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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A INFORMAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO SOBRE SISTEMAS ERP
Por: Leila Conceição Millions
Orientador: Professora Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro 2012
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A INFORMAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO SOBRE SISTEMAS ERP
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão Empresarial
Por: Leila Conceição Millions
AGRADECIMENTOS
Aos meus amigos de curso, que me ajudaram e me apoiaram sempre.
Aos meus filhos, sempre presentes, pelo constante apoio.
DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus filhos,
que sempre me apoiaram, e acreditaram em mim!
Obrigada por tudo!
RESUMO
No mundo atual, onde as empresas se encontram cada vez mais em ambientes altamente competitivos, o acesso à boa informação gerou uma extrema importância aos sistemas de informações gerenciais, já que facilitando o acesso à informação de qualidade, melhores decisões são tomadas, e boas decisões são essenciais para a sobrevivência das empresas hoje em dia.
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), surgiram no início dos anos 90, para ajudar ainda mais as organizações neste novo cenário. Estes sistemas permitem a automação integrada de informações, que resultam das operações de diversos processos dentro da empresa. Com um banco de dados único, o acesso à informação fica mais rápido e a empresa trabalha em tempo real.
Este trabalho apresenta os conceitos relacionados aos Sistemas de Informações Gerenciais, com foco em Sistemas ERP, mostrando desde sua evolução até a decisão, seleção e implementação dentro das organizações. Os fatores críticos de sucesso também são apontados, mostrando aonde as empresas devem focar maior atenção para a implementação não fracassar.
SUMARIO
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 07
OBJETIVOS ........................................................................................................... 08
JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 09
METODOLOGIA .................................................................................................... 09
ESTRUTURA DA MONOGRAFIA .......................................................................... 09
1 NOVOS PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS: A INFORMAÇÃO COMO
RECURSO GERENCIAL DAS
EMPRESAS............................................................. 11
1.1 O NOVO CENÁRIO EMPRESARIAL................................................................ 11
1.2 A INFORMAÇÃO, DADOS E CONHECIMENTO...............................................12
1.2.1 CONCEITOS BÁSICOS ......................................................................................12 1.2.1.1 A Informação..........................................................................................12 1.2.1.2 Dados ....................................................................................................13 1.2.1.3
Conhecimento.........................................................................................................15
1.2.2 VISÃO GERAL: DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO .....................................15
1.3 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DA INFORMAÇÃO ................................17
1.4 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ........................................ 20
1.4.1 SISTEMAS ......................................................................................................20
1.4.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO............................................................................. 21
1.4.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS .........................................................23
Capítulo II: Os sistemas ERP .......................................................................................28
2.1 – O surgimento dos sistemas ERP...............................................................28
2.2 – Características dos sistemas ERP: ...........................................................30
2.2.1 – Estrutura dos sistemas ERP........................................................31
2.2.2 – Integração ...................................................................................35
2.3 – Defesas e críticas aos sistemas ERP.......................................................36
2.4 – Outros conceitos relacionados aos sistemas ERP...................................40
Capítulo III – Decisão, seleção e implementação dos sistemas ERP. .........................42
3.1 – Decisão e seleção dos sistemas ERP ......................................................42
3.2 – A implementação do sistema ERP............................................................44
3.2.1 – Fases e etapas da implementação dos sistemas ERP..............46
3.2.1.1 – Pré – implementação ........................................................48
3.2.1.2 – Implementação..................................................................49
3.2.1.3 – Pós – implementação........................................................49
3.2.2 – Os agentes do processo de implementação..............................50
3.2.2.1 – Alta direção........................................................................50
3.2.2.2 – Fornecedor do sistema .....................................................51
3.2.2.3 – Consultoria .......................................................................51
Capítulo IV – Fatores críticos de sucesso na implementação dos Sistemas
ERP....................................................................................................52
4.1 – Impactos da adoção de um sistema ERP na organização.................52
4.1.1 – Participantes de projetos ERP ..................................................52
4.1.2 – Administração da mudança .......................................................55
4.1.2.1 – Liderar mudanças bem sucedidas e enfrentar as
resistências.............................................................................................55
4.1.2.2 – Mudanças organizacionais esperadas em uma implementação
de ERP..........................................................................................57
4.2 – Fatores críticos.........................................................................................60
4.3 – Sucessos e falhas de implementação .....................................................60
Conclusão ....................................................................................................................61
Referências Bibliográficas............................................................................................62
INTRODUÇÃO
As empresas hoje em dia, vêm enfrentando uma grande pressão
competitiva, ocasionada pelas mudanças repentinas no mercado, pela avalanche
de informação e pela exigência de seus consumidores. As organizações vêm
lutando para reduzir seus custos e diferenciar seus produtos e serviços de seus
concorrentes, tentando assim melhorar seu desempenho no mercado.
Esta concorrência por negócios em nível global gerou a necessidade de
operação em tempo real, com constantes inovações tecnológicas e especialmente,
foco no cliente e esforço contínuo de melhoria. Sendo a informação o meio pelos
quais, processos, funções e pessoas são delineadas para uma adaptação a estas
novas regras de mercado, a necessidade de disponibilizar informações de
qualidade mais rapidamente fez da Tecnologia da Informação (TI) um meio para as
empresas atingirem seus objetivos.
Porém, as empresas na maioria das vezes, possuem diversos sistemas de
informação que não conversam entre si, o que gera um acúmulo de informação
repetitiva e sem necessidade, fazendo com que os processos dentro dessas
empresas sejam lentos e ineficientes.
Neste sentido, surgem os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning),
que são sistemas prontos que fornecem solução única para todas as empresas. O
sistema ERP, por possuir um banco de dados único, integra os dados dentro da
empresa, diminuindo o acúmulo e gerando acesso mais rápido a informações de
melhor qualidade.
Com tantos benefícios, ocorreu um fenômeno mundial de demanda
crescente de implementação de sistema ERP. Os projetos de implementação deste
sistema são caros e demorados e, se não executados corretamente, podem
fracassar. Por isto, na mesma proporção que mais sistemas ERP vêm sendo
implementados, constantes fracassos tecnológicos e organizacionais vêm
ocorrendo.
Para evitar que um investimento tão caro com este fracasse, é necessário
gerenciar corretamente os fatores críticos de sucesso de implementação de ERP.
Por isto, não basta uma empresa simplesmente comprar uma licença de ERP e
achar que é tarefa simples implantá-lo, mas sim a empresa deve ter diversos
cuidados que envolvem a problemática e características dos projetos de
implementação de sistemas ERP.
Este trabalho procura contribuir com estudos relacionados à importância da
informação no mercado atual, aos sistemas de informações gerencias e à
implementações de sistemas ERP, expondo os objetivos buscados pelos que
optam investir em Tecnologia da Informação e identificando benefícios e fracassos
de implementações de sistemas ERP.
Este tema é de incontestável importância para as organizações no mercado,
já que a tecnologia da informação está sendo utilizada como grande diferencial
competitivo, sendo este um tema atual, carente de pesquisas e de grande
destaque entre as empresas.
A elaboração deste trabalho está baseada no método dedutivo de
abordagem. Este método, chamado por Aristóteles de silogismo, parte da dedução
formal que, postas duas premissas, delas, por inferência, se tira uma terceira,
chamada conclusão (WIKIPÉDIA, 2006).
Nesta metodologia, predomina a observação geral, e em cima dessas
generalizações, chega-se a conclusões particulares. A dedução organiza e
especifica o conhecimento que já se tem. Ela tem como ponto de partida o plano
do inteligível, ou seja, da verdade geral, já estabelecida (ibid.).
ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
O capítulo I descreve os novos paradigmas organizacionais, onde a
informação virou recurso gerencial das empresas. São apresentados conceitos de
informação, dados e conhecimento. Os temas gerenciamento de informação e
sistemas de informações gerenciais também são abordados.
O capítulo II expõe o conceito de sistemas ERP: seu surgimento, sua
evolução desde os sistemas MRP (Material Requirement Planning), importância na
estrutura do mercado atual, suas características e defesas e criticas ao sistema.
O capítulo III aborda a decisão de implementar um sistema ERP, por
motivos estratégicos, operacionais, legislativos e tecnológicos, o processo de
seleção deste sistema e as fases, etapas e os agentes presentes nos processos de
implementação.
O capítulo IV define os fatores críticos de sucesso de implementação de
sistemas ERP, expondo impactos da adoção deste sistema na organização, as
mudanças esperadas e como gerir mudanças bem sucedidas e enfrentar
resistências.
1. OVOS PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS: A INFORMAÇÃO COMO
RECURSO
GERENCIAL DAS EMPRESAS
1.1 O NOVO CENÁRIO EMPRESARIAL
O mundo moderno está em constante evolução. A revolução científica e
tecnológica no século XXI tende a provocar mudanças em ritmos cada vez mais
acentuados, gerando novos sistemas de produção e relações sociais. Em meio a
tantas mudanças ambientais, políticas e econômicas, as empresas se viram
pressionadas a assumir novas posturas e procurar novos meios de se diferenciar
de seus concorrentes.
Segundo Vieira e Vieira (2004), o aperfeiçoamento tecnológico fortaleceu
impérios, permitindo o desenho e redesenho das geoestratégias comerciais ao
longo de vários períodos históricos. A tecnologia evoluiu das ferramentas para a
mecanização e em seguida, para a microeletrônica. Todas as mudanças ocorridas
nesses três estágios geraram modificações nas estruturas organizacionais da
sociedade.
Para McGee e Prusak (1994), a tecnologia alterou o mundo dos negócios de
forma irreversível. Desde que a tecnologia da informação foi introduzida, a forma
como as organizações operam mudou radicalmente. Mas não somente as
empresas sentiram isso. As pessoas passaram a interagir diariamente com
diversos dispositivos tecnológicos. A tecnologia gerou um ambiente de computação
generalizada, tanto no comercial, como no social e doméstico.
Os costumes, culturas e ideais, seguiram o ritmo da evolução tecnológica e
com mais velocidade, seguiram as mudanças da nova época: a do conhecimento e
da informação. Estes passaram a representar uma nova forma de capital. Os
executivos detentores do conhecimento e da informação, apoiados com as novas
tecnologias, passam ao comando.
Segundo Le (2000), o conceito de economia da informação gerou a
necessidade que teorias e modelos econômicos fossem revistos. As funções
tradicionais da produção, como capital, matéria prima e energia, abriram espaço
para o conhecimento e a tecnologia. O capital intelectual passou a ser o verdadeiro
propulsor de ganhos futuros, deixando o capital financeiro e outros fatores de
produção como commodity.
Pela primeira vez na história, o principal produto das atividades do homem
passa a ser seu próprio conhecimento e a informação sobre ele. O conhecimento e
a informação assumem o papel de atores principais nas relações de produção e
serviços. As novas fronteiras do conhecimento, em expansão contínua, consolidam
a supremacia da inteligência, apoiada nas mais avançadas técnicas por ela própria
revolucionadas (VIEIRA E VIEIRA, 2004).
A informação deve ser gerenciada como um recurso indispensável e valioso,
sempre alinhada com a missão e os objetivos da empresa. A informação deve ser
transformada em conhecimento utilizável, agregando valor e sendo compartilhada,
maximizando a utilização desta e minimizando os custos de sua disseminação.
1.2 A INFORMAÇÃO, DADOS E CONHECIMENTO
1.2.1 CONCEITOS BÁSICOS
1.2.1.1 A Informação
O dicionário Aurélio (1988) define informação como: “Ato ou efeito de
informar (se); informe. Dados sobre alguém ou algo. Instrução, direção”.
Se considerarmos a informação no contexto dos sistemas de informação,
esta se relaciona à organização de dados brutos. Sendo informar o ato de dar
forma a algo, informação é o dado bruto lapidado, formatado, comunicado por
algum agente.
Beurem (1998) explica que a informação é fundamental no apoio às
estratégias e processos de tomada de decisão, bem como no controle das
operações empresariais. Mc Gee e Prusak (1994) definem a informação como
dados coletados, organizados, ordenados aos quais são atribuídos significados e
contexto. Sobre a distinção de informação e dados, a informação deve informar,
enquanto os dados não possuem esta missão. Sendo a informação um dado em
uso, o usuário é o principal responsável por seu manuseamento.
Ou seja, para os dados se tornarem úteis como informação, é preciso que
sejam apresentados da forma que o usuário possa relacioná-lo e atuar sobre eles.
Segundo Oliveira (1998), a informação é o dado trabalhado que permite ao
executivo tomar decisões. O executivo obtém conhecimento a partir do dado
transformado, e o dado consiste em elemento identificado em sua forma bruta que
por si só não fornece uma compreensão de um fato. Ambos os autores concordam
que a informação é gerada através da análise de dados existentes na empresa, ou
fora dela, sendo os dados uma mera matéria prima que dão origem à informação.
1.2.1.2 Dados
Os dados consistem na informação bruta, descrição exata de algo ou de
algum evento. Os dados em si não são dotados de relevância, propósitos e
significados, mas são importantes porque são a matéria prima essencial para a
criação da informação. Dado pode ter significados distintos, dependendo do
contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro
estruturado de transações.
Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos.
Bevilacqua e Bitu (2003) afirmam que saber administrar dados é trabalhar o
dado como recurso estratégico da organização, representando a empresa
independentemente dos processos das diferentes unidades que utilizem o dado,
respeitando as múltiplas visões derivadas do mesmo dado, permitindo seu
compartilhamento e disponibilizando estruturas de dados de forma organizada;
propiciando com isso, a construção da base para sistemas de informação flexíveis
e integrados.
Weitzen (1991) define banco de dados como coleções abrangentes de
informações inter-relacionadas, que permitem a manipulação e recuperação das
informações armazenadas para diversas aplicações. Estes bancos são utilizados
para reunir, armazenar e classificar as informações que, através de diversos meios,
são transformadas em ganhos financeiros.
Já Bio (1985) define banco de dados como uma coleção de arquivos
estruturados, não redundantes e inter-relacionados, que geram uma fonte única de
dados para uma variedade de aplicações.
Weitzen (1991) cita as seguintes funções dos bancos de dados:
a. Consolidar: o banco de dados armazena, atualiza, classifica e acessa a
informação de diversas maneiras. A consolidação dos dados juntamente
a classificação do computador permite que as empresas gerem novos
dados e vejam os dados antigos de formas novas.
b. Isolar: o banco de dados podem isolar necessidades e desejos dos
clientes. O acesso seletivo permite a comunicação orientada e
personalizada com componentes-chaves.
c. Potencializar: o banco de dados relacionam dados aparentemente não
relacionados, fornecendo novas perspectivas que antes não existiam,
fornecendo soluções facilmente compreensíveis.
Bio (op.cit.) complementa que a administração de dados procura identificar e
modelar os dados representativos para a empresa. A tarefa da empresa conhecer
seus dados não pode ser encarada como de competência única do pessoal de
sistemas e de processamento de dados; e sim dos próprios usuários e
administradores, já que eles necessitam entender sua importância e utilização.
1.2.1.3 Conhecimento
Bevilacqua e Bitu (2003) definem o conhecimento como o estágio mais
avançado da informação, mais valioso, mais difícil de gerenciar. É valioso porque
se trata de uma informação que recebeu um contexto, um significado, uma
interpretação. Algum indivíduo ou um grupo reflete sobre conhecimento,
acrescenta a ele sua própria sabedoria, considera suas implicações mais amplas.
O conhecimento, muitas vezes é tácito – existe simbolicamente na mente humana
e é difícil de explicitar.
O Conhecimento humano pode ser classificado em dois tipos: Conhecimento
explícito e Conhecimento tácito:
a. Conhecimento explícito: pode ser articulado na linguagem formal,
inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas,
especificações etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado.
Pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos.
b. Conhecimento tácito: difícil de ser articulado na linguagem formal, é um
tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como,
por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuições,
emoções e habilidades. É considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as Organizações. Só pode ser avaliado por meio
da ação.
1.2.2 VISÃO GERAL: DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
De acordo com McGee e Prusak (1994), a informação juntamente com a
tecnologia tem desempenhado importantes papéis na definição e na execução de
estratégias, gerando significativas vantagens competitivas. A informação recebe
ênfase diferente em cada setor empresarial, mesmo assim, a armazenagem de
informação é de grande importância.
Para terem efetiva utilidade no apoio aos processos decisórios, Sanches
(1997), afirma que as informações gerenciais devem possuir os seguintes atributos:
a. Adequação às necessidades: prestar-se aos fins que determinaram a sua
solicitação pelo usuário;
b. Seletividade ou personalização: restringir-se ao que é do interesse direto
do usuário e respeitar suas idiossincrasias;
c. Apropriado detalhamento: nível de pormenores adequado ao nível do
usuário, sem se exceder em detalhes ou abusar do sincretismo;
d. Confiabilidade: informações muito distorcidas podem ser mais prejudiciais
do que a falta de informações. A fidedignidade das fontes é essencial,
pois será esta que dará a noção do risco assumido ao decidir com base
nos elementos que propiciaram;
e. Oportunidade: ser gerada em tempo de ser utilizada pelo decisor ou
responsável pelo exercício do controle;
f. Clareza e concisão: a forma com que a informação é apresentada
potencializa o seu valor (decisores dispõem de pouco tempo);
g. Expressividade das quantificações: utilizar unidades de medida que
possuam relevância para expressar os resultados ou fenômenos
observados;
h. Agregabilidade: possibilitar a agregação ou reorganização dos dados
disponíveis para o atendimento às demandas específicas dos gerentes
que deles se utilizam;
i. Comparatividade: permitir que uma determinada situação seja validamente
comparada com outra cujas conseqüências são conhecidas;
j. Economicidade: que os custos de coletar, armazenar e processar dados e
informações não excedam o valor dos benefícios propiciados. Além
disso, tanto quanto possível, deverá permitir o consorciamento das
avaliações quantitativas com apreciações qualitativas (efetiva utilidade
dos resultados para os cidadãos) que se relacionem com os fenômenos
ou situações observadas.
A informação qualifica-se como estrutura significante com a competência de
gerar conhecimento para o indivíduo. A questão que se coloca é como se trabalhar
a informação no sentido de direcioná-la ao seu propósito de produtora de
conhecimento.
Como se organiza, controla e distribui de maneira correta a informação,
considerando a sua intervenção na produção do conhecimento?
1.3 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DA INFORMAÇÃO
A globalização da economia tem levado ao acirramento da competitividade,
gerando mudanças nos paradigmas de gestão, no desenvolvimento tecnológico e
na qualidade dos processos e produtos, visando a maior satisfação do cliente.
Devido à rapidez dessas mudanças, a valorização da informação como recurso
econômico virou o item mais importante para a sobrevivência da empresa (Beuren,
1998).
Para a maioria das organizações, os investimentos em ferramentas para o
gerenciamento da informação tornaram-se um componente significativo dos
orçamentos para investimentos de capital. Deter a informação tornou-se uma
questão estratégica (McGee e Prusak, 1994). O gerenciamento desta agora é visto
como tão importante quanto gerenciar outros bens, embora este gerenciamento da
informação não seja codificado e desenvolvido sistematicamente da mesma forma
que para outros ativos empresariais.
Para funcionar, a gerência da informação deve ser administrada e encarada
como um aspecto natural da vida organizacional. À medida que a informação se
torna a base para a estrutura organizacional, a política se fará cada vez mais
presente (ibid.).
Segundo McGee e Prusak (ibid.), a figura abaixo apresenta uma orientação
de processo de gerenciamento da informação:
Figura 1
Beuren (op.cit.) define as seguintes etapas do processo de gerenciamento
da informação:
a. Identificação de necessidades e requisitos de informação: os profissionais
precisam ter conhecimento das diversas formas alternativas que podem
tornar a informação mais estratégica para seus usuários.
b. Coleta/entrada de informação: o profissional necessita de uma estrutura
formal ou informal para obter a informação. É recomendável durante esta
fase a um plano de coleta de dados com pessoas de diversas funções
dentro da organização.
c. Classificação e armazenamento da informação: a classificação pode ser
feita de diversas maneiras. Um exemplo seria a classificação por
sumário, que facilita o acesso pelo usuário. A forma de armazenamento
também é bastante variada, podendo ser, por exemplo, em um CD ou
DVD.
d. Tratamento e apresentação da informação: esta fase ocorre juntamente
ao armazenamento e classificação, onde procura-se metodologias e
representações diferenciadas para colocar a informação à disposição
dos usuários.
e. Desenvolvimento de produtos e serviços de informação: nesta fase o
conhecimento e a experiência dos profissionais da informação é utilizado
para produção de serviços e produtos de informação mais eficientes para
a execução da estratégia organizacional.
f. Distribuição e disseminação da informação: após a produção da
informação, esta é distribuída.
A geração de informação de qualidade hoje em dia é reconhecida como um
benefício básico que pode ser obtido através de planejamento de sistemas. Não
existem regras para determinação de informações geradas por estes; a qualidade
depende apenas do trabalho conjunto de especialistas em sistemas e os usuários
da informação.
Bio (1985) define as seguintes características que informações de qualidade
devem possuir:
a. Comparativas: as informações devem refletir a comparação dos planos
com a execução. Quando esta comparação não é possível, é necessária
a busca de alguma forma de comparação que possa ao menos refletir
alguma tendência.
b. Confiáveis: é muito importante que o usuário acredite na informação para
se sentir seguro ao tomar uma decisão.
c. Geradas em tempo hábil: a informação deve estar próxima do
acontecimento para que haja tempo de efetuar devidas correções no
planejamento ou execução.
d. De nível de detalhe adequado: a informação deve aparecer em um nível
adequado ao nível do usuário, sem apresentar nada de irrelevante ou em
um grau de síntese excessivo com relação ao seu interesse.
e. Por exceção: a informação deve ressaltar o que é relevante, destacar as
exceções.
O Planejamento Estratégico, a Gestão em Sistemas e as Tecnologias de
Informação devem estar disseminados dentro da empresa e multiplicados entre
seus funcionários. A informação e seus sistemas desempenham funções
estratégicas e fundamentais nas organizações, e como dito anteriormente,
apresenta-se como recurso-chave sob a ótica da vantagem competitiva.
A cultura de uma organização deve encorajar o compartilhamento de
informação, incluindo o compartilhamento informal armazenado na forma de
conhecimento tácito. Isto implica na existência de uma cultura onde se pode
perguntar por ajuda e por informação, onde as pessoas transmitem as informações
de valor para os outros, gerando uma responsabilidade pela contribuição do
crescimento profissional de seus colegas em seu ambiente de trabalho.
1.4 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
1.4.1 – SISTEMAS
Oliveira (1998) define sistema como um conjunto de partes interagentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função. De acordo com Resende e Abreu (2001), em geral, os
sistemas procuram atuar como:
a. Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua
intrincada abrangência e complexidade;
b. Instrumentos que possibilitam uma avaliação analítica e, quando
necessária, sintética das empresas;
c. Facilitadores de processos internos e externos com suas respectivas
intensidades e relações;
d. Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação
organizacional;
e. Geradores de modelos de informação para auxiliar os processos
decisórios empresariais;
f. Produtores de informações oportunas e geradoras de conhecimento;
g. Valores agregados e complementares à modernidade, lucratividade e
competitividade empresarial.
1.4.2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os Sistemas e as Tecnologias de Informação vem se tornando cada vez
mais importantes devido a algumas tendências no ambiente de negócios:
a. A crescente interdependência entre estratégia de negócios, as regras e os
procedimentos organizacionais e os sistemas de informação. O que sua
organização gostaria de fazer vai depender do que os sistemas permitam
que ela faça e vice-versa.
b. Crescente poder das tecnologias, gerando poderosas redes de
comunicações que podem ser usadas pelas organizações para acessar
vastos armazéns de informações no mundo todo.
c. Mudanças nos processos gerenciais, com redefinições dos contornos e
limites organizacionais, com o aparecimento dos Sistemas de
Informações Interorganizacionais e das empresas digitais.
O sistema de informação é basicamente composto por pessoas,
procedimentos, dados, programas e computadores, conforme figura abaixo:
Bevilacqua e Bitu (2003) afirmam que o conteúdo dos sistemas de
informações varia de empresa para empresa, face às necessidades específicas de
cada entidade. Em geral contêm informação sobre lugares, pessoas e coisas de
interesse no ambiente ao redor da organização e dentro da própria organização.
Sua principal tarefa consiste em transformar a informação em uma forma utilizável
para a coordenação do fluxo de trabalho de uma empresa, auxiliando a tomada de
decisões em todos os níveis e a previsão e solução de assuntos complexos.
Um sistema informático sem procedimentos e interação com o homem não é
totalmente um Sistema de Informação. Apesar de esses sistemas serem mais
ligados à tecnologia do que às pessoas, existe uma forte tendência de maior
ênfase nas pessoas e procedimentos. Ao invés de observar como uma tecnologia
se adapta aos negócios, o enfoque passa a ser na análise dos problemas da
organização, que procura as melhores maneiras de beneficiar as organizações em
função de seus objetivos.
Não necessariamente um sistema de informação é computadorizado,
podendo ser um sistema manual, tal como um arquivo de fichários, por exemplo.
Porém, os computadores substituíram a tecnologia manual de processamento de
grandes volumes de dados e de trabalhos complexos. Os sistemas baseados em
computadores têm como componentes técnicos os seguintes itens (BEVILACQUA
E BITU, 2003):
a. O hardware de computador: equipamento físico usado para as tarefas de
entrada, processamento e saída em um sistema de informação.
b. O software do computador: consiste em instruções pré-programadas que
coordenam o trabalho dos componentes do hardware para que executem
os processos exigidos pelos vários sistemas de informação.
c. A tecnologia de armazenamento: serve para organizar e armazenar os
dados utilizados por uma empresa. A tecnologia de armazenamento
inclui os meios físicos para armazenar os dados, assim como o software
que rege a organização de dados nesses meios físicos.
d. A tecnologia de comunicação: usada para conectar pontos diferentes do
hardware e para transferir dados de um ponto a outro, via redes.
1.4.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Segundo Oliveira (1998), os sistemas de informações gerenciais (SIG)
consistem no processo de transformação de dados em informações que são
utilizados na estrutura decisória da empresa, proporcionando a sustentação
administrativa para otimizar os resultados esperados. Oliveira (ibid.) define como
um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos e comunicação que coleta,
valida e executa operações, transforma, armazena, recupera e apresenta dados
para uso no planejamento, orçamento, contabilidade, controle e outros processos
gerenciais. É um método organizado de prover informações passadas, presentes e
futuras, relacionadas com as operações internas e o serviço de inteligência
externa.
O SIG é um sistema integrado de apoio à tomada de decisões, proposto
como uma ferramenta essencial para implementar a modernização da gestão
empresarial. Este sistema integra e consolida os dados operacionais e históricos,
alimentando o processo de tomada de decisões com informações gerenciais e
estratégicas. A tecnologia da informação assume um papel de importância, ao
permitir, de forma rápida e simples, a extração, organização e circulação de
informações necessárias a todos os níveis da empresa, em suporte aos objetivos
estratégicos.
A figura abaixo demonstra a situação que, ao considerar um Sistema de
Informações Gerenciais, o mesmo aborda somente uma parte das informações
globais da empresa:
Figura 3
Os Sistemas de Informação permitem obter, processar, analisar, organizar e
sintetizar este imenso fluxo informacional. As organizações se relacionam com seu
ambiente por meio de um fluxo de informações; posteriormente a informação é
transformada em conhecimento e incorporada à organização. Nesse sentido, as
tecnologias avançadas de informação, ou seja, os sistemas de informações
computadorizados são elementos indispensáveis às organizações no atual
ambiente competitivo global.
Os sistemas de informações gerenciais existem para:
a. Registrar
b. Comparar
c. Projetar
As informações, de diversas origens, são registradas em banco de dados.
Estas informações são utilizadas para comparação de dados em situações
passadas e também para projetar situações futuras. Estas projeções e
comparações geram os seguintes questionamentos às empresas:
a. Como estamos?
b. Para onde vamos?
c. O que fazer?
Segundo Oliveira (1998), o SIG possui os seguintes componentes,
apresentados em forma de um processo abaixo, e listados logo a seguir:
Figura 2
a. Dados: elemento identificado em sua forma bruta que por si só não
conduz a uma compreensão de um fato ou situação.
b. Tratamento: transformação de um dado em informação.
c. Informação: dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma
decisão.
d. Alternativa: ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao
mesmo resultado.
e. Decisão: escolha entre vários caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.
f. Recurso: Identificação das alocações ao longo do processo decisório
g. Resultado: produto final do processo decisório
h. Controle e Avaliação: Funções do processo administrativo que mediante a
comparação com padrões anteriormente estabelecidos, procuram medir
e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decisão.
i. Coordenação: função do processo administrativo que procura aproximar
os resultados apresentados com a situação planejada anteriormente.
Os sistemas de informação gerencial têm assumido utilidade crescente em
fundamentar o planejamento, durante todas as suas etapas, ordenando de forma
integrada o volume crescente de informações disponíveis na sociedade moderna.
Isto ocorreu, devido ao fato que as organizações, a fim de instruir melhor seus
processos decisórios, estruturam sistemas de apoio (SIG), pretendendo tornar
disponíveis informações selecionadas, organizadas de acordo com o seu ambiente
operacional e com as necessidades dos decisores.
Sanches (1997) complementa que, o conhecimento necessário para se
decidir e avaliar somente se torna disponível por meio de informações, e que
raramente o decisor conta com todas as informações que necessita. O SIG procura
gerenciar da melhor maneira a informação, para torná-la clara e acessível,
facilitando a tomada de decisão. O processo decisório pode ser caracterizado pelos
cinco estágios abaixo:
a. Enunciação do problema e definição do seu contexto;
b. Levantamento de alternativas para seu equacionamento;
c. Antecipação das possíveis consequências de cada alternativa;
d. Determinação dos possíveis resultados de cada alternativa;
e. Escolha do melhor curso de ação.
Mas, para um SIG ter um funcionamento efetivo dentro de uma organização,
o negócio empresarial deve ser colocado na frente da tecnologia. Seria muito
simples optar por uma tecnologia e tentar encontrar uma aplicação para ela dentro
da empresa. É necessário ao procurar a melhoria tecnológica, iniciar o processo
pelos objetivos do negócio e, após isto, procurar a tecnologia necessária. A
empresa primeiramente deve questionar o que quer fazer, para depois pensar em
como a tecnologia pode ajudá-la, e não simplesmente achar que a tecnologia, pura
e sozinha, irá obter bons resultados.
Segundo Oliveira (1998), existe uma dificuldade em avaliar de forma
quantitativa qual o efetivo benefício de um sistema de informações gerenciais.
Oliveira define uma lista de hipóteses sobre os impactos dos sistemas de
informações gerenciais na empresa, sendo estes alguns dos benefícios por ele
citados:
a. Redução dos custos das operações;
b. Melhoria no acesso ás informações, resultando em relatórios mais
precisos e rápidos;
c. Melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;
d. Melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
e. Melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações
mais rápidas e precisas;
f. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
g. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
h. Melhoria da estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações;
i. Redução do grau de centralização de decisões na empresa;
j. Redução de custos operacionais;
k. Redução dos níveis hierárquicos.
O quadro abaixo estabelece resumidamente um relacionamento entre usos
e benefícios imediatos da utilização de SIGs em diversos tipos de atividades dentro
de uma organização :
Os sistemas de informação gerencial fornecem informação na forma de
relatórios para os gerentes. Os gerentes de vendas, por exemplo, podem utilizar
seus terminais de computador para obter visualizações instantâneas sobre os
resultados de vendas de seus produtos e acessar relatórios semanais de analise
de vendas que avaliam as vendas realizadas por cada vendedor (Bevilacqua e
Bitu, 2003).
Este simples exemplo mostra que o SIG, apesar de todos seus benefícios
acima listados, com o tempo passou a apresentar um ponto fraco: a utilização de
diversos bancos de dados dentro de uma organização. Ou seja, cada
departamento empresarial possui seu banco de dados, onde armazena todas suas
informações, que não interagem com as informações dos outros setores, ocorrendo
uma falta de interoperabilidade entre os dados.
Cada sistema produz seu próprio arquivo proprietário sem seguir um formato
padrão, o que dificulta a integração destes dados. Imaginar isto em uma empresa
com diversos setores faz pensar na imensa quantidade de informação repetida,
desnecessária, ou até mesmo escondida das pessoas que as necessitam, para
tomar uma boa decisão e realizar um melhor trabalho.
2 OS SISTEMAS ERP
“Na segunda metade dos anos 90 e no início desta década, o universo
empresarial brasileiro se lançou com força, seguindo a corrente internacional, à
grande onda da implementação de sistemas de gestão integrada, os chamados
ERPs (Enterprise Resource Planning). O objetivo dos condutores daquele processo
era visualizar suas empresas na totalidade, armazenando, processando e
organizando todas as informações de processos. Estoques, suprimentos,
fornecedores, clientes e ativos passavam a ter uma única base de controle.”
(REVISTA DELOITTE, 2006).
2.1 O SURGIMENTO DOS SISTEMAS ERP
No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação
computacional geraram o antecessor dos ERPs, os chamados MRPs (Material
Requirement Planning). Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas,
também chamados de pacotes, que conversavam entre si e que possibilitavam o
planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos
processos produtivos (Ferreira e Silva, 2004).
Os sistemas MRPs utilizavam entrada de dados da demanda de produtos,
estoques e tempo de ressuprimento para desenvolver programações de produção.
Á medida que as pressões competitivas aumentavam e os usuários tornavam-se
mais exigentes, ocorreram avanços nos sistemas de planejamento, gerando um
movimento em direção ao MRP II (Manufacturing Resource Planning). Este sistema
incorporava outras funções, tais como processamento de pedidos, por exemplo.
Os sistemas MRP II, apesar dos benefícios potenciais que podiam trazer
para a área de planejamento da produção, não satisfaziam plenamente às
necessidades das empresas. Isto se devia à limitação da abrangência e as
dificuldades de integração com outros sistemas utilizados nas diferentes áreas da
empresa (LAURINDO E MESQUITA, 2000). Para Mabert et al., (2001), embora o
MRP II tenha se configurado como um importante avanço, a dinâmica dos negócios
continuava a exercer pressões em direção a um sistema mais integrado, capaz de
lidar com canais globais de distribuição. A próxima geração de sistemas integrados
de gestão deveria fornecer acesso instantâneo às informações, possibilitando às
empresas terem maior visibilidade das informações operacionais e utilizar melhor
seus recursos.
No início da década de 90, em evolução aos sistemas MRP II, surgiram os
sistemas integrados, os sistemas ERP. Esta nova geração de sistemas tem sua
abrangência expandida para além da Produção, atingindo, entre outras, as áreas
contábil, financeira, engenharia, gerenciamento de projetos, englobando uma
completa gama de atividades dentro do cenário de negócios das empresas
(Laurindo e Mesquita, 2000).
Com o avanço da utilização comercial da Internet no final da década de 90
os Sistemas ERP sofreram diversas mudanças e foram integradas novas
concepções que extrapolaram a funcionalidade desses sistemas além das
fronteiras das empresas, surgindo o estágio mais evoluído de Sistemas ERP,
denominados ERP II. O objetivo desses sistemas é maximizar os benefícios
possibilitados pelos processos de ERP. A idéia é integrar a cadeia formada por
fabricante, distribuidor e cliente (NETO, 2004).
A figura abaixo demonstra a evolução dos sistemas ERP, desde os sistemas
MRP até chegarem aos atuais ERP II:
2.2 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS ERP:
Os sistemas ERP possuem diversas características que, tomadas em
conjunto, os distinguem dos sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e
de outros pacotes comerciais. São as características (SOUZA, 2000):
a. Os sistemas ERP são pacotes comerciais de software: a utilização de
pacotes comerciais procura resolver dois grandes problemas que
ocorrem na construção de sistemas através dos métodos tradicionais de
análise e programação: o não cumprimento de prazos e de orçamentos.
b. Os sistemas ERP são desenvolvidos a partir de modelos-padrão de
processos: processos de negócios são definidos como um conjunto de
tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcançar um
determinado resultado empresarial. Os sistemas ERP não são
desenvolvidos para clientes específicos, portanto, para que possam ser
construídos, é necessário que incorporem modelos de processos de
negócio, obtidos por meio da experiência acumulada pelas empresas
fornecedoras de processos de implementação.
c. Os sistemas ERP são integrados: Sendo o sistema uma mera ferramenta
para obtenção de objetivos, o fato de um sistema ERP ser integrado não
significa a construção de uma empresa integrada. O ERP também possui
a integração de aplicações, que são as customizações,
desenvolvimentos e utilização de outros pacotes para realizar a
comunicação entre o ERP e outros sistemas.
d. Os sistemas ERP têm grande abrangência funcional: o ERP possui uma
ampla gama de funções empresariais atendidas. A idéia dos sistemas
ERP é cobrir o máximo possível de funcionalidade atendendo ao maior
número possível de atividades da empresa.
e. Os sistemas ERP utilizam um banco de dados corporativo: o ERP possui
um único banco de dados centralizado, denominado banco de dados
corporativo.
f. Os sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste: Um sistema ERP
dificilmente atende exatamente aos requisitos da empresa. O ERP passa
por um processo de adaptação para ser utilizado dentro das
organizações.
2.2.1 ESTRUTURA DOS SISTEMAS ERP
Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por
módulos que suportam diversas atividades das empresas. Os dados utilizados por
um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados
por outros deles. A implantação do ERP é geralmente realizada por uma equipe
dividida em módulos, sendo que a integração destes possibilita o fluxo dos
processos dentro do sistema (FERREIRA E SILVA, 2004).
Segundo Souza (2000), os módulos são os menores conjuntos de funções
que podem ser adquiridos e implementados separadamente em um sistema ERP.
Normalmente, estes correspondem a divisões departamentais das empresas. Os
sistemas ERP são divididos em módulos para possibilitar que uma organização
implemente apenas aquelas partes do sistema que sejam do seu interesse, e
mesmo desejando implementar todo sistema, possa fazê-lo em etapas para
simplificar o processo. A divisão em módulos também facilita a compreensão do
seu funcionamento e a divisão de responsabilidades entre os usuários.
Os módulos hoje disponíveis na maioria dos ERP são (CORRÊA ET. AL.,
1999):
a. Módulos relacionados a operações e Supply Chain Management
_ Previsões/análises de vendas
_ Listas de materiais
_ Programação-mestre de produção/capacidade aproximada
_ Planejamento de materiais
_ Planejamento detalhado de capacidade
_ Compras
_ Controle de fabricação
_ Controle de estoque
_ Engenharia
_ Distribuição física
_ Gerenciamento de transporte
_ Gerenciamento de projetos
_ Apoio à produção repetitiva
_ Apoio à gestão de produção em processos
_ Apoio à programação com capacidade finita de produção discreta
_ Configuração de produtos
b. Módulos relacionados à gestão financeira/contábil/fiscal
_ Contabilidade geral
_ Custos
_ Contas a pagar
_ Contas a receber
_ Faturamento
_ Recebimento fiscal
_ Contabilidade fiscal
_ Gestão de caixa
_ Gestão de ativos
_ Gestão de pedidos
_ Definição e gestão dos processos de negócio
c. Módulos relacionados à gestão de recursos humanos
_ Pessoal
_ Folha de pagamentos
_ RH
Corrêa et. al., (1999) classifica no quadro abaixo os módulos dos sistemas
ERP e suas funções:
2.2.2 INTEGRAÇÃO
Segundo Lozinsky, (1996), os sistemas ERP são construídos como sistemas
integrados, permitindo que a informação entre por um único ponto no sistema e
atualize a base de dados de todas as funções que utilizem de maneira direta ou
indireta essa informação.
Souza (2000) afirma que os sistemas ERP realmente integrados são
construídos como um sistema único que atende aos diversos departamentos da
empresa, em oposição a um conjunto de sistemas que atendem isoladamente a
cada um deles (...) Entre as possibilidades de integração oferecida pelo ERP está o
compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, de maneira
que cada informação seja alimentada no sistema uma única vez.
Os sistemas ERP utilizam as tecnologias para produzir um banco de dados
único e integrado, com acesso unificado ao mesmo, o que permite que diversas
decisões sejam tomadas visualizando a empresa como um todo, em vez de olhar
as unidades separadamente, e tentar reconciliar dados através de múltiplas
interfaces com algum outro aplicativo, ou até coordenar a informação manualmente
(STEVENS, 1997).
A figura abaixo demonstra os principais módulos encontrados nos sistemas
ERP, assim como a integração entre eles (FERREIRA E SILVA, 2004):
A integração garante a organização um maior controle sobre sua operação,
elimina interface entre sistemas isolados, melhora a qualidade da informação,
reduz retrabalho e inconsistências e gera uma otimização global dos processos da
empresa.
2.3 DEFESAS E CRÍTICAS AOS SISTEMAS ERP
Ao utilizar sistemas ERP, as empresas esperam obter diversos benefícios.
Entre os apresentados, estão principalmente a integração dos sistemas, que
permite o controle da empresa como um todo, a atualização tecnológica, a redução
de custos de informática e a disponibilização de informação de qualidade em
tempo real para a tomada de decisões sobre toda cadeia produtiva (SOUZA, 2000).
Segundo Davenport (1998), um dos grandes atrativos para a adoção dos ERP é a
possibilidade das empresas integrarem e padronizarem as informações de
diferentes unidades geograficamente dispersas, cada qual atendida por um sistema
de informações específico. Permite também que haja a padronização dos sistemas
das diferentes áreas da empresa. A integração via ERP evita transtornos de uma
integração freqüentemente problemática e extremamente custosa. Traz perspectiva
de serem resolvidos, de uma só vez, todos os problemas associados à massa de
sistemas legados (que a empresa acumulou ao longo do tempo).
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que, a integração dos sistemas de
informações traz também a expectativa de que o sistema pronto (mesmo com
customizações) seja menos custoso do que desenvolver internamente uma
arquitetura de sistemas igualmente eficientes e integrados. Além da possibilidade
de custos serem diminuídos, a integração traz embutida a vantagem de uma maior
integração das diferentes funções do negócio, aumentando o desempenho de toda
organização.
Porém, uma série de críticas tem surgido em torno dos sistemas ERP.
Afirma-se que estes são inflexíveis, caros e difíceis de serem implementados.
Souza (2000) afirma que a principal desvantagem dos sistemas ERP é a grande
dificuldade para sua implementação. Tal dificuldade decorre da necessidade de
introdução de mudanças organizacionais profundas, pois as empresas,
normalmente orientadas a uma visão hierárquica e departamental, são obrigadas a
adaptar-se a uma visão orientada a processos, isto é, conjunto de atividades que
integram e cruzam departamentos.
Souza (2000) cita também as dificuldades nas operações de manutenção,
como atualização de versões e testes, devido a alta complexidade dos sistemas
ERP. Todas essas operações passam a exigir extensas rodadas de negociação
com a comunidade usuária, e diversas vezes deixa o departamento de TI na linha
de fogo entre alterações urgentes, requeridas por um departamento, que não
podem ser implementadas devido a procedimentos de outro departamento.
Mabert et al., (2001) fornece no quadro abaixo as defesas e críticas
envolvendo os sistemas ERP:
Zwicker e Souza (2003) também apresentam alguns benefícios e problemas aos
sistemas ERP:
2.4 OUTROS CONCEITOS RELACIONADOS AOS SISTEMAS ERP
Os sistemas ERP possuem os seguintes conceitos importantes:
Pela sua funcionalidade, Moura (2006) define funcionalidade como o
conjunto total de funções embutidas em um sistema ERP, suas
características e suas diferentes utilizações (...) A composição destas
funções forma o sistema de informações transacional que dá suporte aos
processos de negócio (...) O termo funcionalidade é utilizado para
representar o conjunto total de diferentes situações que podem ser
contempladas e diferentes processos que podem ser executados no
sistema.
A parametrização é o processo de adequação da funcionalidade de um
sistema ERP a uma determinada empresa através da definição dos valores
de parâmetros disponibilizados no próprio sistema (Souza, 2000).
A configuração é um conjunto total de parâmetros definidos.
A customização é a modificação de um sistema ERP para este se adequar a
uma determinada situação da empresa impossível de ser reproduzida
através dos parâmetros já existentes (Souza, 2000).
Capítulo III – Decisão, seleção e implementação dos sistemas ERP.
3.1 – Decisão e seleção dos sistemas ERP
Segundo Souza (2000), a etapa de decisão e seleção ocorre somente uma
vez. A empresa deve considerar os fatores envolvidos na utilização de sistemas
ERP, analisando vantagens e desvantagens de cada modelo de cada um dos
fornecedores .Por meio da interação entre o processo de decisão do sistema ERP
como alternativa ao desenvolvimento de sistemas e o processo de levantamento
das características, possibilidades e funcionalidades de cada um dos diferentes
produtos disponíveis chega-se a definição de qual pacote será implementado.
Neto (2004) afirma que as principais razões para implementar um sistema
ERP são: integração de processos e informações e também acompanhar a
tendência do mercado. Souza (2000) demonstra na figura 7 a etapa de decisão e
seleção do sistema ERP:
Bergamaschi (1999) complementa que, a idéia de um sistema único, com
uma única interface, atualizado com as últimas novidades tecnológicas, com todos
os dados da empresa centralizados e permitindo tomada de decisão rápida, sem
dúvida, é um grande atrativo para a escolha de um sistema ERP (...) Projetos de
reengenharia de processos na empresa também são identificados como um forte
motivo para a adoção de um sistema integrado.
Colangelo Filho (2001) afirma que existem três classes de motivos que
podem levar uma organização a decidir implantar um sistema ERP: negócios,
legislação e tecnologia. a. Negócios: associado à melhoria da lucratividade ou fortalecimento da posição competitiva no mercado. Ainda segundo Colangelo Filho (2001), estes são subdivididos em estratégicos e operacionais. Motivos estratégicos: Interesse da empresa em diferenciar-se dos seus concorrentes por meio da adoção das melhores práticas de negócios; busca por maior competitividade e flexibilidade (para permitir a mudança de processos de negócio e estrutura operacional da empresa). Motivos operacionais: falta de integração entre os sistemas existentes na organização; o substancial número de fornecedores de sistemas de software. b. Legislação: relacionados às exigências legais que a empresa deve cumprir que não são atendidas pelos sistemas existentes na companhia atualmente. c. Tecnologia: mudanças necessárias em função da obsolênscia econômica das tecnologias em uso.
Hehn (1999) apresenta também alguns fatores que motivam as empresas
decidirem implementar os sistemas ERP: a. Todas as empresas estão implementando sistemas de informação b. Substituir sistemas existentes c. Reduzir custos de operação d. Operar de forma diferente
3.2 – A implementação do sistema ERP
Souza (2000) define a implementação do sistema ERP como o processo
pelo qual módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa.
Isto significa dar início à utilização do sistema para processar as transações
empresariais, sendo para isto que o sistema ERP tenha sido adequadamente
parametrizado, customizado, que os dados iniciais tenham sido migrados para o
sistema e que os processos de negócio tenham sido alterados.
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que a implantação de um sistema ERP
deve ser uma oportunidade para a empresa analisar e rever seus processos (...)
analisando no que a empresa deve se adaptar ao sistema e no que o sistema deve
ser "customizado" às peculiaridades da empresa.
Segundo Davenport (2002), existem duas dimensões decisivas para
implementar sistemas ERP: o prazo e o nível das mudanças. Ambas as dimensões
formam a matriz de abordagem de implementação:
Figura 8 – Matriz de abordagem de implementação
Curto
Liberação acelerada de problemas técnicos Vantagem imediata
Prazo
Longo
Implementação deficiente
Competitividade de longo
prazo Técnico Estratégico
Foco
Fonte: Davenport, 2002.
Para Davenport (2002), as empresas poderiam transformar suas estratégias e
melhorar a competitividade se completassem a implementação dos sistemas ERP em
curto prazo. As empresas também podem criar uma nova cultura organizacional e
melhorar o procedimento dos colaboradores, adotando uma filosofia de mudanças
amplas nos processos e melhora no relacionamento com os clientes e fornecedores.
Os sistemas ERP não necessariamente precisam ser implantados de uma só
vez, já que estão disponíveis em módulos "completos" independentes (...) Porém,
qualquer que seja o caso, a implantação não é uma tarefa simples, devido aos
inúmeros parâmetros e variáveis que devem ser corretamente configurados (Laurindo
e Mesquita, 2000).
Haberkorn (1999), define a seguinte metodologia para implementação do
sistema ERP:
a. Levantamento das necessidades do cliente (determina as necessidades e prioridades da empresa) Avaliação da situação da empresa; Levantamento das práticas atuais; Identificação das regras de negócio praticadas; Conhecimento dos principais relatórios e instrumentos gerenciais; Levantamento das necessidades da empresa; Identificação das necessidades de customização e/ ou projetos especiais. b. Planejamento (determina as prioridades, através de um plano de ação, revendo detalhes das atividades a serem executadas) Definição dos objetivos a serem alcançados; Definição das etapas (módulo a módulo), especificando: As atividades a serem executadas Prazos para conclusão das atividades Definição das responsabilidades Acompanhamento das tarefas Critérios para validação das atividades pelos usuários c. Conscientização Envolvimento e comprometimento da Alta Administração da empresa; Envolvimento de todos os profissionais envolvidos. d. Treinamento Treinamento dos usuários em todas as regras de negócios pertinentes a seu trabalho: Corpo gerencial;
44
Corpo operacional; Específico do corpo operacional e desenvolvimento de soluções específicas Customizações; Projetos especiais. f. Acompanhamento Participação da equipe responsável (Gerente Técnico, Coordenador de Implantação, Analistas de Suporte e Programadores – quando necessário). g. Validação: Análise crítica da implantação; Comparativo entre planejado x executado
3.2.1 – Fases e etapas da implementação dos sistemas ERP
Neto (2004) define as seguintes fases e etapas para implementar um sistema ERP:
Quadro 6 – Fases e etapas para implementar um sistema ERP FASE
ETAPAS
45
Pré -implementação
Criação de um comitê para elaboração de um plano de implementação de sistemas ERP com apoio da alta administração Criação da visão e levantamento das necessidades da organização Determinar o modelo de gestão e os indicadores de desempenho da gestão econômico-financeira Determinar o investimento a ser feito e qual o retorno esperado Escolha de uma consultoria com experiência comprovada e mplementação de sistemas ERP e TI Análise e avaliação dos sistemas ERP existentes no mercado Processo de seleção e escolha do fornecedor de ERP Avaliação dos recursos de TI
Implementação
Metodologia de implementação Planejamento e cronograma de implementação Definição da equipe de implementação Gestão de mudança (desenvolvimento de lideranças, conscientização e treinamento) Desenvolvimento técnico (conversão, interfaces, soluções específicas e adaptações) Follow-up do cronograma de implementação Teste e validação dos módulos implementados Teste-piloto dos módulos validados
Pós-implementação
Estabilização do sistema Concretização dos benefícios planejados Implementação de sistemas complementares Planejamento pós-implementação
Fonte: Neto, 2004.
3.2.1.1 – Pré – implementação
A pré -implementação antecede a implementação do sistema ERP e possui
46
maior peso para o sucesso inicial da implementação. Esta fase engloba desde o
levantamento das necessidades da organização, até a escolha do sistema a ser
implementado. Taurion (1999) ressalta que o processo de seleção do sistema deve ser
pragmático, mas rigoroso o suficiente para evitar uma escolha errada (...) Uma falha
nesse sentido pode resultar no uso de processos e tecnologia totalmente inadequados
à cultura e operação do negócio, o que, com certeza, comprometeria o desempenho
da empresa.
Taurion (1999) define os seguintes critérios para seleção do sistema ERP:
Critérios para seleção dos Sistemas ERP
Classe Critério
Funcionais
Cuidadosa seleção de critérios de funcionalidade que caracterizem precisamente as expectativas da empresa com relação ao ERP. As necessidades específicas variam muito de empresa para empresa e devem ser respeitadas. O objetivo é avaliar o grau de aderência e adequação aos processos de negócio da organização e ao seu modelo de gestão.
Técnico
Definidos pela arquitetura de TI da empresa. O objetivo é garantir que as características técnicas e operacionais do aplicativo estejam afinadas com o direcionamento estratégico da empresa em se tratando de tecnologia da informação.
Mercadológico Neste critério deve-se garantir que a relação entre a empresa e a fornecedora do Sistema
Classe Critério Integrado de Gestão seja construtiva e duradoura. O objetivo desses
47
critérios é analisar os principais aspectos comerciais e mercadológicos relativos aos
fornecedores e seus produtos.
Fonte: Taurion, 1999.
3.2.1.2 – Implementação
Escolhido o pacote, inicia-se sua instalação e adequação à empresa (...) Nesta
etapa, é necessário o fornecimento detalhado das especificações referentes às
adequações a serem realizadas no sistema, antes de o configurá-lo através de
parametrizações e customizações (Moura, 2006).
A introdução de uma ampla implementação de sistemas de informação
provavelmente terá um impacto significativo no desempenho dos processos, da
estrutura organizacional, da cultura organizacional, bem como na motivação, nas
especificações de trabalho e o desempenho individual dos colaboradores (...) Nessa
etapa deve-se ter bastante foco nos preceitos enfatizados ao enfoque sistema social
das empresas, ou seja, a atuação positiva das pessoas da empresa é decisiva para o
sucesso da implementação (Neto, 2004).
3.2.1.3 – Pós – implementação
É a etapa onde são avaliados o desempenho do sistema e a necessidade de
aperfeiçoamentos e atualizações. Diagnosticar como o sistema vem sendo utilizado,
identificar os problemas a serem resolvidos, as melhorias a serem efetuadas visando
adaptar o sistema às mudanças organizacionais, são os objetivos desta etapa (Moura,
2006). Conforme Hammer (1993) cita, o Go-Live, momento em que o sistema entra em operação em uma empresa, ao contrário de que muita gente pensa, é o início de tudo e não o fim. É nele que a prática dos processos se inicia.
A pós-implementação é a etapa em que a organização passa a conviver com o
novo Sistema ERP e perceber os acertos e eventuais erros cometidos durante as
48
etapas de préimplementação e implementação (Colangelo Filho, 2001).
3.2.2 – Os agentes do processo de implementação
Lozinsky (1996) define as partes envolvidas na implementação como: a
empresa, representada pela alta direção, o fornecedor do sistema, e os consultores. A
figura abaixo mostra as diferentes partes envolvidas no processo de implementação
de um sistema ERP:
Figura 9 – Partes envolvidas na implementação de um sistema ERP
Fonte: Moura, 2006.
3.2.2.1 – Alta direção
Moura (2006) afirma que, o comprometimento da alta direção com os objetivos
do processo de implementação, não significam apenas envolvimento e apoio, mas
envolve a compreensão dos pressupostos necessários ao processo, da filosofia do
sistema, da prioridade que o processo deve ter, do estabelecimento de objetivos
claros, da disponibilidade de tempo para a participação das atividades e resolução de
49
conflitos.
3.2.2.2 – Fornecedor do sistema
Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que, a escolha do fornecedor adequado às
necessidades da empresa também deve ser cercada de todo cuidado e planejamento.
3.2.2.3 – Consultoria
Parreira (1991) define consultor como aquele que dá ou pede conselho, opinião,
parecer, concluindo ele que consultoria é o ato de um cliente fornecedor, dar e
solicitar, pedir pareceres, opinião, estudos, a um especialista contratado para que este
auxilie, apóie, oriente o trabalho administrativo.
Neto (2004) afirma que, a consultoria, em suma, é uma prestação de serviço
realizada por uma pessoa ou por uma equipe capacitadas e independentes à
organização/cliente, que exercem uma influência positiva no sentido de produzir
mudanças.
Capítulo IV – Fatores críticos de sucesso na implementação dos Sistemas
ERP
Apesar da promessa de tantos benefícios, há entraves nesta alternativa tão
promissora, em primeiro lugar, ao invés da fórmula tradicional de desenvolvimento ou
aquisição de um sistema que seja adequado à empresa, é a empresa que necessita
se adaptar às características do sistema de ERP adotado; Isto pode ter diferentes
impactos conforme o tipo de negócio e de estrutura que a empresa apresenta
(Laurindo e Mesquita, 2000).
50
4.1 – Impactos da adoção de um sistema ERP na organização A utilização de
um sistema ERP é mais que uma mudança tecnológica, ela implica em um processo
de mudança organizacional, sendo necessário repensar toda sua estrutura (Valeretto
Junior, 2005). Souza e Saccol (2003) afirmam que a implementação desses sistemas
envolve um processo de mudança cultural, de visão departamental da organização
para uma visão baseada em processos. Os autores complementam que deve-se evitar
que o projeto seja tratado como um projeto de “informática”, pois a participação de
usuários, gerentes e alta direção é essencial para o sucesso da implantação do
sistema.
4.1.1 – Participantes de projetos ERP
O quadro abaixo, definido por Lozinsky (1996), mostra os participantes de
projetos de implementação de sistemas ERP e suas atribuições neste processo:
Quadro 8 – Principais participantes de projetos de implementação de ERP
Participante Origem /Composição Atribuições
Comitê executivo
Formado por representantes da alta administração da empresa, o responsável geral pelos trabalhos da consultoria contratada e, eventualmente, alguém do nível executivo do fornecedor do pacote de software adquirido.
Avalia andamento do projeto. Aprova resultados intermediários e finais. Provê recursos necessários. Toma decisões em questões que afetam o escopo definido.
51
Gerência do Projeto
Formada pelo profissional da consultoria que lidera os trabalhos em campo e pelo representante da empresa – coordenador interno.
Responsável pela condução dos trabalhos programados. Administra os recursos de pessoal, cronograma, custos e despesa. Responsável pela comunicação entre as áreas do projeto.
Equipe de trabalho
Formada pelos consultores contratados, com experiência nos pacotes de implementação.
Levanta informação com usuários. Modela e configura o pacote de acordo com as necessidades da empresa. Acompanha o projeto até o final.
Usuários-chave
Formado por um grupo de usuários de diversas áreas. Indivíduo com autonomia, liderança, conhecimento técnico e formador de opinião.
Define como o sistema vai funcionar em todos os detalhes. Discute e participa da modelagem de processos. Testa o software. Treina os demais usuários de sua área.
Participante Origem /Composição Atribuições
Analistas
Profissionais da área de informática com conhecimento dos sistemas atuais e dos processos de negócio da empresa.
Desenvolve os programas de carga de dados e interface. Acompanha todo o projeto para adquirir conhecimento sobre o funcionamento do novo sistema.
52
Suporte tecnológico
Profissionais da área de informática com conhecimento das redes, banco de dados e sistemas operacionais em uso na empresa.
Instala os softwares necessários. Dá suporte às redes, bancos de dados, acessos e autorizações. Monitora e ajusta performances.
Fonte: Lozinsky, 1996.
A importância do envolvimento da alta direção deve-se ao fato de que a
implantação de um sistema tão abrangente causa impactos na estratégia e na cultura
da empresa, podendo trazer grandes modificações (não necessariamente para
melhor) no posicionamento da empresa no mercado (Laurindo e Mesquita, 2000).
Apesar da importância de todos os componentes da equipe do projeto, um dos
pontos mais importantes na formação da equipe é a escolha dos usuários-chave e sua
correta utilização no correr do projeto (Bergamaschi, 1999). Lozinsky (1996) afirma
que estes usuários-chave devem estar alocados em tempo integral ao projeto,
abandonando suas atividades originais enquanto durar a implementação do sistema.
Bergamaschi (1999) cita os seguintes pontos de características desejáveis dos
usuários-chave: - Conhecimento dos processos de negócio da empresa; - Conhecimento detalhado de sua área; - Capacidade de influenciar; - Ter autonomia ou acesso fácil à tomada de decisão; - Iniciativa própria; - Desapegos aos sistemas e processos antigos; -Aberto a mudanças.
4.1.2 – Administração da mudança
As pessoas e os processos formam o principal ponto da administração da
mudança organizacional, que engloba atividades como o desenvolvimento de
maneiras para medir, motivar e premiar o desempenho de seus funcionários.
Para O’Brien (2003), a administração da mudança envolve a análise e definição
de todas as mudanças enfrentadas pela organização e o desenvolvimento de
53
programas para reduzir os riscos e custos e maximizar os benefícios gerados. O autor
afirma que, os especialistas em mudanças recomendam: - Envolver o máximo possível de pessoas na reengenharia e em outros programas de mudança; - Fazer da mudança constante parte integrante da cultura; - Dizer a todos o máximo possível sobre tudo e com a maior freqüência possível, se possível pessoalmente; - Fazer uso liberal de incentivos e reconhecimento financeiros; -Trabalhar dentro da cultura da empresa, não em torno dela.
4.1.2.1 – Liderar mudanças bem sucedidas e enfrentar as resistências
Segundo Valeretto Junior (2005), a mudança fundamental não acontecerá
facilmente, por mais que um observador de objetivos possa enxergar claramente
algumas razões (que os custos são altos demais, ou que os produtos não são
suficientemente bons, ou que as necessidades inconstantes dos clientes não estão
sendo atendidas adequadamente), a mudança necessária ainda pode estagnar devido
a culturas centradas nas necessidades internas, à burocracia paralisante, à políticas
provincianas, à um baixo nível de confiança, à falta de trabalho em equipe, à atitudes
arrogantes, à falta de liderança na gerência intermediária e ao medo que o homem
tem do desconhecido.
Kotter (1999) descreve quatro ações que considera fundamental para que uma
mudança seja bem sucedida, ajudando a eliminar resistências:
- Estabelecimento de um senso de urgência: é muito importante para se
obter a cooperação necessária. Com um grande nível de complacência, as
transformações normalmente não chegam a lugar algum, pois poucas pessoas estão
igualmente interessadas em trabalhar na questão da mudança. Com um nível baixo de
urgência, é difícil reunir um grupo com poder e credibilidade suficientes para conduzir
o esforço ou convencer indivíduos-chaves a empregar o tempo necessário para criar e
comunicar uma visão de mudança;
- Criação de uma Coalizão Administrativa: nenhum indivíduo isolado é
capaz de desenvolver a visão correta, comunicá-la a um grande número de pessoas,
eliminar todos os obstáculos-chaves, possibilitar vitórias a curto prazo, liderar e
gerenciar dezenas de projetos de mudança e, ainda, enraizar novas abordagens na
54
cultura da organização.
- Desenvolvimento de uma Visão e Estratégia: a visão refere-se a um
quadro do futuro com comentários implícitos e explícitos sobre a razão pela qual as
pessoas devem lutar para criar esse futuro. Em um processo de mudança, uma visão
adequada atende a três objetivos importantes. Primeiramente esclarece a direção
geral sobre a transformação. Segundo, motiva as pessoas a tomar medidas certas,
mesmo se as etapas iniciais forem dolorosas. Em terceiro, ajuda a coordenar as ações
das diversas pessoas, de uma forma rápida e eficiente;
- Comunicação da visão da Mudança: o poder real de uma visão é
revelado apenas quando a maioria dos envolvidos em uma empresa ou atividade tem
um entendimento comum de seus objetivos e direção. Esse senso compartilhado de
um futuro desejável pode ajudar a motivar e coordenar os tipos de ações que
provocam transformações.
4.1.2.2 – Mudanças organizacionais esperadas em uma implementação
de ERP Saccol et. al., (2003), dividem as mudanças organizacionais
ocorridas em uma implementação de sistema ERP em: - Mudanças Tecnológicas: mudanças na tecnologia de informação (TI), mudanças nas técnicas de gestão e processos de trabalho, mudanças nos produtos e na eficácia organizacional, mudanças na qualificação técnica das pessoas; - Mudanças Estruturais: mudanças quanto aos mecanismos de coordenação, mudanças nas partes básicas da organização, mudanças quanto aos parâmetros de desenho das organizações; - Mudanças Comportamentais: mudanças na cultura organizacional, mudanças quanto ao grau de motivação dos funcionários, mudanças nas habilidades e capacidades requeridas das pessoas.
Saccol et. al., (2003) definiram os seguintes quadros com as mudanças
tecnológicas, estruturais e comportamentais ocorridas nas empresas com a
implementação do sistema ERP:
4.2 – Fatores críticos
Bancroft et. al. (1998) citam nove fatores que consideram como críticos para
implementação de sistemas ERP: - Compreender a cultura da empresa;
55
- Iniciar a mudança nos processos de negócios antes da implementação; - Manter uma comunicação constante, mas não em termos técnicos; - Garantir um forte apoio dos executivos para o projeto; - Possuir um gerente de projeto que possa negociar em todos os níveis; - Escolher uma equipe de projeto balanceada (entre a área de sistemas e a área de negócios); - Escolher uma boa metodologia de projeto; - Treinar os usuários e garantir apoio para mudanças de cargos; - Esperar que problemas surjam.
Uma organização que está implantando um sistema ERP deve considerar os
recursos humanos e organizacionais associados. Normalmente os projetos de
implantação desses sistemas são complexos e têm grandes impactos sobre a
empresa, sua organização e seus processos de negócio (Valeretto Junior, 2005). Esta
implantação implica em mudanças nos processos de negócios, em atribuições e
responsabilidades dos indivíduos, fronteiras departamentais e estruturas
organizacionais (Colangelo Filho, 2001).
4.3 – Sucessos e falhas de implementação
Larsen e Myers (1997) afirmam que não existe um consenso claro para
definição de sucesso ou fracasso de um projeto. Sauer et. al. (1997) sugerem que o
sucesso e o fracasso de um projeto variam com o tempo e que só podem ser
constatados mediante a opinião de diversos interessados.
Laudon e Laudon (2001) afirmam que o sucesso ou não das implementações de
sistemas dependem, em grande parte, dos seguintes fatores:
- Envolvimento e influência do usuário: o grande envolvimento dos
usuários no projeto e na operação pode dar-lhes mais oportunidades de moldar o
sistema de acordo com suas prioridades. Também há uma maior probabilidade deles
reagirem positivamente ao sistema, uma vez que foram participantes ativos no
processo de mudança. Um dos maiores cuidados a ser tomado é a comunicação entre
os projetistas/implementadores e os usuários finais. Usuários e especialistas tendem a
ter diferentes informações, interesses e prioridades, e frequentemente perseguem
diferentes metas;
56
- Suporte gerencial: se um projeto de sistema de informação tiver o
apoio e aprovação da gerência em vários níveis, provavelmente ele será percebido
mais positivamente tanto por usuários como pelo pessoal de serviços de informação
técnica. A retaguarda gerencial também assegura que um projeto de sistema receberá
verba e recursos suficientes para ser bem sucedido;
- Nível de complexidade e de risco: os sistemas diferem drasticamente
em seu tamanho, escopo, nível de complexidade e componentes organizacionais e
técnicos;
- Gerenciamento do processo de implementação: os conflitos e as
incertezas inerentes a qualquer projeto de implementação de sistemas, inclusive ERP,
serão ampliados quando este projeto é mal-gerenciado e mal-organizado. Um projeto
de desenvolvimento e implementação de sistema sem o gerenciamento adequado
provavelmente sofrerá mais com vastas extrapolações de custos, maiores deslizes de
tempo e desempenhos técnicos e baixo nível de treinamento aos usuários finais.
Cada uma destas dimensões interdependentes define o sucesso de um projeto:
a qualidade do sistema, a qualidade da informação utilizada, o uso do sistema, a
satisfação do usuário, o impacto nos indivíduos e o impacto na organização.
Sauer et al. (1997) complementam as seguintes razões para uma
implementação ser considerada um fracasso:
- Fracasso de correspondência: o sistema não corresponde aos
requisitos;
- Fracasso de processo: estouro no custo ou prazo previstos,
desenvolvimentos ou implementações problemáticas;
- Fracasso de interação: o sistema não é usado.
Conclusão
O presente trabalho analisou a implementação de sistemas ERP nas
organizações que compõe o atual cenário competitivo, onde a gestão da informação
passou a ser um meio para estas alcançarem seus objetivos, como redução de custos
e diferenciação de seus produtos e serviços no mercado.
Foram utilizadas bases teóricas que capacitassem o entendimento dos sistemas
57
ERP e suas características, dentre estas, em grande destaque, a integração que este
sistema possui. Por ser um banco de dados único, o sistema ERP integra a
organização como um todo, evitando o excesso e facilitando o acesso à informação,
tornando mais fácil a tomada de decisão.
Conforme apresentado, o sistema ERP é o reflexo da prática empresarial, ou
seja, a empresa que desejar implantá-lo terá que alinhar o ERP a suas ações,
processos e estratégias. Mas, para isto, é necessário ter consciência que uma
implementação de ERP não consiste somente numa mudança tecnológica, mas sim
em algo mais profundo, envolvendo a organização como um todo, sendo uma nova
maneira de conduzir o negócio da empresa, com o custo de um alto investimento.
Apesar dos diversos benefícios que o sistema ERP oferece, sua implementação
é bastante complexa e sujeita a fracassos, devido às grandes mudanças que este
sistema gera nas organizações. Para evitar isto, é necessário uma adequada seleção
do fornecedor do sistema, da consultoria responsável pela implementação, e um bom
gerenciamento dos impactos que as mudanças ocasionam nas organizações.
Com a competitividade a TIC tem papel crucial no que diz respeito á vantagem
competitiva. A Tecnologia da Informação mudou a maneira como as empresas
desenvolvem seus negócios, tendo com isso uma diferenciação com relação a seus
concorrentes.
Ao utilizar sistemas ERP, as empresas esperam obter diversos benefícios.
Entre os apresentados, estão principalmente a integração dos sistemas, que permite o
controle da empresa como um todo, a atualização tecnológica, a redução de custos de
informática e a disponibilização de informação de qualidade em tempo real para a
tomada de decisões sobre toda cadeia produtiva, tudo muito mais rápido e com mais
eficiência.
Ficou claro que os benefícios que os sistemas ERP fornecem são inúmeros, e
que seus resultados positivos refletidos dentro de uma organização superam toda a
problemática envolvida em sua implementação, fazendo o investimento valer a pena.
Mas para que a TI seja realmente utilizada como vantagem competitiva, é de grande
importância que esteja alinhada aos negócios da Organização, não adianta ter
ferramentas e tecnologias disponíveis se não se sabe como utilizá-las.
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