UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO

UM ESTUDO DE CASO NO ÂMBITO DO INSTITUTO NACIONAL DE EDUCAÇÃO DE SURDOS – INES/RJ

Alvanei dos Santos Viana

ORIENTADOR:

Profª. Luciana Madureira

Rio de Janeiro – Rio de Janeiro 2017

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO

UM ESTUDO DE CASO NO ÂMBITO DO INSTITUTO NACIONAL DE EDUCAÇÃO DE SURDOS – INES/RJ

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Auditoria e Controladoria

Rio de Janeiro – Rio de Janeiro 2017

AGRADECIMENTOS

A minha esposa Ana Paula, pelo incentivo, aos

meus filhos Gustavo e Maria Beatriz, fonte de

motivação para superar os desafios que surgem

em nossas vidas e aos meus pais pelos princípios

e valores a mim ensinados desde infância.

DEDICATÓRIA

A minha esposa, Ana Paula, pela paciência e

incentivo, aos meus filhos, Gustavo e Maria

Beatriz, pela alegria de todos os dias.

RESUMO

O presente estudo de natureza qualitativa aborda a importância do Controle

Interno no campo da Administração Pública Federal, precisamente em uma

Instituição Federal de Ensino/IFE – O Instituto Nacional de Educação de

Surdos/RJ -, sem a ambição de esterilizar as vertentes existentes sobre tal

temática. Nessa perspectiva, o objetivo principal da presente pesquisa é

analisar se existem e se os processos de controle interno adotados são

eficazes, a fim de garantir uma gestão pública mais eficiente. Indo mais além,

propõe-se, também, a partir do escopo teórico definido, destacar a importância

do Controle Interno como ferramenta indispensável de gestão, verificar se as

práticas organizacionais no âmbito da IFE citada estão em consonância com os

dispositivos estabelecidos dentro do Sistema de Controle Interno Vigente e

finalmente, depreender, a partir das visões dos gestores atuantes, se, de fato,

os critérios e procedimentos estabelecidos no Plano de Controle Interno

adotado são claramente compreendidos e se a sua adoção contribui ou não

para uma gestão menos vulnerável. Sob o ímpeto de atender tal desafio, fez-se

uma abordagem qualitativa do Controle Interno na Administração Pública, bem

como os assuntos afins a este tema. Dessa forma, por meio da técnica de

análise de conteúdo aplicada nas respostas obtidas nas entrevistas e

questionários coletados junto aos gestores e profissionais da área de Controle

Interno e demais profissionais que integram a estrutura administrativa daquele

órgão, buscou-se confrontar as visões sobre a relevância do referido sistema

de controle, bem como as pretensões alinhadas aos objetivos específicos,

citadas inicialmente. Nesse sentido, a análise destas visões e concepções,

permitiu inferir que o Controle Interno exerce um papel de extrema relevância

na Administração Pública, consoante os processos e práticas organizacionais

adotados pelos seus órgãos institucionais, constituindo-se em um instrumento

de apoio aos gestores para se buscar a melhoria da qualidade dos serviços

prestados e contribuir para uma gestão pública mais eficiente.

METODOLOGIA

Partindo dos objetivos propostos e as considerações expostas no

resumo acima, fez-se a opção por uma abordagem qualitativa do estudo de

caso em questão.

Segundo Minayo (1994), esta abordagem é a que melhor se conforma

“[...] a investigação de grupos e segmentos delimitados e focalizados, de

histórias sociais, sob a ótica dos atores, de relações e para análise de

discursos e documentos”.

Dessa forma, sustenta a autora que:

O método qualitativo é o que se aplica ao estudo da história, das

relações, das representações, das crenças, das percepções e das

opiniões, produtos das interpretações que os humanos fazem a

respeito de como vivem, constroem seus artefatos e a si mesmos,

sentem e pensam (MINAYO, 1994, p.57).

Levando-se em conta os objetivos de uma pesquisa, quanto aos fins

esta foi classificada como: exploratória, descritiva ou explicativa. Citando Silva

& Menezes (2000, p. 21) “a pesquisa descritiva visa descrever as

características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento

de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta

de dados: questionário e observação sistemática. Assume em geral, a forma de

levantamento”.

Nessa perspectiva, esta pesquisa adotou uma abordagem qualitativa

descritiva dos resultados, não se preocupando com comprovação de hipótese,

mas incentivando a aplicação do método indutivo na análise dos dados.

Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, documental e de campo.

No entendimento de Sylvia Vergara (2009, p. 43), “a pesquisa

bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material

publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material

acessível ao público em geral”.

Sendo assim, com o intuito de elaborar a base teórica mais consistente

possível, o trabalho aqui proposto baseou-se em pesquisas bibliográficas dos

últimos dez anos, utilizando-se como principais autores: William Attie nos

temas de Auditoria, Ronald da Silva Balbe, nas temáticas relativas ao Controle

Interno e seus Resultados, Sílvio Aparecido Crepaldi nos assuntos relativos à

Auditoria Contábil, Milton Mendes Botelho, também, nas tônicas relativas ao

Controle Interno, Liliane Chaves Murda de Lima, enfocando o Controle Interno

na Administração Pública, Elderson Ferreira da Silva nas questões relativas à

Controladoria na Administração Pública e finalmente Lino Martins Silva nos

conteúdos relativos à Contabilidade Governamental.

Já a pesquisa de campo consistiu na investigação empírica realizada no

local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para

explicitá-lo, com a inclusão de entrevista, aplicação de questionários, testes e

observação participante ou não (VERGARA, 2009).

Portanto, a fim de investigar as dimensões sobre o tema aqui abordado,

foi aplicado um questionário semiestruturado, no intuito de se obter as

diferentes dimensões e percepções sobre o tema abordado. Tal análise

resultou na elaboração de três categorias de trabalho. Além disso, foi realizada

a análise de um questionário preenchido pelos dirigentes do Instituto no

exercício de 2015, o qual compôs o relatório de gestão daquele ano, que foi

submetido ao crivo dos órgãos de Controle Externo como a Corregedoria Geral

da União – CGU e o Tribunal de Contras da União – TCU.

No que se refere à delimitação do estudo realizado, restringiu-se a sua

abrangência na investigação de processos organizacionais sob o

gerenciamento do Instituto Nacional de Educação de Surdos – INES/RJ, uma

Instituição Federal de Ensino/IFE, Centro de Referência da Área da Surdez,

que traz como missão institucional a formação humana, social e intelectual de

pessoas surdas.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

A Importância do Controle Interno na Administração Pública 12

CAPÍTULO II

Características do Sistema de Controle Interno na Administração Pública 18

CAPÍTULO III

Um Enfoque no Papel da Controladoria nas Organizações e nas Diretrizes e

Orientações Estabelecidas pela Corregedoria Geral da União - CGU e Tribunal

de Contas da União – TCU 24

CAPITULO IV Uma Radiografia do Instituto e O Estudo de Caso: Análise dos Resultados

Revelados a partir da Entrevista Realizada, Referentes aos Processos de

Trabalho e Controle Adotados 31

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 43

APÊNDICE 51

ÍNDICE 52

INTRODUÇÃO

Os reflexos emitidos a partir da forma como são gerenciados os

negócios públicos mostram-se, atualmente, impregnados de estigmas face a

crescente escassez de recursos e ao mesmo tempo, pelo aumento das

exigências da sociedade, no que tange ao anseio de se ter mais qualidade nos

serviços públicos prestados. Tal conjuntura implica na necessidade dos

gestores públicos se preocuparem com os aspectos inerentes a premente

implantação de mecanismos de controle mais eficiente nas instituições, cuja

administração é de sua responsabilidade.

Isto porque na Administração Empresarial o controle é exercido e

imposto pelo empresário, enquanto na Administração Pública a função controle

é exercida em decorrência de exigências legais.

Nesse sentido, a relevância do Controle Interno na Administração

Pública Brasileira passou a ter destaque, principalmente, com a Reforma

Administrativa de 1967, uma vez que o artigo 6º. do Decreto-lei nº. 200/67,

inseriu o controle em paralelo ao planejamento, fixando o mesmo entre os

cincos ímpares princípios fundamentais que norteiam a atividade pública.

Por sua vez, a Lei nº. 4.320/64 estabeleceu que o controle da execução

orçamentária e financeira da União, Estados, Municípios e Distrito Federal será

exercido pelos Podres Legislativo e Executivo, mediante controles internos e

externos, respectivamente. Tal entendimento foi reafirmado pelo artigo nº. 70,

da Constituição Federal Brasileira, de 1988.

Nesse mesmo diapasão, conforme entendimento defendido artigo 75, da

Lei nº. 4.320/64, a finalidade do controle da execução orçamentária

compreenderá a legalidade dos atos de que resultem a arrecadação da receita

ou a realização da despesa; o nascimento ou a extinção de direitos e

obrigações; a fidelidade funcional dos agentes da administração responsáveis

por bens e valores públicos; o cumprimento do programa de trabalho, expresso

em termos monetários e em termos de realização de obras e prestação de

serviços.

Assim, no âmbito da governança pública, pode-se distinguir dois tipos de

controles que são executados na Administração: controles externo e interno. O

interno quando exercido dentro da própria Administração, ou seja, por agentes

do mesmo poder; e o externo exercido por órgãos independentes desse poder.

Desta feita, no opinamento de Calixto e Velasquez (2005), o conceito de

Controle Interno, atualmente solidificado entre os organismos e profissionais

que executam suas atividades na área de auditoria, pode ser concebido como

o planejamento geral da organização e todas as medidas e métodos que, de

uma maneira coordenada e estruturada, são implementados no interior de uma

entidade para oferecer segurança aos seus ativos, exercer controle sobre a

exatidão e confiabilidade das informações de natureza contábil, estimular a

eficácia operacional e motivar a adesão às políticas de direção que são

estabelecidas.

Em outras palavras, o controle interno é exercido pela combinação da

disposição funcional da organização com os mecanismos de controle

estabelecidos pela Administração, no qual são inseridas as normas internas

que definem responsabilidades pelas tarefas, rotinas de trabalho e

procedimentos para revisão, aprovação e registro das operações. Neste

contexto, o plano de organização e coordenação de ações precisa prever uma

segregação apropriada das responsabilidades funcionais.

Portanto, infere-se, assim, que o controle interno é aquele que o Poder

Público exerce sobre seus próprios exercícios, objetivando assegurar a

execução desses exercícios dentro dos princípios básicos da Administração

Pública definidos pelo art.37 da Constituição Federal, ou seja, Legalidade,

Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência. Esse controle deriva do

poder-dever de auto tutela que a Administração tem sobre seus próprios atos e

agentes, como assinala Calixto e Velasquez (2005).

Em cada órgão, a execução dos programas que lhe concernem e a

observância das normas que disciplinam suas atividades são controladas pela

chefia competente. Sob outro ângulo, a verificação do atendimento das normas

gerais reguladoras do exercício das atividades auxiliares organizadas sob a

forma de sistemas, os quais abrangem elementos como o pessoal, orçamento,

administração financeira, contabilidade, compete ao órgão próprio do Sistema

de Controle Interno que, no caso do Instituto Nacional de Educação de Surdos

– INES/RJ, é a realizado pela Corregedoria Geral da União – CGU, na forma

de Auditoria Interna.

De acordo com o exposto, o problema de pesquisa proposto consiste na

seguinte questão: As práticas existentes e adotadas de controle interno são

eficazes para assegurar o sucesso nos negócios públicos do Instituto?

Neste sentido, após a conclusão deste estudo, espera-se contribuir para

as pesquisas acadêmicas do curso de Auditoria/Controladoria e áreas afins,

bem como para órgãos vinculados a Administração Pública, que poderão

utilizá-la como fonte orientadora, uma vez que este estudo tem, também, como

pretensão destacar a relevância do controle interno no âmbito administrativo

federal, possibilitando maior economicidade, eficiência e eficácia.

Isto posto, resumidamente, no capítulo I abordaremos a Importância do

Controle Interno para a Administração Pública, traçando sua linha histórica e

seus principais marcos legais, explorando a sua conceituação, bem como as

suas diferentes formas de apresentação. Já o capítulo II, tratará da

caracterização do Controle Interno, seus desafios e limitações. No capítulo III,

será mencionado o conteúdo relativo ao papel da Controladoria de maneira

ampla, bem como as diretrizes e entendimentos apresentados pelos órgãos de

controle Interno e Externo. Por fim, no capítulo IV, será apresentado um breve

ensaio referente ás ações institucionais, como também a análise de alguns

processos de trabalho e controles existentes utilizados no âmbito da Instituição

delimitado para o presente estudo.

CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A concepção de controle está vinculada à de poder, e este, por sua vez,

ao longo da história da humanidade, foi e continua a ser objeto de busca por

vários líderes. Em paralelo ao poder, encontra-se a necessidade de controlá-lo

para evitar o seu uso de forma abusiva.

Atualmente, no exercício da atuação administrativa governamental,

impor limites ao poder significa impor limites aos governantes que detêm a

autoridade de gerir os recursos públicos, com o intuito de assegurar o

atendimento das necessidades da coletividade e agir em consonância com o

interesse público.

1.1. Controle Interno: Breve Histórico e Marcos Legais

No que se refere à utilização do controle na Administração Pública no

Brasil, os primeiros relatos, segundo o Tribunal de Contras da União, apontam

que seu início se deu no período colonial, estação temporal em que a Coroa

Portuguesa possuía o domínio de quase todas as ações do Estado. Sendo

assim, desde lá, a prática do controle sobre a utilização dos recursos públicos

já demonstrava a sua importância.

Com isso, na segunda metade do século XVII, em 1968, foram criadas

as Juntas das Fazendas das Capitanias e a Junta da Fazendo do Rio de

Janeiro, jurisdicionadas a Portugal com funções restritas aos aspectos

orçamentários e financeiros.

Em 1808, com a vinda da família real para o Brasil, instalou-se o Erário

Régio e o Conselho da Fazenda, com as atribuições de coordenar e controlar

os dados referentes ao patrimônio e aos fundos públicos (LIMA, 2012).

A partir da proclamação da independência do Brasil, em 1822, o Erário

Régio foi transformado em Tribunal do Tesouro Nacional pela Constituição

Monárquica de 1824, tendo como atribuição zelar pela administração da

despesa e da receita pública. Depois da Proclamação da República, em 1889,

por iniciativa do então ministro da Fazenda Rui Barbosa, foi instituída a Corte

de Contas, por meio do Decreto nº 966-A, de 07 de novembro de 1890, cuja

atribuição era de examinar, revisar e julgar as contas relativas à receita e à

despesa, apurando, assim, os resultados da gestão do Estado.

Em seguida, em 1891, o Tribunal de Contas foi, efetivamente, instituído

por meio do art. 89 da primeira Constituição Republicana, com o dever de

nortear suas atividades pelos princípios da autonomia, fiscalização e vigilância

na procedência do exame, revisão e julgamento das operações adstritas à

receita e à despesa da União (BALBE, 2013).

Ao longo dos anos até 1967, com a confirmação da institucionalização

do controle interno, a capacidade do Tribunal em fiscalizar foi alterando e a

Corte de Contas não mais exerceu esse papel (BALBE, 2013). Desde 1922,

existiam no Brasil a preocupação com o controle no setor público, porém essa

preocupação era em atender aos órgãos de fiscalização externa e não ao

acompanhamento e controle da maneira como os gestores atuavam na

prestação dos serviços públicos.

Nesse sentido, Lima (2012) relata ainda que foi na Constituição Federal

de 1988, onde o controle da Administração Pública estruturou-se, fazendo

referência ao sistema de Controle Interno.

A Constituição de 1967, ratificada pela Emenda Constitucional nº 1, de

1969, trouxe importantes contribuições e inovações voltadas para o processo

de fiscalização financeira e orçamentária, instituindo, desde então, o Sistema

de Controle Externo, sob responsabilidade do Congresso Nacional, com o

auxílio da Corte de Contas, e o Sistema de Controle Interno, exercido pelo

Poder Executivo e destinado a criar condições para um controle externo eficaz.

Por conseguinte, a partir da Constituição Federal de 1988, o controle

passa a ter sua função consideravelmente ampliada. Dessa forma, o art. 70 do

texto constitucional determina que a fiscalização contábil, financeira,

orçamentária, operacional e patrimonial quanto à legalidade, legitimidade e

economicidade será exercida pelo Controle Externo e pelo Sistema de Controle

Interno de cada poder (CF 1988). Portanto, a implantação e a manutenção do

sistema de controle interno passam a ser uma exigência não só do Poder

Executivo, mas também dos Poderes Legislativo e Judiciário.

No que se refere ao controle externo, no âmbito da União, este será

exercido pelo Congresso Nacional, formado pelo Senado Federal e pela

Câmara dos Deputados, com o auxílio do Tribunal de Contas da União, cujas

competências são estabelecidas no art. 71.

No que tange ao Controle Interno, este interage com o Controle Externo

no sentido de cooperação, não apresentando estrutura definida pela norma

jurídica. Ao se referir ao controle interno, o texto constitucional de 1988

estabelece que caberá aos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário

manterem, de forma integrada, o Sistema de Controle Interno, arrolando as

finalidades desse sistema, conforme explícito no art. 74, dentre as quais se

destacam: avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual e a

execução dos programas de governo e do orçamento; comprovar a legalidade

da gestão e avaliar os seus resultados quanto à eficiência e eficácia nas áreas

orçamentária, financeira, patrimonial e apoiar o controle externo no exercício de

sua missão institucional.

Insistidamente, o texto constitucional ainda ressalta, no § 1º do art. 74,

que os responsáveis pelo Controle Interno, ao tomarem conhecimento de

irregularidades ou ilegalidades, devem comunicá-las ao Tribunal de Contas,

sob pena de responsabilidade solidária.

Ainda com relação ao Controle Interno, outro fato importante a ser

considerado é a introdução no ordenamento jurídico da denominada Lei de

Responsabilidade Fiscal (LRF). Promulgada em maio de 2000, a LRF

apresenta-se como um instrumento de busca do equilíbrio das contas públicas,

através da imposição de medidas preventivas e corretivas, mediante à

efetivação de metas e de resultados entre receita e despesa. Conforme

previsto nos artigos 54 e 59 da LRF, a fiscalização da gestão fiscal deve ser

realizada pelo sistema de Controle Interno, e exige o acompanhamento

concomitante da gestão orçamentária, financeira e patrimonial da

Administração Pública, determinando, inclusive, que sejam alcançadas as

metas estabelecidas pelo planejamento e que sejam obedecidas as condições

e os limites de despesas e controle de dívidas.

Com o surgimento da primeira Controladoria-Geral em 1993, vários

órgãos de Controle Interno foram criados com essa denominação, mas em

2003 com a reestruturação e designação do órgão federal como Controladoria-

Geral da União, incorporando à unidade de Controle Interno as atividades de

correção, prevenção e ouvidoria, tornou-se um novo modelo de estrutura de

fiscalização (BALBE, 2013).

1.1.1. Conceituando o Controle Interno na Administração

Pública

Em sentido amplo, o controle pressupõe uma contínua verificação dos

procedimentos adotados com o objetivo de ajustar quaisquer desvios em

confronto com os padrões, metas e programas estabelecidos previamente.

Assim, o controle tornou-se inerente a todo e qualquer ato ou processo

da área administrativa, executado por um órgão ou por uma entidade, de

maneira que não pode e nem deve ser trabalhado separadamente. Essa

interação entre o controle e as praticas organizacionais é de suma importância

para o pleno desempenho das atividades a serem executadas nas várias áreas

da administração (BOTELHO, 2011).

No campo da Administração Pública, o controle pode ser compreendido

como um processo pelo qual se busca garantir que as organizações públicas

obedeçam aos planos e as políticas previamente estabelecidas e respeitem os

princípios impostos pelo ordenamento jurídico vigente.

Nestes termos, o Controle Interno, também chamado de Controladoria,

garante ao gestor melhores alternativas para o gasto dos bens de aquisição e

assim adquirindo economicidade ao poder público. Silva (2013:1), afirma que

“[...] a controladoria oportuniza ao gestor a melhor alternativa para o gasto e

para a excelência de cada área do órgão no desempenho de suas atividades,

visando qualidade do gasto, transparência e probidade administrativa”.

Nessa mesma linha, nas palavras de Souza (2006, p. 10), dentro de uma

organização, o Controle Interno corresponde ao “conjunto de procedimentos,

métodos ou rotinas com o objetivo de proteger os ativos, produzir dados

contábeis confiáveis e de ajudar a administração na condução ordenada de sua

gestão”.

Dando mais luz à temática, Menezes et al. (2005) apud Gattringer

(2006), defendem que o Controle Interno supera os limites das funções de

contabilidade. Esta, por sua vez, constitui um dos instrumentos que estão

inseridos no Controle Interno, atuando como suporte para salvaguardar o

patrimônio organizacional, prestando informações tempestivas e fidedignas e

ao mesmo tempo, auxiliando os gestores no processo de tomada de decisão.

Na concepção de Borinelli (2006), o Controle Interno atua como um

conjunto de atividades, métodos, medidas, diretrizes, procedimentos e

instrumentos adotados para dirigir, restringir, vigiar, fiscalizar, governar e

conferir as atividades organizacionais com vistas a assegurar os interesses da

organização, conferir fidedignidade aos dados contábeis, econômicos e

financeiros, promover e estimular a eficiência e a eficácia das operações de

acordo com as leis e regulamentos, para que os objetivos estabelecidos sejam

alcançados.

Meirelles (2005) elucida ainda que, como instrumento organizacional, o

Controle Interno deve produzir efeitos para que a atividade pública seja

realizada com legitimidade e eficiência em prol da satisfação das necessidades

coletivas e do atendimento dos direitos dos administrados.

Por sua vez, Fernandes (2005) defende que o Controle Interno deve

atuar de forma conjunta e organizada, a partir da estruturação de regras e

normas, bem como de unidades e de princípios coordenados entre os diversos

órgãos da entidade.

Por fim, nas palavras de Vieira (2009), esse controle deve ser entendido

como parte integrante de um modelo de gestão que compreende

procedimentos e atividades necessários para que a entidade alcance seus

objetivos e propósitos. Mais que um mecanismo de fiscalização e

normalização, ele deve configurar-se em um instrumento de informações

contábeis, financeiras, patrimoniais, gerenciais e logísticas que permitam ao

gestor diagnosticar os problemas, focar nas soluções, priorizar e implementar

decisões dentro de uma visão sistêmica do processo de decisão.

1.1.2. Diferentes Formas de Controle Interno

Na gestão pública, o Controle Interno deve desenvolver ações de caráter

preventivo, corretivo e sistemático, na busca da identificação dos padrões de

comportamento e/ou desempenhos desejáveis da administração.

Nessa perspectiva, Silva (2013) esclarece que as ações administrativas

controlam as etapas e procedimentos cotidianos do Controle Interno. Por

conseguinte, são utilizados por todos profissionais de uma determinada

entidade/instituição, sem que os mesmos percebam que os executem.

Elucida, ainda, o autor acima citado que existem três formas de controle:

prévio ou preventivo, concomitante ou sucessivo, e o subsequente ou corretivo.

Por controle prévio ou preventivo, Silva (2011, p.29) sustenta: ocorre

“[...] quando exercido antes de ser praticado o ato administrativo, visando

prevenir a prática de ato ilegal ou não conveniente com o interesse público.

Na mesma sintonia, Botelho (2011, p.27), comungando do mesmo

entendimento de Silva, afirma que o controle prévio ou preventivo se define

como controle que antecede a conclusão ou operatividade do ato, como

requisito para sua eficácia [...]".Este controle implementa normas e

procedimentos que consequentemente provocam a redução e a otimização do

tempo, afastando assim, eventuais falhas e vícios.

Neste mesmo diapasão, Silva (2013) assinala que a formalização de

normas, manuais e outras formas de orientar as ações da administração

pública, dando um padrão e qualidade nos processos de trabalho, tornam-se

uma das formas mais eficientes de controle prévio, reduzindo assim os custos,

otimizando tempo e evitando procedimentos viciados.

Já o Controle Concomitante ou Sucessivo é aquele cuja ocorrência se

dá durante o ato que acompanha a sua realização, tendo como finalidade

verificar a regularidade de sua formação (RAMIS, 2013).

Na mesma quadra, Silva (2013, p.7) atesta que “controle concomitante

ocorre como acompanhamento da realização da atividade administrativa no

momento do ato, para que este não se desvirtue de sua natureza, evitando

falhas, desvios e até fraudes”.

Por fim, o Controle Subsequente ou Corretivo (a posteriori) consiste no

ato controlado efetivado após a sua conclusão, objetivando corrigir eventuais

falhas, declarando a sua invalidade ou dando-lhe eficácia (BOTELHO, 2011;

RAMIS, 2013).

Silva (2013, p.27) sustenta o controle corretivo como sendo “[...] aquele

que atua posteriormente à realização do ato, depois de consumado, avaliando

se houve a regular aplicação dos recursos públicos e, ainda, se ela foi eficiente

(2013:27)”.

Portanto, observa-se que há uma correlação entre as formas de

controle, onde os mesmos se interligam como um ciclo, para que o Controle

Interno seja bem planejado, executado, verificado e corrigido quando preciso.

CAPÍTULO II

CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE CONTROLE

INTERNO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Nas palavras de Gomes (1999), um sistema de controle deve abranger

a estrutura e o processo de controle.

A estrutura de controle deve ser configurada em função das variáveis-

chave que se originam do contexto social e da estratégia da organização,

além de levar em consideração as responsabilidades de cada administrador

ou encarregado por centros de competência. A estrutura contém, ainda, o

sistema de indicadores de informações e de incentivos.

Por sua vez, o processo de controle ocorre com a dinâmica da

organização, compreendendo o planejamento e a orçamentação dos meios,

a execução das atividades planejadas e a avaliação periódica da atuação.

Nessa métrica, Crepaldi (2000) sustenta que os controles internos,

configurados como sistema, incluem toda a organização e podem

caracterizar-se como controles contábeis e controles administrativos.

Indo mais além, os controles contábeis se referem à salvaguarda do

patrimônio e à fidedignidade das informações de natureza contábil, incluindo,

por exemplo, atividades de controles físicos sobre bens, estabelecimento de

níveis de autoridade e responsabilidade, segregação de funções, rotação de

funcionários e elaboração de relatórios periódicos.

Noutra quadra, os controles administrativos contemplam os métodos e

procedimentos que visam à adesão às políticas estratégicas e à eficiência

operacional da organização. Logo, são instrumentos de controle

administrativo o planejamento estratégico, as metas de produção, os

sistemas de custos e o controle de qualidade, entre outros.

No opinamento de Attie (1998), as características do Controle Interno

se apresentam da seguinte forma:

• “Plano de organização”: concebido como plano simples voltado para o

estabelecimento, por meio de linhas claras de autoridade e

responsabilidade. Um elemento importante em qualquer plano de

organização é a independência estrutural das funções de operações,

custódia, contabilidade e auditoria (segregação de funções).

Dessa forma, concebemos segregações de funções como sendo a

separação das atividades de execução das de controle em atendimento ao

lema “quem faz não controla”. Por isso, ninguém pode ter o controle completo

de uma transação, sob pena de causar vulnerabilidade no sistema.

A independência dentro de uma estrutura organizacional exige uma

separação de funções de maneira que os registros existentes, fora de cada

departamento, sirvam como controle das atividades, dentro do próprio

departamento.

Não obstante, a independência estrutural requeira separação de

funções, o trabalho de todos os departamentos deve ser integrado e

coordenado, a fim de possibilitar fluxo suave de trabalho e eficiência da

operação (ATTIE, 1998, p. 115);

• “Sistema de autorização e procedimentos de escrituração”: sua

composição deve ser realizada por aporte sistemático de contabilidade,

com o objetivo de garantir que as transações sejam classificadas e

registradas com respaldo em documentos hábeis (originais), e estejam

em conformidade com o plano de contas e em tempo hábil

(oportunidade);

• “Manual de procedimentos”: instrumento que estabelece os

procedimentos operacionais e contábeis, normatiza as políticas e

instruções e uniformiza tais procedimentos;

• “Manual de formulários e documentos”: instrumento que possibilita

padronizar os formulários, estabelecendo seus objetivos, finalidades,

nível de informação que deve conter, emitentes usuários, pontos de

controle, critérios e locais de arquivos, devendo conter ainda,campos

específicos para vistos, assinaturas e autorizações (ATTIE,1998, p.

116);

• “Estímulo à eficiência operacional”: contempla a competência das

pessoas, tendo por base a capacidade técnica prevista para o cargo, e a

responsabilidade para definir claramente os níveis de atribuições, de

modo que possibilite apurar a responsabilidade por prejuízos ocorridos

por negligência, incapacidade técnica ou fraude;

• “Aderência às políticas existentes”: conduzida por uma sistemática

supervisão, indica que os funcionários devem ser supervisionados por

pessoas de reconhecido valor e probidade, e Auditoria interna para atuar

na organização como um fator de persuasão, pelo fato de os servidores

saberem que estão sendo monitorados (ATTIE, 1998, p. 116).

Desta feita, podemos inferir que existem várias compreensões sobre o

Controle Interno, as quais, conforme o interesse, a origem e a formação de

cada autor, estarão mais identificadas com as diferentes áreas de

competência organizacional, quais sejam: contábil, financeira, operacional,

orçamentária, patrimonial, gerencial, entre outras.

Nesse sentido, do ponto de vista da atividade da Auditoria, no entanto,

todos os enfoques de Controle Interno devem ser estudados igualmente.

Em resumo, a composição dos controles internos é feita pelo plano de

organização e todos os métodos e medidas pelas quais uma organização

controla suas atividades, visando a assegurar a proteção do patrimônio,

exatidão e fidedignidade dos dados contábeis, e eficiência operacional,

como meios para alcançar os objetivos globais da organização (ALMEIDA

PAULA, 1999).

2.1. Deficiências e Desafios do Controle Interno

Malgrado a prática de Controle Interno mostrar-se um inibidor de erros,

sua aplicabilidade não é infalível, pois é vulnerável à má fé e à desídia

humanas.

Nesse diapasão, Neves Garcia (1998); Boynton, Johnson e kell (2002)

defendem que os controles internos fornecem segurança de maneira razoável,

uma vez que estes são acometidos pelas seguintes limitações: erros de

julgamento; falhas; conluio; ausência de supervisão e impunidade.

Portanto, mesmo o melhor Controle Interno já implementado, possui

suas limitações. Diante disso, Crepaldi (2011) sustenta que por mais eficiente

que controle interno seja, iniciativas originadas de auditoria deverão ser

aplicadas, com o objetivo de avaliar a dinâmica de controle adotada.

Na opinião deste autor, os limites do Controle Interno estão

principalmente relacionados a:

• Conluio de funcionários na apropriação de bens da empresa;

• Instrução inadequada dos funcionários com relação às normas internas;

• Negligência dos funcionários na execução de suas tarefas diárias.

(CREPALDI, 2011).

Figura 5 - Limitações dos controles internos

Fonte: MELLO, 2011, p.59

Num outro extremo, na concepção de Silva (2004), os Controles Internos

têm focado predominantemente os aspectos legais e formais, ignorando a

análise de aspectos como eficiência e eficácia nos dispêndios públicos

(PISCITELLI apud RIBEIRO, 1997).

Neste contexto, frisam os autores citados que existe a predominância de

ações de controle a posteriori (ex-post), com objetivos eminentemente

repressivos e punitivos, sem uma cultura de acompanhamento (ex-ante)

(PESSOA, 1998).

Na mesma linha, Abramo (2004) expõe que a prática de Controles a

posteriori, tendo por base a punição, são ineficazes e repetitivos.

Por conseguinte, Rocha (2002), destaca que ao se adotar a prática de

subordinação da função de controle ao trabalho de correição, os benefícios do

órgão de Controle Interno para o aprimoramento da Administração Pública

pode estar sendo fragilizados em decorrência da subordinação da atividade

consultiva, essencial para o aprimoramento das práticas gerenciais, às

atividades puramente coercitivas – não tão abrangentes e menos tempestivas

em razão da busca da segurança jurídica.

Para McNamee e Selim (1999), uma das limitações do Sistema de

Controle Interno é a falta de alinhamento e sincronismo, ou seja, o

acompanhamento do fluxo de ações praticadas no presente e no passado,

visto que, na atualidade, a maioria das organizações está focada nos cenários

futuros, e ao mesmo tempo, preocupada em enfrentar as constantes mudanças

decorrentes de um mundo globalizado. Tal panorama pode levar ao erro da

obsolescência, uma vez que determinações proposta no passado não teriam

valia em momentos futuros por serem classificados como controles de

atividades sem relevância.

Em outra ponta, ainda nessa questão temporal, o Controle Interno não

pode ocorrer depois do fato. Isto porque, na maioria dos casos, a revisão de tal

procedimento dificilmente poderá ocorrer sem outras implicações. Um simples

exemplo de despesa realizada ou a consolidação de um ato ineficiente exigirão

significado esforço para serem desfeitos e fatalmente não poderão ser

desfeitos.

O controle, para ser eficaz, deve ser exercido antes do momento de

ação. Isto significa que os objetivos, planos, políticas e padrões

preestabelecidos devem ser comunicados e integralmente compreendidos com

antecedência para que o administrador responsável por certas ações possa

exercer o controle prévio (ex-ante). Dispondo de tais informações, o executivo

ou supervisor poderá exercer controle no momento de ação (ponto de decisão)

(WELSCH, 1983).

Há a necessidade da aproximação do controle o máximo possível da

ação controlada no tempo e no espaço (PESSOA, 1998). Logo, os órgãos de

controle devem identificar as situações propiciadoras de ineficiência, ajudar a

definir as medidas compensatórias e as alterações de processo necessárias

para reduzi-las e, com isso, aumentar a eficiência. (ABRAMO, 2004).

Ineficiências como, por exemplo, as fraudes, ocorrem porque há

presença objetiva de circunstâncias propiciadoras, ou seja, os agentes públicos

abusam do poder em seu próprio benefício, não por fragilidade moral, mas

porque tem a oportunidade de praticá-lo (ABRAMO, 2004).

Além disso, segundo a IFAC (2001), os controles não podem ser vistos

como estáticos. Como o ambiente, a própria entidade, seus objetivos e

atividades mudam, os sistemas de controle também devem mudar.

Por outro lado, a inexistência de Controle Interno consistente provocará

o crescente surgimento de erros e fraudes operacionais, podendo ser atrelado

a esses fatos a concretização de desvios de conduta de direção da

organização. Este cenário certamente propiciará o surgimento de ações ilícitas

pela síndrome do exemplo que vem de cima.

Nesse sentido, faz-se necessário diferenciar as seguintes situações:

erros são irregularidades involuntárias ocorridas nos procedimentos praticados.

Já as fraudes constituem irregularidades de caráter proposital.

Com isso, todo e qualquer procedimento delituoso tem a sua origem, via

de regra, em erros intencionais ou “testes” dos controles, que envolvem

pequenos valores. Se por ventura tais erros não forem detectados em tempo

hábil, abrem caminho para grandes “manobras ilícitas” (NEVES GARCIA,

1998).

CAPÍTULO III

Um Enfoque no Papel da Controladoria Dentro das

Organizações e nas Diretrizes Estabelecidas pela

Corregedoria Geral da União – CGU e pelo Tribunal de

Contas da União - TCU

Na Administração Pública Brasileira, o papel do Controle Interno teve

início com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público –

DASP, em 1936. Com isso, ficaram definidas como atribuições deste

Departamento a responsabilidade de racionalizar a Administração por meio

de simplificações; padronizações e aquisição de maneira racionalizada de

materiais; revisão de estruturas e aplicações de métodos na definição de

procedimentos. Também, nessa época foi instituída a obrigação de se

prestar concurso público, com vistas ao ingresso nos quadros efetivos de

carreira da Administração Pública (SILVA, [201?]).

No Brasil, o Controle Interno na Administração Pública teve como

marco inicial a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público -

DASP, em 1936, com atribuições de racionalizar a administração mediante

simplificações, padronizações e aquisição racional de materiais, revisão de

estruturas e aplicações de métodos na definição de procedimentos. Nesse

período, foi instituído o concurso para ingresso nos quadros de carreira da

Administração Pública.

Nessa linha, a fundamentação para a ação do controle interno na

Administração Pública Brasileira está amparada no artigo 76 da Lei

4.320/64. Tal dispositivo legal estabeleceu que o Poder Executivo exercerá

os três tipos de controle da execução orçamentária, a saber: 1) legalidade

dos atos que resultem arrecadação da receita ou a realização da despesa, o

nascimento ou a extinção de direitos e obrigações; 2) a fidelidade funcional

dos agentes da administração responsáveis por bens e valores públicos; e 3)

o cumprimento do programa de trabalho expresso em termos monetários e

em termos de realização de obras e prestação de serviços ((SILVA, [201?]).

Nestes termos, a Lei 4.320/64 trouxe inovações no sentido de

viabilizar a consagração dos princípios do planejamento, do orçamento e do

controle, instituindo assim o Orçamento Plurianual de Investimentos, o

Orçamento Programa Anual e estabelecendo como objetivo das novas

técnicas da área orçamentária a eficácia na utilização dos gastos públicos.

A Controladoria, na condição de órgão central e de coordenação de

todo o Sistema de Controle Interno, possui alguns objetivos que, de forma

estratégica, devem ser observados para sucesso de implantação de

qualquer projeto, que visa afastar vulnerabilidades na organização (CARDIN,

GUIMARÃES, BARBOSA, MONTEIRO, LOPES, 2015).

De acordo com Silva (2011, p.32), "[...] a razão de sua existência e

principal finalidade vem a ser o exercício do controle dos atos de uma gestão

administrativa e a verificação desses atos aos princípios constitucionais

insertos no caput do artigo 37 (Legalidade, Impessoalidade, Moralidade,

Publicidade e Eficiência) [...]".

Isto posto, inferimos que a ação do controle social se refere ao

acompanhamento e a fiscalização dos gastos públicos pela sociedade, onde

a Controladoria possibilitará o acesso a ferramentas e informações, a fim de

que o cidadão possa controlar a gestão dos recursos públicos. Ainda assim,

é importante salientar que incentivar à população a praticar o exercício de

fiscalização do uso dos recursos públicos deve ser uma constante. Esta

postura permite que pelo menos os recursos sejam bem aplicados.

No que se refere ao fornecimento de informações estratégicas, Silva

(2013, p.04) cita que cabe ao Controle Interno “[...] orientar os gestores

quanto à melhoria de aplicação do gasto público através de informações

estratégicas e, principalmente prévias, proporcionando ao gestor atitudes

antes da realização do fato [...]”. Tais informações devem ser claras e

importantes para a tomada de decisão, sem relatórios enormes e

demasiadamente técnicos para os gestores (SILVA, 2013).

A desejável prática de acompanhamento da racionalização do gasto

tornou-se um desafio para a Administração Pública nos tempos atuais, em

função da condição política e cultural dos gastos em suas mais variadas

esferas e a complexidade da aplicação de todos os processos de

racionalização de gastos, dificultando assim que se obtenham os resultados

em termos de eficiência desejados e preconizados pelo ordenamento

jurídico vigente.

No conjunto de atividades previstas para o Controle Interno,

propositalmente destacadas, no Plano de Integridade Institucional da CGU,

ganhou importância a interação com os gestores federais, de forma a

intensificar o fornecimento de dados e informações relevantes para tomada de

decisões (BALBE, 2013).

Indo mais além, Balbe (2013) cita como objetivos estratégicos da

Corregedoria Geral da União, na área Pessoas: “implantar mecanismos de

difusão e gestão de conhecimento; desenvolver competências técnicas e

gerenciais; valorizar e motivar”.

Percebe-se que tais objetivos estão voltados para os resultados que se

pretende alcançar, característica esta que constitui um importante fator para

realizar a visão estabelecida. Isto fez com que os objetivos fossem divididos em

ações estratégicas, cada área com suas respectivas metas, títulos e períodos.

Noutra quadra, para o Tribunal de Contas da União- TCU, o objetivo

geral dos Controles Internos administrativos vem ser evitar a ocorrência de

impropriedades e irregularidades, por meio dos princípios e instrumentos

próprios, destacando-se entre os objetivos específicos, a serem atingidos, os

seguintes:

I. Observar as normas legais, instruções normativas, estatutos e regimentos;

II. Assegurar, nas informações contábeis, financeiras, administrativas e

operacionais, sua exatidão, confiabilidade, integridade e oportunidade;

III. Evitar o cometimento de erros, desperdícios, abusos, práticas

antieconômicas e fraudes;

IV. Propiciar informações oportunas e confiáveis, inclusive de caráter

administrativo/operacional, sobre os resultados e efeitos atingidos;

V. Salvaguardar os ativos financeiros e físicos quanto à sua boa e regular

utilização e assegurar a legitimidade do passivo;

VI. Permitir a implementação de programas, projetos, atividades, sistemas e

operações, visando à eficácia, eficiência e economicidade na utilização dos

recursos; e

VII. Assegurar a aderência das atividades às diretrizes, planos, normas e

procedimentos da unidade/entidade (BRASIL, 2014).

Nestes termos, segundo Piscitelli (1998), os objetivos do Controle

Interno, em linhas gerais, são compreendidos em quatro fases, a saber:

assegurar a legitimidade dos passivos; salvaguardar os ativos contra roubos,

perdas ou desperdícios; promover a eficiência operacional e encorajar adesão

às políticas internas.

Portanto, um bom Sistema de Controle Interno inibe a ocorrência de atos

falhos, auxiliando o bom andamento da gestão. Um Controle Interno forte,

atuante, com servidores bem preparados, protege a atuação do gestor público,

dificulta a ocorrência de irregularidades e por consequência gera uma melhor

aplicação dos recursos públicos (PISCITELLI, 1998).

3.1. A Controladoria Como Função Assistencial de Grande

Importância

Comumente, as empresas procuram suporte técnico na área de

Controladoria para se tornarem mais competitivas e organizadas. Competitivas

no sentido de fazer parte da missão dessa área e fornecer aos gestores

informações precisas, fundamentais para o processo decisório (TUNG,1974);

organizadas porque à controladoria também se atribui a responsabilidade de

estabelecer, implementar e monitorar o Sistema de Controles Internos

necessários para a salvaguarda de ativos e para a manutenção da integridade

dos registros contábeis, dentre outras finalidades.

Segundo Roehl-Anderson e Bragg (1996), por meio da Controladoria, o

corpo gestor de uma empresa tem a possibilidade de conduzir e canalizar seus

esforços de forma produtiva. É através dessa área que a alta direção e os

gestores da organização buscarão informações consistentes a fim de definir os

rumos a serem seguidos pela organização.

Tung (1974) ressalta que, para a execução de suas funções na

organização, a Controladoria requer a aplicação de princípios adequados, que

englobem todas as atividades da empresa, desde o planejamento inicial até a

obtenção do resultado final. O autor sustenta ainda que, no que tange ao

planejamento, o controller, profissional responsável pela área de controladoria,

deve, entre outras medidas, verificar as possibilidades da empresa para fixar

objetivos, estabelecer políticas básicas, definir as responsabilidades de cada

área na organização, estabelecer padrões de controle, desenvolver métodos

eficientes de comunicação e manter um sistema adequado de informações.

Schmidt e Santos (2006, p. 28), afirmam que o êxito da Controladoria, no

exercício de suas funções, está direta e minimamente condicionado a clareza e

observância dos seguintes fatores: “o negócio da entidade; as principais

crenças e valores dos controladores; a real missão da entidade; a visão de

futuro que deverá ser buscada pelos gestores”.

Noutra quadra, nas palavras de Kanitz (1976), o escopo de atuação da

Controladoria vai além do sistema contábil da empresa, uma vez que os

conhecimentos inerentes às áreas de contabilidade e finanças são insuficientes

para que a organização se desempenhe plenamente. Portanto, o referido autor

ressalta algumas funções primordiais da Controladoria, dando destaque para

as atividades que constituem o monitoramento e a implantação dos sistemas

de informação, como também as atividades voltadas para a coordenação,

avaliação, planejamento e acompanhamento dos trabalhos realizados.

Já para Almeida et al. (2001), as funções da controladoria estão

tecnicamente ligadas a um conjunto de objetivos que decorrem da missão da

empresa e, quando exercidas, viabilizam o seu processo de gestão. Dentre tais

funções, destaca-se a função de apoiar e subsidiar o processo de gestão, que

envolve a iniciativa de ajudar na adequação do processo de gestão perante o

seu meio ambiente, tanto no suporte à estruturação desse processo como no

apoio a todas as suas fases, por meio de um sistema de informações que

permita simulações e projeções sobre eventos econômicos no processo de

tomada de decisão.

Dando mais amplitude a esta questão, Ricardino Filho (1999) ressalta

que em algumas empresas, a Controladoria assumiu o controle de funções

como a gestão dos setores financeiros e recursos humanos, não abrindo mão

da sua especificidade de implementar controles e interpretar informações

utilizando técnicas desenvolvidas no passado e aperfeiçoadas ao longo do

tempo. O citado autor ressalta ainda que a Controladoria vem se tornando a

idealizadora de um novo período, no qual as restrições econômicas não deixam

espaço para estruturas pesadas, e somam-se às suas funções habilidades

técnicas e políticas de aproximar o chão de fábrica dos gestores a fim de

executar objetivos comuns, orientados à preservação e à continuidade da

empresa.

Portanto, inferimos que o aumento dos desafios inerentes ao papel da

Controladoria obriga, necessariamente, a busca de conhecimento técnico

consolidado não apenas em uma área específica, uma vez que a sua atuação

deixou de ter apenas funções de natureza contábeis. Pelo contrário, o seu

campo de atuação incorporou novas funções relacionadas a outras áreas do

conhecimento e que são primordiais para o desempenho de sua atividade.

Por conseguinte, a ampliação do foco da Controladoria, deixando de ser

uma área que processa papéis para trabalhar em conjunto com outras áreas da

empresa, tendo como princípio fundamental a geração de informações que

supram as necessidades dos gestores, é uma situação indispensável diante do

atual contexto organizacional em que as empresas estão inseridas (WILLSON;

ROEHL-ANDERSON; BRAGG, 1998).

Nesta mesma linha, Almeida et al. (2001, p. 344) sustenta que: [...] a

Controladoria não pode ser compreendida apenas como um método voltado à

praticidade do como fazer. Defende o autor que para uma correta compreensão

do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o primeiro concebê-la como ramo

do conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda a base conceitual,

e o segundo como órgão administrativo respondendo pela disseminação do

conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informação.

Nessa perspectiva, podemos constatar que o campo de atuação da

Controladoria não constitui um centro operacional responsável por tomada de

decisões, mas, sim, um centro de processamento de atividades responsável

por fornecer informações adequadas aos gestores, subsidiando assim todo o

processo decisório, de maneira que tais decisões tomadas, vão ao encontro do

que a empresa anseia e ao mesmo tempo, viabilizando que todos os

funcionários trabalhem em prol dos objetivos comuns.

Nesse patamar, a Controladoria, enquanto ramo do conhecimento,

sustentada pela teoria da contabilidade e numa visão interdisciplinar, é

responsável pelo estabelecimento de bases teóricas e conceituais necessárias

à modelagem, à construção e à manutenção de sistemas de informação e

modelo de gestão, que supram as necessidades de informações dos gestores,

guiando-os durante o processo de gestão para a tomada de decisões que

conduzam aos objetivos esperados. Nestes termos, sustentam Almeida et al.

(2001), destacando, ainda, que a Controladoria é a área coordenadora das

informações das diversas áreas da empresa, mas que não substitui a

responsabilidade dos gestores pelos resultados obtidos e, sim, busca induzi-los

a alcançar resultados positivos.

No opinamento desses autores, a Controladoria, na condição de órgão

administrativo, tem sob a sua responsabilidade a coordenação e disseminação

da tecnologia de gestão, relacionada ao conjunto “teoria, conceitos e sistemas

de informação”, e também pela aglutinação, catalisação e direção de esforços

dos demais gestores para que conduzam a organização à otimização de seu

resultado global.

Por fim, Beuren (2002) salienta que, como órgão administrativo, é

indispensável o envolvimento da área de controladoria no processo de gestão

da empresa. Esta postura promoverá mais qualidade no processo decisório e

ao mesmo tempo, viabilizará o aprimoramento das ferramentas utilizadas no

planejamento e no controle gerencial, a partir da construção de modelos,

aplicações de dados obtidos por meio da pesquisa operacional, uso regular de

dados estatísticos, dentre outros diversos recursos que, fatalmente, tornarão

todo o sistema de informação mais eficaz, eficiente e efetivo.

CAPÍTULO IV

Uma Radiografia do Instituto e O Estudo de Caso:

Análise dos Resultados Revelados a partir da

Entrevista Realizada, Referentes aos Processos de

Trabalho e Controle Adotados

O Instituto Nacional de Educação de Surdos – INES foi fundado em 26

de setembro de 1857, pelo professor francês Ernest Huet (surdo), com o apoio

do imperador D. Pedro II, com o nome de Imperial Instituto de Surdos e Mudos.

Iniciou como asilo onde estudavam surdos do sexo masculino. Sua história

envolve a educação de surdos no Brasil e as representações sociais sobre a

surdez e as pessoas surdas (ROCHA, 1997).

Hoje, o INES é o Centro de Referência na Área da Surdez, órgão

vinculado ao Ministério da Educação – MEC e tem como missão institucional a

formação humana, social e intelectual da pessoa surda. Para a realização

dessa missão, o INES utiliza-se das ações de produção, desenvolvimento e

divulgação de conhecimentos científicos e tecnológicos, subsidiando a Política

Nacional de Educação para Surdos, contribuindo, também, na prevenção e

detecção da surdez.

Assim, as suas ações compreendem um expressivo elenco de atividades

como: assistência técnica a municípios e estados em audiologia,

fonoaudiologia, psicologia, assistência social, ensino de surdos, orientação

familiar, qualificação e encaminhamento profissional, artes plásticas e cênicas,

informática educativa, convênios com universidades e instituições afins,

capacitação técnica para profissionais, orientação à visitante e pesquisadores,

curso de LIBRAS e de capacitação profissional, realização de fóruns de

debates, produção de publicações científicas e de materiais didático-

pedagógicos.

Em seu Departamento de Ensino Superior – DESU, oferece o curso de

Pedagogia Bilíngue, atendendo alunos surdos e ouvintes.

Em seu Colégio de Aplicação – CAP/INES, oferece Educação Especial

a alunos com surdez severa a profunda, desde da Educação Precoce até o

Ensino Médio, como também, atendimento a surdos com outros

comprometimentos. Hoje, o seu Colégio de Aplicação conta com a participação

de aproximadamente 500 alunos. Por ter esta estrutura, possibilita o

acompanhamento de alunos desde a mais tenra idade, o que outorga ao INES

ser um campo de estudos e pesquisas, procurado por profissionais e

pesquisadores internos e externos, sobretudo na área de educação.

O INES tem como filosofia de ensino uma abordagem humanista

centrada nos princípios sócio-interacionistas para a construção do

conhecimento, com vistas à formação de pessoas críticas e conscientes de

seus direitos e deveres, possibilitando, assim, a igualdade de oportunidades e

o respeito às diferenças culturais.

O Departamento de Educação Básica – DEBASI, responsável pela

formação desde a Educação Precoce até o Ensino Médio, por meio da Divisão

de Qualificação e Encaminhamento Profissional – DIEPRO oferece orientação,

qualificação e encaminhamento profissional a alunos, ex-alunos e à

comunidade surda em geral. Nessa Divisão, são desenvolvidos programas e

ações de qualificação profissional com recursos próprios. Utiliza-se, também,

de parcerias e convênios com organizações não-governamentais, Fundo de

Amparo ao Trabalhador – FAT, promovendo a inserção do surdo no mercado

de trabalho, por meio da empregabilidade formal, treinamento e a prática de

estágio.

A Divisão de Qualificação e Encaminhamento Profissional – DIEPRO

também presta assessoramento técnico, focado na área de preparação

profissional, onde se compartilha experiências, rumo à construção de propostas

conjuntas de acordo com a realidade local. Realiza, ainda, atendimento ao

público em geral (pessoas surdas, familiares e empresas).

Nessa perspectiva, a DIEPRO construiu um modelo educacional para a

qualificação profissional dos alunos surdos que vislumbra o exercício da

cidadania por meio de uma concepção crítica das relações existentes entre

educação, trabalho e sociedade. Esta postura fomenta a construção de

conhecimentos, a partir de conteúdos atualizados e significativos, o que

proporciona melhores condições de inclusão no mundo do trabalho.

Atualmente, o desenvolvimento e o aprimoramento de competências e

habilidades para o desempenho e a atuação profissional no mundo do trabalho

são mais valorizados que a formação para ocupação de postos específicos no

mercado de trabalho.

Nesse sentido, O INES, por intermédio da sua Divisão de Qualificação

e Encaminhamento Profissional – DIEPRO oferece cursos de qualificação

profissional em áreas que favorecem o desempenho de atividades autônomas

e, ao mesmo tempo, permitem a inserção da pessoa qualificada no mercado

formal de trabalho, observadas as oportunidades (INES, 2009).

Dentro desta proposta, o INES consolida o seu importante papel

estratégico, enquanto Centro de Referência na Área da Surdez, a partir do

momento que assume para si a ação institucional de desenvolver programas

de reabilitação, pesquisa de mercado de trabalho e promoção de

encaminhamento profissional, com a finalidade de possibilitar às pessoas

surdas o pleno exercício da cidadania (INES, 2009).

Comumente, a Divisão de Qualificação e Encaminhamento Profissional

– DIEPRO possui as seguintes atribuições regimentais: · promover a

sondagem de aptidões, a preparação para o trabalho e a competência social do

aluno, objetivando o exercício pleno da sua cidadania; promover programas de

qualificação profissional para os alunos do Colégio de Aplicação do INES;

realizar estudos e levantamento da necessidade de mão-de-obra, visando a

inserção dos alunos no mercado de trabalho; promover a orientação, o

encaminhamento e o acompanhamento dos alunos do INES nos estágios e no

mercado de trabalho e participar e realizar estudos relativos à área de

profissionalização da pessoa surda (INES, 2009).

Por conseguinte, também em sua estrutura interna o Instituto Nacional

de Educação de Surdos – INES funciona o Departamento de Planejamento e

Administração – DEPA, cujas competências são: conduzir e desenvolver

atividades relacionadas à organização e modernização administrativa;

planejamento e programação orçamentária e financeira; gestão de tecnologias

da informação; gestão de pessoas e serviços gerais; gestão da

sustentabilidade ambiental; bem como compra, contratação de serviços,

alienação e locações de bens, suprimento de fundos, licitações, etc., no âmbito

do Instituto, zelando pelo interesse público e pelo cumprimento das normas

vigentes.

Nos termos do documento PDI INES 2012-2016, os macroprocessos

finalísticos do INES, sob a gerência do Departamento de Planejamento e

Administração, podem ser assim organizados:

Macroprocesso Descrição (processos) Produtos e serviços Principais

clientes

Subunidades

responsáveis

Gestão Institucional (de apoio)

*Programação e ExecuçãoOrçamentária e Financeira *Gestão de Pessoas *Gestão de Suporte Técnico e Operacional * Gestão de TI

*Gerenciamento de informações orçamentárias e financeiras via SIAFI; * Gerenciamento de informações sobre despesas de pessoal no SIAPE; * Gerenciamento das atividades-meio do INES; * Proposição e gestão da política de recursos humanos do INES; * Atualização e suporte técnico permanentes na área de TI, inclusive para trabalho em rede com outras instituições.

A sociedade e os cidadãos surdos, por meio da boa administração dos recursos da instituição.

Departamento de Planejamento e Administração

Fonte: Relatório de Gestão – 2015/INES

Nesse sentido, a organização dos processos descritos, no quadro acima

viabilizam a consecução das duas ações principais do Instituto, a saber:

• Ação – Funcionamento das Instituições Federais de Educação Básica:

Compreende a manutenção da Instituição por meio de gestão administrativa,

financeira e técnica, propiciando condições de funcionamento da Educação

Básica, de modo a atender adequadamente as demandas e especificidades

dos alunos dessas Instituições, dentre outras, aquisição, elaboração, produção

e distribuição de material didático-pedagógico e especializado, aquisição de

material de consumo e permanente, elaboração de processos para a

contratação de serviços de pessoas física e jurídicas, investimentos em obras e

instalações, aplicação, reforma e adaptação, observados os limites da

Legislação vigente. Traz como objetivo principal apoiar o educando, a escola e

os entes federados com ações direcionadas ao desenvolvimento da Educação

Básica (INES, 2015).

• Ação - Capacitação Servidores Públicos Federais em Processo de

Qualificação e Requalificação:

Compreende a Realização de ações diversas voltadas ao treinamento de

servidores, tais como custeio dos eventos, pagamento de passagens e diárias

aos servidores, quando em viagem para capacitação, taxa de inscrição em

cursos, seminários, congressos e outras despesas relacionadas à capacitação

de pessoal. Promove, também, a qualificação e a requalificação de pessoal

com vistas à melhoria continuada dos processos de trabalho, dos índices de

satisfação pelos serviços prestados à sociedade e do crescimento profissional.

Tem como principal objetivo proporcionar aos servidores as condições

necessárias ao seu pleno desenvolvimento na carreira, ao aprimoramento

profissional e a melhoria da eficácia administrativa e pedagógica (INES, 2015).

4.1. O Estudo de Caso

Este subtítulo do quarto capítulo versa sobre o relato de experiência

acerca da percepção, eficiência e análise das práticas organizacionais

adotadas pelo Instituto, no que se refere à atuação do Controle Interno.

Dessa forma, para o alcance dos objetivos propostos, conforme já

mencionado em tópico anterior, a trilha metodológica foi delineada sob a

abordagem da pesquisa qualitativa do tipo descritiva pautada nas Dimensões

Novikoff. Esta “[...] trata-se de uma abordagem teórico-metodológica, com

todas as dimensões de preparação, estudo, desenvolvimento e apresentação

de pesquisa acadêmico-científica” (NOVIKOFF, 2010).

4.2. Relato da Experiência & Análise das Respostas Obtidas

nas Entrevistas

Conforme já mencionado, na seção destinada ao percurso metodológico

aplicado neste trabalho acadêmico, foram realizadas entrevistas, por meio da

aplicação de questionário semiestruturado, junto aos servidores do Instituto,

desde os dirigentes de unidades até aqueles que exercem funções a nível

tático e que atuam em áreas ligadas aos processos de trabalho.

Esta dinâmica permitiu a obtenção de informações, que pudessem

embasar a análise quanto à otimização, a eficiência, a perceptividade aplicadas

nos processos de trabalho, a partir do entendimento e adoção de práticas

organizacionais baseadas em diretrizes de Controle Interno.

Nesse sentido, tais relatos foram descritos da seguinte forma:

4.2.1 Entrevista realizada junto aos servidores do Instituto:

1 – Quais os processos de Controle Interno são adotados pelo Instituto? E

como os mesmos funcionam?

R1: “O Instituto ainda não possui um setor de Controle Interno, não sei porque. O que

agente faz é tentar seguir o que o jurídico manda fazer. Os processos são enviados

pra lá e quando voltam agente tentar acatar as orientações do parecer...”

R2: “O único processo que sei é o processo administrativo que vai para à AGU. Mas

agente se esforça para que as contratações aconteçam dentro da lei. Nem sempre é

possível atender tudo. Acho que é ainda falta muita coisa para ficar tudo certo. Por

exemplo, a fiscalização de contratos ainda precisa melhorar muito....”

R3: “Acho que não existe procedimentos de rotinas durante a execução dos contratos,

existe o cuidado de alguns servidores em fazer que a empresa contratada faça o que

foi combinado.... Acho que falta servidor para fazer este tipo de trabalho”.

2 – Na sua opinião, estes processos são eficazes e contribuem para uma

gestão pública mais eficiente e menos vulnerável?

R1: “Como já disse não existe de maneira formal os processos de controle, mas acho

que eles ajudariam muito no funcionamento da instituição... As pessoas falam que

deveria ter um advogado aqui para ajudar neste tipo de trabalho...”

R2: “Acho que ajudaria sim, porque quando tem auditoria as pessoas ficam com muito

medo.... Quando o auditor chega e fica lá na salinha, todos ficam um pouco

nervosos....”

R3: “Se tivesse alguma coisa tipo um manual de como faz essas coisas de controle,

seria bom para todo mundo, principalmente para os diretores, certo...”

3 – Como os processos de Controle Interno auxiliam para uma gestão mais

eficiente? Estes processos são indispensáveis ou apenas desejáveis?

R1: “Ajudam no sentido de orientar a não fazer as coisas de maneira errada ou então

de impedir que alguns erros se repitam. O Instituto está precisando muito disso...

Agente não enfrentaria muitos problemas que existem....”

R2: “Quando eu vejo a auditoria acontecendo, eu acho que estão tentando consertar

alguma coisa que não deu certo. Então, eu acho que o auditor fala como deve ser feito

determinada coisa. Pra mim, ele passa para os gestores esses processos de controle,

para o Instituto conseguir fazer as coisas certa... Por isso, eu acho que esses

processos são muito importantes pra nós..... Além disso, quando se faz o que foi

solicitado, agente evita muito retrabalho...”

R3: “Quando o auditor termina a auditoria, ele deixa um relatório com um monte de

coisa para fazer. Aí muita gente fica com medo e preocupado para atender o que foi

pedido.... Acho que os processos são importantes porque senão não precisaria vir

aqui, né....”

4 - Quais os objetivos básicos do Controle Interno como ferramenta de apoio

na Instituição, buscando assim a boa gestão com os gastos públicos?

R1: “Não sei dizer exatamente, porque não faço isso, embora trabalhe a anos aqui

neste setor. Mas eu acho que como o próprio nome diz, é para controlar as coisas né

e os chefes não fazer o que quiserem.....”

R2: “Acho que o principal objetivo é controlar o uso dos recursos, pra fazer as

contratações e comprar os materiais de maneira mais correta possível...”

R3: “Se tivesse uma sala aqui que funcionasse com servidores que fizessem o

controle interno, acho que eles iriam ver todos os processos antes e durante a

contratação....”

5 - Na sua opinião, os critérios e procedimentos estabelecidos na prática de

Controle Interno são claramente compreendidos?

R1: “Acho que não porque eu sempre achei que a auditoria é que era esse controle

interno, assim como muita gente aqui. Não vejo muita gente falar nisso. Então, acho

que ainda tem muita confusão de informação deste tipo de coisa....”

R2: “Não porque quando tem assunto de auditoria, agente faz as coisas naquele

momento. Agente justifica algumas coisas e manda para o diretor analisar. Deste

ponto em diante, não sei como é realizado o trabalho.....”

R3: “Olha, eu acho que não, mas antigamente tinha um diretor que fazia reuniões com

todos os chefes de setores. Aí ele falava e explicava tudo que precisávamos melhorar.

Ele dizia que órgão público não era igual empresa privada, que o dono faz o que quer.

Aqui tudo é feito de acordo com as leis.”

4.3. Análise Crítica

Em sintonia com o percurso metodológico adotado, merecem destaque

algumas considerações importantes lançadas no decorrer da pesquisa. Num

primeiro turno, destacamos que de acordo com o caminho metodológico,

observam-se alguns pontos importantes no decorrer da entrevista, primeiro a

ausência de reestruturação do Controle Interno na instituição pesquisada, onde

embora seja uma instituição de médio para grande porte, com inúmeros

processos de trabalho, ainda não foi sistematizada uma unidade operacional de

Controle Interno.

Esse cenário leva a crer que, fatalmente, a implantação de um centro de

Controle Interno, com servidores capacitados para este fim proporcionaria

maior eficiência e eficácia na gestão do Instituto, adotando políticas de

auditoria e controle mais eficazes.

Dessa forma, a partir da análise das poucas respostas obtidas no

processo de realização da entrevista, verificamos, assim três categorias

relevantes no trabalho, as quais são apontadas a seguir:

1 – Implantação da Unidade de Controle Interno com Quadro de

Profissionais Capacitados: Caso houvesse a adequação do quadro funcional

de Controle Interno, muito provavelmente, conforme relatos, a Instituição

adquiriria maior capacidade de execução de suas ações, por meio de

processos de trabalhos mais adequados e eficientes, evitando-se assim, o

desperdício de tempo e ao mesmo tempo, otimizando a utilização dos recursos.

Isto porque, a reestruturação desejada permitiria uma melhor relação

homem/hora/trabalho.

2 - Gestão de Recursos: na seqüência, podemos compreender que, ao contar

com um maior efetivo de pessoal voltado para o Controle Interno, as demandas

na gestão da utilização de recursos poderiam ser melhores geridas e

esclarecidas, atendendo a uma das funções do Controle Interno, que é dar

subsídios e prestar esclarecimentos aos órgãos de Controle Externo, que

verificam a correta aplicação dos recursos percebidos pela Administração

Pública Federal, a saber, Corregedoria Geral da União - CGU e Tribunal de

Contas da União -, onde podemos entender o Instituto como sendo gestor da

aplicação destes recursos.

3 – Eficiência/Economicidade/Efetividade: na trilha de melhorias, verifica-se

que a busca por alternativas de padronizar procedimentos, principalmente

relacionadas a compras, permite a redução de custos e a geração de ganhos

de escala. Nesse aspecto, a Administração Pública ao optar por concentrar

esforços no sentido de sistematizar atividades inerentes a diversos processos

permitiria a consecução de ações de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva,

evitando-se prejuízos de natureza financeira, bem como de natureza

processual.

4.4. Análise de Questionário Respondido pela Instituição,

Referente à Avaliação do Funcionamento dos Controles

Internos

Para atender ao objetivo do trabalho, além da realização da entrevista

por meio de questionário semiestruturado, também procedeu-se à análise de

questionário abaixo descrito, respondido pelo Instituto, ainda no exercício de

2015, e contido no relatório de gestão daquele exercício. O referido

questionário compõe o robusto e complexo modelo de relatório de gestão

respondido pelas Instituições Públicas Federais de Ensino e encaminhado,

tanto para à apreciação dos órgãos superiores (neste acaso o Ministério da

Educação – MEC), bem como para os órgãos de Controle, como a

Corregedoria Geral da República e o Tribunal de Contas da União – TCU:

......

2.1. Avaliação do funcionamento dos controles internos

Quadro A.2.4 – Avaliação do Sistema de Controles Internos da UJ

ELEMENTOS DO SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS A SEREM

AVALIADOS VALORES

Ambiente de Controle 1 2 3 4 5

1. A alta administração percebe os controles internos como essenciais à consecução dos objetivos da unidade e dão suporte adequado ao seu funcionamento.

X

2. Os mecanismos gerais de controle instituídos pela UJ são percebidos por todos os servidores e funcionários nos diversos níveis da estrutura da unidade.

X

3. A comunicação dentro da UJ é adequada e eficiente. X

4. Existe código formalizado de ética ou de conduta. X

5. Os procedimentos e as instruções operacionais são padronizados e estão postos em documentos formais.

X

6. Há mecanismos que garantem ou incentivam a participação dos funcionários e servidores dos diversos níveis da estrutura da UJ na elaboração dos procedimentos, das instruções operacionais ou código de ética ou conduta.

X

7. As delegações de autoridade e competência são acompanhadas de definições claras das responsabilidades.

X

8. Existe adequada segregação de funções nos processos e atividades da competência da UJ.

X

9. Os controles internos adotados contribuem para a consecução dos resultados planejados pela UJ.

X

Avaliação de Risco 1 2 3 4 5

10. Os objetivos e metas da unidade jurisdicionada estão formalizados. X

11. Há clara identificação dos processos críticos para a consecução dos objetivos e metas da unidade.

X

12. É prática da unidade o diagnóstico dos riscos (de origem interna ou externa) envolvidos nos seus processos estratégicos, bem como a identificação da probabilidade de ocorrência desses riscos e a consequente adoção de medidas para mitigá-los.

X

13. É prática da unidade a definição de níveis de riscos operacionais, de informações e de conformidade que podem ser assumidos pelos diversos níveis da gestão.

X

14. A avaliação de riscos é feita de forma contínua, de modo a identificar mudanças no perfil de risco da UJ ocasionadas por transformações nos ambientes interno e externo.

X

15. Os riscos identificados são mensurados e classificados de modo a serem tratados em uma escala de prioridades e a gerar informações úteis à tomada de decisão.

X

16. Não há ocorrência de fraudes e perdas que sejam decorrentes de fragilidades nos processos internos da unidade.

X

17. Na ocorrência de fraudes e desvios, é prática da unidade instaurar sindicância para apurar responsabilidades e exigir eventuais ressarcimentos.

X

18. Há norma ou regulamento para as atividades de guarda, estoque e inventário de bens e valores de responsabilidade da unidade.

X

Procedimentos de Controle 1 2 3 4 5

19. Existem políticas e ações, de natureza preventiva ou de detecção, para diminuir os riscos e alcançar os objetivos da UJ, claramente estabelecidas.

X

20. As atividades de controle adotadas pela UJ são apropriadas e funcionam consistentemente de acordo com um plano de longo prazo.

X

21. As atividades de controle adotadas pela UJ possuem custo apropriado ao nível de benefícios que possam derivar de sua aplicação.

X

22. As atividades de controle adotadas pela UJ são abrangentes e razoáveis e estão diretamente relacionadas com os objetivos de controle.

X

Informação e Comunicação 1 2 3 4 5

23. A informação relevante para UJ é devidamente identificada, documentada, armazenada e comunicada tempestivamente às pessoas adequadas.

X

24. As informações consideradas relevantes pela UJ são dotadas de qualidade suficiente para permitir ao gestor tomar as decisões apropriadas.

X

25. A informação disponível para as unidades internas e pessoas da UJ é apropriada, tempestiva, atual, precisa e acessível.

X

26. A Informação divulgada internamente atende às expectativas dos diversos grupos e indivíduos da UJ, contribuindo para a execução das responsabilidades de forma eficaz.

X

27. A comunicação das informações perpassa todos os níveis hierárquicos da UJ, em todas as direções, por todos os seus componentes e por toda a sua estrutura.

X

Monitoramento 1 2 3 4 5

28. O sistema de controle interno da UJ é constantemente monitorado para avaliar sua validade e qualidade ao longo do tempo.

x

29. O sistema de controle interno da UJ tem sido considerado adequado e efetivo pelas avaliações sofridas.

x

30. O sistema de controle interno da UJ tem contribuído para a melhoria de seu desempenho.

x

Análise crítica e comentários relevantes: Como se percebe, algumas barreiras ainda precisam ser ultrapassadas para o alcance da efetividade das ações de controle interno. O sucesso na implantação de planos que tendem a modificar rotinas e comportamentos depende, inquestionavelmente, de forma como são conduzidos. Assim, para que tenhamos um efetivo controle interno integrado na nossa Instituição, há que se tomar medidas corretivas ou complementares, a fim de adequar e integrar toda a estrutura administrativa ao sistema. Em 2015 foram nomeados e empossados 09 servidores do quadro administrativos em educação do concurso público realizado no final de 2013; na área de TI houve a aprovação e publicação do PDTI. Destacamos ainda a necessidade de formalizar os procedimentos relativos aos controles internos. Para tornar a informação tempestiva e acessível, considerando que temos um quadro de servidores e usuários composto de pessoas surdas e ouvintes, em 2015 foi dada a continuidade a contratação da Empresa Viavel, que é a única no mercado, em solução tecnológica para comunicação com surdos e pessoas com reduzida capacidade de audição, por meio de equipamentos de videoconferência. Por fim, registramos que algumas iniciativas já definem claramente as responsabilidades delegadas aos respectivos agentes, como no caso dos fiscais dos contratos celebrados pela Unidade.

Escala de valores da Avaliação:

(1) Totalmente inválida: Significa que o conteúdo da afirmativa é integralmente não observado no contexto da UJ.

(2) Parcialmente inválida: Significa que o conteúdo da afirmativa é parcialmente observado no contexto da UJ, porém, em sua minoria.

(3) Neutra: Significa que não há como avaliar se o conteúdo da afirmativa é ou não observado no contexto da UJ.

(4) Parcialmente válida: Significa que o conteúdo da afirmativa é parcialmente observado no contexto da UJ, porém, em sua maioria.

(5) Totalmente válido. Significa que o conteúdo da afirmativa é integralmente observado no contexto da UJ.

Fonte: Relatório de Gestão INES/2015.

4.5. Análise Crítica

Como se depreende, os pontos abordados no questionário acima são

referentes à estruturação do Controle Interno, à percepção e análise de suas

práticas.

O questionário possibilitou, por meio das opções assinaladas pelos

respondentes, obter a percepção destes no que se refere às práticas do

controle interno, viabilizando averiguar a interação e o conhecimento das

realidades dos informantes quanto à aplicabilidade desse sistema.

Portanto, analisando de maneira ampla o instrumento investigativo

acima citado, percebemos que, de maneira consistente, o INES ainda não

implementou uma Unidade de Controle Interno, por razões diversas.

Portanto, percebe-se que o que de fato existe são iniciativas louváveis,

no sentido de, na ausência de uma unidade operacional que possa atuar como

Controle Interno, alguns procedimentos internos sejam praticados no intuito de

afastar as situações vulneráveis e ao mesmo tempo, promover que as práticas

administrativas adotadas estejam o máximo possível em consonância com um

padrão ideal.

CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo destacar a importância do

Controle Interno na Administração Pública, precisamente em uma Instituição

Federal de Ensino – O Instituto Nacional de Educação de Surdos – INES/RJ,

na tentativa de analisar a eficiência nos processos de trabalho, a partir dos

resultados obtidos, a partir da dinâmica de utilização daquele instrumento de

gestão. Também, almejou-se aferir se as dimensões concebidas sobre o

Controle Interno são claramente compreendidas, a fim de blindar as suas

práticas organizacionais de vulnerabilidades e possíveis distorções

administrativas.

Tamanho desafio teve como aporte teórico uma ampla bibliografia

estudada, que dentre algumas óticas, sustenta que o Controle Interno afigura-

se como uma ferramenta de apoio aos gestores, orientando a melhor aplicação

dos recursos públicos, através de ações estratégicas e planejamento, para que

o gestor realize atitudes certas antes da concretização do fato (Silva, 2013).

Por outro lado, para tal, com base no delineamento descritivo, por meio

de uma abordagem qualitativa, através da aplicação de questionários in loco,

procurou confrontar os olhares dos profissionais que atuam em funções

inerentes ao Controle Interno, e também com os demais responsáveis pelo

planejamento que integram a estrutura administrativa daquela IFE.

Por meio da análise decorrente das informações coletadas na fase da

realização da entrevista, bem como pela análise das alternativas assinaladas

no questionário, pertencente ao relatório de gestão/2015, percebe-se que a

abrangência e a padronização de procedimentos de Controle Interno ainda são

tímidas. Ainda assim, nas ocasiões em que se empenhou esforços para a

aplicação de protocolos de Controle Interno, mesmo que de forma prévia,

concomitante e corretiva, foi proporcionado maior segurança nos processos de

decisões tanto de contratações, quanto aquisições.

Desta feita, infere-se que a criação e adoção dos mecanismos e rotinas,

sob a ótica de monitoramento, contribuem potencialmente para a aplicação do

Controle Interno, junto aos procedimentos da gestão, promovendo, dessa

forma, um ambiente favorável para o uso de recursos com responsabilidade e

ao mesmo dissemina uma cultura voltada para a defesa da coisa pública,

afastando assim, a violação do interesse público em favorecimento do

interesse privado.

Nesse sentido, o controle voltado para o exercício de ações da esfera

administrativa é uma mecanismo importante de gestão dentro das

organizações, tanto privadas, quanto públicas. Nas organizações públicas, o

sentido da sua aplicabilidade vai além da exigência legal, além da

constitucionalidade outorgada para a sua atuação. É por meio do controle que

são estabelecidos limites nas práticas adotadas pelos gestores. Indo mais

além, o controle pode e deve ser definido como um instrumento de gestão de

extrema importância na oferta de serviços públicos de qualidade, com o uso

eficiente de recursos públicos e consequente eficácia no alcance dos objetivos,

dentro do que fora estabelecido nos programas institucionais, e, ao mesmo

tempo, em alinhamento e harmonia com as demais atividades contidas no

planejamento estratégico das organizações.

Por conseguinte, os benefícios advindos da prática de Controle Interno

preferencialmente integrado, e atuando com excelência são inumeráveis.

Sendo assim, a prática de Controle Interno não deve ser concebida, pura e

simplesmente pelo prisma do custo, mas sim como meio de assegurar o

melhor emprego dos recursos, prevenir ou reduzir fraudes, desperdícios ou

abusos, contribuindo, sobretudo, para o cumprimento da missão do órgão

público.

Noutra quadra, o êxito do Controle Interno no setor governamental só

será possível, a partir da superação das dificuldades apontadas, bem como

da promoção de ajustes necessários na estrutura, de modo a permitir a

conscientização e o comprometimento dos gestores públicos com o

exercício efetivo da função de controle em suas áreas de competência,

estabelecendo-se o elo de integração efetiva entre o órgão central de

controle e o organismo público como um todo.

Nesse diapasão, ao nos reportarmos às funções da Ciência da

Administração, MEGGINSON (1986) nos abrilhanta com a menção de que se a

prática do Controle Interno não for exercida de maneira efetiva, as demais

funções gerenciais (planejar, organizar e dirigir) serão de valor limitado na

organização, propiciando, na melhor das hipóteses, baixo desempenho e, na

pior, o caos, ainda que tal premissa controle efetivo seja vulnerável a má fé, à

desonestidade e à desídia humana.

Ainda sob a ótica cultural, percebe-se, ainda, que o gestor público

brasileiro, em sua maioria, rejeita o controle, pois ainda o ver como um “espião”

e não como um aliado. Porém, existe a concordância de que é necessário

controlar o que se faz, cuja preocupação ganhou força em virtude das

restrições advindas com a Lei de Responsabilidade Fiscal sancionada no ano

de 2000.

Contudo, observou-se, ainda, que o fator inibidor que o Controle Interno

representa é tanto psicológico quanto prático. Na verdade, o simples fato de o

grupo saber que há um sistema de controle eficiente devidamente

acompanhado, inibe muito mais que os resultados conseguidos por esse

controle, em termos objetivos (FILHO, 2008).

Torna-se relevante evidenciar que esta pesquisa descritiva, em função

de suas peculiaridades e limitações próprias, não pretendeu esgotar o tema em

questão e nem tampouco alcançar respostas para todos os questionamentos

que a problemática suscitou, mas tão somente apresentar uma análise e uma

maior reflexão e discussão com base na literatura pertinente sobre a

importância do Controle Interno na Administração Pública, precisamente em

uma Instituição Federal de Ensino.

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APENDICE A – Questionário Aplicado aos servidores do Instituto

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Elaboração de Monografia

Orientadora: Profª. Luciana Madureira

Questionário aplicado aos servidores do Instituto Nacional de Educação de Surdos

Caracterização e Estrutura do Controle Interno

1- Identificação (opcional)

Cargo:

E-mail:

2 - Quais os processos de Controle Interno são adotados pelo Instituto? E

como os mesmos funcionam?

3 – Na sua opinião, estes processos são eficazes e contribuem para uma

gestão pública mais eficiente e menos vulnerável?

4 – Como os processos de Controle Interno auxiliam para uma gestão mais

eficiente? Estes processos são indispensáveis ou apenas desejáveis?

5 - Quais os objetivos básicos do Controle Interno como ferramenta de apoio

na Instituição, buscando assim a boa gestão com os gastos públicos?

6 - Na sua opinião, os critérios e procedimentos estabelecidos na prática de

Controle Interno são claramente compreendidos?

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

A Importância do Controle Interno para a Administração Pública 12

1.1. Controle Interno: Breve Histórico e Marcos Legais 12

1.1.1 Conceituando o Controle Interno na Administração Pública 15

1.1.2. Diferentes Formas de Controle Interno 16

CAPÍTULO II

Características do Sistema de Controle Interno na Administração Pública 19

2.1. Deficiências do Controle Interno 21

CAPÍTULO III

Um Enfoque no Papel da Controladoria Dentro das Organizações e nas Diretrizes Estabelecidas pela Corregedoria Geral da União – CGU e pelo Tribunal de Contas da União - TCU 24

3.1. A Controladoria Como Função Assistencial de Grande Relevância 27

CAPÍTULO IV

Uma Radiografia do Instituto e O Estudo de Caso: Análise dos Resultados Revelados a partir da Entrevista Realizada, Referentes aos Processos de Trabalho e Controle Adotados 31

4.1. O Estudo de Caso 35

4.2. Relato da Experiência e Análise das Respostas Obtidas nas Entrevistas Realizadas 35

4.3. Análise Crítica 37

4.4. Análise do Questionário Respondido pelo Instituto, Referente à Avaliação do Funcionamento do Controle Interno 39

4.5. Análise Crítica 42

CONCLUSÃO 42 BIBLIOGRAFIA 44 APENDICE A – Questionário Aplicado 45