Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
<>
<>
<>
<>
A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO SOBRE A LOGÍSTICA
DIRECIONADA AS EMPRESAS DE MEDICAMENTO
<>
POR: RAFAEL GOMES DA SILVA MACHADO <>
<>
<>
Orientador
PROF.: JORGE TADEU VIEIRA LOURENÇO
Rio de Janeiro 2011
2
FOLHA DE ROSTO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
<>
<>
<>
<>
<
A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO SOBRE A LOGÍSTICA
DIRECIONADA AS EMPRESAS DE MEDICAMENTO
<>
<>
<
>
Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes – Instituto a Vez do Mestre, como requisito parcial para a conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Logística empresarial. Por: Rafael Gomes da Silva Machado
Rio de Janeiro 2011
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela vida, proteção diária, o privilégio do estudo, meu fiel amigo. Quero estender os meus agradecimentos aos meus amigos, que torceram pelo meu sucesso e aos meus mestres que contribuíram para que este objetivo fosse alcançado. Também quero estender meus agradecimentos ao meu grande amigo e padrinho Braz Mafran Machado, meu maior incentivador na realização deste sonho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico à minha esposa, Leiliane Nascimento de Paula, companheira em todas as horas. Ao meu filho Daniel Nascimento de Paula Machado, a alegria da minha vida. A meus pais Carlison Magno Chaves Machado e Neide Gomes da Silva Machado e, minha irmã Fabiana Gomes da Silva Machado, pelo incentivo e apoio nesta longa caminhada. Sem eles não seria possível realizar tal objetivo.
5
RESUMO
Um produto ou um serviço tem pouco valor se não estiver disponível aos clientes no tempo e no lugar em que eles desejam consumi-lo. Quando uma empresa incorre em custos para movimentar os produtos em direção aos clientes ou tornar um estoque disponível de maneira oportuna, o valor que não estava lá antes foi criado para o cliente. Esse valor é tão seguro quanto aquele criado através da produção de um produto de qualidade ou através de preço baixo. As empresas dedicam muito tempo procurando meios para diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes. Quando a gerência reconhece que a logística afeta uma parte significativa dos custos da empresa e que o resultado das decisões tomadas sobre a cadeia de suprimentos leva à diferentes níveis de serviços ao cliente, ela está em condições de usá-la de maneira eficaz para penetrar em novos mercados, para ampliar a sua participação no mercado e para elevar os lucros. A monografia será baseada em pesquisa bibliográfica, uma vez que se exigiu este tipo de pesquisa prévia, para justificar os objetivos e contribuições da própria pesquisa, não esquecendo a importância de um estudo comparativo. A monografia apresentará a seguinte estrutura na Introdução descreverá os pontos básicos como relevância, objetivos, limitações do trabalho, hipóteses, justificativa, metodologia; o capitulo 1, Definição logística e estrutura operacional da logística num sistema de produção, destacando a função e os tipos de lógicas adequados a essa produção; no capitulo 2, Sistema de logística; no capítulo 3, Estudo de caso, a exemplificação de uma empresa que desenvolve a logística direcionada para a distribuição de medicamentos.
6
METODOLOGIA
Esta pesquisa apresenta uma exposição simplificada e prática,
desenvolvendo o presente trabalho através de uma amostragem textos,
legislações e de jurisprudências direcionadas, ao tema em questão para que
seja feito uma reflexão e um estudo mais aprofundado e uma futura conclusão
final. O desenvolvimento se deu através de pesquisas relacionadas sobre o
assunto escolhido, estando os recursos para a concretização deste projeto
monográfico em obras jurídicas e pesquisas como do autor Antonio Carlos
Alvarenga, Ronald H. Ballou e outros.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO 1. ORIGEM E CONCEITO DE LOGÍSTICA 14
CAPÍTULO 2. DEFINIÇÃO SISTEMA DE LOGÍSTICA 51
CAPITULO 3. ESTUDO DE CASO SOBRE A EMPRESA GIGA
TRANSPORTE: A LOGÍSTICA E A DISTRIBUIÇÃO
67
CONCLUSÃO 80
BIBLIOGRAFIA 82
ÍNDICE 84
FOLHAS DE AVALIAÇÃO 86
8
INTRODUÇÃO
O tema desta monografia é “A importância do estudo sobre a
logística direcionada as empresas de medicamentos”.
A logística exerce um papel fundamental para as empresas, ao
possibilitar que o produto ou serviço produzido esta disponibilizado no local
onde é necessário ou desejado pelos clientes. O gerenciamento operacional da
logística abrange a movimentação e a armazenagem de materiais e produtos
acabados. As operações logísticas têm início com a expedição inicial de
materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam quando um produto
fabricado ou processado é entregue a um cliente.
A partir da compra inicial de materiais ou componentes, o processo
logístico agrega valor movimentando o estoque quando e onde necessário. Se
tudo ocorre normalmente, os materiais ganham valor em cada fase de sua
transformação em estoque acabado. Em outras palavras, uma peça tem maior
valor depois de ser incorporada a uma máquina.
Da mesma maneira, a máquina tem valor maior depois de ser
entregue ao comprador. Para dar apoio à manufatura, o estoque em processo
deve ser movimentado para satisfazer à montagem final. O custo de cada
componente e de sua movimentação toma-se parte do processo de agregação
de valor. O valor final agregado ocorre apenas com a última transferência de
propriedade do produto ao cliente na data e no local especificados.
Para as indústrias de grande porte, a operação logística pode
consistir de milhares de movimentos, que culminam, por fim, na entrega de
produtos ao usuário industrial, ao varejista, ao atacadista, ao revendedor ou a
outro cliente. Para os grandes varejistas, as operações logísticas podem
começar com o suprimento de produtos para revenda e, podem terminar com a
entrega ao consumidor ou com a retirada dos produtos pelo próprio. Nos
9hospitais, a logística tem início com o suprimento de materiais e termina com o
apoio total na cirurgia e na recuperação do paciente. O ponto importante é que,
qualquer que seja o tamanho e o tipo da empresa, a logística é essencial e
requer uma atenção contínua. Para melhor compreensão, é útil dividir as
operações logísticas em três áreas: distribuição física, apoio à manufatura e
suprimento.
A logística deve se preocupar com a cadeia de abastecimento
visando atender ao nível de serviço estabelecido pela empresa, ao menor custo
total possível, maximizando a lucratividade e favorecendo a já mencionada
continuidade dos negócios.
Diante do que foi exposto questiona-se: De que maneira um estudo
sobre a logística direcionada as empresas de medicamentos pode auxiliar no
desenvolvimento de uma empresa?
A visão de globalização livre, ao contrário, se esforça no sentido de
oferecer serviço e produto excepcional, no que diz respeito a custos e a valor
agregado para o consumidor, em cada mercado do mundo. A empresa com
essa visão adota fonte de suprimento global para todos os materiais e serviços.
Dessa forma, aumenta a necessidade de gerenciamento logístico,
pois deve ser considerada uma ampla faixa de alternativas, bem como um
processo de tomada de decisões mais descentralizado. A tendência à
globalização leva uma quantidade cada vez maior de empresas a uma
abordagem desnacionalizada. O gerenciamento logístico deve adaptar-se aos
desafios de tal alteração.
Esta monografia possui como objetivo geral analisar a importância
da logística, principalmente na distribuição dentro de uma empresa brasileira. E
tem por objetivos específicos, conceituar logística; analisar a utilização da
logística na empresa; avaliar a logística como propulsor da produção nas
empresas brasileiras.
10
Esta monografia limitar-se-á a abordar a logística dentro de uma
empresa. Nesta monografia procurar-se-á abordar as atividades logísticas são
importantes para os resultados das empresas, já que os efeitos de sua ação
pode se refletir no incremento da receita, como, por exemplo, na agilização de
pedidos ou na satisfação do cliente, o que resulta em maiores pedidos.
Por outro lado, na área de custos, em que a atuação logística é mais
forte, essa ação permite a redução das saídas financeiras, como ocorre, a título
de exemplo, na redução de estoques, de custos de transportes e de perdas de
produtos. O efeito do resultado é, portanto, duplo.
Na verdade, independente da metodologia de custeio aplicada, é
fundamental a percepção de um custo total. Essa concepção é ainda mais
importante ao ser considerado que, nos sistemas logísticos, a geração de
custos se reflete em quase toda a estrutura. Ou seja, a atividade pode
determinar uma relação de interação muito intensa entre todos os setores da
logística. Dessa maneira, uma ação logística de transporte pode, por exemplo,
alterar a política de estoques, que, por sua vez, relaciona-se com questões
referentes a armazéns, entre outras.
Quando ocorre serviços subcontratados, como é o caso dos
sistemas de transporte, um rigoroso gerenciamento de custos pode ser ainda
mais relevante. É comum que as empresas contem com mais de um
fornecedor de serviços de transporte em função dos custos envolvidos;
contudo, estes, muitas vezes, não são calculados da forma mais correta, seja
por problemas da metodologia empregada, seja pela qualidade dos parâmetros
considerados. Assim, é comum que exista rotas que sejam menos rentáveis, o
que dificulta a definição de qual transportador assumirá essas rotas, pois todos
querem as que são lucrativas.
É comum identificar fornecedores que, mesmo não sendo líderes em
preço, conseguem oferecer produtos a um custo mais baixo que o dos
11concorrentes, simplesmente porque conseguem oferecer um nível de serviço
com uma maior freqüência de entregas, alta disponibilidade de produtos e
menores índices de devolução por avarias.
No caso da distribuição física, na qual os custos de transporte são
mais significativos, pode ser desenvolvido um sistema que compreende todas
as atividades, desde a saída do produto acabado da linha de produção até o
ato da entrega ao cliente. O fundamental para um sistema de custeio dessa
natureza é que ele consiga rastrear todos os custos por meio do sistema
logístico, evitando que estes sejam rateados de forma indiscriminada, pois,
com isso, os custos do sistema todo podem ser medidos.
De posse desse tipo de informação, é possível definir o nível de
serviço não apenas em função das solicitações dos clientes, mas, sobretudo,
em função da necessária rentabilidade que a empresa deve obter. Enfim, é
importante conhecer os diferentes sistemas de custeio utilizados pelos
sistemas contábeis e, principalmente, adequá-los às necessidades dos
sistemas logísticos de forma que os custos possam ser gerenciados
adequadamente a fim de os objetivos da logística serem atingidos.
A importância deste tema justifica-se na sua escolha devido a
necessidade em analisar que as necessidades logísticas determinam o
trabalho que a mão-de-obra, o equipamento e as instalações de distribuição
devem executar para o uso da capacidade. Utilizando informações oriundas
das previsões, da programação de promoções, dos pedidos de clientes e da
situação do estoque, as necessidades logísticas projetam o desempenho
esperado da cadeia de agregação de valor.
Na produção, os planos derivam de necessidades logísticas e
normalmente resultam em posicionamento de estoque, o principal instrumento
é um cronograma das necessidades de estoque que orienta o plano mestre de
produção (MPS - Master Production Scheduling) e o planejamento das
necessidades de produção (MRP - Manufacturing Requirements Planning). A
12análise das necessidades de produção resulta em uma programação diária de
produção que pode ser utilizada para especificar as necessidades de materiais
e componentes.
A necessidade de suprimento determina as quantidades de entrada
de componentes e materiais de modo a dar apoio às necessidades de
produção. No varejo e no atacado, a função de suprimento envolve a
manutenção de um fluxo contínuo de produtos. Na produção, a função de
suprimento deve facilitar a entrada de materiais e componentes dos
fornecedores.
Qualquer que seja a situação, a função de suprimento coordena
decisões relativas à qualificação de fornecedores, à intensidade de negociação
desejada, a acordos com terceiros e à viabilidade de contratos de longo prazo.
As previsões utilizam dados históricos, níveis atuais de atividade e premissas
de planejamento para definir níveis futuros de atividade. As previsões logísticas
são feitas normalmente com base em previsões de curto prazo (isto é, menos
de 90 dias). Incluem previsões de níveis de vendas periódicas (normalmente
mensais ou semanais) para cada produto, formando a base dos planos
operacionais e das necessidades da logística.
O objetivo maior do fluxo de planejamento e coordenação de
informações é integrar atividades específicas dentro de uma empresa e facilitar
o desempenho integrado. A menos que seja alcançado um alto nível de
coordenação, provavelmente existe possibilidade de surgimento de
ineficiências operacionais e estoques excessivos.
Esta monografia apresentará a seguinte estrutura no a Introdução
descrevendo os pontos básicos como relevância, objetivos, limitações do
trabalho, hipóteses, justificativa, metodologia; o capitulo 1, Definição logística e
estrutura operacional da logística num sistema de produção, destacando a
função e os tipos de lógicas adequados a essa produção; no capitulo 2,
Sistema de logística; no capítulo 3, Estudo de caso, a empresa Giga
13Transportes que desenvolve a logística direcionada para a distribuição e
transporte de medicamentos.
14
CAPÍTULO I
ORIGEM E CONCEITO DE LOGÍSTICA
Na Antigüidade, as mercadorias que as pessoas desejavam não
eram produzidas onde elas gostariam de consumi-Ias ou não eram acessíveis
quando as desejavam. Alimentos e outros bens de consumo estavam
amplamente dispersos e disponíveis em abundância apenas em certos
períodos do ano.
As pessoas tinham que consumir as mercadorias imediatamente nos
locais onde as encontravam, ou precisavam transferi-Ias para um local de sua
preferência e armazená-las para uso posterior. Entretanto, devido à ausência
de um sistema de transporte bem desenvolvido e de sistemas de
armazenagem, o movimento de mercadorias era limitado ao que um indivíduo
podia transportar, e a armazenagem de perecíveis era possível apenas por um
curto período de tempo. Essas limitações dos sistemas de movimentação e de
armazenagem forçaram as pessoas a viverem perto das fontes de produção e
a consumirem uma estreita gama de mercadorias.
Mesmo hoje, em algumas áreas do mundo, o consumo e a produção
estão em regiões geográficas muito limitadas. Exemplos impressionantes ainda
podem ser observados em alguns países da Ásia e da África, onde grande
parte da população vive em pequenas aldeias, e a maioria do que necessitam é
produzida em uma vizinhança próxima. Algumas mercadorias são trazidas de
outras áreas. A eficiência produtiva e o padrão de vida são geralmente baixos
nesse tipo de economia. O principal motivo para isso é a falta de sistemas
logísticos bem desenvolvidos e baratos que possam encorajar uma troca de
mercadorias com outras áreas produtivas do país.
Quando o sistema logístico melhorou, o consumo e a produção
começaram a separar-se geograficamente. As regiões se especializaram nas
15mercadorias que poderiam ser produzidas com mais eficiência. O excesso de
produção poderia ser transportado de forma econômica para outras áreas
produtivas ou consumidoras, enquanto que os produtos necessários que não
fossem produzidos no local seriam importados. Esse processo de troca segue
o princípio da vantagem comparativa.
Esse mesmo princípio, quando aplicado ao mercado mundial, ajuda
a explicar o alto nível do comércio internacional que é desenvolvido hoje.
Sistemas logísticos eficientes permitem tirar vantagem do fato que as terras e
as pessoas que as ocupam sejam igualmente produtivas. A logística é a
verdadeira essência do comércio. Ela contribui para um maior padrão de vida
para todos.
Para a empresa individual operar em uma economia de alto nível,
uma boa gestão das atividades logísticas é vital. Os mercados são
freqüentemente nacionais ou internacionais em escopo, ao passo que a
produção pode ser concentrada relativamente em poucos pontos. As atividades
logísticas fornecem a ponte entre o local de produção e os mercados que estão
separados pelo tempo e pela distância.
A logística empresarial é um campo de estudos relativamente novo
da gestão integrada, em comparação com os campos tradicionais de finanças,
marketing e produção. Suponha que consumidores, nos Estados Unidos e na
Coréia do Sul, comprem filmadoras e softwares. No ano seguinte,
aproximadamente o mesmo número de consumidores irá comprar programas
de processador de texto e televisores.
Agora, se cada economia negociasse uma com a outra aquelas
mercadorias na qual ela tem uma vantagem de custo, os consumidores e suas
economias teriam vantagens. A Coréia do Sul tem um custo de mão-de-obra
menor para produzir filmadoras, enquanto que os Estados Unidos tem uma
produção de softwares de alta qualidade e de baixo custo. Com a
disponibilidade de transportes baratos e confiáveis, há uma vantagem
16econômica na especialização em produtos que podem ser produzidos mais
baratos e na compra do restante dos produtos de outros países.
Com custos moderados de transportes, a Coréia do Sul pode colocar
filmadoras nos Estados Unidos a um preço abaixo dos produzidos e
transportados localmente. Inversamente, os Estados Unidos têm vantagem de
custo em projeto e produção de softwares e pode incorrer em custos de
transportes moderados para colocá-los na Coréia do Sul a preços mais baixos
dos que estão disponíveis lá.
As empresas também têm se engajado continuamente em atividades
de movimentação-armazenagem (transporte-estoque). A novidade neste
campo resulta do conceito de gerenciamento coordenado das atividades
relacionadas, em vez da prática histórica de gerenciá-las separadamente, e do
conceito de que a logística adiciona valor aos produtos ou aos serviços que
são essenciais para as vendas e a satisfação dos clientes.
Embora o gerenciamento coordenado da logística não tenha sido
praticado até pouco tempo, esta idéia remonta de, pelo menos, muitos anos.
Nos escritos de Julie Dupuit, um engenheiro francês, a idéia de substituir um
custo pelo outro (custos de transportes por custos de estocagem) era evidente
na escolha entre transporte rodoviário e aquaviário.
O fato é que o transporte rodoviário, sendo mais rápido, mais
confiável e menos sujeito a perdas e danos, possui vantagem a qual os
comerciantes freqüentemente atribuem um valor considerável.
A definição de dicionário do termo logística é o ramo da ciência
militar que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de materiais,
pessoal e instalações? Esta definição põe a logística no contexto militar. Na
medida em que o objetivo e as atividades das empresas diferem daqueles dos
militares, essa definição não captura a essência da gestão da logística
empresarial. Uma melhor representação do campo pode ser refletida na
17definição promulgada pelo Conselho de Administração Logística (CLM -
Council of Logistics Management), uma organização profissional de gestores
de logística, professores e práticos, formada em 1962 com o propósito de
oferecer educação continuada e fomentar o intercâmbio de idéias. Sua
definição é:
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle
do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos
clientes.
Essa é uma excelente definição com duas exceções. Primeira, ela
causa a impressão de os profissionais de logística de estarem apenas
preocupados com a movimentação física de mercadorias. Na realidade, muitas
empresas que produzem serviços em vez de produtos físicos têm substanciais
problemas de logística, e podem beneficiar-se de uma boa gestão logística
também. Ambas são consideradas neste texto.
Segunda, a definição do CLM implica que os profissionais de
logística estão preocupados com o fluxo de mercadorias de e para a sua
empresa. Esta responsabilidade parece estender o fluxo de produtos ao
processo de produção também. O profissional de logística provavelmente não
lida com os detalhes do processo de produção, tais como controle de estoque
em processo, programação de máquinas ou controle de qualidade das
operações, e exclui os de maiores considerações. Também está excluída a
atividade de manutenção incluída no conceito militar de logística.
A missão do profissional de logística é fornecer mercadorias e
serviços a clientes de acordo com suas necessidades e exigências da maneira
mais eficiente possível. A missão da logística é dispor a mercadoria ou o
serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao
mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.
18
A logística é um conjunto de atividades funcionais que é repetido
muitas vezes ao longo do canal de suprimentos através do qual as matérias-
primas são convertidas em produtos acabados e o valor é adicionado aos olhos
dos consumidores.
Como a fonte de matéria-prima, a fábrica e os pontos de venda não
estão localizados no mesmo ponto geográfico e o canal representa a seqüência
de fases da manufatura, as atividades logísticas muitas vezes ocorrem antes
que um produto chegue ao mercado. Mesmo aí, são repetidas uma vez mais
quando os produtos usados são reciclados e voltam ao canal logístico.
Uma simples empresa geralmente não está habilitada a controlar
seu fluxo de produto inteiro no canal, desde as fontes de matéria-prima até o
ponto final de consumo, embora esta seja uma oportunidade emergente. Para
propósitos práticos, a logística empresarial para empresas individuais tem um
escopo estreito. Normalmente, o máximo controle gerencial que pode ser
esperado está sobre o suprimento físico imediato e sobre os canais de
distribuição física.
O canal de suprimento físico refere-se ao hiato de tempo e espaço
entre as fontes de material imediato de uma empresa e seus pontos de
processamento. Da mesma maneira, o canal de distribuição física refere-se ao
hiato de tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus
clientes. Devido às similaridades nas atividades entre os dois canais, o
suprimento físico (normalmente chamado administração de materiais) e a
distribuição física compreendem atividades que estão integradas na logística
empresarial. O gerenciamento da logística empresarial é também popularmente
chamado de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Embora seja fácil pensar em logística como o gerenciamento do
fluxo de produtos dos pontos de aquisição até os clientes, para muitas
empresas há um canal logístico reverso que deve ser gerenciado também. A
19vida de um produto, do ponto de vista logístico, não termina com a sua entrega
ao cliente.
Os produtos tomam-se obsoletos, danificam-se ou estragam e são
levados aos seus pontos de origem para conserto ou descarte. O canal de
logística reverso pode utilizar todo ou apenas uma parte do canal logístico, ou
pode precisar de um projeto separado. A cadeia de suprimentos termina com o
descarte final de um produto e o canal reverso deve estar dentro do escopo do
planejamento e do controle logístico.
As atividades a serem gerenciadas que compõem a logística
empresarial (gerenciamento da cadeia de suprimentos) variam de empresa
para empresa, dependendo da estrutura organizacional da empresa em
particular, das diferenças de opinião sobre o quê constitui a logística e da
importância das atividades individuais para suas operações.
Os componentes de um sistema logístico típico são: serviços ao
cliente, previsão de vendas, comunicação de distribuição, controle de estoque,
manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e
serviços de suporte, seleção do local da planta e armazenagem (análise de
localização), compras, embalagem, manuseio de mercadorias devolvidas,
recuperação e descarte de sucata, tráfego e transporte, e armazenagem e
estocagem.
As atividades-chave e as de suporte são separadas porque, certas
atividades, em geral, ocorrerão em todo o canal logístico, considerando que
outras ocorrerão, dependendo das circunstâncias, dentro de uma empresa em
particular. As atividades-chave estão no circuito crítico. Também, contribuem
majoritariamente com o custo logístico total e são essenciais à coordenação
eficaz e à conclusão das tarefas logísticas.
O padrão de serviços ao cliente estabelece o nível de produção e o
grau de preparação ao qual o sistema logístico deve reagir. Os custos
20logísticos aumentam em proporção ao nível de serviços fornecidos ao cliente,
de modo que o estabelecimento de padrões para serviços também afetam os
custos logísticos. O estabelecimento de requisitos muito altos pode elevar
excessivamente os custos logísticos.
Transporte e estoque são atividades logísticas primárias na
absorção de custos. A experiência mostra que cada uma representará metade
ou dois terços do custo logístico total. O transporte adiciona valor de lugar aos
produtos e serviços, enquanto o estoque adiciona valor de tempo.
O transporte é essencial porque nenhuma empresa moderna pode
operar sem fornecer a movimentação de suas matérias-primas e/ou de seus
produtos acabados. Essa natureza essencial é subestimada pelas funções
financeiras em muitas empresas devido aos chamado desastres nacionais, tais
como uma greve ferroviária nacional ou recusa dos caminhoneiros
independentes em movimentar mercadorias por causa da disputa de taxas de
frete.
Nessas circunstâncias, os mercados não podem ser atendidos, o
que faz com que os produtos retomem ao canal logístico, deteriorando e
tornando-se obsoletos. O estoque é essencial à gestão logística porque
geralmente é impossível ou impraticável fornecer produção instantânea e
cumprir prazos de entrega aos clientes.
O processamento de pedidos é a atividade-chave final. Seu custo
geralmente é menor comparado ao custo de transporte ou de manutenção de
estoques. Não obstante, o processamento de pedidos é um elemento
importante no tempo total que pode levar para que um cliente receba
mercadorias ou serviços. Também, é a atividade que aciona a movimentação
de produtos e a entrega de serviços.
As atividades de suporte, embora possam ser tão críticas quanto às
atividades-chave em algumas circunstâncias, são consideradas aqui como
21contribuintes para a realização da missão logística. Além disso, nem todas as
empresas possuem todas as atividades de suporte. Por exemplo, produtos
como automóveis ou commodities, tais como carvão, ferro e brita, que não
necessitam de proteção de armazenagem contra intempéries não exigirão tal
atividade, mesmo que sejam mantidos estoques. Entretanto, a armazenagem e
o manuseio de materiais sempre acontecem, mesmo quando a movimentação
de produtos para o mercado para temporariamente.
A atividade de colocar a embalagem protetora é uma atividade de
suporte do transporte e do estoque, bem como da armazenagem e do
manuseio de materiais, porque ela contribui para a eficiência com a qual estas
outras atividades são executadas. As atividades de compras e programação de
produtos freqüentemente podem ser consideradas mais uma preocupação da
produção do que da logística.
Entretanto, elas podem afetar o esforço logístico e, obviamente, a
eficiência do transporte e do gerenciamento de estoque. Finalmente, a
manutenção de informações apóia todas as outras atividades logísticas para as
quais ela fornece a informação necessária para planejamento e controle.
A logística diz respeito à criação de valor para clientes e
fornecedores de empresa e valor para os acionistas de empresa. O valor em
logística é expresso em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não têm
valor a menos que estejam sob a posse do cliente quando (tempo) e onde
(lugar) eles desejam consumi-los.
A boa gestão logística vê cada atividade na cadeia de suprimentos
como contribuinte no processo de adição de valor. Se pouco valor pode ser
adicionado, pode-se questionar se a atividade deve existir. Entretanto, é
adicionado valor quando clientes estão dispostos a pagar mais por um produto
ou serviço do que o custo de sua obtenção. Para muitas empresas ao redor do
mundo, a logística tomou-se um importante processo de adicionar valor por
inúmeras razões.
22
1.1 Objetivos operacionais no gerenciamento de sistemas logísticos
As necessidades operacionais da logística reversa variam desde
situações em que se busca o menor custo total, como a devolução de garrafas
para reciclagem, a soluções extremas, como situações críticas de retirada de
um produto do mercado. O ponto importante é que não é possível formular uma
estratégia logística satisfatória sem uma revisão criteriosa das necessidades da
logística reversa.
No caso de alguns produtos, como equipamento de reprodução (ex.:
fotocópia), a principal parcela de lucro é originada da venda de componentes
de reposição e do fornecimento de serviços pós-venda. A importância da
logística de serviço de apoio varia diretamente com o produto e o comprador.
Para empresas que comercializam produtos de consumo duráveis ou
equipamento industrial, o compromisso com o apoio ao ciclo de vida constitui
exigência operacional versátil e essencial, e também um dos maiores custos
das operações logísticas.
As capacitações necessárias ao apoio ao ciclo de vida de um
sistema logístico devem ser criteriosamente projetadas. Como foi observado
anteriormente, a logística reversa, como competência, decorrente da atenção
mundial a questões ambientais, requer a capacidade de reciclar ingredientes e
materiais de embalagem. O apoio ao ciclo de vida, em termos modernos,
significa dar apoio logístico integral.
Em termos de projeto e gerenciamento de sistemas logísticos, cada
empresa deve atingir simultaneamente pelo menos seis objetivos operacionais
diferentes. Esses objetivos operacionais, que são determinantes básicos do
desempenho logístico, incluem resposta rápida, variância mínima, estoque
mínimo, consolidação da movimentação, qualidade e apoio ao ciclo de vida.
23Segundo Caixeta Filho e Martins (2001) cada objetivo é tratado resumidamente
a seguir:
a) Resposta Rápida
Resposta rápida decorre da habilidade das empresas de
satisfazerem as exigências de serviço ao cliente em tempo hábil. A tecnologia
de informação possibilitou o aumento de capacitação de postergação nas
operações logísticas até o último momento possível para, em seguida, efetuar
uma entrega rápida dos produtos solicitados.
O resultado é a eliminação de estoques excessivos tradicionalmente
armazenados em antecipação às necessidades de clientes. A capacidade de
resposta rápida muda à ênfase operacional de uma postura de antecipação
baseada em previsões e estoques, para outra baseada na resposta às
necessidades de clientes, pedido a pedido. Visto que, normalmente, em um
sistema baseado no tempo o estoque não é movimentado até que as
necessidades dos clientes sejam conhecidas, existe pouca tolerância com
relação a deficiências operacionais.
b) Variância Mínima
A variância é ocasionada por qualquer acontecimento inesperado
que perturbe o desempenho do sistema. Pode resultar de qualquer aspecto das
operações logísticas. Atrasos no recebimento de pedidos de clientes,
interrupções na fabricação, mercadorias que chegam ao cliente com avarias ou
entregas em um local incorreto, resultam em descontinuidades no tempo das
operações que devem ser solucionadas. Possíveis reduções de variância
podem ser tentadas em operações tanto internas quanto externas. Todas as
áreas operacionais de um sistema logístico consistem em fontes potenciais de
variância.
A solução tradicional para acomodar as variâncias sempre foi a
formação de estoques de segurança ou a utilização de transporte de alto custo.
Essas práticas, em função dos custos e do risco inerentes, têm sido
24substituídas por meio da utilização de tecnologia de informação para obter um
efetivo controle logístico. Quando as variâncias são minimizadas, a
produtividade logística melhora em decorrência de operações economicamente
mais eficientes. Portanto, um objetivo básico do desempenho logístico é reduzir
a variância.
c) Estoque Mínimo
Para ser alcançado, o objetivo de estoque mínimo envolve o
comprometimento de ativos e a velocidade de rotação dos estoques. O
investimento total em estoques é o total de recursos financeiros distribuído por
todo o sistema logístico em estoques.
A rotação do estoque depende de sua taxa de utilização no decorrer
do tempo. Altas taxas de rotação, aliadas à disponibilidade de estoque,
significam que os ativos aplicados estão sendo utilizados eficientemente.
O objetivo é reduzir a quantidade de estoque ao nível mais baixo
possível, consistente com as metas de prestação de serviço ao cliente, de
modo a obter o menor custo logístico total. Conceitos como estoque zero estão
se tornando cada vez mais populares à medida que os executivos procuram
reduzir a quantidade de estoque parados.
O que realmente leva à reestruturação de um sistema logístico é o
fato de que as ineficiências operacionais não se tornam aparentes até que os
estoques sejam reduzidos a seu nível mais baixo. Embora, em princípio, a
meta de eliminar totalmente o estoque seja atraente, é importante lembrar que
o estoque pode possibilitar e, de fato, possibilita algumas vantagens
importantes em um sistema logístico.
Os estoques podem fornecer melhor retorno sobre o investimento
quando decorrem de economias de escala na fabricação ou no suprimento. O
objetivo é gerenciar e reduzir o estoque ao nível mais baixo possível, atingindo,
simultaneamente, os objetivos operacionais desejados. Para alcançar o
25objetivo de estoque mínimo, o projeto do sistema logístico deve levar em conta
o controle sobre o nível de comprometimento e a velocidade de rotação do
estoque na empresa inteira, e não apenas para cada local de atividade.
d) Consolidação da Movimentação
Um dos custos logísticos mais significativos é o custo do transporte.
O custo de transporte está diretamente relacionado com o tipo de produto, o
tamanho da carga e a distância. Vários sistemas logísticos que apresentam um
serviço premium dependem de um transporte de alta velocidade e de pequenas
cargas. O transporte premium é normalmente caro. Uma forma de reduzir o
custo de transporte é a consolidação de movimentação.
Geralmente, quanto maior o carregamento e maior à distância
percorrida, menor será o custo unitário de transporte. Para se obter tais
vantagens, são necessárias à adoção de programas inovadores que
possibilitem o agrupamento de cargas pequenas e, conseqüentemente, uma
movimentação consolidada. Esses programas são facilitados por providências
que transcendem toda a cadeia de suprimento.
e) Qualidade
O quinto objetivo logístico é o aperfeiçoamento contínuo da
qualidade. O gerenciamento da qualidade total (TQM - Total Quality
Management) tornou-se um compromisso importante em todos os ramos
industriais (ZENONE, 2003).
O comprometimento com a qualidade total é uma das forças
importantes que contribuem para o renascimento da logística. Se um produto
apresenta defeitos ou se as promessas de serviço não se concretizam, pouco
ou nenhum valor será agregado pela logística. Os custos logísticos, uma vez
despendidos, não podem ser recuperados.
26Na verdade, quando ocorre uma falha na qualidade, o trabalho
logístico normalmente precisa ser desfeito e, em seguida, repetido. A própria
logística deve ser executada segundo padrões de qualidade rígidos.
O desafio gerencial de alcançar um desempenho logístico com
defeito zero se torna ainda maior devido ao fato de que as operações logísticas
são normalmente executadas em uma vasta área geográfica, a qualquer hora
do dia e da noite. O desafio da qualidade se torna ainda maior devido ao fato
de que grande parte do esforço logístico é executado longe de supervisão
direta.
O retrabalho, em função de carga incorreta ou de avarias em
trânsito, acarreta um atendimento de um pedido de cliente muito mais caro, se
comparado com um pedido atendido da maneira correta, logo da primeira vez.
A logística é um fator importante no desenvolvimento e na manutenção de um
aperfeiçoamento contínuo da qualidade total.
f) Apoio ao Ciclo de Vida
O último objetivo do projeto logístico deve ser o apoio ao ciclo de
vida. Poucos produtos e serviços são vendidos sem alguma garantia de
desempenho no decorrer de um período específico. Em algumas situações, o
fluxo normal de trânsito de estoque em direção aos clientes tem que ser
invertido.
A capacidade de retirada de produto de circulação (product recall)
depende da competência crítica resultante da imposição de padrões cada vez
mais rígidos relativos à qualidade, ao prazo de validade do produto e à
responsabilidade por conseqüências negativas. As necessidades da logística
reversa também decorrem do crescente número de leis que proíbem o descarte
indiscriminado e incentivam a reciclagem de recipientes de bebidas e materiais
de embalagem.
27O aspecto mais significativo da logística reversa é a necessidade de
um máximo controle quando existe uma possível responsabilidade por danos à
saúde, por exemplo, um produto contaminado (ZENONE, 2003). Nesse
sentido, um programa de retirada do mercado é semelhante a uma estratégia
de serviço máximo ao cliente que deve ser executado independentemente do
custo.
1.2 Duração do ciclo de atividades
A duração do ciclo de atividades é a principal diferença entre
operações nacionais e operações globalizadas, em vez de três a cinco dias de
trânsito e uma duração total dos ciclos de atividades de quatro a dez dias, as
operações globalizadas atingem ciclos que freqüentemente se medem em
semanas ou meses. É comum, por exemplo, que fornecedores de peças para
automóveis da Orla do Pacífico gastem de 60 a 90 dias entre a emissão de um
pedido de ressuprimento de estoque e a entrega da mercadoria na fábrica nos
Estados Unidos.
A razão deste ciclo de atividades mais demorado está em atrasos de
comunicação, necessidades de financiamento e de embalagens especiais,
programação de linhas marítimas e longos tempos de transporte e de
desembaraço aduaneiro. As comunicações atrasam por causa de diferenças de
fuso horário e de idiomas.
Os financiamentos causam atrasos porque a maioria das transações
internacionais exige cartas de crédito. Embalagens especiais são necessárias
para proteger os produtos de danos por manuseio e infiltração de água, já que
os contêineres freqüentemente apresentam altos níveis de umidade, em virtude
de condições adversas de clima e temperatura. Uma vez colocado um produto
num contêiner, este deve ser programado num navio com o equipamento
correto para embarque e para desembarque no porto de destino.
28Este processo, por si só, pode exigir até 30 dias se os portos de
origem e de destino não estiverem localizados em rotas de grande volume de
tráfego, ou se os navios que se destinam ao porto desejado não tiverem o
equipamento necessário. O tempo de viagem, uma vez o navio em alto-mar,
varia de 10 a 21 dias (NOVAES, 2004).
O desembaraço alfandegário demora, pelo menos, um dia,
geralmente mais. Embora seja cada vez mais comum a utilização de
intercâmbio eletrônico de dados para preparar antecipadamente o
desembaraço de mercadorias antes da chegada dos navios aos portos, a
duração do ciclo de atividades continua muito longa.
A combinação e a complexidade dessas atividades tomam os ciclos
de atividades relativos às operações internacionais mais longos, menos
consistentes e menos flexíveis do que as mesmas atividades para as
operações normais dentro do país. A reduzida consistência, principalmente,
aumenta a dificuldade de planejamento logístico.
O ciclo de atividades mais longo provoca também a necessidade de
estoques maiores, pois existem quantidades substanciais de produtos durante
todo o período de trânsito. Tal situação acarreta contínuas avaliações nos
níveis de estoque e nas necessidades de espaço enquanto se aguarda a
chegada e o desembaraço de cargas internacionais.
Há diferenças que devem ser consideradas quando se opera num
ambiente globalizado. Em primeiro lugar, as operações internacionais
requerem o uso de vários idiomas, tanto para os produtos como para a
documentação. Produtos relativamente sofisticados, como computadores ou
calculadoras, devem ter pormenores locais, como caracteres no teclado e
idioma diferente nas embalagens e nos manuais.
Do ponto de vista logístico, as diferenças de idioma aumentam
dramaticamente a complexidade das operações, porque os produtos ficam
29limitados a um país específico após serem customizados no idioma do país.
Por exemplo, mesmo sendo a Europa Ocidental geograficamente muito menor
do que os Estados Unidos, ela necessita estoques relativamente maiores para
atender o mercado, já que são necessários estoques diferentes em virtude de
diferenças de idioma.
Apesar da proliferação de produtos por imposições lingüísticas ter
sido reduzida com a adoção de embalagens multilingües, essa estratégia nem
sempre é aceitável. Além destas implicações, as operações internacionais
exigem documentação também multilingüe para os países pelos quais a carga
transita.
Embora o inglês seja o idioma de uso generalizado no comércio
internacional, alguns países exigem que a documentação de transporte e de
alfândega seja emitida em seu idioma. Isso aumenta o tempo e o esforço das
operações internacionais, pois complexos documentos devem ser traduzidos
antes dos embarques. As dificuldades de comunicação e de documentação
podem, no entanto, ser amenizadas por meio do uso de transações
padronizadas via intercâmbio eletrônico de dados (BALLOU, 2006).
A segunda diferença é a maior quantidade de produtos necessária
para atender a operações globalizadas, particularmente devido às diferenças
lingüísticas já comentadas. Por outro lado, podem existir ainda diferenças
intrínsecas de produtos, como características de funcionamento, de
alimentação de energia elétrica e de requisitos de segurança. Embora possam
não ser substanciais, pequenas diferenças de requisitos entre países podem
aumentar significativamente' o número de itens mantidos em estoque (SKUs),
bem como os próprios níveis dos estoques.
A terceira diferença é a quantidade de documentação exigida nas
operações internacionais. Enquanto para as operações dentro do país a
documentação inclui geralmente uma só fatura e um só conhecimento de
embarque ou romaneio, as operações internacionais exigem documentação
30substancial a respeito do conteúdo dos pedidos, de transporte, de
financiamento e do controle governamental.
O exemplo de conhecimento de embarque inclui os dados do
exportador e do consignatário, do agente embarcador, instruções sobre rotas
(portos de carga e descarga), modalidade de transporte e descrição da carga.
A fatura alfandegária informa os dados do vendedor, do consignatário,
endereço para entrega da mercadoria, condições de venda e de pagamento,
número(s) does) pedido(s), informações sobre o preço, o peso e o número da
fatura.
Dentre os dados do vendedor e do consignatário, o critério de
origem, o conteúdo do embarque, a classificação tarifária, o peso ou a
quantidade, o(s) número(s) e a(s) data(s) da(s) fatura(s) (ZENONE, 2003).
a) Carta de crédito irrevogável. Contrato entre o importador e um
banco, que transfere a responsabilidade de pagamento do importador para um
banco presumivelmente detentor de maior credibilidade.
b) Saque de letra de câmbio. Modalidade de pagamento que tem
dois tipos: pagamento a vista do saque cambial contra entrega da
documentação do embarque e entrega da documentação contra aceite do
saque cambial, para pagamento em data posterior. Os dois tipos de saques
cambiais costumam ser acompanhados de instruções precisas para a
execução da operação.
c) Conhecimento de embarque. Emitido pela empresa de transporte
marítimo, ou por seu agente, corno prova do contrato de transporte da
mercadoria, e corno documento válido para levantamento da mercadoria no
destino por seu proprietário legal.
d) Documento combinado de transporte. Pode substituir o
conhecimento de embarque se as mercadorias são transportadas por via aérea
(Conhecimento de embarque aéreo) ou por meio de mais de um modal de
transporte.
31
e) Fatura comercial. Documento emitido pelo exportador, que
descreve com precisão a mercadoria e as condições de venda (similar à fatura
usada nas vendas no mercado nacional).
f) Certificado de seguro. Emitido pela companhia seguradora,
declara o tipo de cobertura efetuada (fogo, roubo, água), os nomes da
companhia seguradora e do exportador cuja mercadoria foi segurada.
g) Certificado de origem. Declara o país onde a mercadoria foi
produzida, a fim de permitir a identificação das tarifas aplicáveis e de possíveis
restrições governamentais.
A quarta diferença operacional é o fato de que o efetivo
gerenciamento de estoque globalizado não pode preocupar-se com a
propriedade do estoque e com sua localização física. A prática normal em
muitas empresas é espalhar a responsabilidade de gerenciamento de estoque
por numerosos locais, cada qual tentando justificar seus níveis de estoque em
conformidade com os níveis de serviços prestados.
Esta abordagem individualista acarreta a existência de quantidade
de estoque substancialmente maior do que aquela necessária para atender a
demanda, no caso de laboratório de produtos médicos, por exemplo, precisou
montar três estágios de estoque independentes na fábrica nos EUA, no país de
entrada na Europa e no país servido, para atender à Europa a partir dos
Estados Unidos. O resultado foi uma quantidade de estoque maior que a
necessária.
A quinta diferença operacional é a complexidade do transporte
internacional. Serviços e competências considerados normais num mercado
nacional como os Estados Unidos freqüentemente não estão disponíveis
internacionalmente. Isto é particularmente notado em países em
desenvolvimento. Se, por um lado, é normal a contratação de um número
limitado de transportadoras dentro do mercado nacional, as melhores práticas
32internacionais sugerem a utilização de vários prestadores de serviços, com
segmentação por modalidade de transporte.
No mercado de transporte internacional, a contratação de uma única
transportadora, para efetivamente gerenciar os serviços de outras
transportadoras, não é uma opção viável. Atualmente, não há transportadoras
com alcance e porte para executar serviços dessa forma, embora a United
Parcel Service e a TNT estejam despontando como possibilidades confiáveis.
A complexidade da logística globalizada é particularmente notada no
transporte marítimo oceânico. O transporte transoceânico tem papel crítico
para o atendimento das atuais exigências de competitividade, quanto à
sensibilidade em termos de prazo de entrega às fábricas e a exposições de
produtos, bem como quanto ao atendimento de variações sazonais e
campanhas promocionais de vendas.
A maior parte das movimentações logísticas globais é feita por
transporte marítimo. O aumento de confiabilidade derivado do intercâmbio
eletrônico de dados e da possibilidade de esquemas de transporte intermodal
tomou o transporte marítimo uma opção cada vez mais atraente de serviço ao
cliente para compatibilidade de prazos e por seu custo. No entanto, há
pormenores no transporte marítimo que têm implicações atuais e futuras na
logística globalizada.
Em primeiro lugar, a noção atual de eficiência logística na cadeia de
suprimento implica normalmente a seleção de poucos parceiros chaves e a
negociação de estreitas alianças com eles. No transporte marítimo, isto é
quase impossível, se os parceiros de transporte marítimo pertencerem a
conferências diferentes, como acontece com as principais empresas marítimas.
Uma conferência é uma associação de empresas de transporte marítimo que
adota taxas comuns a fim de estabilizar volumes de cargas, entre outros
fatores.
33Há várias conferências internacionais de empresas marítimas. Essas
conferências permitem freqüentemente que um embarcador possa discutir
condições com uma empresa de sua preferência e depois designar o membro
ou membros da conferência para transportar sua carga. Nesse caso, não
aparece o nome da empresa marítima no acordo, já que o embarcador faz
contrato com a conferência e não com uma empresa individual.
Com a crescente atenção dada à logística no ambiente de negócios
atual, muitas associações de embarcadores ou grupos de indústrias acreditam
que as conferências estão impedindo o desenvolvimento de parcerias
extraordinariamente importantes. Os embarcadores alegam que, sem a
possibilidade de escolher um parceiro para transporte, não podem implementar
soluções logísticas eficazes. O sistema de conferências toma também difícil,
para os embarcadores, firmar contratos globalizados.
Em segundo lugar, as taxas de transportes marítimos diminuíram em
função da capacidade ociosa e do lento processo de substituição de velhas
embarcações. O problema da capacidade ociosa é similar ao dos transportes
rodoviários de cargas fracionadas logo após a desregulamentação. Embora as
conferências marítimas tenham tentado fixar taxas em níveis suficientemente
altos para permitir lucratividade, empresas marítimas independentes estão
reduzindo essas taxas para atrair maior volume de cargas e continuar
operando.
Portanto, as principais empresas estão sob pressão financeira. Além
disso, à medida que os membros das conferências adquirem novos navios com
maior capacidade, num esforço para reduzir custos, investindo também em
tecnologia mais sofisticada, criam maior capacidade ociosa, pois os velhos
navios são vendidos a empresas independentes em vez de serem desativados
definitivamente.
Em terceiro lugar, os transportes marítimos continuam a lutar contra
o desequilíbrio do comércio globalizado do eixo Leste-Oeste. Enquanto as
34economias da Orla do Pacífico continuarem crescendo e exportando muito
mais mercadorias do que importam, os períodos de escassez temporária de
contêineres e os desequilíbrios entre oferta e procura continuarão complicando
os esforços de planejamento logístico das transportadoras marítimas e de seus
parceiros intermodais.
Em quarto lugar, o crescimento do transporte de contêineres tem
reduzido a flexibilidade de muitas empresas marítimas para transportar cargas
de características inesperadas, como maquinaria pesada ou chassi de
automóveis. Na validade, os esforços para aumentar a rapidez do manuseio e
reduzir os danos por meio do uso de contêineres são um pouco limitados pela
impossibilidade de transportar maior variedade de cargas. Essas circunstâncias
podem criar períodos de escassez de equipamentos em lugares e em épocas
específicos.
Finalmente, um dilema comum experimentado pelos usuários de
transporte, tanto nos Estados Unidos como na Ásia, é a escassez de
equipamento para atender ao crescente volume de mercadorias transportado
de maneira intermodal, como resultado da contínua expansão do comércio na
Orla do Pacífico. Apesar de a recessão dos últimos anos no Japão ter atrasado
os aperfeiçoamentos da infra-estrutura do país, o desenvolvimento em outros
importantes países da Ásia continua.
O programa de expansão das ferrovias da Coréia, a introdução de
vagões com o dobro da capacidade na Índia e a atenção crescente da China
para a infra-estrutura em seu interior, tudo isso ajuda a disseminar a
intermodalidade por toda a Ásia. A solução do dilema deverá permitir que o
transporte marítimo se tome uma parte mais eficiente e eficaz do esforço
estratégico da logística global.
Os ciclos de atividades tornam-se dinâmicos à medida que atendem
às necessidades de entrada e saída. A entrada de um ciclo de atividades é
consubstanciada por um pedido que especifica as necessidades de produto ou
35materiais. Um sistema com alto volume de transações exige, geralmente,
diversas combinações diferentes de ciclos de atividades para atender a todas
as necessidades de um pedido. Quando as necessidades são altamente
previsíveis ou relativamente poucas, os ciclos de atividades necessários para
fornecer apoio logístico podem ser simplificados (ZENONE, 2003).
A saída do sistema é o desempenho esperado da operação
logística. A estrutura dos ciclos de atividades é considerada eficaz quanto às
exigências operacionais são satisfeitas, na realização de sua missão. A
eficiência está relacionada com dispêndios de recursos necessários para a
obtenção de eficácia logística. A eficácia e a eficiência dos ciclos de atividades
são questões chaves no gerenciamento da logística.
Dependendo da missão operacional de um ciclo de atividades
específico, as atividades necessárias podem estar sob controle total de uma
única empresa ou podem envolver várias empresas. Ciclos de apoio à
manufatura, por exemplo, estão normalmente sob controle total de uma única
empresa. Já os ciclos de atividades relacionados com a distribuição física e
com o suprimento envolvem normalmente a participação de clientes e de
fornecedores. Os ciclos de atividades envolvem a cadeia de suprimento inteira
e vinculam as empresas participantes.
É importante saber que a freqüência das transações varia de um
ciclo de atividades para outro. Alguns ciclos de atividades são estabelecidos
para uma única compra ou venda. Nesse caso, o ciclo é projetado,
implementado e, em seguida, desfeito, uma vez concluída a transação. Outros
ciclos de atividades representam arranjos a longo prazo (MAXIMIANO, 2004).
Algo que complica os processo é o fato de que qualquer operação
ou instalação em um arranjo logístico também pode participar de vários ciclos
de atividades diferentes. O depósito de um atacadista de hardware, por
exemplo, pode receber regularmente mercadoria de várias centenas de
fabricantes. Da mesma maneira, uma transportadora de aluguel participa
36normalmente de inúmeros ciclos de atividades diferentes, envolvendo uma
ampla variedade de indústrias.
Se considerar uma empresa de âmbito nacional ou multinacional
envolvida na comercialização de ampla linha de produtos para diversos clientes
operando estes na fabricação de itens básicos e montagem, e na aquisição de
materiais e componentes em âmbito mundial, a noção de ciclos de atividades
individuais vinculando todas as operações fica difícil de ser compreendida.
Independentemente do número e dos tipos diferentes de ciclos de atividades
utilizados por uma empresa para satisfazer a suas necessidades logísticas,
cada um dos tipos deve ser projetado individualmente e gerenciado
operacionalmente.
A importância fundamental do projeto e da operação dos ciclos de
atividades não pode ser subestimada. O ciclo de atividades é a unidade básica
do projeto e do controle operacional. Uma perspectiva do ciclo de atividades é
importante para satisfazer às necessidades logísticas. Em essência, a estrutura
dos ciclos de atividades é a base para a implementação da logística integrada
(NOVAES, 2004).
Três pontos são importantes para a compreensão da arquitetura de
sistemas logísticos integrados. Em primeiro lugar, o ciclo de atividades é a
unidade fundamental para a análise de funções logísticas. Em segundo lugar, a
estrutura de ciclos de atividades, em termos de organização de nós e vínculos,
é basicamente a mesma, quer na distribuição física, quer no apoio à
manufatura, quer ainda no suprimento.
No entanto, existem diferenças consideráveis no controle que uma
empresa detém sobre um tipo específico de ciclo de atividades. E, em terceiro
lugar, independentemente do quão ampla e complexa seja a estrutura do
sistema logístico completo, interfaces e processos de controle essenciais
devem ser identificados e avaliados como combinações de ciclos de atividades
individuais ao se buscar a integração dos processos.
37
A principal unidade de análise da logística integrada é o ciclo de
atividades. A análise da integração logística, em termos de ciclos de atividades,
fornece uma perspectiva básica da dinâmica, das interfaces e das decisões
que devem ser combinadas para a criação de um sistema operacional. Em um
nível básico, os fornecedores, a empresa e seus clientes são vinculados pelos
canais dos meios de comunicação e de transporte. As localizações das
instalações vinculadas pelos ciclos de atividades são chamadas nós.
Além dos nós e vínculos, um ciclo de atividades logístico requer
estoque. Este é avaliado segundo os recursos nele investidos para dar apoio
às operações. O estoque comprometido num sistema consiste no estoque
básico e no estoque de segurança, cujo objetivo é fornecer proteção contra
variância. É nos nós das instalações que as atividades logísticas ocorrem
(SLACK, 2002). Dentro dos nós, o estoque é armazenado ou flui, exigindo
vários tipos diferentes de manuseio de materiais e, pelo menos, um mínimo de
armazenagem.
Embora um certo trabalho de manuseio e armazenagem em trânsito
aconteça no transporte, ele é mínimo se comparado com o que acontece
normalmente em uma instalação logística, como um depósito (SLACK, 2002).
1.3 Gerenciamento, distribuição e estoque de um planejamento logístico
O gerenciamento operacional da logística abrange a movimentação
e a armazenagem de materiais e produtos acabados. As operações logísticas
têm início com a expedição inicial de materiais ou componentes por um
fornecedor, e terminam quando um produto fabricado ou processado é
entregue a um cliente.
A partir da compra inicial de materiais ou componentes, o processo
logístico agrega valor movimentando o estoque quando e onde necessário. Se
38tudo ocorre normalmente, os materiais ganham valor em cada fase de sua
transformação em estoque acabado (BALLOU, 2006). Em outras palavras, uma
peça tem maior valor depois de ser incorporada a uma máquina. Da mesma
maneira, a máquina tem valor maior depois de ser entregue ao comprador.
Para dar apoio à manufatura, o estoque em processo deve ser
movimentado para satisfazer à montagem final. O custo de cada componente e
de sua movimentação toma-se parte do processo de agregação de valor. O
valor final agregado ocorre apenas com a última transferência de propriedade
dos produtos aos clientes na data e no local especificados.
Para as indústrias de.grande porte, as operações logísticas podem
consistir de milhares de movimentos, que culminam, por fim, na entrega de
produtos ao usuário industrial, ao varejista, ao atacadista, ao revendedor ou a
outro cliente. Para os grandes varejistas, as operações logísticas podem
começar com o suprimento de produtos para revenda e, podem terminar com a
entrega ao consumidor ou com a retirada dos produtos pelo próprio. Nos
hospitais, a logística tem início com o suprimento de materiais e termina com o
apoio total na cirurgia e na recuperação do paciente (OLIVEIRA NETTO ;
TAVARES, 2006).
A área da distribuição física trata da movimentação de produtos
acabados para entrega aos clientes. Na distribuição física, o cliente é o destino
final dos canais de marketing. A disponibilidade do produto é parte vital do
trabalho de marketing de cada participante do canal. Mesmo o agente de
vendas, que normalmente não possui estoque, depende da disponibilidade de
estoque para cumprir suas responsabilidades comerciais.
A menos que a variedade adequada de produtos seja entregue de
maneira eficiente quando e onde necessário, grande parte do esforço de
marketing, poderá ser colocada em risco. É pelo processo de distribuição física
que o tempo e o espaço do serviço ao cliente se tornam parte integrante de
marketing. Assim, a distribuição física vincula um canal de marketing a seus
39clientes. São utilizados vários sistemas diferentes de distribuição física para dar
apoio à ampla variedade de sistemas de marketing existente em uma nação
com altos níveis de atividades comerciais.
Todos os sistemas de distribuição física têm uma característica
comum: vinculam fabricantes, atacadistas e varejistas em canais de marketing
que fornecem a disponibilidade de produtos como aspecto integrante de todo o
processo de marketing. De acordo com Nasajon et al:
A área de apoio à manufatura concentra-se no gerenciamento de estoque em processo à medida que este flui entre as fases de fabricação. A principal responsabilidade logística na manufatura é participar da formulação de uma programação-mestre de produção e providenciar a disponibilidade em tempo hábil de materiais, componentes e estoque em processo. Portanto, a preocupação maior do apoio à manufatura não está em como a produção ocorre, mas em o que é fabricado e quando e onde os produtos são fabricados. O apoio à manufatura tem diferença significativa em relação à distribuição física. A distribuição física tenta satisfazer os desejos dos clientes e, portanto, deve conciliar incertezas originadas do consumidor e incertezas da demanda industrial. O apoio à manufatura abrange as necessidades de movimentação que estão sob o controle da empresa fabricante. As incertezas contornadas pela distribuição física, decorrentes da natureza aleatória dos pedidos de clientes e pela demanda industrial irregular, não estão presentes na maioria das operações de produção (NASAJON ET AL, 2004, p. 146).
Do ponto de vista do planejamento geral, a separação do apoio à
manufatura das atividades de saída (distribuição física) e de entrada
(suprimento) proporciona oportunidades de especialização e de
aperfeiçoamento da eficiência.
O suprimento abrange a compra e a organização da movimentação
de entrada de materiais, de peças e de produtos acabados dos fornecedores,
para as fábricas ou montadoras, depósitos ou lojas de varejo. Dependendo da
situação, o processo de suprimento é comumente identificado por nomes
diferentes.
Embora existam realmente diferenças com relação a situações de
suprimento, o termo suprimento é utilizado aqui para incluir todos os tipos de
compras. O termo materiais é empregado para identificar o estoque que está
40sendo movimentado para dentro da empresa, independentemente de seu
estágio com relação à revenda (MAXIMIANO, 2004).
O termo produto é usado para identificar o estoque disponível para
compra por parte do consumidor. Em outras palavras, os materiais estão
vinculados ao processo de agregação de valor por meio da produção, ao passo
que os produtos estão prontos para consumo. A distinção fundamental é que
os produtos resultam do valor agregado ao material durante a produção, a
separação ou a montagem.
O suprimento engloba a disponibilidade de sortimento desejado de
materiais onde e quando necessários. Da mesma forma que a distribuição
física trata da saída de produtos, o suprimento engloba as operações de
entrada tanto no recebimento de materiais, quanto nas operações de
separação ou montagem. Na maioria das atividades do segmento de produtos
de consumo, como, por exemplo, a produção de gêneros alimentícios, as
entregas para cadeias de varejo obedecem ao mesmo processo das operações
de suprimento de um varejista (FARIA ; COSTA, 2005).
Embora as necessidades de transporte possam ser semelhantes ou
mesmo idênticas, o nível de controle gerencial e o risco relacionado à falha de
desempenho varia substancialmente entre distribuição física e suprimento.
Nas empresas comuns, as três áreas da logística se sobrepõem. A
consideração de cada área em separado, como parte integrante do processo
de agregação de valor, cria a oportunidade de identificação dos atributos
específicos de cada uma, fato que, por conseguinte, facilita o processo logístico
como um todo. O ponto central do processo logístico integrado é a
coordenação geral da movimentação de estoque de valor agregado.
A combinação das três áreas propicia o gerenciamento integrado da
movimentação de materiais, de componentes semi-acabados e de produtos
entre instalações, a partir de fontes de suprimento, para atendimento final aos
41clientes da empresa. Nesse sentido, a logística abrange o gerenciamento
estratégico de toda a movimentação e de toda a armazenagem.
Segundo Dornelles: O fluxo de informações identifica locais específicos dentro de um sistema logístico em que é preciso atender a algum tipo de necessidade. As informações abrangem as três áreas operacionais. O principal objetivo na especificação de necessidades é planejar e executar operações logísticas integradas. Em cada área da logística, existem necessidades diferentes de movimentação segundo o porte dos pedidos, a disponibilidade de estoque e a urgência de atendimento (DORNELLES,2005, p. 210).
O objetivo de compartilhamento de informação é resolver essas
diferenças. Como será notado a seguir, é importante enfatizar quê as
necessidades de informações seguem caminhos paralelos ao trabalho real
executado na distribuição física, no apoio à produção e no suprimento. Embora
essas áreas executem o trabalho real da logística, a informação facilita a
coordenação do planejamento e o controle das operações de rotina. Sem
informação precisa, o esforço despendido pelo sistema logístico pode ser em
vão.
A informação logística abrange dois tipos principais de fluxos: fluxos
de coordenação e fluxos operacionais. Uma abordagem aprofundada, relativa à
informação, no qual a arquitetura de sistemas de informações logísticas é
explicada com mais pormenores. O objetivo neste momento é fornecer uma
visão geral introdutória das necessidades de informações indispensáveis para
orientar um sistema logístico integrado.
Um objetivo importante do gerenciamento da logística é reduzir a
incerteza dos ciclos de atividades. O dilema é que a estrutura do próprio ciclo
de atividades, as condições operacionais e a qualidade das operações
logísticas são combinadas de maneira aleatória, criando variância.
Para tarefas específicas, a variância resulta da natureza do trabalho
envolvido. A transmissão de pedidos é altamente confiável quando a troca
eletrônica (EDI) é utilizada, e bastante irregular quando usado o correio normal.
Independentemente da tecnologia instalada, a variância operacional ocorrerá
42corno resultado de mudanças diárias na carga de trabalho e da resolução de
contratempos inesperados (OLIVEIRA NETTO ; TAVARES, 2006).
O prazo e a variância no processamento de pedidos dependem da
carga de trabalho, do nível de automação e de políticas relativas à aprovação
de crédito. A separação de pedidos, a velocidade e o atraso estão diretamente
ligados à capacidade, à sofisticação do manuseio de materiais e à
disponibilidade de recursos humanos.
Quando um produto não existe em estoque, o prazo para fazer a
separação deve incluir o tempo de fabricação para ressuprir o produto ao
estoque. O prazo de transporte é uma função da distância, do tamanho da
carga, do tipo ou composição modal do transporte e de condições
operacionais.
A entrega final aos clientes pode variar, dependendo dos horários
autorizados para recebimento, dos horários marcados para entrega, da
disponibilidade de mão-de-obra e de necessidades de equipamento e de
descarga especializados.
O objetivo do gerenciamento dos ciclos de atividades é manter
conformidade com.o prazo esperado ou prazo-padrão. Atrasos no desempenho
resultam em possíveis falhas nas operações. Se esses atrasos ocorrem
regularmente, é necessário estabelecer estoques de segurança para cobrir
variâncias. Quando o suprimento ocorre com maior rapidez do que a esperada,
deve-se fazer ajustes para manusear e armazenar o estoque que chega antes
do tempo previsto.
Em face da inconveniência e das despesas de uma entrega
antecipada ou com atraso, não é de surpreender que os executivos de logística
dêem uma enorme ênfase à consistência operacional. Uma vez alcançada a
consistência operacional, todo o esforço deve ser feito no sentido de reduzir ao
mínimo a duração planejada do ciclo de atividades.
43
1.4 Logística e as operações globalizadas
O aspecto de pontos de vista referente ao comércio globalizado
oscila desde a ótica de exportações e importações até o conceito de
empreendimento desnacionalizado. Embora certamente existam posições
intermediárias, as diferentes perspectivas podem ser evidenciadas analisando-
se as situações extremas.
A seguir, são comparadas as implicações conceituais e gerenciais
considerando os aspectos relacionados com o foco da empresa, a orientação
por processo e os relacionamentos comerciais em cada situação extrema. Esta
seção termina com um exame das diferenças logísticas entre a perspectiva
nacional e a perspectiva de uma empresa desnacionalizada (NOVAES, 2004).
A perspectiva dos Estados Unidos considera importação e
exportação toda a atividade internacional. No país, a empresa dá ênfase às
operações internas e considera cada transação uma operação local, dentro de
uma perspectiva nacional. Geralmente, quando a empresa adota essa filosofia,
suas operações em cada país são administradas como numa unidade
autônoma, com avaliação de desempenho centrada na demonstração de lucros
e perdas da unidade, incluindo a acumulação autônoma de ativos.
A perspectiva nacional afeta as decisões logísticas de três maneiras.
Em primeiro lugar, a seleção de fontes e recursos é baseada em limitações
artificiais. As limitações podem ter a forma de restrições ao uso, ou sobretaxas
nos preços. Uma restrição ao uso é uma limitação, geralmente por imposição
governamental, às vendas de artigos importados ou a seu uso. A empresa
pode, por exemplo, ser obrigada a operar com fontes de suprimento locais,
mesmo que os preços e a qualidade não sejam competitivos.
44Sobretaxas são aumentos artificiais dos preços de produtos
estrangeiros, impostos por governos ou países, para manter a viabilidade de
fornecedores locais. Combinadas, restrições ao uso e sobretaxas nos preços
limitam a possibilidade de seleção de fornecedores, impedindo, muitas vezes, a
escolha de fornecedores mais qualificados.
Em segundo lugar, o confronto da logística com a perspectiva de
cada nação envolvida aumenta a complexidade de planejamento. Um dos
objetivos fundamentais da logística é racionalizar o fluxo de produtos, de
maneira a facilitar a utilização eficiente de capacidade. As barreiras resultantes
de intervenção estatal tomam difícil atingir esse objetivo. O exemplo do atum,
citado anteriormente, demonstra como a política governamental provoca
alterações no fluxo de produtos.
Em terceiro lugar, a perspectiva nacional tende a extrapolar sistemas
logísticos e práticas operacionais, tipicamente domésticas, para o mundo
inteiro. Essa filosofia traz simplificações no nível de políticas, mas também
aumenta a complexidade das operações, pois as exceções tendem a ser
numerosas.
Os executivos locais têm de sobrepujar tais exceções, para
permanecer dentro das políticas e dos procedimentos da matriz. Com isso, os
executivos de logística devem harmonizar ambientes políticos, lingüísticos,
culturais e de seus próprios empregos, sem o apoio irrestrito e a compreensão
de suas matrizes.
A perspectiva nacional tanto reduz como aumenta a complexidade
das decisões de logística. Essa complexidade diminui quando a empresa limita
as alternativas, eliminando a necessidade de seleção de fontes de suprimento
global e dominando fornecedores locais. Por outro lado, a complexidade das
decisões logísticas aumenta com limitações de cunho não econômico, como
decisões políticas e mudanças intempestivas de propriedade de subsidiárias.
45Tais eventos resultam freqüentemente em qualidade e preços menos
competitivos.
Desde a Segunda Guerra Mundial, uma das principais prioridades
econômicas do Japão tem sido manter essa rede de pequenas lojas, por
razões culturais. Cresceu, assim, uma vasta rede de atacadistas interligada e
escalonada em níveis, para suprimento das lojas, proporcionando
freqüentemente entregas diárias com pagamento a vista. A rede está ligada a
fabricantes ou a gigantescas trading companies japonesas na forma de uma
pirâmide. Com tal situação, 20% de toda a força de trabalho japonesa está
empregada na distribuição.
Esse sistema de distribuição é protegido de muitas formas. A
legislação sobre distribuição, como a Lei de Grandes Lojas Varejistas de 1974
em particular, regula a abertura de novas lojas com área superior a 500 metros
quadrados. Tal abertura requer tratativas com funcionários do governo e
varejistas, que freqüentemente tomam mais de oito anos (BALLOU, 2006).
Como era esperado, a lei limitou severamente a entrada do estilo ocidental de
vendas a varejo no Japão. Forças socioculturais contribuem para a existência
de ineficiências de distribuição, e a sociedade japonesa tradicional tem rígido
código de obrigações interpessoais que mantém a harmonia social, o bem-
estar grupal e as relações hierárquicas.
Essas características promovem estreitos laços entre os atacadistas
e entre estes e os varejistas, Indústrias estrangeiras, especialmente as norte-
americanas, sentem dificuldade para penetrar nestes complexos laços sócio-
comerciais. As indústrias norte-americanas tentaram várias estratégias para
melhorar o acesso ao mercado japonês.
Uma delas foi à tentativa de construir uma consciência de marca
entre os consumidores japoneses que já são altamente ligados a marcas,
confiando em que uma abordagem "puxada" iria criar as condições para o
desenvolvimento de canais de distribuição.
46
Se, por um lado, essa estratégia tem dado resultado para marcas de
muita evidência no mercado globalizado, indústrias com marcas de menor
expressão são forçadas a confiar nas grandes trading companies japonesas
para ter acesso ao mercado. Nos últimos anos, a maioria, ou mesmo a
totalidade, das empresas deu ênfase à qualidade como fator determinante, na
oferta de produtos de grande consumo.
Outra estratégia, adotada por grandes empresas, como a Toys "R"
Us, foi estabelecer distribuição direta e evitar as numerosas camadas de
atacadistas, que são comuns entre o produtor norte-americano e os
consumidores japoneses (NASAJON et al., 2004). Exceto as empresas que
tinham experiência e habilidade para usar distribuição direta, a maioria das
empresas estrangeiras teve pouco ou limitado sucesso de penetração no
sistema de distribuição japonês.
Atualmente, contudo, o sistema de distribuição tradicional japonês
está começando a desintegrar-se, em virtude de uma variedade de pressões
econômicas internas e externas. Em primeiro lugar, o consumidor tomou-se
mais consciente do preço, como resultado de uma recessão de três anos. A
queda do dólar em relação ao iene, a níveis nunca atingidos desde a Segunda
Guerra Mundial, baixou o custo das importações. Uma recente pesquisa
mostrou que o preço, não a qualidade, influencia atualmente as compras.
Em segundo lugar, a fidelidade à marca está perdendo força à
medida que os grandes varejistas oferecem mais marcas próprias de baixo
preço ao consumidor, Como televisores e bebidas não alcoólicas. Em terceiro
lugar, pequenas firmas criativas estão evitando canais tradicionais de
suprimento e de distribuição e vendendo produtos a preços menores.
Finalmente, varejistas estrangeiros, como a Toys "R" Us, levaram práticas de
comercialização em massa ao Japão, beneficiando-se de aberturas na Lei de
Grandes Lojas Varejistas que permitem o aumento de horas de expediente e
de dias de trabalho semanais (NASAJON et al., 2004).
47
Essas mudanças na estrutura de distribuição japonesa mostram que
horas extras e condições econômicas globalizadas têm potencial para alterar
drasticamente a perspectiva tradicional do comércio japonês.
A visão globalizada da empresa determina a forma como o
gerenciamento da logística trata as operações internacionais. A visão
tradicional considera normalmente a logística internacional como uma exceção.
Isso implica uma visão centrada no país da matriz, o uso de procedimentos da
matriz e limitada consideração de alternativas de meios de distribuição e de
fornecedores.
Embora tradicional, tal perspectiva não mais é aceitável por
empresas com propriedades, bases de clientes e ativos espalhados pelo
mundo, ou por aquelas empresas guiadas pela competitividade e pelo
crescimento sustentado. Ao enfrentar mais e mais exigências de seus clientes
globais, dos governos e dos fornecedores, uma quantidade crescente de
empresas vem adotando a perspectiva das empresas globais. A mudança de
filosofia exige que os executivos de logística aperfeiçoem procedimentos,
práticas e sua própria capacitação profissional.
Dentre os estágios de evolução das empresas, a partir de operações
logísticas nacionais, deve-se descrever cada estágio que é mais um reflexo da
filosofia gerencial do que uma questão de decurso de prazo. Os cinco estágios
são: relacionamento distante, atividade interna de exportação, operações em
país estrangeiro, operações com conhecimento genuinamente local e
operações globais (BALLOU, 2006, p. 413).
a) Relacionamento Distante
O primeiro estágio caracteriza-se por um relacionamento distante
entre a empresa e um distribuidor internacional que serve um país ou uma
região. A empresa, que provavelmente tem limitada experiência internacional,
vende ou consigna seus produtos a um especialista internacional, que aceita a
48responsabilidade de receber pedidos, prover transporte internacional,
completar documentação, assim como coordenar a comercialização,
administrar estoques, faturamento e dar suporte aos produtos.
Pelo lado positivo, o relacionamento distante reduz
significativamente o risco da empresa, ao dispor, em conjunto com distribuidor
internacional, de pessoal e experiência para implementar e gerenciar as
operações e os relacionamentos comerciais necessários. Pelo lado negativo, o
relacionamento distante reduz a margem de contribuição da empresa e diminui
tanto o controle logístico quanto o controle sobre a comercialização dos
produtos.
b) Atividade Interna de Exportação
No segundo estágio, as empresas desenvolvem habilidade para
coordenar e gerenciar o transporte e a documentação internacionais. No
entanto, o agente ou o distribuidor local providencia a comercialização, o
gerenciamento de estoques, o faturamento e o suporte de produto. Dessa
forma, a empresa pode conseguir um aumento de margem de contribuição,
para o lucro, ocupando-se de algumas das atividades de exportação, mas
usando ainda assistência especializada em atividades de marketing, vendas e
serviços ao cliente, uma vez exportado o produto.
Nesse estágio, assumir certas atividades logísticas pode implicar
aumento de custo, em decorrência da menor especialização da empresa. A
falta de presença no exterior, de força própria de vendas, de marketing e de
apoio à distribuição no mercado internacional reduz também a sensibilidade da
empresa no discernimento de necessidades locais, particulares de cada país
onde opera.
c) Operações em País Estrangeiro
O terceiro estágio é caracterizado pelo desenvolvimento de
operações locais em país estrangeiro. As operações em país estrangeiro
incluem marketing, vendas, produção e distribuição. O estabelecimento de
49instalações e operações locais aumenta o discernimento e a sensibilidade de
mercado, pormenor conhecido como presença no mercado local. No entanto,
nesse estágio de operações em país estrangeiro, as empresas valem-se
freqüentemente de práticas da matriz, tais como pessoal e normas de
gerenciamento, em vez de usarem talento local.
A razão do uso de pessoal do país da matriz é a confiança da
empresa de que as operações internacionais serão mais bem executadas
segundo suas políticas se estiverem a cargo de seus experimentados
executivos. Com os executivos designados pela matriz, os primeiros passos
das operações refletem fortemente as características das operações no país de
origem. O estágio de operações em país estrangeiro aumenta o controle e a
sensibilidade do empreendimento, em comparação com os dois estágios
iniciais, mas ainda se apóia fortemente nos valores, procedimentos e
operações da matriz.
d) Operações com Conhecimento Genuinamente Local
No quarto estágio, as operações internacionais são ainda mais
desnacionalizadas, e são instituídas práticas comerciais locais. Esse estágio
requer geralmente a contratação de executivos locais, para serviços de
marketing e de vendas, e pode incluir o uso de sistemas comerciais locais.
Exige que a administração da matriz apóie as decisões dos executivos locais
relativas a práticas e procedimentos.
À medida que se desenvolvem as operações com conhecimento
genuinamente local, acentua-se uma filosofia diferenciada do país de origem,
embora a filosofia da matriz ainda seja claramente dominante. As operações
internacionais com conhecimento genuinamente ainda são avaliadas com
relação às expectativas e aos padrões do país de origem.
e) Operações Desnacionalizadas
No estágio de operações desnacionalizadas, são mantidas as
operações no país estrangeiro e é criada uma matriz regional para
50supervisionar a coordenação das operações na área. Nesse estágio, a
empresa não tem nacionalidade, no sentido de que nenhuma das unidades nos
diferentes países domina a política da empresa. A alta direção é composta,
muitas vezes, de um conjunto de nacionalidades.
As operações desnacionalizadas funcionam alicerçadas em
organizações locais de marketing e de vendas e são apoiadas normalmente
por operações globalizadas de produção e de logística. As fontes de
suprimento e as decisões de marketing podem ter amplas alternativas
globalizadas. São elaborados sistemas e procedimentos para atender às
necessidades específicas de cada país, cujas informações podem ser
consolidadas quando necessário para o compartilhamento de conhecimento e
para a elaboração de relatórios financeiros.
51
CAPITULO II
DEFINIÇÃO SISTEMA DE LOGÍSTICA
O desenho do sistema logístico deverá refletir os diferentes padrões
de uso do produto. A classificação ampla de produtos é valiosa por sugerir
estratégias logísticas e, em muitos casos, para entender por que os produtos
são fornecidos e distribuídos da maneira como o são. Uma classificação
tradicional é dividir mercadorias e serviços em produtos de consumo e produtos
industriais.
Produtos de consumo são aqueles dirigidos aos consumidores finais.
Os profissionais de marketing reconheceram as diferenças básicas na maneira
como os consumidores selecionam mercadorias e serviços e onde eles as
compram. Uma tripla classificação de produtos de consumo foi sugerida:
produtos de conveniência, de comparação e de especialidade.
Produtos de conveniência são aqueles bens e serviços que os
consumidores compram com freqüência, de imediato, e com pouca
comparação. Os produtos típicos são serviços bancários, cigarros e alimentos
em geral. Esses produtos geralmente exigem ampla distribuição através de
muitas lojas. Os custos da distribuição geralmente são altos, mas são mais que
justificados pelo aumento potencial das vendas gerado pela sua ampla e
extensiva distribuição. Os níveis de serviço ao cliente, quando expressos em
termos de disponibilidade e acessibilidade de produtos, devem ser altos para
encorajar um grau razoável de fidelidade de clientes para os produtos.
Produtos de comparação são aqueles pelas quais os clientes estão
dispostos a pesquisar e a comparar: pesquisar em vários locais, comparar
preços, qualidade e desempenho e realizar a compra somente após cuidadosa
deliberação. Produtos típicos dessa categoria são roupas da moda,
automóveis, mobília doméstica e assistência médica. Devido à disposição dos
52clientes para comparar, o número de pontos de estocagem é substancialmente
menor se comparado ao de bens e serviços de conveniência. Um fornecedor
individual pode estocar produtos e oferecer serviços somente para algumas
poucas lojas de uma determinada área de mercado. Os custos de distribuição
de tais fornecedores são um pouco menores do que os de produtos de
conveniência e a necessidade da distribuição de produtos não é tão dispersa.
Produtos de especialidade são aqueles pelos quais os compradores
estão dispostos a despender um esforço substancial e, freqüentem ente, a
esperar um período significativo de tempo para adquiri-los. Os compradores
buscam tipos e marcas particulares de produtos e de serviços. Podem ser
qualquer tipo de produto, desde mercadorias finas até automóveis feitos sob
encomenda, ou de serviço, tal como recomendações de empresas de
consultoria.
Devido aos compradores insistirem em marcas particulares, a
distribuição é centralizada e os níveis de serviço ao cliente não são tão altos
quanto aqueles para produtos de conveniência e de comparação. Os custos de
distribuição física podem ser os mais baixos que qualquer categoria. Por causa
disso, muitas empresas tentarão criar preferência de marca para suas linhas de
produtos.
Bens e serviços industriais são aqueles dirigidos a indivíduos ou
organizações e que são usados para produzir outros bens e serviços. Sua
classificação é completamente diferente da dos bens de consumo. Devido aos
vendedores buscarem os compradores, uma classificação baseada em
padrões de comparação não será relevante.
Tradicionalmente, bens e serviços industriais vêm sendo
classificados de acordo com a extensão pela qual entram no processo de
produção. Por exemplo, há bens que são parte do produto acabado, tais como
matéria-prima e componentes; há bens que são usados no processo de
manufatura, tais como edifícios e equipamentos; e há bens que não entram no
53processo diretamente, tais como insumos são suprimentos que não compõem
o produto final e serviços administrativos. Embora essa classificação seja
valiosa na preparação da estratégia de venda, não está claro que seja útil no
planejamento da estratégia de distribuição física.
Compradores industriais não parecem mostrar preferência por níveis
de serviços diferentes para classes de produtos diferentes. Isso significa
simplesmente que a classificação tradicional de produtos para produtos
industriais pode não ser tão útil para identificar canais logísticos típicos quanto
o é para os produtos de consumo.
Outro conceito tradicional e familiar aos profissionais de marketing é
o ciclo de vida do produto. Os produtos não geram seus volumes de vendas
máximos imediatamente após serem introduzidos no mercado nem mantêm
seu pico de volume de vendas indefinidamente. Os produtos seguem
caracteristicamente um padrão de volume de vendas ao longo do tempo,
passando por quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
A estratégia da distribuição física difere em cada estágio.
O estágio introdutório ocorre logo após o lançamento de um novo
produto no mercado. As vendas não atingem o nível mais alto porque não há
ainda uma larga aceitação do produto. A estratégia de distribuição física típica
é uma estratégia cautelosa, com estocagem restrita a poucos locais. A
disponibilidade de produtos é limitada.
Se o produto receber a aceitação do mercado, provavelmente as
vendas crescerão rapidamente. O planejamento da distribuição física é
particularmente difícil nesse estágio. Freqüentemente não há histórico de
vendas para auxiliar no estabelecimento dos níveis de estoque nos pontos de
estocagem ou mesmo do número de pontos de estocagem a ser utilizados. A
distribuição está, com freqüência, sob o julgamento e o controle gerencial
durante esse estágio de expansão. Entretanto, a disponibilidade dos produtos
54também aumenta rapidamente sobre uma área geográfica ampla em suporte
ao crescimento do interesse de clientes no produto.
O estágio de crescimento pode ser muito curto, seguido de um
estágio mais longo chamado de maturidade. O crescimento das vendas é
vagaroso ou estabilizado no nível de pico. O volume de produtos não está mais
sofrendo mudanças rápidas e, portanto, pode ser assimilado dentro dos
padrões de distribuição de produtos similares existentes. Nesse momento, o
produto tem sua distribuição mais ampla. Muitos pontos de estocagem são
usados com um bom controle sobre a disponibilidade de produtos através do
mercado.
Eventualmente, o volume de vendas declina para maioria dos
produtos como resultado de mudanças tecnológicas, competição ou diminuição
do interesses do consumidor. Para manter a eficiência da distribuição, os
padrões de movimentação de produtos e de desdobramento de estoque podem
precisar de ajustes. O número de pontos de estocagem está sujeito a
decrescer e a estocagem do produto a ser reduzida a poucas localizações mais
centralizadas.
O fenômeno do ciclo de vida do produto tem uma influência na
estratégia de distribuição. O profissional de logística precisa estar
continuamente atento ao estágio do ciclo de vida em que os produtos estão
para que os padrões de distribuição possam ser ajustados com a máxima
eficiência. Esse fenômeno permite ao profissional de logística antecipar as
necessidades de distribuição e planejá-la bem previamente. Como os produtos
de uma empresa estão normalmente em estágios diferentes de seus cicIos de
vida, o ciclo de vida do produto serve como base para a curva 80-20.
Esse conceito 80-20 surgiu após a observação de modelos de
produtos em muitas empresas, do fato de que o volume das vendas é gerado
por poucos produtos na linha de produtos e do princípio conhecido como lei de
Pareto. Isto é, 80% das vendas da empresa são gerados por 20% dos itens da
55linha de produtos. Uma taxa de 80-20 exata raramente é observada, mas a
desproporcionalidade entre as vendas e o número de itens geralmente é
verdadeira.
O conceito 80-20 é particularmente útil no planejamento de
distribuição quando os produtos são agrupados ou classificados por suas
atividades de vendas. Os 20% mais importantes podem ser chamados de itens
A, os próximos 30%, de itens B e os restantes, de itens C. Cada categoria de
itens pode ser distribuída diferentemente. Por exemplo, os itens A podem
receber ampla distribuição geográfica por muitos armazéns com altos níveis de
disponibilidade de estoque, enquanto os itens C podem ser distribuídos de um
único ponto central de estocagem (por exemplo, uma planta) com níveis de
estocagem total mais baixos que dos itens A. Os itens B teriam uma estratégia
de distribuição intermediária em que alguns armazéns regionais seriam usados.
Outro uso freqüente do conceito 80-20 e da classificação ABC é
para agrupar os produtos em um armazém, ou em outro ponto de estocagem,
em um número limitado de categorias nos quais são, então, geridos com níveis
diferentes de disponibilidade de estoque. As classificações dos produtos são
arbitrárias. O ponto é que nem todos os itens recebem igual tratamento
logístico. O conceito 8020 com uma classificação de produtos fornece um
esquema, baseado nas atividades de vendas, para determinar quais produtos
receberão vários níveis de tratamento logístico.
As características mais importantes do produto que influenciam a
estratégica logística são os atributos do produto em si peso, volume, valor,
perecibilidade, inflamabilidade e substituibilidade. Quando observados em
várias combinações, eles são indicativos da necessidade de armazenagem,
estocagem, transportes, manuseio de materiais e processamento de pedidos.
Estes atributos podem ser melhor discutidos em quatro categorias: quociente
peso-volume, quociente peso-valor, substituibilidade e características de risco.
56Um eficiente sistema logístico, tão importante para as operações
dentro de um país, é absolutamente crítico nas atividades de produção e de
marketing em nível global. A logística dentro do país concentra-se em serviços
de valor agregado num ambiente relativamente controlado. A logística
globalizada deve atender a todos os requisitos do país, e ainda fazer face a
crescentes incertezas ligadas à distância, à demanda, à diversidade e à
documentação das operações.
Os desafios enfrentados pelos sistemas logísticos globalizados
variam muito de região para região. A logística na América do Norte conta com
uma geografia aberta, com forte demanda de transporte terrestre e limitada
necessidade de documentação além fronteiras (BALLOU, 2006). O especialista
europeu em logística, ao contrário, opera com uma perspectiva caracterizada
por uma geografia relativamente compacta, envolvendo numerosas barreiras
políticas, culturais, lingüísticas e de regulamentos.
O mesmo especialista de logística da área do Pacífico tem um
ambiente insular que exige ênfase em transportes marítimos e aéreos para
vencer grandes distâncias. Essas diferentes perspectivas requerem executivos
de logística que operem no ambiente globalizado e desenvolvam grande
variedade de novos conhecimentos.
No passado, uma empresa podia existir com uma única perspectiva
logística, norte-americana, européia ou insular, neste último caso no Oceano
Pacífico. Poderia alcançar um grande sucesso com capacidade logística
regional. Embora isso ainda seja verdadeiro para algumas empresas,
empresas desejosas de desenvolver-se estão verificando que a estratégia
regional já não é mais adequada.
A fim de obter economias de escala de produção e de
comercialização que sustentem o crescimento do mercado, essas empresas
estão procurando desenvolver capacidade logística globalizada. A capacidade
57globalizada inclui transportes internacionais, diversidade cultural, habilidade
multilingüística e operações com cadeias de suprimento mais amplas.
Operações globalizadas aumentam os custos e a complexidade da
logística. Quanto aos custos, as despesas com logística nas nações
industrializadas, estimadas para o ano de 1991, excedem $ 2 trilhões, ou
11,7% do produto interno bruto total desses países (ALVARENGA ; NOVAES,
2002). Quanto à complexidade, as operações globalizadas aumentam a
incerteza e diminuem a capacidade de controle. A incerteza decorre de
distâncias maiores, de ciclos mais longos e de menor conhecimento do
mercado. Os problemas de controle resultam da utilização constante de
intermediários, além da regulamentação governamental na forma de exigências
alfandegárias e de restrições comerciais (ALVARENGA ; NOVAES, 2002).
Esses desafios, que são típicos da logística globalizada, complicam
o desenvolvimento de sistemas eficientes e eficazes. Não obstante, a
globalização não pode ser evitada no mundo atual. Portanto, a logística deve
enfrentar e resolver esses desafios e suas complexidades. Por outro lado, há
fatores que motivam e facilitam a globalização e acarretam operações
logísticas sem fronteiras. Esta primeira seção trata dos fatores que motivam a
globalização, identifica as principais barreiras que se opõem à logística sem
fronteiras e resume os desafios logísticos delas resultantes.
2.1 Estratégia logística e planejamento
A criação de estratégia corporativa começa com uma expressão
clara dos objetivos da empresa. Se a empresa está buscando lucros,
sobrevivência, aspectos sociais, retomo sobre o investimento, participação no
mercado ou metas de crescimento, isso deve estar bem definido.
O próximo passo é o estabelecimento da visão que provavelmente
ocorrerá quando estratégias não-convencionais, desconhecidas e mesmo
58contra-intuitivas forem consideradas. Isso exige atentar para os quatro
componentes da boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a
empresa em si. Avaliar necessidades, forças, fraquezas, orientações e
perspectivas de cada um desses componentes é um começo. Então, um
brainstorming sobre o que pode ser possível como estratégia de nicho é o
resultado desse processo da visão.
Com um entendimento mais claro dos custos da empresa, das
forças e fraquezas financeiras, da posição no mercado, dos ativos básicos e
desdobramentos, do ambiente externo, das forças competitivas e habilidades
dos empregados é feita uma seleção das estratégicas alternativas que
envolvem as ameaças e oportunidades que desafiam a empresa. Essas
estratégias tomam-se diretrizes mais específicas de como a visão será
alcançada.
A estratégia corporativa direciona as estratégias funcionais uma vez
que estão contidas na primeira. A estratégia corporativa é obtida quando as
funções de manufatura, marketing, finanças e logística formulam planos para
atingi-Ia. Quando a StarKist Foods optou por uma estratégia de suprimento
pleno, o marketing e a logística responderam com seus planos para controlar o
excesso potencial de estoques que resultaria. O plano era colocar atum em
promoção para reduzir estoques quando necessário. O plano funciona porque
o atum é um produto valorizado pelos consumidores que freqüentemente o
estocam quando está em promoção.
A seleção de uma boa estratégia logística exige muitos dos mesmos
processos criativos que o desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa.
Abordagens inovadoras para a estratégia logística podem oferecer uma
vantagem competitiva. Tem sido sugerido que uma estratégia logística tem três
objetivos: redução de custo, redução de capital e melhorias no serviço.
Redução de custo é a estratégia dirigida para minimizar os custos
variáveis associados à movimentação e à estocagem. A melhor estratégia é
59geralmente formulada pela avaliação dos cursos alternativos de ação, como a
escolha entre diferentes localizações de armazéns ou a seleção entre modais
alternativos de transportes. Os níveis de serviço se mantêm constantes,
enquanto alternativas de custo mínimo estão sendo estabelecidas. A
maximização do lucro é a primeira meta.
Redução do capital é a estratégia direcionada para minimização do
nível de investimento no sistema logístico. Maximizar o retomo sobre o
investimento é a motivação para essa estratégia. Embarcar diretamente para
clientes a fim de evitar despesas de armazenagem, escolher armazéns
públicos em vez de privados, selecionar uma empresa.
As melhorias no serviço são estratégias que normalmente
reconhecem que as receitas dependem do nível do serviço logístico fornecido.
Embora os custos aumentem rapidamente com elevados níveis de serviços
logísticos aos clientes, o aumento nas receitas pode mais que compensar
custos mais altos. Para ser eficaz, a estratégia de serviços é desenvolvida em
contraste com os fornecidos pela concorrência.
Uma estratégia logística pró-ativa freqüentemente começa com
objetivos de negócio e com requisitos de serviço aos clientes. Vem sendo
chamados de estratégias de "ataque" para enfrentar a concorrência. O projeto
do sistema logístico remanescente pode, então, derivar dessas estratégias de
ataque.
Cada elo no sistema logístico é planejado e balanceado com todos
os outros em um processo integrado de planejamento logístico. O projeto do
sistema de gestão e controle completa o ciclo de planejamento. A articulação
de estratégias logísticas de serviço ao cliente não exige programa ou técnica
específicas. Ela é simplesmente produto de uma mente aguçada. Entretanto,
uma vez formulada a estratégia de serviços logísticos, a tarefa é alcançá-la.
Isso envolve selecionar entre cursos alternativos de ação. Tal seleção é
60amenizada pelos vários conceitos e técnicas de análise. A próxima seção
estabelece os passos para tal avaliação.
O planejamento logístico tenta responder aos questionamentos de: o
quê? quando? como? nos níveis estratégico, tático e operacional. A maior
diferença entre eles é o horizonte de tempo para o planejamento. O
planejamento estratégico é considerado como sendo de longo alcance, no qual
o horizonte de tempo é maior do que um ano. O planejamento tático envolve
um horizonte de tempo intermediário, geralmente menos de um ano. O
planejamento operacional é a tomada de decisão de curto prazo,
freqüentemente feita em base por hora ou diárias. A preocupação é como
movimentar produtos de maneira eficaz e eficiente através do canal logístico
planejado.
Cada nível de planejamento exige uma perspectiva diferente. Por
causa do seu horizonte temporal longo, o planejamento estratégico opera com
dados que são freqüentemente imprecisos e incompletos. Os dados podem ser
estimados pela média, e os planos são, normalmente, considerados bons se
estiverem razoavelmente próximos do ótimo.
Na outra ponta do espectro, o planejamento operacional opera com
dados muito acurados, e os seus métodos devem ser capazes de manipular
um grande volume desses dados e ainda obter planos razoáveis. Por outro
lado, um plano operacional para estoque exige que cada item seja gerenciado
individualmente. O giro de estoque é definido como a divisão das vendas
anuais pelo nível médio de estoque para o mesmo período anual, geralmente
em unidades monetárias.
O planejamento logístico tenta resolver quatro das maiores áreas-
problema: níveis do serviço ao cliente, localização das instalações, decisões de
estoques e decisões de transportes. Com exceção do estabelecimento do nível
desejado do serviço ao cliente - serviço ao cliente é resultado da estratégia
formulada nas outras três áreas, o planejamento logístico pode ser comparado
61a um triângulo de tomada de decisões logísticas. Essas áreas-problema são
inter-relacionadas e devem ser planejadas como uma unidade, embora não
seja incomum planejá-las separadamente. Cada uma tem um impacto
importante no projeto do sistema.
O nível do serviço logístico a ser fornecido ao cliente, mais do que
qualquer outro fator afeta drasticamente o projeto do sistema. Baixos níveis de
serviços permitem o uso de poucos locais de estoque e transportes menos
dispendiosos. Um alto nível de serviços, geralmente, exige exatamente o
oposto. No entanto, quando o nível de serviços estiver pressionado pelo seu
limite superior, os custos logísticos aumentarão a uma taxa desproporcional ao
nível de serviço. Por esse motivo, o primeiro interesse do planejamento
logístico deve ser o estabelecimento apropriado do nível do serviço ao cliente.
2.2 Estratégia de localização de instalações
A localização geográfica dos pontos de estocagem e suas fontes de
fornecimento criam um esboço para o plano logístico. A fixação do número, dos
locais e do tamanho saIas instalações e a determinação da demanda do
mercado para elas determinam os meios através dos quais os produtos
chegam ao mercado.
O escopo apropriado para problemas de localização das instalações
é incluir todos os movimentos de produtos e os custos associados desde a
planta, passando pelo fornecedor ou até chegar no porto, através dos pontos
de estocagem intermediários até chegar no cliente. Atribuir a demanda dos
clientes a ser atendida diretamente de plantas, fornecedores ou portos, ou
direcioná-la isto através dos pontos de estocagem selecionados, afeta os
custos totais de distribuição. Encontrar a distribuição de mais baixo custo ou,
alternativamente, a de máximo lucro é a essência da estratégia de localização.
62As decisões de estoque referem-se à maneira através da qual os
estoques são gerenciados. Alocar (empurrar) estoques para os pontos de
estocagem versus puxá-los para o ponto de estocagem através de regras de
reabastecimento representam duas estratégias. Outras são localizar
seletivamente vários itens na linha de produção da planta, no armazém
regional ou no campo, ou gerenciar níveis de estoques por vários métodos de
revisão contínua de estoque. A política singular que a empresa usa afetará as
decisões de localização de instalações e, por isso, deve ser considerada na
estratégia logística.
Decisões de transporte podem envolver seleção de modal, tamanho
de carregamento, e roteirização e programação. Essas decisões são
influenciadas pela distância do armazém até os clientes e as plantas, os quais
influenciam na localização do armazém. Os níveis de estoque também reagem
a decisões de transporte através do tamanho do carregamento.
Os níveis de serviço ao cliente, a localização, os estoques e o
transporte são as principais áreas de planejamento por causa do impacto que
as decisões nessas áreas causam na lucratividade, no fluxo de caixa e no
retomo sobre o investimento da empresa. Cada área de decisão está inter-
relacionada com as outras e não deve ser planejada sem ao menos considerar
os efeitos das compensações (trade-offs)·
Outra maneira de examinar o problema de planejamento logístico é
vê-Io sob a abstração de uma rede de ligações. As ligações da rede
representam o movimento das mercadorias entre vários pontos de estocagem.
Esses pontos de estocagem lojas varejistas, armazéns, fábricas e
fornecedores.
Pode haver ligação entre quaisquer pares de nós para representar
formas alternativas de serviços de transporte, rotas diferentes e produtos
diferentes. Os nós representam pontos nos quais o fluxo de estoque faz uma
63parada temporária, por exemplo, no armazém, antes de ser movimentado para
a loja varejista e para o consumidor final.
Essas atividades de mover-estocar para o fluxo de estoques são
apenas uma parte do sistema logístico total. Além disso, há um fluxo na rede
de informações. A informação é derivada das receitas de vendas, dos custos
dos produtos, dos níveis de estoque, da utilização de armazéns, das previsões,
das taxas de transportes e similares.
Ligações na rede de informações geralmente consistem em correio
ou métodos eletrônicos para transmissão de informações de um ponto
geográfico para outro. Os nós são os vários pontos de coleta e processamento
de dados, tais como um funcionário que manuseia o processamento de
pedidos e prepara os conhecimentos de embarque; ou um computador que
atualiza os registros de inventário.
Conceitualmente, a rede de informações é muito parecida com a
rede de fluxo de produtos, na qual ambas podem ser vistas como um conjunto
de ligações e nós. Entretanto, uma diferença importante nas redes é que o
produto principal desce pelo canal de distribuição (em direção ao consumidor),
enquanto que a informação principal, mas não totalmente, sobe o canal (em
direção às fontes de matéria-prima).
A rede de fluxo de produtos e a rede de informações combinam-se
para formar o sistema logístico, porque projetá-las separadamente pode levar a
um projeto subótimo para o sistema inteiro. Assim, as redes não são
independentes. Por exemplo, o projeto da rede de informações influencia o
tempo do ciclo dos pedidos para o sistema.
Os tempos de ciclo de pedido, por sua vez, afetam o nível de
estoque que deve ser mantido nos nós, na rede de produtos. A disponibilidade
de estoques afeta os níveis de serviços ao cliente e este, por sua vez, afeta os
tempos de ciclo de pedido e o projeto da rede de informações. Também outras
64interdependências exigem que o sistema logístico seja visto como um todo em
vez de apenas suas partes.
O planejamento logístico é um problema de projeto.
A rede está para ser construída como uma configuração de
armazéns, lojas de varejo, fábricas, desdobramento de inventários, serviços de
transportes e sistema de processamento de informações, que alcançará um
equilíbrio ótimo entre as receitas resultantes do nível de serviço ao cliente
estabelecido pelo projeto da rede e os custos associados com a criação e
operação da rede.
A primeira questão sobre o processo de planejamento é: quando a
rede deveria ser planejada ou replanejada? Se nenhum sistema logístico existe
atualmente, como no caso de uma empresa nova ou de novos itens dentro de
uma linha de produtos existentes, a necessidade para planejamento de uma
rede logística é óbvia.
No entanto, na maioria dos casos em que uma rede logística já
existe, uma decisão deve ser tomada sobre modificar a rede existente ou
permitir que continue operando mesmo que não possua ser um projeto ótimo.
Uma resposta definitiva para esta questão não pode ser dada sem que seja
abordado um plano real. Entretanto, orientações genéricas para avaliação e
auditoria da rede podem ser oferecidas nas cinco áreas-chave: demanda,
serviços ao cliente, características dos produtos, custos logísticos e política de
precificação.
Os níveis da demanda e sua dispersão geográfica influenciam
fortemente a configuração da rede logística. As empresas freqüentemente
apresentam um crescimento ou um declínio desproporcional em uma região do
país comparado com outras. Embora apenas a redução ou a expansão das
instalações atuais possa ser suficiente, uma elevação substancial dos padrões
da demanda pode exigir que sejam localizados novos armazéns ou novas
plantas em áreas de rápido crescimento, enquanto que instalações em
65mercados com crescimento lento ou em declínio precisem ser fechadas. Tais
crescimentos desproporcionais de apenas alguns pontos percentuais por ano
são, freqüentemente, suficientes para justificar o replanejamento da rede.
2.3 Estratégia logística e estratégia combinada
O conceito de estratégia combinada é parecido com o da distribuição
diferenciada: uma estratégia de distribuição combinada terá custos menores do
que uma estratégia pura e única. Embora estratégias únicas possam produzir
benefícios a partir da economia de escala e da simplicidade administrativa, elas
estão em desvantagem econômica quando a linha de produtos varia
substancialmente em termos de cubagem, peso, tamanho do pedido, volume
de vendas e exigências do serviço aos clientes.
Uma estratégia combinada permite que uma estratégia ótima seja
estabelecida para separar grupos de produtos. Ela, freqüentemente, tem custos
menores que uma única estratégia global que deva ser a média entre todos os
grupos de produtos.
A estratégia logística é formada basicamente por metas de redução
de custo, redução de capital ou melhoria do serviço. Dependendo do tipo do
problema, a estratégia pode variar de longos a curtos períodos de tempo. Há
quatro áreas-chave em tomo da qual o planejamento geralmente ocorre:
serviço ao cliente, localização, estoques e transportes. A rede de ligações e
nós serve como uma representação abstrata do problema de planejamento.
O produto logístico é um conjunto de características que pode ser
manipulado pelos profissionais de logística. Pode ser criada uma vantagem
competitiva, uma vez que as características do produto logístico podem ser
arranjadas e rearranjadas para melhor posicioná-lo no mercado. Os clientes
respondem com a sua fidelidade.
66O produto é o centro do foco no projeto do sistema logístico porque
ele é o objeto do fluxo no canal logístico e, em sua forma econômica, gera a
receita da empresa. Um entendimento claro desse elemento básico é essencial
para a formulação de bons projetos de sistemas logísticos. Essa é a razão para
que se explore as dimensões básicas dos produtos representado pelas suas
características, embalagem e preço como um elemento do serviço ao cliente no
desenho dos sistemas logísticos.
Segundo Juran, um produto é a saída ou o resultado de qualquer
atividade ou processo. O produto é formado de uma parte física e de uma parte
intangível, compondo a chamada oferta total de produto da empresa. A porção
física da oferta de produto é composta de características, tais como peso,
volume e forma, bem como de aspectos de desempenho e de durabilidade.
A parte intangível da oferta de produto pode ser o suporte pós-
venda, a reputação da empresa, a comunicação para oferecer informações
corretas e oportunas (por exemplo, rastreamento do embarque), a flexibilidade
para alcançar as necessidades de um cliente individual, a recuperação e a
retificação de eventuais enganos. Qualquer oferta total de produto da empresa
será uma combinação de características físicas e de serviços.
67
CAPITULO III
ESTUDO DE CASO SOBRE A EMPRESA GIGA TRANSPORTES: A LOGÍSTICA E A DISTRIBUIÇÃO
A empresa Giga Transportes conta diariamente com mais de 400
pessoas envolvidas em operações, direta e indiretamente, e tem sua principal
base, em Nova Iguaçu - RJ, uma área exclusiva de aproximadamente 4.000m²
em um total de 15.000m². No início funcionava em uma sala na Avenida
Presidente Vargas, no centro do Rio de Janeiro, com área de 30m², com três
funcionários e sem um local adequado para guarda de veículos (GIGA, 2011).
Por volta de 1999, conquistar como cliente o líder nacional no
segmento de distribuição farmacêutica e o líder no Rio de Janeiro. Pouco
tempo depois, após uma rápida passada pela Zona Sul carioca, nos instalamos
no bairro de Benfica (Zona Norte do Rio), em um galpão de 1000m²
aproximadamente, e já tinham em na frota, além de alguns utilitários leves, dois
caminhões. As boas parcerias sempre impulsionaram a empresa. Em 2002
celebramos um contrato com uma grande distribuidora do Espírito Santo, no
segmento generalista alimentar, que desafiou especialização em mais um tipo
de distribuição (GIGA, 2011).
A GIGA passa definitivamente a operar com caminhões nesse canal
de varejo. Atualmente temos contrato com vários clientes neste segmento,
utilizando veículos tipo 3x4, toco e truck. Com uma movimentação maior de
carga, a GIGA teve que transferir suas instalações para o endereço onde ela se
encontra atualmente a fim de colocar num só lugar os segmentos
farmacêuticos e alimentar e amplia sua atuação no mercado do Estado do Rio
de Janeiro, com galpões em: Volta Redonda, Friburgo, Campos dos
Goitacazes e em Vitória do Espírito Santo (GIGA, 2011).
68A Diretoria é formada por profissionais com larga experiência no
mercado em gestão empresarial nos ramos de locação, rent a car, logística em
geral, serviços de transporte terrestre e aéreo. Toda essa experiência torna a
GIGA uma empresa capacitada para enfrentar novos desafios.
A mencionada empresa possui os seguintes serviços para oferecer
ao público (GIGA, 2011):
a) transporte de cargas em geral: com sua frota moderna e
diversificada. A empresa Giga possui amplos galpões com rampas em pontos
estratégicos de transbordo, desembaraço em aeroporto e portos para entrega
imediata.
b) transporte e distribuição de medicamentos e similares: com a
rapidez que é peculiar a esse segmento, com veículos rastreados, uma central
de comunicação 24 horas e sua larga experiência no mercado, criou um
processo de segurança funcional e de rápida solução, para entregar seus
produtos com qualidade.
c) transporte e distribuição de alimentos generalistas: com novos
caminhões mercedes benz 710 baú, kombis e vans, a giga entrega a sua carga
com extrema agilidade mesmo no centro das grandes cidades.
d) locação de veículos com motorista: com profissionais treinados,
focados na qualidade e segurança para o atendimento ao cliente, é uma
empresa completa para atender com alto padrão de exigência o seu executivo.
e) locação de vans de luxo: para deslocamento de grupos, a
empresa Giga tem as melhores vans e os profissionais mais atenciosos do
mercado.
f) serviço de malote em geral: com rapidez e competência, entrega o
malote com agilidade em qualquer ponto do estado do rio de janeiro.
g) serviço de motoboy: com agilidade e presteza, colocando o time à
sua disposição para realizar as mais diversas tarefas.
h) transporte terrestre em eventos: a sua empresa pode contratar a
empresa Giga para transporte em eventos de grupo ou individual de seus
69funcionários ou executivos, com serviço exclusivo realizado com segurança de
um ponto a outro, ou mesmo entre cidades, sempre com profissionais
altamente treinados (GIGA, 2011).
No caso da empresa Giga transportes não existe uma política de
cargos e salários: normalmente, em empresas de pequeno porte. O que se
procura é reconhecer os melhores valores e promovê-los. Promovê-los a
cargos mais valorizados e de mais confiança da direção da empresa. Na
empresa Giga não é diferente.
Existe um organograma definido, com a definição de cargos
obedecendo um certo padrão. Ex: diretor, presidente, gerentes, coordenadores,
auxiliares, motoristas, conferentes e ajudantes. Já os salários não obedecem
nenhum padrão, sendo definido caso a caso, contrato a contrato e de acordo
com a experiência do colaborador.
- Visão da GIGA: “ser referência na logística de distribuição,
consolidando sua atuação no mercado de transportes e prestação de serviços”;
- Missão: “Promover o aprimoramento dos processos para a busca
da excelência na relação com os clientes” (GIGA, 2011)
- Política da Qualidade: “compromisso com a busca constante de
inovações, aprimoramento de serviços e a plena satisfação de todos os seus
clientes”;
- Processos da GIGA: Atuamos em toda a cadeia da logística, ou
seja, coleta, recebimento, armazenagem, separação, conferência e distribuição
(GIGA, 2009).
Se o cliente precisar a GIGA dispõe de uma estrutura de segurança
com escolta confiável, constituída com profissionais treinados. Temos contrato
com as melhores empresas do mercado de rastreamento do país, com uma
central de comunicação disponível 24 horas interligada conosco e pronta para
entrar em ação (GIGA, 2011).
70O mapeamento das melhores rotas é feito por profissionais
experientes, visando atingir os pontos de entrega com o máximo de segurança
e rapidez. Os pontos de recebimento de cargas são equipados com câmeras
de tv e com segurança armada 24 horas por dia.
Caso o cliente necessite de seguro da carga, o processo poderá ser
conduzido pela GIGA, mediante adendo de contrato com custo previsto para
esse fim. A empresa também está preocupada em contribuir com a qualidade
de vida na sociedade, a GIGA faz parte como sócia contribuinte do REPARTIR,
que é uma Associação de Apoio às Crianças do Hospital Municipal Jesus
(GIGA, 2011).
3.1 A logística: abastecimento e distribuição
A logística de abastecimento é um ramo da logística que administra
o transporte dos bens, abrangendo desde os fornecedores da empresa até o
seu cliente final. Isso significa "abastecer" a cadeia logística. Não basta que as
empresas produzam ótimos produtos se eles não forem disponibilizados
rapidamente aos clientes finais (consumidores), pois, caso os produtos não
sejam comercializados, as empresas não obterão um resultado financeiro que
lhes permitirá a continuidade dos negócios. Assim, é necessário compreender
o significado mais amplo da logística de abastecimento.
As empresas industriais devem preocupar-se em compreender o
impacto dos sistemas de transporte sobre o resultado da distribuição física. No
momento atual, gastam-se fortunas com pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, instalam-se sistemas produtivos caríssimos para produção e
implantam-se sistemas gerenciais e de controle para garantia que os produtos
estejam conforme o desejo e as necessidades dos clientes, para que, a
despeito disso, ao saírem do armazém de expedição da indústria, os produtos
sejam manuseados e transportados de maneira inepta e ineficiente.
71A logística deve preocupar-se com a cadeia de abastecimento
visando atender ao nível de serviço estabelecido pela empresa, ao menor custo
total possível, maximizando a lucratividade e favorecendo a já mencionada
continuidade dos negócios. Segundo Pereira Filho (2000):
Deverão ter impactos logísticos às operações de seleção e aliança com fornecedores, escolha de roteirizadores, software de gestão, administração de custos de transportes, métodos e custos de armazenagens, manuseio de produtos, dimensionamento de estoques, análise dos ativos, localização e layout dos armazéns, dimensionamento do quadro de funcionários, turnos e organograma funcional, análise dos gargalos, bem como estudo das causas das devoluções, customização de alguns processos, pesquisas de satisfação dos clientes e possibilidade de terceirizações (PEREIRA FILHO, p. 123).
Logística é definida pelo Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP) como a parte do processo da cadeia de suprimentos
que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento, a jusante' e
reverso, eficientes e eficazes dos bens e serviços, bem como as informações
relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender às exigências dos clientes (RAZZOLINI FILHO, 2000).
Assim, a logística exerce um papel fundamental para as empresas,
ao possibilitar que os produtos ou os serviços produzidos sejam
disponibilizados nos locais onde são necessários ou desejados pelos clientes.
Ainda pela análise desse conceito, segundo Razzolini Filho (2000), pode-se
entender que os sistemas logísticos somente satisfazem as necessidades dos
clientes e da empresa, em termos de lucratividade e rentabilidade, caso
consigam entregar os bens ou serviços: na forma desejada pelo cliente em
condições de uso imediato.
A logística de distribuição também chamada de outbound logístics,
compreende todas as atividades desenvolvidas pelo sistema logístico a partir
dos seus armazéns de produtos acabados, isto é, desde o momento em que a
empresa fornecedora (em qualquer ponto da cadeia logística) recebe um
pedido, processa-o e despacha o produto para o cliente.
72Dessa forma, a logística de distribuição incorpora as atividades de:
gerenciamento dos sistemas de armazenagem; gerenciamento dos centros de
distribuição (CDs) em todas as suas diferentes configurações; localização de
unidades de movimentação nos seus respectivos endereços (sistemas de
endereçamento); abastecimento da área de picking; controle de expedição;
transporte de cargas entre as diferentes unidades produtivas e os centros de
distribuição (entre outros modelos); coordenação dos roteiros de transportes
(roteirização).
Diante disso, fica claro que a atividade de transporte é fundamental
para que a logística de distribuição cumpra com sua função essencial, que é
distribuir os produtos e serviços da empresa para o mercado consumidor; sem
tal atividade, a distribuição física não existe.
Dentre os fluxos logísticos, o principal é o fluxo físico, aquele que
efetivamente disponibiliza produtos e serviços aos clientes. Sem o fluxo físico,
não existiria a necessidade da logística, e, sem transporte, não haveria o fluxo
físico. É exatamente Por essa razão que as pessoas em geral confundem
logística com transporte, como fazem com marketing e propaganda, numa
simplificação exagerada dessas duas importantes funções organizacionais.
O problema dos custos nos sistemas logísticos e seu impacto sobre
os sistemas de transporte. Lidar com custos sempre foi um desafio para o
gerenciamento em qualquer empresa. Porém, no Brasil, os custos nunca
representaram um problema mais sério durante o período de inflação elevada.
Os procedimentos contábeis tradicionais eram suficientes para fornecer as
planilhas de custos ao elo seguinte da cadeia de valor.
Contudo, a partir da abertura de mercado e com a manutenção do
poder de compra do real, percebeu-se que não bastava distribuir os custos
como era feito tradicionalmente pela contabilidade de custos (a partir de bases
de rateio). Numa visão clássica de economia, o mercado tornou-se elástico e,
73com isso, as empresas precisam reduzir custos permanentemente se quiserem
continuar competitivas.
Ocorre que os custos de produção estão com a capacidade de
redução limitada, a partir dos cortes de recursos humanos, da automação e das
duras negociações com fornecedores. Assim, resta buscar no sistema logístico
no qual os custos principais são os de armazenagem, transporte e distribuição
de produtos e serviços, representando algo em torno de dois terços dos custos
logísticos totais a oportunidade ímpar para a redução dos custos totais. Para
isso, no entanto, o gerenciamento dos custos logísticos depende de uma
revisão completa dos conceitos tradicionais de custos.
O primeiro passo implica esquecer completamente o plano de contas
(que deve continuar a ser usado para efeitos legais, porém não como
referencial para formar preços de venda, por exemplo). O segundo é mensurar
quantitativamente os custos de armazenagem e transporte (na compra e na
venda), bem como os dos serviços diretamente envolvidos com o processo
logístico (o nível de serviços estabelecido pela empresa).
Na verdade, qualquer tipo de ação administrativa em uma empresa
deve sempre ser validada pela verificação do resultado obtido, avaliando se foi
compensador em relação ao esforço realizado para se completar a mudança,
ou seja, em termos mais técnicos, é necessário verificar a relação custo-
benefício de tal ação, identificando se o valor do resultado obtido é maior do
que o valor do esforço despendido para atingi-la.
Existe uma grande dificuldade na mensuração dos resultados e dos
esforços. Tradicionalmente a contabilidade de custos é uma das formas de
aferir essas dimensões, principalmente aquelas relacionadas com os esforços
de produção de um bem ou serviço. Entretanto, por suas origens e propósitos,
essa metodologia apresenta deficiências na obtenção de algumas informações,
principalmente as que não são aferidas diretamente.
74Determinados custos que, embora constituintes do custo total,
aparecem apenas indiretamente e quase sempre em situações agregadas,
sempre se constituíram em um problema para os gerentes; são os chamados
custos invisíveis. Normalmente, estes são agrupados na categoria custos
indiretos e caracterizam-se por sua natureza agregada, isto é, de difícil
atribuição a uma situação particularizada. "São também imprecisos, por serem
normalmente referidos a uma outra base de geração que não a do objeto do
custo em questão e são relacionados, de modo geral, com o aspecto tempo, ou
processo" (CHRISTOPHER, 1997, p. 17).
Além disso, "outro problema típico na área dos custos tradicionais
diz respeito ao fato de que as chamadas bases de rateio, que constituem a
forma de distribuir custos formados em outra base, carregam consigo
imprecisões e arbítrios que normalmente geram conflitos e insatisfações"
(BALLOU, 2006, p. 93). Uma outra deficiência nessa área diz respeito ao fato
de que quase sempre os custos tradicionais não levam em consideração
variáveis externas, de natureza sistêmica, como o custo de oportunidade, por
exemplo, que pode afetar pesadamente uma decisão gerencial calcada em
custos.
Outra situação bastante criticada pelos gerentes é a adoção, por
parte da contabilidade de custos, de critérios legais de utilização que não
refletem a realidade, como critérios de depreciação que não correspondem à
depreciação física dos equipamentos e das instalações. Veja-se, por exemplo,
o caso de um caminhão muito bem cuidado que tem sua depreciação contábil
integral ao final de cinco anos, apesar de poder ser usado ainda por muitos
anos pela empresa.
Da mesma forma, os planos de contas contábeis, e, por
conseqüência, os planos de custos, não são inteiramente adequados à busca
de informações gerenciais necessárias à administração moderna. Na área de
logística, por exemplo, custos relacionados com a área de transporte são
normalmente agregados na conta de Custo da Mercadoria (ou produto)
75Vendida, os custos de distribuição são consolidados como Despesas Gerais de
Vendas e custos genericamente denominados como despesas gerais são
atribuídas ao titulo genérico de Administração (BRASIL, 2007).
As atividades logísticas são importantes para os resultados das
empresas, já que os efeitos de sua ação podem Se refletir no incremento da
receita, como, por exemplo, na agilização de pedidos ou na satisfação do
cliente, o que resulta em maiores pedidos. Por outro lado, na área de custos,
em que a atuação logística é mais forte, essa ação permite a redução das
saídas financeiras, como ocorre, a título de exemplo, na redução de estoques,
de custos de transportes e de perdas de produtos. O efeito do resultado é,
portanto, duplo.
Embora cada vez mais a logística venha se tornando importante, as
informações de custeio tradicional não conseguem tratar adequadamente a
questão, já que tendem a ser consideradas de maneira a moldar-se à estrutura
organizacional, ou seja, na maior parte das vezes, os custos são tratados de
forma departamentalizada. A mensuração do custeio da logística exige uma
percepção de fluxo ou processo, dado que a execução das atividades logísticas
permeia a estrutura como um todo, fazendo com que o custeio tradicional não
seja o mais conveniente para o tratamento dos custos logísticos.
Na verdade, independente da metodologia de custeio aplicada, é
fundamental a percepção de um custo total. Essa concepção é ainda mais
importante ao ser considerado que, nos sistemas logísticos, a geração de
custos se reflete em quase toda a estrutura. Ou seja, as atividades podem
determinar uma relação de interação muito intensa entre todos os setores da
logística. Dessa maneira, uma ação logística de transporte pode, por exemplo,
alterar a política de estoques, que, por sua vez, relaciona-se com questões
referentes a armazéns, entre outras.
Quando ocorrem serviços subcontratados, como é o caso dos
sistemas de transporte, um rigoroso gerenciamento de custos pode ser ainda
76mais relevante. É comum que as empresas contem com mais de um
fornecedor de serviços de transporte em função dos custos envolvidos;
contudo, estes, muitas vezes, não são calculados da forma mais correta, seja
por problemas da metodologia empregada, seja pela qualidade dos parâmetros
considerados. Assim, é comum que existam rotas que sejam menos rentáveis,
o que dificulta a definição de qual transportador assumirá essas rotas, pois
todos querem as que são lucrativas.
É comum identificar fornecedores que, mesmo não sendo líderes em
preço, conseguem oferecer produtos a um custo mais baixo que o dos
concorrentes, simplesmente porque conseguem oferecer um nível de serviço
com uma maior freqüência de entregas, alta disponibilidade de produtos e
menores índices de devolução por avarias.
No caso da distribuição física, na qual os custos de transporte são
mais significativos, pode ser desenvolvido um sistema que compreende todas
as atividades, desde a saída do produto acabado da linha de produção até o
ato da entrega ao cliente. O fundamental para um sistema de custeio dessa
natureza é que ele consiga rastrear todos os custos por meio do sistema
logístico, evitando que estes sejam rateados de forma indiscriminada, pois,
com isso, os custos do sistema todo podem ser medidos.
3.2 Importância da logística diferenciada
Muitos dos princípios e dos conceitos que guiam o planejamento
logístico derivam da natureza única das atividades logísticas, especialmente do
transporte. Outros são o resultado de fenômenos da economia geral e de
mercado. Todas dão indícios de como a estratégia logística pode ser e
estabelecem estágios para análise detalhada.
Essencial para o escopo e para o projeto do sistema logístico é a
análise das compensações (trade-off), que, por sua vez, leva ao conceito de
77custo total. A compensação de custos é o reconhecimento de que os padrões
de custo de várias atividades da empresa apresentam freqüentemente
características que as põe em conflito entre si. Esse conflito é gerenciado pelo
equilíbrio das atividades de forma que elas possam ser otimizadas
coletivamente.
A melhor escolha econômica é no ponto em que a soma de ambos
os custos é a mais baixa, como indicado pela linha pontilhada. Escolher um
serviço de transporte com base nas menores taxas ou nos serviços mais
rápidos pode não ser o melhor método. Por esse motivo, o problema básico em
logística refere-se ao gerenciamento do conflito de custos. Quando houver um
conflito substancial de custos entre as atividades, estes devem ser gerenciados
de maneira coordenada. A rede, previamente descrita, incorpora a maioria dos
conflitos de custos potenciais relevantes para a logística.
O conceito de custo total aplica-se a outros problemas além da
seleção de serviços de transportes. O ponto é que o conceito de custo total, ou
alternativamente o sistema total é um conceito sem fronteiras claramente
definidas. É tolice tentar avaliar todas as que possam estar relacionadas a
qualquer problema de decisão, embora alguém possa argumentar que todas as
atividades econômicas estão relacionadas aos problemas logísticos da
empresa, de alguma forma.
A decisão sobre quais fatores são relevantes para serem incluídos
na análise é deixada para a gerência. É definido se a análise de custo total
incluirá somente os fatores da função logística, como define-se, ou se deverá
incluir outros fatores sob o controle da empresa e mesmo algum além do seu
controle imediato.
Nem todos os produtos podem ser fornecidos ao mesmo nível de
serviços ao cliente. Este é um princípio fundamental para o planejamento
logístico. Diferentes exigências de serviços ao cliente, diferentes características
de produtos e diferentes níveis de vendas entre múltiplos itens que a empresa
78distribui sugerem que múltiplas estratégias de distribuição devam ser adotadas
dentro da linha de produtos.
Os gerentes têm usado esse princípio quando dividem
genericamente seus produtos em um número limitado de grupos, tais como
alto, médio e baixo volume de vendas, e depois aplicam um nível de
estocagem diferente para cada um. Em menor extensão, o princípio também é
aplicado a localizações de estoques. Estocar todos os produtos em todas as
localizações pode simplificar a administração, mas essa estratégia nega as
diferenças inerentes entre produtos e seus custos e acarreta custos na
distribuição maiores do que os necessários.
Uma estratégia melhorada pode ser, primeiramente, a de diferenciar
aqueles produtos que devem ser movimentados através do armazém daqueles
que devem ser embarcados diretamente da fábrica para clientes, fornecedores
ou outras fontes. Como a estrutura de taxas de transporte encoraja embarques
de carga completa, os produtos podem ser divididos, primeiramente, de acordo
com o tamanho do embarque. Aqueles clientes que pedem grandes
quantidades devem ser atendidos diretamente pela fábrica, enquanto outros
podem ser atendidos pelo armazém.
Para o volume restante, os produtos deveriam ser diferenciados por
localização. Itens de rápida movimentação deveriam ser colocados em
armazéns de campo com a localização mais avançada no canal de distribuição.
Itens de volume médio deveriam ser colocados em poucos locais regionais.
Itens de baixa movimentação deveriam ser localizados apenas em pontos de
estocagem centralizados. Como conseqüência, cada ponto de estocagem pode
conter um mix de produtos diferentes.
A distribuição diferenciada pode ser aplicada a outros fatores além
do volume. Isto é, podem ser estabelecidos canais de distribuição separados
para pedidos regulares de clientes e para pedidos em aberto por falta do
produto. O canal de distribuição regular pode preencher pedidos do armazém.
79
Quando ocorrer uma situação de falta no estoque, um sistema de
reserva pode atender o pedido de um ponto de estocagem secundário e usar
transportes diferenciados para superar a desvantagem do aumento da
distância. Da mesma forma, muitos outros exemplos podem ser oferecidos em
que múltiplos canais de distribuição permitem um custo total mais baixo do que
o projeto de canal único.
Todos os grandes pedidos de clientes, acima de 10% do volume da
companhia, também foram embarcados diretamente da planta para os clientes.
O restante da linha de produtos, com cargas de tamanhos pequenos, foi
embarcado de dois armazéns estrategicamente localizados, bem como da
planta. Essa estratégia de distribuição diferenciada economizou para a
empresa 20% de seus custos de distribuição, preservando o nível logístico
existente de serviços ao cliente.
80
CONCLUSÃO
Após este assunto ter sido exposto percebe-se que as operações
globalizadas são uma fronteira em evolução que está pressionando o
gerenciamento logístico. As empresas são impelidas a implantar operações
globalizadas, para conseguir crescimento de mercado e obter acesso a mão-
de-obra de baixo custo ou de alta qualidade, ou ainda a mão-de-obra com
essas duas características, bem como a materiais e capacidade de produção.
À medida que o comércio internacional aumenta, as necessidades
logísticas também aumentam, em função de cadeias de suprimento mais
longas, de maior incerteza e de mais documentação. Os vetores de mudanças
pressionam no sentido de operações sem fronteiras. No entanto, o
gerenciamento logístico ainda enfrenta barreiras financeiras, de canais e de
mercados.
As barreiras são identifica das por quatro Ds: distância, demanda,
diversidade e documentação. O desafio logístico situa-se na possibilidade de
as empresas obterem as vantagens do mercado e da produção globalizadas,
mantendo custos adequados e prestação de serviços eficaz.
A visão que a empresa tem das operações globalizadas pode variar
do nacionalismo centrado no país a uma globalização livre. As empresas
nacionalistas consideram as operações internacionais meramente como
operações de importação e exportação entre organizações autônomas, mesmo
nos casos em que os intermediários pertençam a um mesmo grupo. A visão
nacionalista concentra-se em decisões logísticas e de produção ótimas dentro
de um país, mas que não são as melhores para uma empresa globalizada.
Executivos de logística, numa empresa com visão nacionalista, tendem a tomar
decisões limitadas a fontes de suprimento, transportadoras e alianças locais.
81A tendência à globalização está levando uma quantidade cada vez
maior de empresas a uma abordagem desnacionalizada. O gerenciamento
logístico deve adaptar-se aos desafios de tal alteração.
Embora as alianças apresentem as vantagens de oferecer
experiência local e efetivas economias operacionais, o esforço de identificar e
gerenciar múltiplas alianças globalizadas é, no entanto, substancial. As
alianças internacionais são facilitadas pela adoção de redes integradas de
distribuição e de transporte. Esses desafios aumentam as pressões sobre o
gerenciamento logístico, pois exigem maior sensibilidade de mercado e
avaliação de alternativas mais complexas.
As empresas podem atingir um crescimento futuro, aumentar
economias de escala e aumentar a lucratividade por meio de comércio e
operações globalizadas. Estas aumentam a importância da logística e colocam
maior pressão sobre seus executivos.
Em primeiro lugar, os ciclos de atividades globalizadas são
geralmente muito mais longos, por causa das maiores distâncias, de mais
intermediários e do maior uso de vagarosas viagens oceânicas. Em segundo
lugar, as operações logísticas globalizadas são mais complexas devido ao
maior número de itens mantidos em estoque, maior quantidade de
documentos, maior quantidade de locais de estocagem e de fornecedores de
serviços menos sofisticados, como transportadoras e operadores de depósitos.
Em terceiro lugar, são mais numerosos os requisitos dos sistemas de
informação, por causa de comunicações a maiores distâncias, de idiomas
alternativos e de flexibilidade de processos. O quarto desafio é o esforço de
desenvolvimento e manutenção da produção, da logística e das alianças de
mercado em âmbito global.
Percebe-se que embora os princípios da logística globalizada sejam
similares aos princípios da cadeia de suprimento no âmbito nacional, a logística
globalizada apresenta alguns desafios especiais.
82
BIBLIOGRAFIA
ALVARENGA, Antonio Carlos; NOVAES, Antonio Galvão. Logística aplicada: suprimento e distribuição física. 3º ed. São Paulo: Edgard Blücher, 2002. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5º ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5º ed., São Paulo: Bookmark, 2006. BARROS, José Mendonça. Um ano de recuperação. In: Associação Brasileira de Movimentação e Logística. Anuário Brasileiro de Movimentação e logística 2004-2005. São Paulo: ABML/Artezania Editorial, 2004. CAIXETA FILHO, José Vicente; MARTINS, Ricardo Silveira (org.) Gestão logística do transporte de cargas. São Paulo: Atlas, 2001. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo:Transformando Idéias em Negócios. São Paulo: Campus, 2005. FARIA, A. C. de; COSTA, M. de F. G. da. Gestão de custos logísticos. São Paulo: Atlas, 2005. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4º ed. São Paulo: Atlas, 2004. NASAJON et al. Administração Empreendedora. São Paulo: Campus, 2004 OLIVEIRA NETTO, A. A. DE; TAVARES, W. R.; Introdução à Engenharia de Produção. São Paulo: Visual Books, 2006. PEREIRA FILHO, Jaime. Marketing na distribuição: utopia ou diferencial competitivo? São Paulo: Érica, 2000. RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Transporte e modais com suporte de TI e SI. Curitiba: IBPEX, 2007. ————. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
83 SITE DA EMPRESA GIGA. Histórico da empresa GIGA TRANSPORTES. Disponível em: www.gigatransportes.com.br. Acesso em: 21/setembro/2011.
84
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 14
ORIGEM E CONCEITO DE LOGÍSTICA 14
1.1 Objetivos operacionais no gerenciamento de sistemas logísticos 22
1.2 Duração do ciclo de atividades 27
1.3 Gerenciamento, distribuição e estoque de um planejamento
logístico
37
1.4 Logística e as operações globalizadas 43
CAPITULO II 51
DEFINIÇÃO SISTEMA DE LOGÍSTICA 51
2.1 Estratégia logística e planejamento 57
2.2 Estratégia de localização de instalações 61
2.3 Estratégia logística e estratégia combinada 65
CAPITULO III 67
ESTUDO DE CASO SOBRE A EMPRESA GIGA TRANSPORTE: A
LOGÍSTICA E A DISTRIBUIÇÃO
67
3.1 A logística de abastecimento e distribuição 70
3.2 Importância da logística diferenciada 76
CONCLUSÃO 80
BIBLIOGRAFIA 82
FOLHA DE AVALIAÇÃO 85
85
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: A importância do estudo sobre a logística direcionada as empresas de medicamento
Autor: Rafael Gomes da Silva Machado
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
86
