UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MODELAGEM DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS

Por: Leonardo da Gama Santos

Orientador

Profª. Aleksandra Sliwoska

Rio de Janeiro

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2010

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MODELAGEM DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS

Apresentação de monografia à

Universidade Cândido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Negócios

Inovadores.

Por: Leonardo da Gama Santos

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AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha família, minha esposa e

meus filhos, pela inspiração, amor, apoio e

paciência, sem os quais jamais teria

conseguido seguir em frente para superar as

dificuldades e obstáculos e transformá-los

em alegrias e conquistas.

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“Sucesso é o resultado da prática

constante de fundamentos e ações

vencedoras.

Não há nada de milagroso no processo,

nem sorte envolvida.

Amadores aspiram, profissionais

trabalham”.

(Bill Russel)

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RESUMO

Esta monografia propõe mostrar através de conceitos e estudos, como o

Mapeamento e Modelagem dos Processos podem "inovar" uma empresa, trazendo

benefícios e oportunidades.

As empresas, principalmente depois da grave crise econômica que

assombrou o mundo no ano 2008, com reflexos até os dias de hoje, estão

continuamente buscando maneiras de reduzir custos e melhorar seu desempenho, e

uma das ferramentas mais procuradas atualmente para auxiliar neste quesito é o

Gerenciamento de Processos.

Num ambiente globalizado de intensa competição e de mudanças constantes

e complexas, caracterizadas por exigências cada vez maiores em termos de rapidez,

qualidade, baixo custo, flexibilidade e satisfação do cliente, o sucesso de uma

organização reside na sua capacidade de responder adequadamente a essas

exigências, através de inovações contínuas em seus produtos, processos e serviços.

Neste contexto, este trabalho analisa as premissas, as motivações e os impactos

causados pela Inovação de Processos, nas organizações que utilizaram esta

estratégia como forma de obter um diferencial competitivo no mercado.

A finalidade da Gestão por Processos é servir como uma ferramenta para

“ligar” tudo que é feito nas organizações. Tem como objetivo facilitar a comunicação

e a cooperação, servindo de elo entre as estratégias e competências

organizacionais e as atividades do dia-a-dia, sem esquecer de sua tecnologia da

informação e de comunicação, seu conhecimento, seus recursos financeiros e

materiais e suas ferramentas.

Todo levantamento de informações foi conduzido na forma de revisão de

literatura especializada, na qual foram consultados: livros, monografias, artigos com

estudos de casos aplicados e Internet. Para fundamentar a proposição que a

inovação pode de dar de várias maneiras, inclusive através da implantação, ou

alteração dos processos e metodologias aplicadas, se tornando notadamente

eficiente e eficaz para inúmeras soluções de produtividade como uma ferramenta

capaz de inovar e alavancar a competitividade das empresas independente do porte

da mesma.

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METODOLOGIA

A monografia foi elaborada a partir de pesquisa bibliográfica, como leitura de

livros, informativos, revistas especializadas e artigos com estudos de casos

aplicados. Além disso, foram realizadas pesquisas em web sites que tratam do

assunto proposto.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 8

CAPÍTULO I – CONCEITOS E TÉCNICAS...............................................................11

CAPÍTULO II - METODOLOGIA EMPREGADA...................................................... 16

CAPÍTULO III – INOVANDO - CASOS DE SUCESSO............................................ 21

CAPÍTULO IV – RESULTADOS E APRENDIZADO................................................ 26

CONCLUSÃO .......................................................................................................... 30

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................31

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INTRODUÇÃO

Globalização. Esta palavra revolucionou o mundo corporativo, os mercados e

a forma das empresas e pessoas interagirem, seja com objetivo comercial ou

particular, em todas as partes do mundo. Isto porque, a revolução tecnológica com o

advento da internet, mudou a maneira de enxergar o mundo e de se fazer negócios.

Em pouco tempo as empresas, que só existem porque nelas trabalham

pessoas, se viram obrigadas a acompanhar o ritmo “frenético” que as coisas

passaram a acontecer e praticamente essa “sacudida” que há muito tempo não se

via, desde a revolução industrial, trouxe mudanças radicais e deu fim a era do

comodismo empresarial. Chegou a hora de inovar!

Estas mudanças “obrigaram” as organizações a inovar e já dos anos 90 até

os dias atuais, as empresas estão em um grande processo de mudança exigindo

cada vez mais inovações com o objetivo único e claro de se destacar em seu

segmento, seja através do pioneirismo, da exclusividade, da diferenciação, etc.

A crescente competitividade faz com que as empresas sintam-se desafiadas a

cada novo dia, a capacidade delas em desempenhar suas atividades em condições

melhores que os concorrentes em preço e qualidade.

Segundo Nadler & Tushman (2000), três pontos críticos do ambiente

organizacional influenciam o funcionamento das organizações: Primeiro, o ambiente

faz exigências à organização; ele pode, por exemplo, exigir certos produtos ou

serviços, com certos níveis de qualidade e quantidade. Segundo, o ambiente pode

impor restrições à ação organizacional, pode limitar as atividades a que uma

organização se dedica. Essas restrições, segundo os autores, vão desde as

impostas pela escassez de capital ou tecnologia até a proibição pelos regulamentos

governamentais. Terceiro, o ambiente oferece oportunidades a serem exploradas

pela organização.

Diante deste “novo” cenário, o sucesso de uma organização depende

fundamentalmente de sua capacidade de resposta a essas pressões do ambiente,

conforme destaca Senge (2000), o sucesso das organizações dependerão do grau

em que elas conseguirão sustentar seus processos de mudança e transformação.

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De acordo com Daft (2002), tais mudanças podem se focalizar em: mudanças

nos produtos e serviços, mudanças nos processos e na tecnologia, mudanças na

estratégia e na estrutura organizacional e mudanças na própria cultura

organizacional.

E como conseguir isso através de vantagens competitivas e com

sustentabilidade? Preço? Segmentação de mercado? Estratégia? A resposta pode

ser sim para todas estas opções, mas o fato é que atualmente diversas

organizações têm utilizado uma ferramenta comprovadamente eficiente e eficaz para

reduzir custos e melhorar resultados: A Modelagem de Processos.

A Modelagem de Processos pode ajudar as empresas a identificar os

processos de negócio, aumentar resultado financeiro da empresa, melhorar a

qualidade de seus produtos e serviços, reduzir custos, eliminar desperdícios e

melhorar a forma de trabalho das pessoas. Isto sim é inovar!

Este novo contexto de mudança nas organizações faz com que diversos

autores citem que a inovação de processos, termo atualmente mais empregado à

antiga reengenharia de processos de negócios, assume papel de destaque para o

seu sucesso. Hammer (1997) destaca que, a partir de 1985, muitas empresas

perceberam que seus métodos tradicionais de desenvolvimento de produto,

fabricação, venda e assistência técnica já não se mostravam compatíveis com a

concorrência global e com clientes cada vez mais exigentes, assim como as

ferramentas e técnicas disponíveis para melhorar a qualidade e a satisfação dos

clientes e reduzir custos não estavam apresentando resultados satisfatórios. Muitas

dessas empresas decidiram implementar a inovação de processos. Davenport

(1994) observa que a inovação de processos é um veículo fundamental para a

implementação de estratégias de redução de custo, aumento da velocidade e

satisfação do cliente, tornando-se importante fonte de vantagem competitiva para as

organizações.

Esse trabalho apresenta como a inovação através da Modelagem de

Processos pode ser uma inovação para as empresas, tornando-as mais competitivas

e ágeis.

A abordagem desse estudo foi feita numa consulta qualitativa de natureza

interpretativa onde foram consultados: livros, artigos com estudos de casos

aplicados, internet, etc.

10

No capítulo I falaremos sobre os conceitos estabelecidos e as técnicas mais

utilizadas pelo mercado, onde as mesmas podem e devem ser implementadas nas

organizações.

No capítulo II falaremos de como fazê-lo, através de um passo-a-passo do

processo.

No capítulo III falaremos dos casos de sucesso, em empresas de diferentes

segmentos, ratificando a idéia de que a modelagem dos processos é uma

ferramenta que se aplica a todos os tipos de organizações.

No capítulo IV mostraremos as aplicações e os resultados já alcançados

através de estudo de caso em diferentes empresas.

11

CAPÍTULO I – CONCEITOS E TÉCNICAS

1.1 - Conceito

Como já dito anteriormente, desde a revolução industrial até os dias atuais, a

evolução dos conceitos tem ocorrido de forma surpreendentemente rápida, devido a

uma busca incessante de novas formas de gestão para as organizações e negócios.

Um incrível número de propostas, técnicas e ferramentas tem sido lançadas

no mercado, esperando tornarem-se uma unanimidade no mundo corporativo.

Obviamente que cabe as empresas e aqueles que fazem a gestão das mesmas,

identificar e escolher a que melhor se aplica à realidade de seu negócio.

Essa evolução em cenário mundial sinalizou positivamente para alguns

conceitos como o de estratégia, desde a década de 90. No Brasil, ainda que

tardiamente, não poderia ser diferente e os efeitos também foram percebidos e a

adoção conceitual teve sua aderência.

Um destes conceitos ligados a estratégia e a inovação, que sempre foi uma

palavra muito forte e que esteve diretamente relacionada à palavra sucesso, é uma

ferramenta amplamente divulgada e com uma aplicabilidade enorme, conhecida

como Modelagem de Processos. Mas o que significa o termo Modelagem de

Processos?

Modelagem de Processos significa desenvolver diagramas ou fluxos

(diagramas ou fluxos de processos) que mostram as diversas atividades da

empresa, ou de uma área de negócios, e a seqüência na qual são executadas.

Muitos negócios são relativamente complexos, assim um modelo poderá consistir de

diversos diagramas.

Os modelos são os pontos centrais para que os gestores definam e

implantem mudanças para melhoramento do processo ou mesmo um desenho

completamente novo. Pode ser identificado se um processo é eficiente / eficaz, ou

mesmo antecipar sua complexidade, redundâncias e não conformidades

(problemas). Se o processo é uma inovação, algo coisa novo que a empresa está

planejando executar, o modelo pode ajudar a assegurar sua eficiência desde o início

e garantir o sucesso após sua implementação.

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Já o mapa de processo é um importante documento que apresenta uma visão

de todos processos, identificando claramente seus pontos fortes e fracos, seus

relacionamentos, stakeholders, papéis e responsabilidades e fluxo de valor.

Uma das maneiras de inovar é fazer diferente. E para fazer diferente é preciso

primeiramente conhecer a fundo o que você atualmente faz. Partindo deste

pressuposto, quando é importante que as organizações conheçam seus processos?

- Na implementação ou na revisão do Planejamento Estratégico;

- Na implementação de Sistema Empresarial ou grande sistemas, tais como: ERP,

CRM, SCM e WMS.

- Na implementação do SPED (Fiscal, Contábil e NF-e);

- Na implementação de projeto de redução de custos (eliminação de desperdício,

terceirização e mitigação de risco na operação);

- Na implementação da SOA (Arquitetura Orientada a Serviço);

- Necessidade de aumenta a qualidade dos produtos e/ou serviços;

- Necessidade de melhorar o nível de satisfação dos clientes;

- Necessidade aumentar a produção;

- Implantação de programa/sistema de qualidade (exemplo: ISO);

- Implantação de programa de melhoria continua;

- Em processos de fusão/aquisição;

- Melhorar a performance do negócio;

- Focar no “Core Business”;

- Mudar ou estabelecer posicionamento no mercado;

- Aumentar vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

Percebe-se então, que todos os pontos supracitados podem ser alcançados

inovando-se através desta maravilhosa ferramenta que é a modelagem de

processos.

Quais são os objetivos da modelagem de processos?

• Modelar processos ajudando a entender como funciona uma organização -

Pois somente desta maneira é possível conhecer as rotinas, detalhes e

particularidades na execução dos mesmos;

• Aumentar o conhecimento e aprimorar competências dos participantes

durante este trabalho – Pois em quase todas as empresas cada colaborador

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ou área somente detém o conhecimento da sua parte no processo, o que

dificulta ou inviabiliza qualquer tipo de melhoria ao mesmo;

• Uniformização de entendimento sobre os processos através do uso de

modelos – É comprovado que os modelos são a forma mais eficiente de “se

fazer endender” e tornar a absorção de um novo conhecimento ou processo

mais rápida e eficaz;

• Melhoria do fluxo de informações dentro da organização e entre organizações

parceiras – Um processo mapeado e normatizado é a formalização de como

deve ser o mesmo, o que faz com que todos tenham que seguir o modelo para

obter o melhor desempenho possível e esperado pela organização;

• Melhoria da gestão organizacional como um todo – Ter processos mapeados

e modelados torna a organização conhecedora de si mesma, traz mais agilidade nas

decisões para possibilitar maior eficiência no foco de seus negócios.

Não há dúvidas que se os objetivos supracitados forem alcançados,

possivelmente a organização irá colher os frutos e terá um aumento no resultado

financeiro da empresa, uma melhora na qualidade de seus produtos e serviços,

redução de custos, eliminação de desperdícios e melhora na forma de trabalho

das pessoas.

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O mapa de processos deve ser apresentado preferencialmente na forma

gráfica simples para facilitar o entendimento de todos os envolvidos, para que

permita:

- Exibir os detalhes do processo de modo gradual e controlado;

- Encorajar precisão na descrição do processo;

- Focar a atenção nas interfaces do mapa do processo;

- Prover uma análise de processos poderosa e consistente com o vocabulário de

negócio.

Vide exemplo abaixo de mapa de processo, que é apresentado na Figura 2:

Figura 2: Exemplo de Mapa de Processo (Fonte: Etecnologia.com.br).

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CAPÍTULO II – METODOLOGIA EMPREGADA

2.1 – Mapeando os Processos

Inovar por processos, na maioria das vezes é mudar radicalmente a maneira

não só de agir, como também de pensar. Por isso, o passo inicial é identificar todos

os processos, nível de maturidades, pontos fortes, pontos fracos, riscos e as

pessoas envolvidas com os mesmos.

Para fazer este levantamento de informações, é necessário conversar com

todas as pessoas envolvidas nos processos da empresa, procurando conhecer cada

uma, o que elas fazem, para quem elas se reportam, quais relatórios elas

preenchem, etc. É fundamental visitar cada departamento e setor, conversar

longamente com cada gestor, com cada equipe e demais pessoas envolvidas nas

operações da empresa.

Também é preciso observar como cada pessoa realiza suas tarefas e

atividades, registrar o tempo de realização de cada tarefa e procurar entender quais

são as conexões entre os departamentos.

A parte documental merece bastante atenção e por este motivo, é necessário

recolher um grande número de documentos (políticas, normas, procedimentos e

instruções de trabalho) para dar consistências as análises.

Por fim, deve-se encontrar e conversar com os parceiros de negócio e

fornecedores e para conhecer quais os serviços providos e qual é o nível de

qualidade dos mesmos.

2.2 – Apresentando o Relatório

Após o trabalho de mapeamento, é chegada a hora de se confeccionar a

modelagem dos processos, afinal todas as informações foram colhidas, as

conversas foram realizadas e a documentação comprobatória está guardada.

É muito importante fazer uma longa e detalhada apresentação do relatório

para as todas pessoas envolvidas nos processos analisados da empresa, pois a

modelagem é forma de comunicação. Quando modelamos um processo, estamos

facilitando seu entendimento por todas as pessoas envolvidas diretamente e

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indiretamente com realização das atividades e tarefas e com aquelas interessada no

resultado gerado pelo processo, além de ressaltar quais são os processos de

negócio, fluxo de valor, integração entres estes processos e como eles contribuem

para geração de valor.

2.3 – Diagramas ou Fluxos

Por trata-se de um trabalho minucioso e extremamente detalhado o

mapeamento e modelagem dos processos, devem receber uma “roupagem” mais

“amigável”. Isto significa dizer que deve haver uma maneira de passar as inovações

propostas da maneira mais transparente e de fácil entendimento para a maioria das

pessoas, primeiramente para que elas entendam o que foi feito e qual o objetivo e

segundo, para que haja uma compreensão de longo prazo, mantendo este

entendimento por muito tempo após a implantação das melhorias.

Isto é feito através de notação. A notação é uma representação gráfica de

atividades, tarefas, responsabilidade, papéis e fluxo de trabalho de um processo.

A Notação do processo também define os seguintes elementos:

- Objetivo o processo;

- Especifica as entradas;

- Especifica as saídas;

- Recursos consumidos;

- Atividades feitas em alguma ordem (fluxo de trabalho);

- Eventos que conduzem o processo;

- Ajuda na padronização da modelagem de processo.

Sendo assim, nada melhor do que fazer isso através de algo visual, simples e

cuja notação esteja ao alcance e seja familiar da maioria dos colaboradores das

mais diversas organizações: através de diagramas ou fluxos.

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O tipo de notação utilizada pela empresa vai depender de diversos fatores e é

a própria organização que irá decidir conforme suas necessidades e disponibilidade.

O mais importante é que para que haja uma verdadeira inovação com os mais

diversos tipos de ganhos para a empresa, não há como abrir mão dos passos

descritos neste capítulo.

Ser competitivo e inovar para buscar um lugar de destaque no mercado nos

dias atuais é uma questão de sobrevivência, por isso o mapeamento e a modelagem

de processos continua a ser uma opção viável e barata, com resultados imediatos e

consistentes, quando bem aplicada a metodologia.

2.4 – Vantagens

- Bons modelos de processos, são a chave para a boa comunicação;

- Se o processo é alguma coisa nova que a empresa está planejando executar, o

modelo pode ajudar a assegurar sua eficiência desde o início;

- Revelar anomalias, inconsistências, ineficiências e oportunidades de melhoria,

permitindo à organização que se compreenda melhor e auxiliando na reengenharia

desses processos;

- Fornecer visão clara e uniformizada das atividades, suas razões e formas de

execução;

- Utilizar o modelo como um meio para distribuição de conhecimento dentro da

organização e treinar as pessoas, ajudando-as a conhecer melhor seus papéis e as

tarefas que executam.

2.5 – Lições Aprendidas

- Todo processo deve adicionar valor e que esse possa ser percebido pelos clientes

e mensurado pelos colaboradores;

- Todo processo deve ter um “dono”;

- A execução dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades

organizacionais (áreas da empresa;

20

- O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na visão

estanque do funcionamento das organizações, onde cada unidade/departamento

representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado;

- Na visão de processos, o fluxo de trabalho de modo geral, percorre

horizontalmente uma estruturada organização, promovendo sinergia e integração do

conjunto;

- A utilização da gestão por processos induz a uma visão sistêmica da organização;

- Na gestão por processos o foco é o cliente (interno e externo);

- Processos não são ilhas. Eles geralmente são conectados, formando uma rede.

2.6 – Resultados Esperados

- Simplificação das operações: redução do clico das operações, eliminação das

atividades que agregam valor (exemplo: aprovações desnecessárias, retrabalhos,

desperdícios e os relatórios);

- Redução dos Custos: Usar os recursos com eficiência ajudam na redução dos

custos, na otimização dos recursos e no aumento da margem operacional;

- Aumento da satisfação do cliente: Ajuda a ter foco no cliente, entregando um

produto e/ou serviço com a qualidade esperada e no prazo certo;

- Melhoria de Qualidade: A melhora de qualidade dos produtos/serviços é o

desdobramento da melhoria continua dos processos e isto resulta em um aumento

do valor agregado em cada operação;

- Estabelecer parceria com fornecedores: Conhecer os processos e suas

dependências externas facilitam a Gestão de Contratos com Fornecedores, o

estabelecimento de parcerias e e formação de alianças;

- Foco no negócio: A partir da identificação dos processos da cadeia de valor, a

empresa passa a focar no seu “core business” e a terceirizar os processos que não

são estratégicos para o negócio.

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CAPÍTULO III – INOVANDO - CASOS DE SUCESSO

Algumas das maiores empresas do Brasil e do mundo já utilizam a

modelagem de processos como ferramenta de inovação, buscando uma vantagem

competitiva em seus mercados.

Veja alguns exemplos:

PETROBRÁS

Trata-se da maior empresa do Brasil e 8ª do mundo em valor de mercado,

estando presente em 28 países. Atua de forma integrada nas atividades de

exploração e produção, refino, comercialização, transporte e petroquímica,

distribuição de derivados, gás natural, biocombustíveis e energia elétrica.

Missão: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,

nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados

às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos

países onde atua.

Visão: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a

preferida pelos nossos públicos de interesse.

Case de Inovação: A Petrobrás inova na definição de seus processos de Engenharia

de Software e Gerenciamento de Projetos, desde o planejamento da implementação

e integração de ferramentas até a estratégia de treinamento, acompanhamento e

divulgação dos processos e suas melhorias.

Um dos objetivos tangíveis foi atingido em Junho de 2002, com a certificação

ISO 9001:2000 nas três regionais de desenvolvimento localizadas no Rio de Janeiro,

Salvador e São Paulo.

GRUPO RODOBENS

Com mais de 3.000 pontos-de-venda distribuídos por todas as regiões

brasileiras, além da presença na Argentina, no Chile e nos Estados Unidos da

América, as Empresas Rodobens atendem uma carteira com mais de 400.000

clientes, no setor de veículos com concessionárias de caminhões, ônibus, máquinas

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agrícolas, automóveis e motocicletas. E no setor imobiliário, tem larga experiência

em condomínios de casas e prédios, e realizou a abertura de capital primário,

importante passo para a consolidação de suas operações. O Grupo se destaca por

buscar sempre, nos setores em que atua, soluções integradas para seus clientes,

como, consórcio, seguros, financiamento automotivo, locação de veículos, negócios

internacionais e comunicação empresarial.

Missão: Ser uma organização, pautada por sua história de inovação, ousadia e

pioneirismo, associados à transparência e qualidade em negócios, o que se traduz

em um grande objetivo: criar soluções que facilitem a vida das pessoas.

Visão: Ter uma posição de liderança de mercado em vários de seus segmentos de

atuação.

Case de Inovação: Visando atualizar sua metodologia, padronizar a forma de

trabalho e capacitar os profissionais em novas técnicas para o desenvolvimento de

sistemas, foi definido um projeto de melhoria de processos.

A Rodobens inovou em seu processo de desenvolvimento, provendo maiores

condições para que a empresa continue a atingir seus objetivos em relação aos seus

serviços prestados.

SERPRO

O Serviço Federal de Processamento de Dados - SERPRO é uma empresa

pública, vinculada ao Ministério da Fazenda. Foi criada no dia 1º de dezembro de

1964, pela Lei nº 4.516, com o objetivo de modernizar e dar agilidade a setores

estratégicos da Administração Pública brasileira. A Empresa, cujo negócio é a

prestação de serviços em Tecnologia da Informação e Comunicações para o setor

público, é considerada uma das maiores Organizações do setor, na América Latina.

O Serpro desenvolve programas e serviços que permitem maior controle e

transparência sobre a receita e os gastos públicos, além de facilitar a relação dos

cidadãos com o governo. Dentre as várias soluções desenvolvidas com essas

características destacam-se a declaração do Imposto de Renda via Internet

(ReceitaNet), a nova Carteira Nacional de Habilitação, o novo Passaporte Brasileiro

e os sistemas que controlam e facilitam o comércio exterior brasileiro (Siscomex).

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O mercado de atuação da Empresa é o de finanças públicas, composto pelo

Ministério da Fazenda com suas secretarias e demais órgãos, correspondendo a

85,2% do volume de negócios da Empresa. Outro segmento igualmente importante

são as ações estruturadoras e integradoras da Administração Pública Federal cuja

gestão e articulação compete ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

Ao longo de seus 45 anos, o Serpro consolidou-se como uma referência,

aprimorando e desenvolvendo tecnologias utilizadas por órgãos do setor público

brasileiro, as quais foram incorporadas à vida dos cidadãos.

A Empresa investe no desenvolvimento de soluções tecnológicas em

Software Livre, como uma política estratégica que permite otimizar os recursos

públicos, incentivar o compartilhamento de conhecimento e estimular a cooperação

entre as esferas federal, estadual, municipal, iniciativas do segmento acadêmico e

sociedade.

Missão: Prover e integrar soluções em Tecnologia da Informação e Comunicações

para o êxito da gestão das finanças públicas e da governança do Estado, em

benefício da sociedade.

Visão: Ser líder em soluções de Tecnologia da Informação e Comunicações para

realização das Políticas Públicas.

Case de Inovação: No maior projeto de inovação de CMM na América Latina, o

Serpro atuou em definição de processos, treinamento de pessoal, apoio à utilização

dos processos em projetos reais, preparação para avaliação e coordenação do

projeto.

Foram mais de 1300 profissionais envolvidos diretamente, trabalhando em 31

pólos de desenvolvimento geograficamente distribuídos pelo território brasileiro. Em

Novembro de 2002 o Serpro obteve a certificação CMM - nível 2 em sua primeira

unidade de desenvolvimento, localizada em Recife.

UNISYS

A Unisys é uma empresa que projeta, constrói e gerencia ambientes de

missão critica para empresas e governos que precisam que seus sistemas

funcionem 24 x 7, sem interrupções. Tendo uma profunda compreensão de

24

ambientes com alto volume de transações em computação segura, podendo formar

parcerias com clientes para entregar eficiência operacional, redução de

complexidade e aumento da produtividade visando redução de custos, agilidade nos

negócios e mitigação de riscos.

Missão: prover soluções inovadoras, criando o máximo impacto para os resultados

de negócios de nossos clientes.

Visão: Ser líder em soluções de Tecnologia da Informação no Brasil e no mundo.

Case de Inovação: Um dos maiores players em tecnologia no Brasil e no mundo, a

Unisys inova capacitando continuamente seu pessoal de desenvolvimento de

sistemas.

Um extenso programa de treinamento vem sendo implantado nas diversas

unidades da Unisys no Brasil, apoiando no processo de desenvolvimento, tanto em

engenharia de software quanto em qualidade de software.

CATERPILLAR

Líder absoluta de mercado em seus segmentos de atuação, a

Caterpillar vem investindo ao longo dos seus 55 anos de Brasil em alta tecnologia,

adotando os mais modernos conceitos de excelência para flexibilizar suas

operações, produzir cada vez melhor e oferecer produtos e serviços da mais alta

qualidade. Esses investimentos permitiram-lhe desenvolver forte perfil exportador.

Sua linha de produtos é composta de 35 de modelos de classe mundial entre

escavadeiras hidráulicas, compactadores, carregadeiras de rodas, motoniveladoras,

retroescavadeiras e tratores de esteiras, além de ferramentas e acessórios especiais

para seus equipamentos. Em outubro de 2001, ingressou no mercado de energia,

com a produção de grupos geradores de 50 a 750 kVA.

Missão: Oferecer as melhores soluções para seus clientes, constantemente

adequadas às suas necessidades de mudanças, fundadas em operações de classe

mundial, socialmente responsáveis, e em pessoas capacitadas, criativas e

promotoras da qualidade em seu ambiente de trabalho.

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Visão: Ser líder em tecnologia e no fornecimento mundial de equipamentos de

construção e mineração, motores a diesel e gás natural e turbinas de gás industriais.

Case de Inovação: Há alguns anos a Caterpillar do Brasil inova, realiza trabalhos

que atingem resultados e motivam novas ações de melhoria.

Um dos projetos foi à definição de métodos de trabalho que integrassem de

modo transparente a área de tecnologia às áreas de negócio, através da

transferência de conhecimento em técnicas para modelagem de processos de

negócio.

Neste trabalho, além da capacitação, acompanharam-se os profissionais da

Caterpillar envolvidos em projetos reais, provendo apoio ativo (mentoring) e

auxiliando na resolução de dúvidas à medida que os projetos aconteciam.

Posteriormente foram também executados projetos de treinamento e apoio em

Engenharia e Qualidade de Software.

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CAPÍTULO IV – RESULTADOS OBTIDOS E APRENDIZADO

Um dos grandes desafios das organizações de todo o mundo é garantir que

suas experiências se transformem nos resultados esperados. Além disso, é muito

importante, senão fundamental, que lições sejam tiradas destes resultados, pois

como dizia John Collins: “O prudente aproveita a sua experiência. O sábio aproveita

a experiência dos outros”.

Nesta seção, são mostrados de forma comparativa na tabela 1 a seguir os

resultados da implementação de inovação – estudos de caso – em quatro

organizações, citando brevemente as motivações para a adoção da inovação

através da modelagem de processos e seus impactos em cada organização, sendo

dois os casos de sucesso e dois os de fracasso.

27

Para finalizar o processo de mapeamento e modelagem do processo, é

necessário aproveitar um dos principais benefícios do mesmo para as organizações,

que é a oportunidade de se adquirir experiência, na medida que todos têm a chance

de aprender, praticar, aprimorar e principalmente, compartilhar os conhecimentos.

Dentre as lições aprendidas pelas organizações que já tiveram a oportunidade

de implementar a modelagem de processos, podemos destacar:

1) A escolha da técnica de modelagem adequada para cada organização,

através de um padrão de simbologia simples e assimilável, permite um

treinamento rápido e eficaz dos colaboradores, permitindo opções de

desenho para cada um dos sub-processos.

2) É fundamental o comprometimento e envolvimento do gerente do projeto, pois

representa um papel chave para homogeneizar o nível e a formalização das

informações recebidas de cada área para dar continuidade ao mesmo

3) Vontade e pró-atividade da organização são elementos essenciais e fatores

críticos de sucesso, em tais projetos inovadores, para que se possa apropriar

e beneficiar do produto final.

4) A escolha e a compatibilidade das ferramentas é um fator importante para

viabilizar os modelos gráficos e formalizar os papéis de trabalho.

5) Comprometimento irrestrito da alta direção para que haja o suporte ao

desenvolvimento do trabalho, o que irá incentivar e tornar receptiva aos

demais colaboradores a inovação nos processos da organização.

6) Acompanhar e controlar o dia-a-dia dos novos processos modelados,

aplicando o processo de melhoria contínua e caso seja necessário, avaliar a

possibilidade de periodicamente, de acordo com o nível de mudanças e

inovações da organização, modelar novamente seus processos para buscar

vantagem competitiva e sucesso!

Ainda assim, é muito importante que as empresas após implantar a

modelagem de processos, se perguntem se uma lição, mesmo que identificada e

registrada por um grupo de pessoas, está sendo realmente aprendida pela

organização. Na maior parte das vezes, o foco é só o registro e a própria

organização não possui uma estrutura, através de processos, métodos e

ferramentas, para aprender. Assim, muitas vezes uma experiência é uma lição

29

Daí a importância do processo de análise de lições aprendidas já registradas.

Se este resultar na constatação de que o aprendizado é aplicável a organização de

forma genérica, este deve ser incorporado a algum processo ou modificar alguma

ferramenta corporativa, conforme alguns exemplos citados acima.

Se ao longo deste processo ficar evidente que o aprendizado é local, este não

deve afetar os processos corporativos. Pode sim, ser utilizado como insumo na

revisão de padrões locais ou na geração de recomendações futuras, que tenham o

intuito de minimizar a ocorrência de novos erros ou mesmo de assegurar a

ocorrência de acertos.

30

CAPÍTULO V – CONCLUSÃO

Atualmente a modelagem de processos além de uma ferramenta, é um

requisito fundamental para as organizações que buscam uma inovação constante

como forma de vantagem competitiva ou diferenciação.

Sua utilização pelas organizações cresceu de forma significativa nos últimos

anos. Isso se deve a rapidez na melhora dos processos onde a metodologia foi

implantada, impactando de forma positiva nos negócios das mesmas.

A adoção do mapeamento de processos é muito mais do que uma decisão

interna à empresa. Ela se tornou uma decisão estratégica, um diferencial para cada

mercado onde as empresas estão inseridas. Muitas empresas não dão a importância

devida a estes processos, o que pode se caracterizar um grande erro, uma vez que

estes são cruciais à sua sobrevivência no mercado.

Além disso, é uma grande oportunidade para as empresas alinharem e

integrarem suas diversas áreas, fazendo com que seus processos estejam sempre

bem definidos e acompanhando as tendências de mercado. Dando a elas plenas

condições de se adaptarem a novas mudanças, internas ou externas.

Porém, cabe ressaltar um fator fundamental para a implantação e o sucesso

de uma modelagem de processos, que é o envolvimento de toda a organização.

Essa implantação implica em uma mudança de cultura de toda a organização,

sendo que todas as áreas deverão participar, pois trata-se de uma mudança cultural

profunda. Esse é o grande desafio inicial de uma implantação de modelagem de

processos.

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