UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

PÓS-GRADUAÇÃO

PROJETO: “A VEZ DO MESTRE”

CONSIDERAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO NO ÂMBITO

ORGANIZACIONAL

POR

LUCIANA PEQUENO LEMOS DIAS

ORIENTADORA: Profª Adélia Maria Oliveira de Araújo.

RIO DE JANEIRO

2004

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

PÓS-GRADUAÇÃO

PROJETO: “A VEZ DO MESTRE”

CONSIDERAÇÔES SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO NO ÂMBITO

ORGANIZACIONAL

Monografia apresentada como

requisito obrigatório para obtenção

do Grau de Especialização em

Gestão de Recursos Humanos da

Universidade Candido Mendes como

exigência para avaliação de

conclusão de curso.

Por

Luciana P. Lemos Dias

Professora Orientadora:

Adélia Maria O. de Araújo

Rio de Janeiro

2004

AGRADECIMENTOS

A todos que cooperaram para a ultrapassagem

de mais uma etapa de realizações pessoais e

profissionais, auxiliando-me, por meio de

estímulos, acervos bibliográficos e orientações

a fim de compor este trabalho.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a meus pais, à minha irmã

e ao meu marido, que estiveram ao meu lado

neste processo, no qual, muitas vezes, em

decorrência de sua elaboração, acabavam

ficando em segundo plano, porém ainda assim

tiveram paciência e compreensão até que o

mesmo se concluísse.

RESUMO

Partindo da hipótese de que o comportamento humano sofre influência

contínua de aspectos do ambiente, conferindo-lhe o caráter de adaptação

constante aos determinantes sócio-organizacionais, a apreensão das atitudes

dos indivíduos e grupos dá-se a partir dos contatos com os mesmos, pela

abstração de comportamentos sutis, manifestados, onde muitas vezes as

respostas e o discurso elaborado por tais sujeitos passam a atuar como

parâmetro para que se possa inferir a atitude subjacente ao comportamento

que se manifesta. Estas predisposições relacionam-se diretamente a

concepção que o indivíduo gradativamente vai formando sobre si mesmo e à

motivação para o trabalho, indicando um estado psicológico de disposição ou

vontade de perseguir uma meta ou realizar alguma tarefa.

Além de motivação, deve haver visão estratégica, sendo uma condição

indispensável para que o profissional tenha um alto nível de adaptação. Por

conseguinte, mais do que responsabilidade e pró-atividade, exige-se hoje que o

profissional seja inovador, que faça parte da solução e não do problema. Tais

condições permitirão uma melhor estruturação organizacional no tocante a

formação de equipes preparadas, com liderança efetiva. Deve-se também levar

em conta o resto da organização, identificando os grupos e controlando seus

relacionamentos externos de tal maneira que se crie pouca competição ou

hostilidade. Assim, a organização obterá os melhores resultados.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................07

CAPITULO I - MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO..................................08

CAPÍTULO II - A MOTIVAÇÃO DO INDIVIDUO NA ORGANIZAÇÃO........17

CAPITULO III - UMA EXPERIÊNCIA MOTIVACIONAL DE SUCESSO.....31

3.1 O CASO TAM...................................................................31

CONCLUSÃO..............................................................................................38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 39

ANEXOS

7

INTRODUÇÃO

A compreensão do comportamento humano na organização, no

contexto psicossociológico, torna-se essencial, facilitando no processo de

entendimento dos dirigentes, administradores e gestores em geral, da

necessidade de motivar seus funcionários para um melhor desempenho de

atividades, além de analisar a dinâmica das organizações no que concerne ao

comportamento do indivíduo no cumprimento de suas funções, já que as

organizações são cada vez mais significativas como campo de trabalho e como

fator de sobrevivência humana. Desta forma, a valorização dos aspectos

motivacionais no âmbito organizacional é de suma importância , visto que a

organização informal ainda é considerada uma ameaça para muitas empresas,

uma vez que estas continuam a dar ênfase as tarefas e a estrutura, deixando

de ver os indivíduos como pessoas, que necessitam de estímulos, não

exclusivamente de natureza financeira.

No mundo em que vivemos, num meio de altos e baixos, que

constantemente se transforma, é necessário que se mantenha melhores

condições de trabalho, de modo a contribuir no desenvolvimento pessoal e

profissional do indivíduo, tornando-o indispensável à organização.

Sendo assim, nesta pesquisa, o capítulo I enfocará motivação e

comportamento, destacando alguns conceitos e teorias, seguindo-se do

capítulo II, que abordará a motivação do indivíduo na Organização e,

finalmente, o capítulo III destina-se a uma experiência motivacional de sucesso

de uma companhia aérea.

8

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO

Este capítulo abordará,baseado em levantamento bibliográfico,

Motivação e Comportamento, destacando: A Hierarquia das Necessidades de

Abraham Maslow; os Estudos de Hawthorne; as Teorias dos dois fatores de

Herzberg e Teoria X e teoria Y de Douglas Mc Gregor.

Será abordado também a concepção de comportamento, segundo

alguns autores, além das Categorias de Atividades.

Hierarquia das Necessidades

CHIAVENATO (2002), refere-se a Teoria de Abraham Maslow, onde

através de uma pirâmide pode ser visualizada uma hierarquia na qual se

organizam as necessidades humanas. Na base da pirâmide encontram-se as

necessidades fisiológicas e no topo, as de auto-realização.

Auto-realização

Estima

Social

Segurança

Fisiológica

Necessidades Fisiológicas: Relacionam-se com a sobrevivência do indivíduo e

com a preservação da espécie, fome, sede, sono e repouso (cansaço), de

abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc, ou seja, necessidades que já nascem

com o indivíduo, relativamente dependentes entre si. Em nossa sociedade, a

satisfação de necessidades fisiológicas está usualmente associada a dinheiro.

9

É evidente que poucas pessoas estão interessadas pelo dinheiro como tal, mas

apenas como um meio para ser usado na satisfação de outros motivos.

Necessidades de Segurança: Surgem quando as necessidades fisiológicas

estão relativamente satisfeitas. Constituem o segundo nível das necessidades

humanas, que são as de estabilidade, de proteção contra a ameaça ou

privação, de fuga ao perigo. Essas e outras passam a influenciar na forma de

agir do indivíduo.

As necessidades de segurança têm grande importância no

comportamento humano, uma vez que, todo empregado encontra-se sempre

em relação de dependência com a empresa, na qual ações administrativas

arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança

no empregado quanto à sua permanência no emprego.

Necessidades Sociais: São aquelas em que os indivíduos necessitam de

associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de

troca de amizade, de afeto e amor. Quando estas não são suficientemente

satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil com os demais.

Frustrando-se essa necessidade de amor ocorre a frustração, conduzindo à

falta de adaptação social e a solidão.

Necessidades de Estima: Refere-se a como o indivíduo se avalia. Envolve a

autoconfiança, auto-apreciação, status, prestígio, necessidade de aprovação

social e de respeito e consideração. Incluem também o desejo de força e de

adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. Sua

frustração, acarreta sentimentos de desânimo, fraqueza e inferioridade.

Necessidades e Auto-realização: Passadas as necessidades anteriores, são as

mais elevadas, que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas a tudo que

o indivíduo pode fazer de melhor, ao seu potencial e autodesenvolvimento

contínuo. Portanto, o desejo de auto-realização é o desejo que o indivíduo tem

de tornar-se aquilo que é capaz de ser, satisfazendo essas necessidades de

diferentes maneiras.

10

BROXADO (2001), faz algumas colocações sobre as necessidades de

Maslow nas organizações, enfatizando que as necessidades fisiológicas,

referem-se a salário, renda da família, vale refeição, alimentação etc; as de

segurança, são os sistemas de benefícios, salário educação , local onde a

empresa funciona, seguro saúde etc; as sociais, são as necessidades de

reconhecimento e amor: união dos setores, não existência de fofocas ou

intrigas, valorização verbal e não-verbal dos funcionários,comprometimento dos

colegas com o negócio e as tarefas, fazer parte de equipes de trabalho, grupo

e comissões; as de estima podem ser satisfeitas pela forma e tamanho da

empresa, tipo do negócio da empresa, forma da empresa gerir os negócios, as

responsabilidades assumidas ao nível do cargo etc.e finalmente as de auto-

realização, seriam : a vontade de realizar sonhos, crescer na profissão,

construir novas oportunidades profissionais e desafios pessoais, ter o próprio

nome alinhado a um a imagem de liderança empreendedora.

Estudos De Hawthorne

A respeito dos estudos de Hawthorne, CHIAVENATO (2002), relata que

o mesmo iniciou-se quando o Conselho Nacional de pesquisa deu início a uma

experiência na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company, em

Chicago, com o objetivo de avaliar a correlação entre iluminação e eficiência

dos operários, mensurada através da produção. Foi observado que os

resultados da experiência estavam sendo prejudicados por variáveis de

natureza psicológica.

A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na

época desenvolvia uma política de pessoal que se preocupava com a

valorização do bem-estar dos operários, com salários satisfatórios e boas

condições de trabalho. Nessa fábrica havia um departamento de montagem de

réles de telefone, formado por moças que executavam tarefas que dependiam

de rapidez, sendo simples e repetitivas. O interesse da empresa não era o de

aumentar a produção e sim de conhecer melhor seus funcionários.

TANNENBAUM (1979), ressalta que o estudo se trata de um exemplo

11

importante de abandono da teoria clássica, que ignora ou subestima o fator

humano. Esta foi projetada dentro da estrutura da administração científica, mas

acabou evoluindo em outra direção, dando início a um novo movimento,

denominado Relações Humanas considerado como componente principal do

enfoque comportamental.

Teoria dos Dois Fatores

Com base na Teoria de Frederick Herzberg, MAXIMIANO (2000), relata

que parte do princípio de que somente o trabalho em si e os fatores que lhe

são diretamente relacionados podem fazer as pessoas sentirem-se satisfeitas.

CHIAVENATO (2002),descreve que essa teoria explica o

comportamento humano em situação de trabalho, ressaltando a existência de

dois fatores que orientam esse comportamento:

Fatores Higiênicos ou extrínsecos, que localizam-se no ambiente que rodeia as

pessoas e abrangem as condições das quais elas desempenham seu trabalho.

Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia

ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e

ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de

relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, etc.

São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circundam o

indivíduo.

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos

são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam à

satisfação não conseguem sustenta-la por muito tempo. Já quando estes são

precários, provocam a insatisfação dos empregados. Devido a essa influência

mais voltada para a insatisfação, Herzberg chama-os de fatores higiênicos,

pois são essencialmente profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a

insatisfação, mas não provocam a satisfação. Também são chamados de

fatores insatisfacientes.

Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos: envolvem sentimentos de

crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e

12

dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Quando esses

fatores são ótimos, provocam satisfação nas pessoas, quando são precárias,

evitam a satisfação. Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.

Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se

vinculam entre si. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas

ausência de satisfação profissional. Também o oposto da satisfação

profissional é ausência dela e não a satisfação. Essa teoria pressupõe a

satisfação no cargo, que depende dos fatores motivacionais e a insatisfação no

cargo que depende dos fatores higiênicos.

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg

propõe o “enriquecimento de tarefas” ou “enriquecimento do cargo”, no qual

consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas

mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada

empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional

no cargo.

Teoria X e Teoria Y

CHIAVENATO (2002),coloca que Mc Gregor compara dois estilos

opostos e antagônicos de administrar, de um lado a teoria X, baseada na teoria

tradicional, mecanicista e pragmática, e de outro, a teoria Y, que se baseia nas

concepções modernas do comportamento humano.

HERSEY e BLANCHARD (1980), relatam que, segundo Mc Gregor, a

teoria X supõe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, não se interessa

por responsabilidades, e deseja a segurança acima de tudo. Tal filosofia é

acompanhada pela idéia de que as pessoas são motivadas por dinheiro,

vantagens do emprego e ameaça de castigo.

Usufruindo em grande parte da hierarquia de necessidades

estabelecidas por Maslow, Mc Gregor conclui que as suposições da Teoria X a

respeito da natureza do homem, de modo geral são imprecisas e que os

métodos de administração criados a partir delas, muitas vezes, deixarão de

motivar os indivíduos para trabalhar na busca dos objetivos da organização.

13

Segundo Mc Gregor, a administração precisa de práticas baseadas

numa compreensão mais exata da natureza humana. Portanto, criou uma

teoria alternativa do comportamento humano, por ele denominada Teoria Y.

Esta teoria supõe que as pessoas não sejam, por natureza, preguiçosas e não

merecedoras de confiança. Admite que o homem basicamente pode ser

motivado de maneira adequada, dirigir a si mesmo, sendo criativo no trabalho.

Por isso, a administração deve ter como tarefa essencial o despertar dessa

potencialidade humana.

Comportamento

BROXADO (2001), relata em seu livro, que a conseqüência de um

indivíduo motivado a algo é o seu comportamento. Todo comportamento é

caracterizado por ações, comer é um comportamento, pedir é outro, enfim, tudo

que fazemos é um comportamento. A unidade básica do comportamento é a

atividade e a ação, ou seja, um comportamento, normalmente, é composto por

uma série de atividades. Isso explica porque as pessoas mudam de atividades,

deixando de fazer uma coisa, passando a fazer outra completamente diferente.

Para que isso seja compreendido, é preciso saber as necessidades e os

motivos que provocam determinadas atividades.

É evidente que todo desempenho supõe que duas condições sejam

atendidas: Aptidões (Capacidade de Execução) e Motivação (Vontade de

executar).

Segundo HERSEY e BLANCHARD (1980), fundamentalmente o

comportamento é orientado por objetivo, isto é, nosso comportamento é,

geralmente, motivado por um desejo de atingir algum objetivo. O objetivo

específico, nem sempre é conscientemente reconhecido pelo individuo.

Os seres humanos diferem, não somente em sua capacidade, mas

também em sua “vontade”, ou “motivação”. Esta depende de seus motivos, que

são às vezes definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do

indivíduo. Os motivos são dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes

ou inconscientes. Eles são os “porquês” do comportamento humano.

14

MOTIVOS

OBJETIVOS

Os motivos ou necessidades são as razões subjacentes ao

comportamento. Todo indivíduo tem necessidades e essas competem pelo seu

comportamento, levando-as com maior força em determinado momento à

atividade. As necessidades satisfeitas ficam com menor força e, geralmente

não motivam os indivíduos a buscar o objetivo que as satisfaçam.

KANAANE (1999), define comportamento como um conjunto de

operações materiais e simbólicas, entendido como um processo dialético e

significativo em permanente interação. As reações do indivíduo e as respostas

que este apresenta a dado estímulo, são determinadas pelo conjunto de

características ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com

absorção das pressões exercidas pelo meio ambiente. Tentar definir o

comportamento humano unicamente por um destes fatores limitaria a

compreensão do homem em sua globalidade.

Outro aspecto importante refere-se à compreensão do psiquismo

humano, onde as ações adotadas pelo indivíduo estão distantes do significado

efetivo das mesmas. Assim, o comportamento humano sofre influência

contínua de aspectos do ambiente, conferindo-lhe o caráter de adaptação

constante aos determinantes sócio-organizacionais.

A apreensão das atitudes dos indivíduos e grupos dá-se a partir dos

contatos com os mesmos, pela abstração de comportamentos sutis,

manifestados, onde muitas vezes as respostas e o discurso elaborado por tais

sujeitos passam a atuar como parâmetro para que se possa inferir a atitude

subjacente ao comportamento que se manifesta, ou seja, enquanto o

comportamento refere-se às ações que o indivíduo exterioriza em sua relação

direta com o meio social, a atitude implica uma predisposição interior do

indivíduo para reagir em face de tais situações; portanto, ela é anterior ao

comportamento. Estas predisposições relacionam-se diretamente às

15

concepções que o indivíduo gradativamente vai formando sobre si mesmo, os

outros e as atividades sociais que realiza no contexto social mais amplo.

Categorias de atividades

HERSEY e BLANCHARD (1980), classificaram em duas categorias as

atividades resultantes de necessidades de elevada força: Atividade Dirigida

para objetivo e Atividade no Objetivo. Ambas possuem grande utilidade para a

compreensão do comportamento humano.

A atividade dirigida para o objetivo é, essencialmente, o comportamento

direcionado para a realização de um objetivo. Se, em determinado momento, a

necessidade mais forte de uma pessoa é a fome, as atividades dirigidas para o

objetivo seriam a busca de um local para ter alimentação, a compra de

alimento ou sua preparação. Nesse caso, a atividade no objetivo é a atividade

de comer.Uma distinção importante entre essas duas classes de objetivos pode

ser estabelecida, através de seu efeito na força da necessidade. Na atividade

dirigida para o objetivo, a força da necessidade tende a aumentar à medida que

a pessoa participa da atividade até que se atinge o comportamento no objetivo

ou se constata a frustração, que ocorre quando a pessoa é impedida de atingir

o objetivo almejado. Se essa frustração for significativamente forte, a força da

necessidade de se alcançar o objetivo pode ser reduzida até o ponto de não

conseguir interferir no comportamento, ou seja, há uma desistência de busca

do objetivo.

A força da necessidade tende a aumentar ao passo que a pessoa

apresente atividade dirigida para o objetivo; no entanto, uma vez que se inicie o

comportamento no objetivo, a força da necessidade tende a reduzir-se

conforme a pessoa o apresente. Por exemplo, ao passo que uma pessoa

come, cada vez mais a força da necessidade do alimento se reduz, até que se

atinge o ponto em que outra necessidade se torna mais intensa do que a

momentânea, o comportamento muda. Com isso deve-se lembrar que nunca

saciamos, completamente uma necessidade, apenas a satisfazemos por um

determinado período de tempo.

16

A relação entre motivos, objetivos e atividade denomina-se situação

motivadora, onde os motivos de um indivíduo estão voltados para a realização

de um objetivo.

17

CAPÍTULO II

A MOTIVAÇÃO DO INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO

Este capítulo discutirá a Motivação do Indivíduo na Organização,

enfatizando as influências mentais e emocionais que as mesmas exercem

sobre aqueles que as compõem. Serão abordados: Sistemas Organizacionais;

Organização do Trabalho; Relações de Trabalho e Processo de Liderança.

MAXIMIANO (2000), afirma que a motivação indica o processo pelo qual

um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva ou estimula algum

tipo de comportamento humano. A motivação para o trabalho é uma expressão

que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma

meta ou realizar alguma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o

trabalho significa que essa pessoa apresenta disposição favorável para realizar

o mesmo.

BROXADO (2001), especifica que na cultura organizacional, há seis

causas importantes para a motivação no dia-a-dia das empresas:

Dimensão intrapessoal – é necessário que cada indivíduo descubra-se, e

reconheça suas potencialidades. Cada um tem a obrigação de saber do que

gosta de fazer e em que é bom;

Dimensão interpessoal – entender que o jogo do poder, o conflito, a inveja, a

“politicagem”, as conversas de corredores, são tão naturais, como a própria

ansiedade, a fome, a sede e outros estados fisiológicos ou comportamentais;

Dimensão dos salários, benefícios e gratificações – salários e benefícios é o

que todos esperam que sejam justos, crescentes, amplos na prática,

acompanhados por um bom plano de cargos e encarreiramento crescente e

temporal. Todos identificam o salário, benefícios e gratificações como sendo

peça chave na auto-estima, e para a valorização do status social;

Dimensão da quantidade e qualidade das tarefas – Primeiro deve-se considerar

quem exercerá a função. Seja qual for a função, ela deve ser interessante,

compatível com o intelecto no limite máximo de cognição, cultura e educação

18

formal. Além de proporcionar satisfação para quem a executará, ou seja, deve

ser motivacional.

Dimensão da Ergonomia – Pensar em atividades de relaxamento muscular e

mental para as diversas áreas, seja do simples alongamento às orientais

técnicas de meditação e respiração são mais do que motivantes, são

reenergizadoras e salutares.

Dimensão do Tipo de Negócio da Empresa – A Missão é voltada para a

elevação dos padrões de vida na sociedade, protegendo e preservando o meio-

ambiente, participando das questões críticas sociais do país e do mundo,

ajudando comunidades carentes de forma incondicional,isto tudo agregando

uma imagem de valor,de responsabilidade social, de confiabilidade,

honestidade e orgulho. Elevando a auto-estima e o prazer de trabalhar, em

empresas que extrapolam o objetivo do contato social, de gerar lucros.

Sistemas Motivacionais

Segundo MAXIMIANO (2000), os sistemas motivacionais envolvem

todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizações oferecem a

seus funcionários no intuito de conseguir o desempenho que viabilize a

realização de seus objetivos. Eles abrangem os elogios e desafios propostos

pelos gerentes, até a participação dos funcionários no processo decisório, nos

lucros ou na propriedade da empresa,passando por benefícios , prêmios e

planos de carreira, englobando alguns elementos como: enriquecimento do

trabalho ou de cargos; autogestão nos grupos de trabalho e programas de

incentivo e remuneração por resultados.

Quanto ao Enriquecimento de cargos, são apresentadas algumas técnicas:

ü Rodízio de cargos,onde os funcionários são transferidos

periodicamente de um cargo para outro, como forma de

ampliação de suas experiências e aquisição de novas

habilidades;

19

ü Treinamento e desenvolvimento, visa aprimorar aptidões,

inclusive aquelas que não estão diretamente relacionadas com o

cargo;

ü Participação em comissões, equipes de projetos e outros grupos

semelhantes;

ü Participação em grupos de aprimoramento de processos,

implantação de programas da qualidade e solução de problemas;

ü Autocontrole no qual o funcionário é responsável pela avaliação

de seu próprio desempenho;

ü Participação em programas de seleção e orientação de

estagiários e recém-admitidos.

MAXIMIANO (2000), pontua que segundo a sugestão de Herzberg, o

que realmente é preciso fazer com o serviço é enriquecer a tarefa. Por

enriquecimento da tarefa supõe o aumento intencional de responsabilidade,

amplitude e desafio do trabalho.

A Autogestão dos grupos de trabalho, relaciona-se a Teoria dos dois

fatores, já detalhada no capítulo anterior, tendo como principais contribuições

os grupos autônomos de trabalho ( modelo Volvo de produção) e os grupos

autogeridos (modelo Toyota de produção). O primeiro tem como princípio a

substituição da linha de montagem ( na qual o operário trabalha

individualmente) por grupos. Cada grupo é responsável pela fabricação de

parte significativa do produto final. Dentro de cada grupo, os trabalhadores

possuem autonomia para escolher quem faz tal tarefa, podendo também se

movimentar de um grupo para outro. Já o segundo modelo, as equipes

realizam as operações de acabamento do veículo. Essas equipes denominadas

unidades de trabalho, tem autonomia para realizar as tarefas de montagem e

para decidir sobre outros aspectos de suas operações, como compras de

materiais, organização de escalas de férias e divisão de trabalho entre seus

integrantes.Com isso a idéia básica da autogestão, passou a ser aplicada a

vários problemas de organização, tanto em atividades de fábrica como também

em escritório.

20

Os Programas de incentivo e remuneração por resultados têm como

objetivo estimular ou premiar o desempenho, ou seja, estabelece a competição

promovida pelas organizações servindo para criar motivação na consciência

dos indivíduos. Em sua grande maioria, os incentivos têm natureza de

recompensa ou estímulo material, atendendo as necessidades de

reconhecimento e auto-estima. Os mesmos são normalmente associados a

algum tipo de campanha, competição interna ou projeto de aprimoramento do

desempenho das pessoas e da empresa. Seus programas possuem quatro

categorias principais de incentivo:

Programas de Reconhecimento – Estabelecem premiações de natureza

psicológica ou social, recompensando de alguma forma os vencedores. Os

funcionários do mês têm suas fotos colocadas nas paredes para que os

colegas e clientes possam vê-los, em muitas empresas. A vantagem é a

possibilidade de serem combinados com outras modalidades de incentivos e a

desvantagem é a possibilidade de colocar apenas uma medalha no peito do

vencedor, quando este poderia estar desejando uma recompensa material.

Incentivos Monetários: A premiação em dinheiro é muito tradicional e

largamente usada (comissões de vendas, bonificações por peças produzidas,

participação nos lucros e prêmios por sugestões) são apenas alguns dos

inúmeros exemplos que essa modalidade de premiação oferece. O dinheiro é

fácil de manejar; todos precisam e o ganhador pode escolher o que fazer com

ele.Também se pode oferece-los em ocasiões especiais, como forma de um

salário extra pela realização de uma meta de desempenho.

Mercadorias: A utilização de mercadorias como premiação também é muito

comum e representa o dinheiro transformado em algo material, como canetas

relógios ou até mesmo um automóvel. A mercadoria transmite um apelo

diferenciado do dinheiro. Os concorrentes sabem que o ganhador irá levar para

casa um prêmio que pode ser visto e admirado. Dessa forma se não dá a

sensação de glória dos programas de reconhecimento, o presente material

pode ser exibido.

21

Viagens: As viagens de incentivo representam a maneira mais dispendiosa de

premiar o desempenho. No entanto, as viagens certamente são o que há de

mais atraente para muitas pessoas, podendo ser combinadas com outros

prêmios.

BROXADO (2001), afirma que a conquista é um grande feedback

positivo em si mesmo, porém as pessoas querem algo mais: o reconhecimento,

ou seja, um honesto e caloroso “muito obrigado”, por escrito, e em público é

muitas vezes suficiente. Ser chamado para participar de reuniões, comissões

fora do ambiente de trabalho é entusiasmante e dá a sensação de valorização

e importância ao colaborador convidado.

Outras recompensas como horário flexível , dia de folga , vaga num

estacionamento, etc., custam menos do que prêmios em dinheiro. Ele

categoriza as recompensas em Monetárias e Não-monetárias:As monetárias

são aquelas em que há aumento salarial geral para todos; aumento de salário

por desempenho; bônus e comissões; ações da empresa e benefícios sociais.

Já as não-monetárias envolvem o reconhecimento do mérito pessoal;

presentes e privilégios; eventos especiais envolvendo todos os níveis;

treinamentos técnicos (específicos da área) e de autodesenvolvimento de

equipamentos.

Utilizar o dinheiro como fator de recompensa por conquistas e bom

desempenho pode ajudar no status social e financeiro do funcionário, no

aumento do seu orgulho e fidelidade com a empresa, além do aumento da

auto-estima e do ganho de mais responsabilidades. Porém, é preciso saber

que este tipo de recompensa pode também provocar ressentimentos entre

outros funcionários, comprometendo o espírito de equipe da organização.

CARDOSO e ZACCARELLI (2002), afirmam em artigo, que a visão

estratégica motiva o profissional a prever, de forma rápida, para onde o

mercado caminha e que mudanças deverão ocorrer na sua carreira. Possuir

visão estratégica é uma condição indispensável para que o profissional tenha

um alto nível de adaptação. Além disso, mais do que responsabilidade e pró-

atividade, exige-se hoje que o profissional seja inovador, que faça parte da

solução e não do problema. A liberdade para criar é um fator motivacional

22

moderno, as pessoas quando pertencentes a ambientes rotineiros e metódicos

tendem a se tornar desmotivadas ou acomodadas resultando em baixa

produtividade e alta rotatividade.Destaca que a maior novidade nesta proposta

de motivação de carreiras está no conceito de auto-parabéns, mais do que o

retorno positivo ou negativo pelo serviço executado. A idéia é a de que cada

profissional ao final de um dado período (dia, mês, ano, etc.) saiba exatamente

como está o seu desempenho por meio de indicadores de performance. Deve-

se saber exatamente o que deve ser feito e ao fazê-lo com eficácia não precisa

ficar aguardando um feedback, pois você já sabe que o serviço é bem feito. Os

indicadores ficam à critério de cada profissional ou cada carreira, mas devem

ser sempre associados a objetivos, por exemplo, quantos contatos fechou-se

no mês, quantos clientes reclamaram dos serviços neste mês em relação ao

anterior, etc., o importante é ter objetivos, no sentido de ambição.

A interpessoalidade também é de suma importância, uma vez que

refere-se a capacidade do profissional saber trabalhar em equipe e se

relacionar bem com pessoas, com predisposição para discutir diferentes

assuntos, flexibilidade, capacidade de tratar informações racionalmente e não

emocionalmente, aceitar críticas honestas e opiniões conflitantes. Grupos que

encorajam esse tipo de prática vão aproveitar ao máximo as habilidades

individuais de seus membros. Tais fatores, motivam os profissionais no

desenvolvimento de suas carreiras e sua importância merece ser reconhecida

pela empresa, que deve ter ações baseadas na estratégia para motivação e o

desenvolvimento profissional dos empregados e colaboradores.

A Organização do Trabalho

Segundo relatos de CELANI-CHNEE (2003), o modelo mecanicista,

paternalista e burocrático de organização está se dissolvendo, até mesmo em

algumas empresas públicas. Em certos casos esse modelo está sendo

substituído pelo orgânico - baseado na concepção de sistema aberto , cujo

planejamento do trabalho é feito em cima de papéis. Nesse modelo, o trabalho

é desenvolvido predominantemente em equipes, as pessoas são generalistas e

23

têm a visão do todo, o que permite a possibilidade de mobilidade e flexibilidade

de horários. As áreas da organização são integradas, a informação é

transparente e democratizada. Cada funcionário torna-se responsável por seu

trabalho e por seu desenvolvimento profissional. Os aspectos humanos são

considerados e valorizados. A motivação é fundamentalmente intrínseca, ou

seja, dá-se condições para que o funcionário se automotive por meio do

interesse por seu trabalho. Isto dá muito mais consistência que a simples

motivação extrínseca, baseada em benefícios econômicos, por exemplo.Esse

novo modelo de organização procura ser mais coerente em relação às

pessoas. Considera as necessidades humanas e busca atendê-las ou dar

condições para que sejam satisfeitas. Por isso, há espaço para criatividade e

participação, o que as tornam mais satisfeitas e produtivas, pois essa abertura

gera comprometimento. Os líderes possuem um perfil peculiar e os

funcionários são vistos como “colaboradores”. Esses líderes devem saber

treinar, dar crédito, delegar (poder) e envolver seus funcionários, dentro do

processo de descentralização de recursos humanos.

Observa-se, no entanto até hoje que grande parte das organizações está

muito mais preocupada com a preparação dos funcionários que propriamente

com sua qualidade de vida ou com os aspectos humanos envolvidos no

trabalho, o que é um resquício do modelo mecanicista de organização. Ainda

assim, a ênfase no ser humano está crescendo em detrimento da estrutura

burocrática.

A idéia de organização mais humana não é recente, mas vem se

desenvolvendo com as novas organizações, que envolvem importantes

mudanças na área de recursos humanos. Uma nova organização vem se

configurando há alguns anos, com características de diversos modelos e a

adoção de diversas estratégias desenvolvidas recentemente. Trata-se de um

processo lento, justamente porque envolve pessoas e suas idéias e, portanto,

como já foi exposto, de resistências. A evolução das organizações é um

processo multifacetado, que envolve uma série de aspectos, que nem sempre

se desenvolvem paralelamente, coexistindo características até mesmo

contraditórias.

24

KANAANE (1999), considera que a tendência atual quanto à

organização do trabalho tem sugerido que se deva redefinir o paradigma

presente na sociedade e, em especial, nas organizações. Tal mudança sugere

a incorporação da abordagem holística que converge para uma visão

globalizadora, extrapolando os limites sociopolíticos e caracterizando uma

relação mais humanizada entre as partes. A ênfase na responsabilidade deve

permear as ações do trabalhador e fazer surgir o comprometimento com os

sistemas produtivos, o que propicia o alcance dos objetivos organizacionais

traduzidos em melhor qualidade no trabalho e na satisfação e realização do

trabalhador, produtividade e competitividade.

TANNENBAUM (1979), coloca que a preocupação dos estudiosos em

analisar as falhas de alguns conceitos sociais e psicológicos em que se

baseiam as organizações é relativamente recente. Dessa análise emergiu uma

distinção importante entre organização formal e informal. A organização formal

é aquela planejada e programada pelos que a criam. Prescrita por

regulamentos,constitui uma espécie de decreto oficial que reflete os conceitos

sociais, psicológicos e administrativos de seus idealizadores. No entanto, ela

nunca se faz conhecer totalmente através do comportamento de seus

componentes.

O termo organização informal refere-se a um conjunto informal e sem

planejamento, de grupos, amizades e ligações que inevitavelmente surgem

quando várias pessoas se encontram e mantém contatos regulares. Esse

relacionamento, que se origina das necessidades pessoais dos membros do

grupo, não é totalmente responsável pela organização formal; na verdade,

destina-se, às vezes , a proteger os membros quanto as exigências e

imposições da organização formal O comportamento e os sentimentos que

constituem esse aspecto informal da organização não tem acolhida no plano

formal. Mesmo assim tais relações têm um efeito significativo no esforço global

da organização, às vezes para grande pesar dos administradores.

Assim, destaca-se algumas características úteis na descrição do que é

uma organização formal:

25

Finalidades - A finalidade da organização de trabalho é produzir bens e prestar

serviços de maneira eficiente. Podem existir ainda outras finalidades, atribuídas

à organização por seus componentes ou pelo público, e este é um ponto

controvertido, porém, a necessidade de produção eficiente é uma circunstância

positiva, dentro da qual devem atuar inúmeras organizações. Mesmo aquelas

subvencionadas ou de propriedade do governo tem de prestar serviços ou

fabricar bens eficientemente e dentro de um orçamento.

Especialização – Os componentes da organização, necessariamente,

executam funções diferentes; se todos fizessem o mesmo, o trabalho nunca se

completaria.

A especialização é um elemento-chave para a eficiência da produção na

organização industrial moderna, e é também motivo de considerável frustração

para muitos trabalhadores, pois esta, muitas vezes requer o secionamento de

uma tarefa em partes relativamente simples, que são executadas de maneira

repetitiva. Muitos serviços industriais são, portanto, maçantes: limitam a

liberdade e a iniciativa dos trabalhadores e reduzem seu sentimento de

realização e satisfação profissional.

Coordenação – A especialização cria ainda outro problema, o qual é um

complemento inevitável da organização: o problema da coordenação. As várias

funções executadas pelos diversos elementos precisam ser coordenadas ou

reunidas de forma tal que contribuam, conjuntamente, para um bom resultado

final. A fim de se conseguir isso,os elementos que compõem a organização

tem que fazer a coisa certa no momento exato,ou seja, tem que cumprir tarefas

específicas de modo que cada contribuição se adapte a outra, fornecida pelo

companheiro de trabalho.

Ordem – O conjunto do comportamento de uma organização é parte de um

plano lógico para atingir certos objetivos formalmente estabelecidos. Assim, o

êxito de um plano requer ordem, primeiramente no que se passa dentro da

organização, num dado momento e, segundo, na regularidade do tempo.

26

Um aspecto essencial dessa ordem é que, dentro de certos limites, os

comportamentos e as relações existentes entre os membros sejam previsíveis.

A possibilidade de se fazerem previsões é a essência da organização e da

ação organizada.

Autoridade – Consiste no direito formal que assiste uma pessoa, em virtude de

sua posição, de decidir, determinar ou influenciar as ações de outros elementos

da organização. Esta autoridade é introduzida através da hierarquia, ou cadeia

de comando, na qual as pessoas assumem responsabilidades cada vez

maiores à medida em que ascendem na escala profissional, para assegurar

que os membros situados abaixo delas, profissionalmente, façam exatamente o

que se espera que façam.

Uniformidade – Uma implicação geral e muito importante do sistema

hierárquico de controle é a conformidade ou uniformidade de comportamento

dos elementos componentes da organização. Esta contrasta com o que se

poderia esperar deles se cada um tivesse permissão de seguir irrestritamente

suas inclinações individuais, sem levar em consideração as exigências da

organização.

Remuneração – A remuneração é um fator básico para a vida das

organizações e está associada aos problemas mais graves que estas tem que

enfrentar. Os membros da organização são pagos para trabalhar. Ás vezes

recebe outras modalidades de pagamento, mas o dinheiro é considerado a

forma usual. Geralmente quem trabalha mais ou por mais tempo, ou ainda,

possui qualificações mais elevadas ou vem a assumir maior responsabilidade

no trabalho, ganha mais que os outros.

Tecnologia – Envolvem simples ferramentas ou linhas de montagem enormes,

controladas por complexos computadores, desempenha parte integral na

determinação do caráter da organização. A especialização anteriormente

abordada,é um efeito da tecnologia. Afeta também a proximidade física das

pessoas e sua oportunidade de interagir, formando grupos sociais.

27

Sinais e Símbolos – Todas as organizações formais tem símbolos e sinais de

alguma espécie para ajudar na identificação das mesmas como entidades

sociais ou para facilitar a diferenciação dentro das próprias organizações.

Relações de Trabalho

KANNAANE (1999), acredita que através do trabalho o homem pode

modificar seu meio e modificar-se a si mesmo, à medida que possa exercer sua

capacidade criativa e atuar como partícipe do processo de construção das

relações de trabalho e da comunidade na qual se insere.

Muitas vezes as atividades realizadas pelo trabalhador brasileiro

obedecem a uma série de regras e passos preestabelecidos, em que o mesmo,

por vezes, não sabe o que está fazendo e por que o faz. Estas situações

impossibilitam-no de raciocinar e visam tão somente à otimização do sistema.

A limitada participação nos processos produtivos tem ocasionado o

descompromisso do trabalhador, gerando impedimentos que atuam tanto em

termos individuais como grupais.

As relações de trabalho implicam numa dinâmica de poder ,que

caracteriza um desequilíbrio originado pela estratificação do sistema de

trabalho que se encontra inserido no contexto mais amplo do sistema social.

Embora o trabalho tenha valor para o homem, não se pode desconsiderar os

limites que o próprio sistema de trabalho impõe ao trabalhador. Tais limites tem

levado a considerar a dicotomia entre trabalho e não-trabalho, como

determinante de inúmeras conseqüências psicológicas, principalmente aquelas

relacionadas ao contraste na percepção do tempo.

DEDECCA (2003), conclui que nesse início de século, o país continua

necessitando de um sistema de relações de trabalho e de um perfil de

qualificação da mão-de-obra mais favoráveis, os quais dependem da retomada

de uma trajetória de crescimento sustentado que produza resultados

fortemente positivos sobre o nível de emprego no mercado nacional de trabalho

28

e que viabilize condições adequadas para o debate sobre a reforma do sistema

nacional de relações de trabalho.

Processo de Liderança

HERSEY e BLANCHARD (1980), definem liderança como um processo de

influência nas atividades de um indivíduo ou de um grupo, nos esforços para

realização de um objetivo em determinada situação. Fundamentalmente, a

liderança inclui a realização de objetivos, com pessoas e através destas.

Portanto, um líder deve ocupar-se de tarefas e relações humanas.

Geralmente um líder influi de duas formas em seus seguidores: Pode dizer

aos seguidores o que devem fazer e como devem fazer; pode compartilhar

suas responsabilidades de liderança com os seguidores, ao fazer com que

participem do planejamento e da execução da tarefa. O primeiro é o estilo

autoritário tradicional, e que acentua o interesse pela tarefa. O segundo é o

estilo mais democrático, e não-diretivo, onde se acentua o interesse pelas

relações humanas.

O estilo autoritário de comportamento de líder deriva da posição que ocupa

e que o homem é, por natureza, preguiçoso e pouco merecedor de confiança

(Teoria X), enquanto que o estilo democrático supõe que o poder do líder é

dado pelo grupo que deve orientar e que, se adequadamente motivados, os

homens podem ser, fundamentalmente, dirigidos por si mesmos e ser criativos

no trabalho (Teoria Y). Por isso, no estilo autoritário todos os problemas são

estabelecidos pelo líder, enquanto que no estilo democrático os programas

podem ser discutidos pelo grupo e este pode chegar a decisões.

BALCÃO e CORDEIRO (1975), pontuam que a liderança representa uma

tentativa de estudar o líder como entidades dotadas de características

peculiares, ocupando passivamente uma posição de status em relação a outros

indivíduos que não estão claramente relacionados com ele.

Os indivíduos estão no grupo porque através dele, ou através do líder,

prevêem que encontrarão meios para a satisfação de necessidades (ou meios

de se proteger contra a ameaça de perda da satisfação de necessidades) e

29

aceitam que alguém dirija suas atividades, porque o líder é visto como um meio

de satisfazer necessidades ou de proteger seus meios disponíveis contra uma

redução de satisfação. Ele segue e permite que suas atividades sejam dirigidas

porque acreditam que assim agindo conseguirá atingir seus objetivos.

Nesse contexto, há quatro métodos que um líder pode usar para dividir as

atividades do indivíduo:

ü Força – O líder usa seu controle de meios para forçar a escolha de

certas atividades que deseja como meios. A alternativa – se ele não

for seguido - será a redução de satisfação de necessidades;

ü Paternalismo – O líder proporciona meios e espera a aceitação de

sua liderança por lealdade e gratidão;

ü Barganha - O líder pode chegar a uma troca , uma escolha mais ou

menos voluntária, feita por cada uma das partes, para fornecer certos

meios em troca de outros meios;

ü Meios recíprocos – O líder cria a situação na qual certas atividades,

suas e do grupo, se desempenhadas conjuntamente, servirão como

meios recíprocos para cada um satisfazer suas próprias (talvez

diferentes) necessidades;

O líder indicado, entretanto, não tem liberdade de escolher entre esses

métodos. Em maior ou menor extensão, o método é prescrito pela organização

que ele lidera. Atualmente, de maneira geral, nas organizações industriais, o

método usado se situa em algum ponto entre a barganha e a força.

O conceito inicial de liderança, na indústria, parece ter sido o de força. O

paternalismo ganhou popularidade por muitos anos entre alguns

administradores; atualmente, em geral, esse método é desaprovado, mas

largamente usado. O aparecimento dos sindicatos tornou possível a oposição

de força a força e criou a necessidade de barganha, de negociação.

Hoje, a barganha é o método mais comumente usado pela

administração para obter a direção das atividades necessárias para atingir seus

objetivos. Espera-se que o líder indicado venha a liderar apenas com aquelas

poucas prerrogativas (meios de controle) que a administração conseguiu

manter por ocasião das negociações. O que a liderança significa dependerá da

30

atitude de seus superiores e de sua política. ARROBA (1988), acrescenta que

a liderança efetiva dentro de um grupo ocorre quando os membros assumem a

responsabilidade pelo trabalho do grupo. Desta forma haverá mais

possibilidades de se atingir os objetivos se a liderança for exercida de modo a

levar em conta tanto às tarefas da equipe quanto as necessidades de seus

membros.

31

CAPÍTULO III

UMA EXPERIÊNCIA MOTIVACIONAL DE SUCESSO

Este capítulo descreverá uma experiência que ilustra como uma

empresa é capaz de desenvolver junto a seus profissionais, um bom

relacionamento, que estabeleça um ambiente de trabalho motivador,

valorizando seus recursos humanos.

O Caso TAM

Segundo CASTRO e MARIA (1998), a TAM, Empresa de Transporte

Aéreo, depois de ser eleita pelo terceiro ano consecutivo com a líder de seu

setor, recebeu o título de Empresa do Ano, concedido pelos especialistas da

Revista Exame (Maiores e Melhores, ano de 1997). Tal publicação constituiu

um exemplo de superação de dificuldades pela serenidade demonstrada para

lidar com os problemas acarretados no acidente de 31 de outubro de 1996,

quando houve um acidente em que o Fokker-100 caía, segundos depois de

decolar do aeroporto de Congonhas em São Paulo.

O sucesso e o reconhecimento pela qualidade dos serviços da TAM

deve-se ao fato de que o trabalho em equipe é bastante valorizado, e todos

possuem o mesmo objetivo: o atendimento às necessidades dos clientes.

O trabalho realizado com os profissionais direciona-se aos projetos de

treinamento e desenvolvimento relacionados ao atendimento, à motivação e ao

trabalho em equipe, uma vez que estas funcionam e geram resultados

empresariais concretos, sempre que a organização investe na valorização dos

seus recursos humanos. Este sistema depende de uma enorme coordenação

do trabalho realizado por várias pessoas, em diferentes lugares, organizadas

em diferentes equipes de trabalho. Controladores, pilotos, comissários,

mecânicos, pessoal de pista, limpeza e abastecimento são algumas das

equipes que trabalham em conjunto para que um vôo aconteça. Além de outras

equipes como: setor de reservas, balcão, bagagem, contabilidade, recursos

32

humanos, treinamento, área financeira e de emissão de passagens, que

também realizam seu trabalho de forma anônima. Desta forma é o

desenvolvimento das habilidades de trabalho das equipes virtuais que mantém

a motivação dos funcionários em alta para que tudo dê certo.

CHIAVENATO (2002), afirma que a identidade desta empresa se

confunde com a de seu presidente, Rolim Adolfo Amaro, como se em cada

cabine lá estivesse ele pilotando o avião. Trata-se de uma empresa totalmente

voltada para o cliente e com uma cultura própria: o estilo TAM de voar e de

tocar a empresa. Essa forma de encarar o cliente é resultado da combinação

de uma cultura de informalidade e disciplina monástica. Quanto à disciplina do

pessoal, houve a necessidade de se fazer um estudo científico de todas as

etapas do relacionamento do cliente com a empresa desde que ela toma a

decisão de viajar. Descobriu-se que são feitos 16 contatos, em média (desde o

telefonema para reservar o vôo até que ele apanhe a mala no aeroporto do

destino). Após isso, a TAM procurou garantir um nível de satisfação adequado

em cada um desses contatos do cliente com a empresa para garantir

satisfação e excelência em seu atendimento.

Equipes virtuais de trabalho

CASTRO e MARIA (1998), pontuam que as equipes virtuais de trabalho

são aquelas compostas por pessoas diferentes com responsabilidades e

objetivos bem definidos, que atuam conjuntamente naquele momento, e que

depois, são desfeitas para que novas equipes possam se formar. Apesar

dessas diferenças, elas realizam atividades e procedimentos com o mesmo

padrão de qualidade. O melhor exemplo se encontra nas duas equipes de vôo:

pilotos e comissários. Eles são exaustivamente treinados para buscar um

objetivo comum, fazendo com que o cliente seja atendido, mesmo que não

estejam voando sempre com o mesmo colega de trabalho. Este fato estimula o

surgimento de diferentes situações de trabalho em equipe, com novos desafios,

ao contrário do que acontece em estruturas organizacionais tradicionais. O

33

desenvolvimento de equipes virtual possui características próprias e deve ser

tratado de forma diferenciada.

A liderança de uma equipe virtual de vôo compete ao profissional mais

experiente daquele vôo, que motiva e lidera uma equipe de mais três ou quatro

colegas. Assim o nível de perspicácia do líder de equipe deve estar muito alto,

de tal forma que ele perceba, exatamente, qual o estilo mais adequado a ser

adotado com os componentes da tripulação, para que sua motivação seja a

maior possível.

Em todos os níveis da organização existem equipes virtuais, a começar

pela liderança maior: o comandante Rolim, principal executivo da TAM . Ele se

destaca por ser um presidente que acredita na força do exemplo.

Empreendedor, carismático e comprometido, criou a estratégia do tapete

vermelho ao pé da escada de toda e qualquer aeronave, em todos os pontos

de atendimento da empresa, juntamente com uma nova forma de motivar seus

clientes a manterem-se fiéis aos serviços da empresa.

Para manter a qualidade do trabalho das equipes, principalmente das

equipes virtuais de vôo, ou seja, as que passam a maior parte do tempo com

os passageiros ou clientes, foram sendo desenvolvidos programas de

treinamento cada vez mais profundos, voltados para a automotivação,

valorização da qualidade e do trabalho em equipe. Essas ações foram

realizadas, inicialmente, com os níveis de liderança das equipes, depois, com

todos os profissionais envolvidos no atendimento.

Um do programas de maior sucesso foi o de autoconhecimento, no qual

os profissionais foram treinados em relacionamento interpessoal,

automotivação, relaxamento e redução do stress. Utilizaram a técnica do MOT,

para determinar seus fatores de motivação para o trabalho em equipe.

Foi abordada também a necessidade de se praticar o feedback corretivo

e estimulador, com firme propósito de, no primeiro caso, aparar as arestas,

aproveitando uma eventual situação de erro como uma oportunidade de

aprendizagem e estabelecimento de acordos para que a deficiência seja

superada. No segundo caso, a idéia é aproveitar um bom trabalho realizado e

34

reconhecer, elogiar, parabenizar, reforçar o comportamento, elevando assim a

auto-estima.

Na verdade cabe também ao líder de equipe diagnosticar as causas de

uma eventual desmotivação durante o vôo, a idéia é que cada colaborador

possa maximizar seu autoconhecimento e, a partir disso, com a fundamentação

teórica oferecida, possa rever seus padrões de comportamento, objetivando

perseguir uma estratégia que fosse facilitadora para um clima de confiança e

respeito nas equipes, promovendo para ele e os demais integrantes uma

qualidade de vida em níveis mais atraentes, portanto mais motivacionais.

Uma equipe preparada

De acordo com ARROBA (1988), os quatro atributos de uma equipe

preparada podem ser resumidos em:

ü Mecanismos sólidos de trabalho;

ü Liderança efetiva;

ü Bom relacionamento interpessoal;

ü Bom relacionamento com o restante da organização.

Uma equipe que não está segura de suas tarefas, que não sabe se os

assuntos devem ser decididos ou discutidos, não trabalhará bem. Em equipes

despreparadas os assuntos nunca são esclarecidos para todos. Os problemas

dentro do grupo nunca vêm a tona e por isso não são discutidos e resolvidos.

Quando há falta de clareza ou de consenso em relação à finalidade do grupo, o

comprometimento será menor do que se houvesse amplo conhecimento e

concordância em relação aos objetivos.

Uma equipe preparada tem liderança efetiva. Isto significa ter um senso

de propósito e tomar atitudes para assegurar que a equipe alcance seus

objetivos. Infelizmente é comum o equívoco de que a liderança se refere

apenas ao chefe do setor e em geral ela também é confundida com reunião de

diretoria. Muitos grupos de trabalho atribuem o papel de chefe a uma pessoa,

por esta ser mais velha, ter mais experiência ou simplesmente por ter sido

nomeada. Conforme muitos grupos descobriram, deixar que apenas o chefe

35

assuma sozinho a liderança prejudica o trabalho do grupo em vez de ajudar. A

liderança precisa ser compartilhada entre os membros da equipe para que

cada pessoa se comprometa com o propósito do grupo e atue no sentido de

guiar o grupo na direção indicada pelo objetivo.

A liderança também envolve o controle das relações dentro da equipe. A

responsabilidade por este aspecto do trabalho em grupo é menos palpável,

mas também precisa ser compartilhada entre os membros; se cada membro

não contribuir pode-se perder informações e contribuições valiosas. Deixar a

responsabilidade do controle das relações para o chefe significa colocar uma

carga indevida sobre um só indivíduo. Portanto é irreal esperar que uma

pessoa dirija a equipe e controle seus relacionamentos.

O controle dos relacionamentos dentro do grupo irá determinar se o

grupo está ou não preparado. Um bom relacionamento interpessoal dentro de

uma equipe conta com três características principais, que é a confiança e

abertura, a cooperação e o tratamento efetivo das discordâncias.

Um grupo despreparado é caracterizado por um baixo nível de

participação nas informações, sentimentos e opiniões, por causa das inibições

em relação a possíveis reações. Se um membro do grupo conta com o

desprezo e a hostilidade, por exemplo, dos outros membros, ele ou ela não

estará muito disposto a opinar voluntariamente. A cooperação é necessária

para que se junte todas as contribuições dos membros, que podem muito bem

vir de diferentes disciplinas profissionais e diferentes partes da organização.

Mesmo quando os grupos operam de acordo com a crença de que a

discórdia entre os membros é indesejada, haverá muitas ocasiões em que

ocorrerão diferenças entre as pessoas que trabalham juntas. A forma com que

essas diferenças são conduzidas irá distinguir um grupo preparado de um

grupo despreparado. Se qualquer desavença for vista como um conflito, e

como potencialmente nociva ou ameaçadora para o grupo, os membros do

grupo abafarão qualquer discórdia e o grupo será caracterizado menos pelo

consenso e mais pela condescendência. Se, por outro lado, as diferenças entre

os membros do grupo forem vistas como boas oportunidades para se obter

informações sobre as opiniões e sentimentos das pessoas do grupo e para se

36

discutir a questão até que se chegue a um consenso, isto levará a um senso

maior de comprometimento com a equipe e com suas decisões.

O bom relacionamento com o restante da organização é de suma

importância, pois se pode perder muito do tempo do grupo travando-se

batalhas com outro grupos . Uma equipe preparada leva em conta o resto da

organização, identifica os grupos cujo trabalho colide com o seu e controla

seus relacionamentos externos de tal maneira que se crie pouca competição ou

hostilidade. Assim a organização também obtém os melhores resultados.

Infelizmente a mentalidade de cerco que pode ser criada se um grupo se sentir

ameaçado por outro pode fazer com que os membros do grupo se unam e isso

pode ocasionalmente ser usado para indicar uma falsa sensação de harmonia

e proximidade dentro do grupo.

CASTRO e MARIA (1998), descrevem alguns trechos do relato de Maria

Cláudia Amaro, diretora de Marketing do Grupo TAM, no que se refere à

motivação:

“Devemos ouvir cada pessoa atentamente, mesmo que sua idéia seja de

difícil aplicação. Faz parte do processo motivacional a compreensão da idéia e

o reconhecimento que fazemos desta pessoa.

Ouvir, reconhecer os méritos, acompanhar o desenvolvimento de tarefas

e dar um pouco de poder, à medida que as pessoas vão participando do

processo de trabalho, é fundamental. Acho que comportamento gera

comportamento. Por menor que seja o tempo que você tem para trabalhar com

uma pessoa, respeite-a e faça com que ela lhe respeite, estabelecendo a

melhor relação possível. O respeito não é algo que se tenha que impor através

do terror. È resultado de uma postura, de uma profissão, passando pelo que

faz, como faz, o que fala. Essa, aliás, é a grande vantagem das equipes virtuais

compostas pelas tripulações: elas convivem com muitas pessoas no trabalho e

tem oportunidades para conhecer coisas novas e maneiras diferentes de fazer

a mesma coisa. Todos deveriam praticar esse modelo nas suas organizações!

No nosso processo criativo estamos sempre observando tudo que

acontece no dia-a-dia. O brainstorning é diário, o tempo inteiro. Da mesma

forma, quando estamos em casa, no fim de semana, podemos ter uma idéia

37

que será apresentada e analisada por todos os integrantes da equipe. Portanto,

nossa habilidade de criar idéias novas é baseada na vivência do dia-a-dia. É

importante também ouvir outras equipes. O diálogo e o relacionamento

horizontal são importantes, entre as várias equipes que compõe uma

organização, sendo vital para que haja sucesso nas atividades.

A diferença entre os membros de uma equipe é uma das coisas mais

ricas que pode haver no trabalho em grupo. A valorização das diferenças,

associada a uma sólida política de estar sempre atentos às necessidades dos

clientes, nos diferencia no mercado.

Temos consciência de que, enquanto empresa aérea, fazemos pelos

nossos passageiros o que poucas empresas fazem. Sonho com uma TAM

cada vez mais atenta às necessidades dos nossos passageiros, cada vez mais

criativa, e cada vez mais disposta a motivar a todos que vivem nela, por ela e

com ela”.

38

CONCLUSÃO

Partindo do princípio de que a organização é considerada como um

reflexo do comportamento humano, acredita-se que seja de suma importância

captar e entender os papéis profissionais dos membros de uma organização

para que haja uma flexibilização do clima organizacional, no que se refere

especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional. É,

portanto, fundamental que os diferentes aspectos motivacionais e as diferenças

individuais sejam respeitadas e valorizadas. Nessa dinâmica, é necessário não

só condições dignas de trabalho e salários mais justos, como também o

estabelecimento de pré-condições que viabilize um grau de comprometimento

entre os dirigentes e a ação a ser realizada. Desta forma, os executivos

deverão fazer uma reflexão a respeito dos valores, normas, padrões

estabelecidos e regras, existentes na organização, além de refletirem também

sobre o papel profissional frente a hábitos, atitudes e a comportamentos

estabelecidos, implicando a aprendizagem de novos conceitos, posturas,

processos mentais e emocionais envolvidos no contexto socioprofissional.

Convém salientar que os indivíduos podem tanto resistir como colaborar

com as políticas e os procedimentos da organização, dependendo das

estratégias de liderança adotadas pelas lideranças. É importante enfatizar que

o grande desafio do RH e das lideranças organizacionais, no que se refere a

motivação, é o de encontrar caminhos para tornar o ambiente organizacional

mais propício às interações sociais e motivacionais, em termos de apoio mútuo,

parcerias e reciprocidade de seus membros. Isso poderia levar o indivíduo a

automotivação e poderá de forma gradativa, incorporar as novas tendências,

contribuindo assim, com idéias e sugestões extraídas da sua prática

profissional.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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