UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

OS DESAFIOS DA PEDAGOGIA EMPRESARIAL NO SETOR

PÚBLICO

Por: Adriana de Souza Rodrigues

Orientador

Professora Ana Paula Ribeiro

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

OS DESAFIOS DA PEDAGOGIA EMPRESARIAL NO SETOR

PÚBLICO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão Pública

Por: Adriana de Souza Rodrigues

3

AGRADECIMENTOS

À Deus que me concedeu o dom da

vida e me concede a cada dia a

capacidade de viver e vencer os

obstáculos, aos amigos especiais que

conheci no curso, à minha família e

professores

4

DEDICATÓRIA

.....à minha família, especialmente minha

irmã, pelo apoio e compreensão e ao

meu noivo que abdicou de momentos ao

meu lado em prol da confecção deste

trabalho

5

RESUMO

Atualmente, como resposta à cobrança da sociedade e para melhorar a

qualidade de seus serviços, os governos têm tido maior preocupação com o

treinamento dos servidores públicos. O treinamento já vem sendo visto como

uma necessidade, devido à ineficiência do setor.

Aliada à essa necessidade surge também a de utilizar novos métodos e

técnicas que possam favorecer não apenas o desenvolvimento do setor

público, mas também os indivíduos como um todo.

A percepção de que profissionais mais satisfeitos desempenham melhor

a sua função e têm maior comprometimento com os resultados é a suma deste

trabalho.

A utilização da Pedagogia Empresarial é uma das ferramentas que têm

sido reconhecida como capaz de auxiliar nesse processo de desenvolvimento

do setor Público.

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METODOLOGIA

O início deste trabalho se deu a partir da leitura de artigos na internet e

publicações ligadas ao tema. A partir daí baseou-se principalmente na leitura

do livro Pedagogia Empresarial, de Amélia Escotto do Amaral Ribeiro,

especialista no assunto. Outros autores tais como Idalberto Chiavenato, Luiz

Augusto Mattana, Maria Luiza Holtz, e vários outros também foram utilizados

como apoio.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Gestão de Pessoas 09

CAPÍTULO II - Características essenciais do Pedagogo

Empresarial dentro do Setor Público 15

CAPÍTULO III – A Cultura de Resistência às mudanças 23

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 59

8

INTRODUÇÃO

Atualmente a Gestão de Pessoas tem se tornado um dos principais e

mais importantes aspectos nas relações de trabalho, tanto no âmbito público

quanto no privado.

Em meio às mudanças tecnológicas e à crescente cobrança da

sociedade por mais qualidade e rapidez nos serviços públicos, surge a

necessidade de investimento em novas ferramentas de gestão, que sejam

capazes de mudar e melhorar as relações de trabalho e, consequentemente,

os serviços fornecidos à população.

O administrador público deve ter consciência moral do seu papel social,

além de conhecer os princípios e métodos administrativos modernos que

norteiem o exercício dos seus mandatos. É necessário que as ações inerentes

ao seu cargo sejam executadas de forma planejada e não conforme a urgência

de cada situação.

Em geral, o que temos visto são serviços com considerável falta de

qualidade. Vemos pessoas mal treinadas, que praticamente desconhecem

suas atribuições e responsabilidades. E, além disso, sem nenhuma motivação

para aprimorar ou elevar sua qualificação.

Este fato se deve principalmente à estabilidade que o setor público

oferece e soma-se à falta de uma política de treinamentos e incentivos, ou

seja, uma gestão preocupada com a qualidade dos serviços públicos.

Daí, a necessidade de utilização da Pedagogia Empresarial, com o

objetivo de aprimorar e favorecer o desenvolvimento das instituições e serviços

do governo.

9

CAPÍTULO I

A GESTÃO DE PESSOAS

“Um chefe é um homem que precisa dos outros.”

Paul Valéry

A função de Gestão pode ser entendida como o ato de administrar,

gerenciar.

Administrar é algo complexo, um processo que exige interação entre

quatro fatores: planejamento, organização, direção e controle. Chamamos a

isso, Ciclo Administrativo.

No setor público a Gestão de Pessoas compreende toda e qualquer

atividade ou esforço que tenha como objetivo principal o suprimento, a

manutenção e o desenvolvimento de pessoas dentro das organizações

públicas, respeitando-se as normas legais e constitucionais, além das

necessidades e condições, sejam elas materiais ou estruturais, do meio no

qual estejam inseridas.

10

Em pesquisa realizada pelo Programa de Estudos em Gestão, da

Fundação Instituto de Administração da USP (FIA / USP, 2004), de acordo

com a opinião de executivos de RH, professores e consultores, os principais

desafios da gestão de pessoas são:

v Alinhar as pessoas, seus respectivos desempenhos e competências às

estratégias do negócio e das metas organizacionais;

v Desenvolver e capacitar gestores;

v Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos

organizacionais;

v Apoiar e promover processos de mudança organizacional e

direcionamento estratégico.

Esta não deixa de ser uma visão privada da Gestão de Pessoas, mas

que pode ser facilmente adaptada ao setor público, sem grandes alterações

em sua estrutura.

Para entendermos um pouco mais sobre a amplitude da gestão de

pessoas, segue abaixo um texto publicado por Egildo Francisco Filho,

ilustrando um caso que nos mostra claramente que ser um gestor não é

apenas um status, mas sim uma responsabilidade que recai sobre alguém,

para mudar positivamente as pessoas, em prol do desenvolvimento de toda

uma equipe e/ou instituição.

“Conversando informalmente com um participante em um de meus

seminários gerenciais, ele contou o seguinte:

Trabalhava em uma grande empresa e sempre almejei ter um cargo

gerencial. Seria minha realização pessoal e profissional. Eu via os gerentes

dessa grande empresa como pessoas destacadas do grupo. Estavam

sempre usando roupas alinhadas, camisas finas e gravatas, tinham reuniões

constantes. Tinham o poder de decisão. Eu achava tudo isso fascinante.

Então, com o passar do tempo, já estando em um cargo de chefia no escalão

11

intermediário, comandando uma pequena equipe, fui chamado pelo meu

diretor que comunicou o que era de minha expectativa: estava sendo

promovido a gerente nesta bela e exemplar empresa. Meu sonho estava

sendo realizado.

Num primeiro momento, um filme sobre meu futuro passou pela minha

mente. Logicamente fiquei muito feliz tendo essa "visão", pois isso

representava para mim um status diferenciado. Novos desafios, novas

perspectivas. Teria meu salário melhorado, uma participação anual, teria

minha vaga no estacionamento privativo, uma garrafa de café na minha sala

e uma mini geladeira. E ainda incorporaria outras áreas, teria mais pessoas

sob meu comando. Na euforia eu pensei no ter antes de pensar no ser.

Meu diretor, percebendo meu devaneio, chamou-me à realidade e

enfaticamente fez-me perceber o que significa ser gerente:

" A partir de hoje, você não precisa mais pensar em executar as atividades.

Saiba que sua maior missão a partir de agora é desenvolver pessoas. Você

terá muito mais subordinados do que tinha antes e eles têm cargo de

supervisão, portanto irão fazer muitos questionamentos".

E continuando:

"Esqueça todos os benefícios que o cargo lhe irá proporcionar. Se você

não souber desenvolver as pessoas que irão fazer parte de sua equipe de

nada adiantará essa sua promoção. Lembre-se sempre que ser gerente não

é ter um título ou benefícios, mas sim conseguir resultados através de sua

equipe de trabalho e de seus colegas na empresa. Se você não conseguir

desenvolver pessoas, a notícia que hoje lhe está sendo agradável poderá

tornar-se a pior delas".

"Eu sei que você passou por alguns treinamentos gerenciais e com seu

potencial poderá se dar bem no cargo, mas isso é apenas o começo. Você já

conseguiu alguns bons resultados em sua função atual e por esse e mais

12

alguns motivos estamos dando-lhe uma promoção, mas o seu

aperfeiçoamento deve ser constante. Lembre-se que o auto-desenvolvimento

da carreira é fundamental. Não perca a oportunidade de adquirir novos

conhecimentos. Isso irá facilitar muito seu desempenho".

Sábias palavras. Deveria ter dado maior atenção a elas.

Embora eu tivesse algum conhecimento sobre atividades gerenciais,

faltavam-me algumas habilidades, principalmente no trato com as pessoas.

Nos primeiros meses "troquei as mãos pelos pés" algumas vezes. Quase

cheguei a ter algum prejuízo com isso, mas procurei refletir sobre a

orientação recebida.

Eu pensava que sabia trabalhar com pessoas, desenvolvê-las. Pensava,

ainda, que possuía o conhecimento e as habilidades necessárias para lidar

com a equipe e realmente via que outros gerentes conseguiam melhores

resultados com suas equipes do que eu conseguia com a minha. Mas qual a

razão? Daí a colocar culpa naqueles que trabalhavam comigo foi fácil.

Pudera, pensava eu, a qualidade da mão-de-obra desta região é ruim e eu

tenho os piores funcionários.

Mas, espere! A mão-de-obra de meus colegas, que têm melhores

resultados, é desta mesma região. ALGO ESTÁ ERRADO e percebi que era

comigo. Observei bem e pude notar que meus colegas gerentes tinham as

competências fundamentais exigidas pelas empresas hoje, em que a gestão

do conhecimento predomina. Observei muito e vi que uma delas é o

gerenciamento da própria carreira, a comunicação clara, a cooperação e eles

aprenderam a aprender, foram treinados e participavam de cursos de

aperfeiçoamento sem esperar que a empresa os enviasse para esse

desenvolvimento profissional e, por isso, sabiam liderar os membros de suas

equipes e conseguiam resultados expressivos.

Quantos erros cometi! Eu não havia percebido que o mundo havia

mudado tão rapidamente e eu não enxergava isso claramente. Eu precisei

13

mudar, e rápido, o que não foi fácil, pois as pessoas - e aí eu me incluí - não

gostam de mudanças. Mas eu o fiz. Isso foi extremamente necessário.

Atualmente estou em constante aprendizado e assim consegui e consigo

melhores resultados com a equipe. Percebi que tenho a melhor equipe e

acredite: é incrível, mas as pessoas ainda são as mesmas!

Eu nunca mais esperei ser convocado a participar de cursos e

treinamentos necessários ao meu desempenho. Eu vou até eles! É por isso

que estou aqui.

Posso dizer que esse gerente, após poucos anos, conseguiu resultados de

tal maneira que hoje não é mais gerente e sim diretor superintendente de

uma das unidades dessa grande empresa.”

Através deste texto podemos perceber que ser gestor pode ser algo

maravilhoso ou insuportável. Tudo depende de saber trabalhar as

ferramentas que se têm em mãos.

Como sabemos, os recursos da Administração Pública são geralmente

escassos, e isso não é diferente quando tratamos dos recursos humanos.

Dessa forma, mesmo que não tenhamos uma percepção clara do processo, o

gerenciamento do mesmo obedece ao ciclo administrativo citado

anteriormente. Sendo assim:

v A Gestão de Pessoas envolve um conjunto de ações de planejamento,

no qual se identificam as necessidades da organização e das pessoas

envolvidas,

v O arranjo dos recursos necessários para atender tais necessidades

(organização),

v Os esforços de direção que irão levar à consecução dos objetivos

propostos,

14

v A correção das falhas e aperfeiçoamento dos pontos que podem ser

melhorados e/ou modificados (controle).

Nesse contexto, podemos então inserir a Pedagogia Empresarial, como

ferramenta eficaz (desde que bem aplicada) capaz de auxiliar na realização

dos ideais e objetivos de cada instituição.

Convém lembrar que tanto as instituições quanto a Pedagogia possuem

objetivos comuns, que são basicamente mudar o comportamento das pessoas

a fim de facilitar a obtenção dos resultados propostos.

Por sua própria natureza as pessoas possuem incrível capacidade de

aprender e se desenvolver. Esse desenvolvimento está intimamente ligado à

educação.

Desenvolver pessoas vai além de apenas dar novas informações para

que adquiram novos conhecimentos e habilidades. É dar-lhes condições

básicas para que desenvolvam novas atitudes, aprendam novas idéias e

conceitos e modifiquem seu comportamento, a fim de se tornarem mais

eficazes no que fazem. Em resumo, é enriquecer a personalidade daqueles

que aprendem.

Em geral as empresas buscam a cada dia melhorar o seu desempenho.

Para isso um dos itens a serem observados é a gestão de pessoas. Não existe

fórmula mágica capaz de mudar o comportamento dos indivíduos, no entanto,

vários modelos estruturais são adotados pelas mais diversas empresas com a

finalidade de alavancar essa gestão, o que envolve como principal desafio

mudar a maturidade e cultura interna das instituições.

1.1 – Breve Histórico da Pedagogia Empresarial

Através de uma análise sociológica é possível perceber que em geral, a

educação acompanha as mudanças que ocorrem na sociedade. Sendo assim,

15

o ser humano pode se desenvolver e se posicionar adequadamente em sua

realidade.

No entanto, nem todos possuem as condições necessárias para

acompanhar este desenvolvimento, que a cada dia, torna-se mais acelerado.

Especificamente no Brasil, já na década de 70, a educação não

conseguiu acompanhar o ritmo de desenvolvimento imposto pela Revolução

Industrial. As escolas públicas da época não possuíam estrutura para

profissionalizar e formar os trabalhadores daquele período. Por esse motivo, a

formação profissional passou a ser desenvolvida em outros locais, conforme

nos mostra Urt e Lindquist:

O pedagogo começou a ser chamado para atuar na empresa no final da década de sessenta, início de setenta. Os princípios da racionalidade, eficiência e produtividade foram transportados da economia para a educação, de modo conciliatório com a política desenvolvimentista. A concepção de educação que predominava trazia consigo a ideologia desenvolvimentista, fundamentada nas teorias de Capital Humano, muito presente no cenário nacional, respaldando políticas e ações que visavam o aperfeiçoamento do sistema industrial e econômico capitalista. Na década de setenta, observou-se uma crescente automação do processo de trabalho, de novas tecnologias. No entanto, a classe trabalhadora se encontrava totalmente despreparada para o estágio de desenvolvimento industrial. O mercado de trabalho passou, então, a reclamar a profissionalização dos trabalhadores para acompanhar as mutações que estavam ocorrendo no mundo do trabalho, decorrentes de transformações tecnológicas. A escola encontrava-se despreparada para oferecer contribuições na profissionalização dos trabalhadores para que atendessem as perspectivas de desenvolvimento industrial. Sendo assim, buscaram-se outros mecanismos situados fora da escola formal para formar o trabalhador viável àquele momento. A formação profissional passou a ter seu âmbito cada vez mais definido no local de trabalho ou através de treinamentos intensivos, coordenados por instituições ou pela própria empresa. (2004, s/n)

16

De início o pedagogo atendia pessoas que possuíam baixo nível de

escolarização, para os quais, ainda segundo Hurt, não havia muito o que fazer.

A função do pedagogo se resumia em treinar e avaliar. A contribuição para a

promoção pessoal e profissional do indivíduo era bem pequena, uma vez que a

melhora de sua escolarização ocorria em pequenos e lentos processos.

Atualmente a Pedagogia empresarial está vinculada à necessidade de

formação e/ou preparação da área de Recursos Humanos.

A preocupação com o desenvolvimento dos recursos humanos tem se

tornando uma necessidade, uma vez que o sucesso da empresa depende

principalmente do bom aproveitamento desses recursos.

Por conta dessa necessidade a Pedagogia Empresarial ganhou espaço

nas empresas e incentivos governamentais para sua operacionalização, como

por exemplo, a Lei 6.297/75, que trata da Isenção fiscal para a Formação

Profissional.

A partir de então, o pedagogo empresarial passa a ser visto como o

responsável pela preparação e qualificação/formação da mão-de-obra,

conforme nos esclarece Ferreira: “... um dos propósitos da Pedagogia na

empresa é a de qualificar todo o pessoal da organização nas áreas

administrativas, operacional, gerencial, elevando a qualidade e a produtividade

organizacionais.” (Ferreira, 1985:74)

Deve-se no entanto observar que ao Pedagogo Empresarial cumpre

sempre obedecer à estrutura organizacional da empresa. Sua atuação não se

iguala a de um professor na escola, pois seus objetivos devem se adequar aos

da instituição na qual esteja inserido, devendo focar seu trabalho no

funcionário e produto oferecido pela mesma.

Ele também nunca pode esquecer que sua atividade deve contribuir

para o aperfeiçoamento e desenvolvimento das pessoas, sem dificultar a

perfeita alocação dos recursos disponíveis em cada órgão.

17

Sua área de atuação ainda é uma questão em aberto. Almeida (2006:7),

lista algumas dessas áreas:

“- coordenação culturais em gibitecas, brinquedotecas, parques

temáticos, fundações culturais, teatros, parques e zoológicos;

- desenvolvimento de recursos humanos em empresas;

- direção e administração de instituições de ensino;

- elaboração de políticas públicas visando a melhoria dos serviços à

população em autarquias, hospitais e governo nas esferas municipais,

estaduais e federais;

- gestão e desenvolvimento de conselhos tutelares, centros de

conveniência, abrigos e organizações não governamentais;

Já em termos de gestão de pessoas, enumera as seguintes atribuições:

- coordenação de equipes multidisciplinares no desenvolvimento de

projetos;

- evidenciando formas educacionais para aprendizagem organizacional

significativa e sustentável;

- gerando mudanças culturais no ambiente de trabalho;

- na definição de políticas voltadas ao desenvolvimento humano

permanente;

- prestando consultoria interna relacionada ao treinamento e ao

desenvolvimento das pessoas na organização”.

Para uma perfeita realização destas tarefas faz-se necessário uma

devida preparação pedagógica por parte do profissional que ocupa tal cargo.

Uma formação mais completa engloba disciplinas como Didática

18

Aplicada ao Treinamento, Jogos e Simulações Empresariais, Administração do

Conhecimento, Ética nas Organizações, Comportamento Humano nas

Organizações, Cultura e Mudança nas Organizações, Educação e Dinâmica de

Grupos: Relações Interpessoais nas Organizações, Desenvolvimento

Organizacional e Avaliação de Desempenho.

19

CAPÍTULO II

CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DO PEDAGOGO

DENTRO DO SETOR PÚBLICO

“Aprender é uma experiência social.”

Assim como qualquer outra organização, a administração pública,

recebe insumos, realiza o seu processamento e gera produtos. Seus produtos

são os bens e serviços públicos disponibilizados à coletividade.

Nos últimos anos, um assunto que vem ganhando força, é a

modernização do Estado. Isso vale tanto para os países desenvolvidos quanto

para os subdesenvolvidos. O principal foco do assunto é a sustentabilidade do

desenvolvimento econômico, mas também aborda o aspecto social,

considerando que deve haver desenvolvimento para os diversos setores da

população.

Com isso, os conceitos de eficiência e eficácia do setor público estão no

alvo da Gestão Pública, o que faz surgir a necessidade de se estabelecer uma

nova relação entre serviço público e usuários (clientes). Deve-se a partir de

então dar mais atenção às necessidades manifestas pelos mesmos.

Nesse contexto, o pedagogo empresarial entra com a função de intervir

positivamente na maneira de agir dos indivíduos, favorecendo o aumento da

qualidade dos serviços.

Atualmente já existe a percepção de que o único local de atuação do

pedagogo não é apenas a escola. Diversos órgãos (ONG’s, empresas públicas

e particulares) já perceberam a necessidade destes profissionais. A idéia agora

é investir na aprendizagem e não mais trocar o quadro de funcionários

(Chiavenato).

20

A Pedagogia, embora não seja uma ciência exata, é uma ciência de

fatos que possibilitam ao educando (neste caso, o funcionário) submeter-se às

influências educativas. Somente através de seus conhecimentos é que se

consegue educar (orientar, influenciar, ensinar).

Sendo assim, o pedagogo deve ir além de ser um treinador ou um

formador de opinião. Sua atuação será um processo duradouro e contínuo,

que se inicia com uma análise dos processos, diagnóstico e análise das

condições de trabalho (ou seja, métodos e processos organizacionais), com a

finalidade de se conhecer as etapas (atividades) críticas e, principalmente as

atividades que não agregam valor à instituição.

A partir daí, ele terá condições de elaborar técnicas que valorizem as

atividades que dão resultados positivos e poderá eliminar as ações

improdutivas e/ou desnecessárias, otimizando o processo e melhorando os

resultados.

Para desenvolver sua função de maneira mais eficiente, o pedagogo

precisa trabalhar em conjunto com o Departamento de Recursos Humanos,

pois desta forma poderá implantar programas de qualificação/requalificação

profissional, levantamento de necessidade de treinamentos, desenvolver e

adaptar metodologias de informação e comunicação, difundir conhecimentos e

estruturar setores, de acordo com as condições da instituição.

O foco do trabalho do pedagogo está nas pessoas. Sendo ele um

especialista em aprendizagem e Educação, sua ação educativa independente

do ambiente no qual esteja sendo realizada tem como objetivos, conforme nos

lista a Profa. Maria Luiza Marins Holtz, procurar resolver às seguintes questões

educacionais:

v “Qual a verdadeira linha de conduta a seguir como base, para todas as

situações, em todas as circunstâncias da vida?

21

v Qual a melhor maneira de empregar todas as nossas faculdades, para o

nosso bem e também para o bem dos outros?

v Como dirigir a nossa inteligência, a nossa capacidade de vencer

dificuldades?

v Como tratar o nosso corpo e preservar a nossa vitalidade?

v Com qual objetivo cada um deve educar sua família?

v Como dar direção social adequada aos negócios?

v Porque e como cada pessoa deve cumprir seus deveres de cidadão?

v Como agir diante das situações estressantes, naturais da vida?

v Como, de que maneira, as pessoas devem utilizar-se de todas as fontes

de felicidade que o Criador concede ao ser humano?

v Como conduzir as pessoas a viverem uma vida realizadora?”

Esse será sempre o foco do trabalho do Pedagogo.

Essa possibilidade que o Pedagogo tem de transformar os indivíduos

ampliou sua visão de educação, ao mesmo tempo em que o aproximou do ser

humano em seus mais diversos contextos sociais. No mundo do trabalho, o

conhecimento torna-se essencial para o crescimento das empresas, sejam

elas públicas ou privadas e, para efetivar esse crescimento faz-se necessário

que o capital humano ali presente esteja preparado para aumentar a

produtividade e qualidade dos serviços oferecidos pelas diversas instituições.

A primeira conseqüência que deve ser percebida ao se implantar

processos de treinamento e aprimoramento de mão-de-obra nas empresas é a

melhora na qualidade de vida dos funcionários.

22

O pedagogo ao dar início aos processos de treinamento, deve fazê-lo de

forma que os funcionários sintam-se valorizados por estarem progredindo.

Dessa forma eles sentem-se desafiados pela empresa e motivados a opinarem

sobre os processos e formas de aperfeiçoamento, pois saem do “automático” e

passam a executar suas tarefas de forma mais consciente, buscando sempre a

otimização dos resultados.

Além disso, outro fator bastante importante, é que seja disponibilizado

ao profissional um espaço dentro da própria instituição, voltado exclusivamente

para a educação dos funcionários, onde ele possa realizar suas atividades de

treinamento estratégico.

Dentro do setor público, o profissional de educação deve estar

consciente de que sua responsabilidade não está focada apenas sobre o

operacional, mas também sobre toda a chefia. Por isso, ele deve fazer o

possível para conduzir o relacionamento humano na Instituição, através de

ações pedagógicas, que garantam a manutenção do ambiente positivo e

agradável, estimulador da produtividade. Para tanto, deve criar meios que

façam os gestores enxergarem que seus ideais, aspirações e objetivos

pessoais dentro da instituição correspondem a uma questão ética e social

neste contexto.

Existe uma total diferença entre o processo de instruir e o processo

educativo.

Instruir limita-se apenas a transmissão de informações, é um processo

teórico no qual se ensina como manusear uma ferramenta ou realizar uma

determinada função, sem necessidade de que se tenha uma experiência

anterior. Essa é a tarefa de um instrutor.

23

Já o processo educativo vai muito além, ele leva o indivíduo a usar os

seus conhecimentos já adquiridos através de experiências vividas, provocando

seu desenvolvimento mental. É um processo que ocorre de fora para dentro,

processo de sugestão e convencimento do ser humano, por meio do qual são

transmitidos princípios morais básicos necessários a qualquer profissão ou

função e em qualquer circunstância.

O processo educativo proporciona a formação integral da personalidade.

Essa é a grande tarefa do Pedagogo dentro das empresas.

Tarefa não muito fácil, de ser executada, uma vez que existe a chamada

educação profissional, que é plenamente unilateral e bastante restrita quando

diz respeito á personalidade humana integral.

Sendo assim, cabe ao Pedagogo empresarial compensar os efeitos

desequilibradores da especialização profissional, que em sua maioria é

limitadora e quase castradora, com atividades recriadoras que levem ao

desenvolvimento da capacidade produtiva nas mais diversas atividades.

2.1 – Ciências que podem auxiliar o Pedagogo Empresarial

A Pedagogia por ser uma ciência que considera o ser humano em sua

vida integral, individual e social, leva ao pedagogo a necessidade de conhecer

tudo o que diz respeito à pessoa humana.

Ela é definida como a ciência e a arte da educação, pois parte dos

princípios da investigação, análise, sistematização e definição. Tudo isso

aliado à observação e experimentação prática que devem ser os objetivos da

educação. Ela estabelece:

24

v O que se deve fazer;

v Os meios de o realizar; e

v Põe em prática o que se concebeu

Para ter condições de orientar eficazmente e solucionar os problemas

que se apresentem na ordem individual, religiosa e social, o pedagogo utiliza-

se de todas as Ciências Humanas considerando o homem em seus mais

diversos aspectos, como ser individual e em grupo. São elas:

v Psicologia Educacional

v Ciências Biológicas

v Antropologia

v Ciências Religiosas

v Sociologia

v Geografia Humana

v Estatística

v Filosofia

v Filosofia da Educação

25

Todas essas ciências, o levam a conhecer melhor os indivíduos, suas

características, necessidades, aptidões, anseios e capacidades e favorecem

a melhor compreensão de seus comportamentos frente às situações que

surgem em seu dia-a-dia. Com isso, ele tem condições de elaborar seu plano

de ação de acordo às necessidades e particularidades de cada instituição e

pessoa.

2.2 – Aspectos a serem observados pelo Pedagogo

Empresarial

Embora as empresas possam se identificar com outras em relação à

suas características, foco de mercado e atividade, cada uma possui

particularidades, tais como seu modelo de gestão, missão, organização e

outros pontos. Cabe então ao pedagogo entender que as técnicas adotadas

em determinada instituição não podem ser aproveitadas integralmente em

outras. Elas devem sempre ser adaptadas pois cada modelo é exclusivo para

cada tipo de gestão.

Cabe ao profissional o desafio de desenvolver e utilizar todas as

potencialidades da pessoa humana através de atividades construtivas,

utilizando-se das suas conhecidas práticas educativas e senso de

criatividade, sempre que forem adaptáveis à cada realidade.

No âmbito Público isso significa dizer que o Pedagogo deve criar meios

de aumentar a produtividade dos agentes públicos, ou seja, a quantidade de

produtos (bens ou serviços públicos) gerados pelo mesmo, com o objetivo de

maximizar os resultados utilizando-se de um menor comprometimento dos

recursos (as pessoas, por exemplo).

26

Para isso, três elementos são essenciais e devem ser observados: o

compartilhamento do trabalho, a especialização e a jornada de trabalho. Se

estes três aspectos forem trabalhados de maneira correta, os resultados

esperados certamente serão alcançados.

Produtividade é uma faculdade inata do ser humano, logo é necessário

apenas que seja desenvolvida.

Treinamentos e programas de formação profissional são importantes

neste momento, pois sustentam as mudanças e possibilitam a obtenção de

resultados.

Vale ressaltar que esses treinamentos não podem e nem devem ser

aplicados de forma aleatória, sem compromisso com resultados e sem

acompanhamento de todo um processo, a fim de se identificar qual realmente

é a necessidade e qual a melhor forma e momento de aplicá-lo. Faz-se

necessário que haja constante feedback. Pois além de agilizar a solução de

problemas, este permite que os processos tenham maior precisão em relação

aos resultados e ao tempo disponibilizado para o aparecimento das

mudanças.

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CAPÍTULO III

A CULTURA DE RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

Como já foi visto anteriormente, podemos destacar que o pedagogo

empresarial deve ser alguém capaz de intervir positivamente na maneira de

agir dos indivíduos.

Além disso, quando se trata de setor público, ele deve criar meios de

eliminar ou pelo menos, diminuir os conflitos que surgem quando se fala em

mudanças.

Sempre que decidimos ou pelo menos pensamos em mudar algo em

nossa vida, sentimos uma sensação de medo e incerteza. Esse receio deve-se

à dúvida sobre qual será o resultado ou se realmente vamos chegar a um

resultado (Mattana). Por isso, muitas vezes, protelamos em mudar algumas

coisas mesmo quando estas nos incomodam e trazem conseqüências não

muito agradáveis.

Assim também ocorre em vários outros campos de nossa convivência. É

sabido que no meio público existe maior resistência que em outras

organizações. Essa afirmação não é tão verdadeira, uma vez que assim como

em outros locais, no meio público também existe capacidade de inovação.

A resistência que encontramos geralmente está associada ao fator

estabilidade. As pessoas em geral quando prevêem uma mudança, fazem uma

avaliação de tudo o que já conquistaram dentro de determinado espaço de

tempo e local e, com isso avaliam perdas que poderão surgir caso ocorram

mudanças no sistema. A previsão de mudanças faz que se visualize um

conflito entre interesses aparentes e ocultos do administrador, que em geral é

o próprio indutor do movimento. Daí surgem as resistências, que se não forem

bem trabalhadas podem levar ao insucesso dos projetos.

28

Outro fator que também merece atenção é a cultura organizacional. A

estabilidade adquirida, o ritmo e a dinâmica de trabalho, as relações pessoais

e de grupo e a segurança do setor, são aspectos que não podem sofrer uma

ruptura brusca. Os mesmos devem ser trabalhados através de transformações

adaptativas, criando formas de ajustes à nova realidade. Esses traços culturais

inerentes ao setor público se não forem bem trabalhados podem levar qualquer

projeto ao insucesso.

Para que tal fato não ocorra, faz-se necessário que haja planejamento e

que as informações sobre o que será feito, quais os objetivos da proposta de

mudança, quais os resultados e benefícios esperados estejam claros para

todos os envolvidos no processo. A antevisão dos resultados gera segurança e

ativa o senso de cooperação dos diversos participantes do projeto.

De acordo com Mattana, em geral, encontramos três tipos mais comuns

de resistentes: os conservadores, os pragmáticos e os inventivos. Vejamos

abaixo as principais características de cada um deles:

v Os conservadores – são os mais resistentes às mudanças, para mudá-

los é necessário um trabalho gradual e constante que os faça envolver-se

com o processo, visualizar as novas perspectivas e, finalmente aderir às

mudanças;

v Os pragmáticos – aparentam ser bastante flexíveis, mas ao mesmo

tempo são incrédulos em relação aos resultados quando não visualizam

resultados práticos de imediato, por isso, são indecisos sobre a adesão ao

processo;

v Os inventivos – em geral buscam durante todo o tempo mudanças

muitas vezes radicais.

29

Cabe ao pedagogo a tarefa de identificar tais tipos e administrar da

melhor maneira possível cada um deles, considerando os aspectos objetivos

e subjetivos da mudança.

É importante que o Pedagogo seja alguém que além de possuir

conhecimentos pedagógicos consiga suscitar empatia por parte dos

participantes, uma vez que esses atributos auxiliam na criação e ampliação

do vínculo de confiança que deve existir durante todo o processo.

Ao implementar novos programas de treinamento, o pedagogo deve ter

em mente que sua função não é apenas a de treinar o funcionário para que o

mesmo desenvolva sua função de maneira pacífica. A Pedagogia Empresarial

não é uma ferramenta de adestramento do servidor e sua ênfase deve ir além

do pedagógico.

Para alguns autores existe distinção entre educação, treinamento e

instrução, pois consideram a educação como um processo mais amplo e

permanente, capaz de desenvolver o indivíduo em todos os aspectos e

momentos de sua vida. Mas, se olharmos mais atentamente sob este mesmo

enfoque poderemos entender que existe uma dimensão educativa também no

treinamento. Logo, tanto a educação quanto o treinamento são processos

complementares, com o objetivo comum de promover mudanças de atitudes

que geralmente vão além do ambiente de trabalho.

A fim de desenvolver suas estratégias de treinamento, o pedagogo irá

interferir diretamente na área de Recursos humanos, onde desenvolverá

dinâmicas de grupo, jogos de desenvolvimento de equipes e outros (Datner

2006), através dos quais será possível trocar informações, incentivar as

pessoas a exprimirem suas angústias e aflições e, além disso, estabelecer um

momento de descontração e interação. O bom relacionamento entre os

indivíduos do grupo aumenta a probabilidade de colaboração e favorece a

obtenção de resultados positivos para todos.

30

3.1 – Tipos de mudanças

As mudanças quando introduzidas dentro das instituições não

necessariamente precisam seguir padrões pré-definidos. Existem pelo menos

três cenários sob os quais as mudanças acontecem, o radical, o gradual e o

sustentável:

v Radical – é a substituição total de todos os pressupostos até então

utilizados. È uma resposta à pergunta: se tivéssemos de começar de novo,

o que e como faríamos? Geralmente ocorre quando a organização chegou

numa situação de extremo em que não há mais alternativas para melhorar

seu desempenho. É o tipo de mudança que mais pode gerar resistências;

v Gradual – parte da avaliação de que sempre há uma melhor maneira de

se fazer as coisas. Neste cenário é mais fácil controlar as variáveis e em

geral, através dele espera-se apenas a melhoria da qualidade dos produtos

e/ou serviços. É o tipo mais utilizado pois evita rupturas bruscas;

v Sustentável – é o tipo de mudança que deve promover a criatividade,

inovação, flexibilidade e desenvolvimento constante na instituição. Fato não

muito fácil uma vez que vivemos num mundo de incertezas em relação ao

futuro.

A partir da avaliação das condições e necessidades de cada

organização, o pedagogo irá identificar qual estratégia de mudança melhor se

adapta aos seus anseios e objetivos. Nenhuma mudança ocorre

isoladamente. Então, é preciso avaliar seu impacto em todo o contexto e

sobre todos os ângulos.

31

3.2 – Mecanismos que podem reduzir a resistência às

mudanças

Para que as mudanças na cultura organizacional não sejam algo

traumático, o Pedagogo precisa criar métodos que atendam aos propósitos da

organização e que ao mesmo tempo não agridam as características culturais

dos indivíduos.

É preciso que haja certo cuidado no momento do envolvimento das

pessoas no processo de mudança. Elas devem ter sido previamente

preparadas para a transição que irá ocorrer. Pois, se essa preparação for feita

de forma falha, “o ambiente interno sofrerá com isso por meio de um clima

tenso para todos os empregados que estejam direta ou indiretamente ligados

às mudanças, em todos os níveis” (Lemos). Esses impactos serão sentidos

não apenas no ambiente profissional, mas também na vida pessoal, afetando

as relações familiares e os demais grupos de convivência dos indivíduos.

Outro fator bastante importante para o sucesso do projeto é a abertura

para a participação de todos os envolvidos e utilização de mecanismos de

feedback no momento certo. Através destes elementos é possível elevar o

nível de compreensão, confiança e comprometimento das pessoas e,

conseqüentemente diminuir a oposição à nova situação. Nesse sentido falar

sempre a verdade é essencial.

Deve-se, no entanto, evitar excessivas reuniões. Estas devem ser

realizadas apenas quando realmente forem necessárias, tendo assuntos claros

a serem definidos e um roteiro bem organizado. Reuniões improdutivas

desmotivam e provocam desgastes desnecessários em todos os participantes.

32

Para maximizar a produtividade os diversos setores da administração

pública, o gestor e/ou pedagogo deve primeiramente identificar as habilidades

e competências individuais de seus colaboradores para daí então, ampliar a

utilização dessas potencialidades.

É necessário que as mudanças que ocorram tornem as atividades

realizadas por cada servidor, algo prazeroso. De nada adianta que haja

remanejamento de pessoal, troca de horários, gratificações ou qualquer outro

benefício, se as pessoas continuarem a sentir-se “obrigadas” a realizar suas

tarefas. Pois mesmo que mudem seu comportamento no início, certo é que em

pouco tempo voltarão a realizar as atividades de forma descomprometida.

Observar o esforço e desempenho de cada um gera a possibilidade de

estímulo e/ou ajuda no que for preciso aprimorar. A atitude de liderança por

parte de alguém que também faz parte do processo estabelece nos

colaboradores uma relação de cumplicidade que favorece o comprometimento

de todos os envolvidos. Deve-se, no entanto, estar alerta para que essa boa

relação de trabalho não venha a criar uma intimidade excessiva que poderá vir

a prejudicar os resultados.

A auto-avaliação quando bem direcionada também leva o indivíduo a

reavaliar suas atitudes e resultados, levando-o a melhorar seu desempenho.

Somando-se a isso, se periodicamente forem feitos levantamentos

sobre a satisfação dos usuários e, estes mostrarem elevação do nível de

satisfação e credibilidade pelos serviços, automaticamente haverá uma

tendência para manter o mesmo ritmo ou até mesmo melhorá-lo, desde que

haja reconhecimento também por parte dos administradores e superiores.

Geralmente o que ocorre no serviço público é uma grande preocupação

com a preparação para se exercer determinado cargo. Crescimento e

satisfação pessoal são deixados de lado.

33

A formação dos servidores deve ser encarada como um processo

contínuo, e planejadas de forma sistemática. A presença constante de um

pedagogo na instituição torna possível que esse processo ocorra por meio de

várias etapas.

Um Programa de Formação de Recursos Humanos deve conter

objetivos claros para todos. Para que este seja consistente, é necessário que

se tenha definições claras de objetivos e visões de mundo e serviços públicos

os quais se pretende desenvolver e oferecer à população.

Atualmente já existem empresas e órgãos públicos que estão se

adaptando à essa nova realidade e já desde a entrada do servidor em seu

quadro, realizam atividades para adaptação e adequação do mesmo à sua

nova função.

Exemplo desses vemos na Universidade Federal Fluminense, onde

existe um Departamento com várias áreas que, em resumo focam o

desenvolvimento integral de seus mais diversos colaboradores, como pode-se

ver abaixo, na descrição desse setor:

“O Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos, vinculado

à Superintendência de Recursos Humanos, é o Departamento responsável

pelo planejamento e execução das seguintes políticas e ferramentas

concernentes a área de gestão de pessoas: recrutamento, capacitação,

avaliação de desempenho, saúde ocupacional, dimensionamento e controle da

força de trabalho, remoção, redistribuição e acompanhamento sócio-funcional

dos servidores da Universidade.

Estas ações estão distribuídas entre as Divisões, Serviços e Programas

que compõem a estrutura organizacional do Departamento, sendo

desenvolvidas por profissionais das mais diversas áreas de atuação que, em

equipe, acompanham todas as etapas de execução de cada atividade

realizada.

34

Nosso maior foco de atuação se concentra na busca da qualidade das

ações voltadas ao desenvolvimento e ao bem-estar funcional de nossos

servidores...”

Para tanto, os programas de formação de recursos humanos devem

possuir em seus atributos a Formação Básica (aquisição de conhecimentos e

habilidades básicas necessárias à vida funcional); a Formação Geral

(conhecimentos ligados à administração pública e desempenho das tarefas); e

a Formação Específica para o Cargo (conhecimentos e habilidades para

desempenho das funções referentes ao cargo ocupado).

Desta forma o servidor terá uma preparação completa para execução de

sua função dentro da instituição.

Para qualquer tipo de treinamento que venha a ser realizado dentro da

instituição, devem ser considerados os seguintes fatores:

v Adequação do programa de treinamento às reais necessidades da

organização como um todo;

v Qualidade do material de treinamento a ser apresentado e/ou

disponibilizado;

v Cooperação das chefias, coordenações e setor de recursos humanos;

v Qualidade e preparo dos instrutores (pedagogo e colaboradores)

v Perfil dos aprendizes

Em resumo podemos dizer que “o treinamento parece ser uma resposta

lógica a um quadro de condições ambientais extremamente mutáveis e a

novos requisitos para sobrevivência e o crescimento organizacional”

(Chiavenato, 1989:68). Se todos estes aspectos forem observados e

avaliados as chances de sucesso de qualquer projeto são quase totais.

35

CONCLUSÃO

As mudanças que vêem ocorrendo na sociedade têm levado os gestores

a perceberem que o atual sistema de gestão de pessoas não está mais

atendendo às necessidades de nossa atual realidade, que se torna a cada dia

mais complexa. Isso fez com que as organizações passassem a perceber que

o reconhecimento e o desenvolvimento das pessoas é fator de importância

fundamental em qualquer organização.

A Gestão de pessoas assume agora um papel importante dentro das

organizações. Sua eficiência tem sido cobrada diretamente pela sociedade,

que a cada dia exige mais qualidade nos serviços fornecidos.

Considerando este aspecto podemos perceber que o crescimento das

organizações públicas está diretamente ligado à sua capacidade de

gerenciamento de recursos humanos, pois é a partir dele que se poderá

aumentar a produtividade e qualidade dos serviços.

Nesse contexto entra em cena o Pedagogo Empresarial, como uma

nova ferramenta capaz de desenvolver habilidades e “limpar” a imagem das

instituições públicas, mostrando que elas também podem oferecer serviços de

qualidade.

Para tanto ele precisa ajustar as falhas existentes, treinar, capacitar e

principalmente, derrubar as barreiras de resistência às mudanças, tão comuns

neste setor, modificando e adaptando sua cultura organizacional, de forma

pacífica, sempre aliando profissionalismo à relacionamento interpessoal.

Através de várias técnicas de treinamento e aperfeiçoamento de

pessoal, o pedagogo tem condições de mostrar aos servidores de que a idéia

do “sempre foi assim e não precisa mudar” já está ultrapassada e, inovações

podem melhorar o rendimento, a auto-estima, a produtividade, a credibilidade

de sua instituição perante a sociedade e consequentemente sua vida

profissional e pessoal.

Deve-se no entanto observar que sua atuação deve ser adotada de

forma constante, pois sempre há o que aprender e aprimorar. Por mais que os

resultados estejam satisfatórios no momento, há de se convir que o mundo

36

está em constante transformação logo, as necessidades se modificam a cada

dia, novos problemas surgem e exigem soluções e novas técnicas são

adotadas, criando a cada dia mais exigência por parte da população, pela

qualidade dos serviços

Sendo assim, o governo também deve se conscientizar que a qualidade

de seus serviços é de importância fundamental para a manutenção de sua

imagem perante a sociedade.

Investimentos permanentes devem ser feitos para aprimoramento e

treinamento dos servidores, pois não basta que eles sejam talentosos. É

preciso que sejam utilizadas técnicas para desenvolvimento de suas

potencialidades, habilidades e conhecimentos, obedecendo-se sempre às

particularidades e objetivos de cada instituição e os recurso disponíveis.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

37

ALMEIDA, M.G. Pedagogia Empresarial: saberes, práticas e referências. Rio

de Janeiro: Brasport, 2006

BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de Pessoas em organizações públicas.

Caxias do Sul, RS: Educs, 2007

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de janeiro: Campus, 1999.

DATNER, Yvette. Jogos para educação empresarial: jogos, jogos dramáticos,

roleplaying, jogos de empresas. São Paulo:Agora, 2006

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque

profissional. São Paulo: Atlas, 1994

LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa; CCARVALHO, Ieda Vecchioni;

OLIVEIRA, João Luiz Carvalho Rocha de; ROHM, Ricardo Henry Dias.

Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia empresarial: atuação do

pedagogo na empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Wak, 2008.

http://www.ddrh.uff.br

http:// www.pedagogia.com.br/artigos/rh

BIBLIOGRAFIA CITADA

38

URT, S.C.; LINDQUIST, R. N.M. o pedagogo na empresa: um novo

personagem nas novas formas de sociabilidade do trabalho. Lisboa: Presença,

s/d.

http://www.monografias.brasilescola.com/administracao-financas/o-que-ser-gerente.htm

ÍNDICE

39

FOLHA DE ROSTO

2

AGRADECIMENTO

3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A GESTÃO DE PESSOAS

9

1.1 – Breve Histórico da pedagogia Empresarial 15

CAPÍTULO II

CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DO PEDAGOGOGO

EMPRESARIAL DENTRO DO SETOR PÚBLICO 19

2.1 – Ciências que podem auxiliar o Pedagogo Empresarial 23

2.2 – Aspectos a serem observados pelo Pedagogo Empresarial 25

CAPÍTULO III

A CULTURA DE RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS 27

3.1 – Tipos de mudanças 30

3.2 – Mecanismos que podem reduzir a resistência às mudanças 31

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

BIBLIOGRAFIA CITADA 38

ÍNDICE 39

40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: