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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

A CONTRIBUIÇÃO DAS AÇÕES DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO PARA A MELHORIA DA

PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

SILVANA AUGUSTO DE FREITAS

Rio de Janeiro

2005

SILVANA AUGUSTO DE FREITAS

A CONTRIBUIÇÃO DAS AÇÕES DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO PARA A MELHORIA DA

PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

Monografia de conclusão de Curso de pos – graduacao apresentada a Universidade Candido Mendes como requisito final para obtenção do Grau de Licenciado Gestao de Recursos Humanos.

Orientadora: Ms Profª Marysue

Rio de Janeiro

2005

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a meus pais Waldemir Ferreira de Freitas e Ana Lúcia V. Augusto e a minha irmã, Daiana Augusto de Freitas, cuja presença, apoio, carinho, e incentivo foram fundamentais para a realização desta conquista.

AGRADECIMENTO

Agradeço primeiramente a Deus, pela minha existência, pela minha capacidade de adquirir conhecimentos e pela habilidade de transforma-los em algo produtivo e útil à sociedade.

Agradeço, também a meus professores, pelo exemplo, inspiração, auxílio e atenção ao longo desta jornada acadêmica, a Profª Marysue, pela atenção e dedicação na orientação deste trabalho.

A meu namorado Daniel de Carvalho Santos, também

meu agradecimento, mas também meu reconhecimento especial pela compreensão, carinho e apoio ao meu trabalho e minha carreira.

EPÍGRAFE

A melhor empresa para se trabalhar é aquela em que você se sente respeitado e sente que pode ser você mesmo e crescer. Que promove um clima interno no qual os funcionários se sentem à vontade para fazer perguntas e dispostos a receber uma resposta franca.

As melhores empresas dizem às pessoas que, mais do que um simples emprego, o que oferecem é uma carreira profissional.

(ROBERT LEVERING)

RESUMO

Este trabalho aborda a contribuição das ações de Treinamento e

Desenvolvimento para a melhoria da performance profissional e organizacional.

Revivendo o histórico das últimas décadas, explanamos conceitos, estratégias e

objetivos do sistema de Gestão de Pessoas, desde a estruturação do modelo

Ford/Fayol, passando pelos movimentos sindicais, o modelo japonês da década de

80 até chegarmos ao atual conceito de desenvolvimento de competências.

Buscando entender este acelerado processo de mudanças, ressaltamos a

importância da Educação como instrumento de aprimoramento e

instrumentalização dos indivíduos para a vida e para o trabalho e analisamos a

atuação do Profissional de Recursos Humanos nas organizações. As exigências do

mercado e a nova postura dos profissionais demandam uma atuação focada no

desenvolvimento, na ampliação das potencialidades. O que representa a Gestão

de Recursos Humanos neste momento? As ações de treinamento, desde seu

processo inicial até o momento da avaliação também são abordadas aqui. Que

contribuições trazem ao sistema organizacional? Para que caminhos apontam?

Esperando contribuir positivamente na discussão do tema, faremos análise de um

caso específico. Funcionários de uma instituição de grande porte, exercendo a

mesma função descrevem e opinam sobre o sistema de treinamento que lhes é

oferecido.

Mesmo não encontrando todas as respostas, acreditamos que as reflexões aqui

levantadas constituem um passo a frente nos estudos sobre o tema e poderão constituir

subsídio a estudantes do Curso de Gestão de Recursos Humanos e os demais profissionais da

área.

SUMÁRIO

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO...............................................................................................8

CAPÍTULO II TREINAMENTO: CONCEITOS E

CONCEPÇÕES.....................................22

CAPÍTULO III – CONSIDERAÇÕES SOBRE A PERFORMANCE PROFISSIONAL E

ORGANIZACIONAL ............................................................................................................35

CAPÍTULO IV – UM OLHAR PEDAGÓGICO SOBRE AS AÇÕES DE T & D .................41

CAPÍTULO V –AVALIAÇÃO: UM PÓS T& D.....................................................................45

CAPÍTULO VI – ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ...............................................................48

CAPÍTULO VII – CONSIDERAÇÕES

FINAIS......................................................................53

ANEXOS...................................................................................................................................5

5

BIBLIOGRAFIA

......................................................................................................................64

ATIVIDADES CULTURAIS...................................................................................................66

ÍNDICE

.....................................................................................................................................69

FOLHA DE AVALIAÇÃO.......................................................................................................71

I – INTRODUÇÃO

1.1– APRESENTAÇÃO DO TEMA

Treinamento: conhecendo o passado para entender o presente

Várias e facilmente notáveis foram as mudanças sofridas no mundo um pouco antes e

durante o século passado. A partir da Revolução Industrial e a produção de bens de consumo

em grandes quantidades, passando pelo objetivo maior da estrutura capitalista, o lucro,

chegamos, no início do século XX , colocando a capacitação profissional como elemento

fundamental na gestão organizacional.

Mas como fazê-la?

Nos modelos de gerenciamento de Taylor/Fayol1 e Ford encontramos a preocupação,

quase específica, de preparar pessoas para exercerem funções. Os operários eram treinados

para a execução de uma única atividade, de modo a fazê-la da melhor forma e o mais rápido

possível. Em nível de chefia, para que alcançassem altos níveis de produtividade de seus

subordinados, o controle era mantido através da disciplina.

Ainda que na forma de rude esboço, surgia o treinamento e a primeira estruturação do

sistema de gestão de pessoas.

Neste modelo, a aprendizagem passava pelo conceito de capacidade de aquisição de

habilidades para a execução de uma tarefa, e treinamento, via de regra, resumia-se em um dia

realizando a tarefa ao lado de alguém experiente2.

______________________

1.Para maior compreensão dos modelos Taylor/Fayol ver Bonfim,1998 cap. 2.

2. Esta técnica ficou conhecida como “treinamento on the job”. (Fleury, 2000)

O gerenciamento de pessoas era feito por ex-operários, conforme percebemos no

relato de Fleury3 :

Nessa época, a função crítica da empresa industrial era a produção, e dos operários se demandava habilidade e algum conhecimento para executar as operações; dos chefes, supervisores, na maioria das vezes antigos operários, esperava-se o exercício do poder disciplinar, visando conseguir dos operários a máxima produtividade.

(FLEURY, 2000, p. 58)

Como é de conhecimento histórico, esta estrutura de gerenciamento sustentava-se num

sistema de recompensas pela produtividade e não primava pelas relações humanas no

trabalho.

O processo de preparação para a execução de uma atividade era reduzido quase que a

um “adestramento”, onde o operário era orientado a realizar sua atividade de forma mecânica,

sem reflexões, o que é confirmado na afirmação de Ford:

Para certos homens, a reprodução contínua de uma operação idêntica constitui um espetáculo horrível, entretanto para a maioria, a repetição nada tem de desagradável, porque em muitos casos, a obrigação de pensar é uma verdadeira tortura.

(HENRY FORD)

A competitividade estabelecida pelo sistema de recompensas gerava distanciamento e

rivalidade entre os trabalhadores.

No contexto sócio-político-econômico da época, reflexões – que poderiam gerar

questionamentos - eram desnecessárias, e união entre trabalhadores, algo indesejável. Afinal,

vivia-se sob a égide da máxima capitalista – Lucro a qualquer custo!

As recompensas, por sua vez, representavam muito pouco se comparadas ao grande

lucro gerado pela competitividade estabelecida entre os operários.

_____________________ 3. Fleury também discorre sobre o sistema de recompensas para o aumento da produtividade e o papel dos sindicatos nas negociações de ganhos salariais e/ou benefícios.

A reflexão e a organização de trabalhadores poderia desnudar esta fraude e reduzir os

lucros da classe patronal.

Somente alguns poucos operários, com entendimento mais amplo sobre o sistema,

organizados em sindicatos, interferiam nas negociações de ganhos salariais e/ou benefícios e

melhores condições de trabalho. Num segundo momento, o treinamento institucionaliza-se

nas empresas.

Passa a fazer parte do processo administrativo não mais como simplesmente uma

ferramenta de aumentar lucros através do aumento da funcionalidade operacional do

trabalhador, mas como um instrumento para o crescimento das instituições através da

melhora de desempenho na função.

O treinamento passa a ser um meio de alavancar o desempenho no cargo, isto é, uma

maneira de preparar a pessoa para desempenhar de forma excelente as tarefas específicas do

cargo que deve ocupar.

Nesta fase, o treinamento estava direcionado a chefia das empresas (gerentes,

supervisores, chefes imediatos) e objetivava ensiná-los “... como deveriam treinar seus

subordinados e motivá-los a procurar novos métodos de trabalho” (Fleury, 2000 p 59). 4

Estamos falando do Training Within Industry (TWI), muito enfatizado na década de 30. Nos

anos 60 o modelo mecanicista é confrontado por uma abordagem que valoriza o

relacionamento interpessoal não como “a habilidade de influenciar pessoas”, mas como uma

vantagem para a melhoria da qualidade no ambiente de trabalho. Elaborada por psicólogos,

esta nova abordagem da estrutura organizacional propõe uma visão integral onde técnica é

importante e ser humano também.

4. Ressaltamos que ainda prevalece a abordagem mecanicista e que o treinamento é aplicado pelos chefes dos

setores, ou seja, pessoas especializadas nos ramos de atividades das empresas.

Qualquer solução para qualidade e produtividade deve atender aos dois pilares do

sistema. Neste modelo existe espaço para reflexão e questionamento e eventuais mudanças.

A aprendizagem toma nova conceituação5, sendo aludida como aquisição de

conhecimento e capacidade de expansão do mesmo, como nos diz Fleury a partir da

interpretação de Trist (1981):

... [os grupos semi-autônomos] são sistemas de trabalho com um espaço para negociação e decisão que tendem a aumentar à medida que se desenvolve a capacidade do grupo para a solução de problemas e para a absorção das funções de manutenção e controle. Os grupos semi-autônomos são capazes de adquirir conhecimento e desenvolvê-lo...

(FLEURY, 2000, p. 60).

Fleury nos aponta ainda que é característico deste modelo o fato de o crescimento

pessoal e profissional dos indivíduos serem objetivados de modo a estarem a serviço da

empresa para garantir competitividade.

Chiavenato (1999, p 294/95), nos fala sobre essas mudanças na conceituação de

treinamento para adequação a uma situação mercadológica.

Se antigamente o treinamento era estabelecido sob uma visão técnica, e técnica é algo

passível de reprodução, com a competitividade de mercado, diferenciais passaram a ser

necessários. Ainda Chiavenato (1999) diz que “o capital humano das organizações –

composto de pessoas, que vão desde o mais simples operário ao seu principal executivo – e a

agregação de valores, passou a ser uma questão vital para o sucesso”.

Este histórico é confirmado por Malvezzi em seu texto “Do Taylorismo ao

Comportamentalismo – 90 anos de desenvolvimento de RH” ( in Boog, 1999).

__________________________

5. Na fase taylorista aprendizagem estava ligada à aquisição de habilidades operacionais.

Em seu relato da história do treinamento o autor comenta o quanto, ao longo dos anos,

a questão da “identidade humana” passou a ser considerada na estratégia empresarial, saindo

da abordagem mecanicista de Taylor, onde o funcionário representava lucro para a empresa a

partir de seu desempenho em função específica, diminuída sua capacidade de relacionamento

e reflexão, passando, gradativamente a uma abordagem onde é percebido, diferenciado por

suas especificidades (habilidades), valorizada sua capacidade de interação com o grupo.

Malvezzi também aponta para a importância da atualização profissional constante como

diferencial para a questão qualitativa no âmbito organizacional.

Nos anos 80 temos a implementação do chamado modelo de gestão japonês, bastante

valorizado em outros países devido a impressionante reestruturação do Japão após os efeitos

arrasadores da Segunda Guerra Mundial. Similar ao taylorismo no aspecto de que valoriza a

capacidade técnica dos indivíduos operários, mas bastante distinta ao valorizar o resultado do

grupo e não do indivíduo.

Um exemplo claro da diferença em questão está no depoimento de um trabalhador

japonês em visita a uma filial, no Brasil, da montadora de automóvel em que trabalha no

Japão:

— Aqui, se você atinge sua cota de produção diária em seu

setor, no fim de seu horário de expediente, você vai embora. Sem

se importar se os outros funcionários alcançaram suas cotas de

produção ou não.

No Japão, se você termina sua cota de produção diária, antes

de pensar em ir embora, procura saber se algum colega precisa de

ajuda para completar sua produção. Mesmo que isto signifique

ultrapassar seu horário de

expediente. Porque não é a produção de um colega que está

atrasada, é a produção da empresa.

O trabalhador sente-se altamente envolvido no processo de produção e obtenção de

resultados da empresa.

Enfim, o treinamento torna-se estratégico e chega-se ao conceito de treinamento para

desenvolver competências...

É interessante observar como, no caso japonês, habilidades, conhecimentos vão-se transformando em competências, pelos verbos mobilizar, participar, aprender, comprometer;... ...O sucesso alcançado pelas empresas japonesas levou os países ocidentais a reverem suas concepções não apenas sobre a organização do trabalho, mas também sobre o modelo de pessoal.

(FLEURY, 2000, p. 62)

Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas

pessoas para que elas se tornem mais produtivas a fim de contribuir melhor para os objetivos

organizacionais.

Chiavenato (1999) que diz que o treinamento visa fornecer ao empregado melhores

conhecimentos, habilidades e atitudes, para que não se dissocie das inovações em relação ao

seu campo de atividade e das profundas mutações do mundo que o cerca.

Sendo assim, o grande diferencial passa a ser o ser humano, com sua capacidade

criativa, inovadora, empreendedora, jamais desprezando sua condição de cidadão inserido na

sociedade.

O treinamento torna-se oportuno como investimento empresarial destinado a capacitar

uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os

objetivos e realizações propostas, com vista a atingi-lo o mais

economicamente possível, proporcionando aos empregados a oportunidade de obterem o

conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização, não somente pela aquisição

de conhecimentos sobre a função (desenvolvimento profissional), mas também do

desenvolvimento pessoal de cada indivíduo, razão pela qual , hoje, a expressão mais usada

para definir este recurso é Treinamento e Desenvolvimento.

É sobre este último estágio de conceituação de treinamento que vamos basear nosso

trabalho.

Modernamente é impossível dissociar o conceito de treinamento de desenvolvimento.

Vindo do latim (des = para ênfase + en = para dentro, interno + volvere = mudar de posição,

lugar), significando fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes das que se

está habituado. O que se pretende num processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa

para posições mais complexas em termos de carreiras diversas, pressupondo-se uma visão

mais acurada de futuro (da organização e do potencial do indivíduo).

Pretende-se ainda, que o acesso à educação seja generalizado em todos os níveis e que

novos processos de aprendizagem, conhecimento e crescimento sejam descobertos e criados

permitindo sua plena utilização por todos. A democratização do saber através da melhor

distribuição do conhecimento e da informação.

A partir de sua experiência profissional, aliada à sua condição de pós - graduada em

Gestão de RH, esta pesquisadora pretende apresentar informações e levantar questionamentos

que evidenciam a necessidade de se auferir resultados na qualificação dos trabalhadores.

A importância do papel do RH nas organizações, atuando como agente transformador

da organização e das pessoas, e suas possibilidades de atuação na busca de soluções para

dificuldades encontradas, hoje, no setor organizacional, também serão alvo de reflexões ao

longo deste trabalho.

Tais reflexões acontecem no âmago de uma conjuntura sócio-política que suscita

mudanças e práticas melhores, objetivando lucro – porque não deixamos de ser uma

sociedade capitalista – mas desta vez, valorizando aspectos humanos e sociais.

Porque, afinal, a produtividade de um trabalhador também depende de sua qualidade de

vida, a qual pode ser melhorada a partir de uma conduta permeada de ética e responsabilidade

social por parte da empresa.

1.2 – MOTIVAÇÃO

A motivação para o desenvolvimento desta pesquisa se deu a partir da vivência

profissional desta pesquisadora em seu campo de trabalho, exercendo a função de “caixa” em

uma instituição bancária de grande porte, com expressão a nível nacional, em contraponto ao

conhecimento teórico adquirido ao longo de sua pós - graduação com habilitação em Gestão

de Recursos Humanos.

Em seu local de trabalho todos os funcionários passam por treinamentos. Entretanto, é

grande o número de insatisfeitos com a função. O rendimento de alguns, questionável. Alto o

número de faltas e atrasos e sobrecarga dos funcionários que, apesar da insatisfação,

cumprem sua rotina.

Inúmeras inquietações surgiram a partir da percepção de um enorme distanciamento

entre a teoria abordada nestes treinamentos e a realidade do ambiente de trabalho.

Encontrar uma estratégia eficaz de solução para minimizar este distanciamento,

melhorando a performance organizacional da empresa, não recorrendo a demissões e ainda

possibilitando crescimento pessoal e profissional para o indivíduo, não é, de fato, uma tarefa

simples, mas que acreditamos ser possível.

O desemprego e a dificuldade de recolocação no mercado de trabalho são fenômenos

sócio-econômicos indiscutíveis. Cabe a todos nós buscarmos soluções assumindo nossa cota

de responsabilidade social, não ampliando os problemas já existentes.

O desafio de encontrar tais soluções nos motiva ao estudo do tema.

1.3 - FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

A inquietação exposta a seguir nos parece a mais significativa, e que gerou o estudo

deste tema.

A empresa em questão é uma grande instituição bancária, com um rígido sistema de

seleção de pessoal. Então, por que, apesar de passarem por um treinamento, os funcionários

que exercem a função de “caixa” demonstram dificuldades em relação ao seu desempenho e,

conseqüentemente, tornam falha a estrutura organizacional?

Qual a real contribuição das ações de treinamento e desenvolvimento para a

performance profissional e organizacional?

Pretendemos, através deste trabalho, discutir uma prática de treinamento que

realmente atenda as necessidades das exigências da empresa e à realização do funcionário.

Este estudo nos remete a outras indagações: As empresas estão efetuando

treinamentos com base nos modernos conceitos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)?

E neste caso, com o mau desempenho contínuo do funcionário, como fica o processo de

avaliação e validação das ações do treinamento?

Parte destas inquietações pretendemos responder ao longo da revisão bibliográfica

que concorreu para a produção deste trabalho. Outras, entretanto, sabemos que continuarão,

uma vez que não temos a pretensão de elucidar todas as dúvidas e de esgotar respostas.

Desejamos, sim, conduzir o leitor, em sua maioria estudantes, profissionais de Recursos

Humanos e Pedagogos a uma reflexão sobre o assunto para que, a partir de uma possível

união de esforços e entendimentos, possamos encontrar uma, além de eficiente, eficaz

prática pedagógica em treinamento.

1.4 – IMPORTÂNCIA DO TEMA

Stephen P. Robbins dá ao primeiro capítulo de seu livro Administração – Mudanças e

Perspectivas o seguinte título: Bem-vindo ao Inconstante Mundo do Trabalho.

Para ilustrá-lo, recorre à frase de T.J. Peters : “Hoje em dia, gostar de mudança, de

tumulto e até do caos é um pré-requisito para a sobrevivência, para não falar no sucesso.”

Toffler (apud NERY, 2003), nos diz que “mudança é o processo pelo qual o futuro

invade as nossas vidas”.

A partir de uma visão histórica, observamos as mudanças (acentuadas mudanças) pelas

quais passou o sistema de gestão de pessoas.

Alavancados a partir da mudança das próprias expectativas da sociedade, da economia

e da política mundial, foram implementados novos procedimentos de forma a atender aos

apelos de crescimento, atualização e desenvolvimento no mundo profissional.

Nesse sentido, as ações de T&D podem influenciar decisivamente novas formas de

“pensar”, apoiando e criando situações de aprendizado, preparando as organizações para esses

momentos de transição.

O treinamento passou a objetivar não uma simples adequação funcional, mas um

contínuo e crescente desempenho, para uma melhora da performance das empresas frente à

grande competitividade do mercado.

Este estudo torna-se relevante pois ressalta a importância da atuação dos profissionais

que atuam no treinamento e desenvolvimento, especialmente o do profissional de RH, neste

mundo corporativo, tão dinâmico. Além disto, traz à tona uma importante questão para a

melhoria da qualidade da performance organizacional : a avaliação do T&D numa perspectiva

de continuidade do processo de desenvolvimento.

Esperamos alcançar junto aos leitores, principalmente estudantes e profissionais da

área, uma ampliação de olhares sobre as possíveis contribuições do T&D na performance

organizacional e a importância do monitoramento dos efeitos deste sobre a performance

pessoal e profissional dos indivíduos.

1.4.1- CONTEXTO ACADÊMICO

É sabido que o profissional responsável por T&D nas empresas nem sempre é um

profissional qualificado. Mas, à medida que mais estudos referentes a esta área forem

desenvolvidos nos Curso de RH das inúmeras Universidades deste país, e na medida que

Administradores, Psicólogos e demais profissionais atuantes em RH utilizarem-se de estudos

mais aprofundados para exercerem suas funções, ficará cada vez mais clara a importante

contribuição deste profissional nesta área de conhecimento.

Esperamos, assim, em primeira instância, estar colaborando para a valorização deste

profissional.

Este estudo visa contribuir com os estudantes de Gestão de Pessoas na medida que

aborda eventuais questões colocadas aos profissionais em seu trabalho dentro de instituições

que não as de ensino, assim como fomenta uma reflexão constante sobre a atuação destes

profissionais para além do momento efetivo do treinamento.

Deste modo, torna-se, uma possibilidade de articulação entre toda a teoria conhecida

nos meios acadêmicos e a prática do ambiente organizacional, com toda a sua pluralidade e

dinamismo.

Temos a certeza de que este trabalho não responderá todas as dúvidas sobre o tema

nem esgotará as possibilidades de discussão, ainda mais em um meio em constante

transformação, mas acreditamos que repercutirá positivamente no meio acadêmico,

conquistando interesses e incentivando novas pesquisas.

1.4.2 – CONTEXTO MERCADOLÓGICO

Levando-se em conta que o capital humano das organizações constitui , hoje,

seu grande potencial de diferenciação no mercado, e o considerável percentual de

investimento que as empresas fazem no setor de RH, torna-se importante avaliar a

contribuição das ações de T&D para a performance pessoal e organizacional.

Na atualidade, onde o conhecimento é um valioso bem de produção de riqueza, e,

aliado à criatividade, um fator incontestável de diferenciação no mercado de trabalho, os

recursos de T&D representam uma ferramenta indiscutivelmente valiosa por possibilitarem

ao meio organizacional desenvolvimento e produtividade.

Entendido e praticado em seu conceito mais amplo, T&D contribui para crescimento

e enriquecimento de aspectos da vida humana e econômica do país, razão pela qual, estudos

nesta área têm sua importância reconhecida.

1.5 - OBJETIVO DO ESTUDO

O principal objetivo deste estudo é o de ressaltar a importância do treinamento

de trabalhadores que exercem a função de “caixa” em instituições bancárias e os benefícios

que os recursos de treinamento podem trazer para as organizações, bem como o papel do

profissional de Recursos Humanos nesse processo.

Também objetivamos refletir sobre a etapa de avaliação dos investimentos em T&D,

este último numa perspectiva de continuidade do processo, bem como, em

aspecto mais amplo, melhorar as condições de trabalho, produtividade e desenvolvimento

dentro das organizações.

1.6 - METODOLOGIA DE PESQUISA

O interesse pelo tema surgiu a partir da vivência no ambiente de trabalho desta

pesquisadora.

As questões levantadas ao longo do processo levaram a uma pesquisa bibliográfica,

onde se buscou maior fundamentação, esclarecimentos e melhores entendimentos acerca do

tema. Esta, segundo Cervo & Bervian (1983), “...procura explicar um problema a partir de

referências teóricas publicadas em documentos”.

Após um estudo aprofundado quanto ao histórico e conceitos mantidos sobre T&D,

incluindo os objetivos de sua aplicação nas empresas, passamos para a fase de coleta de

dados.

Optamos por utilizar junto aos sujeitos, sete funcionários de uma instituição bancária

de grande porte, exercendo a função de “caixa”, uma entrevista através de questionário,

visando conhecer os efeitos que os treinamentos pelos quais passaram haviam gerado em

sua performance profissional. As perguntas foram formuladas em caráter objetivo.

Questionários entregues, os sujeitos foram orientados a responderem em momento e

locais reservados, fora da presença da pesquisadora ou de outras pessoas da instituição. Tal

procedimento objetivou que os sujeitos não recebessem nenhuma forma de influência, mesmo

as mais subliminares.

A identificação dos sujeitos não foi exigida, e garantido o sigilo diante dos

superiores da empresa.

Os sujeitos foram orientados a devolverem os questionários em envelopes fechados, os

quais seriam abertos para leitura e análise apenas quando todos fossem devolvidos.

Após a leitura das respostas procedeu-se a comparação dos conteúdos de forma a

realizar a análise final, conclusão deste trabalho.

II – TREINAMENTO: CONCEITOS E CONCEPÇÕES

2.1 – O QUE É TREINAMENTO?

Após o breve histórico da trajetória do treinamento ao longo dos anos exposto na

introdução deste trabalho procuraremos, agora, conceituá-lo.

Bonfim (1998, p.26) nos diz que muitos são os conceitos apresentados na literatura e,

utilizando uma referência a Chiavenato explica que os especialistas definem os conceitos

conforme sua interpretação da palavra, distinguindo três enfoques básicos: o de treinamento

focado no desempenho no trabalho (imediatista), o de melhora a longo e médio prazo

(desenvolvimento) e o enfoque na perspectiva educacional.

Não devemos esquecer que também existem interpretações mais radicais como a de

Leite (1994), também citado por Bonfim: “Treinamento é parente próximo do

embrutecimento, do adestramento”, defendendo o termo desenvolvimento como o mais

adequado, dentro de uma postura ética e humana.

Compreendemos a interpretação de Leite como radical por entendermos que se baseia

em apenas um dos valores semânticos apresentados para a palavra e na

lembrança das práticas tayloristas, o que não parece considerar o próprio histórico da Gestão

de Pessoas.

Além disso, vale lembrar que apesar das mudanças virtuais nas práticas e concepções

deste sistema, a literatura não aboliu a palavra treinamento, o que ao nosso ver significa que

não carrega em si um significado estritamente pejorativo e limitador. Caso contrário, como

poderia, hoje, ser atrelada à palavra desenvolvimento?

Apresentaremos a seguir algumas definições de treinamento, feitas por renomados

profissionais especialistas em gestão, retiradas de Chiavenato (1999, p. 295).

1. “Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos

para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance

dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a

produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus

comportamento .”

(SAMUEL C. CERTO)8

2. “Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades

básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”

(GARY DESSLER)9

3. “Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos

empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O

treinamento está relacionando com as atuais habilidades e as capacidades

exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas

principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.”

(JOHN M. IVANCEVICH)10

4. Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira

sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,

atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.”

(IDALBERTO CHIAVENATTO)11

5. Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança

relativamente permanente no indivíduo e que melhora sua capacidade de

desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de

habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar

aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes

frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.

(DECENZO & ROBBINS)12

_____________________

8. Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 274. 9. Gary Dessler. Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall,1997,p.248. 10. John M. Ivancevich. Human Resource Management, Nova York, Richerd D. Irwin, 1995, p.423. 11. Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, Edição Compacta,São Paulo,Editora Atlas,1998,p. 495. 12. David A DeCenzo e Sttephen P. Robbins. Human Resource management, Nova York, John Wiley&Sons,1996,p. 237.

Ivancevich e Samuel Certo nos apresentam uma visão dos resultados imediatos do

treinamento: (treinamento está relacionado com as atuais habilidades exigidas pelo

cargo) (...O propósito é aumentar a produtividade exigida pelo cargo...), mas também a

perspectiva de desenvolvimento de pessoas: Certo fala em ...desenvolver qualidades para

habilitá-los [os trabalhadores] a serem mais produtivos...e Ivancevich diz ...Sua

orientação [do treinamento] é ajudar os empregados a utilizar suas principais

habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos [não restrito a bem-sucedidos na

empresa].

Ambos identificam treinamento como um processo, pensamento que, analisando

todas as citações, é compartilhado por 4 dos 5 autores.

Dessler, em sua definição, limita o momento de atuação do treinamento a

(...novos empregados...), enquanto que Ivancevich utiliza a expressão (... processo

sistemático...), indicando uma possibilidade de aplicação continuada.

Chiavenato e DeCenzo, diretamente, Ivancevich, indiretamente, relacionam

treinamento à aprendizagem 13 , sendo que o primeiro fala do processo de treinamento

como forma de educação.

____________________

13. Usaremos para este contexto aprendizagem como aquisição de conhecimento gerando mudança de comportamento. A razão de escolhermos estes cinco autores se deve ao fato de que, por não

apresentarem pontos de vista antagônicos, se fundidos seus pensamentos, traduzem

definições que formam o conceito mais completo e aceito de treinamento e

desenvolvimento:

1º. É um processo sistemático e organizado, com objetivos específicos;

2º. Envolve aprendizagem, uma vez que o indivíduo adquire novos conhecimentos

e modifica comportamento;

3º. É um processo de educação, uma vez que auxilia na interpretação, na

compreensão do mundo;

4º . Não visa apenas a questão imediatista da função exercida, aqui e agora, mas

adota uma postura holística – enxergando o indivíduo como pessoa e

profissional – e ampla – desenvolvendo-o de modo a prepara-lo para exercer

outras funções.

5º . Desenvolve não apenas conceitos e procedimentos, mas cria condições

favorecedoras de novas atitudes.

As definições acima também explicitam por que o termo desenvolvimento foi

paulatinamente agregado ao treinamento: processo, aprendizagem, educação não podem

ser relacionados à estagnação. Uma visualização do futuro, também não. Exigem

dinamismo, pressupõem passos à frente, crescimento, ... desenvolvimento.

Todos os autores também concordam quanto à importância do treinamento para a

estrutura organizacional.

2.2 – TREINAMENTO, ADESTRAMENTO OU EDUCAÇÃO PARA O

TRABALHO?

Atrás da mão treinada que aperta um botão, e produz maravilhas, há uma atitude

apoiada em valores que definem a filosofia empresarial. Sem a compreensão

desta filosofia subjacente, o treinamento torna-se um instrumento meramente

manipulativo, um adestramento não-educativo, epsódico, acidental, casuístico,

transformando o próprio homem em mero instrumento de produção. Nada de

pensar e querer, basta apertar o botão certo.

(MATOS, 1996)

Como vimos anteriormente, podemos conceituar treinamento do ponto de vista da

educação.

Bonfin (1998, p. 29) enfatiza o treinamento como uma forma de educação citando

Macian (1987) : “Treinamento é uma forma de educação, cuja característica principal é a

educação para o trabalho.”, alegando ainda que não se deve desvincular treinamento de

educação.

Chiavenato (1998) , como já vimos, fala de treinamento como “...um processo

educacional...” .

Após muitas dificuldades em razão da pluralidade de conceitos, em 1953, no

Congresso Internacional de Ciências Administrativas, ficaram tecnicamente

estabelecidas algumas definições14:

Educação: refere-se a todos os processos pelos quais a pessoa adquire

compreensão do mundo, bem como capacidade para lidar com seus problemas.

__________________

14. Definições retiradas integralmente de Bonfin ( 1998 p. 29)

Treinamento: indica uma forma de educação, específica, que conduzida na escola

ou não, antes do trabalho ou durante o mesmo, ajuda a pessoa a desempenhar bem tarefas

profissionais.

Resumindo, podemos dizer que educação objetiva o desenvolvimento integral do

indivíduo, possibilitando assimilação de valores e mudanças interiores, enquanto que

treinamento visa desenvolver habilidades específicas para execução de uma tarefa.

Treinamento & Desenvolvimento envolve ambos os conceitos, sendo que, através da

educação para o trabalho os indivíduos são preparados para o exercício das funções no

presente ao mesmo tempo em que têm desenvolvido seu potencial para o exercício de

novas funções no futuro.

Na educação voltada para o trabalho, a resposta deverá vir dos educandos, crítica,

inovadora, comprometida e não simplesmente condicionada.

O “aprender a fazer” é acrescido do “aprender a pensar” e ao “aprender a

aprender”, levando os trabalhadores a reflexão crítica, incentivando autonomia, a

criatividade e a inovação.

Recorreremos novamente a Malvezzi (in Boog, 1999, p. 19-27) para falar da

questão do treinamento associado a desenvolvimento.

O autor coloca a idéia de desenvolvimento como uma característica inerente à

condição humana e explicita a violação deste valor de referência citando diversos autores.

Fazendo uma retrospectiva histórica do modelo industrial, critica contundentemente a

fase mecanicista das organizações e o capitalismo desenfreado, que “...neutralizou a

potencialidade humana de programar e realizar seu próprio destino.”

Também relata o reencontro da perspectiva humana nas organizações através do

modelo sócio-técnico dos anos 60, chegando ao modelo de gestão que prima por

flexibilidade, criatividade, sugerindo a necessidade de um profissional com habilidades

que não somente as específicas para a atuação operacional.

Além disso, se na questão operacional, substituindo-se um funcionário, outro

desempenharia a função da mesma forma, no que tange as habilidades e potencialidades

pessoais, os indivíduos se diferenciam muito.

Se as organizações passavam a valorizar o trabalho mais autônomo, o

desenvolvimento dos indivíduos estava diretamente ligado ao desenvolvimento da

empresa.

Chiavenato deixa clara a diferença entre a concepção de treinamento e

desenvolvimento, evidenciando que são processos paralelos, mas que se diferenciam

quanto à questão tempo:

“Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora

os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva

de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o

cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades

relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de

pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na

organização e as novas habilidades e capacidades que serão adquiridas.”

( CHIAVENATO, 1998)

A questão do desenvolvimento se faz necessária frente à imprevisibilidade das

conjunturas em que se encontram inseridas as organizações.

Segundo Chiavenato (1998) , as mudanças nas empresas devem-se às mudanças

do mundo. Público mais exigente, competitividade em razão do aumento da iniciativa

privada, tecnologia sendo aprimorada a todo o momento. Um ritual mecanicista jamais

atenderia a estas inovações.

A criatividade e a iniciativa , segundo o autor, permitem a reorganização de

esquemas sempre que necessário, possibilitando crescimento para as empresas .

“A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece hoje em dia uma

das mais importantes responsabilidades gerenciais” , diz ele.

A educação continuada no ambiente organizacional cumpre seu papel

promovendo nos trabalhadores o desenvolvimento de competências e, conseqüentemente

a crença em sua capacidade de realização, além do desejo de realizar, frente às

possibilidades de alcançar ascensão, seja pessoal ou profissional.

O compromisso com os objetivos da empresa e o sentimento de inserção no grupo

diminuem nos trabalhadores o medo “em si/por si” de errar, favorecendo uma atuação

mais dinâmica e o aumento da iniciativa.

Bill Gates, com sua frase “Toda empresa precisa de gente que erra, que não tem

medo de errar e que aprende com o erro” demonstra concordar com esta perspectiva. E

a explicação é fácil.

No ramo da informática as mudanças ocorrem em uma velocidade assombrosa, se

comparada com qualquer outro campo de produção.Todos os meses são lançados novos

aparelhos e softwares, com tecnologia mais avançada ou designer mais moderno que os já

existentes. E para tudo que é lançado, uma

enorme quantidade de tentativas que não deram certo e uma série de produtos que sequer

saíram da mesa de projetos.

Se Bill Gates alimentasse o “medo de errar” entre sua equipe de profissionais, não

seria dono de uma empresa líder mundial de produtos de informática.

A partir do exposto, entendemos que as organizações que não praticarem

treinamento, associado à perspectiva de desenvolvimento de pessoas, estarão trabalhando

em direção contrária ao futuro, ao progresso, à manutenção de sua própria existência,

uma vez que o processo de mudanças deflagrado pela globalização não retroagirá.

2.3 – A VALORIZAÇÃO DO T&D NAS ORGANIZAÇÕES:

Segundo Toffler (apud ALONSO, 2003), o processo de globalização fará com que, em

breve, as organizações sintam mais claramente que estão sujeitas a diversas influências por

fazerem parte de uma “constelação”15 – conjunto de companhias e instituições que influem

sobre uma empresa - , o que demanda maior empenho, criatividade e dinamismo na solução

de problemas.

A valorização do T&D nas empresas está, portanto, ligado à sua sobrevivência,

podendo, em parte, ser medida pelos investimentos feitos no setor.

________________

15. Vide entrevista a HSM Management nº 37 edição março-abril 2003 p. 16.

Mas as empresas estão realmente valorizando T&D?

Baseados em estatísticas, de maneira geral, as organizações demonstram empenho

quanto ao assunto. É notório o número cada vez maior de cursos, palestras, congressos

nacionais e internacionais voltados para a área.

Mas por que algumas empresas, não obstante o volume de investimentos na área,

apresentam resultados insatisfatórios?

O que parece acontecer, são equívocos.

Chiavenato (1998) alerta para a necessidade de foco nos resultados. Segundo ele,

muitas empresas gastam fortunas em treinamentos mal direcionados ou em atividades

chamadas erroneamente de treinamento. Esses erros poderiam ser diminuídos com a

contratação de profissionais realmente qualificados. “O treinamento não deve ser

confundido com uma simples questão de realizar cursos...” , diz ele, descrevendo as

etapas que compreendem a elaboração e a aplicação deste recurso: diagnóstico (análise),

desenho (planejamento), implementação e avaliação.

O autor apresenta um quadro explicativo das etapas do treinamento, o qual

reproduzimos a seguir, lembrando que treinamento nas organizações deve ser visto e

praticado sob uma perspectiva de continuidade, pois mesmo diante do melhor desempenho,

algo pode ser melhorado, aprimorado.

Tabela 1: Quadro Descritivo das Etapas do Treinamento Necessidades a Satisfazer

Desenho do Treinamento

Condução do Treinamento

Avaliação dos Resultados

Diagnóstico da Situação

Decisão Quanto à Estratégia

Implementação ou Ação

Avaliação e Controle

Objetivos da Organização Competências Necessárias Problemas de Produção Problemas de Pessoal Resultados da Avaliação do Desempenho

Programação do Treinamento Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar

Condução e Aplicação do Programa de Treinamento * Gerente de linha *Assessoria de RH * Por ambos * Por terceiros

Monitoração do Processo Avaliação e Mediação dos Resultados Comparação da Situação Atual com a Situação Anterior Análise do custo/benefício

* Retirado integralmente de Chiavenato (1998, pg 299)

Através da observação do quadro, percebemos que a primeira etapa objetiva a

identificação da situação problema da organização, visando a elaboração de um

treinamento o mais próximo possível da realidade. Na segunda etapa, o planejamento é

estruturado e define as estratégias de atuação.

Após a efetivação do treinamento, temos a avaliação. Esta etapa tem o objetivo de

verificar sua eficácia.

Através da avaliação pode-se perceber se atendeu às necessidades da empresa e

dos funcionários. Uma resposta negativa, poderia, imediatamente,

identificar quantias mal gastas e gerar um processo de mudança, de redirecionamento nas

estratégias de treinamento de uma empresa.

Esta última etapa, portanto, gera novos dados que passam a constituir a primeira

etapa de um novo treinamento, caracterizando o processo contínuo deste sistema.

Mas as organizações estão utilizando-se da avaliação como um alimentador da

etapa de identificação dos problemas a serem solucionados?

No quadro explicativo proposto por Chiavenato percebemos que as três primeiras

etapas mantêm entre si um elo estrutural, ou seja, não é possível realizar uma etapa sem

os dados da etapa anterior. Já com a etapa de avaliação não ocorre o mesmo.

Não é possível realizar a avaliação sem que o treinamento tenha sido

concretizado, mas ela não necessariamente será fonte de dados para a identificação de um

problema ou para a elaboração de um novo treinamento.

Mas, além da questão estrutural, este assunto encerra outras perspectivas como as

de ordem cultural e a questão epistemológica, que envolve a concepção de avaliar e a

concepção da natureza do conhecimento que se avalia.

É comum, em estruturas organizacionais conservadoras, a valorização da

avaliação nas seguintes perspectivas: a empresa avalia o funcionário, o superior

hierárquico avalia o subordinado. O termo avaliar, incorretamente, tem a conotação de

procurar erros.

Também é comum um posicionamento ativo (avaliar ao invés de se dispor a uma

avaliação) e externo (avaliar o outro e não se auto-avaliar).

Se partirmos do princípio que treinamento é algo oferecido pelas

organizações, e levando em consideração a predominância de velhos paradigmas

culturais, a avaliação é relegada a segundo plano e muitas vezes desconsiderada,

partindo-se para novos treinamentos.

Estes procedimentos denunciam um certo desperdício de informações para a

identificação de pontos a serem melhorados. Mas, sobre avaliação do T&D teremos um

capítulo específico.

III - CONSIDERAÇÕES SOBRE A PERFORMANCE

PROFISSIONAL E ORGANIZACIONAL ?

3.1 – O MERCADO DE TRABALHO

No início deste trabalho falamos sobre as grandes mudanças pelas quais o mundo está

passando. Estas mudanças não somente se caracterizam pela quantidade mas pela velocidade

com que acontecem. Qualquer mudança gera desestruturação que é, em si, a base para uma

reestruturação de algo.

O mercado de trabalho reflete, na verdade, as evoluções sociais, políticas e

comportamentais da sociedade em que está inserido.

Enio Resende (2000) nos faz uma explanação sobre alguns destes movimentos da

sociedade como a ascensão da mulher na sociedade e no mercado de trabalho, o crescimento

da cidadania, a mudança de comportamento do consumidor, o resgate de valores espirituais, a

globalização e o aumento da competitividade e suas conseqüências no âmbito organizacional

como os movimentos de qualidade

total, reengenharia, valorização do capital humano e a busca da excelência organizacional.

Na estruturação destes últimos, surge o conceito de empregabilidade.

Ainda segundo Resende, trata-se de uma condição profissional desenvolvida pelo

indivíduo através da adequação constante de suas qualificações às necessidades de mercado.

Mais que isto, uma qualificação que inclui conceitos inovadores e complexos como o de

competências.

Mas o que é competência e por que se tornou tão importante como diferencial

competitivo?

3.2 –COMPETÊNCIA PESSOAL E PROFISSIONAL

De um modo em geral, o mundo de hoje exige das pessoas uma imensa capacidade de

adaptabilidade. A mesma adaptabilidade é exigida dos profissionais no mundo organizacional.

E não estamos falando de entidades diferentes, pois o indivíduo na sociedade é o

profissional da organização.

Em ambos os espaços, terá maiores oportunidades o indivíduo que se apresentar mais

flexível e consciente da necessidade de aprender o tempo todo. O exercício de aptidões e

habilidades também destaca os indivíduos. Mas o que é aptidão? Habilidade? E onde entra a

competência?

Em Resende (2000, p. 37) vemos que aptidão está mais relacionada com uma

característica inata do indivíduo. Seus traços de personalidade, temperamento, características

intelectuais, ... Ex: memória, resistência física.

Habilidade, segundo Resende, está mais relacionado com a maneira de exercer as

aptidões na execução de tarefas. Ex: raciocinar analiticamente é uma aptidão. Fazê-lo

rapidamente é uma habilidade.

Competência define-se pela aplicação prática das aptidões e habilidades com obtenção

de resultados. Carrega portanto, um cunho pragmático.

Competência pessoal está, obviamente, relacionada às próprias pessoas. Sua aptidão

para relacionar-se, para adquirir conhecimentos, para apresentar-se, para falar em público,

para gerir a própria vida, ...

Competência profissional está relacionada à aplicação de aptidões e habilidades para o

alcance de resultados no campo do trabalho.

O conceito de desenvolvimento de competências em RH trabalha nos indivíduos os

dois aspectos, pois ambos se complementam.

Com a diminuição do número de empregos e o aumento de mão de obra, aumentar

suas competências e habilidades tornou-se o principal diferencial competitivo, tanto para

empresas como para os profissionais, diz Resende.

3.3 – COMPETÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES

Para discutirmos competências nas organizações voltaremos aos conceitos

apresentados por Chiavenato (1999, p. 323) :

Desenvolvimento: são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo

atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento

profissional.

Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de aprendizagem

(intencionais e propositais) proporcionadas pela organização, dentro de um período específico

de tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento

humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento.

Treinamento: são experiências organizadas para aprendizagem.

Educação: é a experiência de aprendizagem que muda comportamento, gerando

desenvolvimento de competências e habilidades.

Como vimos anteriormente, para Resende (2000) competência tem um cunho

pragmático: saber fazer algo com e a partir de suas habilidades e aptidões. Em Fleury (2000,

p. 18) vemos uma explanação quanto aos valores semânticos que a palavra assume.

Destacamos o conceito de competência como “qualidade de ter suficiente

conhecimento, julgamento e habilidades para realizar determinada tarefa” . Estão intrínsecos

neste conceito saber (conhecimento) e fazer (realizar tarefa) e ser.

Retomando o movimento de aprendizagem, considerando os estágios de indivíduo,

grupo e organização, e o objetivo geral das organizações - destaque e conquista de mercado -

percebemos a articulação entre saberes e fazeres assim colocada: saber cada vez mais para

fazer cada vez melhor.

Esta interpretação é confirmada e também apresentada em Fleury :

“Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 2000, p. 21)

Oliveira (2000, p. 98) define três tipos básicos de competências no trabalho:

• Competência para lidar com pessoas

• Competência para lidar com a informação

• Competência para lidar com a tecnologia

Na página seguinte, apresentamos um quadro com os significados e, de certa forma, as

implicações dos verbos utilizados na definição anterior e que abrange as competências

básicas estabelecidas por Oliveira:

Tabela 2: Quadro de Competências Profissionais

Saber agir

Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher e decidir

Saber mobilizar

Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles

Saber comunicar

Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros

Saber aprender

Trabalhar o conhecimento e a experiência Rever modelos mentais [ mudanças] Saber desenvolver-se e propiciar desenvolvimento aos outros

Saber comprometer-se

Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização

Saber assumir responsabilidades

Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido

Ter visão estratégica

Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas

Retirado integralmente de (Fleury, 2000, p. 22)

As competências definidas no quadro surgem de aptidões que, como vimos

anteriormente são consideradas inatas, mas são melhor percebidas e desenvolvidas pelos

indivíduos através de um processo de educação.

Em Nery (2001) vemos o destaque à importância da educação e do trabalho dos

pedagogos nas organizações:

“Há a necessidade de investir em treinamento para que o indivíduo perceba sua potencialidade e, municiado de conhecimentos, possa sentir-se motivado a sair da acomodação do “o que sei me basta”, para buscar novos horizontes. Tendo o conhecimento de uma vasta gama de teóricos que dissertam sobre educação, tem o pedagogo o saber necessário e indispensável para fazer do treinamento uma forma de desenvolvimento e crescimento do treinando”.

(NERY, 2001 p. 43)

A educação tem sua atenção focada no ser humano. Paulo Freire diz:

“É neste sentido, por exemplo, que me aproximo de novo da questão da inconclusão do ser humano, de sua inserção num permanente movimento de procura, (...). É neste sentido que reinsisto em que formar é muito mais do que treinar o educando no desempenho de suas destrezas.” (FREIRE, 1999, p. 15)

O desenvolvimento de competências, portanto, gera desenvolvimento de pessoas e

desenvolvimento organizacional, não bastando o primeiro sem a ocorrência do segundo ou

vice-versa, e na visão moderna de gestão, o segundo vindo como decorrência do primeiro.

É a Educação atuando nas organizações com sua premissa mais inicial: a importância

do ser humano e a riqueza, em potencial, de sua “inconclusão”. Somente acreditando no valor

deste potencial inconcluso é que se pode mobilizar esforços e montar estratégias para

incentivar transformações, reiniciar etapas, mudar paradigmas. Como encontramos em Demo

(2000) “o papel do profissional de educação [ na sociedade, e desta forma, também no meio

organizacional ] não é o de

ficar à mercê das transformações do mercado, mas deve ser o próprio motor da

transformação”.

Esta nova maneira de pensar desenvolvimento transformou as organizações em grupos

orgânicos (não mecânicos), onde há reflexão, participação, decisão e comprometimento dos

funcionários em relação à empresa. Basicamente não existe o cumprimento de ordens, mas

um envolvimento consciente e responsável para o alcance de resultados anteriormente

definidos e/ou conhecidos pelo grupo.

O resultado desta perspectiva de gestão apresenta empresas cada vez mais

competitivas, mais do que aceitando, produzindo mudanças e inovações, muito mais flexível e

ágil (e tempo, hoje, é sinônimo de qualidade), enfim, muito mais produtiva e preparada para

as imprevisibilidades das conjunturas sócio-político-econômicas.

IV – UM OLHAR PEDAGÓGICO SOBRE AS AÇÕES DE

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

4.1 – PEDAGOGO: AGENTE TRANSFORMADOR DAS ORGANIZAÇÕES

E DAS PESSOAS

A Educação não é produto do marketing agressivo e ruidoso, nem de ações

promocionais retumbantes. Realiza-se no dia-a-dia do relacionamento humano,

seja na escola, no lar, no clube e, expressivamente, no trabalho.

(MATOS, 1996)

É cada vez mais comum a utilização do termo educação no meio organizacional.

Lamentável percebermos uma resistência de muitos profissionais da área de

gestão à utilização do termo, pressupostamente por permitir a “invasão” de profissionais

de educação no mercado até então “dominado” por profissionais de outras áreas.

Esta “invasão”, contudo, não se caracteriza.

O próprio profissional de educação, durante muito tempo, resistiu à ampliação de

seu âmbito de trabalho para fora dos limites de uma organização escolar. Mas as

mudanças de mercado, a globalização e a busca de novos valores na formação do ser

humano, pouco a pouco, apontaram novos caminhos para a Educação.

Se analisarmos o histórico que já foi apresentado, o próprio mercado de trabalho e

a evolução dos conceitos de desenvolvimento, nas organizações gerou uma demanda de

diferenciação nos objetivos, com conseqüente diferenciação de estratégias para alcança-

los.

No final do século XX já não bastava às empresas funcionários capazes,

especializados em uma única função. A flexibilidade e a polivalência, a criatividade e o

dinamismo (não confundir com rapidez), a capacidade de iniciativa e relacionamento

interpessoal passavam a ser considerados características mais do que desejáveis,

necessárias , principalmente nos níveis executivos.

O treinamento, como era entendido até então, parecia não estar dando conta

dessas demandas.

As áreas de conhecimento responsáveis pela formação dos profissionais até então

atuantes em RH focavam a adaptação à função, as questões administrativas, a resolução

de problemas com objetivo imediato de aumento na produtividade. A melhora de

desempenho na função vinha arregimentada pela melhora da qualidade de vida através da

gestão de benefícios indiretos aos salários.

Mas criatividade, polivalência, flexibilidade são questões ligadas ao

desenvolvimento pessoal dos indivíduos e o processo para alcançá-las passava pelo

desenvolvimento integral de sua potencialidade.

O que melhor poderia contribuir para este desenvolvimento que a educação?

A inserção, portanto, do profissional da área de Educação no âmbito

organizacional não foi algo elaborado, proposital, fruto de uma iniciativa organizada

contra profissionais de outras áreas de conhecimento, atuantes em RH.

No bojo destas conceituações e a partir do trabalho conjunto entre os demais

profissionais de RH e os Pedagogos nas organizações, não podemos deixar de ressaltar a

mudança de valores atribuídos à educação nesta área, antes percebida como “gasto”, hoje

entendida como “investimento”.

4.2 – T & D E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Em Fleury (2000, p. 37) vemos que a economia está calcada no conhecimento.

Assim sendo, os procedimentos mecanicistas têm diminuída a sua importância em

contraponto à valorização de atividades exercidas com inteligência e criatividade. Sendo

assim, é necessário fazer uma abordagem geral do que vem a ser aprendizagem e de como ela

contribui para o aspecto organizacional.

O treinamento é focado como um momento de aprendizagem e passou a

apresentar uma vantagem estratégica na competitividade do mercado.

Fleury (2000, p. 39) nos diz: “Uma empresa competitiva precisa administrar esse

processo de aprendizagem sistêmica, no qual se aprende em cada uma das áreas de atividade

empresarial individualmente, e, ao mesmo tempo, repensa-se o conjunto, buscando

desempenho cada vez mais eficiente”, referindo-se à aprendizagem como um processo não

apenas para indivíduos, mas a nível organizacional.

Vale ressaltar que, neste mundo globalizado, este processo além de sistêmico,

deve ser contínuo.

O funcionário que aprende ou a organização que aprende melhora continuamente

seu desempenho, diz Chiavenato (1999, p. 320). Através da aprendizagem desenvolve-se uma

capacidade contínua de se adaptar e mudar, completa ele, acrescentando observações sobre o

valor da aprendizagem em equipe. Mas como atravessar as barreiras e dificuldades ao

aprendizado coletivo?

As respostas estão emergindo da experiência coletiva de profissionais que estão

trabalhando para aumentar o aprendizado, como nos diz Senge (1999): “Aprender em

organizações significa testar coletivamente nossa experiência, e

transformar essa experiência em conhecimento – acessível a toda a organização, e pertinente

ao seu propósito central”

Mas na aprendizagem resume-se o crescimento e desenvolvimento de uma

empresa?

Para respondermos esta questão citaremos novamente Chiavenato (1999, p. 320):

“As molas mestras da aprendizagem são a criatividade e a inovação. As organizações e seus

gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e

prosperar.”

Conceitos como criatividade e inovação dependem não apenas de aprendizagem,

mas de algo com dimensões maiores.

Começamos a sentir necessidade de um outro conceito que encerre possibilidade

de ampliações, crescimento, que atenda a idéia desenvolvimento.

V– AVALIAÇÃO: UM PÓS T&D

Até aqui apresentamos treinamento e seu conceito, seu aspecto limitado se comparado

ao conceito de desenvolvimento e a complementaridade de ambos e seus resultados.

Mas como medir a eficácia destes procedimentos, se realmente atendem às

necessidades das empresas e das pessoas e qual a importância deste acompanhamento para a

melhoria da performance profissional e organizacional.

Chiavenato (1999, p. 306) diz que a avaliação é a etapa final de um programa de

treinamento. Como “etapa final”, concluímos que é parte integrante e indispensável do

processo.

Esta importância justifica-se devido aos altos investimentos, quer financeiros

(inclusive gastos ou perdas indiretas como redução da produção pela ausência do funcionário

na função), quer de tempo ou de pessoal dispensados para estes programas.

É uma etapa de confirmação (ou não) de que o sistema está funcionando. Fase de

perceber erros, acertos, mudar procedimentos, reorganizar metas e direcionamentos.

Sem esta verificação, o quanto se pode perder um trabalho inteiro e muitos

investimentos.

Chiavenato (1999, p. 307,308) nos sugere perguntas através de cujas respostas pode-

se determinar a eficácia do programa de treinamento.

Entre as perguntas encontraremos as de ordem mais direta, tratando da fase de

produção propriamente dita, como redução de custos e de tempo na produção, melhoria da

qualidade, as de ordem indireta, que envolvem medidas de resultados alcançados:

produtividade, resultado financeiro, etc.

Lembrando que, se falamos de Treinamento e Desenvolvimento, também deverão ser

avaliadas as questões em nível de RH, as quais levam em consideração a rotatividade, número

de faltas, aumento das competências das pessoas, aumento do conhecimento e mudanças no

comportamento e eficácia do funcionário no grupo (avaliação que pode ser feita sem interação

com o funcionário), a melhoria da qualidade de vida (incluindo bem estar físico e mental e

aspectos de ordem mais subjetiva como felicidade e realização), avaliação obtida mediante

interação de algum tipo, tais como entrevistas com RH ou superiores.

Se estendermos a colocação do autor, poderemos mesmo avaliar se as empresas estão

imbuídas do conceito de desenvolvimento ao aplicarem seus programas de treinamento

observando a valorização dispensada a etapa de avaliação, uma vez que o desenvolvimento

implica, inevitavelmente, em uma observação crítica e disposta a revisões.

Na experiência profissional desta pesquisadora, este é um ponto sensível.

No decorrer de seu tempo de trabalho na instituição bancária, exercendo a função de

caixa, nenhuma avaliação foi realizada quanto à sua satisfação na função. Ao contrário,

consideradas apenas sua assiduidade, pontualidade e agilidade no exercício da função ( fruto

de comprometimento e senso de responsabilidade) via sua condição “perpetuada” , sem

nenhuma perspectiva de mudança. Outros funcionários, ainda que menos pontuais, ágeis e

assíduos, da mesma forma não são questionados quanto à sua satisfação ou insatisfação e são

mantidos na função.

Apesar dos treinamentos recebidos, qual a perspectiva de desenvolvimento?

Se contarmos apenas com treinamento em seu sentido mais restrito, nem mesmo este

teve seu objetivo alcançado, uma vez que alguns funcionários apresentam dificuldades

elementares na realização de simples procedimentos relativos à operação de caixa,

comprometendo negativamente a performance profissional e organizacional.

O incômodo por todas estas questões motivou a pesquisadora a buscar dados que

comprovassem a ineficácia do treinamento nesta situação.

Os dados obtidos e os resultados da pesquisa serão apresentados a seguir.

VI – ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

A análise das entrevistas nos coloca diante de resultados inquietantes.

Para facilitar a compreensão dos dados descreveremos brevemente os treinamentos

citados nas entrevistas - uma vez que são descritos em terminologia própria do setor, o que

pode dificultar o entendimento das informações, categorizando-os conforme a área de

abrangência.

Produtos e Vendas: treinamento que faz explanação sobre todos os produtos da

Empresa e técnicas de vendas. É um curso teórico.

Caixa (Intranet) : a empresa tem um sistema de treinamento on-line para

funcionários. Consistem em cursos resumidos com informações básicas sobre o tema

escolhido. Teórico.

Caixa: treinamento teórico/prático com duração de cinco dias, realizado na matriz da

empresa e que apresenta todas as possibilidades de atuação no setor: procedimentos, eventuais

problemas, atendimento ao cliente, controle de qualidade no setor, ...

Pré-atendimento: treinamento destinado para os que ingressam na empresa, pois é a

primeira função exercida dentro de uma Agência. É um treinamento teórico que explana sobre

como orientar o cliente para os setores das agências, conforme o serviço que desejam.

Pré-qualificação para Caixa: treinamento que consiste em observar um caixa

experiente no exercício de sua função. Tem duração de três dias e consiste em observação.

Auto-atendimento: treinamento teórico/prático realizado na própria agência. Consiste

em explicações sobre o funcionamento das máquinas de auto-atendimento (aquelas que

substituem a função de Caixa em muitos serviços como pagamentos, depósitos, extratos,

transferências...) e como abordar os clientes e orienta-los a utilizar o serviço.

Gerenciamento para Resultados: treinamento teórico referente a como trabalhar com

metas.

Controles Internos: treinamento teórico que apresenta uma visão macro da agência

bancária. Todos os setores, o que acontece em cada um e a interdependência de todos.

Capitalização, Vida e Previdência: treinamento direcionado à venda de produtos

bancários específicos. O consideraremos inserido em Produtos e vendas.

Para montar o quadro de dados, categorizamos estes treinamentos nos seguintes

grupos:

Caixa (curta duração): Caixa Intranet e Pré-qualificação para Caixa;

Caixa (completo) : curso de Caixa completo que tem duração de cinco dias;

Vendas de Produtos: Produtos e Vendas, Capitalização, Vida e Previdência

Atendimento ao Público: Pré-atendimento e Auto-atendimento;

Outros: Gerenciamento para Resultados e Controles Internos.

Na página seguinte, quadro comparativo dos dados obtidos:

Tabela 3: Quadro Demonstrativo de Treinamentos Realizados

Sujeitos Treinamentos Realizados

Caixa curta duração

Caixa completo

Vendas de Produtos

Atendimento ao Público

Outros

Sujeito I X x Sujeito II X x x Sujeito III x Sujeito IV x x Sujeito V X x x Sujeito VI x Sujeito VII X x Tabela 4 : Quadro Demonstrativo de Treinamentos Desejados pelos Profissionais Sujeitos Treinamentos dos quais Desejam Participar

Caixa

curta duração Caixa completo

Vendas de Produtos

Atendimento ao Público

Outros

Sujeito I x x Sujeito II x Sujeito III x Sujeito IV x Sujeito V x Sujeito VI x Sujeito VII x

Como podemos observar no primeiro quadro, nenhum dos sujeitos desta pesquisa

participou do treinamento completo para Caixas, sendo que 3 dos 7 sujeitos não participaram

de treinamento algum direcionado à função.

Do total, 5 participaram de treinamento de vendas de produtos, apesar de não ser

relacionado à função exercida.

O treinamento completo para Caixa existe, e 5 participantes manifestaram o desejo de

realizá-lo. Entretanto, 4 declararam que a “Agência não libera” os funcionários para o

treinamento em função dos supostos transtornos que causariam suas ausências.

Os sujeitos I e II criticam o conteúdo do treinamento par Caixas na Intranet:

“...deveria ter mais conteúdo”, diz o primeiro, além de explicitar que seu aprendizado se deu

no exercício da função.

O sujeito IV , com oito anos de empresa e sete na função relata ter aprendido o

trabalho observando um colega mais experiente.

Comparando os dois quadros, vemos que, justamente o treinamento mais almejado

pelos sujeitos desta pesquisa e mais adequado ao exercício de sua função não lhes é oferecido.

Pedimos especial atenção para o relato do sujeito IIII.

Nos parece incoerente e paradoxal que o único treinamento do qual tenha participado

durante o seu tempo de empresa (que é o mesmo tempo de exercício na função de Caixa)

constitui, justamente, um substituto à sua função.

Relembramos aqui, que no início do processo de instalação das máquinas de auto-

atendimento, o Sindicato dos Bancários posicionou-se denunciando a demissão de um grande

número de bancários a partir da redução do número de funcionários na função de Caixa.

Não podemos atribuir a coincidências que, exatamente este funcionário ateste:

“Desenvolvimento profissional só se for fora daqui”.

Vejamos agora a avaliação dos funcionários quanto à contribuição dos treinamentos

para o exercício de sua função e de seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Para a avaliação deste quadro utilizamos legenda constituída de

MP : Muito Pouco

N: Não

S: Sim

A expressão “muito pouco” e as palavras “sim” e “não” foram escolhidas por

constarem das respostas dos participantes da entrevista.

Tabela 5: Contribuição das Ações de Treinamento Sujeitos Contribuição das Ações de Treinamento

Para o exercício da função Para o desenvolvimento pessoal e profissional

Sujeito I MP MP Sujeito II MP MP Sujeito III N N Sujeito IV N N Sujeito V N N Sujeito VI MP S Sujeito VII N N

As respostas dos sujeitos em questão e a análise dos quadros nos deixam claro que,

no caso desta pesquisa, o treinamento não tem sido concebido e apresentado ao corpo de

funcionários da organização em sua concepção mais moderna. Os treinamentos existem, mas,

a partir dos relatos, parecem estar sendo oferecidos aos funcionários apenas conforme a

conveniência momentânea da empresa, sem uma perspectiva de desenvolvimento.

VII – CONCLUSÃO:

Aplicadas as considerações feitas sobre etapas do treinamento (Capítulo II) e

avaliação do treinamento (Capítulo V), lamentamos a constatação de nossa hipótese inicial.

As diretrizes do programa de treinamento da organização em questão estão sendo

formadas sem a avaliação de sua eficácia.

Os funcionários são claros em suas respostas.

Descontentamento e falta de perspectiva de desenvolvimento [esta última constatada

não somente através da fala dos entrevistados, mas também pela observação do “tempo na

função” contido no questionário] são indicadores claros de uma proposta de T&D realizada

aquém da magnitude de seu conceito inicial.

Por tratar-se de uma empresa de grande porte, muitos são os investimentos

realizados e lamentáveis os resultados alcançados, perdendo-se a oportunidade de contar com

as positivas contribuições para a melhoria da performance profissional e organizacional

obtidas a partir das ações de T & D realizado de forma coerente e comprometida.

Uma avaliação de todo o sistema, ao nosso ver, torna-se necessária.

Um dos pressupostos básicos da elaboração e realização de um treinamento

apresentados por Chiavenato (2000, p. 306) consiste em que ele esteja o mais próximo da

realidade de trabalho do funcionário para que seu conteúdo seja aplicável na prática.

Os resultados dos depoimentos nos mostram treinamentos com conteúdos distantes e

não exeqüíveis na função de Caixa.

A qualidade do sistema de Gestão de Pessoas deve ser mantida e melhorada. Ainda

mais se considerada a evolução de conduta obtida no aspecto da valorização do ser humano,

mesmo em meio à avassaladora estrutura capitalista do modelo econômico vigente no mundo.

Esperamos que a contribuição deste estudo, ainda que modesta, suscite reflexões e

discussões que possam, mesmo a longo prazo, gerar mudanças positivas no que tange tanto ao

desenvolvimento de pessoas como a estrutura organizacional de nosso país.

Paralelamente, enfatizamos que tal desenvolvimento melhor será alcançado através da

atuação de Pedagogos, com seu olhar abrangente sobre o ser humano, seu potencial intrínseco

para adquirir e administrar o Conhecimento e sua capacidade de atuação e transformação da

sociedade.

ANEXOS

ANEXO A: QUESTIONÁRIO

Nome: ........................................................................................................................................... (o preenchimento deste campo é facultativo) Idade.......................................... Tempo de Empresa.........................................

Escolaridade..................................................................................................................................

...........................................................................................................

Você já participou de algum treinamento? Quais?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.............................................................................................................

O que estes cursos contribuíram para o desempenho de sua função de “caixa”?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.............................................................................................................

O que estes treinamentos contribuíram para seu desenvolvimento pessoal e profissional?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...............................................................................................

Quais os cursos que você gostaria de fazer?

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.............................................................................................................

ANEXO B: ENTREVISTAS

Nome: Sujeito I Idade: 22 anos Tempo de Empresa: 1 ano (10 meses como Caixa)

Escolaridade: Superior completo – Atuário


Sim. Participei dos treinamentos de Produtos e Vendas e treinamento de Caixa pela Intranet.


Muito pouco. Acho que o treinamento de caixa deveria ter mais conteúdo. O que eu fiz pela

Intranet dura pouco tempo e não prepara para o que acontece no dia-a-dia do setor.O curso

de vendas não tem nada a ver com a função de caixa. É para aumentar o desempenho em

vendas e “bater” as metas de vendas de produtos da empresa.


Acho que quase nada. Estou na mesma função há quase dois anos e o que aprendi, aprendi

fazendo, no corre-corre do serviço.


Eu gostaria de fazer o curso de Caixa. Mas não desses da Intranet. Quero fazer aquele que

dura cinco dias. Mas acho quase impossível. Aqui na Agência se um de nós [Caixas] falta um

dia já é uma confusão, imagina ficar cinco dias longe?

Também gostaria de fazer o curso de Qualidade de Atendimento e o de Desenvolvimento

Irterpessoal. Acho que estes ajudariam na minha função

Nome: Sujeito II Idade23 anos Tempo de Empresa: 2 anos (1 ano como Caixa)

Escolaridade: Superior completo em Marketing


Já. Os de Pré-atendimento, Produtos e vendas e o de Pré-qualificação para Caixa.


O de Pré-qualificação para Caixa ajudou um pouco, mas o dia-a-dia é muito diferente. Nem

de longe agente aprende o que realmente vai acontecer no setor.

O de pré-atendimento e o de vendas não ajudaram em nada. É sempre mais um curso que a

gente faz. Conta ponto para a Agência, mas para ser Caixa não ajudaram em nada.

Detesto vendas.


É como eu falei: é sempre mais um curso. Ajuda no currículo, mas são cursos curtos. O

conteúdo é fraco. A gente aprende muito mais no atendimento.


O de Caixa. Mas eles [a Agência] não liberam a gente vários dias. Um Caixa faz muita falta.

Nome: Sujeito III Idade. 42 anos Tempo de Empresa 15 anos. (15 anos como Caixa)

Escolaridade Superior incompleto em Educação Física


Sim. O de auto-atendimento [auxiliar pessoas a utilizarem as máquinas de auto-atendimento]


Para minha função nada. Tudo que sei foi trabalhando e aprendendo com os colegas.


Estou há muito tempo como Caixa. Desenvolvimento profissional só se for fora daqui.


O de Caixa. Sei que tem o curso mas eles [a Agência] não liberam a gente. Mas não para

aprender a autenticar. Queria aprender sobre qualidade de atendimento ao cliente.

Nome: Sujeito IV Idade: 37 anos Tempo de Empresa: 8 anos (7 anos como Caixa)

Escolaridade: 2º grau completo [Ensino Médio]


Já . Produtos e vendas e pré-atendimento.


Para a função, nada.


Não acho que ajudou muito.

O que eu sei de caixa aprendi no trabalho. Fiquei 2 dias observando um Caixa trabalhar e no

terceiro dia, o Caixa era eu. Não aprendi em curso.


O curso de Controles Internos. A gente aprende de tudo da Agência.

Nome: Sujeito V Idade: 22 anos Tempo de Empresa: 3 anos e meio (2 anos e 8 meses como Caixa)

Escolaridade : Pós-graduação em Marketing e Docência Superior


Já. Caixa. Produtos e vendas e Pré-atendimento.


Para a função de Caixa não ajudou muito, não. O curso tem pouca coisa do que acontece de

verdade. Se ainda fosse aquele completo [o curso para Caixa que dura cinco dias].


Não contribui “grandes coisas”.Os treinamentos oferecidos pela empresa fogem aos cargos

ocupados.

Venda eu não gosto.

O de Pré-atendimento, agente fica conhecendo como receber e orientar o cliente para o setor

certo.


O de Caixa, mas o curso da Matriz. [o curso que dura cinco dias]. Mas gostaria de mudar de

função. Quero um rumo para minha carreira.

Nome : Sujeito VI Idade: 21 anos Tempo de Empresa: 1 ano (7 meses como Caixa)

Escolaridade: Superior incompleto.


Sim. GPR - Gerenciamento para resultados.


Para a função de Caixa, acho que aproveitei a questão da disciplina.

Para o serviço, mesmo, nada.


Uma lição importante deste curso foi que a disciplina deve ser usada tanto na vida

profissional como na vida particular. Aprendi, também, a trabalhar com metas, para as

pequenas e para as grandes coisas.


Oratória e Qualidade de atendimento.

O primeiro eles [a empresa] não dão aqui. O segundo a empresa oferece e acho que ajuda a

lidar com as pessoas. Quem acha que a nossa função [Caixa] é só lidar com documentos está

enganado. A gente lida direto com as pessoas.

Nome: Sujeito VII Idade: 22 anos Tempo de Empresa: 5 meses (2 meses como Caixa)

Escolaridade : Superior completo


Sim. Pré-qualificação para Caixa, Controles internos, Capitalização, Vida e Previdência.


A Pré-qualificação dá uma noção do que a iremos enfrentar, mas ainda tenho dificuldades.

Os outros cursos são para vender produtos do Banco e conhecer a rotina da Agência. Para

Caixa não tem nada a ver.


Aquisição de conhecimento sempre ajuda no currículo, mas desenvolvimento, não sei, não.

É tudo muito distante da minha prática.


O de Caixa. Mas o pessoal [os colegas mais antigos de Banco] diz que eles [a Agência] não

liberam a gente muitos dias. Acho que não vai dar para fazer. Nenhum Caixa aqui fez!

BIBLIOGRAFIA

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas - Rio de Janeiro: ABNT, 2002. ALMEIDA, Márcia Paiva. Apostila da Disciplina Didática do Treinamento da UNESA, 2003.

ALONSO, Viviana. Da biologização a uma idéia em 10 segundos. HSM Management, São Paulo, v. 2, nº 37, p. 16-20, março-abril 2003. ALVES, Magda . Como escrever teses e monografias – Rio de Janeiro: Campus,2003. BONFIN, David. Pedagogia no Treinamento: correntes pedagógicas no treinamento empresarial – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1998. BOOG, Gustavo Brumeberg. Manual de treinamento e desenvolvimento . Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – São Paulo: Makron Books, 1999. CAMPOS, Vicente Falconi . Gerência da Qualidade Total : estratégia para aumentar a competitividade da empresa brasileira – Rio de Janeiro: Bloch, 1990. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações – Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHINZZOTTI, Antonio. Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais – 5 ed. – São Paulo: Ed. Cortez, 2001. DELUIZ, Neise. Uniformização Redacional: Apostila da Disciplina de Monografia da UNESA, 2002. DEMO, Pedro. Ironias da Educação: mudança e contos sobre mudança – Rio de Janeiro: DP&A, 2002. DRUCKER, Peter. Sociedade Capitalista – São Paulo : Ed. Pioneiras, 1993. FERREIRA, Carlos Alberto, RESENDE, Érica dos Santos e PATACO, Vera Lúcia Paracampos. Manual para elaboração de trabalhos acadêmicos, dissertações e teses – UNESA, 2002. FLEURY, Afonso e Maria Tereza Leme Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira – São Paulo: Atlas, 2000. FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa – São Paulo: Paz e Terra, 1996. LEMOS, Taísa Vliese. Apostila da Disciplina de Métodos e Técnicas de Pesquisa da UNESA, 2002. MATOS, Francisco Gomes de. A Empresa que Pensa – São Paulo: Makron Books, 1996.

NERY, Martha Janette de Freitas. Pedagogia na Empresa. Para quê? 2001. 68 f. Monografia de Conclusão do Curso de Pedagogia – UNESA; Rio de Janeiro. OLIVEIRA, Marco Antonio Garcia . O novo mercado de trabalho: guia para iniciantes e sobreviventes – Rio de Janeiro: SENAC,2000. RESENDE, Enio. O livro das Competências: desenvolvimento das competências – a melhor auto ajuda para pessoas, organizações e sociedade – Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000. ROBBINS, Stephen Paul. Administração : mudanças e perspectivas – Rio de Janeiro: Saraiva, 2000. TACHIZAWA, Takhesy, FERREIRA, Victor Cláudio Paradela e FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócio [s.l.]: [s.ed.], [s.d].

ÍNDICE

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

1.1 – Apresentação do Tema

Treinamento : conhecendo o passado para entender o

presente........................................................................................................................8

1.2 Motivação...........................................................................................................15

1.3 – Formulação da situação problema....................................................................16

1.4 – Importância do tema.........................................................................................17

1.4.1 – Contexto acadêmico.................................................................................19

1.4.2 – Contexto mercadológico...........................................................................20

1.5 – Objetivo do estudo.............................................................................................20

1.6 – Metodologia de pesquisa....................................................................................21

CAPÍTULO II – TREINAMENTO : CONCEITOS E CONCEPÇÕES

2.1 – O que é treinamento?.........................................................................................22

2.2 – Treinamento, adestramento ou educação para o trabalho?................................27

2.3 – A valorização do T&D nas organizações .........................................................31

CAPÍTULO III – CONSIDERAÇÕES SOBRE A PERFORMANCE PROFISSIONAL

E ORGANIZACIONAL

3.1 – O Mercado de trabalho.......................................................................................35

3.2 – Competência pessoal e profissional..................................................................36

3.3 – Competência nas organizações..........................................................................37

CAPÍTULO IV – UM OLHAR PEDAGÓGICO SOBRE AS AÇÕES DE T & D

4.1 – Pedagogo: agente transformador das organizações e das pessoas.....................41

4.2 – T & D e a aprendizagem organizacional ...........................................................44

CAPÍTULO V –AVALIAÇÃO: UM PÓS T& D...................................................45

CAPÍTULO VI – ANÁLISE DAS ENTREVISTAS .............................................48 CAPÍTULO VII – CONCLUSÃO...........................................................................53 ANEXOS....................................................................................................................55

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................64

ATIVIDADES CULTURAIS ..................................................................................66 ÍNDICE .....................................................................................................................69 FOLHA DE AVALIAÇÃO .....................................................................................71

ATIVIDADES

CULTURAIS

Documents

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES A CONTRIBUIÇÃO DAS … AUGUSTO DE FREITAS.pdf · treinamento para adequação a uma situação mercadológica. Se antigamente o treinamento era estabelecido