá lograr el cumplimiento y alcanzar el éxito. Por lo que es importante aplicar parámetros

como medidas de alerta temprana a posibles problemas de morosidad. Un indicador adecuado

debe estar en un parámetro de mora desde 1 día de retraso máximo a 5 días ya que resulta

más efectivo en comparación que los indicadores de mora tradicionales con parámetros de

mora por más 15, 30 o incluso 60 días que a este plazo recién consideran créditos en retraso.

Al identificar de manera oportuna la morosidad y su monitoreo a través de parámetros

contribuyen a la cultura de cobranza con cero tolerancias a la morosidad. Esto resulta más

eficiente ya que la recuperación de créditos vencidos se vuelve más oportuno en los primeros

días de atraso con el fin de evitar el enmascaramiento del incremento de la mora de acuerdo

al crecimiento de la cartera, permitiendo tomar acciones oportunas.

4.3. Estrategia en la Calidad de la recopilación y un adecuado manejo de la

información.

Como en toda organización la información precisa y oportuna sobre los socios en atraso, la

situación de crédito, como también el acceso a la información del proceso integral de crédito

es relevante para una adecuada gestión de cobranza para llegar al éxito.

4.3.1. Estructurar eficientes sistemas de información y soporte.

Con el fin de un adecuado análisis de la gestión de cobranza es indispensable contar con

un eficiente soporte informático que facilite el monitoreo de los socios morosos, como

también con el fin de generar reportes claros y precisos. Generalmente estos reportes se

clasifican en tres tipos.

▪ Reportes de cobranza diligentes, Son utilizados por el personal que pasa fuera de la

oficina es decir para el personal de campo para el seguimiento de la cobranza: tales

como lista de los socios morosos por monto de crédito pendiente, días de retraso,

reporte diario de mora, estos reportes son generados diariamente por el sistema.

78

▪ Reportes de monitoreo, utilizados por los medianos y altos mandos de la gerencia para

el análisis y seguimiento de los resultados de la cartera morosa, estos reportes son:

reportes de mora por zona; mora por producto que ofrece a sus socios, ratios de

eficiencia en cobranza, etc. Dichos reportes son semanales y mensuales.

▪ Reportes de riesgo, son reportes que específicamente monitorean el impacto de la

cobranza sobre los resultados de cartera mediante el seguimiento de indicadores para

la normalización. Como saldos recuperados, ratios individuales de caída de cartera de

cartera por tramos, estos reportes son generados diariamente para el seguimiento y

análisis de los resultados obtenidos semanales y mensuales.

Cada día el sistema informático debe mantenerse actualizado, según los movimientos que

se hayan realizado, tanto del crédito general y de las actividades de cobranza realizadas. Por

ejemplo, al contar con varios medios de cobranza tales como: asesores de crédito, asesores de

cobranza, call center, servicios de compañías externas de cobranza, etc. Es esencial actualizar

las acciones de cada medio, evitando así la duplicidad de acciones y contradicciones en la

gestión de cobro.

4.3.2. Manejar la información de calidad del socio.

La continua comunicación con el socio es la clave fundamental para el éxito de la

cobranza ya que se logrará la obtención de información y la ubicación del socio. Por

consiguiente, la fase crucial para la recopilación de información necesaria y suficiente es al

momento de otorgar un crédito información como nombres completos, direcciones claras y

precisas (croquis), teléfonos y referencias personales y comerciales. Toda información

obtenida debe estar sujeto a revisión en cada etapa de la cobranza, con el fin de asegurar un

contacto ágil con el cliente a lo largo de la gestión de cobranza. La COAC debe contar con

herramientas y procesos que permitan mantener actualizado los datos de los socios,

considerando los controles de seguridad y la calidad de la información que se maneja.

79

4.3.3. Un adecuado comité de Mora.

Para un adecuado comité de mora debe ser conformado por el talento humano que está

activo en cobranza: tales como asesores de crédito, personal de cobranza, responsable de

agencia, entre otros. En dichas reuniones periódicas se discuten y analizan casos de socios

con mora, las estrategias, los procesos a utilizar, se brindan sugerencias, se va aprendiendo de

los errores detectados en los procesos de créditos otorgados, se discute, se analiza, las

estadísticas e indicadores de cartera, los retos propuestos y logros alcanzados.

Estos tipos de comité desarrollan la cultura de cobranza dentro de la institución, como

también se interpreta como un sistema de retroalimentación constante para corregir falencias

e ir programando las estrategias, políticas y procedimientos adecuados de cobranza, ya que es

una instancia para el control de la morosidad, tomo de decisiones colectivos y una forma de

aprendizaje.

4.3.4. Desarrollar la unidad interna de control metodológico.

En toda organización contar con una unidad de control metodológico es indispensable, ya

que sirve como una herramienta de retroalimentación y diagnóstico para mantener a todo el

equipo gerencial informado sobre la calidad de cada una de las operaciones realizadas en las

diferentes agencias y medir el grado de aplicación correcta de las políticas y procesos de

créditos.

4.4. Estrategia de políticas y procesos de cobranza claramente definidos.

Al contar con políticas y procesos de cobranza claramente definidos, sistematizados y

homogéneos prepara al personal a reaccionar adecuadamente y actuar en cada situación con

cualquier socio. A continuación, se define las políticas y procedimientos:

4.4.1. Políticas para el contacto con el socio.

¿Cuándo y Cómo realizar el primer contacto? ¿Sería mejor vía telefónica, e-mail,

notificaciones o visitas? Para la elección del más conveniente es el costo a incurrir frente al

80

beneficio sin dejar de lado los días de atraso y la posibilidad de recuperación por decir si

tiene 2 días de retraso no es indispensable la visita y menos la carta, lo ideal es una llamada

telefónica de recordatorio para el pago de la letra del crédito. Dentro de estas políticas

también se puede incluir la estrategia preventiva, que lo realiza un día antes del pago del

crédito.

4.4.2. Gestión de cobranza segmentada por nivel de riesgo.

En toda organización financiera todos los días se toman decisiones de gran volumen. En la

etapa de cobranza se debe decidir cuándo contactar al socio, cuál es el momento adecuado,

quien debe contactarlo, como aproximarse al socio, como manejar las promesas incumplidas

y socios desaparecidos, que hacer en casos imprevistos como tragedias, desastres naturales,

situaciones que no se pueden delegar a la experiencia del asesor de crédito. Es aquí donde se

requiere la estrategia de cobranza segmentada por niveles de riesgo que provee herramientas

de gran valor en la toma de decisiones crediticias.

Para la implementación de esta estrategia requiere considerar lo siguiente:

▪ Una adecuada revisión de la información externa disponible sobre el entorno

regulatorio, las limitaciones y restricciones, la competencia estrella y el mercado

objetivo, entre otros.

▪ Correcto diseño de base de datos con soporte para generar reportes de riesgo con el

fin de monitorear y evaluar los resultados con el propósito de desarrollar herramientas

de decisiones para la cobranza.

▪ Capacitación al talento humano que esté al frente de la gestión y administración de

riesgo en la organización y la definición adecuada de la estrategia de cobranza.

▪ Establecer las herramientas adecuadas para calcular los niveles de riesgo para cada

socio de acuerdo al tipo de producto, con el fin de estimar que crédito son probables

81

de recuperar y lograr la óptima estrategia a seguir para la recuperación de los créditos

vencidos.

Como punto de partida en la identificación de la probabilidad de pago del socio se genera

a través de una herramienta conocida como data-mining.

Según (Teskiewicz, 2016) define el data-mining como:

El proceso de descubrir correlaciones, patrones y tendencias significativas ocultas en las

bases de datos mediante un conjunto de técnicas estadísticas, matemáticas y de

reconocimiento de patrones. Es un proceso interactivo que permite transformar datos en

conocimiento para generar beneficios traducidos en menores costos y mayores ingresos.

(pág. 13)

El data-minig permite pronosticar la probabilidad del pago del crédito y contar con un

score/scoring facilita la priorización del cobro del crédito vencido de acuerdo con la

probabilidad del pago del crédito por parte del socio.

Contar con un scoring de cobranza asigna puntos según las características del socio, el tipo

de negocio es decir la fuente de ingreso, muestra mediante un valor numérico la probabilidad

que tiene el socio frente a otros en cuanto al pago de la deuda, el scoring en sí no muestra que

socio no va pagar a través del tiempo, tan solo muestra como esta un socio en relación a otro

el comportamiento esperado para un crédito determinado, por ende es muy importante contar

con el scoring desde el principio de las operaciones crediticias como una herramienta para

mitigar riesgos posteriores y determinar la capacidad de pago que tiene cada socio en función

de la actividad económica, su nivel de endeudamiento, la experiencia, etc.

La organización con el fin de recuperar los créditos vencidos desarrolla estrategias en los

diferentes segmentos de acuerdo al grado de probabilidad de pago del crédito vencido,

optimizando sus recursos, el éxito del scoring de cobranza dependerá de la correcta

implementación de las estrategias y el monitoreo continuo de los resultados. El scoring

82

basado en segmentación de riesgo es muy común para los créditos de consumo, pero no muy

avanzado con los microcréditos.

Tabla 21

Scoring de Cobranza: Optimizando él envío de cartas de cobranza con o sin score

Nota. Tomado de "Collections Best Practices" por Roland Street, 2016, action Insight, p 14.

Con el scoring se envían las notificaciones de acuerdo a las prioridades y probabilidades

de cobro.

4.4.3. Cobranza Segmentada por clientes.

La segmentación por clientes es otra de las metodologías exitosas utilizadas como

estrategia ya que no todos los socios son iguales, ni la situación que en ocasiones los conlleva

a la mora tampoco. Para una correcta segmentación es importante la identificación de la

causa del atraso y la clasificación del socio basado en la actitud, la capacidad de pago que

presente, la solvencia y la ubicación geográfica del socio. Es un proceso adicional que se

realiza en la determinación del nivel de riesgo.

En ocasiones resulta difícil contactar a los socios, una adecuada segmentación de los

socios se deriva del seguimiento que se realice por los días de atraso que acumulen, ya que a

medida que el socio acumule los días de atraso las estrategias van cogiendo diferentes

orientaciones, más contacto con el socio se conoce mejor. Al principio el objetivo de la

estrategia de cobranza es retener al socio, y a la medida que los días transcurran el enfoque va

cambiando con el fin de lograr la recuperación del crédito.

Sin Score Con Score Con Score Actividad

Días de atraso Prioridad Alta Días

de atraso

Prioridad Baja Días

de atraso

7 5 15 Carta 1

15 10 20 Carta 2

40 30 45 Carta 3

60 45 60 Aviso jurídico

83

Sin duda la segmentación de clientes es una herramienta fundamental que complementa la

información del scoring. Por tal motivo si la COAC no cuenta con una clasificación de los

clientes se puede diferenciar de la siguiente manera.

▪ El socio que puede pagar y que quiere. Con estos socios se realiza una gestión

simple de cobranza sumado a la voluntad del socio y una adecuada negociación que

ofrezca nuevas condiciones de pago se puede recuperar la deuda y el socio puede ser

penalizado a acceder a un monto mínimo con el fin de reactivarlo y no perderlo. Por

lo general son socios que se olvidaron de pagar y no cuentan con la tabla de pagos

según la fecha correspondiente, o puede ser por encargo a terceros el pago del crédito

y este por razones personales no cumplió, etc.

▪ El socio que no puede pagar pero que quiere. Con estos tipos de socios que tienen

su interés y su voluntad lo ideal es llegar a una negociación adecuada a una variación

de las condiciones del crédito puede ser una reprogramación, refinanciamiento, entre

otros. Dependiendo a la forma de pago el socio podrá acceder a futuros créditos. Por

lo general estos hechos les ocurren a socios que son víctimas de calamidades o están

en situaciones difíciles o en ocasiones porque realizaron una mala inversión o porque

los gastos superan los ingresos.

▪ El socio que puede pagar pero que no quiere. Vale la pena preguntar a la

institución ¿es un problema de calidad de atención o servicio? Dependiendo la

respuesta si es positiva requiere una solución inmediata al problema, cuando es

negativa se debe adoptar estrategias inmediatas que intensifiquen la gestión de

cobranza. Si la estrategia no da resultados se requiere iniciar el proceso judicial. Es

frecuente encontrar socios que no están conforme con las condiciones de crédito o

recibieron información errada o las cuotas se pagaron, pero no se abonaron por errores

operativos.

84

▪ El socio que no pude pagar y que no quiere. Estos tipos de socios requieren un

proceso judicial inmediato. Por lo general son socios que no buscan el bien común

simplemente estafadores con mal comportamiento o créditos mal otorgados. Por lo

que es importante constatar la solvencia es decir si poseen bienes a su nombre, ya que

puede resultar contraproducente accionar y no recupera acreencia. Por lo que la

institución debe evaluar el costo-beneficio adoptar dichas acciones.

4.4.4. Ofrecer variedad de opciones o alternativas de pago.

La institución como base primordial debe desarrollar varias alternativas u opciones de

pago para los socios, en base a las diversas necesidades y situaciones, armándose con el

propósito de ganar la guerra de cobranza. Utilizar estas herramientas de forma oportuna

resulta relevante y muestra la capacidad que tiene la institución de reacción y respuesta ante

el mercado.

Como alternativas de pago se considera el descuento en el cobro de gastos y penalidades

por el pago total, generando así un mayor descuento en el repago de deudas en el más corto

plazo. Un ejemplo claro es cuando un socio de manera imprevista desea cancelar el total de

su deuda atrasada debe recibir un descuento superior a un socio que pida unos 15 meses para

el repago, motivando al socio para la recuperación de la deuda en el menor plazo posible.

85

Conclusiones

Luego de la recopilación, análisis e interpretación de la información en el presente trabajo

de investigación realizada a la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Fernando Daquilema” se

pudo constatar lo siguiente:

Mediante la colaboración de los funcionarios de la COAC “Fernando Daquilema” se

comprobó la situación de la institución en los periodos 2017-2016; además de las falencias

existentes mediante la aplicación de instrumentos de investigación; el cual, dificulta el

desarrollo normal de sus actividades; todo esto debido a la deficiencia en el área de cartera,

por la aplicación de las políticas y procedimientos poco respetados y poco definidos de los

empleados destinados a dichos procesos que realizan tareas conforme a instrucciones y

especificaciones recibidas pero con poca información respecto al resultado final de los

procesos de administración de créditos, dando resultados cartera de créditos vencidas

respecto a los microcréditos donde se encuentra la problemática vigente.

La gestión de cobranza es un servicio al cliente, que la COAC debe considerar para

mejorar la administración de los créditos. Por tanto, la gestión de cobranza cumple un papel

importante para el proceso de crédito; además, es una fuente de retroalimentación; en el cual,

si se efectúa de forma adecuada se evitarían diversos inconvenientes de morosidad.

El establecimiento de la lista comprensiva de todas las estrategias agregadas en el presente

trabajo puede tratar y reducir la morosidad. La institución financiera “Fernando Daquilema”

debe reflexionar sobre los asuntos de amparo al socio desde la perspectiva de la gestión de

cobranza; además, la estructura de costos para mejorar la distribución apropiada de los

recursos.

86

Recomendaciones

Posteriormente a las conclusiones planteadas se recomienda lo siguiente:

Es importante que la empresa en estudio considere los aspectos expuestos en el presente

trabajo, debido al gran beneficio que proporciona el análisis e interpretaciones de la

información financiera y no financiera para la institución, porque permite identificar

dificultades en los procesos del giro ordinario del negocio y responder a las petitorias de los

socios y así manejar los cambios constantes que sufre el entorno donde labora la institución.

La Cooperativa de ahorro y crédito “Fernando Daquilema” deberá considerar los aspectos

planteados en el presente trabajo investigativo porque ayudará a la toma decisiones acertadas

que le permitirá seguir perfeccionándose en los siguientes periodos. Para ello es importante

que las estrategias en el área de cartera y a su vez las mejoras de las políticas y

procedimientos de créditos y recuperación de carteras vencidas siempre se vayan renovando.

Además, debería tomar en cuenta, que sin duda la principal estrategia de cobranza es la

administración de los consumidores cada día, gestión que se considera previo a engendrarse

un problema de morosidad; luego, ocasionando la pérdida del crédito.

Se demanda la aplicación de estrategias propuestas en el presente trabajo investigativo

respecto al área de cartera y también las mejoras de las políticas y procedimientos,

optimizando los procesos a través de flujogramas de la administración de los créditos,

dejando establecido una serie de pasos a seguir a la hora de realizar el otorgamiento,

renovación y recuperación de cartera de crédito, que permitirá disminuir los rubros de cartera

de microcréditos vencidos, reducir los riesgos, mejorar la toma de decisiones y aumentar la

liquidez de la entidad y la satisfacción de los socios.

87

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91 Apéndice A

Figura 13. Guía de observación de la COAC “Fernando Daquilema” Ltda.

GUÍA DE OBSERVACIÓN

EMPRESA: COAC “Fernando Daquilema”

FECHA: 5 noviembre de 2018

DESCRIPCIÓN: Guía de observación aplicado en la COAC “Fernando Daquilema”

INSTRUCCIONES: Se presentan los aspectos que se debe considerar en el ámbito de todos los aspectos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Fernando Daquilema” Ltda.

Donde se marcó con una “X” en la escala atendiendo a los siguientes parámetros.

Excelente Se visualizaron aspectos de una manera superior a lo esperado.

Muy bien Se observaron aspectos en el rango de la manera esperado.

Bien Se desempeña en el rango de una manera inferior a lo esperado.

Mejorable Se inicia en el logro del rasgo.

Sin Realizar No se observó el rasgo o tuvo dificultades para lograrlo

GENERALIDADES E MB B M SR

¿Existe un manual de políticas de crédito? X

¿Utilizan adecuadamente las políticas de crédito? X

¿Llevan un control sobre los créditos otorgados a los socios? X

¿Realizan el seguimiento a los créditos otorgados? X

¿Existe un manual de políticas de Cobranza? X

¿Aplican correctamente las políticas para la recuperación de cartera? X

¿Las políticas de Cobranza son adecuadas? X

¿Conocen los procedimientos técnicos de las políticas de cobranza? X

¿Existe personal capacitado para la recuperación de cartera vencida? X

¿Cuentan con medios necesarios para la recuperación de cartera? X

OBSERVACIONES: Por medio de esta guía de observación se pudo notar cuales son las mejoras necesarias en el Área de Crédito, partiendo de un correcto análisis en la colocación de

crédito y un adecuado seguimiento del crédito vigente, pero el punto de inflexión está en medir que tan eficiente son las políticas de cobro, de acuerdo a los resultados es indispensable

diseñar una estrategia para recuperar los créditos vencidos.

Evaluador por: Yautibug Mullo John David

92

Apéndice B

Guía de entrevista

Entrevista al responsable operativo

Cargo: jefe operativo

Antigüedad en la institución: 3 años

1. ¿La COAC cuenta con un manual de crédito?

Si __X____ No _______

2. ¿Qué tan efectivo han sido las políticas de crédito hasta ahora?

Es dinámica, pero estamos en innovaciones continuas.

3. ¿En qué tiempo se realizan los cambios o mejoras en las políticas de crédito?

Cada Trimestre.

4. ¿Quiénes elaboran los cambios o mejoras en las políticas de crédito?

El equipo comisionado gerencial de acuerdo a las necesidades del comportamiento del

mercado.

5. ¿Los responsables de cada sucursal de la COAC tienen participación en los cambios

o mejoras en las políticas de crédito?

Si,

6. ¿Cuál es el proceso para un crédito?

Zonificación, promoción, instrumentación, aprobación, desembolso y seguimiento.

7. ¿Cuántos filtros pasa un crédito para ser aprobado y desembolsado?

1. Secretaria de crédito

2. Asesores de crédito

3. Comité de crédito

4. Secretaria de crédito (desembolso).

93

8. ¿Cuántas personas conforman la mesa del comité de crédito para la aprobación del

crédito?

7 personas.

9. ¿Cuáles son los puntos más importantes que se analizan para otorgar un crédito?

Voluntad, capacidad, colateral, capital, condiciones y coherencia.

10. ¿Cómo se organizan para el seguimiento de los créditos por vencer y vencidos?

1) Por vencer con mensajes preventivos visitas sorpresivas.

2) Llamadas telefónicas, notificaciones del asesor, notificaciones de jefes de agencia y el

departamento de cobranza.

11. ¿Qué tan eficiente ha sido el manual de políticas de crédito?

Excelente.

12. ¿Cuentan con un manual de políticas de cobranza?

No

13. ¿En las gestiones de cobranza cómo priorizan las carteras de crédito?

Por vencer, vencidas y morosidad.

14. ¿Cómo han logrado recuperar los créditos vencidos?

Mediante diálogos y generando alternativas de solución.

15. ¿Quiénes son las personas encargadas de la recuperación de crédito?

Asesor de crédito, jefe de agencia y abogados externos.

94

Entrevista al asesor de Negocios

Cargo: Asesor de Negocio.

Antigüedad en la institución: 9 años

1. ¿Usted conoce el manual de crédito?

Si

2. ¿Según los años que trabaja en la institución se guía en el manual de crédito o según

su percepción para otorgar los créditos?

Sí, pero no en todos los casos ya que conocemos a nuestros socios, sumado la experiencia

se toma las mejores decisiones.

3. ¿Considera usted que el manual de crédito está bien estructurado?

Sí, está bien.

4. ¿Cuál es el proceso que usted sigue para otorgar un crédito?

Cumplir las variables de las c de créditos, tener una percepción propia de cada socio

como el carácter, influencia de todo el entorno.

5. ¿Cuál es la valoración que usted considera que tiene el manual de crédito?

La valoración del manual que puedo dar para otorgar un crédito es 9,50/10

6. ¿Los últimos cambios o mejoras en el manual de crédito, considera Usted que

ayudan a llevar un mayor control de los créditos y ser más competentes?

Sí, porque el mercado es cambiante y la competencia misma nos obliga a hacer reajustes

en el manual para nosotros también poder estar en competencia con los demás.

7. ¿Cómo asesores de crédito ustedes son los responsables del seguimiento del crédito

colocado?

Si, correcto

95

8. ¿Qué método utilizan para el cobro de los valores atrasados?

En el manual de crédito hay un instrumento de cobranza algo breve en el cual indica que

primero se hace un seguimiento antes del vencimiento de la cuota en caso de que el socio

no cumpla se hace la tele cobranza de 1 a 5 días posteriormente si no cumple se hace las

visitas, las notificaciones a los deudores y garantes dependiente a los días vencidos.

9. ¿Cómo asesores de negocios cuando consideran que son créditos incobrables o poco

recuperables?

Cuando se ve que el socio ha perdido la voluntad de pagar ya no tiene la importancia de

devolver el dinero a la cooperativa, Lo normal que se puede recuperar un crédito está en

un rango de 30 a 45 días un límite puede ser hasta 60 días, de 61 días a 90 días si hay

todavía posibilidades, pero de 91 días en adelante ya es como decir una perdida, en caso

que no se aplique lo judicial.

10. ¿Si el crédito se vuelve incobrable o poco recuperable a quien se les transfiere la

cartera vencida?

Actualmente no hay políticas de transferencia de carteras vencidas, salvo alguna

disposición por ejemplo que el asesor salga de vacaciones, el asesor renuncie o por visto

bueno. Ahí si hay políticas de transferencia y es decisión del responsable del negocio,

puede ser a un nuevo asesor o responsable de cobranza.

11. ¿Transferida la cartera vencida a otro responsable sube la probabilidad de

recuperación del crédito?

Si es que transfiere la cartera vencida a un departamento de cobranza con mayor

experiencia en el tema legal en tema de recuperación de carteras incobrables, si hay

probabilidad de recuperar ese crédito, en el caso de que se transfiera a un nuevo asesor

disminuye la probabilidad de recuperación de los créditos vencidos.

96

12. ¿Según su apreciación los métodos utilizados para la recuperación de créditos

vencidos han dado resultados?

Sí, pero depende de algunos casos que no están a nuestro alcance puede ser

enfermedades, muerte, cosas así, situaciones que ya no depende del socio ni de la

cooperativa.

13. ¿Considera que el manual de cobranza necesita mejoras?

No existe un manual de cobranza.

97

Apéndice C

Nota. Datos financieros recopilados para el presente estudio.

ABSOLUTA RELATIVA

ACTIVO

ACTIVO CORRIENTES

FONDOS DISPONIBLES 967.971,77$ 7,53% 1.851.457,40$ 12,53% $883.485,63 -47,72%

CAJA 102.834,08$ 0,80% 155.927,33$ 1,06% $53.093,25 -34,05%

BANCOS Y OTRAS INSTITUCIONES FINANCIERAS 864.742,69$ 6,72% 1.691.128,50$ 11,45% $826.385,81 -48,87%

EFECTOS DE COBRO INMEDIATO 395,00$ 0,00% 4.401,57$ 0,03% $4.006,57 -91,03%

CARTERA DE CREDITOS 5.919.553,73$ 46,03% 8.011.130,99$ 54,23% $2.091.577,26 -26,11%

CARTERA DE CRÉDITOS DE CONSUMO PRIORITARIO

POR VENCER172.972,40$ 1,35% 78.049,07$ 0,53% $94.923,33 121,62%

CARTERA DE CRÉDITO INMOBILIARIO POR VENCER 89.325,86$ 0,69% -$ 0,00% $89.325,86

CARTERA DE MICROCRÉDITO POR VENCER 5.660.476,44$ 44,02% 7.991.673,49$ 54,10% $2.331.197,05 -29,17%

CARTERA DE MICROCRÉDITO QUE NO DEVENGA

INTERESES59.751,36$ 0,46% 76.455,17$ 0,52% $16.703,81 -21,85%

CARTERA DE MICROCRÉDITO VENCIDA 229.342,11$ 1,78% 227.376,85$ 1,54% $1.965,26 0,86%

(PROVISIONES PARA CRÉDITOS INCOBRABLES) -292.314,44 $ -2,27% -362.423,59 $ -2,45% $70.109,15 -19,34%

CUENTAS POR COBRAR 84.176,34$ 0,65% 101.115,85$ 0,68% $16.939,51 -16,75%

INTERESES POR COBRAR DE CARTERA DE CRÉDITOS 56.004,95$ 0,44% 101.115,79$ 0,68% $45.110,84 -44,61%

PAGOS POR CUENTA DE SOCIOS 2.720,58$ 0,02% -$ 0,00% $2.720,58

CUENTAS POR COBRAR VARIAS 25.450,81$ 0,20% 0,06$ 0,00% $25.450,75

TOTAL ACTIVO CORRIENTES 6.971.701,84$ 54,21% 9.963.704,24$ 67,45% $2.992.002,40 -30,03%

ACTIVO NO CORRRIENTES

PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO 697.397,55$ 5,42% 502.684,67$ 3,40% $194.712,88 38,73%

TERRENO 234.270,00$ 1,82% -$ 0,00% $234.270,00

EDIFICIOS 505.027,59$ 3,93% 473.639,45$ 3,21% $31.388,14 6,63%

CONSTRUCCIONES Y REMODELACIONES EN CURSO 4.599,36$ 0,04% -$ 0,00% $4.599,36

MUEBLES, ENSERES Y EQUIPOS DE OFICINA 22.760,78$ 0,18% 59.103,94$ 0,40% $36.343,16 -61,49%

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN 29.313,86$ 0,23% 48.908,90$ 0,33% $19.595,04 -40,06%

UNIDADES DE TRANSPORTE 47.216,36$ 0,37% 59.949,16$ 0,41% $12.732,80 -21,24%

OTROS -$ 0,00% 11.363,96$ 0,08% $11.363,96 -100,00%

(DEPRECIACIÓN ACUMULADA) -145.790,40 $ -1,13% -150.280,74 $ -1,02% $4.490,34 -2,99%

OTROS ACTIVOS 5.190.984,97$ 40,37% 4.305.981,39$ 29,15% $885.003,58 20,55%

GASTOS Y PAGOS ANTICIPADOS 2.841,92$ 0,02% 3.811,95$ 0,03% $970,03 -25,45%

GASTOS DIFERIDOS 1.052,41$ 0,01% 17.900,23$ 0,12% $16.847,82 -94,12%

MATERIALES, MERCADERÍAS E INSUMOS 3.494,56$ 0,03% 1.495,29$ 0,01% $1.999,27 133,70%

TRANSFERENCIAS INTERNAS 5.183.596,08$ 40,31% 4.282.773,92$ 28,99% $900.822,16 21,03%

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTES 5.888.382,52$ 45,79% 4.808.666,06$ 32,55% $1.079.716,46 22,45%

TOTAL ACTIVO 12.860.084,36$ 100,00% 14.772.370,30$ 100,00% $1.912.285,94 -12,95%

PASIVO

PASIVO CORRIENTES

OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 6.202.675,75$ 48,23% 7.168.574,55$ 48,53% $965.898,80 -13,47%

DEPÓSITOS A LA VISTA 2.988.059,49$ 23,23% 3.899.099,79$ 26,39% $911.040,30 -23,37%

DEPÓSITOS A PLAZO 3.190.085,08$ 24,80% 3.228.232,39$ 21,85% $38.147,31 -1,18%

DEPÓSITOS RESTRINGIDOS 24.531,18$ 0,19% 41.242,37$ 0,28% $16.711,19 -40,52%

CUENTAS POR PAGAR 123.361,95$ 0,96% 135.838,39$ 0,92% $12.476,44 -9,18%

INTERESES POR PAGAR 115.909,05$ 0,90% 111.319,18$ 0,75% $4.589,87 4,12%

OBLIGACIONES PATRONALES 4.183,06$ 0,03% 5.406,86$ 0,04% $1.223,80 -22,63%

RETENCIONES 807,49$ 0,01% 1.780,41$ 0,01% $972,92 -54,65%

CUENTAS POR PAGAR VARIAS 2.462,35$ 0,02% 17.331,94$ 0,12% $14.869,59 -85,79%

TOTAL PASIVO CORRIENTES 6.326.037,70$ 49,19% 7.304.412,94$ 49,45% $978.375,24 -13,39%

PASIVO NO CORRIENTES

OTROS PASIVOS 4.945.988,32$ 38,46% 5.903.390,66$ 39,96% $957.402,34 -16,22%

TRANSFERENCIAS INTERNAS 4.945.331,25$ 38,45% 5.897.767,58$ 39,92% $952.436,33 -16,15%

OTROS 657,07$ 0,01% 5.623,08$ 0,04% $4.966,01 -88,31%

TOTAL PASIVO NO CORRIENTES 4.945.988,32$ 38,46% 5.903.390,66$ 39,96% $957.402,34 -16,22%

TOTAL PASIVO 11.272.026,02$ 87,65% 13.207.803,60$ 89,41% $1.935.777,58 -14,66%

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL 283.097,99$ 2,20% 587.651,00$ 3,98% $304.553,01 -51,83%

RESERVA LEGAL 137.017,79$ 1,07% 124.221,96$ 0,84% $12.795,83 10,30%

OTROS APORTES PATRIMONIALES 115.142,38$ 0,90% 243.142,49$ 1,65% $128.000,11 -52,64%

SUPERAVIT POR VALUACIONES 210.981,50$ 1,64% -$ 0,00% $210.981,50

UTILIDAD DEL EJERCICIO 842.418,68$ 6,55% 609.551,25$ 4,13% $232.867,43 38,20%

TOTAL PATRIMONIO 1.588.658,34$ 12,35% 1.564.566,70$ 10,59% $24.091,64 1,54%

TOTAL PASIVO + TOTAL PATRIMONIO 12.860.684,36$ 100,00% 14.772.370,30$ 100,00% $1.911.685,94 -12,94%

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017

(EXPRESADO EN DOLARES AMERICANOS)

2017ANALISIS

VERTICAL2016

ANALISIS

VERTICAL

ANALISIS HORIZONTAL

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

Tabla 22

Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Situación Financiera 2017 - 2016

Tabla 2

Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Situación Financiera 2017 - 2016

98

Apéndice D

Nota. Datos financieros recopilados para el presente estudio.

ABSOLUTA RELATIVA

INGRESOS

51 INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS 2.074.626,13$ 98,91% 1.670.703,96$ 98,54% $403.922,17 24,18%

5101 DEPÓSITOS 3.540,03$ 4.660,39$

5103 INTERESES Y DESCUENTOS DE

INVERSIONES EN TÍTULOS VALORES8.564,53$ -$

5104 INTERESES DE CARTERA DE CRÉDITOS 2.062.521,57$ 1.666.043,57$

54 INGRESOS POR SERVICIOS 2.931,75$ 0,14% 14.847,64$ 0,88% $11.915,89 -80,25%

5404 MANEJO Y COBRANZAS 173,55$ 13.018,56$

5405 SERVICIOS COOPERATIVOS -$ 2,00$

5490 OTROS SERVICIOS 2.758,20$ 1.827,08$

55 OTROS INGRESOS OPERACIONALES 178,00$ 0,01% 143,28$ 0,01% $34,72 24,23%

5590 OTROS 178,00$ 143,28$

56 OTROS INGRESOS 19.656,65$ 0,94% 9.826,32$ 0,58% $9.830,33 100,04%

5604 RECUPERACIONES DE ACTIVOS 19.656,65$ 9.826,32$

TOTAL INGRESOS 2.097.392,53$ 100,00% 1.695.521,20$ 100,00% $401.871,33 23,70%

GASTOS

41 INTERESES CAUSADOS 509.926,07$ 24,31% 403.008,85$ 23,77% $106.917,22 26,53%

4101 OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO 509.926,07$ 403.008,85$

44 PROVISIONES 108.573,94$ 5,18% 85.512,12$ 5,04% $23.061,82 26,97%

4402 CARTERA DE CRÉDITOS 108.573,94$ 85.512,12$

45 GASTOS DE OPERACIÓN 631.341,27$ 30,10% 591.101,36$ 34,86% $40.239,91 6,81%

4501 GASTOS DE PERSONAL 390.771,50$ 328.500,67$

4502 HONORARIOS 142,97$ 755,05$

4503 SERVICIOS VARIOS 45.250,68$ 62.195,63$

4504 IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y MULTAS 59.878,63$ 46.627,53$

4505 DEPRECIACIONES 50.622,40$ 35.613,90$

4506 AMORTIZACIONES 17.640,83$ 28.060,32$

4507 OTROS GASTOS 67.034,26$ 89.348,26$

47 OTROS GASTOS Y PERDIDAS 5.132,57$ 0,24% 6.347,62$ 0,37% $1.215,05 -19,14%

4703

INTERESES Y COMISIONES

DEVENGADOS EN EJERCICIOS

ANTERIORES5.132,57$ 6.347,62$

TOTAL GASTOS 1.254.973,85$ 59,83% 1.085.969,95$ 64,05% $169.003,90 15,56%

RESULTADO DEL EJERCICIO 842.418,68$ 40,17% 609.551,25$ 35,95% $232.867,43 38,20%

ESTADO DE RESULTADO

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017

(EXPRESADO EN DÓLARES AMERICANOS)

ANALISIS HORIZONTAL2017

ANALISIS

VERTICAL2016

ANALISIS

VERTICAL

Tabla 23

Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultado 2017 – 2016.

Tabla 3

Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultado 2017 - 2016

99

Apéndice E

Indicadores de liquidez

Tabla 24

Razón Corriente

Razón Corriente 2017 2016

Total Activo Corrientes $ 6.971.701,84 $ 9.963.704,24

Total Pasivo Corrientes $ 6.326.037,70 $ 7.304.412,94

Resultado $ 1,10 $ 1,36 Nota. Datos tomados de los Estados financieros de COAC.

Tabla 25

Capital de trabajo Neto

Capital de Trabajo Neto 2017 2016



Resultado $ 646.264,14 $ 2.659.291,30 Nota. Datos tomados de los Estados financieros de COAC.

100

Apéndice F

Indicadores de Rentabilidad

Tabla 26

Rendimiento sobre la inversión total (ROA)

Nota. Datos tomados de los Estados financieros de COAC.

Tabla 27

Rendimiento sobre el capital (ROE)

Rendimiento sobre el capital (ROE) 2017 2016

Utilidad neta $ 842.418,68 $ 609.551,25

Total patrimonio $ 1.588.658,34 $ 1.564.566,70

Resultado 53% 39%


Tabla 28

Margen de Utilidad

Margen de Utilidad 2017 2016

Utilidad neta $ 842.418,68 $ 609.551,25

Ventas netas $ 2.097.392,53 $ 1.695.521,20

Resultado 40% 36%


Rendimiento sobre la inversión total

(ROA)

2017 2016

Utilidad neta $ 842.418,68 $ 609.551,25

Total activo $ 12.860.684,36 $ 14.772.370,30

Resultado 7% 4%

101

Apéndice G

Indicadores de Actividad/Gestión

Tabla 29

Rotación de Activos Totales

Rotación de Activos Totales 2017 2016

Ventas Netas $ 2.097.392,53 $ 1.695.521,20

Total Activo $ 12.860.684,36 $ 14.772.370,30

Resultado 0,16 0,11 Nota. Datos tomados de los Estados financieros de COAC.

Tabla 30

Rotación de Activo Corrientes

Rotación de Activo Corrientes 2017 2016

Ventas Netas $ 2.097.392,53 $ 1.695.521,20



Tabla 31

Rotación de Activo no Corrientes

Rotación de Activo no Corrientes 2017 2016

Ventas Netas $ 2.097.392,53 $ 1.695.521,20

Total Activo no Corrientes $ 5.888.382,52 $ 4.808.666,06


102

Apéndice H

Indicadores de Endeudamiento

Tabla 32

Razón de Endeudamiento del Activo Total


Tabla 33

Endeudamiento a Corto Plazo

Endeudamiento a Corto Plazo 2017 2016


Total Activo $ 12.860.684,36 $ 14.772.370,30

Resultado 49% 49% Nota. Datos tomados de los Estados financieros de COAC.

Tabla 34

Endeudamiento a Largo Plazo

Endeudamiento a Largo Plazo 2017 2016

Total Pasivo no Corrientes $ 5.888.382,52 $ 4.808.666,06

Total activo $ 12.860.684,36 $ 14.772.370,30


Tabla 35

Razón de Autonomía

Razón de Autonomía 2017 2016

Total Patrimonio $ 1.588.658,34 $ 1.564.566,70

Total Activo $ 12.860.684,36 $ 14.772.370,30


Razón de Endeudamiento del Activo

Total

2017 2016

Total Pasivo $ 11.272.026,02 $ 13.207.803,60

Total Activo $ 12.860.684,36 $ 14.772.370,30

Resultado 88% 89%

103

Apéndice I

Cuestionario de evaluación COSO

Mediante el cuestionario se revelará detalladamente los niveles de riesgos de cada

componente descrito del COSO aplicado. Las opciones de respuesta posible son: SI, que

denota una afirmación sobre la existencia del control, fortalezas del procedimiento,

cumplimiento de las normas y alcance de objetivos y metas institucionales; NO, que denota

una debilidad o inexistencia de control, incumplimiento de normas, procedimientos, objetivos

y metas y NA, que se utiliza cuando la pregunta no está relacionada con las operaciones y

actividades que desarrolla la entidad sujeta a evaluación.

Con el propósito de establecer una valoración cuantificada del riesgo que representa la

condición en que se encuentra el control relativo de cada pregunta, se añade la columna de

“riesgo”, en el que evaluador establecerá según su criterio el puntaje de acuerdo con el

siguiente esquema:

Tabla 36

Esquema de valoración de riesgo

Columna de Riesgos Puntaje

Riesgo bajo 1

Riesgo moderado 2

Riesgo moderado alto 3

Riesgo alto 4

Nota. Información tomada de Marcelo David Morillo Muñoz, Consultor DGRV

104

No. PREGUNTA SI NO NA OBSERVACIONES RIESGO

1,4

1

¿Se han definido los valores éticos y de conducta que deben

observarse de manera obligatoria por parte de los integrantes de la

cooperativa?X 1

2¿Son comunicados estos valores a través de un documento como: un

manual, un instructivo o un memorando? X 2

3

¿Se comunican dentro de la entidad las acciones disciplinarias que se

toman, de manera que los colaboradores entiendan que si son

sorprendidos violando las normas de comportamiento sufrirán las

consecuencias?

X 1

4 ¿Existe un reglamento interno de trabajo? X 1

5 ¿Es actualizado el reglamento interno? X 2

1,7

6 ¿Existe un Manual de Funciones? X 1

7 ¿Existe un organigrama de la cooperativa? X 1

8 ¿Se encuentra actualizado el organigrama? X 1

9 ¿Delegan los jefes de área correctamente su autoridad? X 2

10 ¿Están claramente definidos los puestos de trabajo? X 2

11¿Corresponden las tareas desempeñadas a la naturaleza de los

cargos?X 2

12¿Las tareas que no constan en el manual de funciones se disponen

por escrito?X 3

1,3

13¿La administración es extremadamente conservadora para la

aceptación de convenios o negocios de alto riesgos? X 1

14¿La administración monitorea de cerca el cumplimiento de los

objetivos estratégicos, así como de la normativa aplicable?X 2

15¿La dirección promueve el cumplimiento de las leyes y normativa

aplicable?X 1

1,2

16 ¿Se han definido por escrito políticas de incentivos y motivación? X 1

17¿Se cumplen las políticas de motivación en los plazos y condiciones

preestablecidas?X 1

18¿Las remuneraciones se encuentran en un nivel competitivo en el

sector?X 2

19¿Se controla la calidad de las operaciones que son motivo de

incentivo por desempeño?X 1

20 ¿Se bonifica la captación de recursos? X 1

1,8

21¿Se encuentra definida por escrito una política interna sobre

capacitación?X 1

22 ¿Reciben capacitación los empleados de la cooperativa? X 3

23 ¿Se realizan evaluaciones del desempeño del personal? X 3

24¿Se considera los resultados de la evaluación del desempeño en la

planificación de la capacitación del personal?X 1

25¿Se evita la focalización de la capacitación en pocos funcionarios?

X 1

1,3

26

¿Se encuentra impedida la aprobación de créditos para sí mismos de

los miembros de los Junta Directiva, Comité de Crédito, Gerentes y

Operadores de Crédito?

X 1

27

¿Se respeta el principio de autoridad (órgano regular), por parte de

los funcionarios de mayor nivel, cuando una decisión es legítimamente

dispuesta por un funcionario de nivel inferior?X 1

28¿Es el Gerente la máxima autoridad para resolver los asuntos de

carácter administrativo?X 2

AMBIENTE DE CONTROL

VALORES ÉTICOS Y DE CONDUCTA INTERNA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FILOSOFÍA Y ESTILO DE OPERACIÓN

MOTIVACIÓN E INCENTIVOS

CAPACITACIÓN

MANEJO DE CONFLICTOS DE INTERÉS

105


1,6

29 ¿Se ha elaborado un plan estratégico? X 1

30

¿Los directivos y funcionarios claves participan en el establecimiento

de los objetivos de las actividades de la cual son responsables? X 1

31¿Se han definido los riesgos en función de los objetivos generales y

estratégicos?X 2

32 ¿Se ha constituido un comité de evaluación de riesgos? X 3

33¿Los objetivos estratégicos son conocidos por todos los miembros

de la cooperativa? X 2

34¿Se priorizan los riesgos en función de su relevancia, como

consecuencia de una evaluación periódica de los riesgos? X 1

35¿Hay consistencia entre los objetivos generales o estratégicos con los

presupuestos operativos? X 1

36¿Los planes y presupuestos son detallados a cada nivel de la

organización?X 2

1,5

37

¿Se conoce el nivel de desarrollo de la tecnología que existe en otras

cooperativas de ahorro y crédito o entidades similares? X 1

38

¿El Junta Directiva, incluye en el orden del día y tratamiento de las

sesiones, un análisis periódico del entorno económico en el que se

desenvuelve la cooperativa?

X 2

39¿Se conocen las necesidades y expectativas que tienen los

cooperativistas y clientes de la Institución?X 2

40¿Se ha realizado un estudio de mercado o una investigación sobre el

nivel de satisfacción de socios y clientes sobre la cooperativa?X 2

41¿Se encuentra la cooperativa legalmente autorizada para operar con

el público al amparo de las Leyes vigentes?X 1

42¿La legislación que ampara la actividad de la cooperativa es actual y

facilita la labor institucional?X 1

43¿Se encuentra la cooperativa regulada por la Superintendencia de

Economía Popular y Solidario?X 1

44¿Se tiene información sobre las condiciones climáticas previsibles de

la localidad donde opera la cooperativa?X 1

45¿Se ha desarrollado un plan de contingencia en el caso de que la

cooperativa se vea expuesta a un desastre natural?X 3

46¿La región donde opera la cooperativa tienen un desarrollo

económico estable y previsible?X 1

47¿La actividad económica principal de los cooperativistas se encuentra

atravesando una etapa de progreso y estabilidad?X 2

1,3

48¿Se cuenta con un sistema automatizado de datos, actualizado y

operando con normalidad?X 1

49¿El Junta Directiva está integrada por personas cuya formación

académica está relacionada con la actividad financiera?X 1

50

¿El Junta de Vigilancia está integrada por personas cuya formación

académica está relacionada con la actividades de control financiero? X 1

51¿La información requerida por el Junta de Vigilancia es entregada

con suficiencia y oportunidad?X 1

52

¿El Junta de Vigilancia, recibe la información que requiere para

permitir la verificación del cumplimiento de los objetivos y estrategias,

la posición financiera y los resultados de operación de la entidad y los

términos de los contratos y convenios importantes?

X 2

53

¿El Junta de Vigilancia recibe la información sensitiva. Por ejemplo:

Gastos de viaje de ejecutivos principales y directivos, demandas,

trámites judiciales, denuncias, e informes de auditoría?X 2

EVALUACIÓN DEL RIESGO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

106

1,3

54¿Los riesgos y las oportunidades relacionadas con los cambios son

dirigidos por los niveles más altos de la organización?X 1

55¿Se dispone de una fuente de información oportuna sobre los

cambios en la legislación aplicable a la cooperativa?X 1

56¿La capacidad para reaccionar a los cambios es oportuna y positiva?

X 2

57

¿Existe en los directivos una actitud positiva para debatir y resolver a

favor de la entidad una posición sin prejuicios sobre los cambios que

son inevitables y que no dependen de su decisión, como los cambios

en la legislación o nuevas exigencias regulatorias?

X 1

58

¿Se han adoptado acciones para reducir o eliminar la resistencia

natural al cambio que pueden manifestar los empleados? X 1

59¿La capacidad del sistema es lo suficientemente grande para manejar

el crecimiento rápido en los volúmenes de información?X 1

60¿El personal nuevo es entrenado adecuadamente para mantener el

ritmo crecimiento?X 2

61¿Se tiene acceso a información confiable sobre cambios en la

tecnología que pudiera beneficiar a la cooperativa?X 1

1,5

62

¿Se ha definido una política que garantice los servicios, consistente

con las estrategias financieras y de mercadeo? X 1

63 ¿Se encarga el Gerente General de los planes a largo plazo? X 1

64

¿Hay un programa de relaciones públicas para difusión de los

productos y servicios de la cooperativa? X 2

65¿La cooperativa ha cancelado oportunamente sus obligaciones con

organizaciones financieras?X 1

66¿Se puede pronosticar, sobre bases firmes, el crecimiento de la

cooperativa en los próximos tres años?X 1

67

¿Se han diseñado y aplicado sondeos para conocer la opinión de los

socios y clientes sobre la calidad y oportunidad de los servicios que

presta la cooperativa?

X 1

68

¿Se dispone de la capacidad operativa (tecnológica y humana), para

atender con eficacia a los usuarios actuales y potenciales de los

servicios de la entidad?

X 1

69¿Se resuelven eficientemente las inquietudes de los socios y clientes?

X 2

70¿Se suministra capacitación a todos los empleados acerca de los

productos y del servicio al cliente?X 3

71 ¿Se encuentra organizado un departamento de servicio al cliente? X 2

72¿Son las instalaciones adecuadas para prestar los servicios en forma

eficiente?X 1

73

¿Existe capacidad de reacción inmediata para enfrentar con éxito los

cambios en los precios de las operaciones activas y pasivas del

mercado?

X 2

1,9

74¿Se ha designado un comité de crédito?

X 1

75¿La entidad cuenta con un manual de crédito?

X 2

76¿Se verifica el cumplimiento de estas políticas?

X 3

77¿Se han fijado niveles de aprobación?

X 2

78¿El manual de crédito define los límites de aprobación de créditos?

X 3

79

¿Están definidas claramente por escrito las funciones y

responsabilidades del personal que labora en el área de créditos? X 1

80

¿El personal del área de crédito ha recibido entrenamiento sobre

formulación y evaluación de proyectos? X 3

RIESGO DE MERCADO

RIESGO CREDITICIO

MANEJO DEL CAMBIO

107

81

¿Se ha designado en el presupuesto una partida para capacitación del

personal que labora en el área de crédito? X 3

82¿El libro de actas de créditos está debidamente autorizado?

X 1

83

¿Las Actas de crédito son apropiadamente administradas, en cuanto

su integridad y funcionalidad interna? X 2

84¿Se confirma la información proporcionada por el Cliente?

X 2

85¿Se obtiene toda la documentación legal de los socios?

X 1

86¿Se han requerido las correspondientes garantías y seguros?

X 1

87

¿Son los depósitos dados en garantía mantenidos en cuentas de

depósito bloqueados para prevenir cualquier retiro no autorizado de

fondos?X 2

88

¿Se realizan avalúos técnicos de las prendas o garantías hipotecadas?

X 1

89

¿Se incluyen en los avaluos croquis y fotografias de las propiedades

recibidas en garantía? X 1

90

¿Se verifican las firmas de los clientes en todo documento referente al

crédito? X 2

91

¿La documentación legal de las garantías del cliente es revisada por

el departamento jurídico, o un asesor legal? X 1

92

¿Se cuenta con toda la documentación legal que certifique la

propiedad de las garantías a ser entregadas? X 2

93

¿El cliente recibe explicaciones de las características de la operación?

X 3

94¿Se entrega al cliente copia de la liquidación de un préstamo?

X 1

95

¿Existen condiciones especiales para renovar exclusivamentes una

operación de crédito exitosa? X 2

96¿Se cumplen con rigor estas condiciones?

X 2

97

¿Se emiten reportes periódicos sobre la condición general de la

cartera? X 2

98

¿La Directiva evalúa periódicamente la condición General de la

Cartera? X 2

99

¿Se emite un reporte de préstamos nuevos, para su respectivo

análisis y cuadre contra las actas de crédito? X 2

100

¿Se ha determinado quienes aprueban los créditos de funcionarios y

directivos? X 1

101

¿Se realiza actualización de la información del cliente luego de

otorgado el préstamo? X 2

102¿Se realiza actualización de los avalúos de las garantías aceptadas?

X 2

103

¿Se preparan informes periódicos que señalen la recuperación de los

créditos? X 2

104

¿Existen procedimientos para comunicar al cooperativista y al garante

oportunamente sobre el vencimiento de las Cuotas? X 3

105

¿Se preparan reportes sobre los créditos vencidos y su estado de

recuperación (Mora)? X 2

106

¿Se realiza el seguimiento de los créditos en demanda judicial, y

control en registros independientes? X 2

107

¿Se mantiene un registro que permita conocer las garantías

entregadas por cada cliente, avalúo y vencimiento en caso de

avales?X 2

108

¿Se actualizan las pólizas de seguro de las garantías que así lo

requieren? X 1

108

1,9

109

¿La Directiva han establecido las políticas y estratégicas para evaluar

con suficiente anticipación las condiciones de liquidez y la exposición

al riesgo de liquidez? X 2

110

¿Incluyen estas políticas las medidas conducentes a controlar los

efectos que puedan producirse por exposición al riesgo de liquidez,

así como los mecanismos para obtener los recursos a costos

razonables y suficientes para garantizar el giro normal del negocio?

X 2

111¿Se encuentra definida la composición de los activos y pasivos?

X 1

112

¿Se ha definido el manejo de la liquidez en la moneda en que opera la

cooperativa? X 2

113

¿Se establece periódicamente el nivel de confianza de los

instrumentos que utiliza para ajustar la posición de liquidez, basado

en análisis técnicos de las tendencias de comportamiento de la

entidad y la perspectivas del entorno?

X 2

114¿Se conoce con precisión el vencimiento de sus pasivos?

X 2

115

¿Se ha definido la posibilidad para realizar activos (convertir en

efectivo)? X 1

116¿Se han previsto acciones correctivas y planes de contingencia?

X 2

117¿Se ha designado un Comité de riesgos de liquidez?

X 3

118¿Se define cuál es la posición de liquidez?

X 2

119¿Se establecen escenarios de sensibilidad y planes de contingencia?

X 2

120

¿En el último año no se han registrado desencajes por más de 2

semanas consecutivas? X 2

121

¿Existe una determinación del efecto de la variación de las tasas de

interés en el margen financiero de la entidad? X 2

122¿Se emiten reportes periódicos de liquidez?

X 1

123

¿Se dispone de una herramienta técnica que permita pronosticar con

razonable certeza los flujos de efectivo en el corto y mediano plazo?X 2


1,1

124

¿La contabilidad utiliza el catálogo de cuentas de las instituciones

financieras? X 1

125¿Se controla la contabilización diaria de las operaciones?

X 1

126¿Se dispone de un sistema automático de contabilidad?

X 1

127

¿Los comprobantes que se elaboran fuera del sistema de

contabilidad, incluyen el nombre del comprobante, un número

preimpreso, fecha, detalle de la transacción y las firmas de

responsabilidad sobre la autorización, elaboración y registro?

X 1

128

¿Dispone la entidad de los medios necesarios y espacio físico para el

archivo y conservación de la documentación contable? X 2

RIESGO DE LIQUIDEZ

ACTIVIDADES DE CONTROL

CONTABILIDAD

109

129

¿Se conserva la documentación contable de manera ordenada, para

que sea accesible su revisión? X 2

130

¿Se prohíbe la destrucción de comprobantes anulados por errores y

se conservan como tales en el lugar que les corresponden? X 1

131

¿La contabilidad se lleva observando principios de contabilidad de

general aceptación y/o regulaciones de la autoridad de control? X 1

132

¿Los comprobantes ingresados a la contabilidad llevan la firma de la

persona que realizó el registro? X 1

133

¿Garantiza el sistema la no alteración de datos una vez que éstos han

sido registrados? X 1

134

¿Se concilian los registros de la contabilidad con los anexos

detallados de las cuentas? X 1

135

¿Se regularizan inmediatamente las diferencias que se presentan en

las conciliaciones? X 1

136

¿En el departamento de contabilidad se lleva un registro actualizado y

detallado de las inversiones? X 1

137

¿Se comprueba antes del cierre del balance que se hayan registrado

todas las provisiones y amortizaciones correspondientes? X 1

138

¿Se eliminan debidamente las partidas conciliatorias antes de elaborar

y presentar los estados financieros consolidados? X 1

139

¿Los estados financieros son suscritos por el Contador General, el

Gerente General y el Auditor Interno? X 1

1,3

140¿Se han definido las políticas para la elaboración del presupuesto?

X 2

141¿El presupuesto se encuentra vinculado al plan operativo anual?

X 1

142

¿Se analiza y aprueba el presupuesto antes del inicio del período

presupuestado? X 1

143

¿Participan en la elaboración del presupuesto todos los jefes de área

de la cooperativa? X 1

144¿Se realizan ajustes al presupuesto en forma justificada?

X 2

145¿Las diferencias entre los resultados reales y el presupuesto son

razonables? X 1

1,1

146¿Los ingresos de caja se depositan intactos diariamente?

X 1

147

¿Los depósitos de efectivo son efectuados bajo medidas de

seguridad? X 1

148

¿La caja de seguridad se meneja bajo el sistema de doble custodia?

X 1

149

¿Los cajeros resguardan bajo llave sus sellos operativos al retirarce

del área de trabajo? X 1

150

¿Se encuentran los empleados que participan en cobros, manejo de

efectivo y valores debidamente afianzados? X 2

FONDOS DISPONIBLES

PRESUPUESTOS

110

151

¿Se incluyen en los arqueos todos los valores como ser: fondo de

cambio, caja chica, especies fiscales y otros valores monetarios? X 1

152

¿Los recibos de ingreso a la caja expedidos están firmados por la

persona responsable? X 1

153¿Está prohibido el cambio de cheques a particulares en ventanilla?

X 2

154

¿La Caja Chica y el Fondo de Cambio fueron autorizados por el

Junta Directiva? X 1

155¿Los reembolsos de Caja Chica se realizan por medio de cheques y

a nombre del o los custodios? X 1

156

¿El monto del Fondo de Cambio y Caja Chica están registrados en

libros y están conforme a la autorización del Junta Directiva? X 1

157¿El fondo de caja chica es controlado por personal independiente del

que contabiliza y autoriza los pagos? X 1

158

¿Los comprobantes pagados en caja chica se cancelan

apropiadamente(sellados)? X 1

159¿Están las cuentas bancarias debidamente autorizadas por el Junta

Directiva? X 1

160¿Se giran todos los cheques a nombre del beneficiario?

X 1

161

¿Se registran por lo menos dos firmas (Eje:Gerente y Presidente) en

los cheques girados? X 1

162 ¿Se utiliza protector de cheques? X 1

163¿Se firman los cheques únicamente después de ser elaborados?

X 1

164

¿Los cheques anulados son mutilados en forma tal, que no puedan

ser utilizados? X 1

165

¿Se acompañan los comprobantes relativos a los cheques cuando se

presentan para firma? X 1

166 ¿Se concilian las cuentas bancarias mensualmente? X 1

167¿Las conciliaciones Bancarias son revisadas y autorizadas por un

personal independiente de quien las elabora? X 1

168¿El personal que elabora las conciliaciones bancarias es distinto de

aquel que suscribe los cheques? X 1

169

¿Son diferentes las personas que elaboran los cheques de quienes

aprueban los pagos? X 1

170

¿Las personas que firman cheques están autorizadas por el Junta

Directiva? X 1

171¿Está prohibida la elaboración y entrega de cheques post- fechados?

X 1

1,5

172

¿Se encuentran claramente definidas las causas por las que han de

aceptarse cuentas por cobrar? X 1

173

¿Existe documentación adecuada y suficiente de cada partida

registrada en esta cuenta? X 1

174

¿Son considerados los saldos de esta cuenta en el análisis de la

Comisión de activos de Riesgo y se realizan provisiones? X 2

175¿Existe un control detallado de las Cuentas por Cobrar?

X 2

CUENTAS POR COBRAR

111

1,1

176 ¿Se ha designado una comisión de activos fijos? X 1

177¿Es autorizada y aprobada la adquisición de los activos fijos por la

instancia correspondiente delegada por la Junta Directiva? X 1

178¿Existe un reglamento que norme el uso de los activos fijos?

X 2

179¿Se ha designado una persona para el control de los activos fijos?

X 2

180¿Se ejecutan labores de mantenimiento de los activos fijos?

X 1

181¿El costo de las mejoras de carácter permanente es añadido al valor

del activo fijo?X 1

182¿El valor de las reparaciones y mantenimiento son cargados

directamente al gasto? X 1

183

¿Se ha delegado la custodia de activos fijos a los empleados

mediante una acta de entrega-recepción? X 1

184

¿La política de depreciación está de acuerdo con las disposiciones

legales? X 1

185 ¿El método de depreciación es consistente de un año a otro?

X 1

186

¿Están revalorizados o reexpresados, existe respaldo de este

proceso? X 1

187

¿Se mantienen auxiliares de Activos Fijos y se concilian

periódicamente con las cuentas de mayor? X 1

188

¿Todos los activos fijos están en uso de la Cooperativa y su estado

es óptimo? X 1

189 ¿Están adecuadamente protegidos los Activos Fijos?

X 1

190

¿Existen procedimientos de control sobre los activos fijos totalmente

depreciados hasta su retiro definitivo? X 1

1,0

191 ¿Existe un reglamento para el manejo de Ahorros? X 1

192¿Se actualizan periódicamente las direcciones o domicilios de los

socios? X 1

193¿La solicitud e ingresos de nuevos socios han sido debidamente

aprobadas por el Junta Directiva? X 1

1,1

194 ¿Existe un reglamento para el manejo de Depósitos a plazo fijo? X 1

195

¿La persona que contabiliza el depósito es diferente de la persona

que recibe el dinero? X 1

196

¿Se entrega a los socios certificados de Depósito a Plazo Fijo,

suscritos por el Gerente? X 1

197

¿Si los certificados son susceptibles de endoso, está debidamente

reglamentada y se han definido los niveles de aprobación de esta

clase de operaciones?X 1

198

¿Se archiva una copia de los certificados de Depósitos a Plazo Fijo?

X 1

199

¿El interés que se paga está acorde a las tasas del mercado

financiero? X 1

200

¿Los directivos y ejecutivos de la cooperativa que tienen depósitos a

plazo ganan, la misma tasa que los demás socios y clientes? X 2

201

¿El dinero de los depósitos a plazo se recepta a través de ventanilla?

X 1

202

¿Se aprovisionan los intereses devengados por pagar en Depósitos a

Plazo? X 1

203¿Se clasifica los depósitos a plazo por períodos de vencimiento?

X 1

CAPTACIONES EN PLAZO FIJO

ACTIVOS FIJOS (PP&E)

CAPTACIONES EN AHORROS

112

1,0

204¿Las obligaciones contraídas están debidamente autorizadas?

X 1

205¿Se encuentra limitada a una cantidad máxima de endeudamiento?

X 1

206¿El registro de Cuentas por Pagar permite la conciliación rápida de

los auxiliares con el mayor? X 1

207¿La cooperativa cumple puntualmente con sus obligaciones?

X 1

208 ¿Existe registro para el control de Proveedores? X 1

209

¿Se realiza provisión de intereses para cuentas y documentos por

pagar? X 1

210 ¿Se clasifican oportunamente la porción corriente de las deudas?

X 1

1,2

211

¿Se impide la utilización de los certificados de aportación para

cancelar préstamos ? X 1

212¿La distribución de excedentes anuales a certificados de aportación

se realiza de conformidad con la Ley? X 1

213

¿La apropiación de reservas patrimoniales se realiza de conformidad

con la Ley y el Estatuto o el reglamento de reservas? X 2

214

¿Se cumple con los requerimientos de solvencia patrimonial

establecidos en la Ley? X 1

215¿Se utilizan las reservas conforme a las disposiciones legales y su

reglamento? X 1


1,2

216

¿La entidad dispone de planes de desarrollo de sistemas, cambio en

hardware y software para el siguiente año? X 1

217 ¿Existe control del Inventario de Hardware? X 1

218

¿La Depreciación del hardware se realiza de acuerdo con la

exigencias legales? X 1

219

¿Los equipos se encuentran asignados por escrito mediante un acta

entrega recepción a las personas que los utilizan? X 2

220

¿Se han establecido restricciones para la utilización de programas no

autorizados por la entidad? X 1

221

¿Existen acuerdos con los proveedores de equipos (Hardware) para

el reemplazo inmediato de componentes en caso de fallas? X 1

1,2

222¿Se elabora un presupuesto para el área de sistemas?

X 1

223

¿Se ejecutan procedimientos de valuación a los integrantes del área

de sistemas? X 1

224

¿Están adecuadamente segregadas las tareas entre el personal del

área de sistemas y de las áreas usuarias? X 1

225¿Se elaboran actas de las reuniones del área de sistemas?

X 2

226

¿Existen políticas de entrenamiento y de desarrollo de personal para

el área de sistemas? X 1

PLAN ESTRATÉGICO DE SISTEMAS

ARQUITECTURA DE HARDWARE Y SOFTWARE

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR

PATRIMONIO

113

1,0

227¿Existe una guía escrita de procedimientos diarios a realizarse en la

operación diaria del computador principal? X 1

228¿Están asignadas las tareas y responsabilidades específicas a cada

persona del área de operaciones? X 1

229¿Están establecidos los procedimientos para el control de

"procesamiento ” y de "programación"? X 1

230¿Existen procedimientos de recuperación de información y son

probados periódicamente? X 1

1,4

231¿Se han definido procedimientos de recuperación de respaldos?

X 1

232¿Existe un plan de recuperación en caso de desastres?

X 2

233

¿Existen procedimientos para el mantenimiento de UPS, prueba y

activación? X 1

234¿Se han definido estrategias para la protección de los respaldos?

X 2

235

¿Se guarda periódicamente un respaldo de la información y los

programas fuera de la entidad? X 1

1,1

236

¿Se restringe el acceso a las instalaciones de la Cooperativa (Edificio,

sala de máquinas)? X 1

237 ¿Se encuentra controlado el acceso al hardware las 24 horas? X 1

238¿Se restringe y controla el acceso a la sala del servidor principal?

X 1

239 ¿Se impide y controla el acceso a las computadoras? X 1

240¿Se ha elaborado y actualizado una lista de personal autorizado y con

accesos a la sala de máquinas? X 1

241¿Existen detectores de humo, fuego y equipo de seguridad, y se

prueban periódicamente? X 1

242¿Se restringe el acceso a Internet?

X 2

1,2

243

¿Se han establecido políticas generales de seguridad y políticas de

seguridad de los datos y la información? X 1

244

¿Estándares para la configuración de parámetros de seguridad en los

sistemas de información (usuarios, grupos, validaciones)? X 1

245¿Existen estándares de seguridad en el procesamiento de datos?

X 1

246

¿Se ha designado al responsable por el cumplimiento de las políticas

y procedimientos de seguridad de la información? X 1

247¿Existe un software de seguridad?

X 1

248¿Se deja evidencia o registro de accesos indebidos?

X 2

249

¿Se actualizan los accesos a los sistemas de información en el caso

de retiro de empleados? X 2

250

¿Se usan claves e identificadores personales para restringir el acceso

a los comandos del sistema operativo? X 1

SEGURIDAD LÓGICA DE LA INFORMACIÓN

RESPALDO DE LA INFORMACIÓN

SEGURIDAD FÍSICA DE LA INFORMACIÓN

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

114

251


a los programas? X 1

252


a los datos? X 1

253¿Se cambian las claves periódicamente?

X 2

254 ¿Existe confidencialidad de las claves de acceso? X 2

255

¿Son las modificaciones a los programas realizados por las personas

calificadas? X 1

256

¿Son los pedidos de modificación a los programas documentados

por los usuarios y el administrador del sistema? X 1

257

¿Se han establecido políticas para el uso de las computadoras

personales? X 1

258¿Existen procedimientos para el respaldo de datos en computadores

personales? X 1

259¿Existen, procedimientos a seguir en caso de aparición de virus en los

computadores personales? X 1


1,3

260

¿Se realizan comparaciones mensuales de los saldos que se acumulan

en las unidades operativas con los que se registran en contabilidad? X 1

261

¿Las unidades operativas emiten reportes detallados, cortados a la

fecha del cierre mensual para que se puedan comparar con los saldos

registrados en contabilidad, especialmente de: Inversiones, Cartera

de Crédito, Activos Fijos, Captaciones en todas sus formas y

Certificados de aportación?

X 2

262

¿Se regularizan las diferencias que aparecen en las conciliaciones

mensuales entre los reportes de las unidades operativas y los

registros contables?X 1

263

¿Los datos registrados en los sistemas de información se comparan

con los inventarios físicos de los activos fijos y los registros contables

por lo menos, una vez cada seis meses?X 1

264

¿Los reclamos de los socios en relación con el servicio y exactitud de

las operaciones registradas en su libreta, son atendidas con solvencia

y prontitud?X 1

265

¿Se efectúa un seguimiento de los reclamos de los socios y de las

soluciones realizadas, a fin de superar debilidades sistémicas en

forma definitiva?X 2

266

¿La operaciones de rutina, incluyen actividades de supervisión y se

deja evidencia de la misma, en la documentación que respalda el

proceso. Por ejemplo: Firmas de responsabilidad sobre: autorización,

aprobación, control, registro, recibí conforme?

X 1

267

¿Se exige la utilización de los espacios destinados a las firmas de

responsabilidad en los documentos internos? X 1

1,3

268 ¿Existe una unidad de auditoría interna? X 1

269¿La ubicación de la unidad de Auditoría Interna en la estructura

orgánica es adecuada y demuestra independencia operativa? X 1

270

¿El plan anual de Auditoría Interna incluye todas las áreas y

operaciones importantes de la entidad? X 1

ACTIVIDADES DE MONITOREO OPERACIONAL

AUDITORIA INTERNA

MONITOREO Y CONTROL

115

271

¿Recibe la Gerencia una copia de todos los informes de Auditoría

Interna? X 1

272¿Los informes de auditoría interna son objetivos y se refieren a

asuntos de importancia? X 1

273¿Se acatan las recomendaciones de auditoría interna?

X 1

274

¿Cuenta la unidad de Auditoría Interna con el espacio físico

adecuado para el desempeño de sus funciones de manera

independiente? X 2

275¿Están debidamente organizados los papeles de trabajo de la unidad

de auditoría interna? X 2

276

¿Se mantienen los archivos de auditoría interna debidamente

resguardados y por el lapso de al menos tres años? X 2

277

¿Tiene el Auditor Interno acceso sin restricciones a la información y

documentos de la entidad, en el momento que crea conveniente? X 1

278

¿El informe de auditoría interna incluye su opinión sobre el

cumplimiento de los controles para evitar el lavado de dinero? X 1

1,1

279¿Se realizan auditorías externas anuales a las estados financieros?

X 1

280¿El auditor externo es designado por la Asamblea General de

Socios? X 1

281

¿El auditor externo se encuentra calificado por el organismo de

control pertinente? X 1

282

¿Los informes del auditor externo son conocidos por los Juntas

Directiva y Junta de Vigilancia, en forma simultánea al conocimiento

de la Gerencia?X 1

283

¿La Junta de Vigilancia realiza el seguimiento de las observaciones y

recomendaciones presentadas por el auditor externo? X 1

284

¿La Gerencia suscribe la carta de representación, aceptando la

responsabilidad por la elaboración y contenido de la información

presentada para la revisión y verificación del auditor externo?X 1

285

¿El último ejercicio auditado por un auditor externo obtuvo un

informe calificado (Limpio, razonable, sin salvedades)? X 2

1,2

286¿Los miembros del Junta Directiva se encuentran habilitados por el

organismo de control? X 1

287

¿La Junta Directiva recibe, discute y se pronuncia sobre los informes

de la Gerencia? X 2

288

¿La Junta Directiva aprueba el presupuesto del ejercicio económico?

X 1

289

¿La Junta Directiva sanciona a los cooperativistas que infrinjan las

disposiciones legales, reglamentarias o estatutarias? X 1

290

¿La Junta Directiva fija el monto de protección que debe adquirir la

cooperativa ante sus riesgos de operación? X 1

1,0

291

¿Los miembros de la Junta de Vigilancia, son personas con aptitudes

en actividades de control? X 1

292

¿Se han capacitado los miembros del Junta de Vigilancia en

actividades de control? X 1

293

¿La Junta de Vigilancia tiene acceso a toda la información que

requiera para ejercer su función? X 1

294

¿La Junta de Vigilancia tiene independencia del Junta Directiva, es

decir, no es un organismo subordinado a éste? X 1

295

¿La Junta de Vigilancia recibe todas las resoluciones del Junta

Directiva para pronunciarse sobre su legitimidad, sin efecto

suspensivo, y para vigilar su cumplimiento?X 1

JUNTA DIRECTIVA

JUNTA DE VIGILANCIA

AUDITORIA EXTERNA

116

Apéndice J: Explicación de la matriz de descripción de procedimientos


Nombre del procedimiento Fecha:

Página:

ÁREA:




DIAGRAMA DE PROCESO


Guaman Edison

Yautibug John

1

2

3

4

5

6

11 12 13

7

8 9

10

117

INSTRUCTIVO DE LLENADO

1. Nombre del procedimiento: Anotar el nombre del procedimiento.

2. Clave del Procedimiento: Se compone de las siglas COACFD que significa Cooperativa de

Ahorro y Crédito “Fernando Daquilema” Ltda., CC significa Cartera de Crédito, (las siglas

pueden variar dependiendo de la unidad responsable) y 00 que es el número consecutivo del

procedimiento.

3. Fecha: Anotar el día, mes y año en que se implanta el procedimiento.

4. Página: Anotar el número de página consecutivo con el total de páginas del procedimiento,

ejemplo: 1 de 10, 2 de 10, 3 de 10, etc.

5. Área: Anotar el nombre del área responsable del procedimiento, ejemplo: Área de Crédito y

Cobranza.

6. Políticas Generales: Son una guía básica para la acción: prescribe los límites generales

dentro de los cuales han de realizarse las actividades.

7. Paso: Anotar el número de la actividad.

8. Responsable: Anotar el nombre del responsable de la actividad.

9. Actividad: Anotar en forma narrativa la actividad, la cual deberá empezar en tercera persona

del singular.

10. Diagrama de Proceso: Se representa gráficamente y de manera sistemática todas las

actividades que se realizan para el cumplimiento del proceso.

11. Elaborado por: Las personas que realizaron el manual de crédito y cobranza.

12. Aprobado por: Los funcionarios de mayor jerarquía dentro de la institución.

13. Autorizado por: Gerencia General.

118

Apéndice k

Simbología utilizada

Símbolo Descripción

Inicio

Indica el principio de un proceso.

Fin

Indica el fin del proceso, sin importar que

existan caminos por donde el flujo pueda

continuar.

Actividad

Indica acción, es la actividad que se realiza

dentro del proceso.

Decisión

Punto del procedimiento en donde se debe

realizar una decisión entre dos opciones.

Evento de enlace

Este evento permite conectar dos secciones

del proceso si se encuentran separados.

Artefactos

Permite mostrar la información que una

actividad necesita, como las entradas y

salidas, representa los documentos,

información y otros objetos que son usados

o actualizados durante el proceso.

Línea de secuencia de flujo

Conecta una actividad a otra.