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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CULTURA ORGANIZACIONAL – DA CULTURA À
ORGANIZAÇÃO
Por: Nathália Fonseca da Silva Barboza
Orientadora
Prof. ª Mônica Melo
Niterói
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CULTURA ORGANIZACIONAL – DA CULTURA À
ORGANIZAÇÃO
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestor de Recursos Humanos
Por: Nathália Fonseca da Silva Barboza
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me ter dado
força, vontade e fomentos necessários
para a conclusão desta etapa.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a minha avó Juraci Fonseca da
Silva
5
RESUMO
O objetivo desta monografia é mostrar que Cultura Organizacional não é
somente um termo da nova gestão estratégica, e sim um conceito de
integração entre individuo e ambiente. Definir o que é Cultura e Organização
através de pontos de vista diferentes, buscando o real significado dessas duas
palavras, que quando atrelados, fazem surgir a Cultura Organizacional. E a
partir disto, facilitar a compreensão, leitura, benefícios e mudanças da cultura
organizacional.
6
METODOLOGIA
O método utilizado foi a pesquisa de estudos, artigos, revistas e revisão
bibliográfica de autores conceituados como Chiavenato, Freitas, Bowditch,
Tylor, dentre outros, na área Administrativa e de Recursos Humanos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – Da Cultura Organizacional através da contribuição dos aspectos
históricos 10
CAPÍTULO II – Da Cultura: Instrumento fundamental e eficaz
15
CAPÍTULO III – Cultura Organizacional 23
CAPÍTULO IV – Mudança Organizacional 44
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA 55
ÍNDICE 58
8
INTRODUÇÃO
Globalização, tecnologia, competitividade, fusões, tendências
como e-business, e-commerce, geram mudanças no cenário empresarial.
Essas mudanças influenciam a todo tempo à organização e seus membros. A
cultura organizacional surge como uma forma de readequação, reestruturação.
Essas mudanças acontecem desde sempre, porém tem exercido
mais influencia a partir de determinado tempo, o que é mostrado no primeiro
capitulo. Nele é trazido a história da Cultura Organizacional, os principais
personagens, acontecimentos e instrumentos de contribuição que deflagraram
essa preocupação e estudos para com a mesma. Através de dados históricos
e autores conceituados no âmbito organizacional
Cultura Organizacional, antes de um termo, uma expressão que
qualifica, descreve processos, valores, missões, crenças e etc., de uma
organização, é a junção de duas palavras Cultura e Organização. Cultura e
Organização estão inseridas, não só no cenário organizacional, mas também
no dia a dia das pessoas. Logo, o segundo capítulo é dedicado a, antes de
qualificar o termo, a destrinchar as palavras que o compõe. Uma visão holística
ante as várias possibilidades, transformações e, por vezes, reveres, diários,
que compõe o sistema social.
Temos então a Cultura Organizacional, a partir do terceiro
capitulo é tratado o termo. Que apesar de várias definições, todas levam a
mesma essência. Definindo toda a estrutura, elementos, características, níveis,
9
as principais, ou mais usadas, tipologias. Estes são pontos fundamentais, que
precisam ser compreendidos e conhecidos para que se possa estruturar e/ou
reestruturar uma Cultura Organizacional – e neste caso a organização –
fazendo uma leitura completa e agregadora de valores, com foco nos
resultados. As formas de leitura também são mostradas neste capitulo, formas
por que existem meios que diferem dependendo do autor e do entendimento
de cultura.
Com o conhecimento em toda a estrutura do que é a Cultura
Organizacional, trata-se da mudança no quarto capítulo. Respondendo em
principio ao questionamento – que durante a construção desta monografia, viu-
se ser muito presente no cenário e processo de mudança – “Porque mudar?”.
E em seguida, descrevendo as etapas, pontos chaves, e o agente de
mudança, a figura humana imprescindível neste processo.
10
CAPÍTULO I
DA CULTURA ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DA CONTRIBIÇÃO
DOS ASPECTOS HISTÓRICOS
Desde a revolução industrial aconteceram mudanças
significativas no cenário mundial. A mudança dos equipamentos, tecnologias,
métodos e técnicas, estão na ponta do processo e provocando a necessidade
de mudanças nas relações humanas. Mudar as coisas (desprovidas de
desejos e necessidades) é mais rápido do que mudar pessoas, pois elas têm
valores, crenças, expectativas e temperamentos diferentes. Essa diferença de
velocidade nas mudanças deflagrou um processo de queda nas gestões e
liderança, e no comprometimento para com a organização.
No final dos anos 50, após o fim da guerra, ocorreu uma
escassez de mão-de-obra adulta e qualificada. Ocidente – E.U.A e Oriente –
Japão seguem caminhos diferentes, para tentarem sanar o problema surgido.
Enquanto os E.U.A encontrou como caminho a fragmentação e a repetitividade
do trabalho mediante os protocolos “Taylorizados” do estudo do tempo e dos
movimentos, o Japão optou por uma des-especialização dos trabalhadores
qualificados por meio da instalação de uma certa polivalência e
plurifuncionalidade dos homens e das máquinas.
O Japão passou a assumir o comando dos mercados
internacionais, estabelecendo sólida reputação de qualidade, confiabilidade,
valor e serviço. Sem recurso natural e energia suficientes, e com cerca de 110
milhões de pessoas, o país teve sucesso em chegar ao mais alto ritmo de
11
crescimento, ao mais baixo nível de desemprego, em algumas das maiores e
mais bem-sucedidas organizações, e a uma das mais bem remuneradas e
saudáveis populações trabalhadoras do mundo, iniciando a construção de um
império industrial em um intervalo de apenas 30 anos.
A cultura japonesa tornou-se alvo de estudos e pesquisas.
Nesses estudos eram observadas as diferenças existentes entre a cultura
japonesa e norte-americana, a maior parte dos teóricos concorda que a cultura
e a forma de vida em geral desse país oriental tiveram papel central nesse
processo. Logo, podemos destacar:
A sociedade japonesa era caracterizada como homogênea e
possuidora de valores bem cultivados que resultavam em obediência,
trabalho em grupo, compartilhamento, levando a crer que essas
características haviam ajudado ao Japão a conquistar liderança,
fortalecendo a estrutura da sociedade e das organizações.
(FREITAS, 1991, 79).
Quando o fenômeno da globalização das grandes corporações e da
reunião das nações em blocos maiores iniciou o ruidoso processo
deflagrado pela movimentação das forças decorrentes dessas
mudanças, muitos supuseram que as diferenças culturais entre as
nações e as organizações iriam diminuir tanto que talvez
desaparecessem, transformando a variedade característica da vida
dos povos em uma enorme aldeia global, semelhante em quase tudo.
O que se observou, no entanto, foi que, com a queda ou maior
permeabilidade das barreiras econômicas, políticas e sociais, ainda
continuam muito importantes as separações culturais, impondo outras
e novas exigências à compreensão e ao gerenciamento das
instituições de diferentes naturezas (House, Hanges, Javidan,
Dorfman & Gupta, 2004, apud Coleta e Coleta, 2007, p.277).
12
É nesse cenário que os estudos sobre a cultura organizacional se
mantêm e se desenvolvem em todo o mundo, mostrando-se cada vez
mais como um tema atual e relevante na explicação do
funcionamento das instituições e na compreensão do comportamento
humano em situação de trabalho. (Coleta e Coleta, 2007, p.277)
O modo de pensar e ver as organizações, o papel de gerentes e
líderes das empresas, a globalização - que contribui para um “crescimento
acelerado (...) e tem resultado num processo de quebra da uniformidade e
coesão dos padrões culturais” (ALVESSON, 1987), a busca pela vantagem
competitiva e também o surgimento do Japão como líder do poder industrial.
Tudo isso fez com que teóricos começassem a se a conscientizarem do
estreito relacionamento existente entre cultura e administração.
1.1 – Instrumentos de Contribuição
Outro fator importante para o surgimento da Cultura
Organizacional foi o método de desenvolvimento sócio-técnico do Instituto
Tavistock, fundado em 1946 na Inglaterra e a escola Americana de
Relacionamentos, nos anos após a segunda guerra mundial. Elas mostraram
a complexidade dos aspectos humanos das organizações e a centralidade da
motivação da força de trabalho para objetivar o desenvolvimento de uma
empresa, via as organizações como culturas ao invés de máquinas.
Nos anos 80 esta área se tornou popular e passou a ser utilizada
nas construções e gerenciamento organizacional, houve maior incidência em
publicações, cursos, pesquisas, conferencias e atividades voltadas para a
área. A publicação de duas obras In search of excellence (Peters e Waterman
1982) e das edições especiais das revistas Administrative Science Quarterly e
13
Organizational Dynamics (1983), onde os autores descrevem um modelo de
organização perfeita criando uma cultura forte e unificante e ao mesmo tempo
uma cultura onde haja compartilhamento de ideias e princípios, foi o ponto de
partida.
O pioneirismo deles propiciou novos trabalhos que trouxeram
novas estratégias organizacionais. A partir destas obras, vários líderes de
muitas organizações desejavam saber como eles poderiam gerenciar a
dimensão de cultura em suas empresas. Tais conceitos se tornaram muito
conhecidos e iniciativas de como é possível lidar com a cultura passaram a ser
a prioridade dentro das empresas. Isto levou a um grande número de obras
visando consultoria empresarial e fornecendo receitas para “entenderem e
construírem a cultura corporativa”.
Outra obra de grande importância é a “Images of Organization”.
Morgan (1988). Nela, o autor visualiza as organizações através de várias lentes
metafóricas, as quais incluíam máquinas, culturas, organismos, cérebros,
sistemas políticos e prisões psíquicas. Ele mostrou como cada lente revelava
elementos diferentes da vida das organizações e escondiam outras.
Argumentava que qualquer análise organizacional mesmo que
fosse feita por um executivo chefe, um consultor, ou um pesquisador da área
acadêmica, precisaria utilizar várias perspectivas diferentes e não ficar
somente focado numa visão unidirecional, dando uma das mais claras visões
de perspectiva cultural em organizações, como também a sua ideia de usar
lentes múltiplas para ver a realidade tiveram um impacto importante nesta
área.
14
Outros autores e obras importantes, como Maximiano, Freitas
M.E., M.T.L. Fleury, P. Kotler, dentre tantos, sendo também muito utilizados
para a adequação e/ou implantação de uma cultura organizacional de sucesso
nas organizações, um dos pilares da organização de sucesso.
15
CAPÍTULO II
DA CULTURA: INSTRUMENTO FUNDAMENTAL E EFICAZ
É importante definir o que é cultura e organização de forma
distinta, diferenciando-os de outros conceitos associados.
Muito tem se falado em Cultura Organizacional apenas como um
termo que define a forma de conduta da organização e dentro dela. Ao longo
dos capítulos, veremos que Cultura Organizacional é muito além de um termo.
2.1 – Conceitos
Seu conceito é bastante complexo, descrita - descrição essa, tida
como clássica, apesar de ser considerada ultrapassada - por Edward Burnett
Tylor (1871) como:
Tomado em seu amplo sentido etnográfico, [cultura] é este todo
complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis,
costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo
homem como membro de uma sociedade. (TAYLOR 1871, p.1, apud
LARAIA, 1997, p.25).
Cultura (do dicionário: s. f. Acto; arte; modo de cultivar; Do latim
cultura, cultivar o solo, cuidar). Não se pode afirmar que algum individuo não
tenha cultura, haja vista que todo ser nasce dentro de um contexto social, seja
16
ele qual for. À medida que vai se desenvolvendo, é que sua cultura vai sendo
moldada de acordo com o ambiente. O homem não se limita ao mundo em seu
estado natural, ele transforma, se humanizando e produzindo sua cultura e as
diferentes formas de manifestação cultural. Por isso dizer que esta ou aquela
cultura é o modelo a ser seguido, o padrão ou exemplo de sucesso, não é uma
afirmativa correta. Pois, seu sucesso vai depender dos membros em que nela
vive, o que pode ser sucesso para um individuo, para o outro é sinônimo de
fracasso.
O que pode ocorrer é uma adaptação a cultura atual ou do
ambiente em que se está vivendo. Vê-se a evolução da humanidade a todo o
momento. A cultura não muda, ela adapta-se as novidades. Um bom exemplo
é a China, onde apesar a inovação tecnológica e possibilidade de acesso a
internet, mantém sua cultura socialista impondo barreiras a sites acessados,
com um sistema conhecido como “Grande Firewall da China”. Na outra ponta
vemos os indivíduos desta mesma sociedade, também se adaptando e
procurando formas de burlar esse sistema, mas mantendo sua cultura
tradicionalista.
Os conceitos de cultura variam de acordo com o ramo aplicado,
mas a essência é a mesma, de que Cultura é tudo aquilo “criado” pelo homem,
seus conhecimentos, valores, tradições, hábitos, costumes, a rede de
significados que dão sentido ao mundo que cerca o individuo.
Alguns conceitos interessantes de serem destacados são do
ponto de vista da Filosofia, Antropologia, Sociologia.
17
De acordo com a Filosofia: O homem tem ciência da sua
existência, ele não somente age, pensa e sente de acordo com a cultura, mas
também reflete e pensa sobre o sentido de tudo no mundo. Um conjunto de
manifestações humanas e respostas para melhor satisfazer suas necessidades
e desejos, conhecimentos teóricos e práticos que são aprendidos e passados
aos outros em sua volta. A forma como os indivíduos resolvem seus
problemas, criam novas opções.
De acordo com a Antropologia: É tudo o que o homem faz,
aprendeu com os seus semelhantes e não decorre de imposições originadas
fora da cultura. O complexo que inclui conhecimento, crenças, arte, morais,
leis, costumes e outras aptidões e hábitos transmitidas de geração para
geração, que se apresentam como identidade.
De acordo com a Sociologia: São os aspectos que aprendidos e
compartilhados com gerações futuras, tornando possível a comunicação e
cooperação. É relativa, pois a cultura de um local difere de outro, por isso não
existe uma cultura superior a outra. Logo, podemos destacar:
Entre nós e os animais da Terra há muitas semelhanças biológicas,
genéticas e mesmo psicológicas. Por isso, mesmo sem possuirmos
por enquanto uma linguagem comum, em boa medida nós nos
entendemos. Mas há também diferenças relevantes, e uma delas é
essencial. Podemos chamá-la de cultura. E no caminho percorrido em
larga escala por eles e nós, mas que de um ponto em diante se divide
e nos leva por trilhas diferentes em direção – quem sabe? – de um
mesmo horizonte, a experiência da cultura é toda a diferença.
(BRANDÃO, 2008, p.27)
18
A cultura é a manifestação mais clara do ser humano, através
dela o homem se humaniza, adquire e passa conhecimentos, se adapta a
novas situações e ao mundo (natureza) a sua volta, determinando assim a
linha que o diferencia das demais espécies existentes.
A perpetuação ou aquisição da cultura é um processo social e
não biológico, razão pela qual se usa, às vezes, o termo herança social em
lugar de cultura.
2.1.2 – Características e Elementos
Podem-se enumerar algumas características da cultura, essas,
próprias, tais como:
A) Aprendizado: O aprendizado do ser humano começa assim que ele nasce,
seja por imitação ou por necessidade. Esse aprendizado será de acordo com o
que vivencia a sua volta, e passado de geração para geração;
B) Re-Criativa: O homem a todo o momento re-cria o mundo natural,
transformando a realidade existente, gerando a marca e manifestações
culturais. Cria um novo significado e novas formas de aproveitamento da
realidade já existente, em busca da satisfação dos seus desejos. Re-criar, não
significa dizer alterar e sim adaptar-se;
C) Simbolismo: Através da imaginação e criatividade o homem inventa
símbolos que denotam o seu significado. Por exemplo, inventou em sua língua
uma palavra chamada “Chuva” para traduzir um fenômeno da natureza. Esses
símbolos são compreendidos de forma semelhante por todos os indivíduos que
dela fazem parte e assim se comunicam e se relacionam.
19
Seus elementos são quatro, divididos nível concreto e abstracto.
A) Instituições (nível abstracto): Regras comportamentais, modelo de
comportamento de caráter normativo, que variam de cultura para cultura. Por
vezes podem ter a mesma função (igreja, escola, etc.), mas a exercem de
forma diferente.
B) Ideias (nível abstracto): Valores partilhados por uma determinada
sociedade, conhecimentos importantes, crenças populares. Podem-se
relacionar com religião.
C) Material (nível concreto): Todo o mundo físico que a cultura produz. Carros,
prédios, pontes, eletrodomésticos, etc.
D) Técnicas (nível concreto): As maneiras de se produzir e fazer os materiais.
Por exemplo, a construção de um carro, que quando estiver pronto será
material.
Todos esses elementos e características formam a cultura e
servem como base para que ela seja perpetuada dentro da sociedade a que
pertence.
2.2 – Organização
Organização é o modo como se organiza um sistema, a forma
como se dispõe, se classifica objetos, documentos e informações. Uma
combinação de esforços seja individual, ou em conjunto, buscando sempre
atingir a um objetivo comum. É formada pela soma de pessoas, máquinas e
outros equipamentos, recursos financeiros e outros, liderados ou não por
20
alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e controlar. Segundo
Maximiano (1992):
Uma organização é uma combinação de recursos que procura
deliberadamente realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos). As organizações estão por toda parte. A Universidade é uma
delas, assim como o centro acadêmico. A ONU, a prefeitura, a padaria
da esquina também. O teatro Municipal e a Filarmônica, o shopping
center e cada uma de suas lojas, idem. As organizações são muito
diversificadas quanto ao tamanho e forma, produtos e serviços,
recursos e áreas de atuação. (MAXIMIANO, 1992, p.91)
Do grego organon, organização significa instrumento, utensílio.
Sobrevivência e crescimento (metas e objetivos) são o que a maioria
ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que
estabelecem entre eles relações de cooperação, ações formalmente
coordenadas e funções diferenciadas hierarquicamente. Nem sempre houve a
necessidade de ser juntar pessoas e recursos a fim de produzir bens ou
serviços para atender a sociedade. Contudo, nos tempos contemporâneos, as
organizações ganharam complexidade e volume. As organizações estão
expandindo e melhorando a cada dia, impulsionadas pela alta competitividade
e exigência da sociedade. As organizações existem para servir às
necessidades e desejos das pessoas. E dizer organização, não
necessariamente, significa dizer empresa, e sim, um conjunto de pessoas que
formam esse sistema organizado. Em relação a sua origem o autor Fábio
Coelho tem a seguinte definição:
Na antiguidade, roupas e víveres eram produzidos na própria casa,
para os seus moradores; apenas os excedentes eventuais eram
trocados entre vizinhos ou na praça. [...] Alguns povos da Antiguidade,
como os fenícios, destacaram-se intensificando as trocas e, com isto,
21
estimularam a produção de bens destinados especificamente à venda.
Esta atividade de fins econômicos, o comércio, expandiu-se com
extraordinário vigor. (COELHO, 2004, p.5).
Partindo desta definição de organização, veremos alguns
conceitos fundamentais, nomeadamente:
A) Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um
conjunto de pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum; é necessário
também que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas
atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados
resultados. Esta coordenação e controlo é geralmente efetuada por um líder,
mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são
efetuadas por todos os membros em conjunto através, por exemplo, de um
órgão colegial;
B) Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da
organização e necessários à realização das suas atividades. Nestes recursos
incluem-se os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os
recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior;
C) Afetação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior
são, por definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser efetuada
eficazmente por forma a que a probabilidade de atingir os objetivos pré-
definidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificação para
a necessidade da gestão nas organizações;
D) Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais
pretendidos e a obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica
toda a atividade desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização.
Naturalmente, todas as organizações devem determinar não apenas os seus
22
objetivos, mas também definir as medidas e formas de atuação e de alocação
de recursos que se pensam mais adequadas para atingi-los;
E) Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de
forma direta ou indireta, influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta
envolvente externa inclui-se o contexto econômico, tecnológico, sócio-cultural,
político-legal, e ainda um conjunto de elementos que atuam mais próximo e
diretamente com a organização, tais como os clientes, os fornecedores, os
concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros.
Como se pode observar, o conceito anteriormente descrito para
organização pode ser aplicado a qualquer tipo de organização, seja ela
empresarial ou não. A única diferença reside nos objetivos de base a que cada
uma se propõe.
No caso das organizações empresariais, o objetivo base será a
maximização do seu valor para os seus proprietários, conseguida através da
satisfação de todos os seus membros e colaboradores e da produção e/ou
distribuição de bens e serviços a fim de satisfazer necessidades concretas dos
seus consumidores.
Se nos referirmos a organizações não empresariais, como são os
hospitais, as escolas, os clubes desportivos, as associações sindicais, ou
outras, os principais objetivos diferem ligeiramente, embora objetivo base
sejam sempre, a satisfação de necessidades ou a defesa de interesses de um
conjunto particular de pessoas ou da sociedade em geral. Desta forma, no
caso dos hospitais, o principal objetivo será a saúde da população a que se
destina, enquanto que o das escolas será a aprendizagem dos seus alunos, o
dos clubes desportivos será a obtenção de bons resultados desportivos e
assim por diante.
23
CAPÍTULO III
CULTURA ORGANIZACIONAL
Já tendo conhecimento dos conceitos de cultura e organização,
definiremos o conceito de Cultura Organizacional.
Cultura Organizacional é o conjunto princípios, crenças e hábitos
que são estabelecidos através de valores éticos e morais, normas, políticas
internas e externas, sistemas, que são partilhados por todos os membros da
organização. Segundo a definição de Freitas (1991):
Um modelo de pressupostos básicos, que um dado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar
com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma
vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, eles são ensinados aos demais
membros da organização como a maneira certa de se perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas. (SCHEIN 1985, apud
FREITAS, 1991, p.74 e 75)
De forma especifica cada organização a expressa, através da
maneira como trata aos seus clientes e funcionários, a lealdade e percepção
24
deles para com a organização, a forma de fazer negócios, e até a arrumação
dos seus escritórios. Contém componentes visíveis, que são orientados pelos
aspectos organizacionais e componentes ocultos, que são orientados pela
emoção e situações afetivas: Preceitos (implícitos ou explícitos); Tecnologia
(instrumentos e processos utilizados); Caráter (Manifestação dos indivíduos).
A Cultura Organizacional pode aparecer de duas formas distintas.
Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia, sistemas políticos e
técnicos ou como uma superestrutura que determina todos os demais
componentes. Existem também as subculturas que podem ser definidas por
designações de departamentos ou experiências comuns aos seus integrantes,
nelas além dos conceitos da cultura dominante, serão incluídos também os
valores específicos daqueles grupos (os que jogam futebol, os que são da
contabilidade ou diretoria ou limpeza e etc., os católicos, os evangélicos, e etc.)
e não podem ser ignoradas, porque influenciam no comportamento dos
membros da organização e podem formar em algum momento uma única
cultura que guia todos os outros.
A contracultura também existe nas organizações, e é um
movimento reacionário por parte de um grupo seja ele pequeno ou grande, que
quer reagir contra os valores tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca
de mudanças e inovações na cultura atual.
Assim como a gestão das organizações, a cultura organizacional
modifica-se com o tempo, já que também sofre influência do ambiente externo
e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também
pode influenciar essa mesma sociedade. Em sua formação existem os
princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que indicam a
direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer,
influência dos fundadores da instituição que estabeleceram diretrizes culturais,
25
e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte dos
colaboradores.
26
3.1 – Os Elementos
A cultura organizacional é composta por oito elementos, que
expressam como a organização pensa, como se comporta, fornecendo aos
membros da organização uma interpretação. São observados e passados aos
novos integrantes. Conforme definição de FREITAS (1991):
Verificamos que, no todo ou em parte, esses elementos fornecem
uma interpretação para os membros da organização, onde a
passagem dos significados se dá como uma coisa aceita. A
linguagem é funcionalizada, restando a aceitação do que é oferecido
como é oferecido. De certa forma, isso sugere a presença de um
componente hipnótico, através do qual as mensagens e
comportamentos convenientes são objeto de aplauso e adesão,
levando à naturalização do seu conteúdo e à transmissão espontânea
aos demais membros. Tanto a adesão como a reprodução
demonstram não a liberdade dos indivíduos de os aceitar ou não, mas
a eficiência do controle embutido”. (FREITAS, 1991, p.75)
Os oito elementos são compostos por:
A) Valores: Considerado a essência da filosofia da organização, promove o
direcionamento comum aos funcionários e define o que é considerado
importante (atitudes, comportamento) para se atingir o sucesso. Quais pontos
são importantes nas tomadas de decisões. São definidos principalmente pelos
fundadores e dirigentes, alinhando valores x objetivo x resultados esperados,
estando de acordo e assim serem usados de forma estratégica para que se
atinja a missão. Por mais que cada organização tenha seus próprios valores,
algumas características são comuns, como: a credibilidade, qualidade e
27
inovação, satisfação do cliente, padrão de desempenho excelente
transparência, etc.
B) Crenças e pressupostos: Junto com os valores, são o centro da
organização, personalidade e jeito de ser, a base de todo o comportamento.
No entanto, não são divulgados abertamente a seus integrantes, uma vez que
não se apresentam de forma clara e objetiva, pois são revelados em ações,
posturas e visões.
Geralmente usados como sinônimos para expressar aquilo que é tido
como verdade na organização. Quando um grupo ou organização
resolve seus problemas coletivos, esse processo inclui uma nova
visão do mundo, algum mapa cognitivo, algumas hipóteses sobre a
realidade e a natureza humana. Se o sucesso ocorre, aquela visão do
mundo passa a ser considerada válida. Os pressupostos tendem a se
tornar inconscientes e incontestáveis. (FREITAS 1991, p.75).
C) Ritos, rituais e cerimônias: Eventos, atividades planejadas e repetitivas que
reforçam e expressam os valores da organização, o que torna a cultura mais
coesa e visível. Exemplos: Festas de aniversariantes do mês; Premiação de
um ou mais funcionários pelo destaque na atividade exercida; Processos de
integração, demissão, admissão, etc.
D) Estórias e mitos: Esses contos podem se referir a dificuldades passadas,
fundadores, admissão e demissão de funcionários, etc.
Enquanto as estórias são narrativas de eventos ocorridos que
informam sobre a organização, os mitos referem-se a estórias
consistentes com os valores organizacionais, porém sem sustentação
nos fatos. Ambos (SIC) elementos preenchem funções específicas,
tais como: mapas, símbolos, scripts, etc. (FREITAS, 1991, p 75).
28
E) Tabus: Tudo aquilo que não é permitido dentro da organização, podem ou
não estarem escritas nas regras de conduta. Servem como orientação ao
comportamento. Contratação de pessoas da mesma família, namoro entre
colegas de trabalho, vestimentas, etc., são exemplos de tabus.
F) Heróis: Personagens natos ou criados que através de ações incorporam
valores e condensam a força da organização fazendo história. Podemos citar
como exemplos de heróis: Antônio Ermírio de Moraes, do grupo Votorantin;
Jack Welch, da GE; Ulisses Tapajós Neto, da MASA; Tom Watson, da IBM;
John Rockefeller, da Standard Oil; Henry Ford, da Ford; Bill Gates, da
Microsoft; Olavo Setúbal, do Itaú.
G) Normas: São as regras escritas ou não que ditam o comportamento que é
esperado, aceito e sancionado pela organização e deve ser seguido pelos seus
funcionários.
H) Processos de Comunicação: Ajudam a identificar os membros de uma
cultura e/ou subcultura dentro das organizações. Ao aprender a linguagem, o
membro confirma a aceitação da cultura e ajuda transmiti-la aos outros e
preservá-la.
Inclui uma rede de relações e papéis informais que comportam
padres, fofoqueiros, conspiradores, contadores de estórias etc. Ele
desenvolve funções importantes como a de transformar o corriqueiro
em algo brilhante, podendo ser usado na administração da cultura.
(FREITAS, 1991, p 75).
I) Símbolos: Tudo aquilo que permite aos membros da organização a troca
e/ou absorção de mensagens emocionais, idéias. Podem ser tangíveis
(objetos, mobília, logotipo e etc.) ou intangíveis (ações, titulações e etc.).
Servem também para definirem o grau de igualdade ou diferenciação entre as
pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina,
29
autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo,
atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização.
3.2 – As Características
O sistema da cultura organizacional é composto pelo conjunto de
características chaves que a organização valoriza. De acordo com ROBBINS
(2002, p.499), pesquisas mostram que existem sete características básicas,
estas, são estáveis e assimiladas pelo grupo – independente de gostarem ou
não - e traduzem a essência da cultura da organização. São elas:
A) Inovação e assunção de riscos: O grau em que os funcionários são
estimulados a serem inovadores.
B) Atenção aos detalhes: O grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
C) Orientação para resultados: O grau em que os dirigentes focam os
resultados mais que as técnicas e processos para o alcance deles.
D) Orientação para as pessoas: O grau em que as decisões dos dirigentes
levam o feito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
E) Orientação para equipe: O grau em que as atividades de trabalho são
organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos.
F) Agressividade: O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas,
em vez de dóceis e acomodadas.
G) Estabilidade: O grau em que as atividades de organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste ao crescimento.
30
3.3 – Os Níveis
Segundo SCHEIN (1985) a cultura organizacional se apresenta
em três diferentes níveis, que formam seu núcleo. São eles:
A) Artificialidades Observáveis: Constituem-se da disposição física, vestimenta,
maneira como as pessoas se tratam, odor e "clima" do lugar, intensidade
emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos, filosofias e
anuários da empresa). São palpáveis e mais difíceis de decifrar com precisão.
Sabemos como reagir a elas, mas isso não é necessariamente um indicador
confiável de como reagem os membros da organização. Vemos e sentimos
que uma empresa é mais formal e burocrática do que a outra, mas isso não diz
nada sobre o porquê de ser assim. Na investigação sobre cultura, questiona-se
o uso de instrumentos aferidores, pois eles prejulgam as dimensões que se
está considerando. Não há meio de saber se as dimensões que se está
considerando são relevantes ou salientes naquela cultura, até que se tenha
examinado níveis mais profundos de cultura.
B) Valores: este nível pode ser pesquisado através de entrevistas,
questionários ou instrumentos de avaliação. Estudam-se os valores, normas,
ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma
cultura. São realizadas entrevistas, onde o entrevistado pode responder
livremente, por serem mais úteis para se chegar ao nível de como as pessoas
se sentem e pensam. Porém, os questionários e instrumentos aferidores são
geralmente considerados como menos úteis, porque prejudicam as dimensões
a serem estudadas.
C) Concepções Básicas: Reconhecem-se as concepções adotadas, apenas
através de observações mais intensas, de indagações mais focalizadas e de
envolvimento de membros motivados do grupo. Essas concepções determinam
o modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento, sendo
apresentado de forma inconsciente; se constituindo o nível mais profundo de
entendimento da cultura organizacional.
31
3.4 – Suas tipologias
É possível definir diferentes tipos de cultura, que refletem tipos
ideais. Vários autores as tipificaram, refletindo a variedade de opinião e síntese
que tratam desse assunto. Neste tópico será mostrado quatro dessas
tipologias – quatro autores - as consideradas mais relevantes, de forma a
tornar clara a diferenciação entre os autores.
3.4.1 – Charles Handy
Baseou-se em partes de trabalhos de HARRISON (1972) sobre a
ideologia e caráter organizacionais e desenvolveu uma tipologia onde faz um
comparativo com Deuses Gregos (Zeus, Apolo, Atena e Dionísio) e considera
como os canais de poder são refletidos em determinadas estruturas e
sistemas. São elas:
A) Cultura do Poder / Clube (Zeus): O símbolo desta cultura é uma teia de
aranha, porque em uma organização deste tipo as linhas cruciais são aquelas
circundantes, que rodeiam a aranha que está no meio e conforme vão se
distanciando do centro (núcleo) o poder e influencia vão diminuindo. É
encontrado com mais frequência em empresas pequenas. Tem Zeus como
patrono, pois ele era o rei dos deuses, por isso simbolizava o poder patriarcal e
carisma. Era temido, respeitado e por vezes, amado. Apresentam poucas
regras e procedimentos, as decisões são tomadas com base no equilíbrio entre
influência e razões processuais ou lógicas. Esse tipo de cultura é excelente no
que diz respeito a tomada de decisões As pessoas que são orientadas nesse
tipo de cultura estão orientadas para o poder, apresentam mentalidade política,
assumem riscos e deixam à segurança em segundo plano. São “clubes” de
32
pessoas que pensam da mesma forma, que trabalham em uma base de
confiança, ao invés de estruturas formais e ligações.
B) Cultura dos Papéis (Apolo): Confundida com a burocracia pela existência
da lógica e racionalidade, tem como pontos fortes as funções e especialidades.
Seu símbolo é um tempo grego, porque este ia buscar a sua força e beleza em
seus pilares. Apolo é seu “patrono” por ser o deus da ordem e da regra.
Baseia-se em definições de papéis ou trabalho a desempenhar e não na
personalidade do individuo. Submetidos a uma extrema faixa de alta
administração, onde a interação entre ambos é controlada de procedimentos
para papéis, de procedimentos para comunicação e de regras para a solução
de conflitos. O ambiente dos indivíduos que se encontram influenciados por
esse tipo de cultura é muito seguro e previsível, a ponto de se tornar frustrante
para os indivíduos orientados para o poder ou controle de trabalho próprio, por
isso esse tipo de cultura é mais adequado quando se pode partir do principio
de que o dia de amanhã será igual ao de hoje. A estabilidade e previsão são
assumidas e encorajadas.
C) Cultura da Tarefa (Atena): Focada em orientação para o trabalho ou projeto
na organização, apresenta também ênfase na execução do trabalho a partir do
encaixe entre ferramentas apropriadas, pessoas certas, níveis certos e
autonomia. Seu símbolo é uma rede por buscar recursos em várias partes do
sistema organizacional, de forma a concentrá-los em um determinando nó ou
problema. Atena a deusa que resolve problemas. Nesse tipo de ambiente é
difícil o controle organizacional, pois o mesmo é mantido pela alta chefia e por
meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos. É uma cultura onde
é bom trabalhar, desde que o individuo saiba o que tem que ser feito.
D) Cultura de pessoas (Dionísio): Os indivíduos de uma organização que tem
essa cultura se prendem aos seus valores e fazem parte do ponto central. Eles
não estão subordinados a organização, esta existe para ajudá-los a atingirem
suas finalidades. Uma cultura característica dos profissionais liberais, e em
organizações onde o recurso fundamental é o talento e/ou capacidade do
individuo. Existe nesse grupo uma mútua orientação no sentido de reunirem-se
33
todos os membros do grupo para seguirem suas próprias tendências e o que
desejam fazer. Seu símbolo é um amontoado de estrelas individuais, mas
unidas por um circulo. Dionísio representa a ideologia existencial entre os
deuses.
3.4.2 – Sethia e Von Glinow
Baseiam-se no sistema de recompensa, pessoa versus
performance, “Enfatizam a preocupação por pessoas ou performance
(inspirados no Grid Gerencial), manejando o sistemas de recompensas”
(FREITAS). Esse sistema é descrito da seguinte forma:
A) Preocupação com pessoas: Comportamentos que indicam a prevalência
dos sentimentos de amizade, confiança e respeito mútuo.
B) Preocupação com realização: Comportamentos do líder referentes à
determinação clara e precisa dos métodos de gestão, aos limites relativos à
intervenção na tomada de decisão, aos canais de comunicação formal, entre
outros.
Afirmam que essa relação (interdependente e mútua entre
ambas) produz quatro tipos de cultura, apresentando um comportamento
tendencioso passível de alteração recíproca, até que atinjam um estado mútuo
de equilíbrio.
Os quatro tipos de cultura seguem a divisão:
34
A) Cultura de apatia: Nem pessoas, nem performance – Pessoas nível baixo;
Performance nível baixo.
B) Cultura de Consideração (Cuidadosa): Pessoas – Pessoas nível alto;
Performance nível baixo.
C) Cultura de Sucesso (Exigente): Performance – Pessoas nível baixo;
Performance nível alto.
D) Cultura de Integração: Pessoas e Performance – Pessoas nível alto;
Performance nível alto.
3.4.3 – R.Donnely
Relaciona a cultura com o uso do planejamento. Enfoca a
Influência do planejamento na criação de valores compartilhados e no grau de
estabilidade existente na organização do processo de trabalho, de onde
resultariam três tipos culturais.
A) Cultura Excelente: Usa planejamento. A missão fica claramente definida
para pessoas e Organização.
B) Cultura Fuzzy (Vaga): Mudança constante – descontinuidade negativa. É
constante o hábito de mudanças na equipe dirigente e não se têm a definição
de rumo.
C) Cultura Awful (Horrível): Crises constantes. Existência de enorme confusão
e trabalho de pessoas para atender emergências.
35
3.4.4 – Deal e Kennedy
Desenvolveram uma tipologia baseada na relação risco da
atividade organizacional (investimento) e a velocidade do feedback do
mercado.
A) Cultura Macho: Alto risco / Rápido feedback – Existe uma grande
competição interna. Seu ambiente é caracterizado pela individualidade, alta
competição, rápidas decisões e personalidade dura. Os membros da
organização têm o objetivo de ser o melhor. Podemos citar como exemplos,
departamentos de polícia, construção civil, consultoria organizacional, equipes
esportivas, dentre outros. Caracteriza rapidez no trabalho.
B) Cultura do Trabalho Duro / Diverte Muito: Baixo risco / Rápido feedback –
Geralmente encontrada em organizações que atuam na área de vendas como
enciclopédias, automóveis ou imóveis, onde a persistência é determinante do
sucesso. Esse tipo de cultura destaca o valor de sua atividade pela quantidade
de trabalho. O indivíduo por si só tem pouca importância, assim as equipes são
mais ligadas com as suas ações do que com a própria empresa.
C) Cultura Apostar Em Sua Companhia: Alto risco / lento feedback – Os
valores da organização enfatizam o futuro e focam as decisões de longo prazo,
com grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Respeita-se a
autoridade, a competência técnica e o conhecimento compartilhado. Fazem
altos investimentos e têm retorno financeiro lento, como a indústria
farmacêutica, os centros de pesquisa e as companhias de petróleo, por
exemplo.
D) Cultura de Processo: Baixo risco / lento feedback - Ambiente centrado no
como fazer do que no que fazer. A motivação de fazer ou deixar de fazer um
negócio é reduzida. Os bancos, órgãos governamentais e indústrias reguladas
36
por lei são bons exemplos deste tipo de cultura organizacional. Eventos
comuns são relevantes na organização. E o aperfeiçoamento técnico é
representativo.
3.5 – A leitura da Cultura Organizacional
Neste capítulo iremos ver como fazem a leitura da cultura
organizacional. Vários autores mostram alternativas que auxiliam nesse
processo, o que faz com que os aspectos estejam diretamente ligados a forma
como cada um entende por cultura. Logo, podemos citar:
A cultura organizacional surge como um contra-ataque aos problemas
de desintegração da sociedade, como uma solução atraente,
enfatizando as idéias comuns, formas de pensar, valores, padrões e
maneiras de trabalhar. Assim, a cultura organizacional fornece
resposta a essas tendências de desagregação social pela quebra dos
padrões culturais, reproduzindo uma ordem particular, via consenso e
solidariedade entre os membros da organização. (FREITAS 1991,
p.74)
Na identificação da cultura é necessário conhecer alguns pontos,
tais como: Significados, Valores e Grau de compartilhamento das informações;
Como é dada a resolução dos conflitos; Estórias, Mitos e Heróis; Tamanho e
tipos das estruturas da organização; A tecnologia usada; A Hierarquia, como é
feita a distribuição do poder; Normas e Procedimentos; Sistema de Controle e
Avaliação; Definição de objetivos e Metas; O valor das pessoas e Papéis
funcionais; A reação aos Impactos externos; Relação de Trabalho; Grua de
autonomia dos membros; Funcionamento do processo de Comunicação.
37
De acordo com o ROBBINS, é essencial que se entenda o
processo de criação para que se possa identificar e fazer com que ela auxilie
na produção de resultados. Assim, podemos citar:
Compreender em que consiste a cultura de uma organização, como
ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar nossa
capacidade de explicar e prever o comportamento das pessoas no
trabalho. (ROBBINS, 2002, p.498).
O fundador tem um papel fundamental neste processo, pois é ele
que indica aos membros o que a organização espera, por ter uma visão global
do sistema e por uma questão de hierarquia. Logo, destacamos:
Os fundadores de uma empresa tradicionalmente são responsáveis
pelo principal impacto sobre a cultura inicial dessa organização. Eles
têm uma visão daquilo que a organização deve ser. Não são limitados
por costumes ou ideologias anteriores. (ROBBINS, 2002, p.506)
Para o autor o processo ocorre em três etapas descritas da
seguinte forma pelo autor:
Primeiro, os fundadores só contratam e mantêm funcionários que
pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Segundo, eles
doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma
de pensar e sentir. Finalmente, o comportamento dos fundadores age
como um modelo, encorajando os funcionários a se identificarem com
ele e, dessa forma, introjetando seus valores, convicções e
premissas. Quando a empresa tem sucesso, a visão dos seus
fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse
sucesso. Nesse momento, a personalidade completa dos fundadores
torna-se parte integrante da cultura da organização. (ROBBINS 2002,
p.506)
38
Avaliar a cultura de uma organização, tanto enquanto futuro
empregado que poderá observar sinais que o indicarão quanto a fazer uma
boa ou má escolha, ou tanto enquanto profissional de Recursos Humanos,
auxiliando no diagnostico do cenário da organização e compreensão de
situações, preparando projetos de intervenção, desenvolvendo treinamentos
e/ou quaisquer ações que agreguem valor a organização. Robbins descreve
alguns pontos que devem ser observados para ler a cultura de uma
organização:
A) Referências de ex-funcionários, consultorias e profissionais que prestam
serviços para a organização.
B) Buscar na literatura organizacional, no site da empresa e/ou sites do
segmento ao qual ela faz parte, qual a imagem que a empresa quer passar
para as pessoas. Evidências de rotatividade ou turbulências administrativas.
C) Observar o ambiente físico, fotos, vestuário, mobiliário, espaço entre as
pessoas e etc.
D) Tratamento entre as pessoas da organização
E) O estilo de vestuário dos membros
F) Se há ou não regras e regulamentos impressos em manuais de política de
pessoal e se são detalhadas, de fácil compreensão
G) Verificar a coerência das respostas dadas por pessoas diferentes, para a
mesma pergunta
H) Quem são os fundadores da organização e quem são os atuais dirigentes
I) Como a organização integra novos funcionários? Existe orientação,
treinamento?
39
J) Qual o entendimento de sucesso para a organização (lucros, atendimento
ao cliente, prazos e etc.)
K) Existe algum transgressor na organização e como a organização responde
a ele
L) Houve algum evento critico na organização e qual a reação dos membros,
principalmente dirigentes.
Deal e Kennedy (apud. FREITAS 1991) sugerem que deva ser
feita a analise do ambiente interno e externo. No aspecto externo os pontos a
serem observados são:
A) O ambiente físico, que mostra o quanto a organização tem orgulho se si. O
vestir a camisa da organização. Por exemplo, empresas onde se tem
uniformes e/ou botons e seus funcionários têm orgulho em usá-los, em mostrá-
los aos outros, quase fazem questão disto.
B) O que ela conta sobre sua cultura, sobre si.
C) Como a organização recebe pessoas de fora.
D) Entrevista com as pessoas a respeito da história da organização. Como foi
o seu começo, que tipo de pessoas trabalha ali, quem vai avante, a que se
atribui o sucesso.
No aspecto interno as questões a serem abordadas são:
A) Sistema de carreiras
40
B) Tempo médio que as pessoas ocupam um cargo, principalmente na
administração média.
C) Conteúdo dos discursos e memorandos
D) Estórias que circulam na “rede cultural” da organização
E) Qual prazo (curto ou longo) é enfocado
F) Se há descontrole emocional por parte dos membros
G) Inconsistências em geral.
FREITAS (1991) analisa SCHEIN, de forma esclarecedora, onde
diz que “Schein Propõe um modelo dinâmico para a analise da formação da
Cultura. Considera algumas definições que as organizações fazem para
manejar os seus ambientes interno e externo que incluem:” (FREITAS 1991,
p.75)
A) Senso de missão, razão de ser da sua existência
B) Alguns objetivos concretos derivados da missão
C) Sentido de realização através das estruturas e processos
D) Sentido de acompanhamento
E) Sentido de reparo
Essas definições dependem de todo o grupo que deve ter:
A) Linguagem comum e categorias conceituadas e compartilhadas
41
B) Algum modo de definir suas fronteiras e selecionar seus membros
C) Alguma forma de alocar autoridade e status
D) Normas para lidar com as relações interpessoais e íntimas
E) Critérios de recompensas e punições
F) Formas de lidar com o não administrável
Assim, podemos destacar como referência do autor:
[...] a cultura é transmitida basicamente a partir dos mecanismos de
redução de ansiedade / dor e de reforço / recompensa, [...] a pergunta
sobre se toda organização tem uma cultura pode ser respondida em
termos de oportunidade ou não para que a aprendizagem entre os
seus membros ocorra. Ou, ainda, a cultura é diretamente proporcional
à estabilidade do grupo, ao tempo em que ele tem de convivência e à
intensidade da aprendizagem gerada. (SCHEIN 1985, apud FREITAS
1991, p.76)
Schein afirma que a organização tem um ciclo de vida, que está
diretamente ligado ao desenvolvimento cultural. Esse ciclo se divide em três
fases: crescimento, intermediária e maturidade, descritos da seguinte forma:
1 – Fase de Crescimento
A) “Nascimento e estágios iniciais da organização, onde existe a dominação do
fundador ou da família dominante. A cultura é uma competência distinta e fonte
de identificação, uma espécie de cimento que mantém os membros unidos. É
dada uma forte ênfase à socialização como uma evidencia compartilhada”. 1
42
B) “Sucessão. A organização se torna um campo de batalha entre os
conservadores e os progressistas. Sucessores potenciais são julgados de
acordo com a sua capacidade de mudar alguns elementos da cultura
presente”.2
2 – Fase Intermediária
“Fase intermediária com o desenvolvimento de novos produtos, integração
vertical, expansão geográfica, aquisições, fusões, etc. Surgem subculturas,
crises de identidade, perda de objetivos chave, valores e pressupostos.
Oportunidade para mudança cultural”. 3
3 – Fase Maturidade
“Maturidade com a estabilidade de mercados, falta de motivação para
mudança. A cultura torna-se restritiva às inovações, passando a ser valorizada
como uma fonte de auto-estima e defesa, preserva a glória do passado. Nesta
fase, também pode ocorrer uma opção de transformação, via mudança
cultural, ou uma opção de destruição, onde ocorre mudança cultural nos níveis
básicos, através da substituição massiva de pessoas chave”. 4
Conforme BOWDITCH (1992, p. 185), não há igualdade em todas
as culturas organizacionais, existe na verdade fatores baseados em crença e
valores – o quanto são compartilhados; quais são compartilhados; como são
ordenados – que fazem a diferença, influenciando nas atitudes e
comportamento de seus integrantes.
Destaca que é de suma importância a capacidade de analisar a
cultura de uma organização, pois sem uma análise concreta será difícil dizer a
primeira vista qual tipo de cultura terá uma organização, se será forte ou fraca.
43
Segundo o autor Bowditch(1992) define:
Decifrar a cultura de uma organização é um processo altamente
interpretativo e subjetivo, que exige uma visão tanto histórica como
das atividades atuais. Não se pode confiar simplesmente no que as
pessoas relatam verbalmente sobre a sua cultura. Embora esses
relatos reflexivos sejam importantes, o modo como as pessoas agem
e interagem entre si, como a alta direção lida com diversas situações,
como as pessoas efetivamente passam o tempo, o que a empresa diz
de si mesma nos relatórios anuais, jornais internos e outros
documentos, e o ambiente físico da organização, tudo isso contribui
para uma compreensão mais completa da cultura especifica de uma
empresa. (BOWDITCH 1992, p. 185)
Chiavenato (2006) diz que alguns aspectos da cultura
organizacionais são mais visíveis do que outros, que são menos visíveis e de
difícil percepção. Faz uma comparação entre a cultura organizacional e um
iceberg. Logo, destaca o autor:
É como se estivéssemos observando um iceberg. A sua parte
superior é perfeitamente visível, pois se encontra na superfície acima
das águas. Contudo, a sua parte inferior fica oculta sob as águas e
totalmente fora da visão das pessoas. Da mesma maneira, a cultura
organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis,
como as políticas e diretrizes, os métodos e os procedimentos, os
objetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo,
oculta alguns aspectos informais, tais como as percepções, os
sentimentos, as atitudes, os valores, as intenções informais, as
normas grupais, etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional
são os mais difíceis não somente de compreender e interpretar, como
também de mudar ou sofrer transformações. (CHIAVENATO 2006. p.
268)
44
Viu-se que a cultura organizacional é constituída pela maneira a
qual a organização lida com o seu ambiente e objetivo. Por vezes, mostra-se
complexa, já que é um misto de elementos, porém pode-se ser conhecida
mediante a uma analise concreta.
45
CAPÍTULO IV
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Baseado no que foi descrito até agora, viu-se que a cultura
organizacional é responsável pelos hábitos e costumes praticados na empresa
e estão enraizados de forma que, muitas vezes, torna-se difícil de serem
modificados, sendo essa mudança um desafio aos gestores.
4.1 – Porque Mudar?
Antes do processo de mudança surge o questionamento: Qual o
motivo que traz a necessidade de mudança? Como resposta a esse
questionamento, traz-se a citação de dois autores, CHIAVENATO (2006) e
BOWDITCH (1992). Logo, segundo os autores podemos citar:
A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas
organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas
organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na
tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a principal
característica nos tempos modernos. (CHIAVENATO 2006, p. 296)
Culturas organizacionais mudam. Como a cultura é uma parte
integrante do processo de aprendizado e experiência de um grupo,
ocorrem mudanças ao longo do tempo, à medida que as pessoas
enfrentam mudanças no ambiente externo e problemas levantados
46
pelos esforços internos de integração. Entretanto visto que as
suposições que servem de base para uma cultura não mudam
facilmente, é importante notar que a transformação cultural é
tipicamente um processo incremental e evolutivo. (BOWDITCH 1992,
p. 186)
A organização está inserida em um cenário mutável e sendo
assim, em algum momento de sua existência, seja necessária uma mudança
visando adaptar-se a este novo cenário. Globalização, pressão competitiva,
fusões e tendências como e-business, e-commerce, otimização de processos
empresariais e workflow, entre outras, são fatores que geram essas mudanças.
A comunicação interna de muitas empresas deixou de ser feita
por meio de memorandos e jornais internos impressos e estão sendo
realizadas por meio de e-mail e informativo online, por exemplo. Ou a forma de
venda, que antes era somente física (através de lojas), hoje pode ser feita via
internet. Em busca da sobrevivência as empresas restruturam-se, diversificam
suas atividades, buscam novos mercados, criando assim uma nova cultura
empresarial e estabelecendo um novo perfil para os profissionais que nela
atuam.
Outro momento em que poderia ocorrer um processo de
mudança seria em uma empresa familiar e que o sucessor seja o filho do dono.
Onde o antigo gestor tinha uma gestão onde a tomada de decisões era
centralizada. O filho, seu sucessor traz a vontade de descentralizar as
decisões, de delegar o poder aos chefes dos setores e filiais, seria uma
modificação interna da cultura da empresa. As mudanças, na maioria das
vezes, vão afetar o modo de agir dos funcionários dentro da empresa e muitos
não estão preparados para isto. Além de o processo consumir tempo e por
vezes, dinheiro.
47
Abandonar concepções que outrora eram tidas como corretas
e/ou regras, representa mudança de paradigmas. O que não ocorre com atos
administrativos, como por exemplo, mudanças na legislação. Os indivíduos têm
grande dificuldade em aceitar mudanças, seja nas pequenas coisas do dia-a-
dia, como forma de se vestir, hábitos alimentares, a forma de organização ou
em questões mais complexas, que tem a ver com o modo de ver e viver a vida,
crenças e concepções. Há resistências a serem quebradas, que por vezes,
impedem que se enxergue a realidade dos fatos, posturas a serem revistas. Os
esforços mais bem sucedidos de mudança cultural parecem ter sido baseados
em “redirecionamentos” incrementais e esforços para “honrar” o passado da
empresa.
4.2 – As etapas que constituem o processo
Mudança significa alteração, transformação, troca, modificação.
Chiavenato (2006) diz ainda que “envolve transformação, interrupção,
perturbação, ruptura, dependendo da sua intensidade”. Por isso, um estudo
interno sobre a dinâmica atual da organização é imprescindível para saber
como e por onde começar esta mudança, para que seu impacto não seja
prejudicial ao andamento normal das atividades da empresa. O autor descreve
o processo em três etapas: descongelamento, mudança e re congelamento.
A) Descongelamento: Fase inicial da mudança. Velhas ideias e práticas são
derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão
atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não
houver o descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de
48
comportamento. O descongelamento significa a percepção da necessidade de
mudança.
B) Mudança: Etapa em que novas ideias e praticas são experimentadas,
exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas
atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a
identificação (as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou
comportamento e a aceita) e a internalização (as pessoas passam a
desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão
normal de comportamento). Mudança é a fase em que novas ideias e práticas
são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de
uma nova maneira. Essa é a etapa da implementação do processo de
mudança.
C) Re congelamento: Etapa final em que novas ideias são incorporadas
definitivamente no comportamento. Significa a incorporação de um novo
padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O re
congelamento significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual
e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento.
Esta etapa requer dois aspectos: o apoio (suporte através de recompensas
que mantém a mudança) e o reforço positivo (prática proveitosa que torna a
mudança bem sucedida). Caracteriza a estabilização da mudança.
De acordo com Bowditch (1992) existem dois modos básicos de
se fazer uma mudança cultural: Fazendo os integrantes de a organização
“comprar” a ideia de uma nova configuração de crenças e valores ou
Recrutando e Socializando novas pessoas para dentro da organização (dando
ênfase a essas novas crenças e valores), e removendo os membros antigos
conforme o necessário. Para que essa mudança possa ser criada, existem
cinco pontos chaves de processo e intervenção, são eles:
49
A) Mudar o comportamento dos membros na organização: Frequentemente a
mudança começa em uma avaliação por partes dos gerentes, em relação as
atitudes dos funcionários e em seguida uma tentativa de mudá-las. Uma
abordagem consistente com o conhecimento tradicional de que as crenças e
atitudes influenciam o comportamento, e uma das maneiras mais eficazes – de
acordo com pesquisas – de se mudar crenças e valores. Atitudes influenciam
no comportamento, mas o comportamento também influencia na atitude.
Valores a atitudes individuais são difíceis de serem mudados, visto que estes
estão atrelados a outros. Logo, é conclusivo dizer que na mudança será
impossível mudar um valor isoladamente. Em relação a comportamentos e
interações relevantes pode-se começar a moldar os resultados que se deseja
obter estabelecendo expectativas e padrões de desempenho explícitos,
recompensando os comportamentos apropriados e provendo canais pelos
quais os membros possam contribuir para o cumprimento das metas e
objetivos. A mudança cultural pode acontecer tempos após a mudança no
comportamento, ou em alguns casos, nem chegar a ocorrer. Organizações que
dependem de motivadores externos, podem ter membros racionalizando o
motivo em terem aceito a mudança, deixando valores e orientações intactos.
Porém se puderem ver o valor inerente da mudança, a probabilidade em
aceitar e se identificar com o que a organização quer fazer, será maior.
B) Justificar as mudanças comportamentais: A longo prazo, as crenças valores
e atitudes dos membros da organização terão de reforçar e ser consistentes
com o novo comportamento desejado (mudança na cultura organizacional).
Embora possa parecer que os membros tenham assimilado as mudanças, eles
podem estar racionalizando seus comportamentos porque “era preciso, para
não perder o emprego” ou “é isso que eles recompensam”. Mantendo ainda
crenças e valores da cultura anterior. Fazendo com que haja uma obediência
comportamental na superfície, mas pouca, e em alguns casos nenhuma,
aceitação da mudança. Por isso, é preciso dar explicações e justificativas da
mudança organizacional a seus membros, os convencendo a analisarem suas
crenças e valores, mostrando a eles que tais conflitam com o que acontece ao
seu redor. É necessário também articular e comunicar as novas crenças e
50
valores para que os membros possam adotá-las, caso se queira uma mudança
organizacional duradoura.
C) Comunicar mensagens culturais sobre as mudanças: Ocorrem a nível
explicito, que inclui proclamações, memorandos, discursos, e outras formas
diretas de comunicação, e implícito, que inclui rituais, cerimônias, historias,
metáforas, heróis, logotipos, decoração, vestuário, dentre outros. As duas
formas (explicita e implícita) agem como dispositivos importantes no processo
de mudança organizacional. A estratégia básica deve ser a promoção de
sensação de propósito comum entre os membros, sempre com a preocupação
em relação a credibilidade tanto da mensagem como do transmissor, para que
não haja um choque no sentido de se falar uma coisa e fazer outra,
sustentando assim através dos atos, as promessas, imagens e mensagens.
D) Contratar e socializar novos integrantes que se “encaixem” na cultura
desejada: Focar em membros que tenham uma cultura/postura adequada a
cultura que a organização espera. Mostrar o quão importante é para a
organização, agir e pensar de acordo com a cultura organizacional do
ambiente. O “sangue novo” oferece menos resistência as ideias, desta forma a
socialização – troca de conhecimentos – se torna mais proveitosa, clara e
adequada.
E) Remover os integrantes que se desviem da cultura desejada: A principio
deve-se tentar adequar os membros a mudança de cultura. Porém como já foi
dito, crenças e valores, são difíceis de serem mudados, por estarem atrelados
a uma “mudança de paradigma”. Logo, em alguns casos, existirão membros
que apesar de todo esforço e dedicação por parte de seus gestores, recusarão
as mudanças. E neste caso, estes membros, que em outro momento – na
antiga cultura – colaboravam para o desenvolvimento da organização,
passarão a “laranjas podres”. Então a organização correrá o risco de ver o seu
processo de mudança ruir – planejamento, investimento financeiro e
profissional, tempo e etc. - frente a essa situação, caso não remova esses
membros.
51
4.3 – O Agente de Mudança: A figura humana
Além dos pontos até agora descritos, outro fator importante é o
agente de mudança, seja interno ou externo. O profissional responsável por
em conduzir ou guiar o processo de mudança em uma organização. Ele incia o
processo e ajuda a fazer acontecer. Geralmente esses profissionais são os
Gestores de RH (que estão se tornando consultores internos) e os Gerentes de
linha (que estão de tornando os agentes de mudança dentro da organização),
que para funcionar deve atuar de maneira a incentivar as etapas de
descongelamento, mudança e recongelamento.
O foco do agente de mudança deve ser maximizar o efeito das
forças positivas e minimizar o efeito das forças positivas, conduzindo o
processo de mudança, que surge a partir de estímulos internos e/ou externos,
de forma eficaz. Logo podemos destacar:
O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que
atuam dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças
positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas
de oposição e resistência à mudança. Em toda organização, existe
uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e impulsionam
a mudança e de forças negativas que a restringe e a impede. O
sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio [...] que é
rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança. [a]
Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas, a
tentativa de mudança é bem-sucedida e a mudança ocorre
efetivamente. Entretanto, quando as forças negativas são maiores do
que as forças positivas, a tentativa de mudança é malsucedida e a
mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação. (CHIAVENATO
2006, p. 298)
52
De acordo com Kissil (1998), revitalização e inovação são
necessárias para que a organização possa sobreviver e se desenvolver. E isso
é conseguido através da mudança da cultura da organização.
A mudança da cultura deve começar de cima para baixo na
escala hierárquica, podem e devem ser executadas pela Diretoria. Os gerentes
intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem
obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação
não funcionarão. Também devem incentivar as mudanças propostas, é por
eles que as instruções normalmente chegam. Destacamos:
É necessário, ainda, incluir o comprometimento dos heróis, o
reconhecimento do inimigo externo; fazer dos rituais de transição os
pivôs da mudança; treinar novos valores e padrões comportamentais;
não perder de vista que a mudança foi promovida pelos insiders;
construir novos símbolos tangíveis da nova direção e insistir que a
segurança do emprego está assegurada no processo de transição.
(FREITAS 1991, p. 81)
É consenso entre autores e profissionais, de que o processo de
mudança da cultura organizacional é custoso e trabalhoso. Entendimento de
todos dentro da organização, é uma forma de ter/fazer/passar pelo processo,
mantendo o ritmo de produtividade e uma estrutura consistente da
organização.
Organizações que almejam ter sucesso devem buscar e trabalhar
para cultivar nos membros o comprometimento para com ela, a capacidade de
53
aprender em todos os níveis, tendo como base processos previamente
desenhados e difundidos de forma clara
Isso é conseguido com uma cultura organizacional forte, onde as
pessoas têm os valores, crenças e princípios da organização difundidos de
forma clara e objetiva, onde todos têm orgulho de fazer parte de uma
organização transparente e focada no sucesso.
54
CONCLUSÃO
Cultura e Organização estão inseridas no dia a dia das pessoas.
O ser tem sua cultura desde o nascimento e para que seu nascimento
acontecesse a organização fez-se presente. As divergências culturais ou as
semelhanças constroem e/ou destroem barreiras, superam dificuldades,
encontram formas de adequação frente a uma nova realidade, embasam
futuras gerações. Um sistema organizado vence batalhas, atinge objetivos, faz
pessoas caminharem juntas. E é desta forma que o termo Cultura
Organizacional tem de ser visto pela empresa que quer extrair o máximo de
proveito deste termo, o tendo como fator vital a saúde empresarial.
Organizações que tem como foco, se manter no mercado de
forma competitiva, devem ter sua cultura estruturada e clara para todos os
membros. A cooperação entre os membros e a criação de uma sinergia
interpessoal, cada vez mais se tornam um fator decisivo para o sucesso,
dando a organização um atributo determinante de diferenciação competitiva,
frente a fatores como globalização, tecnologia, competitividade, fusões, geram
mudanças no cenário empresarial. Essas mudanças influenciam a todo tempo
à organização e seus membros. A cultura organizacional surge como uma
forma de readequação.
A cultura organizacional exerce influencia não somente no
ambiente organizacional, mas também na atmosfera particular dos membros
que dela – organização – fazem parte. Cada organização possui sua cultura,
que é caracterizada por suas crenças e valores. Porém a formação dessa
cultura sofre influencia não só de seus fundadores, como de seus membros,
que trazem além de seus conhecimentos e competências, seu modo de vida,
padrões, valores, comportamento e personalidade.
55
Quando se tem um equilíbrio entre cultura e membro, tem-se um
forte fator para obtenção de resultados positivos. Caso não haja esse
equilíbrio, a probabilidade é que se gerem resultados negativos. E neste
momento é necessária a mudança. Mudança esta, que deve ser feita após
uma análise a fundo e de forma concreta, sem o medo do real.
Fato que toda mudança gera desconforto, ainda mais quando
essa transformação incide em valores, crenças e consequentemente, quebra
de paradigmas. Neste momento, é necessário o comprometimento de todos,
principalmente dos gestores e/ou os membros que estão na parte superior da
escala hierárquica. Estes devem servir de exemplo aos demais, incentivando e
tendo coerência entre suas palavras e seus atos.
Uma organização, seja ela qual for e de qual segmento for,
necessita ter o fator humano como primordial em sua estratégia. A busca pela
e excelência e competitividade de mercado, neste novo cenário do RH
estratégico, requer uma base sólida que é a Cultura Organizacional. A solidez
é constituída ao se buscar nos membros não somente seus conhecimentos
técnicos, mas também sua capacidade, credibilidade, vontade, orgulho por
estar naquela organização.
56
BIBLIOGRAFIA
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FREITAS, MARIA ESTER DE. Cultura organizacional, grandes temas em
debate, Revista de Administração de Empresas (RAE). São Paulo: FGV,
julho/setembro de 1991, p. 76.
2 – SCHEIN, Edgard. How Culture Forms, Develops and Changes. In
FREITAS, MARIA ESTER DE. Cultura organizacional, grandes temas em
debate, Revista de Administração de Empresas (RAE). São Paulo: FGV,
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3 – SCHEIN, Edgard. How Culture Forms, Develops and Changes. In.
FREITAS, MARIA ESTER DE. Cultura organizacional, grandes temas em
debate, Revista de Administração de Empresas (RAE). São Paulo: FGV,
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4 – SCHEIN, Edgard. How Culture Forms, Develops and Changes. In.
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debate, Revista de Administração de Empresas (RAE). São Paulo: FGV,
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Tradução José Henrique Lamendorf. São Paulo: Thomson Pioneira, 1992.
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Mercado das Letras, 2002.
BRANDÃO, Carlos Rodrigues. Viver de criar cultura, cultura popular, arte e
educação. In. SILVA, René Marc da Costa (Org). Cultura popular e
educação. Brasília: Salto para o futuro/TV Escola/SEED/MEC, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
COELHO, Fábio Ulhoa. Manual de direito comercial. São Paulo: Saraiva,
2004.
COLETA, José Augusto Dela; COLETA, Marilia Ferreira Dela. Cultura
organizacional e avaliação de instituições de educação superior:
semelhanças e diferenças, Revista Psico-USF. São Paulo: EDUSF,
julho/dezembro de 2007.
FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura da Qualidade e Mudança
Organizacional, Revista de Administração de Empresas (RAE). São Paulo:
FGV, março/abril de 1993.
FREITAS, MARIA ESTER DE. Cultura Organizacional, grandes temas em
debate, Revista de Administração de Empresas (RAE). São Paulo: FGV,
julho/setembro de 1991.
58
LARAIA, Roque de Barros. Cultura um conceito antropológico. Rio de
Janeiro: Zahar Editor, 1997.
MAXIMIANO, Antônio César A. Introdução a Administração. São Paulo:
Atlas, 1992.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Tradução
Reynaldo Marcondes. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
59
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
DA CULTURA ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DA
CONTRIBIÇÃO DOS ASPECTOS HISTÓRICOS 10
1.1 – Instrumentos de contribuição 12
CAPÍTULO II
DA CULTURA: INSTRUMENTO FUNDAMENTAL E EFICAZ
15
2.1 – Conceitos 15
2.1.2 – Características e Elementos 18
2.2 – Organização 19
CAPÍTULO III
CULTURA ORGANIZACIONAL 23
3.1 – Os elementos 25
3.2 – As características 28
3.3 – Os níveis 29
3.4 – Suas tipologias 30
3.4.1 – Charles Handy 30
3.4.2 – Sethia e Von Glinow 32
3.4.3 – R.Donnely 33
3.4.4 – Deal e Kennedy 34
60
3.5 – A leitura da cultura organizacional 35
CAPÍTULO IV
MUDANÇA ORGANIZACIONAL 44
4.1 – Porque mudar 44
4.2 – As etapas que constituem o processo 46
4.3 – O agente de mudança: A figura humana 50
CONCLUSÃO 53
BIBLIOGRAFIA 55
ÍNDICE 58
