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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QVT: A EFICIÊNCIA DAS PROPOSTAS DO BANCO DO BRASIL S.A. NA PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA DIRETORIA DE
MERCADO DE CAPITAIS E INVESTIMENTOS.
Por: Nilton de Assis Costa
Orientador
Prof. Vinícius Calegari
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QVT: A EFICIÊNCIA DAS PROPOSTAS DO BANCO DO BRASIL S.A. NA PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA DIRETORIA DE
MERCADO DE CAPITAIS E INVESTIMENTOS.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes, Instituto a Vez do Mestre, como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista do curso de Pós-Graduação “Latu
Sensu” em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Nilton de Assis Costa
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, acima de tudo, e a
todos familiares e companheiros que de
uma forma, direta ou indireta,
contribuíram para a realização deste
trabalho, principalmente pelo que
concerne o tema.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meus filhos como
um exemplo, não só a eles, mas a todos
os jovens, dos esforços que devemos
empreender para a aderência à demanda
de capital humano, exigida para a
exploração da potencialidade econômica
deste país.
5
RESUMO
As maiores transformações e criações no mundo são decorrentes do
trabalho. Este ocupa atualmente lugar de destaque na vida das pessoas, que a
ele dedicam grande parte do tempo de suas vidas. Daí a importância de se
pensar e atuar a favor da qualidade de vida no ambiente das empresas.
O objetivo principal desta pesquisa foi avaliar a satisfação dos
funcionários em relação à qualidade de vida no trabalho, identificando-se os
indicadores de qualidade de vida no trabalho apontados na literatura, a
percepção dos funcionários com a importância dos fatores em avaliação para o
desempenho de suas atividades e os fatores de insatisfação dos funcionários
em relação à Qualidade de Vida no trabalho a fim de propor melhorias.
A presente pesquisa foi realizada no Banco do Brasil S.A, Diretoria de
Mercado de Capitais e Investimentos. O método de pesquisa utilizado foi
Survey. Os dados foram coletados através de questionário e analisados,
interpretados e expostos através de gráficos e tabelas.
Analisando os resultados concluiu-se que há um expressivo percentual
de pouca satisfação, ainda que a maioria das pessoas esteja satisfeita com os
indicadores de qualidade de vida no trabalho propostos. Estes indicadores
foram reconhecidos com considerável relevância, pelos funcionários
pesquisados, no seu cotidiano em busca de Qualidade de Vida no Trabalho.
6
METODOLOGIA
Este trabalho se concentrou na área de Gestão de Pessoas, avaliando a
Qualidade de Vida dos Funcionários do Banco do Brasil na Diretoria de
Mercado de Capitais e Investimentos. A abordagem foi quantitativa e a coleta
de dados realizada através de questionário com perguntas fechadas, aplicado
a todos os 273 funcionários da área, em questão, sendo 184 funcionários,
lotados no município do Rio de Janeiro, e 89 em São Paulo.
Através do método de pesquisa Survey, foram coletadas informações
sobre as características, percepções e opiniões dos funcionários do Banco do
Brasil a respeito da Qualidade de Vida no Trabalho. A pesquisa Survey tem
como objetivo coletar informações sobre atitudes, motivos e opiniões, podendo
ser aplicada por meio de questionários.
Os indicadores pesquisados foram identificados na literatura. Após o
estudo de diversos modelos propostos por diferentes autores, o modelo de
Walton foi escolhido e o questionário foi elaborado com base em seus
indicadores. O modelo de Walton é abrangente e de fácil compreensão.
Para viabilizar o levantamento dos dados referentes às questões
pertinentes, foi utilizado o recurso do Google Docs, proporcionando uma
pesquisa telematizada, contribuindo para a distribuição, via servidor de correio
eletrônico corporativo, coleta e tabulação dos dados.
Para a confiabilidade dos dados coletados, todo o questionário, com 31
(trinta e um) questões, só foi validado, após o preenchimento de todas as
respostas, não permitindo a coleta parcial do questionário, minimizando o risco
de duplicidade da informação e tendenciosidade no resultado. Em seguida, os
dados foram tabulados, e expostos em tabelas e gráficos com de suas
respectivas análises. Foram apresentadas também as conclusões sobre o
exposto bem como as sugestões propostas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT 11
1.1 – Objetivos 11
1.2 – Histórico 12
1.3 – Fundamentação Teórica 13
1.3.1 – A Globalização e as Mudanças no Mundo do Trabalho 13
1.3.2 – Importância da QVT na Satisfação do Trabalho 17
1.3.3 – Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho 18
CAPÍTULO II
A PESQUISA 22
2.1 – A Empresa Pesquisada 22
2.1.1 – Plano de Benefícios 23
2.1.2 – Banco Múltiplo 24
2.1.3 – Banco de Investimento 24
2.1.4 – Sistema Financeiro 24
2.1.4.1 – Mercado de Capitais 25
2.2 – A Pesquisa 25
2.2.1 – O Modelo de Walton 25
2.2.2 – O Questionário 30
8
CAPÍTULO III
RESULTADO DA PESQUISA 32
3.1 – Relevância dos Indicadores Abordados 34
3.2 – Quanto a Compensação Justa e Adequada 35
3.3 – Condições de Segurança e Saúde no Trabalho 36
3.4 – Oportunidade para o Exercício e Desenvolvimento da Capacitação 38
3.5 – Oportunidade para o Crescimento Continuo e Segurança 39
3.6 – Integração Social na Organização de Trabalho 40
3.7 – Trabalho e Vida 41
3.8 – Organização do Trabalho 42
3.9 – Relevância Social 43
CONTRIBUIÇÕES E CONCLUSÕES 44
BIBLIOGRAFIA 47
ANEXOS 49
Anexo I – Formulário da Pesquisa 49
Anexo II – Respostas da Pesquisa 53
9
INTRODUÇÃO
Embora não exista uma definição consensual sobre a expressão
"Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)", o termo vem sendo utilizado com
diferentes conteúdos e significados. No final da década de 50, quando o capital
americano promove uma recessão para organizar o seu parque industrial,
observa-se certa preocupação com esse assunto nos países que ditavam a
política do capitalismo. O "movimento" de QVT teve sua verdadeira origem nas
consequências sociais da primeira retração econômica significativa após a
Segunda Guerra Mundial nos EUA e na crise do modelo de desenvolvimento
fordista dos anos 60 e 70, baseados nas linhas de produção.
Os problemas ligados à insatisfação no trabalho têm consequências que
geram um aumento do absenteísmo, diminuição do rendimento, alta
rotatividade nos postos de trabalho, reclamações frequentes e doenças
psicossomáticas, causadas pelo estresse ocupacional. Os efeitos causados na
saúde física e mental dos trabalhadores derivam na queda da rentabilidade
empresarial.
Os esforços empreendidos pelas organizações para se manterem ativas
no mercado vêm impondo sérios desgastes ao trabalhador moderno. Em
contrapartida, a criação de novas ferramentas de gestão, que visam
proporcionar uma melhor condição de trabalho e satisfação, são objetos de
avaliação de seus resultados.
Portanto, analisaremos a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como
ferramenta de gestão no qual, o Capítulo I apresentará a origem, evolução,
conceitos e definições da QVT, enfatizando a contribuição de alguns
pesquisadores, ao longo do século XX, para o estudo do assunto.
O Capítulo II contextualizará a parte metodológica e fundamentalista
para a formatação da pesquisa aplicada aos funcionários da área de mercado
de capitais do Banco do Brasil S. A., além do histórico de suas ações para a
10
melhoria da QVT e especificidades da área de atuação da empresa e da
equipe pesquisada.
O Capitulo III irá expor o resultado da pesquisa realizada onde,
inicialmente, será apresentada uma tabela com os dados coletados
compilados, de forma a facilitar a visualização dos resultados. Em seguida, os
dados serão analisados e interpretados para cada indicador questionado,
individualmente, de forma percentual através de gráficos para facilitar a
interpretação dos resultados.
Finalmente, as Contribuições e Conclusões, deste trabalho, onde será
apresentada, também, a avaliação da eficiência dos programas do Banco do
Brasil S.A. que buscam a melhoria da QVT e sua efetividade para a totalidade
dos resultados.
11
CAPÍTULO I
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT
Um dos maiores desafios das organizações atuais é o gerenciamento do
seu capital humano, sendo que a preocupação com o bem-estar dos
funcionários tem ocupado lugar de destaque no mundo empresarial. Isso
porque se percebeu que o sucesso e a perpetuação das empresas dependem
de profissionais capacitados, motivados e comprometidos com a organização.
Hoje a qualidade de vida no trabalho, além de ser usado como um forte
componente estratégico, tem sido percebida como uma importante ferramenta
de Gestão.
1.1 - Objetivos
Gonçalves (1998) afirma que na sociedade moderna o trabalho passou a
ser compreendido como uma manifestação de liberdade, visto que é um meio
pelo qual o homem inventa e cria, modificando-se a si mesmo e também o
próprio rumo da sociedade. Conforme a sociedade vai se transformando,
também se alteram os conceitos e valores atribuídos ao trabalho, exigindo
mudanças na organização do processo produtivo.
Silva e De Marchi (1997) destacam dois desafios fundamentais que se
apresentam para o mundo empresarial na atualidade. O primeiro está
relacionado à necessidade de uma força de trabalho saudável, motivada e
preparada para a extrema competição existente. O segundo desafio é a
capacidade da empresa responder à demanda de seus funcionários em relação
a uma melhor qualidade de vida.
Para Silva e De Marchi (1997), a adoção de programas de qualidade de
vida e promoção da saúde proporcionam ao indivíduo maior resistência ao
estresse, maior estabilidade emocional, maior motivação, maior eficiência no
12
trabalho, melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Em contrapartida, as
empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais saudável,
menor rotatividade, menor número de acidentes, menor custo de saúde
assistencial, maior produtividade, melhor imagem e um melhor ambiente de
trabalho.
As pessoas são as principais responsáveis pelas revoluções ocorridas
no trabalho. Não é de hoje que as empresas estão percebendo que são elas,
as pessoas, o maior capital que as organizações possuem. São os funcionários
que fazem tudo acontecer, e podem determinar o progresso ou a falência de
uma empresa. Assim, a preocupação com a QVT torna-se cada vez mais
evidente e necessária. Tendo em vista que a qualidade de vida no trabalho
reflete diretamente na eficiência profissional e na vida dos funcionários, torna-
se de grande relevância este estudo.
1.2 - Histórico
Para Rodrigues (2002), a qualidade de vida tem sido uma preocupação
do homem desde sua existência. Apresentada de várias formas ao longo
tempo, a qualidade de vida no trabalho caracteriza-se pelo esforço de sempre
proporcionar bem estar e prazer na execução das tarefas. Como exemplo,
podem ser citados os ensinamentos de Euclides de Alexandria, 300 a.C., que
se utilizando dos princípios de geometria, facilitou a forma de trabalho dos
agricultores à margem do Nilo e a “Lei das Alavancas”, de Arquimedes, 287
a.C., que permitiu a redução do esforço físico dos trabalhadores da época.
Conforme o referido autor, as primeiras preocupações científicas sobre
as influências das condições físicas do local de trabalho surgiram no início dos
anos vinte, mas somente nos anos sessenta estes estudos tomaram impulso.
Fernandes (1996) afirma que as primeiras pesquisas sobre Qualidade de Vida
no Trabalho surgiram em Londres, no Tavistock Institute em 1 950, quando Eric
Trist e seus colaboradores desenvolveram estudos numa abordagem sócio-
técnica em relação à organização do trabalho. Os estudos procuravam agrupar
13
a relação indivíduo-trabalho-organização com base na análise e reestruturação
da tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa, em
busca da possibilidade de satisfação e qualidade de vida no trabalho.
1.3 – Fundamentação Teórica
A presente fundamentação teórica tem como objetivo conferir a este
estudo alguns conceitos e idéias selecionados sobre o tema Qualidade de Vida
no Trabalho.
Primeiramente será apresentado o contexto em que estão inseridas as
organizações atuais: a globalização e as mudanças no mundo do trabalho, em
seguida, a importância da QVT na satisfação do trabalho e, finalizando, serão
apresentados os indicadores de qualidade de vida no trabalho propostos por
diferentes autores.
1.3.1 - A Globalização e as Mudanças no Mundo do Trabalho
DRUCKER (1999) destaca o século XX como o grande palco das
maiores e mais célebres transformações ocorridas na história da humanidade,
decorrentes, em grande parte, de avanços científicos e tecnológicos que foram
incorporados aos processos produtivos. No passado, exigia-se produtividade
crescente do trabalhador manual, tendo como referencial a reorganização das
tarefas e dos movimentos, O processo produtivo da era industrial exigia
padrões definidos de comportamento para a realização das tarefas, não
permitindo a expressão da criatividade, da aprendizagem mais profunda ou do
desenvolvimento profissional.
Ainda segundo o autor, o saber artesanal havia sido apropriado pelo
modo de produção industrial capitalista, ou seja, a industrialização retirou dos
trabalhadores o conhecimento sobre o produto como um todo, e sobre o
processo produtivo, limitando sua participação. Assim, a atividade de
administração e gerência eram atividades vinculadas à fiscalização e controle
de processo de trabalho e dos próprios trabalhadores.
14
Segundo Castells (2OOO) a partir das últimas décadas do século XX,
aconteceu uma aceleração no processo de mudanças econômicas, políticas e
sociais em todo o planeta. Como conseqüência da globalização dos mercados,
as relações comerciais transferem sua ênfase para as empresas multinacionais
e transnacionais, em lugar dos países. Surgem assim novas relações de
parceria e aliança. O autor ressalta também a presença crescente da
informatização, possibilitando a circulação da informação de forma globalizada.
Mudam assim, as relações de trabalho, passando a predominar a diversificação
e a individualização, além da presença crescente da força de trabalho das
mulheres.
A globalização apresenta uma nova sociedade. Drucker (1997) chamou-
a de sociedade do conhecimento ou sociedade pós-capitalista, onde o
conhecimento deixou de ser apenas um para ser o principal recurso.
As exigências da globalização e as mudanças nas formas de trabalho
foram sentidas fortemente também pelo setor bancário. No Brasil, a partir da
década de 80, os bancos passaram por inúmeras mudanças e foram obrigados
a se reestruturarem para acompanhar as novas exigências do mercado
financeiro e as novas tendências nas relações de trabalho.
Netz (2005) faz uma análise da reestruturação bancária nas últimas
décadas. Segundo ele, na década de 80, o setor bancário apresentava
problemas estruturais: dependia da rentabilidade dos títulos financeiros, os
devedores nem sempre tinham condições de cumprir contratos e os custos
operacionais eram extremamente altos. Em 1985, a inflação atingiu 234%. No
ano de 1986, o Plano Cruzado promoveu o congelamento de preços e salários
e eliminou a correção monetária. Neste mesmo ano o lucro dos bancos
apresentou queda acentuada, voltando a crescer no ano de 1987. Estes
problemas estruturais e a queda da lucratividade geraram demandas de vários
ajustes.
Com a estabilização da economia, foram implementadas várias medidas
que tornaram possível a redução de custos operacionais nos bancos. Mais de
15
mil agências foram fechadas e mais de 120 mil trabalhadores foram demitidos.
O período de grande quantidade de demissões também foi o período de
grandes investimentos em tecnologia.
Netz (2005) faz referência a Larangeira (1997) que afirma ter ocorrido
uma internacionalização crescente da atividade bancária a partir do aumento
das trocas internacionais e dos investimentos estrangeiros. A chegada dos
bancos estrangeiros, com formas de trabalho diferenciadas, provocou
competição entre as instituições brasileiras, que sentiram a necessidade de
aumentar sua eficiência e modificar a sua organização e gestão do trabalho.
O setor bancário brasileiro precisou efetuar uma série de ajustes para
sua completa inserção no sistema financeiro mundial. A utilização das mais
recentes inovações tecnológicas para a conexão em tempo real, nas 24 horas
do dia, foi também uma exigência deste seleto grupo do capital financeiro.
As possibilidades de racionalização do trabalho e de aumento da
produtividade são praticamente ilimitadas. A dependência dos bancos frente ao
sistema financeiro mundial acelerou as inovações. Os bancários passaram a
sentir a velocidade das transformações ocorridas em seu trabalho.
Segnini (1999) indica três fenômenos sociais que caracterizam o
processo de reestruturação do trabalho nos bancos:
1) Intenso desemprego. Em 1986, a categoria bancária no Brasil
representava um milhão de trabalhadores. Em 1996, 497 mil. A autora atribui a
elevada taxa de desemprego no setor a diferentes políticas que visam à
redução de custos, num contexto altamente competitivo. Assim, é possível
destacar a eliminação e a fusão de postos de trabalho, em decorrência das
práticas de gestão. Em conseqüência observou-se flexibilização funcional do
trabalho, traduzida pela realização de várias tarefas ao mesmo tempo; redução
de níveis hierárquicos e opção política e econômica para o uso das inovações
tecnológicas. Tudo isto determinou, ao mesmo tempo, crescimento da
produtividade e a redução de postos de trabalho, isso sem alterar a jornada de
16
trabalho dos que permaneceram empregados, pelo contrário, foi registrado um
número maior de horas extras.
2) Terceirização e precarização do trabalho. Nos processos terceirizados
(compensação de cheques, telemarketing, desenvolvimento de softwares,
serviços de courrier) foi possível registrar, comparando-os com os mesmos
processos realizados nos bancos, redução de custos e índices de
produtividade mais elevados obtidos pelo uso das mesmas tecnologias
implementadas tanto pelas empresas terceirizadas como pelos bancos.
Intensificação do trabalho, jornadas de trabalho mais longas, freqüentes horas
extras, salários relativamente inferiores caracterizam as práticas de gestão que
determinam a precarização do trabalho em relação à mesma tarefa efetuada
nos bancos. As precárias condições de trabalho somadas a permanente
incerteza em relação à permanência no trabalho contribuem na construção da
precarização social.
3) Intensificação do trabalho. Em relação aos bancários que
permaneceram empregados, foi possível observar a intensificação do trabalho
tanto pela fusão de postos de trabalho, pela diminuição dos níveis hierárquicos,
como pelas exigências decorrentes de programas de gestão como, por
exemplo, os Programas de Reengenharia, que buscam a minimização dos
custos, ou Programas de Qualidade, que procuram a maximização dos
resultados. Assim, o medo da perda do emprego, constitui-se em grande
“motivador” para o trabalho, em tempos de discursos “participacionistas”. O
bancário está trabalhando mais intensamente, comumente realizando horas
extras e recebendo salários relativamente menores em comparação com anos
anteriores. No entanto, revela compreender também que dessa forma mantém
o emprego, transformando o medo em produtividade.
Para De Masi (2000), a nossa sociedade pós-industrial é marcada pela
passagem da produção de bens para a produção de serviços. Esta sociedade,
marcada pela globalização, produz novos modos e valores de ética, estética,
subjetividade, confiança e qualidade de vida, que repercutem nas relações de
trabalho.
17
1.3.2 – Importância da QVT na Satisfação do Trabalho
Para Davis e Newstrom (2002), satisfação no trabalho é um conjunto de
sentimentos favoráveis ou desfavoráveis relacionados pelos trabalhadores ao
seu trabalho. Schermerhorn (1 999) define satisfação na função como sendo o
grau de sentimento positivo ou negativo que um indivíduo sente em relação a
vários aspectos da função, incluindo a designação de tarefas, cenário de
trabalho e relação com os colegas de trabalho.
Robbins (1998) indica que os fatores mais importantes que conduzem à
satisfação no trabalho estão relacionados a um trabalho mentalmente
desafiador, recompensas justas, condições de trabalho apoiadoras, colegas
que dêem apoio e o ajuste de personalidade-cargo. Para ele
“o trabalho de uma pessoa é mais do que apenas as atividades óbvias de mudar papéis de lugar, servir clientes ou dirigir um caminhão. As ocupações requerem interação com colegas e chefes, seguir regras e políticas organizacionais, obedecer a padrões de desempenho, conviver com condições de trabalho que estão freqüentemente aquém das ideais e coisas assim. Isto significa que a estimativa de um empregado de quão satisfeito ou insatisfeito ele está com seu trabalho é um somatório complexo de um número de elementos separados do trabalho” (ROBBINS, 1998, p98).
Schermerhorn (1999) afirma que a satisfação de um indivíduo está
diretamente ligada com suas necessidades fisiológicas ou psicológicas.
Segundo Maslow (apud Schermerhorn, 1999) a hierarquia das necessidades
humanas inclui necessidades de ordem mais baixa, onde estão as fisiológicas,
as de segurança, e as preocupações sociais, e as de ordem mais alta, onde se
encontram a auto- estima e as preocupações com auto-realização.
Para Vromm (1997), a satisfação resulta de um conjunto de
recompensas e não de uma única recompensa. Os indícios sugerem que tanto
as recompensas intrínsecas quanto as extrínsecas são importantes e que uma
não pode ser substituída pela outra. Funcionários bem remunerados que
executam tarefas repetitivas e enfadonhas ficarão insatisfeitos com a falta de
recompensas intrínsecas, da mesma forma que funcionários mal remunerados
18
que realizam um trabalho interessante e desafiador podem ficar insatisfeitos
com recompensas extrínsecas.
Herzberg (apud Schermerhorn, 1999) sugere que a satisfação e o
desempenho na função podem ser elevados, realizando-se melhoramentos
naquilo que as pessoas têm que fazer nas suas funções. Os fatores de
satisfação importantes incluem coisas como: sensações de reconhecimento,
senso de responsabilidade, oportunidade de progresso e sensações de
crescimento pessoal.
Para Werther e Davis (1983), a maior preocupação da qualidade de vida
no trabalho deve ser com a reformulação de cargos incluindo a participação
dos trabalhadores envolvidos. Eles acreditam que vários fatores como
supervisão, condições de trabalho e pagamentos, entre outros, poderiam afetar
a QVT, no entanto, a natureza do cargo é que envolve mais intimamente o
indivíduo. Os cargos são os elos entre as pessoas e a organização, e
representam mais do que uma fonte de renda para os trabalhadores, são
também um meio de satisfazer suas necessidades.
1.3.3 – Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho
O conceito de qualidade de vida, segundo Bitencourt (2004), modifica-se
de acordo com as circunstâncias e experiências vivenciadas pelos indivíduos.
Segundo a organização mundial da saúde, a qualidade de vida diz respeito ao
modo como o indivíduo interage com o mundo externo, a forma como influencia
e é influenciado.
Bergeron (1982) apud Fernandes (1996) afirma que a qualidade de vida
no trabalho é a aplicação concreta da filosofia humanística através de métodos
participativos, modificando um ou vários aspectos do ambiente de trabalho,
com o objetivo de criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos
funcionários e a produtividade da empresa.
19
Para Fernandes (1996), não existe um consenso sobre o conceito de
qualidade de vida no trabalho, no entanto, dentre as mais diferentes opiniões
observa-se algo em comum: a conciliação dos interesses dos indivíduos e das
organizações, a satisfação dos trabalhadores e alta produtividade da empresa.
Conforme Limongi-França (1997), qualidade de vida no trabalho é o
conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias
e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção
da qualidade de vida no trabalho acontece a partir do momento em que se olha
a empresa e as pessoas de forma abrangente, o que chamamos de enfoque
biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial
para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e
implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das
pessoas, durante a jornada de trabalho na empresa.
O conceito de qualidade de vida no trabalho vem se modificando ao
longo do tempo, como mostra o quadro da evolução das definições da QVT
apresentado por Nadler & Lawler:
20
Segundo Levering (1896), um bom lugar para se trabalhar possibilita que
as pessoas tenham, além do trabalho, outros compromissos em suas vidas,
como família, amigos e hobbies pessoais. Para o autor, isto é uma questão
fundamental de justiça. Não é justo que um local de trabalho seja a única coisa
na vida de uma pessoa. Um contexto com essa característica não permitiria
que as pessoas se desenvolvessem e se tornassem mais humanas.
Para Limongi-França (2004), na última década do século XX, surgiram
novos paradigmas para as questões de QVT. Alguns desencadeadores de QVT
em nossa sociedade pós-industrial são as seguintes:
− vínculo e estrutura de vida pessoal: família, atividades de lazer e
esporte, hábitos de vida, expectativa de vida, cuidados com a saúde,
alimentação, combate a vida sedentária, grupos de afinidades e apoio;
− fatores sócio-econômico: globalização, tecnologia, informação,
desemprego, políticas de governo, organizações de classe,
privatização de serviços públicos, expansão do mercado seguro-
saúde, padrões de consumo mais sofisticados;
− metas empresariais: competitividade, qualidade de produto,
velocidade, custos, imagem corporativa e
− pressões organizacionais: novas estruturas de poder, informação,
agilidade, co-responsabilidade, remuneração variável, transitoriedade
no emprego, investimento em projetos sociais.
Ainda segundo a autora, para responder a estes fatores
desencadeadores várias ciências têm tratado da condição humana. A
economia, por exemplo, apresenta importantes contribuições aos estudos e
levantamentos para a composição dos Índices de Desenvolvimento Humano
(IDH), de Desenvolvimento Social (IDS) e de Condições de Vida (IDCV). Já no
foco QVT, outras ciências como a ergonomia, a psicologia, a comunicação, a
medicina, a engenharia, dentre outras, abordam aspectos como o
21
levantamento de riscos ocupacionais do trabalho, questões de saúde e
segurança do trabalho, carga mental, esforços repetitivos, significado do
trabalho, processos comportamentais, expectativas, contrato psicológico de
trabalho, motivação, liderança, fidelidade e empregabilidade.
Os autores Peters & Waterman apud Rodrigues (2002) encontraram oito
atributos que devem ser seguidos pelas empresas e que seriam a base para
um programa de Qualidade de Vida no Trabalho. São eles:
− Uma firme disposiçao para agir;
− Maior aproximação do cliente;
− Autonomia e iniciativa dos trabalhadores;
− Produtividade através dos trabalhadores;
− Orientações por valores-filosofia organizacional;
− Limitar-se ao conhecido;
− Formas de trabalho simples e em pequenos grupos e
− Política administrativa flexível.
22
CAPÍTULO II
A PESQUISA
A presente pesquisa teve como objetivo principal avaliar a satisfação dos
funcionários da Diretoria de Mercado de Capitais e Investimentos do Banco do
Brasil em relação à QVT. Foram propostos também três objetivos específicos.
O primeiro pretendia identificar os indicadores de qualidade de vida no trabalho
apontada na literatura. O segundo buscava avaliar, na percepção dos
funcionários, a importância dos fatores avaliados para o desempenho de suas
atividades, e o terceiro objetivo específico procurava identificar os fatores de
insatisfação dos funcionários em relação à QVT e propor melhorias.
Diante da importância e complexidade do tema, encontramos na
literatura diversos autores que apresentam diferentes modelos contendo
indicadores de qualidade de vida no trabalho. Walton foi um dos principais
estudiosos da QVT e dedicou a ela um modelo com oito indicadores que é
muito utilizado atualmente.
2.1 - A Empresa Pesquisada
O Banco do Brasil tem realizado diversas discussões e ações
relacionadas ao tema. Em 2002, lançou um projeto piloto denominado QVT
abrangendo várias práticas direcionadas à Qualidade de Vida no Trabalho. No
escopo do projeto, a empresa disponibiliza às dependências uma verba
mensal, de acordo com o número de usuários para ser investida em ações que
proporcionem qualidade de vida no trabalho e que envolvam todos os que
trabalham na unidade: funcionários, estagiários, menores aprendizes e
contratados. Criou o Fórum de Responsabilidade Sócioambiental, no qual os
funcionários têm a oportunidade de realizar críticas e propor sugestões nas
mais diversas áreas.
23
Os investimentos sugeridos visam a melhoria de todos os fatores que
contribuem para o bem-estar na área de Gestão de Pessoas que, aliados aos
programas de capacitação, de aperfeiçoamento e de benefícios – assistência
médica, previdenciária e plano de cargos e salários - buscam a preservação do
seu Capital Humano.
2.1.1 – Plano de Benefícios
Outros benefícios oferecidos pelo Banco do Brasil são planos de saúde,
de previdência e de cargos e salários. Tais benefícios são classificados como
salário indireto, pois desoneram o orçamento familiar, proporcionando bem-
estar ao funcionário e a seus dependentes:
Caixa de Assistência – CASSI – provê parte das despesas com saúde
do funcionário e seus dependentes que abrange consultas, exames,
internações e aquisição de medicamentos.
Caixa de Previdência – PREVI – Provê, a partir de contribuições do
funcionário e da empresa, a complementação da aposentadoria através de um
fundo composto de títulos de renda fixa e variável, além de títulos da divida
pública.
Plano de Cargos e Salários – provê, no curso da carreira do funcionário,
o aumento de sua renda através de promoções por tempo de serviço,
proporcionando o aumento do bem-estar e suporte frente ao aumento das
demandas no orçamento familiar inerentes ao passar do tempo de uma família.
No entanto, mediremos a eficiência dos programas de qualidade de vida
no trabalho utilizados pelo Banco do Brasil, assim como a contribuição dos
demais fatores do plano de benefícios, através da avaliação da satisfação e
avaliação das expectativas dos funcionários na área de mercado de capitais
em relação à empresa.
24
2.1.2 - Banco Múltiplo
Em 2001, atendendo a crescente demanda originada pelo aumento do
fluxo de capitais estrangeiros, arcabouço do plano de estabilização econômica
iniciado na década anterior, o Banco do Brasil se tornou um banco múltiplo com
a criação do seu Banco de Investimento, nome dado às instituições financeiras
que operam com mais de um tipo de carteira. A designação de banco múltiplo
cabe aos bancos com pelo menos duas das seguintes carteiras, uma delas
devendo ser necessariamente comercial ou de investimento: (i) carteira
comercial; (ii) de investimento (ou de desenvolvimento, no caso de banco
público); (iii) de crédito imobiliário; (iv) de crédito, financiamento e investimento;
(v) de arrendamento mercantil.
2.1.3 - Banco de Investimento
Os bancos de investimento são instituições financeiras privadas
especializadas em operações de participação societária de caráter temporário.
Devem ser constituídos sob a forma de sociedade anônima e adotar,
obrigatoriamente, em sua denominação social, a expressão "Banco de
Investimento". Não possuem contas correntes, mas captam recursos via
depósitos a prazo, repasses de recursos externos, internos e venda de cotas
de fundos de investimento por eles administrados, tendo como uma das
principais áreas de atuação o mercado de capitais (Resolução CMN 2.624, de
1999).
2.1.4 – Sistema Financeiro
O Sistema Financeiro Nacional é composto de Instituições responsáveis
pela captação de recursos financeiros, pela distribuição e circulação de valores
e pela regulação deste processo e é composto pelos mercados: de crédito, de
câmbio e de capitais.
25
2.1.4.1 – Mercado de Capitais
O mercado de capitais é um subsistema do sistema financeiro que tem
por finalidade a distribuição de valores mobiliários, com o propósito de
promover a liquidez dos títulos de emissão de empresas e viabilizar seu
processo de capitalização.
O mercado de capitais abrange, ainda, as negociações com direitos e
recibos de subscrição de valores mobiliários, certificados de depósitos de
ações e demais derivativos autorizados à negociação.
2.2 - A Pesquisa
Para viabilizar e agilizar a pesquisa proposta foi utilizado o recurso
oferecido pela empresa Google, maior site de pesquisa na internet, conhecido
como Google Docs. Através o referido recurso criou-se o formulário, através do
qual foram coletadas informações sobre as características, percepções e
opiniões dos funcionários dos pesquisados a respeito da Qualidade de Vida no
Trabalho. Houve, na elaboração do processo, a preocupação de se coletar
dados de forma a evitar duplicidade e tendenciosidade. Para isso, criou-se um
formulário, fechado, que só pode ser enviado a partir do preenchimento de
todas as questões. As questões, dentro do arcabouço do modelo de Walton,
ofereciam 4 (quatro) opções de respostas, eliminando a opção de tendência
central quando as opções de respostas são de números ímpares.
2.2.1 - O Modelo de Walton
Para Walton apud Rodrigues (2002), a “expressão Qualidade de Vida no
Trabalho tem sido usada com crescente freqüência para descrever certos
valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em
favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”.
26
No intuito de analisar as características de Qualidade de Vida no
Trabalho, Walton (apud RODRIGUES, 2002) propõe oito categorias conceituais
para a QVT, são elas:
1) Compensação adequada e justa. O trabalho, neste modelo, é
concebido como prioridade, pois encontra nele uma forma de sobrevivência do
trabalhador. Sobre a relação existente entre o trabalho realizado e a sua devida
remuneração, o autor explica que a compensação adequada é algo muito
relativo e difícil de ser definido de forma objetiva. Acredita que a renda
adequada e a compensação justa poderiam ser mais bem entendidas
analisando-se os seguintes indicadores:
1.1) renda adequada. O autor questiona se a remuneração recebida é
suficiente para satisfazer as necessidades pessoais e sócio-econômicas
na sociedade em que o trabalhador vive.
1.2) compensação justa. Ele questiona se o salário recebido por certo
trabalho possui uma relação adequada com o salário recebido por outro
trabalho.
2) Condições de Segurança e Saúde do Trabalho. Enfatiza as condições
físicas do ambiente de trabalho, dando ênfase à saúde e o bem-estar do
trabalhador. Para isso, propõe as seguintes sugestões:
2.1) jornada de trabalho condizente com a função desempenhada;
2.2) condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco de
doenças e danos;
2.3) limitador de idade, quando se tratar de trabalho que coloque em
risco a saúde e o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de certa
idade.
3) Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da
capacidade humana. Estas são oportunidades que uma organização apresenta
27
para que seus funcionários possam, no seu dia-a-dia, aplicar suas aptidões e
conhecimentos profissionais. Para o atendimento desta condição, Walton (apud
RODRIGUES, 2002) apresenta cinco requisitos básicos:
3.1) autonomia no trabalho, que ocorre quando o trabalhador possui
liberdade e independência para programar e executar suas atividades.
3.2) múltiplas habilidades, as quais ocorrem quando o funcionário tem a
possibilidade de utilizar sua capacidade e habilidades.
3.3) informação e perspectivas. Ocorre quando o funcionário recebe
informações em relação as suas ações e desempenho de seu trabalho.
3.4) tarefas completas, ocorre quando o indivíduo realiza o trabalho do
começo ao fim do processo.
3.5) planejamento ocorre quando o funcionário tem a oportunidade de
realizar o planejamento de suas atividades.
4) Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança. Neste
item o autor focaliza a oportunidade de carreira e sugere que se trabalhe com
quatro premissas:
4.1) aplicação respectiva, que é a possibilidade de usar o conhecimento
e as habilidades expandidas e recém—adquiridas em atividades de
trabalho futuro.
4.2) desenvolvimento, que diz respeito à capacitação permanente do
funcionário evitando que seus conhecimentos se tornem obsoletos.
4.3) oportunidades de progresso. Oportunidade de ascensão profissional
dentro da empresa.
4.4) Segurança, consiste na manutenção do emprego, garantindo a
segurança e a renda.
28
5) Integração social na organização de trabalho. Estabelece alguns
fatores fundamentais para uma boa integração no trabalho, tais como ausência
de preconceitos de cor, raça, sexo, religião, nacionalidade, estilo de vida e
aparência física.
6) O constitucionalismo na organização do trabalho. As normas que
estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores são elementos chaves
para uma elevada Qualidade de Vida no Trabalho. Os aspectos mais
importantes são:
6.1) direito à privacidade, como o respeito à individualidade que o
indivíduo possui dentro da organização;
6.2) direito de posicionamento, como a liberdade de expressão, a
oportunidade que o trabalhador tem de manifestar suas idéias, dar
sugestões, sem medo de ser repreendido;
6.3) direito de tratamento justo, como o direito que o trabalhador possui
de ser tratado de forma justa em todos os assuntos.
7) O trabalho e o espaço total da vida. A experiência profissional pode
ter efeito negativo ou positivo sobre a vida pessoal dos indivíduos, nesse
sentido o autor ressalta a importância da existência do equilíbrio entre o tempo
dedicado ao trabalho e a vida pessoal.
8) A relevância social da vida no trabalho. Refere-se à atuação
irresponsável de algumas empresas, fazendo com que muitos trabalhadores
subestimem o valor de seu trabalho e carreira, afetando conseqüentemente
sua auto-estima. Destacam-se os seguintes indicadores:
8.1) valorização do indivíduo. Refere-se ao sentimento de importância e
valorização que a empresa e a comunidade atribuem ao indivíduo na
organização.
29
8.2) imagem da Empresa. Refere-se à credibilidade da organização junto
à comunidade.
Os 8 (oito) critérios observados no modelo da obra de Walton podem ser
resumidos, de forma sintética em fatores e dimensões, conforme mostra o
quadro a seguir:
A pesquisa, com o objetivo de apurar a efetividade dos programas de
QVT do Banco do Brasil S. A. para os funcionários da Diretoria de Mercado de
Capitais e Investimentos, buscou levantar a satisfação das dimensões do
modelo e, para evidenciar o resultado, também levantou a importância dos
fatores do mesmo modelo.
30
2.2.2 - O Questionário
A partir dos pressupostos do modelo de Walton, organizou-se 31 (trinta e
um) questões, abrangendo as dimensões derivadas dos 8 (oito) conceitos do
modelo. Avaliou-se a satisfação dos pesquisados, mensurando suas
expectativas, além dos níveis de relevância dos conceitos aplicados, conforme
as questões do formulário, Anexo I do trabalho, e o esquema da tabela abaixo:
31
Uma vez formatado o questionário, o mesmo foi distribuído para todos
os 273 (duzentos e setenta e três) funcionários de toda diretoria, via correio
eletrônico corporativo, “colab.bb.com.br”.
Após a marcação de todas as respostas, o questionário foi submetido
para a base do Google Docs com acesso exclusivo, Anexo II do trabalho.
Consolidou-se as respostas para a tabulação dos dados e, a seguir, a
preparação de tabelas e plotagem de gráficos no aplicativo Excel do pacote do
Microsoft Office.
32
CAPÍTULO III
RESULTADO DA PESQUISA
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada com os
funcionários do Banco do Brasil da Diretoria de Mercado de Capitais e
Investimentos. Inicialmente, será apresentada uma tabela com a consolidação
dos dados coletados, de forma a facilitar a interpretação global. Em seguida,
serão desdobrados para uma analise mais específica.
A análise abordará as questões de cada um dos oito indicadores,
separadamente. Cada indicador iniciará com a interpretação individual, sendo
interpretada através de gráficos dos resultados consolidados em percentuais.
Os gráficos serão acompanhados de suas respectivas analises.
A Tabela IV apresenta as respostas consolidadas dos questionários
aplicados aos funcionários. Foram preenchidos 143 (cento e quarenta e três)
formulários. Nas colunas referentes aos níveis de relevância dos indicadores
de QVT foram usadas escalas numéricas de 1 a 4, conforme o grau de
importância:
(1) IRRELEVANTE (2) POUCO RELEVANTE (3) RELEVANTE (4) MUITO RELEVANTE
A satisfação das dimensões, dos indicadores propostos no questionário,
também obedeceu a escala de 1 a 4 de acordo com o grau de intensidade:
(1) INSATISFEITO (2) POUCO SATISFEITO (3) SATISFEITO (4) MUITO SATISFEITO
A opção pelo número par de respostas se deve ao fato de evitar a
medida de tendência central que o número de respostas ímpares proporciona
ao pesquisado, sugerindo maior reflexão em suas respostas.
33
Tabela IV – Resultado Consolidado da Pesquisa
(*) A questão 2.3.1 foi tabulada, em separado, por não se tratar de consulta quanto à satisfação, mas de escolha de atividade em QVT, resultando, permitindo várias opções: Atividade Shiatsu Massoterapia Ginástica Laboral Outros Total
Votos 86 28 20 19 153
34
3.1 – Relevância dos Indicadores Abordados
Os gráficos I e II apresentam o grau de relevância dos indicadores de
QVT abordados. O primeiro, discrimina os 8 (oito) tópicos com as grandezas
quantitativas do resultado da pesquisa, evidencia o potencial das questões
sugerido pelo modelo de Walton, na ótica dos pesquisados, para a avaliação
das questões em Qualidade de Vida no Trabalho.
Gráfico I – Relevância dos Indicadores do Modelo de Walton
Observa-se que a baixa apuração das opções Irrelevante e Pouco
Relevante reforça a importância da abordagem, proposta pelo modelo, na ótica
do público pesquisado.
35
O segundo gráfico também reforça o potencial do modelo de Walton,
pois consolida todas as questões respondidas como Muito Relevante e mais
Relevante, resultando em 88%, frente ao consolidado das respondidas como
Pouco Relevante mais Irrelevante que resulta apenas 12%.
Gráfico II – Consolidado de Relevância dos Indicadores
Os 88% de relevância, auferidos na consolidação da pesquisa, das
questões para a avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho conferem
credibilidade no levantamento proposto.
A seguir, faremos a analise gráfica, descritiva, de cada indicador quanto
a satisfação dos pesquisados, de acordo com a numeração das questões
formatadas no formulário de pesquisa.
3.2 – Quanto a Compensação Justa e Adequada
As 3 (três) questões, deste tópico, buscam levantar a satisfação dos
funcionários em relação a um dos principais objetos do contrato de trabalho, a
troca da força de trabalho por remuneração. Em particular, o Banco Brasil não
pratica uma política de remuneração em linha com a praticada pelas
instituições que atuam no mercado de capitais, mas, em contra partida, os
funcionários são conscientes da segurança que a estabilidade no emprego se
traduz em acumulo de renda no longo prazo. Os níveis de salários, da
concorrência são maiores, porém a alta rotatividade em épocas de crises é
uma realidade, reforçando a dicotomia entre salário versus estabilidade.
36
Gráficos III e IV - Questões 1 e 2 do Indicador I
Gráfico V - Questão 3 do Indicador I
Os gráficos III e V
apresentam índices 15% e 14%
de insatisfeito e pouca satisfeito
na avaliação do poder aquisitivo
dos salários e no comparativo em
relação à remuneração frente a
outros cargos da empresa,
respectivamente, enquanto o
gráfico IV registra 24% de insatisfação e pouco satisfeito, quando comparados
aos salários praticados pela concorrência.
.
3.3 – Condições de Segurança e Saúde no Trabalho
As 3 (três) questões, deste tópico, buscam levantar a satisfação dos
funcionários em relação ao ambiente de trabalho, com ênfase em segurança e
saúde, além das práticas para melhoria da Qualidade de Vida, promovidas pela
empresa.
Buscou-se, também, levantar as atividades preferidas dos funcionários
para a melhoria da Qualidade de Vida do Trabalho, conforme o gráfico VIII, que
no Banco do Brasil, são deliberadas de forma participativa através de uma
comissão, eleita pelas equipes, fazendo consultas periódicas para a
contratação de equipes especializadas em QVT.
37
Gráficos VI e VII - Questões 1 e 2 do Indicador II
Em uma economia em expansão, com o lançamento de várias
operações no mercado aberto: ações, debentures e fundos diversos, o
profissional da área de mercado de capitais é sobrecarregado de tarefas,
devido o cumprimento de prazos estabelecidos, por isso, o gráfico VI apresenta
32% do agregado de Insatisfação com Pouca Satisfação. Já o gráfico VII, no
que tange as condições físicas para o exercício das atividades, apresenta um
agregado de satisfação de 78%, mas sem desconsiderar os 21% de Pouca
Satisfação e Insatisfeitos que devem ser observados. Os gráficos VIII e IX,
abaixo, tratam das questões de QVT. O primeiro, avalia a satisfação pelos
programas ofertados pela empresa, e o segundo, as atividades preferidas pelos
funcionários. Hoje, as equipes são atendidas por um programa de atividades
que envolvem shiatsu e massoterapia, em linha com as preferências das
mesmas, mas 44% dos pouco satisfeito e insatisfeito sinalizam para novas
propostas de atividades em QVT para a melhoria do resultado deste indicador.
Gráficos VIII e IX - Questões 3 e 3.1 do Indicador II
38
3.4 – Oportunidade para o Exercício e Desenvolvimento da
Capacitação
Gráfico X e XI - Questões 1 e 2 do Indicador III
As 5 (cinco) questões levantadas neste indicador apresentaram um
considerável índice de satisfação e muita satisfação, acima dos 60 % nos
gráficos X, XI, XII, XIII e XIV, refletindo o exercício das pessoas em funções,
onde aplicam os fundamentos e teorias de suas formações acadêmicas. Já na
formação dessas equipes, são requeridos requisitos básicos para a ocupação
dos cargos: economia, contabilidade, finanças, etc..., refletindo os índices
positivos dos resultados.
Gráfico XII e XIII - Questão 3 e 4 do Indicador III
Mas, ainda se observa um expressivo índice de pouca satisfação e
insatisfação, acima dos 30%, reflexo, talvez, da falta de identificação com a
área especializada de sua formação acadêmica, em que estejam atuando, ou
falta de aptidão com a própria formação acadêmica escolhida.
39
Gráfico XIV - Questão 5 do Indicador III
A dinâmica dos processos
em relação do tempo com a
produtividade, também tem
relevante peso nos resultados,
principalmente nos gráficos XIX,
X e XI, pois a concorrência
acirrada, aliada a exigência de
captação de recursos no menor tempo possível, por parte dos clientes, são
pontos de conflitos para uma Qualidade de Vida no Trabalho.
3.5 – Oportunidade para o Crescimento Contínuo e Segurança
Gráficos XV e XVI - Questões 1 e 2 do Indicador IV
Na analise das 4 (quatro) questões deste indicador, verificamos, pelos
gráficos XV e XVI, que a maioria das pessoas aplicam seus conhecimentos e
habilidades, reconhecendo, também, o trabalho da empresa em busca do
aperfeiçoamento e atualização dos conhecimentos, investindo em seu capital
humano, por exigência e dinamismo da concorrência do mercado, além das
exigências legais de órgãos normativos e reguladores para o exercício da
profissão.
40
Os principais destaques nas analises dos gráficos, a seguir, onde foram
registradas distorções, significativas, do ponto de vista negativo e positivo:
1 - O gráfico XVII - abaixo - verifica-se um expressivo índice de 58%,
insatisfação e pouca satisfação, reflexo das restrições para ascensão
profissional, resultante de uma limitação de oportunidades pois, os profissionais
da área só têm como campo de atuação, a própria diretoria, restringindo o
número, das referidas oportunidades, aos movimentos internos de pessoas que
migram para outras áreas do conglomerado, ou dos profissionais que, abrindo
mão da estabilidade, buscam melhores oportunidades na iniciativa privada.
Gráfico XVII e XVIII - Questões 3 e 4 do Indicador IV
2 - Já o gráfico XVIII registra impressionantes 91%, satisfação e muita
satisfação, reflexo da combinação da estabilidade, inerente ao regime de
admissão por concurso público, capacitação exigida para a atuação na área e
fortes perspectivas expansão. Por isso, não se vislumbram processos de
reestruturação que envolva redução de quadro funcional, ou de
descontinuidade dos serviços, no curto e médio prazo.
3.6 – Integração Social na Organização de Trabalho
Este tema sempre foi tratado pela empresa de forma responsável, sendo
objeto de destaque em seu estatuto. O discurso corporativo sempre incentivou
a convivência e o exercício de todas as áreas sem qualquer tipo de
discriminação de: raça, sexo, social, religião, etc., orientado o corpo funcional a
41
repudiar práticas que não estejam em linha com o compromisso da empresa
em coibir qualquer tipo de preconceito e intolerância.
Gráfico XIX - Questão do Indicador V
Prova dessa realidade na
empresa são os 94 % de muito
satisfeito e satisfeito quanto à
ausência de preconceito, no gráfico
ao lado, mas por se tratar de um
assunto da política da empresa, com
sanções previstas em lei, os 6%
contrários deverão ser investigados.
3.7 – Trabalho e Vida
Conforme observado nos resultados apurados nas questões do
indicador III, a avaliação, desta questão que busca mensurar o equilíbrio do
tempo dedicado ao trabalho e a vida pessoal, reflete um índice alto de
insatisfação e pouca satisfação, atingindo alarmantes dos 58%. A lógica da
produtividade no mercado de capitais exige intensa dedicação para a
prospecção e originação de produtos que atendam as necessidades de capital
das empresas contratantes.
Gráfico XX - Questão do Indicador VI
Os prazos definidos, para o
lançamento de determinados
produtos têm que atender,
obrigatoriamente, todo requisitos
normativos e legais, atendendo,
também o humor do mercado
para aceitar – negociar – os
referidos produtos, impondo excessivas horas de trabalhos às equipes.
42
3.8 – Organização do Trabalho
Este indicador reflete o nível de democratização dos diversos níveis
hierárquicos da empresa. O Banco do Brasil é uma sociedade anônima de
economia mista, onde o governo federal é seu acionista majoritário, conferindo-
lhe o poder de nomeação de todo o 1º (primeiro) escalão diretivo e, este,
nomeia o 2º (segundo) e 3º (terceiro) escalões de direção da empresa,
originando seu reflexo nos gráficos, abaixo:
Gráfico XXI e XXII - Questões 1 e 2 do Indicador VII
Os 39% de insatisfação e pouca satisfação, na avaliação dos
funcionários, em relação à privacidade, à individualidade, à liberdade de
expressão, à manifestação de ideias e sugestões refletem o baixo nível de
democracia na gestão
Gráfico XXIII - Questão 3 do Indicador VII
A situação piora na
avaliação quanto ao tratamento
justo em todas as situações, pois a
pesquisa auferiu alarmantes 59%
de insatisfação e pouca satisfação,
frustrando as expectativas de
ascensão profissional.
43
3.9 – Relevância Social
Embora as mudanças de rumos da empresa, a partir das décadas de
1980, com a transferência da conta movimento, caixa de arrecadação da União
para o Tesouro Federal, e de 1990, migrando para um perfil competitivo com os
bancos da iniciativa privada e promovendo profundas mudanças nas relações
trabalhistas, a instituição ainda é o principal agente de fomento do do governo
para o agronegócios, atendendo o principal perfil da atividade econômica do
país. Agrega-se, ainda, a tradição do prestigio que a carreira na empresa
notabilizou, tanto o individuo postulante a um cargo na empresa, quanto o
reconhecimento da sociedade.
Gráfico XXIV e XXV - Questões 1 e 2 do Indicador VIII
Os gráficos XXIV e XXV são reflexos dessas observações, atingindo
66% e, impressionantes, 90% de muita satisfação e satisfação para o
reconhecimento que a sociedade atribui ao trabalho do funcionário e a
credibilidade da empresa junto à sociedade, respectivamente.
44
CONTRIBUIÇÕES E CONCLUSÕES
Os indicadores propostos no modelo de Walton foram considerados
Relevantes ou Muito Relevantes para 88% dos funcionários. Esta constatação
demonstra que os indicadores utilizados nesta pesquisa são importantes para a
população observada.
Este trabalho procurou avaliar a satisfação dos funcionários em relação
à qualidade de vida no trabalho, utilizando como base os fatores propostos por
Walton como indicadores de qualidade de vida no trabalho. Também avaliou,
na percepção dos funcionários, a importância dos fatores pesquisados para o
desempenho de suas atividades.
Depois de concluída a análise dos dados, foi possível identificar alguns
fatores de insatisfação dos funcionários, que podem ser melhorados. É
possível observar que para todos os indicadores existem pessoas insatisfeitas,
sendo que alguns indicadores apresentam percentuais mais elevados do que
outros. Mas no geral, o resultado foi satisfatório, pois em sua totalidade,
podemos observar que a maioria dos funcionários - 63% - está satisfeita com o
trabalho, segundo os indicadores apresentados. No entanto, é importante
ressaltar que o resultado apresentou 8% de pessoas insatisfeitas, dentro dos
37% não satisfeitos.
As questões responsáveis pelo maior percentual de pessoas satisfeitas
ou muito satisfeitas foram: quanto à ausência de preconceito de todo tipo na
instituição com 94% , quanto à estabilidade no emprego com 90%. A política da
empresa que repudia qualquer tipo de intolerância, a especialização das
atividades com as características do concurso público e a posição de destaque
da empresa para o fomento do agronegócio, incentivo às exportações e a
tradição dos seus 203 anos de atuação reforçam o desempenho positivo dos
indicadores.
As questões responsáveis pelo maior percentual de pessoas insatisfeitas
e pouco satisfeitas foram: quanto ao tratamento justo em todas as situações
45
EMPRESA ESTADO Nº FUNCIONÁRIOS
Alcoa Alumínios SP 5.526Ambev SP 22.880Banco do Brasil DF 90.200Banco do Nordeste CE 5.602Bradesco SP 69.169Embraer SP 15.952GVT PR 5.531IBM Brasil SP 12.933Itaú Unibanco SP 78.699Magazine Luiza SP 13.275Mac Donald's SP 36.776Prezunic RJ 7.022Sul America RJ 5.148Telefônica SP SP 5.703Vivo SP 9.808
com 59%, quanto à oportunidade de ascensão e em relação ao equilíbrio entre
o tempo dedicado ao trabalho e vida pessoal com 58% e em relação à
remuneração frente ao nível salarial do mercado com 51%. A falta de uma
gestão mais democrática, a ingerência política na empresa, a sobrecarga de
serviços inerentes dos negócios em mercado de capitais e fala de uma política
de remuneração específica para a área refletem os altos índices negativos.
O Great Place to Work®, empresa que estuda e identifica as Melhores
Empresas para Trabalhar, em sua avaliação entre as 530 maiores empresas do
Brasil com critério, mínimo de 5.000 funcionários e R2 bilhões de faturamento
ao ano, o Banco do Brasil aparece na 3ª posição na lista das 15 (quinze)
melhores classificadas, conforme matéria publicada no Jornal o Estado de S.
Paulo de 21 de novembro de 2010:
Tabela V – As 15 melhores Empresas para se Trabalhar
Fonte: Great Place to Work®
Os resultados da pesquisa do Great Place to Work® se alinham aos
resultados da pesquisa, deste trabalho, denotando que a empresa se preocupa
com a qualidade de vida de seus funcionários e os mesmos reconhecem os
esforços da empresa que visam a satisfação necessária, para o exercício de
suas funções.
46
Em sua maioria, as questões oscilaram na faixa percentual, insatisfação
e pouca satisfação, entre 30% a 40%, sinalizando a manutenção dos
investimentos em QVT, tratando pontualmente as questões que tiveram o pior
desempenho. Para maior eficiência dos programas, a empresa deve buscar a
unidade dos interesses através de ações democrática e participativa, gerando
um contrato de responsabilidades e comprometimentos para a busca da
valorização do capital humano, da ética das relações da organização com seus
colaboradores e dos retornos dos investimentos, tanto ao estado, como para a
sociedade.
Outro ponto importante é a necessidade de alteração das regras do
sistema previdenciário, no que tange o tempo de contribuição, no curto e médio
prazo, devido os constantes déficits no orçamento da União, por conta do
crescente aumento da expectativa de vida dos assegurados que vem
defasando o cálculo atuarial, hoje estabelecido.
O prolongamento do trabalhador nos postos de trabalho, através da
reforma previdenciária a ser promulgada no Congresso vai exigir, cada vez
mais, investir no Capital Humano, investindo em Qualidade de Vida no
Trabalho sob o risco, com a inércia gerada pela letargia das ações em QVT,
transferir o passivo previdenciário para saúde, devido o aumento das despesas
na saúde pública inerentes à falta de QVT nas instituições.
47
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AAANNNEEEXXXOOO III ––– FFFOOORRRMMMUUULLLÁÁÁRRRIIIOOO DDDOOO GGGOOOOOOGGGLLLEEE DDDOOOCCC PPPAAARRRAAA OOO LLLEEEVVVAAANNNTTTAAAMMMEEENNNTTTOOO DDDOOOSSS DDDAAADDDOOOSSS
50
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53
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54
55
