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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLEMENTACÃO DA GESTÃO DE TPM
Por: Manoel Barbosa Alves
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
INPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO TPM
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por:. Manoel Barbosa Alves
3
AGRADECIMENTOS
A minha família que sempre esta me
apoiando nos momentos pelos quais é
preciso fazer valer a realização de nossos
sonhos. A realização só foi possível pelo
amor e exemplo de vida que eles
representam para mim.
A Deus por guiar os meus passos e a
minha vida.
Aos amigos, mestres e alunos dentro
desta instituição AVM de ensino. Onde
houve inúmeras ajudas e apoio durante
todo o período do curso de pós-
graduação em Gestão de Projetos até a
grande chegada da conclusão desta
monografia.
A minha empresa Rio de Janeiro
Refrescos por permitir praticar no dia à
dia a metodologia de TPM. Onde todas as
atividades foram realizadas dentro das
instalações de trabalho. Isto contribuiu
muito para meu ensinamento e a certeza
da valorização profissional no mercado de
trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha amada
esposa Andréa, as minhas filhas Amanda
e Julia. Aos meus familiares, irmãos e
cunhados que sempre me apoiaram nesta
determinante empreitada. São sabedores
que tudo na vida, requer de muita luta,
dedicação e sonho. Peço a Deus muita
saúde para continuar trabalhando para
realizar novos sonhos, Pois, o sonho é o
combustível que me motiva viver em
sociedade.
Aos meus pais, Augusto da Rocha e
Noêmia Barbosa, os meus primeiros
professores na universidade da vida.
5
RESUMO
Visto à grande complexidade de integração de toda a cadeia de
manutenção na qualidade e o acompanhamento dos processos produtivos, se
faz necessário a implementação de um sistema de gestão de TPM integrada
com toda a cadeia de manutenção. O sistema de Gerenciamento da
Manutenção (PM) do ERP da SAP é um dos braços para atende a essas
expectativas neste processo de implantação do TPM. Os principais objetivos
será a implantação da gestão do TPM tendo como apoio o modulo PM da SAP
que tem a função de gerenciar a gestão da manutenção e a padronização dos
processos da Companhia.
Com a metodologia de TPM a cada etapa do processo das Áreas de
Produção e de Manutenção, já será possível perceber melhores resultados a
medida gradativamente durante a sua implantação.
Melhoria nas operações por parte dos técnicos mantenedores com
objetivos de atuar rapidamente nas paradas dos equipamentos;
Maior Integração da gestão e sua equipe com o processo produtivo.
Saber buscar o resultado de eficiência eletromecânica da linha 9 de
envase, fazendo a reparação do equipamento em menor tempo e com
intervenções em maior tempo ao menor custo de manutenção. São desafios
que precisamos colocar em prática a partir da aplicação do TPM.
6
METODOLOGIA
A metodologia ora proposta, visa a respeito um estudo ao sistema
para redução de perdas, aplicando as ferramentas manuais a célula de
manutenção referente a linha 9 de envase da empresa Rio de Janeiro
Refrescos do grupo Andina Brasil – Planta de Jacarepaguá/RJ.
Para examinar o problema de manutenção, iniciamos uma pesquisa
em campo para buscar conhecer a sua evolução. Através de contatos com os
profissionais da chefias de produção e manutenção, foi possível buscar
opiniões de cada pessoa a respeito da manutenção industrial de atuação na
linha 9 de envase. A partir de uma análise teórica do problema de manutenção
e as possíveis alternativas que se apresentam na pesquisa, bem como os
resultados obtidos a partir de uma comparação por outra empresa de mesmo
seguimento. Confirmou se que o TPM seria a melhor metodologia de sucesso
já comprovada e eficaz a ser implantada na Rio de Janeiro Refrescos.
Atualmente nosso Diretor Industrial Rodrigo Klee teve razões
suficientes para demonstrar a nossa Presidência a partir de resultados
comparativos a necessidade de uma mudança enorme no parque Industrial. Só
com aplicação da metodologia TPM na área industrial será possível revertemos
os resultados atuais e colocarmos a nossa Cia entre as melhores franquias do
grupo Coca Cola.
Todos os chefes da Manutenção e da Produção estão alinhados
com o Diretor Industrial e acreditam com a implantação do TPM na linha 9
como célula piloto, será possível buscar os melhores resultados de excelência
do sistema Coca Cola.
A empresa pratica no dia a dia o conceito de gestão da qualidade e
de produtividade.
A adaptação do TPM e as ferramentas de gerenciamento já estão
facilitando a compreensão e aceitação dos profissionais que atuam no
processo da implantação.
7
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - OBJETIVOS DO PROJETO 09
CAPÍTULO II - IMPLANTAÇÃO DO TPM 12
CAPÍTULO III - PROCESSO DE NEGÓCIO 24
CAPÍTULO IV - REFERÊCIAS 25
CAPÍTULO V - DISPONIBILIDADE DE RECURSOS 27
CAPÍTULO VI - RESULTADOS DO TPM 29
CAPITULO VII - ANÁLISE DAS FALHAS 32
CAPITULO VIII - DECISÃO DA RJR 34
8
INTRODUÇÃO
O propósito deste documento visa coletar, analisar, e definir as
necessidades e as características do projeto, a partir da busca em campo das
informações necessárias a padronização dos processos produtivos da área
industrial. Gerando também, o atendimento a solicitação da Gestão da
Qualidade e Integridade dos Processos da empresa RJR. Sendo este
documento a equalização ao entendimento quanto ao escopo a ser
desenvolvido ao longo do projeto. Para ser veloz, a organização precisa ser
enxuta e flexível, com auto-gestão em todas as áreas, em especial no “chão”
da fábrica. Quando os problemas de produção começam a ser resolvidos no
local onde eles ocorrem, o tempo de resposta se reduz rapidamente, os custos
baixam e as melhorias nos equipamentos, processos e produtos aumentam.
Sendo estabelecida uma cultura pró-ativa e voltada à prevenção com o
fortalecimento da motivação e a participação de todos com foco nos objetivos
comuns da organização.
9
CAPITULO I
OBJETIVOS DO PROJETO
Elaborar o projeto de TPM para a entrada imediata em produção
com foco em atingir a eficiência global do equipamento da linha de envase 9.
Para isso, o TPM visa à eliminação das perdas. A identificação das perdas era
realizada ao se analisar estatisticamente os resultados dos usos dos
equipamentos, objetivando a determinação de um problema, só então
investigar as causas. O método adotado pela TPM examina a produção de
"inputs" como causa direta. É mais pró-ativo do que reativo, uma vez que
corrige as deficiências do equipamento, do operador e o conhecimento do
administrador em relação ao equipamento. Deficiências de "input" (homem,
máquina, materiais e métodos) são consideradas perdas, e o objetivo do TPM
é a eliminação de todas as perdas que são:
1. Perdas por quebra.
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.
3. Perdas por operação em vazio (espera).
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal.
5. Perdas por defeitos de produção.
6. Perdas por queda de rendimento.
As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes
passos:
a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma
voluntária.
b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.
10
c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que
dispensem manutenção, isto é; o "ideal" da máquina descartável.
d) Incentivar estudos e sugestões para modificação dos
equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento,
Aplicar as cinco medidas para obtenção da "quebra zero":
1. Estruturação das condições básicas.
2. Obediência às condições de uso.
3. Regeneração do envelhecimento.
4. Sanar as falhas do projeto.
5. Incrementar a capacitação técnica.
Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de
que devem evitar as falhas invisíveis, a quebra deixará de ocorrer. As falhas
invisíveis normalmente deixam e ser detectadas por motivos físicos ou
psicológicos.
Sendo assim, esse trabalho tem como objetivos: apresentar de
forma sucinta a contextualização histórica da evolução da manutenção e
apresentar de forma conceitual os principais fatores presentes que devem ser
ponderados na busca da confiabilidade, da manutenabilidade e na
disponibilidade dos sistemas.
Siqueira (2005) descreve que, desde 1930, a evolução da
manutenção pode ser rastreada através de três gerações (Figura 1)
11
Figura 1 – Evolução dos sistemas de manutenção.
Na geração 1 o sistema de manutenção caracteriza pelo uso da
manutenção corretiva. Neste período, a prevenção da falha de determinado
equipamento não era uma prioridade de maneira geral. Os sistemas produtivos
eram relativamente simples. Isso tornava esses sistemas produtivos confiáveis
e de fácil reparo. Não havia a prática da manutenção sistemática de qualquer
espécie, somente a limpeza, a manutenção e as rotinas de lubrificação.
Na geração 2 um novo sistema de manutenção, passou a vigorar
com a idéia que a falha no equipamento poderia ser evitada, denominada
como manutenção preventiva e preditiva onde este tipos de manutenções
visam os intervalos fixos na revisões dos equipamentos. Com isso, constatou-
se um aumento considerável do custo da manutenção.
Na geração 3, passou a vigorar a manutenção produtiva e a
manutenção em confiabilidade. Nos anos setenta, o processo de mudança na
indústria ganhou impulso ainda maior, pois o tempo de máquinas paradas
afetava, cada vez mais, a capacidade produtiva, reduzindo a produção,
aumentando os custos operacionais e interferindo na prestação de serviço aos
12
clientes. Na produção, os efeitos da paralisação eram agravados pelo
movimento mundial no sentido de sistemas Just-In-Time (JIT filosofia japonesa
que combate aos desperdícios, onde uma das práticas é a redução dos
estoques), o que impulsionou a filosofia da Manutenção Produtiva Total.
Desde então surgiu, a RCM que vem se confirmando como uma das
mais importantes tecnologias contemporâneas de manutenção. Sua aplicação
foi expandida para vários ramos de atividade humana, onde haja necessidade
de manter o funcionamento dos diversos tipos de equipamentos e processos
(SIQUEIRA, 2005). A sua contribuição, dentro de um sistema produtivo, é
evidenciada por uma maior disponibilidade da planta industrial ao menor custo,
isto é, quanto maior esta disponibilidade, menor a demanda de serviços e,
consequentemente, a redução de custos, favorecendo o crescimento da
produtividade (PINTO, 1999).
No processo de tomada de decisão, de uma maneira geral, o
profissional da manutenção necessita de coletar e de organizar as informações
a cerca de todo um sistema de trabalho (PIAZZA 2000).
13
CAPÍTULO II
IMPLANTAÇÃO DO TPM
Conforme Tavares (1996), a estimativa média de implementação do
TPM é de 3 a 6 meses para a fase preparatória, e de 2 a 3 anos para início do
estágio de consolidação, considerando que seja feita segundo as doze etapas
sugeridas pela metodologia do JIPM.
O quadro 2 mostra as fases e suas respectivas etapas para a
implementação da metodologia.
Quadro 2 - As 12 Etapas do Programa de Desenvolvimento do TPM
FASES ETAPAS PONTOS PRINCIPAIS
Preparação para a Introdução.
1. Manifestação da alta direção sobre a decisão de introduzir o TPM
Essa Manifestação deve acontecer num encontro interno da empresa sobre TPM, e deve ser publicada num boletim interno da empresa.
2. Campanha de divulgação e treinamento para introdução do TPM.
Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os cargos que ocupam.
Funcionários em geral: passam por seções orientados por projeção de "slides" ou outros recursos.
3. Estrutura para implantação do TPM.
Comissão ou grupos de estudo por especialidade.
Secretaria.
4. Estabelecimento de diretrizes básicas e metas para o TPM.
Benchmark e metas: previsão dos resultados.
5. Elaboração do plano diretor para implantação do TPM.
Desde os preparativos para introdução até os detalhes da implantação.
Inicio da Introdução
6. Inicio do programa de TPM.
Convites: - Clientes;
- Empresas Relacionadas;
- Empresas Colaboradoras.
Implementação
7. Aperfeiçoamento individualizado nos equipamentos para melhorar rendimento operacional.
Seleção de um equipamento modelo: organização de uma equipe de projetos.
14
8. Estruturação da manutenção por iniciativa própria.
Método de evolução passo a passo, diagnostico e aprovação.
9. Estruturação da manutenção programada pelo departamento de manutenção.
Manutenção periódica, manutenção preditiva, controle de construções, peças sobressalentes, ferramentas e desenhos.
10. Treinamento para melhora do nível de capacitacao da operação e da manutenção.
Treinamento concentrado dos líderes: treinamento das outras pessoas envolvidas.
11. Estruturação do controle da fase inicial de operação dos equipamentos.
Projeto MP: controle de flutuação na fase inicial: LCC
Consolidação 12. Execução total do TPM e elevação do nível geral.
Recebimento do prêmio PM: busca de maior desafio através de objetivos cada vez mais ambiciosos.
.Fonte: Apostila do Curso de Formação de Multiplicadores - TPM. São Paulo:
IM & C - Programas Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 25.
1a etapa - Manifestação da Alta Administração Sobre a Decisão de Introduzir o
TPM.
A decisão da alta direção de adotar o TPM deverá ser divulgada
para todos os funcionários, pois todos deverão se preparar psicologicamente
para colaborar na consecução das expectativas e metas a serem atingidas
com o programa em questão.
Em reunião de diretoria ou com as gerências a alta direção deverá
declarar sua decisão pela introdução do TPM.
A organização de eventos, como seminários e encontros sobre
TPM, direcionados para todos executivos e o pessoal de chefia da empresa
deve ser levada a efeito, e nestas oportunidades, se deve afirmar novamente a
decisão de introduzir o TPM. A publicação desta declaração deve ser feita nos
boletins internos da empresa.
É recomendável que o TPM seja desenvolvido a nível da empresa
como um todo, contudo, quando se tratar de uma empresa de grande porte, e
15
que possua muitas divisões em vários locais, deve-se selecionar algumas
divisões ou localidades como modelos, e efetuar nestes a introdução piloto do
TPM. A partir dos resultados obtidos nestas áreas-piloto pode-se passar a
difundir o TPM por toda a empresa.
2a etapa - Campanha de Divulgação e Treinamento para Introdução do TPM.
O TPM é um movimento para o aperfeiçoamento da empresa
através do aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, à medida
que se faz treinamento para a introdução do TPM em todos os níveis
hierárquicos, consegue-se maior compreensão sobre o assunto por todos, que
além disso passarão a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua
vontade para enfrentar o desafio proposto pelo TPM.
Recomenda-se que a mídia a ser utilizada na campanha interna seja
através de "posters" e "slogans".
O simples fato de o executivo principal ter decidido colocar em
prática o TPM não é suficiente que o programa se desenvolva por si só. Tal
desenvolvimento será possível somente após a realização de treinamentos
adequados.
Nesta etapa, não apenas o setor de produção, mas todos os demais
setores, como pesquisa e desenvolvimento, projetos, área técnica de
produção, vendas, compras, contabilidade, pessoal, administração e outros,
deverão também receber treinamento introdutório, o qual nada mais é que um
esclarecimento e conscientização sobre o TPM.
3a etapa - Estrutura para Implantação do TPM.
O objetivo desta etapa é criar uma estrutura matricial para promover
o TPM, que junte a estrutura horizontal formada por comissões e equipes de
16
projetos com a estrutura formal, hierárquica e vertical. Além disso, deve-se
gerenciar participativamente através de pequenos grupos multifuncionais.
Ao se desenvolver o programa de TPM a nível da empresa como um
todo, deve-se constituir uma comissão de TPM de toda e empresa, que se
preocupará em promover a implantação do programa de forma global.
Igualmente, será necessário estabelecer uma comissão de
promoção do TPM em cada divisão ou filial.
Sugere-se criar uma secretaria administrativa de promoção do TPM
e designar uma pessoa dedicada, que será responsável pelo programa.
Dependendo da necessidade, pode-se estabelecer, ainda, grupos
de estudo ou equipes de projetos visando melhorias individualizadas nas áreas
de divulgação, treinamento, manutenção espontânea, manutenção
programada e controle dos equipamentos na fase inicial, entre outras.
Deve-se, também, criar e desenvolver, dentro da estrutura formal,
pequenos grupos voltados para o TPM, que terão como líderes os
responsáveis de primeira linha da empresa.
O sucesso ou insucesso do programa de TPM dependerá
enormemente de quem for escolhido para presidente da comissão de
implantação de TPM.
Os executivos deverão comparecer assiduamente às reuniões da
comissão e liderá-las de forma positiva e efetiva.
4a etapa - Estabelecimento de Diretrizes Básicas e Metas para o TPM.
O TPM deve ser parte integrante das diretrizes básicas da
administração da empresa, bem como dos seus planos de médio e longo
prazos. Além disso, as metas do TPM devem fazer parte das metas anuais da
17
empresa e sua promoção deve ser feita de acordo com as diretrizes e metas
da empresa.
É importante definir claramente a postura que se deseja para cada
nível hierárquico, decorridos 3 a 5 anos após a introdução do TPM. Deve-se
também estabelecer metas para a incorporação dos conceitos e das principais
sugestões para execução, obtendo o consenso de toda a empresa sobre estas
questões.
Deve-se fazer uma previsão do tempo necessário para alcançar um
nível que permita à empresa concorrer ao prêmio PM (Prevenção da
Manutenção), assim como definir os objetivos a serem alcançados nessa
época (tais como metas relativas à redução de quebras, aumento do
rendimento geral dos equipamentos, etc.)
Para isso, é necessário efetuar um levantamento criterioso de cada
item da meta, dos índices atualmente verificados, e monitorá-los.
Recomenda-se fazer comparações entre a situação atual e o
objetivo visado, ou seja, quando se atingir o nível de concorrer ao prêmio PM,
fazendo uma previsão dos resultados e alocando recursos adequados para tal
execução.
Ao se introduzir o TPM deve-se buscar, sem dúvida, a conquista do
prêmio PM. Entretanto, o prêmio no mínimo deve ser um meio para melhorar
os resultados, mas não um fim, pois o que realmente importa é a realização de
melhorias.
Como meta para o TPM alcançar um nível que permita o
recebimento do prêmio PM, devem-se propor metas ambiciosas, como a
redução do índice de defeitos de 10 para 1, ou a elevação da produtividade em
50 %. Além disso, é importante a criação de um "slogan" que eleve o moral de
todos os funcionários e seja facilmente compreendido. Inclusive por pessoas
de fora da empresa.
18
5a etapa - Elaboração do Plano Diretor para Implantação do TPM.
Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os
preparativos para a introdução do TPM, até a etapa de avaliação para o prêmio
PM. Durante o desenvolvimento do Plano Diretor deve-se medir sua promoção
tendo em mente o propósito de alcançar o nível esperado de avaliação, em
base anual.
Inicialmente deve-se elaborar um cronograma contendo as 12
etapas previstas no programa de desenvolvimento do TPM, especialmente o
proposto nos pilares básicos do TPM, e indicando claramente o que deve ser
feito e até quando. O cronograma, estabelecido a nível da empresa como um
todo ou de suas divisões ou filiais, é denominado Plano Diretor.
Baseando-se nesse Plano Diretor, cada departamento, seção ou
unidade deverá elaborar o seu próprio cronograma.
Anualmente efetua-se a comparação entre o previsto e o real,
fazendo-se uma avaliação do progresso conseguido e introduzindo correções
de acordo com a necessidade.
Como o TPM visa o aprimoramento das pessoas e dos
equipamentos, se não houver tempo suficiente não se alcançará a melhora
desejada. A elaboração do Plano Diretor deve considerar um espaço de tempo
suficiente para que surjam resultados.
Para o desenvolvimento de cada um dos pilares básicos deve-se
elaborar um manual que possibilite a qualquer pessoa a compreensão do
desenvolvimento do programa de TPM.
A comissão deve reunir-se mensalmente para verificar o progresso e
avaliar a evolução do programa.
19
6a etapa - Início do Programa de TPM.
Encerrada a fase preparatória, terá início a implantação do
programa. Trata-se, nesta etapa, de fazer frente ao desafio de "zerar" as seis
grandes perdas dos equipamentos, procurando que cada funcionário da
empresa compreenda as diretrizes da Diretoria, conseguindo assim elevar a
motivação moral de todos para participar, desafiando as condições limites
atuais, e atingir as metas visadas.
É preciso programar uma cerimônia para lançar o desafio de
eliminar as seis grandes perdas, com garra e disposição, e conseguir o apoio
de todos os funcionários às diretrizes emanadas da Diretoria.
A cerimônia deve ser um encontro de todos os funcionários, no qual
é reafirmada a decisão da Diretoria de implantar o TPM;
O procedimento de promoção do TPM é explicado, bem como as
diretrizes básicas do programa, suas metas, o Plano Diretor e outros aspectos;
É feita, por um representante dos funcionários, uma declaração
solene de aceitação do desafio de conquistar o prêmio PM;
São recebidas manifestações de incentivo por parte de visitantes
presentes ao evento;
Para esse encontro deverão ser convidados os clientes, empresas
fornecedoras e empresas coligadas.
Até a data de início do programa propriamente dito, o treinamento
visando à introdução ao TPM, para todos os funcionários da empresa, já
deverá estar concluído.
20
7a etapa - Melhoria Individualizada nos Equipamentos para Maior Rendimento
Operacional.
Selecionando-se um equipamento piloto e formando-se uma equipe
de projeto, composta por pessoal da engenharia de processo e da
manutenção, supervisores de linha de produção e operários, é possível efetuar
as melhorias individualizadas destinadas a elevar o rendimento dos
equipamentos e comprovar os efeitos positivos do TPM.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um
gargalo de produção, ou onde estejam ocorrendo perdas crônicas nos últimos
3 meses, pois assim, após a introdução das melhorias pretendidas, será
possível obter resultados altamente positivos.
Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6
grandes perdas (quebras, "setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental,
operação em vazio e paradas momentâneas, redução da velocidade, defeitos
no processo e início de produção, e queda no rendimento), é aquela que
melhor atende à necessidade de redução de perdas.
Ao demonstrar melhorias individualizadas através de equipes de
projeto com temas específicos, é possível demonstrar as reais habilidades do
pessoal de engenharia de processo e de manutenção. Ao disseminar a
melhoria individualizada lateralmente, cada líder de grupo poderá realizar as
melhoria nos equipamentos do seu próprio local de trabalho, através de
pequenos grupos.
Para as melhorias individuais é necessário utilizar todos os métodos
relevantes, tais como a engenharia industrial, o controle de qualidade,
engenharia de confiabilidade, ou outros. Para eliminar perdas crônicas em um
equipamento pode-se utilizar uma das metodologias da engenharia de
confiabilidade mais eficazes, que é o método de análise de PM - Prevenção da
Manutenção.
21
Cada setor ou seção deve selecionar um único equipamento piloto,
pois não se deve atuar sobre muitos ao mesmo tempo.
É sempre recomendável que se inclua, como membro da equipe,
alguma pessoa que domine o método de análise de PM.
8a etapa - Estruturação para a Manutenção Espontânea.
O objetivo desta etapa é fazer com que a atitude segundo a qual,
cada pessoa se encarrega de cuidar efetivamente de seus próprios
equipamentos, seja definida para todos os trabalhadores da empresa. Ou seja,
a habilidade de executar uma manutenção espontânea deve ser adotada por
cada operador.
Para o desenvolvimento da manutenção espontânea deve-se
proporcionar treinamento a cada passo, executar as manutenções, e as
chefias devem avaliar os resultados que, um vez aprovado, permitirá
prosseguir para o passo subseqüente.
Na primeira etapa (limpeza inicial) deve-se, juntamente com a
limpeza, identificar pontos onde haja defeitos e efetuar o reparo dos mesmos,
ou seja, aprender que fazer a limpeza é efetuar a inspeção.
Na segunda etapa (medidas contra fontes geradoras de problemas
e locais de difícil acesso), deve-se inicialmente providenciar ações contra
fontes geradoras de problemas e proceder à melhoria do acesso a pontos
normalmente difíceis. Com isso será possível reduzir o tempo gasto para
efetuar a limpeza e a lubrificação.
Na terceira etapa (elaboração de normas para limpeza e
lubrificação) as normas que serão seguidas devem ser elaboradas pelo próprio
usuário.
22
Na quarta etapa (inspeção geral) faz-se o treinamento nas técnicas
específicas de inspeção (por exemplo, o ajustes de parafusos e porcas).
Executando-se a inspeção geral pequenos defeitos nos equipamentos são
detectados, procedendo-se em seguida ao efetivo reparo, até que os
equipamentos atinjam o estado que deveriam ter.
Na quinta etapa (inspeção espontânea) efetua-se a inspeção
espontânea com a finalidade de manter as condições de performance
originalmente concebidas para o equipamento.
Na sexta etapa (arrumação e limpeza) definem-se as ações
necessárias ao controle das estações de trabalho e sua manutenção.
Na sétima etapa (efetivação do autocontrole) as habilidades
adquiridas nas etapas 1 a 6 serão utilizadas para dar continuidade à
manutenção espontânea e às atividades de melhoria dos equipamentos.
As etapas 1 a 4 referem-se à parte fundamental do aprimoramento
das pessoas e dos equipamentos. Ao realizá-las com paciência e
perseverança certamente serão alcançados os resultados esperados.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes
sejam eliminadas as sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de óleo e outros.
9a etapa - Estruturação da Manutenção Programada pelo Departamento de
Manutenção.
Nesta etapa a produção e a manutenção buscam complementar-se,
com a adoção da manutenção autônoma ou voluntária pela produção,
enquanto a área de manutenção se encarrega da condução do planejamento
da manutenção.
O departamento de manutenção se desloca para uma nova
modalidade de trabalho que é o da incorporação de melhorias.
23
O planejamento da manutenção é a prática tradicional recomendada
para a preservação de máquinas, equipamentos e instrumentos, através da
preparação dos calendários de trabalho e a definição das normas e padrões
para a sua condução, não se tratando, portanto, de algo inédito.
10a etapa - Treinamento para Melhoria do Nível de Capacitação da Operação
e da Manutenção.
Desenvolver novas habilidades e conhecimentos, tanto para o
pessoal de produção quanto para o de manutenção, é o que preconiza esta
etapa.
Não se trata do mesmo programa estabelecido na fase inicial, a
segunda etapa, que se baseia na conscientização, mas sim, busca a obtenção
dos conhecimentos suplementares e habilidades necessárias, através de aulas
teóricas e práticas, desenvolvidas nos centros de treinamento das empresas,
constituindo-se como parte integrante do programa de formação profissional,
visando à boa performance no trabalho.
Portanto, nesta etapa, a empresa deve encarar este programa de
educação e treinamento como um investimento, no qual não se deve
economizar, visto que apresenta um retorno garantido.
11a etapa - Estruturação do Controle da Fase Inicial de Operação dos
Equipamentos.
Esta é uma etapa designada aos órgãos de engenharia da empresa,
tanto no que se refere aos processos, como no que se refere à determinação
ou construção de máquinas, buscando o máximo rendimento operacional
global.
24
É nesta fase, que os levantamentos das inconveniências,
imperfeições e a incorporação de melhorias são efetivadas, mesmo nas
máquinas novas, onde os conhecimentos adquiridos possibilitam o
desenvolvimento de projetos onde estejam presentes os conceitos de PM -
Prevenção da Manutenção, destinada a conquista de resultados de máquinas
com Quebra Zero/Falha Zero.
A aquisição de uma nova máquina deve levar em conta também
estes conceitos de PM, além dos fatores econômicos e financeiros, variáveis
que, em função dos equipamentos atualmente disponíveis no mercado, nem
sempre são atendidas satisfatoriamente.
12a etapa - Execução Total do TPM e Elevação do Nível Geral.
Esta é a etapa da consolidação do TPM onde se dá o incremento do
nível geral da sua performance. Com a conquista desse marco a empresa
estaria habilitada a inscrever-se ao Prêmio PM de Excelência em Manutenção,
concedido pelo JIPM.
25
CAPÍTULO III
PROCESSO DE NEGÓCIO
Descrição da situação atual
A linha 9 de envase iniciou sua operação em produção a partir de
11/2010. Desde então, são vários problemas de performance ocorridos com os
equipamentos.
Os problemas de ordem interna, são pelo fato que os operadores
mesmo sendo capacitados no treinamento ainda tem muitas dúvidas na
operação dos equipamentos em produção.. Já os de ordem externa, são pelo
fabricante que ainda fazem alguns ajustes finais até a entrega da linha.
Após o aceite técnico por parte da RJR em 02/2011 continuamos no
dia à dia com várias falhas de micro e macro paradas no processo produtivo.
Análise do Problema
Dificuldade na analise dos dados, demora na apuração para gerar a
não conformidade com base nos apontamentos.
Dificuldade na analise de perdas e quebras por não ter um método e
ferramentas de qualidade padronizada para atender dados em um único
sistema para dar visibilidade para toda a Companhia e para a TCCC – The
Coca-Cola Company sobre o processo de qualidade da Companhia.
Solução Proposta
Em função da analise dos problemas apresentados, definimos
implantar a metodologia de TPM para padronizar os processos e garantir uma
linguagem única para o tratamentos das perdas e quebras na linha 9 de
envase.
26
CAPÍTULO IV
REFERÊCIAS
Os documentos referentes aos requisitos e a referência do Projeto
TPM da RJR estão baseados nos requisitos e referências do SQCC.
Sistema da Qualidade da Coca-Cola – Evolução 3. O Padrão do
Sistema de Gestão da Qualidade.
(Fonte: SQCC, 2008) - Menu do Sistema da Qualidade da Coca-Cola.
27
(Fonte: SQCC,2008). Modelo de Processo
28
CAPÍTULO V
DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
Serão realizadas reuniões semanais sobre o andamento do projeto,
sempre no horário de 15h00min às 16h00min, local sala de reuniões no Setor
Manutenção / Produção.
(Fonte: RJR, 2011)
29
Ata de reunião do pilar de manutenção planejada
(Fonte: RJR, 2011)
30
CAPÍTULO VI
RESULTADOS DO TPM
Podem ser atribuídos a implementação do TPM os benefícios não
mensuráveis, tais como uma maior interação da organização, melhoria no
ambiente de trabalho, desenvolvimento intelectual, motivação e autoconfiança
dos empregados (NAKASATO, 1994, p1.9 e PALMEIRA, 2002, p.214). Porém,
os resultados mensuráveis que se observa, de forma mais efetiva, são
benefícios passíveis de serem obtidos com a implementação do TPM. Esses
resultados podem se divididos em seis grandes grupos representados pela
sigla PQCDSM e estão mostrados na Figura.
Fonte: adaptado de NAKAJIMA, 1989, p.7; NAKASATO, 1994, p.1.8
31
CAPITULO VII
ANÁLISE DAS FALHAS
Medidas como limpeza e inspeção dos equipamentos,
conhecimento e obediência as condições de uso previstas em projeto,
recuperação das degenerações, correções das deficiências provenientes do
projeto ou fabricação e maior capacitação técnica dos usuários e
mantenedores são ações básicas para a eliminação das falhas e não podem
ser negligenciadas (NAKAJIMA, 1989, p.37 e NAKASATO, 1994, p. 3.36).
Porém tão importante quanto as ações para eliminação das falhas ocorridas, é
o estudo detalhado de suas causas e a utilização dos resultados desse estudo
como uma ferramenta poderosa para evitar sua recorrência.
O estudo das causas das falhas, visa facilitar o processo sistemático
da investigação. No exemplo da lista de aspectos para análise das causas das
falhas, proposta esta por Xenos (1998) e o Método dos Cinco Porquês. Já lista
de aspectos para análise das causas das falhas propõe vários
questionamentos a serem observadas, dentro de cada aspecto a ser
verificado.
A lista de aspectos para análise das causas das falhas tende facilitar
e sistematizar a investigação da causa raiz da falha. Conforme é demonstrado
na lista de verificação.
32
Fonte: XENOS, 1998, p.102
33
CAPITULO VIII
DECISÃO DA RJR
Com aplicação do TPM, são resgatados todos os conjuntos de
atividades com de compromisso voltado para atender os resultados da Cia.
Sua excelência tem foco em atingir o máximo de eficiência eletromecânica de
um sistema de produção, busca maximizar todo o ciclo de vida útil dos
equipamentos. Para isso, busca a perda zero através do aproveitado máximo
dos recursos existentes. Sendo o conceito mais moderno de manutenção
industrial.
Através da criação de oito pilares de sustentação esta metodologia
permite a interação em forma de sub-comitês e também a formação de grupos
autônomos integrado a linha 9 de envase. A partir do conhecimento absorvido
em cada um dos grupos serão compartilhados e a gestão será cada vez mais
autônoma em todos os níveis dando velocidade às ações a custo
decrescentes. Objetivo deste trabalho é evidenciar a maior ênfase em sua fase
de preparação, como treinamento e principalmente na execução. Tendo o
controle do planejamento e a pré-implantação em todas as indústrias de
bebidas do sistema Coca Cola. Onde o principio será a partir da manutenção
Autonoma.
Neste momento a Rio de Janeiro Refrescos entende que o 1º passo
deve ser dado pela manutenção autônoma. Onde destacamos os seguintes
pontos:
• Melhoria da eficiência dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade
dos operadores para a execução de pequenos reparos e inspeções,
mantendo o processo de acordo com padrões estabelecidos,
antecipando-se aos problemas potenciais;
• Capacidade para descobrir anormalidades;
• Capacidade de tratamento e recuperação;
34
• Capacidade para definir as condições do equipamento;
• Capacidade de cumprir as normas para manutenção da situação
(limpeza, lubrificação e inspeção);
Técnica japonesa dos 5S:
• Senso de Utilização (Seiri). Retirar do local de trabalho todo objeto e
equipamento em duplicidade, ferramentas quebradas ou de utilização
esporádica, guardando-as em local adequado.
• Senso de Limpeza (Seiso). Para-se o equipamento e realiza-se uma
grande limpeza, a finalidade é melhorar as condições de trabalho e do
visual. Como regras básicas pode-se adotar: limpeza de armários,
esvaziar recipientes de lixo, limpeza externa do equipamento, etc..
• Senso de Ordenação (Seiton). Faz as equipes de trabalho visualizem
os ganhos com a técnica dos 5S. Aqui deve-se demarcar o
posicionamento de bancadas, quadro de ferramentas, carrinhos de
transporte, recipientes para lixo, etc.
• Senso de Saúde (Seiketsu). Visa a conservação da higiene pessoal e
do local de trabalho.
• Senso de Autodisciplina (Shitsuke). É a garantir de todos os sensos
anteriores sendo gerido na rotina do dia a dia.
Foram considerados 7 etapas para implantação da
manutenção autônoma:
35
Etapa 1 - Limpeza e inspeção
Prevenir a deterioração forçada pela poeira e por resíduos externos
ou do processo de fabricação. Identificar e eliminar defeitos latentes, falta de
lubrificação ou um parafuso solto em ponto de difícil acesso, são exemplos
deste tipo de defeitos. As pessoas devem “sentir” os equipamentos, estimular a
capacidade de detectar pequenos problemas com o olhar, aprender sobre as
funções e componentes e conhecer seus pontos fracos, usar os 5 sentidos.
São eles:
1) - Tato para diagnosticar aquecimento vibração;
2) - Visão crítica dos olhos que enxergam;
3) - Falar comunicar;
4) - Ouvir e comparar ruídos;
5) - Olfato para desenvolvera sensibilidade.
Etapa 2 - Medidas contra fontes de sujeiras e locais
difíceis acesso.
Utilização do controle visual na detecção de defeitos. As pessoas
deverão promover melhorias a partir dos pontos mais próximos, raciocinar e
desenvolver melhorias nos equipamentos.
Etapa 3 - Elaboração de padrões de limpeza,
lubrificação e inspeção.
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São três requisitos básicos de limpeza, lubrificação e inspeção
(ajustes).
Fazer a eliminação da deterioração forçada para que os
equipamentos trabalhem na condição de desgaste normal. Tem que fazer a
execução da manutenção com qualidade no equipamento.
Precisa estabelecer padrão e entender a importância da lubrificação.
A equipe precisa entender as condições necessárias e satisfatórias
de trabalho de cada equipamento.
Etapa 4 – Inspeção geral.
É necessário a capacitação dos profissionais através dos manuais
de verificações. Só assim, será possível garantir a sabedoria a cada um
deles no que diz respeito a saber localizar e reparar pequenos defeitos
através da inspeção.
Etapa 5 – Inspeção Autônoma.
Operador é capacitado para detectar os problemas antes que
ocorram na linha de envase 9. Para isso, todos os detalhes fazem toda a
diferença. Precisa ser detalhista para buscar o alvo.
Os operários devem aprender porque a necessidade da inspeção, o
que acontece se ela não for feita e o que acontece quando surgem condições
anormais.
A prevenção da deterioração deve receber ênfase maior do que a
inspeção. Durante a inspeção, retire a sujeira e a poeira e aperte
imediatamente o que estiver solto.
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A importância da detecção precoce de problemas deve sempre ser
ressaltada.
Etapa 6 – Padronização.
Visa a organização, a ordem e a efetivação do controle de
manutenção através de padronização.
As principais atividades desta etapa são:
• Revisão dos itens a serem controlados no local de trabalho e
• Revisão do controle feito visualmente.
Etapa 7 – Controle autônomo
Até aqui foram atribuídas as qualificações necessárias ao operador.
Desta maneira o operador deverá ter a capacidade de trabalhar com espirito
de autonomia.
O principal item é a utilização das habilidades adquiridas nas etapas
anteriores para analisar os dados sobre quebra/falha,
Técnicas de melhorias, o aumento de eficiência do equipamento e
capacitação técnica para pequenos ajustes.
38
O Basicamente a área de manutenção terá como função dar suporte
à operação para a implementação da MA.Onde os pontos básicos a serem
considerados são:
• Reparo das deteriorações.
• Eliminação das causas de deterioração forçada.
Funções básicas da manutenção autônoma.
As etiquetas são geralmente divididas em duas classes e
identificadas por cores diferentes:
39
Etiquetas vermelhas: defeitos encontrados pelo operador e que ele
não tem condições para solucionar.
Etiquetas azuis: defeitos encontrados pelo operador e por ele
solucionados.
(Fonte: RJR, 2011)
Na aplicação de melhorias individuais nas fontes importantes. A
manutenção dará respaldo a MA para execução no equipamento.
Melhorias individuais. São todas mudanças idealizadas pelos
operários implantadas no equipamento e que resultem na eliminação ou
redução de alguma(s) das 6 grandes perdas, que são:
1. Falhas e quebras.
2. Tempo necessário para troca de serviços e ajustes.
40
3. Operação em vazio e pequenas paradas.
4. Baixa velocidade nominal do equipamento.
5. Defeitos no processo (retrabalhos).
6. Perda de produtos e de material
Pontos chaves para o sucesso da Manutenção
Autônoma.
Para se obter sucesso com a MA, os 8 itens abaixo deverão ser
rigorosamente seguidos:
1 - É necessário o treinamento de todos os envolvidos antes de
iniciadas as etapas de implantação da MA, para que compreendam o porque
da implantação.
2 - O trabalho propriamente dito são atividades desenvolvidas não
devem ser vistas como esporádicas. Estas atividades são do próprio trabalho.
3 - Atividades de círculos. São estruturadas em torno de
encarregados de primeira linha. Quando o número de participantes é elevado,
o grupo é subdividido em sub-circulos de 5 a 6 pessoas.
. O encarregado participará de um circulo liderado pelo supervisor, o
supervisor participará do circulo liderado pelo chefe de seção, o chefe
participará do circulo de gerentes e os gerentes da comissão de
desenvolvimento do TPM da empresa.
4 - Princípio da prática não deve se atentar a formas e argumentos,
e deve ter como principal objetivo o fato de fazer com as próprias mãos.
41
5 - Efeitos reais em cada etapa devem ser definidos temas e metas
concretas que correspondam ao seu objetivo desenvolvendo atividades de
melhorias que provoquem efeitos reais.
6 - A própria pessoa define o que deve ser cumprido. Deve fazer
com que as pessoas envolvidas desenvolvam seus próprios padrões de
normas para as diversas atividades de limpeza, inspeção, lubrificação, etc., e
desta maneira desenvolvam o controle autônomo das atividades.
7 - É extremamente importante a execução rigorosa de cada etapa.
Cortar caminho, realizando as atividades de maneira incompleta, fará com que
o programa seja prejudicado e não trará os resultados esperados.
8 - É preciso garantir a integridade física de todos os profissionais.
Segurança em primeiro lugar
42
CONCLUSÃO
A metodologia TPM busca a melhoria da taxa e a utilização dos
equipamentos. A avaliação total dos custos dos equipamentos em função do
tempo e da incidência das intervenções no custo de seus ciclos de vida, com
extensão até a área da operação. Todas as áreas tende a buscar no dia a dia
a melhoria de produtividade, sendo assim promover as mudanças necessárias
ao comportamento e gerar um ambiente mais seguro e atrativo para trabalhar
onde cada integrante tenha um papel fundamental dentro da Cia Rio de
Janeiro Refrescos. Sendo esta uma franquia do sistema Coca Cola de
bebidas.
Com aplicação da metodologia TPM é possível torna qualquer
processo produtivo independentemente a qualquer que seja a sua
organização. Basta comparar o sucesso alcançados por outras organizações
que tem o TPM implantado. É fato que os resultados apurados são fantásticos
e são bastante expressivos sob o ponto de controle do processo produtivo.
.
43
ANEXO 1
Foi colocado tag´s nos equipamentos da linha 9 de envase, para facilitar
que cada Operador e Mantenedores (eletricista e mecânico) identifique
facilmente o ponto do problema e crie a nota de manutenção para correção da
falha.
(Fonte: RJR, 2011)
44
ANEXO 2
Indicadores da manutenção planejada
(Fonte: RJR, 2011)
45
ANEXO 3
Definição dos níveis de quebras.
(Fonte: RJR, 2011)
46
ANEXO 4
(Fonte: RJR, 2011)
47
LISTA DE SIGLAS
JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance, traduzido como Instituto
Japonês de Manutenção de Planta.
PQCDSM: Resultados afetados pela implementação do TPM (Produtividade,
Qualidade, Custo, Distribuição, Segurança e Moral).
RCM: Reliability Centered Maintenance, traduzido como Manutenção Centrada
na Confiabilidade.
TPM: Total Productive Maintenance, traduzido como Manutenção Produtiva
Total.
48
BIBLIOGRAFIA
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Gerenciamento da Rotina do Trabalho
do Dia-a-Dia.Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998,
276p.
NAKAJIMA, SEIICHI. Introdução ao TPM - Total Productive
Maintenance. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda., 1989.
NAKASATO K. Segundo Curso de Formação de Instrutores de TPM. XV
Evento Internacional de TPM (1994)
PALMEIRA, J. N. TEMORIO, F.G. Flexibilização organizacional.
Aplicação de modelo de produtividade total. (2002)
PIAZZA, Gilberto. Introdução à Engenharia de Confiabilidade. Caxias do
Sul: EDUCS, 2000
PINTO, Alan Kardec. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999
SIQUEIRA, Iony Patriota. Manutenção Centrada na Confiabilidade:
Manual de Implantação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005
TAVARES, L.A.Excelência na Manutenção – Estratégicas, Otimização e
Gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda.1996
XENOS, Harilaus G. Gerenciando a Manutenção produtiva. O caminho
para eliminiar falhas nos equipamentos e aumentar a produtividade. Belo
Horizonte: Editora de desenvolvimento Gerencial. 1998, p.102.
49
WEBGRAFIA
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas <http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy/cap2.htm > data de acesso: 22-01-
2012
MICHAELIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa Disponível em
<http://www.uol.com.br/michaelis> data de acesso: 22-01-2012
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - OBJETIVOS DO PROJETO 09
CAPÍTULO II - IMPLANTAÇÃO DO TPM 13
CAPÍTULO III - PROCESSO DE NEGÓCIO 25
CAPÍTULO IV - REFERÊCIAS 26
CAPÍTULO V - DISPONIBILIDADE DE RECURSOS 28
CAPÍTULO VI - RESULTADOS DO TPM 30
CAPITULO VII - ANÁLISE DAS FALHAS 31
CAPITULO VIII - DECISÃO DA RJR 33
CONCLUSÃO 42
ANEXOS 43
SIGLAS 47
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 49
ÍNDICE 50