UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

TRABALHO EM EQUIPE NAS EMPRESAS INSERIDAS NA

CULTURA BRASIELIRA

Por: Ana Claudia Lacerda Caiafa Soares

Orientador

Profº. José Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

TRABALHO EM EQUIPE NAS EMPRESAS INSERIDAS NA

CULTURA BRASIELIRA.

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em logística

Empresarial.

Por: Ana Claudia Lacerda Caiafa Soares

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a ajuda de meus amigos, pais,

professores e colegas de trabalho.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a professora Flavia

Saraiva de Rose Souza, que com sua

paciência, boa vontade, comprometimento

me ajudou muito para que este trabalho

fosse concluído.

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RESUMO

Esta monografia tem como objetivo demonstrar a importância do trabalho em

equipe, reconhecendo seu potencial e dificuldades, assim como identificar

alternativas de auto desenvolvimento e desenvolvimento em equipe e poderá

auxiliar na difícil tarefa de se trabalhar em equipe. Podemos classificar essas

equipes quanto aos fins e quanto aos meios e assim tentar entender a importância

do trabalho em equipe dentro das Organizações, com isso podemos concluir a

importância do trabalho em equipe dentro das organizações, analisando todos os

conceitos e definições relativas ao mesmo. Acentuaram-se as diferenças entre

grupos e equipe, os objetivos do trabalho em equipe, os tipos de equipe e seus

estágios de desempenho, permitindo um melhor esclarecimento sobre estas

definições.

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METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste estudo forma seguidos os seguintes

passos metodológicos, pesquisas bibliográficas como leitura de livros, revistas,

jornais, revistas e um estudo de caso (Companhia Aérea).

Para classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia por

Vergara (1990), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e

quantos aos meios.

a. Quanto aos fins

Segundo Vergara (2000, p.45), considerando o problema levantado neste projeto,

o estudo será conduzido como pesquisa descritiva, já que busca-se expor

características, propriedades e relações existentes no trabalho em equipe e

explica, pois pretende-se “esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma,

para a ocorrência de determinado fenômeno”.

b. Quanto aos meios

Ainda segundo Vergara (2000, p.46), e levando-se em consideração os meios

necessários para a solução do problema levantado, a pesquisa será do tipo

bibliográfica e telematizada. Bibliográfica, porque se recorrerá ao uso de material

acessível ao público em geral como livros, artigos, revistas, jornais e redes

eletrônicas já publicadas. Telematizada, pois busca informações em meios que

combinam o uso do computador.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I -

Compreendendo o Trabalho em Equipe 11

CAPÍTULO II -

Aprendendo a trabalhar em equipe 22

CAPÍTULO III –

Estilos de Membros de Equipes 30

CAPITULO IV – A Construção de uma Equipe de Sucesso 37 CAPITULO V – Comunicação no Trabalho de equipe 42 CAPITULO VI – Liderança nas Equipes 46 CAPITULO VII _ Estudo de Caso 54 CONCLUSÃO 63

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 65

ÍNDICE 70

FOLHA DE AVALIAÇÃO 73

8

INTRODUÇÃO

Quando iniciamos nossa carreira profissional, colocamos em prática tudo aquilo

que aprendemos em nossa vida escolar. No início, nos sentimos um pouco

inseguros e inexperientes, mas com o tempo o trabalho torna-se uma rotina e,

finalmente, vemos que somos capazes de superar nossos medos e executar

trabalhos de alto nível. Porém, há algo que, na maioria das vezes, as pessoas

mais demoram a se adaptar, a trabalhar em equipe. Por mais que muitas vezes

optemos por trabalhar sozinhos, dentro das organizações muitas vezes nos

deparamos com situações onde a escolha não é mais uma questão de opção. Por

isso, temos que estar preparados para saber lidar e superar todos os possíveis

“problemas” que poderemos encontrar quando trabalhamos em conjunto, em

busca de sempre desenvolvermos bons trabalhos.

Para trabalhar em equipe é necessário desenvolver principalmente a

competência interpessoal, pois durante muito tempo as pessoas foram educadas

para o individualismo e a competição, e para trabalhar em conjunto deve-se

cooperar compartilhar idéias e informações, compreender que outras pessoas

podem ter melhores idéias que você, se comprometer com o outro em busca de

um objetivo comum, respeitar as individualidades e fortalecer relações com os

colegas, que muitas vezes não compactuam com suas crenças e valores.

Por essa razão, saber trabalhar em equipe é uma das qualidades que as

empresas mais exigem dos profissionais hoje em dia. Atualmente os

departamentos não trabalham mais de forma isolada como há alguns anos. Um

grupo unido transmite muitas características que até então passavam

desapercebidas no individual, como a criatividade, a participação, visão de futuro,

questionamento de posições e colocações e senso crítico. Além disso, atividades

desenvolvidas em conjunto trazem mais ousadia ao grupo, pois somos capazes de

enfrentar riscos, que na maioria das vezes, não enfrentaríamos sozinhos, o que

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aumenta o desempenho na hora de realizar atividades, transmitindo

autoconfiança, habilidade e união, características primordiais para o sucesso

pessoal.

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido

uma busca cada vez mais freqüente nas organizações. Finalmente chegamos à

consciência de que juntos fazemos melhor, quando somamos recursos e

despertamos o espírito cooperativo. Este é o paradigma da nova era: transformar

talentos individuais em competência coletiva. Diante dessa realidade, uma

conclusão é inevitável: a de que o indivíduo que não sabe ou não gosta de

trabalhar em equipe está com seu futuro profissional comprometido.

Este trabalho tem o objetivo primário de demonstrar a importância do trabalho

em equipe nas organizações de grande porte, reconhecendo seu potencial e

dificuldades, assim como identificar alternativas de autodesenvolvimento e de

desenvolvimento de equipe.

A investigação se limitará a uma visão teórica e prática a respeito do tema,

apoiando-se em estudos e obras publicadas recentemente. Será feita uma

pesquisa bibliográfica e telematizada, buscando conhecimento aplicável a

empresas de grande porte inseridas na cultura brasileira. Visando detalhar os

elementos que influenciam o trabalho em equipe, apresentarei um estudo de caso

sobre um dos departamentos da companhia aérea: o Centro de Gerenciamento de

Crise (CMC), local planejado e estabelecido para se conduzir as ações de

gerenciamento de uma situação de crise, ou seja, um evento ou conjunto de

circunstâncias que possam significativamente afetar a habilidade da empresa em

conduzir suas operações normalmente.

No Capítulo I – compreende-se o trabalho em equipe, a diferença entre grupo e

equipe, os objetivos do trabalho em equipe, os tipos de equipes e os estágios de

desempenho de uma equipe.

No Capítulo II - Aprende-se a trabalhar em equipe, quais as vantagens de se

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trabalhar em equipe, como lidar com os problemas de uma equipe.

No Capítulo III- Aprende-se quais são os estilos de membros de uma equipe,

qual a relação entre os tipos de personalidade no trabalho em equipe.

No Capítulo IV – Descobre-se como se constrói uma equipe de sucesso, como

são formadas as equipes.

No Capítulo V – Apresenta-se a comunicação no trabalho em equipe, como se

apresenta uma comunicação eficaz.

No Capítulo VI – Aborda-se a liderança nas equipes, define-se a distinção entre

chefe e líder descobre-se como motivar uma equipe.

No Capítulo VII - Apresenta-se e discute-se o estudo CE caso da Companhia

Aérea.

11

CÁPÍTULO I

1- COMPREENDENDO O TRABALHO EM EQUIPE

O simples fato de diversas pessoas estarem fazendo alguma coisa juntas

não caracteriza, necessariamente, uma equipe. Enfatiza-se aqui a necessidade da

existência de objetivo comum e do estabelecimento de um clima de interação

entre os membros, visando-se ao aproveitamento máximo do potencial de cada

um em benefício do todo.

Segundo a psicóloga Maria Inês Felippe1 o trabalho em equipe:

... é um trabalho de grupo com alto desempenho, onde seu potencial geralmente

é grande e precisa ser bem administrado, pois necessita obter uma participação

mais objetiva, alcançando altos estágios de desempenho ou seja, ultrapassando

os modos tradicionais. Trabalhar em equipe é uma questão de maturidade, pois

significa escutar pessoas, abrir mão de opiniões, concordar que as opiniões de

outros membros podem ser melhores que as minhas etc. Dessa forma, é

importante que estejamos seguros das nossas habilidades para conseguirmos

controlar nossas emoções, aproveitando ao máximo da equipe, reconhecendo

falhas e desenvolvendo habilidades (FELIPPE, 1998).

O sucesso da equipe depende mais da garra e sinergia dos

integrantes do que de suas habilidades individuais, pois trata-se de uma atividade

de doação e compromisso com o outro, na busca de atingir objetivos comuns.

Para o indivíduo, fazer parte de uma equipe bem estruturada, significa uma

oportunidade de perceber o trabalho como uma nova forma de relacionamento e 1 Maria Inês Felippe - Consultora de Recursos Humanos, Psicóloga, Mestre em Criatividade, Professora Universitária de Recursos Humanos.

12

de estimulação do potencial criativo. Para a empresa, montar equipes bem

estruturadas pode significar a redução de desperdícios, sucesso nos programas

de qualidade, eficiência nos processos internos, idéias inovadoras, melhoria da

qualidade do ambiente e conseqüentemente dos resultados (CONFORTO, 2000).

Chiavenato (1996) afirma ser inegável o benefício de equipes de trabalho para

as empresas, por representarem, hoje, um dos aspectos mais importantes na

melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas e conclui que um

grande número de empresas está migrando rápida e definitivamente nessa

direção:

... passar a selecionar grupos - não mais indivíduos - treinar grupos, remunerar grupos,

liderar grupos, motivar grupos e uma enorme extensão de atividades organizacionais

no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos

de trabalho atuando coesa e conjuntamente (CHIAVENATO, 1996, p.23).

Conforme Moscovici (1995), as pessoas, quando em equipe, estão

constantemente investindo em seu crescimento, vendo nas habilidades

complementares a possibilidade de alcançar melhores resultados, tendo em alta o

respeito, a mente aberta e a cooperação.

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1.1 GRUPO X EQUIPE

Na visão de Basso2 (2004) pode-se entender que grupo é um conjunto de

pessoas com um mesmo objetivo, que, em geral, se reúnem por afinidades. O

respeito, o apreço e os benefícios psicológicos que os membros encontram,

geram resultados de aceitáveis a bons. No entanto, este grupo não é uma equipe.

Entende-se que equipe é um conjunto de indivíduos com propósitos

comuns agindo no cumprimento de metas específicas. A formação da equipe deve

considerar as competências individuais indispensáveis para o desenvolvimento

das atividades e alcance das metas. O respeito às regras da equipe, a interação

e, principalmente, o reconhecimento da interdependência entre seus membros no

alcance das metas, deve beneficiar ainda os resultados das outras equipes e da

organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um

verdadeiro trabalho em equipe (BASSO, 2004).

Katzenbach e Smith (1993) expõem no quadro a seguir algumas diferenças

entre grupo de trabalho e equipe:

1- Grupo de Trabalho – (Extraído: Katzenbach / Smith, Munck, 1999, p.39).

GRUPO DE TRABALHO EQUIPE

• Há um líder explícito;

• A responsabilidade é do líder;

• Papéis de liderança compartilhados;

• Comprometimento mútuo;

2 Carlos Basso é Consultor Organizacional e Sócio-Diretor da CR Basso Consultoria. Administrador de Empresas, com especialização em Finanças - Internacionais e Corporativas pela FGV-SP e New York University-NY e MBA em Marketing pelo IBMEC-SP.

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• A responsabilidade é de apenas

alguns dos membros do grupo;

• Há grupos de especialistas;

• As reuniões são ‘‘racionais” e chegam

logo a conclusões;

• Mensura-se sua efetividade

indiretamente em outros grupos;

• As decisões ocorrem pelo voto da

maioria;

• A decisão final é do líder;

• Os objetivos são “clarificados” ou

sugeridos pelo líder.

• Responsabilidades compartilhadas;

• Multiplicidade de funções (Produção,

Marketing, Recursos Humanos e

Finanças);

• Encorajamento da aparição de

divergências de opiniões e conflitos

construtivos;

• Mensuração de seus resultados pelo

desempenho de cada indivíduo do

grupo;

• Decisões por consenso;

• Decisão final do grupo;

• Objetivos aceitos e incorporados por

todos os membros do grupo.

Um grupo se transforma numa equipe quando: trocam e compartilham idéias a

fim de melhorar sua atuação e os processos de trabalho do grupo; respeitam as

individualidades e sabem ouvir; comunicam-se intensivamente; produzem

respostas claras e coerentes em benefício dos propósitos estabelecidos; criam

respeito, confiança mútua, e afetividade nas relações; contribuem para o

estabelecimento de metas comuns e desenvolvem a cooperação e a integração

entre os membros (CONFORTO, 2000).

Transformar grupos em equipes é um grande desafio. Formar equipes de

indivíduos que possam sentar juntos, analisar problemas (técnicos e humanos),

encontrar soluções e executá-las com um desempenho satisfatório tornou-se a

grande questão, e isto justifica o desenvolvimento desse modelo de trabalho.

15

1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO EM EQUIPE

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar

condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que

estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para atingirem objetivos

comuns. Conforme Moscovici (1996), para desenvolver uma equipe é necessário

ajudá-la a aprender e a estabelecer um processo constante de auto-avaliação e

avaliação das condições que interferem no seu funcionamento efetivo, além de

desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.

É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se

manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o trabalho

em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e

planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver

conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser

constantemente avaliado, analisado e revisado.

Para existir uma equipe parte-se do pressuposto de uma nova dimensão de

compromisso de cada integrante, o compromisso com objetivos coletivos. A

equipe não nega, nem anula os objetivos pessoais, mas os objetivos comuns se

sobrepõem. Se todos os membros de uma equipe conseguirem atingir plenamente

seus objetivos pessoais, mas não conseguiram atingir os objetivos coletivos, essa

equipe não foi bem sucedida enquanto equipe.

Segundo Katzenbach e Smith (1993), uma equipe é marcada pela interferência

e pela priorização dos objetivos coletivos sobre os objetivos individuais. Os

objetivos coletivos são diretamente influenciados pela inter-relação entre as

atividades específicas, de tal forma que um desempenho individual problemático

interfere negativamente no resultado do trabalho final de toda a equipe.

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Chang (1999, p.17) define que as equipes precisam de uma finalidade e de

metas claramente estabelecidas:

Não basta entender o que deve ser feito em um determinado momento, mas sim

compreender o enfoque geral da equipe. As metas e os objetivos comuns levam ao

compromisso. Os líderes de uma equipe de sucesso devem certificar-se de que todos

os membros estão envolvidos na definição dos objetivos da equipe.

1.2.1 Foco no cliente

Empresas existem para identificar e satisfazer as necessidades do cliente.

Toda companhia precisa buscar e desenvolver sua própria vantagem competitiva

sustentável - algo que lhes proporciona a capacidade de trabalhar melhor que

qualquer outra companhia ao identificar e satisfazer estas necessidades. As

companhias que desenvolvem competências e habilidades múltiplas distintas são

aquelas que irão desfrutar de uma quantidade maior de vantagens competitivas

sustentáveis (KUSCH, 2004).

Segundo Kusch (2004), nenhuma empresa pode sobreviver sem clientes.

Os clientes são o sangue e a vida de qualquer companhia. Relações com os

clientes podem levar anos para serem desenvolvidas, mas podem ser perdidas em

um instante se suas necessidades passarem a não ser atendidas.

Toda a equipe precisa estar engajada em satisfazer os clientes para que o

negócio seja verdadeiramente bem sucedido. Recomenda-se a criação de uma

equipe orientada com performance no atendimento e a satisfação do cliente, para

que possa transpor do desempenho esperado para algo mais surpreendente,

desenvolvendo idéias para melhor atender as expectativas do cliente, visando a

sua fidelização e a melhoria dos resultados da organização.

17

O desafio da eficiência da organização encontra-se na execução e a chave

da execução está no teamwork3 dentro da organização - e a chave do teamwork

dentro da organização está na liderança excelente. Os líderes no ambiente

altamente competitivo de hoje devem ser pessoas que tem o poder de fazer as

coisas acontecerem. No coração, ou no centro de onde as coisas acontecem

existem três principais áreas de foco: pessoas, estratégia e operações (KUSCH,

2004).

A qualidade adquire novo significado quando é medida em termos de

necessidades, desejos e capacidades de clientes e de processos controlados e

melhorados. É por isso que um slogan popular do movimento por qualidade é: “a

qualidade começa com o cliente”. Uma única pessoa usando práticas de melhoria

da qualidade pode fazer uma grande diferença em uma organização. Mas

raramente uma única pessoa possui conhecimento ou experiência suficientes para

compreender tudo o que está envolvido num processo. Portanto, importantes

aumentos de produtividade e qualidade resultam, geralmente, de equipes

adequadamente treinadas (SCHOLTES, 1992).

Os membros de uma equipe de qualidade reconhecem tanto os clientes

externos – aqueles que compram ou usam os produtos ou serviços – quanto os

internos – empregados da mesma firma, cujo trabalho depende do trabalho dos

que o precedem (SCHOLTES, 1992).

Ainda segundo Scholtes (1992), o objetivo da equipe deve ser exceder as

expectativas do cliente, não apenas satisfazê-las. Os clientes devem comentar

sobre as grandes vantagens que a equipe lhes oferece. Para alcançar este

objetivo, a equipe deve coletar informações confiáveis sobre o que eles precisam

e querem de seus produtos ou serviços. Ao fazer isso, a equipe descobrirá se

seus processos estão bem dirigidos.

3 Termo em inglês que significa “trabalho em equipe”.

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1.3 TIPOS DE EQUIPE

As equipes, segundo Parker (1995), podem ser divididas em três tipos

específicos, cada qual com as suas características:

1) Equipe funcional - é formada por um chefe e seus subordinados

diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como

autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento

demarcado são simples e claras.

2) Equipe autogerenciável - é um grupo íntegro de colaboradores

responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que

oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em

diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto

para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-

dia e planejar e controlar as suas atividades.

3) Equipe interfuncional - às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz

parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as

organizações. Há possibilidades ilimitadas para este tipo de equipe,

pois é encontrada em vários ramos de atividade, desempenhando

diversas funções igualmente amplas, até então praticadas de forma

isolada. Ainda sob o enfoque do autor as equipes interfuncionais:

ajudam a reduzir o tempo necessário para a execução de tarefas,

especialmente no processo de desenvolvimento de produtos;

enfocam os recursos de que as organizações dispõem para

satisfazer as necessidades dos clientes; aumentam a capacidade

criativa de uma organização; os membros de uma equipe

interfuncional têm mais facilidade de desenvolver novas habilidades

técnicas e profissionais, saber mais a respeito de outras disciplinas e

aprender a trabalhar com pessoas que tenham estilos de trabalho e

19

formações culturais diferentes; e melhoram a capacidade de

solucionar problemas complexos.

1.4 ESTÁGIO DE DESEMPENHO DE EQUIPES

De acordo com Moscovici (1996), a curva de desempenho da equipe

permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco

posições:

1. Pseudo-equipe: este tipo de grupo pode definir um trabalho a fazer,

mas não se preocupa com o desempenho coletivo, nem tenta

conseguí-lo. As interações dos membros inibem o desempenho

individual, sem produzir nenhum ganho coletivo apreciável.

2. Grupos de trabalho: os membros desse grupo não vêem nenhuma

razão para se transformarem numa equipe. Podem partilhar

informações entre si, porém responsabilidades e objetivos pertencem

a cada indivíduo. Um grupo de trabalho pode ser eficiente e efetivo,

porém não costuma produzir desempenho coletivo ou “de equipe”.

3. Equipe potencial: este grupo quer verdadeiramente produzir um

trabalho conjunto. Contudo, os membros precisam de esclarecimento

e orientação sobre suas finalidades, objetivos e abordagem da

tarefa. Devem, ainda, assumir um compromisso efetivo em relação

ao resultado grupal.

4. Equipe real: de todas as possíveis transições de grupo, a mudança

de equipe potencial para real é a que traz o maior incremento ao

desempenho. Uma equipe real compõe-se de pessoas com

habilidades complementares e comprometidas umas com as outras

através de missão comum, objetivos comuns e abordagem de

20

trabalho bem definida. Além disso, os membros aprenderam a

confiar uns nos outros e assumem plena responsabilidade por seu

desempenho.

5. Equipe de elevado desempenho: equipe com membros altamente

comprometidos com o desenvolvimento pessoal de cada indivíduo e

com o sucesso deles mesmos e dos outros. Esse tipo de equipe

significativamente supera o desempenho de outras equipes e

consegue resultados muito além das expectativas. Na análise de

Manz e Sims (1996), instalando equipes de elevado desempenho,

tem-se:

a) Aumento na produtividade;

b) Aumento do nível de qualidade dos produtos e serviços;

c) Melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;

d) Redução do nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;

e) Redução no nível de conflito;

f) Aumento na inovação;

g) Aumento na flexibilidade; e

h) Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe

não começa a funcionar eficientemente no momento em que é criada. À medida

que a empresa torna-se madura, os seus membros aprendem, gradativamente, a

lidar com pressões emocionais e de grupo com as quais se deparam. Conforme

Kopittke (2000) é importante que a equipe tenha um tempo para se alinhar. Num

importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogo Tuckman identificou quatro

estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata

Kopittke (2000), sendo eles:

a) Formação: é a fase que ocorre ao ser constituído um novo grupo.

Neste estágio, os membros ainda estão avaliando uns aos outros e

procurando se situar, buscando fazer-se aceitos e respeitados como

21

membros da equipe. Quando uma equipe está se formando, os

membros pesquisam cautelosamente, os limites do comportamento

adequado ao grupo. No que diz respeito às metas da equipe realiza-se

pouco ou nada, pois nesta fase vários fatores desviam à atenção dos

membros.

b) Tormenta: esta fase se apresenta bastante conturbada. É um

momento de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai

trabalhar; nesta fase é comum os membros da equipe ficarem

impacientes ou ansiosos, pois começam a perceber a quantidade de

trabalho que têm à frente e sentem que nada progride. Essas várias

pressões significam que os membros da equipe têm pouca energia

para despenderem na perseguição das metas da equipe. Estão,

porém, começando discutir seus papéis, objetivos e como

desenvolverão o trabalho.

c) Aquiescência: esta é a fase na qual os papéis são aceitos e as

informações fluam livremente; à medida que os membros da equipe

acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai

desaparecendo. Nesta fase, os membros começam a cooperar mais

que competir, passando a ter mais energia para despenderem no

projeto;

d) Realização: à medida em que os membros da equipe sentem-se mais

à vontade entre si e compreendem melhor sobre qual a missão da

equipe e o que se espera dela, tornam-se uma equipe mais eficaz, com

todos trabalhando em harmonia; nesta fase, a execução do trabalho

atinge níveis excelentes.

22

CÁPÍTULO II

2- APRENDENDO A TRABALHAR EM EQUIPE

Trabalhar em equipe de modo eficaz não é tão simples, é preciso desenvolver

algumas habilidades de caráter social (comunicar, ouvir, apoiar) e de caráter

intelectual (pensar e decidir de modo coletivo).

Na visão de Muchielli (1980, p. 34): “para que o trabalho em equipe seja

eficaz, cada um de seus membros deve estar consciente das motivações

subjacentes dos outros e querer que os outros atinjam seus objetivos tanto

quanto ele”. Todos devem trabalhar em conjunto, de forma que todas as idéias

e decisões sejam definidas em consenso, em vez de predeterminadas.

As características apresentadas abaixo foram propostas por Parker (1994) e,

segundo ele, são elementos que identificam uma equipe quando eficaz:

- Propósito claro: a meta, missão ou objetivo da equipe foi

estabelecido e aceito por todos os membros por meio de um plano de ação;

- Informalidade: o ambiente é favorável e descontraído, os membros

se sentem confortáveis e à vontade. Não há sinais de tensão ou tédio.

- Participação: trata-se de um espaço para discussão, exposição e

troca de idéias e informações, onde há incentivo e participação.

- Comunicação aberta: os membros da equipe sentem-se à vontade

para expressar suas idéias quanto às tarefas e ao funcionamento do grupo.

Todos participam, conflitos são administrados e consenso e compromisso

são alcançados. Há poucas questões que não são abordadas.

23

- Ouvir com atenção: os membros utilizam estratégias para ouvir com

eficácia perguntas, paráfrase e resumos a fim de absorver idéias.

- Divergência civilizada: apesar de haver discordância, a equipe se

sente à vontade e não evita nem reprime o conflito.

- Decisões de consenso: para decisões importantes a meta é

imprescindível, mas não há, necessariamente, unanimidade em todas as

opiniões; evitam-se a votação formal e concessões fáceis.

- Papéis e atribuições bem definidas: as funções e atividades a serem

desempenhadas pelos membros da equipe são bem claras. Ao iniciar um

trabalho, as atribuições de cada componente são claramente definidas,

aceitas e cumpridas. Há uma justa distribuição de trabalho entre os

membros da equipe.

- Liderança compartilhada: embora a equipe tenha um líder formal, as

funções de liderança variam conforme as circunstâncias, necessidades do

grupo e capacidades dos integrantes.

- Relações externas: a equipe procura criar relacionamentos

importantes fora do grupo, dedica-se a ganhar credibilidade junto a

membros importantes em outras áreas da organização.

- Diversidade de estilo: a equipe possui diversos tipos de integrantes,

inclusive membros que priorizam a atenção à tarefa, a definição de metas,

o processo e o funcionamento da equipe.

- Auto-Avaliação: periodicamente, a equipe avalia sua performance e

o que pode estar intervindo em sua eficácia.

24

1.5 VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE

Trabalhar em equipe traz resultados vantajosos tanto para seus membros

como para a organização em que trabalham. Entre os teóricos da administração

parece predominar a premissa de que existem vantagens inquestionáveis do

trabalho em equipe em relação ao trabalho individual nas organizações. Critchtley

e Casey (1997, p.397) chegam a afirmar que: “O bom trabalho em equipe é uma

característica de organizações saudáveis e em bom funcionamento”. Para Boyett

& Boyett (1999) as equipes são o alicerce das organizações de alto desempenho

e, por mais que se tente, é impossível chegar ao alto desempenho sem elas.

Munck (1999, p. 43) menciona que o trabalho em equipe traz enormes

vantagens às organizações e às pessoas:

Para as organizações, as equipes podem romper as tradicionais barreiras

interdepartamentais e facilitar o funcionamento da estrutura funcional, lubrificando

as comunicações, melhorando a coordenação e integração e, sobretudo, impondo

um tempo de reação mais rápido. As equipes constituem um poderoso mecanismo

informal de integração dentro das estruturas organizacionais. Para as pessoas, as

equipes trazem mais envolvimento social e emocional, mais participação nas

decisões, maior penetração nos assuntos da empresa, maior compromisso e,

conseqüentemente, maior motivação.

Apresentam-se abaixo os principais benefícios do trabalho em equipe,

segundo Quick (1995):

- Colaboração: as pessoas procuram realizar juntas um bom trabalho e

cooperam entre si porque se identificam com a equipe, desejam que esta

se destaque e seja bem sucedida. A competição individual é reduzida e o

interesse do grupo prevalece, pretendendo ir além da competição entre si.

Todos colaboram e de boa vontade entregam-se ao esforço da equipe;

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- Comunicação: pessoas que aprenderam a cooperar e a confiar uma

nas outras compartilham livremente seus conhecimentos. Elas

compreendem o quanto é necessário para uma equipe fazer circular

informações livremente para todos os lados, importantes para que os

membros possam trabalhar de modo eficaz.

- Recursos: há também uma aplicação mais eficiente de recursos,

talentos e forças, porque eles são utilizados de boa vontade e

compartilhados com os demais companheiros. Toda vez que falta a algum

membro da equipe certo conhecimento, habilidade ou competência, um

outro está pronto para suprí-lo;

- Decisões e soluções: adotadas simultaneamente, no caso de uma

tomada de decisão, todos os membros criam e analisam um maior número

de alternativas do que uma única pessoa poderia faze-lo. O tempo para

implementação é reduzido porque as pessoas fazem suas escolhas em

conjunto e não seqüencialmente. As decisões são tomadas por consenso,

ou seja, todos aprovam, o que significa que normalmente são melhores do

que até mesmo aquelas à qual a pessoa mais inteligente do grupo de

trabalho poderia estabelecer sozinha;

- Compromisso: quando as pessoas que são responsáveis por

decisões e soluções, as consideram como sua propriedade e,

conseqüentemente, sentem-se compromissadas e responsabilizadas em

guiá-las com sucesso. Os integrantes criam também um forte

compromisso com a própria equipe para que ela não se separe;

- Qualidade: há uma maior preocupação em se obter qualidade e

precisão pois os membros sentem que fazem parte de um esforço

conjunto e querem que sua equipe seja a mais eficiente e eficaz. Além

disso, como os membros trabalham em colaboração, estão assegurando

que cada um obtenha da equipe o que necessita para produzir o melhor

trabalho.

26

1.6 COMO LIDAR COM OS PROBLEMAS DA EQUIPE

Quem já trabalhou em equipe, sabe como é difícil conciliar as diversas visões e

estilos em torno de um objetivo comum. Existem algumas razões pelas quais,

eventualmente, pessoas fazendo algo juntas, nem sempre transformam as coisas

para melhor. Robbins e Finley (1997) definem algumas delas, assim como oferece

sugestões de como eliminá-las:

� Necessidades Mal Combinadas

Existem, no grupo de pessoas que compõem a equipe, pessoas que

trabalham com agendas ocultas, em benefício próprio ou em prol de

propósitos contraditórios.

Solução: é importante conhecer os planos particulares dos integrantes de

uma equipe, para isso, devemos questionar às pessoas o que elas desejam

e o que esperam obter da equipe.

� Metas Confusas, Objetivos Embolados

As pessoas não sabem exatamente o que se espera que façam, o objetivo

da equipe não está claramente definido, ou as metas traçadas não fazem

sentido.

Solução: esclareça a razão pela qual a equipe existe; defina seu propósito

e resultados esperados. Em meio à correria de cumprir prazos cada vez

mais curtos, às vezes algumas metas podem não apontar na mesma

direção.

� Papéis Não Resolvidos

Os integrantes da equipe não sabem ao certo qual é a sua função, o seu

trabalho e qual a tarefa que devem desempenhar.

Solução: cada pessoa deve estar informada do que se espera de seu

desempenho, e qual sua função dentro do grupo.

27

� Tomada de Decisões Ruim

Existem várias ferramentas decisórias diferentes, sendo cada uma mais

apropriada para situações específicas. Equipes podem estar tomando as

decisões certas, mas de forma errada.

Solução: escolher uma abordagem de tomada de decisões apropriada para

cada situação e utilizá-la. Por exemplo, quando se deseja priorizar entre

diversas idéias propostas por um grupo para a solução de um problema, e

não existe um referencial objetivo, mensurável, pode-se utilizar a técnicas

de análise por comparação par a par, onde uma idéia é avaliada tendo as

outras como referencial. Já em situações nas quais existam critérios

mensuráveis, pode-se lançar mão de técnicas de avaliação.

� Conflitos de Personalidades

Pessoas são dotadas de uma série de características que lhes conferem

sua distinta personalidade e, às vezes, isto pode causar sérios conflitos

quando os membros não se entendem.

Solução: tome conhecimento das expectativas dos membros da equipe e

do que desejam uns dos outros, o que preferem, em que são diferentes;

comece a valorizar essas diferenças.

� Liderança Ruim

A liderança pode influenciar de várias maneiras negativamente o

comportamento de uma equipe, sendo, por exemplo, incoerente,

inexpressiva ou inconstante.

Solução: O líder deve aprender a servir a equipe e manter sua visão viva.

Caso isso não seja possível, deve deixar a liderança para outra pessoa.

� Cultura Anti-equipe

Nem todas as empresas estão completamente comprometidas com o ideal

de equipes, principalmente de equipes autogerenciáveis, pois isto implica

28

em diferenciados níveis de liberdade aos integrantes, em especial. Isto faz

com que a cultura da empresa trabalhe contra as equipes.

Solução: neste tipo de empresa, deve-se avaliar as verdadeiras razões

para se criar uma equipe e não cria-lás de qualquer forma. Caso estas

razões não sejam absolutamente relevantes, é preferível não formar

equipes.

� FeedbacK4 e Informações Insuficientes

Uma das coisas mais importantes para monitorar o trabalho da equipe é

avaliar seu desempenho; além disso, para que o desempenho possa ser o

esperado, a equipe necessita dos mais diversos recursos, em especial

informações. Porém, isto pode não estar ocorrendo.

Solução: é necessário criar uma ferramenta que permita a livre circulação

de informações úteis para todos os membros da equipe, para depois avaliar

seu desempenho com base em premissas realistas.

� Sistemas de Recompensa Mal Concebidos

O reconhecimento pelo trabalho desenvolvido é indispensável para

aumentar o nível de motivação dos membros de uma equipe, mas nem

sempre isto é feito da forma correta e justa.

Solução: Projete remunerações que façam as equipes sentirem-se seguras

em fazer seu trabalho. É imprescindível recompensar a equipe como um

todo tanto quanto os comportamentos individuais.

� Falta de Vontade de Mudar

Quando a equipe sabe o que deve ser feito, mas não tem vontade de fazê-

lo, nenhum trabalho há de obter êxito.

Solução: a tarefa aqui é descobrir os impedimentos à mudança, e assim,

lidar com os mesmos, eliminando-os, quando necessário.

4 Feedback - significa, na linguagem dos negócios, retorno ou avaliação informal.

29

� Ferramentas Erradas

A equipe é provida de ferramentas erradas para cumprirem suas tarefas. A

metáfora mais comum é a de uma equipe que é enviada para uma batalha

com uma atiradeira.

Solução: fornecer aos membros da equipe todas as ferramentas

necessárias para, pelo menos, engajar-se apropriadamente em suas

tarefas, ou então, dar-lhes liberdade para o uso da criatividade e

improvisação.

30

CÁPÍTULO III

3- ESTILOS DE MEMBROS DE EQUIPE

As equipes são formadas por pessoas, as quais são diferentes umas das

outras, cada qual com sua visão de mundo e suas atitudes individuais. Como

relatam Hurley e Dobson (1995), até mesmo pessoas extremamente profissionais,

que resolvem diariamente grandes problemas, ficam muitas vezes perplexas com

o comportamento de seus companheiros de trabalho, reforçando a noção de que a

relação entre as pessoas é de difícil compreensão e funcionamento. Diante disso,

expõem-se abaixo, os nove tipos de personalidades segundo Palmer (1993),

denominados Eneagrama5, a fim de que, posteriormente, se faça uma relação

com os resultados das equipes:

Tipo 1 – O perfeccionista

Trabalhador, organizado, disciplinado e responsável, este tipo tem a

tendência de focar sua atenção no erro, ou seja, naquilo que precisa de correção.

É perfeccionista e reprime seus impulsos e desejos para manter uma postura

correta na vida. Com padrões de exigência muito altos, avalia o comportamento

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31

dos outros e principalmente o seu próprio, mas contém a raiva quando se depara

com a imperfeição, podendo experimentar ressentimento.

No trabalho, este tipo possui como pontos fortes a integridade, a

responsabilidade e a busca da excelência, da justiça e da razoabilidade. Por outro

lado, pode tornar-se inflexível, irritar-se com o padrão "inferior" dos outros e

exagerar no perfeccionismo, chegando a fazer críticas destrutivas. Desta forma,

suas tarefas chaves são calar o seu exigente "crítico interno" e desenvolver a

aceitação.

Tipo 2 – O prestativo

Generoso, colaborador e atencioso, este tipo identifica-se facilmente com

os problemas e com os desejos alheios, tendo dificuldade de dizer “não” quando

se trata de ajudar alguém, negligenciando suas próprias necessidades. Procura

ser indispensável para algumas pessoas significativas em sua vida e para isto

transforma-se naquilo que estas pessoas querem que ele seja, numa estratégia de

dar para então receber aprovação e aceitação.

No trabalho, este tipo possui como pontos fortes o apoio aos outros, a

generosidade e sua capacidade de gerar bons sentimentos. Por outro lado, pode

focar excessivamente as necessidades dos outros, evitar conflitos e negar seus

próprios objetivos. Desta forma, suas tarefas chaves são receber e dar apoio

apropriado e tomar decisões com liberdade.

Tipo 3 – O bem-sucedido

Autoconfiante, eficiente, vaidoso e cheio de energia, este tipo tem facilidade

em disfarçar seus sentimentos verdadeiros, quer tornar-se o protótipo daquilo que

esperam dele, focando excessivamente as tarefas e as metas, mas deixando de

lado seus próprios sentimentos. Enquanto foge do fracasso e busca a aprovação

32

dos outros, ele tende a se tornar muito competitivo, ambicioso, impaciente e

"workaholic"6.

No trabalho, este tipo possui como pontos fortes a orientação para as

metas, a postura de fazer acontecer e a confiança e otimismo. Por outro lado,

pode enfatizar apenas a atividade e a eficiência, trocar sentimentos pelo sucesso

e não pedir opiniões dos colegas. Desta forma, suas tarefas chaves são prestar

atenção aos relacionamentos e moderar o seu ritmo.

Tipo 4 – O romântico

Sensível, individualista, autêntico e criativo, este tipo tem a tendência de

sentir que algo importante lhe está faltando, alimentando uma sensação

permanente de perda. Altamente emotivo e carente, freqüentemente se desaponta

consigo mesmo e com os outros e pode se rebaixar na comparação com as outras

pessoas.

No trabalho, este tipo possui como pontos fortes o talento criativo, o

idealismo apaixonado e a compaixão. Por outro lado, pode ter uma sensação de

insuficiência, evitar compulsivamente o trabalho comum e rotineiro e se abater à

oscilação emocional. Desta forma, suas tarefas chaves são apreciar o que está

presente e manter uma liderança firme, apesar da alternância de sentimentos.

Tipo 5 – O observador

Inteligente, objetivo, observador e cheio de boas idéias, este tipo tem a

tendência de se isolar das pessoas para ter privacidade e ser auto-suficiente.

Pode ignorar facilmente as pessoas ao seu redor, incomodando-as. Substituindo

6 A palavra workaholic tem origem inglesa e significa “viciado em trabalho”, é uma gíria derivada da palavra “alcoholic”, que quer dizer alcoólatra. O workaholic faz de seu trabalho o sentido de sua vida, canaliza cada vez em maior escala sua energia no trabalho, sacrificando assim o lazer e as relações pessoais.

33

experiências reais por uma vida mental, ele passa a armazenar conhecimento e

informações e passa a observar o mundo à distância.

No trabalho, este tipo possui como pontos fortes a análise atenta e

elucidativa, a calma nas crises e uma postura não invasiva. Por outro lado, pode

tornar-se excessivamente analítico, desconectar-se emocionalmente dos outros e

retrair-se, isolar-se. Desta forma, suas tarefas chaves são sustentar a conecção

com as pessoas e manter-se envolvido com a vida.

Tipo 6 – O protetor

Cauteloso, fiel e cooperativo, este tipo tem a tendência de imaginar o pior,

evitando aquilo que pode dar errado ou ser perigoso. Ele foge do risco e torna-se

vigilante e ansioso, tendo dificuldade em confiar nas pessoas e nas situações.

Tende a ser pessimista e a não reconhecer ou esquecer as coisas positivas que

acontecem em sua vida.

No trabalho, este tipo possui como pontos fortes a lealdade, o questionamento

revelador e a previsão de problemas e situações. Por outro lado, pode amplificar

cenários negativos, ser inseguro e duvidar de seu próprio poder. Desta forma,

suas tarefas chaves são construir a confiança e seguir adiante, apesar da dúvida e

da incerteza.

Tipo 7 – O sonhador

Inovador, entusiasmado e alegre, este tipo tem a tendência de se dispersar e

buscar opções mais prazerosas em tudo o que faz, perdendo seu foco e, às

vezes, seus comprometimentos e vínculos. Evita entrar em contato com qualquer

eventual dor ou sofrimento e, para isto, mantém a vida em ritmo de aventura,

racionalizando a maior parte de suas ações.

34

No trabalho, este tipo possui como pontos fortes o otimismo contagiante, a

disposição, as idéias e planos criativos e o estilo igualitário e encantador. Por

outro lado, pode distrair-se facilmente, tornar-se impaciente com limitações e

esquecer o que é importante para os outros. Desta forma, suas tarefas chaves são

manter compromissos e vínculos e reconhecer a dor e as limitações.

Tipo 8 – O confrontador

Resoluto, determinado e autêntico, este tipo tem a tendência de cometer

excessos e exagerar no exercício do poder e da dominação. Acha-se capaz de

dirimir e vingar as injustiças do mundo. Foge da vulnerabilidade e tem a tendência

de negar suas fraquezas e de defender aqueles que são mais fracos. Costuma

expressar sua raiva de maneira direta e confrontadora, podendo tornar-se

intimidativo.

No trabalho, o este tipo possui como pontos fortes a franqueza e

generosidade, o vigor e prazer no que faz e seu lado justo e protetor. Por outro

lado, pode invalidar as posições dos outros, negar suas vulnerabilidades e ter uma

abordagem do tipo "tudo ou nada". Desta forma, suas tarefas chaves são aplicar

poder e controle proporcionais às situações e valorizar as opiniões dos outros.

Tipo 9 – O pacificador

Calmo, paciente, democrático e quase sempre favorável, este tipo tem a

tendência de se perder nas agendas, pedidos e demandas das outras pessoas,

esquecendo-se do que é fundamental para si próprio. Este tipo foge do conflito e

tem imensa dificuldade em falar "não". Busca situações familiares e de conforto,

contendo sua energia e sua raiva.

No trabalho, este tipo possui como pontos fortes a regularidade, a

adaptabilidade e a capacidade de solucionar conflitos. Por outro lado, pode

esquecer-se da sua própria importância, evitar o desconforto e tornar-se teimoso.

35

Desta forma, suas tarefas chaves são traçar prioridades e limites e expressar suas

próprias visões.

3.1 RELAÇÃO ENTRE OS TIPOS DE PERSONALIDADE NO TRABALHO EM

EQUIPE

Conforme foi apresentado, os tipos de personalidade podem contribuir ou

não para o desempenho das equipes. As equipes são constituídas por pessoas

diferentes uma das outras, cada qual com suas características individuais.

Analisando os nove tipos de personalidade descritos, observa-se que

nenhum dos padrões é bom ou mau, certo ou errado. Às vezes, determinada

pessoa pode achar que o seu padrão é o melhor, outras vezes que é o pior. Mas é

possível, num momento, encontrar força em um padrão e, num outro, encontrar

fraqueza.

O que se observa é que as pessoas acabam ficando perplexas umas com

as outras quando começam a perceber os segredos que as outras pessoas

ocultam de sua personalidade.

Na análise das personalidades, nada é estanque e tudo pode se ajustar,

desde que se esteja disposto a fazê-lo. Nunca um protetor, por exemplo, carrega

somente as características da sua tipologia. Uma pessoa com o centro emocional

predominante não será necessariamente uma boa artista. Talvez brilhe mais como

administradora, quem sabe? Todos os tipos são interligados e se movimentam

fazendo contrapontos e complementos. Nesse sentido, cada tipo de personalidade

é formado por três aspectos: o predominante, que vigora na maior parte do tempo,

quando as coisas transcorrem normalmente e que é chamado de seu tipo; o

aspecto que vigora quando se é colocado em ação, gerando situações de

estresse; e o terceiro, que surge nos momentos em que não se sente em plena

segurança. Para dar um exemplo, ao ver-se numa situação de estresse, o

36

observador (em geral, quieto e retraído) torna-se repentinamente extrovertido e

amistoso, características típicas do sonhador, num esforço de reduzir o estresse.

Sentindo-se em segurança, o observador tende a se tornar o confrontador,

direcionando os outros e controlando o espaço pessoal (PREISLER; BORBA;

BATTIROLA, 2001).

Percebe-se que, para o sucesso das equipes, se faz necessário que os

seus integrantes utilizem-se de empatia, ou seja, coloquem-se no lugar dos outros,

estejam receptivos ao processo de integração e, dessa forma, permitam-se

amoldar. Se não houver esse tipo de abertura, em que cada um dos elementos

ceda, a equipe será composta de pessoas que competem entre si, o que traz o

retrocesso da equipe ao conceito simplista de grupo, ou seja, apenas um

agrupamento de indivíduos que dividem o mesmo espaço físico, mas que

possuem objetivos e metas diferentes, bem como não buscam o aprimoramento e

crescimento dos outros (PREISLER; BORBA; BATTIROLA, 2001).

Como citam Hurley e Dobson (1995), por mais que os individualistas

considerem importante um projeto ou por mais que os observadores reflitam sobre

ele, ele não será concluído sem a energia despendida por outra pessoa, com outro

tipo de personalidade; o que demonstra a necessidade da interdependência.

37

CÁPÍTULO IV

4 - A CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE DE SUCESSO

Chang (1999) relata que as equipes de sucesso possuem certas

características em comum, entre elas: deixam sua missão e suas metas claras;

funcionam de maneira criativa; concentram-se nos resultados; esclarecem funções

e responsabilidades; baseiam-se nas potencialidades individuais; apóiam a

liderança e cada um dos membros; desenvolvem um ambiente de trabalho em

equipe; solucionam as discordâncias; tomam decisões objetivas e avaliam sua

própria eficiência.

Para Critchley e Casey (1997) o propósito de quem constitui uma equipe é

que ela se transforme em uma unidade de alto desempenho. Na verdade, o que

se busca é otimizar e maximizar os resultados desejáveis, mediante a criação de

um espaço de produção coletiva com elevado nível de sinergia, como

conseqüência de um ambiente em que as pessoas se preocupam umas com as

outras; as pessoas comunicam-se de maneira aberta e franca; há um elevado

nível de confiança mútua; existe um forte comprometimento com a equipe;

enfrentam-se e resolvem-se conflitos; as pessoas estão realmente prontas a

escutar idéias e impressões e os sentimentos são manifestados livremente.

Para atingir o sucesso das equipes, é necessário um estudo mais

aprofundado. Conforme um dos objetivos da dissertação, de identificar os fatores

que sustentam uma implantação bem sucedida de equipes. A seguir destacam-se

os procedimentos desde a sua implantação ao seu desenvolvimento, em direção a

atingir melhores desempenhos.

38

4.1 FORMAÇÃO DAS EQUIPES

A tarefa de se formar uma equipe é um grande desafio, pois conforme

Goldbarg (1995) existem diversas razões que dificultam a formação dos mesmos,

não sendo fácil assumir responsabilidades que dependem do desempenho de

outras pessoas, agir em conjunto sem esmagar a individualidade de cada um,

despertar o comprometimento necessário para a missão, negociar e alcançar

consenso, encontrar as pessoas certas na hora certa, resistir às pressões internas

e externas despertadas pelo processo de mudança, enfim, não é fácil ser

persistente o suficiente.

4.1.1 Tamanho da equipe

Um grande número de membros (trinta, quarenta, e até cinqüenta

membros), provavelmente pode atrapalhar uma equipe. Para algumas empresas o

maior parece dar a sensação de ser melhor, mas nem sempre isso pode ser

considerado uma verdade. Algumas respostas variam conforme cita Parker (1995,

p.64):

• "Mais membros de equipes significam mais idéias”: ao contrário, as

equipes pequenas incentivam a participação porque mais pessoas sentem

liberdade para se manifestar;

• "Quanto maior a equipe, mais importante o projeto”: à medida que o

tamanho do grupo aumenta, a produtividade individual diminui;

• "Uma equipe grande significa que a tarefa como líder deve ser

grande e importante”: para alguns líderes isso pode representar uma grande

vantagem, mas não durará muito tempo se a equipe produzir pouco valor real para

a empresa;

39

• "Não deixar ninguém de fora”: este pode ser um dos argumentos mais

fascinantes. Porém, acima de dez membros, a capacidade e a oportunidade de

participação dos membros eficazmente diminui radicalmente;

• "As reuniões de equipe são um bom fórum educacional”: a presença

de todos pode reduzir a eficácia da equipe pelo simples fato de aumentar o

número de pessoas que estão na sala e não estão contribuindo com nada.

Um pequeno número de participantes, até dez membros, é a sugestão feita

por Katzenbach e Smith (1994, p.43), porque:

Um grande número de pessoas – devido ao seu tamanho – já têm problemas para

interagir construtivamente como grupo, quanto mais para entrar e, acordo sobre

cursos de ação específicos. Um número de dez pessoas apresenta maior

probabilidade do que o de cinqüenta de poder trabalhar com sucesso suas

diferenças individuais, funcionais, e hierárquicas para a obtenção de um plano

comum, e também de poder manter-se conjuntamente responsáveis pelos

resultados.

Hoffherr e Young (1995) não dão uma resposta única para determinar o

tamanho de grupo ideal pois, segundo eles, a chave é ser flexível e sugerem a

consideração de alguns fatores para se descobrir o tamanho certo de um grupo,

estabelecendo o propósito da equipe, as aptidões que cada pessoa traz ao grupo

e o tempo disponível para a comunicação vital.

40

4.1.2 A seleção dos membros da equipe

Um dos segredos do sucesso na escolha de pessoas para compor uma

equipe é o balanceamento entre os membros que já possuem as habilidades

necessárias e os que necessitam desenvolvê-las. Assim Goldbarg (1995) ressalta

que muitos líderes superenfatizam o processo de seleção, acreditando que

precisam ter as pessoas certas para poder iniciar. Com exceção de específicas

habilidades técnicas, a maioria das pessoas poderá desenvolver as habilidades

que se fazem necessárias.

Todos possuem capacidade de, em resposta aos desafios, agregar e

mobilizar energias, aperfeiçoando suas habilidades. Um ponto importante na

escolha dos componentes está associado exatamente à disposição de aprender e

ensinar. Todos os membros de uma equipe deverão possuir vontade e tempo para

auxiliar no crescimento dos demais componentes. Quando novas habilidades são

desenvolvidas, o poder de atuação da equipe é maximizado e a satisfação,

multiplicada.

“Em um time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias, ao redor das

quais gravitam todos os outros. Todos devem ser importantes e contribuir para o

sucesso. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior” (GOLDBARG,

1995, p.58).

Katzenbach e Smith (1994, p.45) também pensam como Parker,

defendendo os conhecimentos complementares:

Uma equipe não poderá ser iniciada sem que haja um mínimo de

complementaridade de conhecimentos, especialmente conhecimentos técnicos e

funcionais. E nenhuma equipe conseguirá alcançar seu propósito sem desenvolver

todos os níveis de conhecimentos necessários.

41

Esse conhecimento poderá ser desenvolvido pela própria equipe, não

exigindo que a mesma já os possua. Definem, também, três categorias de

requisitos de conhecimentos de equipe:

• Competência Técnico ou Funcional: grupos de desenvolvimento de

produto compostos apenas por elementos de marketing ou apenas por

engenheiros apresentam menor probabilidade de sucesso do que grupos que

possuam conhecimentos complementares nas duas áreas;

• Capacidade para Solucionar problemas e para tomar decisões:

equipes devem ser capazes de identificar os problemas e oportunidade com que

se defrontam, avaliar as opções disponíveis para poder prosseguir, e então fazer

opções e decidir como prosseguir;

• Conhecimentos Interpessoais: Compreensão e propósito comuns não

podem surgir sem que existam comunicações efetivas e conflito construtivo, os

quais, por sua vez, dependerão da existência de conhecimentos interpessoais.

42

CÁPÍTULO V

5 - COMUNICAÇÃO NO TRABALHO EM EQUIPE

A comunicação é o processo pelo qual os seres humanos trocam entre si

informações, neste processo já temos implicitamente presentes os elementos

nucleares do ato comunicativo: o emissor, o receptor (ser humano) e a mensagem

(informação). De fato, em qualquer ato comunicativo encontramos alguém que

procura transmitir a outra pessoa uma dada informação.

Além desses três elementos nucleares, é costume considerar outros três: o

código, o canal e o contexto. Nenhum ato comunicativo seria possível, na

ausência de qualquer um desses elementos. De fato, é necessária a intervenção

de, pelo menos, dois indivíduos, um que emita, outro que receba; algo tem que ser

transmitido pelo emissor ao receptor; para que o emissor e o receptor se

comuniquem é necessário que esteja disponível um canal de comunicação; a

informação a ser transmitida tem que estar "traduzida" num código conhecido quer

pelo emissor, quer pelo receptor.

Na organização que busca a comunicação eficiente, é imprescindível que

ocorram ações e medidas de prevenção aos ruídos na informação. Designa-se por

ruído tudo aquilo que afeta a transmissão de informação. Exemplos de ruído são,

por exemplo, uma voz excessivamente baixa, uma articulação deficiente ou um o

barulho ambiental; manchas de tinta cobrindo algumas palavras, erros ortográficos

ou uma caligrafia pouco legível são também ruídos. O ruído pode ter origem em

qualquer um dos elementos da comunicação: emissor, receptor e canal.

43

Não pode haver colaboração ou apoio sem comunicação entre os membros

de uma equipe. A maneira como as pessoas se comunicam, seja de forma oral ou

escrita, não somente reflete como se sentem em relação ao trabalho mas também

constrói (ou destrói) a eficácia do grupo. A boa comunicação transmite mensagens

claras, o que contribui para que as pessoas trabalhem harmoniosamente, sem

incompreensões ou interpretações equivocadas (QUICK, 1995).

44

5.1 A COMUNICAÇÃO EFICAZ

A comunicação espontânea e verdadeira existe quando se estabelece um clima

de confiança e apoio mútuos. O respeito com as palavras é acompanhado pelo

respeito de ouvir. Isso significa ouvir o outro sem preconceitos. O importante é o

esforço para captar o que realmente está sendo dito, e não apenas “ouvir o que a

gente gostaria de ouvir”.

A comunicação eficiente seria aquela que ultrapassa todos os obstáculos que

surgem diariamente. Precisamos compartilhar idéias e informações de forma clara,

concisa e aberta em nossas organizações, reduzindo as barreiras e os ruídos que

podem surgir e interferir nos processos de comunicação. É necessário que se

utilize uma informação compatível com as ações, pois assim estaremos

disponibilizando uma visão holística da organização (QUICK, 1995).

É importante que todos possuam boas técnicas de feedback para melhorar

suas reuniões de equipe e, de um modo geral, as interações entre os membros de

equipe. Essas técnicas trarão como resultados, também, uma comunicação mais

eficaz com clientes e fornecedores (tanto internos como externos).

Fornecer e receber feedback devem ser mais do que simplesmente um

componente de um comportamento dos membros da equipe. Segundo Quick

(1995) o feedback deve ser um componente da cultura de toda a organização. Os

membros da equipe devem oferecê-lo um ao outro expondo suas emoções e/ou

opiniões, mesmo quando ele é negativo, pois ele ajuda a desenvolver um

comportamento mais eficaz. Todos os componentes devem ser encorajados a

expressar suas críticas e opiniões, especialmente se isso vai ampliar sua

percepção ou perspectiva em torno de uma questão.

Para formar e manter uma equipe, seus membros devem desejar e ser capazes

de se comunicar abertamente uns com os outros, de maneira que reflitam

confiança e respeito. Equipes bem-sucedidas fazem com que seus membros

45

troquem e compartilhem espontaneamente informações oportunas sobre o que

ocorre por toda a organização, exceto o que é classificado como confidencial. É

considerado prejudicial ao grupo reter ou racionar informação que poderia ser

importante aos membros da equipe (QUICK, 1995).

De maneira geral, compartilhar informação, fornecer feedback, e encorajar

participação entre todos os membros da equipe são as três práticas-chave de

comunicação utilizadas por equipes bem-sucedidas.

46

CÁPÍTULO VI

6 - LIDERANÇA NAS EQUIPES

Segundo Chiavenato (1999), a liderança pode ser considerada um tipo de

poder pessoal, onde, através dela, uma pessoa influencia outras em função dos

relacionamentos existentes. Sendo a influência uma transação interpessoal, em

que uma pessoa age no sentido de identificar ou provocar o comportamento de

uma outra, de maneira intencional.

O mesmo autor ainda nos diz que: "a liderança pode ser orientada para as

tarefas ou para as pessoas", onde a liderança centrada na tarefa é um estilo de

liderança focado na execução da tarefa e com os seus resultados imediatos,

usando de procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e

regulamentos; e a liderança centrada nas pessoas que é um estilo de liderança

que prioriza os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma

equipe de trabalho atuante, com maior participação nas decisões, dando mais

ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os

subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos.

As coisas acontecem e são realizadas na sociedade devido à convicção de

certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes são os

responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso da organização. Cada

sucesso da empresa é o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso é o

fracasso de um ou mais gerentes. A excelência empresarial está profundamente

relacionada com a excelência gerencial. A visão, a dedicação e a integridade do

gerente são os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais

habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das

características fundamentais de gestão: a liderança (ABREU, 2002).

47

Segundo Abreu (2002) cada pessoa tem as suas aspirações

pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de

personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar. Ao

constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenças

individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe

elas precisam de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do

trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente

precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções, sobressai

a liderança. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto é, como liderar

as pessoas e administrar as diferenças entre elas. A liderança é necessária em

todas as atividades e em todos os tipos de organização humana, principalmente

nas empresas.

Conforme Gomes (1994) o representante que assume posição do

líder da equipe deve mostrar-se capaz de transmitir as tarefas com clareza,

demonstrando também a capacidade de valorização e reconhecimento pelas

contribuições oferecidas aos demais componentes. Além disso, o líder deve ser

um catalisador, tornando o trabalho possível. A originalidade de sua liderança

deve ser reconhecida pelos demais, sendo suas atitudes tomadas como exemplo

e, por este motivo, a sua competência e domínio sobre o assunto devem

transparecer claramente. Gomes (1994) ainda argumenta que o líder necessita da

capacidade de distribuição correta das informações, além de oferecer feedbacks

construtivos aos colegas de equipe.

A liderança não deve ser confundida com direção ou com

gerência. O líder não precisa ser necessariamente um dirigente ou gerente, mas

um bom dirigente ou gerente deve ser sempre um bom líder. Na realidade, os

líderes podem estar presentes em diversos níveis hierárquicos e áreas de atuação

da organização. Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da

liderança. É neste nível onde são decodificados e traduzidos os objetivos e

necessidades da organização e transformados em metas e esquemas de trabalho

para serem implementados e realizados pelos demais outros níveis da

48

organização. Como a gerência transita numa posição intermediária, ela passa a

servir de elo entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo

nível operacional para o seu alcance. A gerência funciona como o nível mediador,

seja interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os em

planos e programas de trabalho para serem realizados pelas demais pessoas da

organização. Ao converter os objetivos fixados em programas de ação, a gerência

assume o papel de direcionar esforços, comunicar, liderar, avaliar e recompensar

as pessoas dentro da organização (ABREU, 2002).

Ainda segundo Abreu (2002) o gerente não somente lida com capital ou

dinheiro, com máquinas ou equipamentos, mas trabalha, sobretudo, com pessoas.

É através delas que o gerente consegue a execução das tarefas, a alocação dos

recursos materiais e financeiros, a produção de bens ou serviços, bem como o

alcance dos objetivos da organização. Daí a sobrevivência e o sucesso da

empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que

se manifesta é a liderança.

Também podemos refletir sobre as idéias de Moscovici (1996), que diz que

a qualidade do relacionamento interpessoal entre o líder e os membros do grupo é

um dos fatores mais importantes na facilitação de um clima de confiança, respeito

e afeto que possibilite relações de harmonia e cooperação, determinando a

eficácia do trabalho conjunto produtivo. Segundo o autor a liderança da equipe é

melhor exercida por pessoas que acreditam que precisam dos outros para o êxito

da missão comum e que contribuem integralmente com sua parte no trabalho.

49

6.1 DISTINÇÃO ENTRE CHEFE E LÍDERES

Líder é o indivíduo que tem o poder de influenciar as pessoas, obtendo das

mesmas maior cooperação e menor ou nenhuma oposição. Já o chefe é o

indivíduo que é colocado numa posição de autoridade funcional por uma

autoridade superior com competência legal, através de um ato administrativo.

Líder e Chefe têm uma coisa em comum: direito de mandar e poder de fazer-se

obedecido, sendo legítimos detentores da autoridade. O líder tem o poder de

prestígio; o chefe que não é líder tem o poder da autoridade pura e simples,

autoridade de posição, mando, e não de comando.

As grandes corporações chegaram a conclusão que, para a empresa ter

sucesso é importante ter líderes em seu staff7 de pessoas. Quanto mais líderes se

puder ter ou formar, mais possibilidades de sucesso a empresa tem. A função do

líder é dar poder para que cada pessoa produza, transforme suas intenções em

ações, que por sua vez, traduzam resultados. É essencialmente empowerment8,

para que o outro adquira competências, promova mudanças e, principalmente,

transforme-se. É um compromisso com a pessoa, acompanhando sua evolução,

dando-lhe suporte nos momentos difíceis e estimulando-a a avançar.

A diferença fundamental é que o líder não é valorizado só pelo seu potencial

individual, mas o que ele consegue que as pessoas façam e a sua capacidade

para descobrir o talento oculto das pessoas.

Infelizmente, o verdadeiro líder ainda é uma figura escassa nas empresas.

Ele não é necessariamente o chefe, mas alguém que tem talento para orientar

pessoas. A mudança não é fácil e infelizmente ainda impera o "manda quem pode

e obedece quem tem juízo". Muitas vezes, o gerente, o diretor, chegou a esta

7 Quadro dos dirigentes de uma organização. 8 Significa, literalmente, "dar poder", dar "autonomia" aos funcionários para que eles mesmos diagnostiquem, analisem e proponham soluções para os problemas da empresa.

50

posição pela sua capacidade técnica, por conhecer bem o mercado. O papel de

desenvolver pessoas não era exigido. Pelo contrário, o cargo foi um prêmio, um

reconhecimento por sua capacidade de ser autoritário. Mas agora, o novo cenário

diz que ele precisa mudar o estilo de atuar, rever sua "fórmula de sucesso".

Munck (1999) apresenta algumas características de líderes que se opõem

aos gerentes, conforme o quadro abaixo:

2 – Líderes X Gerentes – (Extraído: Munk (199,p.60)

LÍDERES GERENTES

• Enfatiza o futuro; • Foco no presente;

• Estabelece direções, questionando

como poderia ser;

• Planeja em cima do que é;

• Proporciona visão e inspiração; • Executa controles;

• Lidera pessoas; • Gerencia coisas, programas e

recursos;

• Constrói efetividade nas organizações; • Enfoca a eficiência organizacional;

• Enfatiza a autoridade distribuída; • Enfatiza a hierarquia;

51

6.2 MOTIVANDO AS EQUIPES

A tarefa de um líder é direcionar sua equipe para obter melhores resultados

continuamente, e é por isso que ele necessita de uma equipe motivada de forma

correta e inteligente.

O trabalho em equipe vai exigir dos componentes características comuns a

qualquer grupo que queira alcançar bons resultados como, estar aberto a

desafios, coesão, comprometimento, responsabilidade e principalmente a

motivação.

A motivação, para Chiavenato (1999), funciona como um resultado da interação

entre o indivíduo e a situação em que ele está envolvido, considerando que as

pessoas se diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, variando de um

indivíduo para o outro e também de tempos em tempos, ou seja, ele pode estar

mais motivado em um momento e menos em outra ocasião.

Na idéia de Mucchielli (1980), para motivar uma equipe, precisa-se levar em

conta alguns parâmetros, que o autor coloca como inevitáveis: a consideração às

motivações dos participantes desta equipe com integração destas motivações; a

aptidão de cada um à cooperação; e a dimensão ótima da equipe em relação à

tarefa.

Muchielli (1980, p.75) reforça isto dizendo que: “o indivíduo motivado por um

objetivo ou uma ação pode não se sentir competente para atingir o objetivo ou ter

sucesso na ação, e que, nesse caso, ele está ainda mais motivado para participar

de uma equipe que tem esses objetivos”, usando da união de forças dos

componentes da equipe. O autor cita, ainda, quatro métodos para motivar uma

equipe, são eles:

52

- Colocar a equipe conjuntamente em uma situação desconfortável, de tal

forma, que todos tenham desejo “de sair dela”, e que essa seja a

motivação e o estímulo para a integração do grupo. Este é o momento

da “descoberta”, em que o grupo enfrenta dificuldades e deve encontrar

sozinho a solução e a informação pertinente;

- Fornecer uma recompensa coletiva satisfatória, levando-se em

consideração os limites das capacidades e das aptidões de cada

membro;

- Formar uma competição interequipes ou sua produção diante de um

público, dentro de um ambiente de qualidade possível e aceita;

- Após análise das motivações ou das expectativas (através de

entrevistas individuais ou coletivas, por exemplo), escolher uma

motivação comum dominante, seja direta ou indiretamente, e fazer dela

o objetivo claro do grupo num prazo combinado, e deixar a ele a escolha

de seu meios, de sua estruturação e de seu programa.

Estar interessado e envolvido no que se faz, assim como sentir-se

desafiado, isso é motivação. Embora seja um sentimento que venha de dentro, a

motivação pode ser estimulada por meio de cursos, treinamentos ou outras ajudas

externas como leitura, troca de experiências, enfim, tudo que trabalhe o campo da

imaginação, do sonho, da fantasia. A pessoa motivada é aquela que, seja qual for

a situação, olha os obstáculos de frente, como barreiras a serem vencidas e não

como problemas a serem carregados.

É o diferencial daqueles que seguem em busca de novos ideais,

conquistando melhores resultados tanto para si mesmos quanto para a

organização ou grupo de trabalho ao qual estejam inseridos. A motivação nasce

do entusiasmo natural de estar vivo, de pulsar com a vida. Assim, o indivíduo

motivado tem perfil facilmente reconhecido: é positivo, entusiasmado com seu

53

trabalho, gosta do que faz, tem macro-visão das situações e está sempre

buscando motivações extras.

A produtividade está diretamente ligada à motivação. Embora se saiba que

a pessoa motivada é aquela que gosta do que faz e considera o dinheiro

conseqüência positiva do trabalho bem-feito, isso não exclui a motivação que vem

do reconhecimento por parte dos colegas, superiores e até recompensas do ponto

de vista econômico como bônus, prêmios, participação nos lucros.

54

CÁPÍTULO VII

ESTUDO DE CASO: Companhia Aérea.

7.1 CONTEXTO HISTÓRICO

No ano de 1927 a aviação comercial alça seus primeiros vôos no mundo.

No Brasil, navega entre o sonho e a ousadia. Até que numa pequena sala da

Associação Comercial de Porto Alegre, uma reunião de idealistas - mais

audaciosos que sonhadores - tendo à frente Otto Ernst Meyer, o criador da

empresa, marca a decolagem do principal e mais importante capítulo da história

do transporte aéreo brasileiro.

Neste dia, 7 de maio de 1927, nascia a S.A. Empresa de Viação Aérea Rio-

Grandense, cuja certidão de nascimento - os estatutos da empresa, aprovados

pelos primeiros acionistas - era não mais do que um documento com vários

propósitos e muitas assinaturas, símbolos de compromissos pela construção de

um ideal que a história provou ser nobre e que é motivo de orgulho para o Brasil e

para os brasileiros. Do primeiro avião - o Atlântico, nove passageiros, 180

quilômetros por hora - ao Boeing 777 de hoje (o avião comercial mais moderno do

mundo), com capacidade para transportar 287 (duzentos e oitenta e sete)

passageiros a uma velocidade de quase 1000 quilômetros por hora, conta-se uma

verdadeira epopéia de homens e máquinas, onde o nome Ruben Berta - o

primeiro funcionário e seu presidente de 1941 a 1966, quando faleceu - destaca-

se não apenas como um símbolo, mas como um exemplo de desprendimento e

dedicação à Organização.

55

A Companhia aérea começou com uma linha de apenas 270 quilômetros -

Porto Alegre - Pelotas - Rio Grande, que no seu primeiro ano de atividade realizou

85 vôos, transportou 652 (seiscentos e cinqüenta e dois) passageiros e voou 210

(duzentos e dez) horas. Atualmente, em conjunto com a Rio Sul e a Nordeste,

opera a maior e mais completa rede de linhas do Brasil, servindo a 110 (cento e

dez) cidades. Para o exterior voa diretamente para 27 destinos em 18 países, em

quatro continentes. E a partir do seu ingresso na Star Alliance, a maior aliança de

companhias aéreas do mundo, passou a oferecer ainda maiores facilidades para o

seu passageiro que agora pode alcançar com rapidez e conforto qualquer ponto

do globo terrestre.

Hoje, a pioneira companhia - primeira empresa de avião comercial do Brasil

- ostenta números que a consagram como a maior companhia do país e da

América Latina e uma das líderes do mercado mundial: ao longo de mais de 75

anos de existência transportou mais de 210.000.000 (duzentos e dez milhões) de

passageiros, voou mais de sete milhões de horas, realizou mais de 2.500.000

(dois milhões e quinhentos mil vôos) e seus aviões deram cerca de 115.000 (cento

e quinze mil) voltas ao redor da terra.

7.2 O CENTRO DE GERENCIAMENTO DE CRISE – CMC

Em 1999, a companhia aérea , criou a 1º estrutura da América Latina para

suporte em situação de emergência, o Centro de Gerenciamento de Crise (CMC).

O CMC é o local planejado e estabelecido para se conduzir as ações de

gerenciamento de uma situação de crise, ou seja, um evento ou conjunto de

circunstâncias que possam significativamente afetar a habilidade da empresa em

conduzir suas operações normalmente. Mas o que seria estes eventos ou conjunto

de circunstâncias? São fatos como: acidentes aéreos; mortes, ferimentos ou

danos significativos às instalações da empresa causados por incêndio; mortes,

ferimentos ou risco à vida de passageiros ou funcionários causados por atos

56

ilícitos; ou desastres causados por condições climáticas adversas. A companhia

áerea também têm o compromisso de, em caso de evento com vôos, atender na

América do Sul a todas as empresas participantes do grupo Star Alliance: VARIG -

Brasil, Air Canadá - Canadá, Air New Zealand - Nova Zelândia, All Nippon Airways

- Japão, Asiana Airlines - Coréia, Austrian - Áustria, British Midland BMI - Grã

Bretanha, Lufthansa - Alemanha, LOT Polish Airlines - Polônia, Scandinavian

Airlines - Escandinávia, Singapore Airlines - Cingapura, Spanair - Espanha, Thai

International - Tailândia, United Airlines e U.S Airways - Estados Unidos.

No organograma da empresa, o CMC encontra-se subordinado ao Centro

de Controle Operacional (CCO), área responsável por viabilizar, executar e

monitorar a malha planejada, visando os interesses da Varig e a satisfação dos

seus clientes, através de uma infra-estrutura e de processos capazes de fazer

frente a situações operacionais adversas. Para fins de ilustração, buscando

facilitar o entendimento, apresento abaixo, um recorte do organograma da

empresa, onde são apresentadas as áreas subordinadas à vice-presidência

técnica e operacional.

57

3 – Organograma da empresa – Estudo de caso Companhia Aérea.

Para assistirem a empresa no caso de um evento, a companhia aérea

conta com uma equipe de cerca de 1.500 voluntários (team members)9, a Equipe

de Assistência Especial (SAT), previamente treinados e cadastrados. As equipes

são definidas por áreas de cobertura: América do Sul, U.S.A., Europa e Ásia.

Para fazer parte do corpo de voluntários, os funcionários que têm interesse,

participam de um processo seletivo onde são avaliados seus perfis,

conhecimentos e habilidades. Depois de definidos os voluntários, todos passam

por um período de treinamento, onde ficam definidas as funções de cada um. Para

o gerenciamento da equipe, cada grupo de 10 voluntários é representado por um

líder, chamado de Team Leader10. Daí por diante, são aplicados exercícios

simulados bimestralmente, que ajudam a prepará-los melhor para situações reais

e validam os processos. 9 Team Members – membros do time 10 Team Leader – líder do time

Presidência

Vice-presidência

Técnica e Operacional

Diretoria de Operações de Vôo

Centro de

Treinamento

CCO

Diretoria de Atendimento

Gerência

Técnica VEM

58

Em caso de evento, o CMC é ativado da seguinte maneira:

- Primeiras ações da base envolvida: a equipe localizada na base

deve informar, quando disponível, ao Centro de Controle Operacional (CCO):

• Se há vítimas e, caso positivo, em que estado se encontram;

• Se há funcionários envolvidos e, caso positivo, em que estado se

encontram;

• Se envolve terceiros;

• Se há danos materiais e, caso positivo, qual a extensão;

Em seguida ela deve fazer uma descrição resumida do evento e da

abrangência dos fatos ao Centro de Controle Operacional (CCO), e acionar o

plano de emergência local.

- Segundo passo: o Centro de Gerenciamento de Crise – CMC - será

ativado logo após a notificação/comunicação de um evento, feita ao gerente de

plantão no Centro de Controle Operacional (CCO). Este gerente fica encarregado

de avisar, imediatamente, o gerente de resposta a emergência da empresa que

vai definir a abertura do CMC, dando início ao Plano de Emergências e

Procedimentos (PEP), desenvolvido para determinar os procedimentos a serem

adotados em uma situação de emergência. A equipe (team members) do CMC é

distribuída da seguinte maneira:

Equipe do Centro de Controle para Emergência (ECC): o ECC é a

primeira área a ser ativada no CMC. Esta área é responsável pela manutenção,

monitoramento, envio e recebimento de informações, documentos e chamadas

telefônicas. É o canal de comunicação.

Sala de Crise: localizado junto ao ECC, este ambiente é preparado para

que o comitê executivo da empresa (Comitê de Resposta a Emergência – ERT)

em uma tomada de decisão, possa dispor de recursos técnicos, de sistemas

operacionais e facilidades de comunicação, necessárias a correta condução do

59

gerenciamento da crise. É formada por representantes das seguintes áreas:

operações, aeroportos, Gipar (Segurança do Vôo), manutenção, vendas,

imprensa, jurídico, FRB (Fundação Ruben Berta), carga e presidência.

Sala de Reunião Adjunta (BDR): equipe de apoio ao comitê executivo da

Sala de Crise, para acompanhamento do evento, bem como recebimento de

instruções, antes, durante e após a emergência.

Equipe do Call Center (TEC): assim que a sala de crise é aberta,

o TEC é acionado. Dependendo da proporção e do local onde ocorre o evento, o

Telephone Enquiry Center (TEC) pode ser ativado em várias partes do mundo

(São Paulo – 150 posições; Montevidéu – 50 posições; Illinois – 150 posições;

Dublin – 250 posições; e Tokyo – 20 posições) e tem capacidade para atender

acima de 35.000 ligações por dia, com o tempo médio de dois minutos e 30

segundos por ligação. A equipe do TEC é responsável pelo atendimento das

chamadas de familiares, amigos e público em geral, tendo como objetivo: fornecer

informações concernentes ao acidente/incidente e identificar os familiares para

efetuar o processo de notificação, feita pela equipe do SAC (Centro de Assistência

Especial).

Equipe do Centro de Assistência Especial (SAC): centro responsável

pelo monitoramento das ações dos voluntários e todo o processo humanitário que

envolve a assistência familiar. O SAC tem a responsabilidade de: acionar toda a

equipe de voluntários, coletar as informações sobre os passageiros e notificar aos

familiares, agrupar os passageiros procurados, reconciliar lista de passageiros e

prover assistência e arranjos logísticos aos familiares. O processo é dividido em

três partes: agrupamento, reconciliação e notificação.

60

Centros nos aeroportos: consiste na abertura de três centros:

- Centro de atendimento a sobreviventes (localizado na base mais próxima

ao acidente);

- Centro de atendimento aos familiares e amigos (localizado nas bases de

origem/rota/destino) e;

-Centro de atendimento a imprensa.

Equipe do hospital: uma equipe de voluntários desloca-se imediatamente

para o hospital onde estão as vítimas. Esta equipe tem a responsabilidade de

estabelecer comunicação com todas organizações envolvidas, informar número de

passageiros hospitalizados e a respectiva identificação, manter assistência aos

familiares neste local e garantir atendimento às necessidades dos sobreviventes

hospitalizados.

Centro de assistência familiar: equipe designada para prestar

assistência familiar, na cidade do evento, ou mais próxima ao local. Em delicadas

situações como essas, normalmente é recomendado um hotel com facilidades,

que ofereça recursos suficientes para que sejam disponibilizados aos familiares

e/ou sobreviventes: acompanhamento/informações 24 horas, hospedagem,

alimentação, salas para reuniões, transporte aéreo e terrestre e segurança.

61

4 - INFRA-ESTRUTURA PARA EMERGÊNCIA- Estudo de caso Companhia

Aérea

7.3 Consider

7.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO

Infelizmente situações como estas de acidentes de massa acontecem e

esse não é o propósito da empresa. É por isso que a Companhia aérea prepara

sua equipe e seu ambiente de trabalho para prestar o melhor atendimento

possível às vítimas e seus familiares, afinal a parte humanitária é o maior foco

nestes casos, para que assim, eles possam amenizar a dor e os prejuízos

materiais e psicológicos.

A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe é o requisito mais

importante para àqueles que têm interesse em participar do grupo de

colaboradores do CMC, pois todos os seus membros devem manter atitude

Sala de Sala de Reunião Adjunta (BDR)

Centro de Controle

de Emergência

Centro de

Atendimento

Centro nos

Aeroportos

Equipe no

Hospital

Centro de

Assistência

Centro

Operacional

Centro de Assistência

Especial (SAC)

62

profissional, participativa e colaboradora, integrando as contribuições de todos

para melhor consecução dos objetivos.

É muito importante também que seus colaboradores saibam agir com total

calma e frieza, de modo que não se deixem envolver pelas situações que, na

maioria das vezes, podem ser extremamente delicadas. É por essas razões que o

recrutamento e seleção do corpo de voluntários devem ser muito criteriosos.

Até hoje, o CMC só foi ativado por completo no dia 11 de setembro de

2001, dia do atentado à cidade de Nova York, Estados Unidos, onde duas

aeronaves precipitaram-se contra as duas torres do edifício World Trade Center e

uma contra o Pentágono. Dentre as quatro aeronaves seqüestradas pelos

terroristas, duas eram da companhia aérea United Airlines, que, como já citado

anteriormente, é participante do grupo Star Alliance e que, por isso, necessitou do

suporte da Varig. No momento do acidente, a equipe do CMC, coincidentemente,

encontrava-se em treinamento e, por isso, todos já estavam preparados. Apesar

do triste ocorrido, a equipe do CMC demonstrou ser capaz de lidar com grandes

eventos, pois executou um excelente trabalho, demonstrando apoio mútuo,

comunicação eficaz, cooperação, papéis de liderança e responsabilidades

compartilhadas, compreensão e identificação dos objetivos do grupo.

É importante ressaltar que, para os passageiros, a idéia de um acidente aéreo

deve ser uma situação completamente inesperada e inusitada. Por esta razão,

apesar da Varig possuir uma das maiores estruturas do mundo para atendimento

em caso de emergência, não existe interesse algum da mesma em divulgá-la, já

que seu maior objetivo é construir e manter na mente dos passageiros a imagem

de uma das companhias aéreas mais seguras do mundo.

63

CONCLUSÃO

A presente monografia constatou a importância do trabalho em equipe

dentro das organizações, analisando todos os conceitos e definições relativos ao

mesmo. Acentuaram-se as diferenças entre grupos e equipe, os objetivos do

trabalho em equipe, os tipos de equipes e seus estágios de desempenho,

permitindo um melhor esclarecimento sobre estas definições.

Buscou-se elucidar como trabalhar em equipe de modo eficaz,

apresentando suas vantagens e reconhecendo suas dificuldades, assim como,

oferecendo sugestões de como eliminá-las.

Em uma equipe encontram-se pessoas de atitudes e valores diferentes. Por

isso, foram identificados os tipos de personalidade que pode-se encontrar numa

equipe, a fim de que se fizesse uma relação com os resultados das equipes.

Constatou-se a necessidade de interdependência e empatia entre os indivíduos, a

fim de que a equipe possa atingir seus objetivos.

Foram identificados os fatores que sustentam uma implantação bem

sucedida de equipes, destacando-se os procedimentos desde a sua implantação

ao seu desenvolvimento, em direção a atingir melhores desempenhos.

Para existir colaboração e apoio mútuo entre os membros de uma equipe,

todos devem se comunicar de forma franca e aberta. É importante que as pessoas

saibam ouvir umas as outras, para que se crie um ambiente de confiança e

respeito. A boa comunicação transmite informações concisas e sem ruídos, o que

64

contribui para que as pessoas trabalhem harmoniosamente, sem incompreensões

ou interpretações equivocadas.

O líder da equipe deve mostrar-se capaz de conduzir sua equipe para obter

melhores resultados continuamente. A integração, a dedicação e a capacidade do

líder são os principais determinantes do sucesso da equipe. Identificaram-se as

diferenças entre líder e chefe (ou gerente), além de demonstrar as formas como

um líder pode motivar sua equipe.

Apresentou-se um estudo de caso realizado no Centro de Gerenciamento

de Crise (CMC), uma das áreas da companhia aérea, com o propósito de

intensificar o conhecimento dos tópicos abordados neste trabalho, demonstrando

como acontece, na prática, um verdadeiro trabalho em equipe.

65

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70

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Compreendendo o Trabalho em equipe 11

1.1 – Grupo x Equipe 13

1.2 – Objetivo do Trabalho em equipe 15

1.2.1 – Foco no Cliente 16

1.3 – Tipos de Equipe 18

1.4 - Estágio de desempenho de equipes 19

CAPITULO II

Aprendendo a Trabalhar em Equipe 22

2.1 – Vantagens do Trabalho em equipe 24

2.2 – Como lidar com o problema de equipe 26

71

CAPITULO III

Estilos de Membros de Equipe 30

3.1 – Relação entre os tipos de personalidade

no trabalho em equipe. 35

CAPITULO IV

A Construção de uma Equipe de Sucesso 37

4.1 – Formação das equipes 38

4.1.1 – Tamanho da Equipe 38

4.1.2 – A Seleção dos membros das equipes 40

CAPITULO V

Comunicação no Trabalho em Equipe 42

5.1 - A Comunicação Eficaz 44

CAPITULO VI

Liderança nas Equipes 46

6.1 – Distinção entre Chefe e Líderes 49

6.2 – Motivando as Equipes 51

CAPITULO VII

Estudo de Caso Varig: S/A 54

7.1 – Contexto Histórico 54

7.2 – O Centro de Gerenciamento Crise CMC 55

7.3 – Considerações finais de estudo de caso 61

72

CONCLUSÃO 63

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 65

ÍNDICE 70

73

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: