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UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÀO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
PAULENIZA DE CASTRO MESQUITA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS EM AMBIENTES VIRTUAIS: ESTUDO DE CASO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR - IES
NATAL-RN 2010
PAULENIZA DE CASTRO MESQUITA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS EM AMBIENTES VIRTUAIS: ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR - IES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar – UnP, como requisito necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. ORIENTADOR: Profa. Dra. Fernanda Fernandes Gurgel
NATAL-RN 2010
M582c Mesquita, Pauleniza de Castro.
Competências gerenciais em ambientes virtuais: estudo de caso de uma Instituição de Ensino Superior - IES / Pauleniza de Castro Mesquita. – Natal, 2010.
140f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação.
Bibliografia: f. 118-131. 1. Administração – Dissertação. 2. Competências
gerenciais. 3. Ambientes virtuais. I. Título. RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)
PAULENIZA DE CASTRO MESQUITA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS AMBIENTES VIRTUAIS: ESTUDO DE CASO DE UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR - IES
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar – UnP, como requisito necessário para obtenção de título de Mestre em Administração.
APROVADO EM:____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Profa. Dra. Fernanda Fernandes Gurgel Orientadora
Universidade Potiguar – UnP
____________________________________________
Profa. Dra. Teresa de Souza Membro Examinador
Universidade Potiguar – UnP
_____________________________________________
Profa. Dra. Jomária Mata de Lima Alloufa Professora Convidada
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
DEDICATÓRIA
Na tentativa de acertar e encontrar um “caminho” diferente nasceu esse
estudo, hoje, dedicado aos colegas de trabalho, principalmente, aqueles que
auxiliaram na sua composição. A intenção foi contribuir, de alguma forma, com
desenvolvimento e gerenciamento dos profissionais que realizam atividades no
ambiente virtual das organizações, assim como, a todas as pessoas que auxiliaram
no seu desenvolvimento, resultado de vinte quatro meses de estudo, em especial
aqueles que participaram com frequência.
AGRADECIMENTOS
Um projeto de pesquisa é desenvolvido, em geral, durante vinte quatro meses
e nesse período, comprova-se inúmeras contribuições de pessoas que
aparentemente não estariam em condições de colaborar por diversos fatores.
Entretanto, por obra do destino ou, do acaso, a ajuda acontece até no momento
final. Há sempre alguém que até com um comentário, gesto ou comportamento,
adiciona algum valor ao conteúdo. Entretanto, há aquelas pessoas que merecem
destaque nos agradecimentos pela forma de envolvimento e interferência com o
processo da pesquisa.
A professora Dra. Fernanda Gurgel pela orientação, após a realização da
pesquisa de campo, pela habilidade de conduzir o trabalho, de construir uma
excelente imagem e estabelecer um bom relacionamento profissional até o final da
dissertação.
A professora Dra. Patrícia Whebber pela orientação inicial e transmissão das
informações durante as etapas da pesquisa.
A Profa. Dra. Lydia Brito pelas orientações na primeira etapa da qualificação
do projeto, por todas as observações construtivas, livros indicados, ensinamentos
transmitidos durante os intervalos das aulas, avaliação e sugestões durante a fase
de qualificação da pesquisa.
A Profa. Dra. Teresa de Souza pela participação e contribuições pertinentes
no processo de qualificação.
A Profa. Dra. Jomária Alloufa pela participação e contribuições valiosas no
processo de defesa da pesquisa.
Aos Professores do Programa de Mestrado em Administração da
Universidade Potiguar – UnP e assistentes.
Ao Prof. Dr. Iran Lima pelo estímulo ao ingresso no programa do Mestrado,
pelas orientações na fase inicial do projeto e amizade.
Ao Prof. Dr. Max Chianca pela amizade, colaboração e orientações
constantes na segunda fase da pesquisa.
Aos Professores e Assistentes do Curso CST em Segurança do Trabalho.
A toda equipe do Departamento de Tecnologia da Informação e Núcleo de
Ensino a Distância da IES.
Ao Prof. Dr. Carlos Braga, da Aliança Francesa, por apresentar o autor Pierre
Lévy e as suas obras sobre ambientes virtuais, durante uma conversa informal, em
uma cafeteria.
Ao Dr. Isaque Estácio por tudo que representa, pela dedicação constante e
apoio significativo, nesses dois anos.
A amiga Dulci Lima, pela companhia nos trabalhos do Mestrado, troca, leitura
e fichamento dos livros, discussão das idéias, além do incentivo e apoio nos
momentos delicados.
A amiga Danielly Lyra, sempre presente, independente da situação.
Aos amigos Robert, Cida e Felipe Oliveira pelo carinho, amizade, apoio
constante.
A Domilson Damásio e Yara Bastos (uma pessoa especial, um referencial).
A minha família por aceitar a minha constante ausência, do seu convívio,
nesses dois anos. Não há palavras que possa representar o meu sentimento.
A todos que de forma direta ou indireta, contribuíram para a construção dessa
pesquisa.
“A melhor maneira de não errar, é não fazer
nada. No entanto, não fazer nada é o maior de
todos os erros”.
Confúcio.
“O grau de consciência, de um indivíduo, é
proporcional aos seus valores morais”.
Paulo de Castro.
RESUMO
Esse estudo aborda vinte quatro competências gerenciais, fundamentais para os gestores e oito papéis gerenciais relacionados a estas competências que proporcionam uma visão ampla sobre o tema, com base na proposta teórica desenvolvida por Quinn et al (2003). O propósito deste estudo de caráter investigatório formal, exploratório descritivo, quantitativo, foi identificar, na Instituição de Ensino Superior – IES, as competências gerenciais e os papéis dos gestores que realizam atividades nos departamentos de Tecnologia da Informação - TI e do Núcleo de Ensino a Distância – NEAD, através do conhecimento, das habilidades e atitudes desenvolvidas na empresa e no ambiente virtual. Para tanto, foi realizada uma pesquisa com cinquenta e sete participantes e nela identificou-se, em termos de importância e domínio, o desenvolvimento dos gestores em cada uma das vinte quatro competências. O questionário foi o instrumento de coleta de dados, utilizado, para avaliar as competências estudadas e obtenção dos resultados que pontuaram a predominância dos papéis gerenciais, entretanto, apresentaram aspectos pouco divergentes e revelaram, através da média, os papéis gerenciais predominantes. Os resultados obtidos constataram que todas as competências gerenciais são relevantes, na empresa e no ambiente virtual, no desempenho dos papéis gerenciais e no gerenciamento das equipes.
Palavras-chave: Competências gerenciais. Papéis gerenciais. Ambientes virtuais.
RÉSUMÉ
Le sujet de cet étude aborde les vingt quatre compétences fondamentelles pour les administrateurs et les huit rôles administratifs concernants à cettes compétences qui proportionnent une large connaissance sur le thème basé dans la proposition théorique devéloppé par Quinn et collaborateurs (2003). Le but de cette récherche d‟ investigation formelle, exploratoire, descritive, et quantitative a été l‟identification, dans L‟Institution d‟ Enseignement Superieur - IES, les compétences administratives des gérants des departments de la Technologie de l‟information - TI et du Noyau d‟enseignement à distance- NEAD, parmis la connaissance, l‟habileté et les actions développées dans l‟environment de l‟entreprise et de l‟ambiance virtuelle. Pour cellà , une récherche a été realisée avec cinquente sept participants et a été identifié, en ce qui concerne l‟ importance et domaine, le développement des gérants en chaque une des vingt quatre compétances. Le questionnaire a été l‟instrument de la collecte de donnés pour évaluer les compétances étudiées et l‟obtention des résultats, que ont rémarqué la predominance des rôles administratifes, mais n‟ont pas presentés des résultats statistiques trop différents et ont revelé parmis la moyenne les rôles administratifs prédominants. Les résultats obtenus ont constatés que toutes les compétences administratives sont importantes dans l‟entreprise et dans l‟ambiance virtuelle pour le dégagement des rôles des gestions et dans l‟administracion des équipes.
Mots clés : Compétences administratives. Rôles administratifs. ambiances virtuelles.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Competências essenciais........................................................... 29
Quadro 02 Síntese das competências gerenciais........................................... 34
Quadro 03 Classificação da prática de gestão das competências gerenciais 38
Quadro 04 Classificação das habilidades gerenciais...................................... 39
Quadro 05 Síntese dos Modelos gerenciais.................................................... 41
Quadro 06 Síntese dos papéis gerenciais e suas respectivas competências gerenciais.......................................................................................
42
Quadro 07 Síntese das mensagens síncronas............................................... 49
Quadro 08 Síntese das mensagens assíncronas............................................ 50
Quadro 09 Síntese das assinaturas digitais.................................................... 51
Quadro 10 Síntese dos recursos tecnológicos/digitais utilizados no AV e AVA................................................................................................
53
Quadro 11 Síntese dos Modelos, papéis e competências gerenciais.............
65
Quadro 12 Síntese do Mapa das Competências dos Gestores do AV............ 67
Quadro 13 Síntese das Cargos/Funções do TI............................................... 70
Quadro 14 Síntese das Cargos/Funções do NEAD........................................
71
Quadro 15 Síntese das etapas deste estudo..................................................
76
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Características sócio-demográficas e econômicas....................... 79
Tabela 2 Cargo ou função dos Respondentes – TI...................................... 81
Tabela 3 Cargo ou função dos Respondentes – NEAD............................... 81
Tabela 4 Competência: Auto-avaliação dos gestores na empresa.............. 83
Tabela 5 Competência: equipe avalia os gestores na empresa................... 85
Tabela 6 Competência: Auto-avaliação dos gestores no ambiente virtual... 87
Tabela 7 Competência: equipe avalia os gestores no ambiente virtual....... 89
Tabela 8 Participação da equipe nas decisões gerenciais........................... 91
Tabela 9 Freqüência do convite para participação nas decisões gerenciais......................................................................................
92
Tabela 10 Importância do convite para participação nas decisões gerenciais.......................................................................................
93
Tabela 11 Categorização das dificuldades operacionais no AV..................... 93
Tabela 12 Categorização das dificuldades operacionais no AV relacionadas aos papéis desempenhados....................................
102
Tabela 13 Opinião quanto a facilidade no acesso ao ensino virtual...............
104
Tabela 14 O AVA da IES de acordo com a proposta teórica planejada......... 104
Tabela 15 Identificação das competências gerenciais importantes no AVA 105
LISTA DE SIGLAS
AV Ambiente virtual
AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem
CMC Comunicação Mediada por Computadores
TIC Tecnologia da informação e do Conhecimento
AVR Ambiente Virtual em Redes
PA Programa de Aprendizagem
TELEDUC Telecomunicação
UNICID Universidade Cidade de São Paulo
IES Instituição de Ensino Superior
PUCRS Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
FEA/USP Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo
QI Quociente de inteligência
MICE Modelo Integrado de Comércio Eletrônico
MAIS Modelo de Avaliação Integrado e Somativo
USP Universidade de São Paulo
INPACT Modelo Integrado de Avaliação do Impacto no Treinamento no Trabalho
(Model Integrated of Evaluation of the Impact in the Training in the Work)
NEAD Núcleo de Educação a Distância
TI Tecnologia da Informação
DNS Docente Nível Superior
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SPSS Pacote Estatístico pára as Ciências Sociais
Statistical Package for the Social Sciences
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................. 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO..................................................................... 15
1.2 PROBLEMA........................................................................................ 17
1.3 JUSTIFICATIVA.................................................................................. 19
1.4 OBJETIVOS....................................................................................... 20
1.4.1 Geral.................................................................................................. 20
1.4.2 Específicos........................................................................................ 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................... 22
2.1 COMPETÊNCIA................................................................................. 22
2.1.1 Definição de Competência............................................................. 26
2.1.2 Tipologia das Competências Gerenciais....................................... 29
2.1.3 Competências no Contexto Sócio-econômico............................. 30
2.2 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS....................................................... 32
2.2.1 Definição das Competências Gerenciais...................................... 35
2.2.2 Tipologia das Competências Gerenciais....................................... 37
2.2.3 Modelos e Papéis Gerenciais......................................................... 40
2.3 AMBIENTES VIRTUAIS................................................................... 45
2.3.1 Definição de Ambientes Virtuais................................................... 46
2.3.2 Características dos Ambientes Virtuais....................................... 47
2.3.3 Gestão dos Ambientes Virtuais..................................................... 52
2.3.4 Estudos relacionados com a pesquisa......................................... 55
2.3.4.1 Estudo das competências gerenciais................................................. 55
2.3.4.2 Estudo sobre a gestão das competências gerenciais........................ 56
2.3.4.3 Estudo da prática do ensino à distância no AVA............................... 57
2.3.4.4 Estudo no ambiente virtual................................................................ 57
2.3.4.5 Estudo da educação à distância no AVA.......................................... 57
2.3.4.6 Estudo do AVA nas IES.................................................................... 58
2.3.4.7 Estudo das ferramentas pedagógicas no AVA.................................. 59
2.3.4.8 Estudo do AVA em IES...................................................................... 59
2.3.4.9 Estudo das ouvidorias virtuais em IES.............................................. 60
2.3.4.10 Estudo do ambiente virtual I............................................................... 61
2.3.4.11 Estudo da tecnologia da informação no ambiente virtual................. 61
2.3.4.12 Estudo do ambiente virtual II............................................................ 62
2.4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS EM AMBIENTES VIRTUAIS......... 63
3 METODOLOGIA............................................................................... 68
3.1 TIPO DE PESQUISA........................................................................ 68
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA.............................................................. 70
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS..................................................... 72
3.4 INSTRUMENTO................................................................................ 73
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS.................................................................. 74
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS........................................................... 77
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................................ 79
4.1 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NA EMPRESA.............................. 82
4.1.1 Competências: auto-avaliação dos gestores na empresa.......... 82
4.1.2 Competências: equipe avalia os gestores na empresa............... 84
4.2 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NO AMBIENTE VIRTUAL.............. 87
4.2.1 Competências: auto-avaliação dos gestores no ambiente virtual.................................................................................................
87
4.2.2 Competências: equipe avalia os gestores no ambiente virtual.. 88
4.3 INTERAÇÃO GESTOR/EMPRESA.................................................... 91
4.3.1 Participação da equipe nas decisões gerenciais.......................... 91
4.3.2 Frequência do convite na participação nas decisões gerenciais 92
4.3.3 Importância do convite para participação nas decisões gerenciais.........................................................................................
92
4.3.4 Dificuldades nas operações de trabalho com o ambiente
virtual.................................................................................................
93
4.3.4.1 Equipe do departamento de Tecnologia da informação – TI.............. 94
4.3.4.2 Equipe do departamento do Núcleo de educação à distância – NEAD..................................................................................................
99
4.4 VISÃO E SUGESTÕES...................................................................... 103
4.4.1 Opinião quanto a facilidade no acesso ao ensino virtual........ 103
4.4.2 Ambiente virtual da IES de acordo com a proposta teórica planejada...........................................................................................
104
4.4.3 Identificação das competências gerenciais importantes no ambiente virtual................................................................................
105
4.4.3.1 Questões direcionadas ao departamento TI...................................... 105
4.4.3.2 Questões direcionadas ao departamento NEAD............................... 109
4.4.4 Contribuições e sugestões das equipes respondentes............... 111
5 CONSIDERAÇÕES............................................................................ 113
REFERÊNCIAS.................................................................................. 118
APÊNDICES...................................................................................... 132
15
1 INTRODUÇÃO
Esta pesquisa foi realizada a partir da análise dos ambientes virtuais, da sua
projeção para os usuários, da observação de todos os recursos e potencialidades
disponibilizados para a sua utilização, do tempo necessário para a mudança
informativa virtual, da interação entre o usuário e o conteúdo desses ambientes, da
composição do espaço virtual sob a perspectiva das competências necessárias ao
seu gerenciamento.
O fenômeno informacional, na atualidade, é uma tendência observada em
todas as áreas da Ciência, em decorrência da sua constante e rápida atualização,
pela sua utilidade para todas as categorias profissionais, possibilita a descoberta dos
distintos campos de transmissão do esclarecimento e conhecimento.
Há atualmente, na sociedade usuária dos espaços virtuais, uma procura
constante por instruções programadas para a execução de determinados
programas. Sob essa realidade, Dias, Neves e Moura (2001) expressam as idéias de
compatibilizar a quantidade de informações em constante crescimento, de modo
geral, em relação ao número de pessoas capazes de gerenciá-las e armazená-las
em equilíbrio, com aperfeiçoamento dos métodos e equacionamento informativo,
condição indispensável para atender as necessidades dos usuários. É uma
adaptação ao cenário das mudanças indispensáveis a evolução, principalmente
para as organizações, sob o aspecto gerencial e tecnológico.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As organizações vivenciam momentos de inovações dos modelos gerenciais,
principalmente, com o surgimento da economia globalizada. Ao final da década de
80, a rotina do ambiente corporativo, foi modificada em razão do advento tecnológico
e do processo da informática que juntos desencadearam transformações em todas
as áreas. Tais mudanças se constituíram como condição básica para garantir o
posicionamento, dessas empresas, no mercado.
16
Nesse contexto, há empresas que visualizaram a necessidade de
transformação dos processos gerenciais das equipes ou das questões relativas aos
produtos disponibilizados ao consumo e o acompanhamento das tendências do
mercado. No entanto, também, há o registro daquelas que, inseridas no mesmo
cenário, não visualizaram a condução do futuro organizacional, da mesma forma,
não se preparam para sobreviver às mudanças, principalmente no tocante aos
investimentos em recursos tecnológicos. Tal posicionamento é defendido por
Robbins (2002).
As empresas estão inseridas numa sociedade, na qual as relações sociais
são estruturadas no conhecimento adquirido. Dessa forma, são exigidas novas
competências e aptidões cognitivo-atitudinais, dos indivíduos, para a nova realidade
que se projeta segundo as considerações de Al-Mufti (2004). Para o autor, a
realidade de mudanças pode ser sintetizada com a seguinte abordagem:
Estamos num momento histórico em que o mundo é palco de inovações cientificas e tecnológicas fundamentais, de mudanças nos domínios da economia e da política, e de transformação de estruturas demográficas e sociais. Estas alterações que irão, com certeza, acelerar-se no futuro criam tensões enormes [...] em especial dar respostas as necessidades crescentes e enfrentar novos desafios de um mundo que muda rapidamente. Para fazer face às exigências [...] é preciso revelar ao mesmo tempo criatividade, coragem, uma vontade firme de operar mudanças reais e de estar à altura das tarefas que nos esperam. (AL-MUFTI 2004, p. 212).
Para a Ciência da Administração, o conceito de competências é um tema
discutido por vários teóricos como McClelland (1973), Zarifian (2001), Le Boterf
(2003) Dutra (2004), Ruas (2005) e Brito (2005), citados nesse trabalho com as
exposições das idéias e modelos propostos. Nas suas contribuições científicas
alertam para a importância da compreensão sobre as competências e o seu
processo de gerenciamento advindo das mudanças e no efeito que elas podem
refletir no comportamento dos indivíduos e nos ambientes das empresas.
Com as mudanças surgem também os novos tipos especiais de competências
gerenciais segundo as idéias de Levy (1993) e Quinn et al (2003) exigidos nos
ambientes organizacionais em razão do “mundo da informação” e das suas
especificidades. Há um compartilhamento coletivo das informações cuja exigência
17
requer a habilidade na sua recepção e transmissão, competência na sua
manipulação e destreza na sua utilização.
Intencionou-se desenvolver uma pesquisa sobre as competências
necessárias e atuais aos gestores dos ambientes virtuais da Instituição de Ensino
Superior. Para tanto, foram estudadas as competências gerenciais necessárias ao
gerenciamento desses ambientes.
1.2 PROBLEMA
No século XX, na fase de consolidação da Era industrial, com posterior
migração para a produção industrial, até o momento atual com a disseminação da
informação, do conhecimento, da nova ordem sócio-econômica, da revolução digital
e tecnológica informativa, há uma busca constante por novas interpretações
conceituais para os modelos gerenciais no estudo das competências.
Segundo as suas reflexões, Taylor (1970), defendia a necessidade de
contratação de “homens eficientes‟ pelas empresas, no início do século XX e a
procura pelos profissionais competentes excedia a oferta. Havia uma adequação
entre as habilidades dos indivíduos e os cargos disponíveis, conforme as questões
técnicas, determinadas pelas empresas. As mudanças decorrentes do processo
evolutivo, inerente a humanidade, trouxeram os aspectos sociais e comportamentais
do trabalho e os novos conceitos das competências para modificar essa realidade
“Taylorista”.
As competências estão fundamentadas sobre a tríade dos conhecimentos,
das habilidades e das atitudes, segundo autores como Le Boterf (2003). Entretanto,
em um mercado conduzido pelas regras do capitalismo turbulento e competitivo, que
impõe agilidade para a exploração de novos potenciais de negócios, cujo objetivo é
impulsionar a excelência econômica mundial, outros questionamentos são
pertinentes sobre o tema. Para o estudo foi importante compreender e caracterizar:
Qual o perfil sócio-demográfico dos participantes e as competências gerenciais
indispensáveis aos gestores, na empresa, em termos de importância e domínio?
Os processos sociais, econômicos, políticos e culturais, em geral, produtivos,
decorrem das etapas vivenciadas pela sociedade também denominadas de
18
transformações. Tais modificações promovem o crescimento em várias áreas do
mercado, em decorrência do processo competitivo existente no âmbito
organizacional e por conseqüência há um inegável desenvolvimento das novas
tecnologias e dos modelos de gestão. Na atualidade, os ambientes virtuais resultam
da evolução, em sua totalidade, principalmente, no tocante as organizações.
A operacionalidade de um ambiente virtual apresenta características
diferentes das outras atividades, em relação ao ambiente não virtual, que são
perceptíveis ao observador, no tocante a infra-estrutura entre as empresas reais e
virtuais. Tais diferenças são caracterizadas na arquitetura, na ambientação, nos
departamentos, na hierarquia, nas equipes, dentre outras distinções. Silva (2009)
considera que ambas são produtivas e apresentam crescimento em decorrência de
um processo de gestão. O desempenho gerencial no ambiente virtual.
Para a utilização das tecnologias e dos modernos instrumentos de gestão,
sem comprometer a operacionalidade e manter a competitividade, o desafio foi
identificar: Quais as competências gerenciais, necessárias aos gestores, no tocante
aos conhecimentos, as habilidades e as atitudes, em termos de importância e
domínio, para o desenvolvimento das suas atividades no ambiente virtual?
Há um gerenciamento de todas as operações virtuais. Para compreendê-lo é
necessário conhecer o seu processo sistemático. O seu domínio requer um
profissional multidisciplinar capaz de criar, elaborar, desenvolver estratégias,
segundo explica Kirner e Tori (2004) ao classificar as competências indispensáveis
aos gestores dos ambientes virtuais com as suas variações, aplicações, tendências,
orientam para o desenvolvimento de um trabalho interativo de participação contínua
nos processos gerenciais entre gestores e equipes, é o caminho para atingir a
excelência em gerenciamento das atividades dos ambientes virtuais.
Nesse estudo foi importante constatar a existência de um processo
participativo das equipes nas decisões gerenciais e as dificuldades existentes na
empresa para o desenvolvimento das atividades no ambiente virtual, além de
descobrir, através da percepção das equipes: Quais as competências gerenciais
consideradas, pelas equipes, importantes para os gestores dos ambientes virtuais?
19
1.3 JUSTIFICATIVA
O cenário atual, do mercado econômico, no âmbito nacional e internacional,
exige práticas modernas para a condução dos negócios empresariais dotadas de
criatividade e flexibilidade para vencer desafios. Afirma Drucker (1999) que tais
desafios podem ser facilmente ultrapassados através da utilização do talento, da
responsabilidade, da capacidade de inovação e capacidade de aprendizagem por
subordinados e gerentes.
O processo de evolução tecnológica e dos variados recursos relacionados ao
mercado empresarial, sem fronteiras, é uma condição para superar esses reveses e
oportunizar novos negócios. É essencial um gerenciamento adequado, de tudo que
compõe esses ambientes, regido por esse novo modelo organizacional denominado
ambientes virtuais.
Segundo as abordagens de Levy (1996), o ambiente virtual ou realidade
virtual é uma tecnologia de interface (circuito eletrônico de controle e interligação
entre dois dispositivos para troca de dados) moderna, que ocorre entre um
determinado usuário e um sistema computacional cuja função tecnológica é recriar,
com perfeição, a sensação de realidade temporal com possibilidade de interação
entre indivíduo e máquina, realizada em tempo real, através de técnicas e
equipamentos capazes de ampliar a sensação de presença do usuário no cenário
virtual.
Ainda conforme Levy, (1996, p. 12), ao expor suas idéias sobre esse novo
ambiente, afirma que “É a transformação do modo de ser num outro”. Semelhante a
Levy, outros posicionamentos são transmitidos sobre essa nova realidade e as
modificações, dela, decorrentes.
Não existe um perfil genérico de gerente. Nas suas reflexões, Karpin (1995, p.
4), expressa, ao abordar as competências gerenciais, que os “bons gestores são a
chave para uma melhor economia competitiva e melhores resultados
organizacionais”. Para ele, cada função é diferenciada. Entretanto, para os
ambientes virtuais existe a necessidade de destinar gerentes cujo perfil seja capaz
de responder rapidamente ao estímulo externo, de ser flexível diante dos processos
de mudanças e ser dotado do raciocínio sistêmico. É importante saber o
direcionamento da empresa em relação ao futuro.
20
A competitividade, analisada sob o contexto mundial, exige das organizações,
investimentos em novas tecnologias e o desenvolvimento de novos modelos de
gestão, segundo afirma Quinn (2003). Para acompanhá-la é necessário desenvolver
instrumentos de gestão que lhes assegure a superação dos desafios, dela,
decorrentes. Os ambientes virtuais são exemplos de organizações cuja tecnologia
exige um gestor capaz de controlar, produzir e inovar sobre uma nova estrutura
organizacional.
O tema virtualidade é relevante, se apresenta como uma tendência mundial
no ambiente das organizações, está direcionado aos serviços, aos negócios
empresariais, a tecnologia, a informação, a comunicação, ao ensino, as práticas
educativas, a ludicidade, aos recursos diagnósticos e cirúrgicos, a construção das
identidades psicossociais e práticas sócio-culturais, as atividades do turismo
operacional, dentre outras não menos importantes. É a composição de um novo
universo conforme sugere Castells (2005).
A pesquisa explorou, em uma Instituição de Ensino Superior - IES, as
competências dos profissionais que realizam atividades de gestão no espaço,
interativo, denominado ambiente virtual. O tema trata de uma tendência crescente
no cenário atual, essencial ao processo evolutivo e educativo das sociedades e na
atualidade se apresenta como uma alternativa para a construção do futuro sócio-
organizacional e a IES favoreceu o espaço com a implantação do ensino a distância.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Geral
Apreender a percepção dos funcionários do ambiente virtual de uma
Instituição de Ensino Superior, sobre a importância e o domínio das competências
gerenciais.
21
1.4.2 Específicos
- Realizar a caracterização sócio-demográfica dos participantes.
- Identificar através das competências gerenciais, os papéis de liderança gerencial
desenvolvidos na empresa.
- Identificar conhecimentos, habilidades e atitudes, necessários aos gestores do
ambiente virtual.
- Descobrir, através da percepção das equipes, as competências gerenciais
consideradas importantes para os gestores dos ambientes virtuais.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo expõe o conteúdo teórico orientador do processo de realização
da pesquisa, sobre as competências gerenciais dos profissionais que realizam
atividades em ambientes virtuais e os papéis gerenciais, essenciais, que podem ser
desenvolvidos pelos gestores, com as equipes, nos ambientes organizacionais.
2.1 COMPETÊNCIA
As transformações dos modelos de produção do capital favoreceram os
mecanismos de inclusão e mensuração das habilidades dos indivíduos nos
ambientes de trabalho. O exemplo dessa afirmação, segundo Aranha (2000) é a
compreensão sobre a competência que deixou o ambiente organizacional
especificamente e assumiu a condição de critério profissional, principalmente, nos
países desenvolvidos como é o caso da França, pelo autor exemplificado, modelo de
uma potência em desenvolvimento econômico.
As tendências de uma determinada época ou período modificam com o
passar dos anos. Os termos ou expressões antes utilizados perdem a sua utilidade
em detrimento de outros aparentemente aceitáveis aos grandes grupos ou
sociedades. O termo qualificação, bastante empregado em um passado recente,
atualmente é substituído por competência, o novo referencial comparativo dos
indivíduos que, de certa forma, interfere na difusão e na compreensão da sua
formação profissional, segundo as considerações de Hirata (1996) que explica essa
contraposição em decorrência da atenção estar direcionada para o indivíduo
trabalhador em lugar da sua função desempenhada ou cargo ocupado.
Ao se posicionar dessa forma, o autor estimula a associação de
questionamentos sobre a idealização das competências para a adequação das
novas características de produção ou modernos modelos organizacionais.
Outras reflexões sobre o tema foram difundidas por Ferretti (1999, p. 6) apud
Aranha (2000), nas suas abordagens considerou que “o modelo de competência
23
surgiu como alternativa empresarial, para orientar a formação de recursos humanos
compatível com a organização do trabalho que lhe convém”.
Na atividade empresarial, a competência é uma abordagem dos últimos
quinze anos com caráter ideológico e político distante do ideal de relação que
delimita o conceito de qualificação, segundo afirma Hirata (1996).
A mudança evolutiva entre a utilização dos termos qualificação e competência
não é somente uma simples tendência ou uma questão semântica, trata-se de uma
proposta de saberes específicos e conhecimentos adquiridos pelos indivíduos,
durante as experiências vivenciadas, nos ambientes de trabalho e sócio-familiar,
conforme a percepção de Aranha (2000).
Na Inglaterra, os estudos sobre competências tinham o propósito de avaliar e
validar certificações dos cursos para possibilitar o ingresso dos indivíduos no
mercado de trabalho. No mesmo período, na Alemanha discutia-se sobre o mesmo
tema com outro enfoque. A competência resultava de um tripé compreendido pela
especialização profissional e formação continuada do trabalhador aliada a sua
formação profissional inicial.
Em meio a um momento de transição nas estruturas do ensino, a França, na
mesma época, adotou o modelo das competências na formação complementar dos
indivíduos no ambiente de trabalho. Porém, Holanda, Espanha e Portugal
associaram ao ideal de qualificação e discutiram um sistema formal de educação
profissional. Essa abordagem histórica é resultado da pesquisa de Ropé e Tanguy
(1997).
O conceito de competência é polissêmico, possui várias acepções, é objeto
de estudo das diversas áreas do conhecimento e produz vieses interpretativos no
âmbito acadêmico e organizacional. Aplicado à Administração, também, resulta em
uma diversidade de interpretações elaboradas por especialistas em gestão de
pessoas e gestão do conhecimento.
O estudo da competência não é uma tendência da atualidade. Ao final da
Idade Média, já estava associado ao estudo da Ciência Jurídica, segundo afirma,
nas suas abordagens sobre o tema, Isambert-Jamati (2002). Na época, os juristas
afirmavam que uma corte ou indivíduo, em determinada condição, estava apto ou,
era competente para uma situação de julgamento ou, realização de um ato público.
Na contextualização dos estudos sobre o tema competência, segundo a
analogia de Zwell (2000), confirma ter sido essa temática, objeto de pesquisa
24
científica no passado e os cientistas, além dos curiosos, adotaram padrões ou
fatores determinantes para definir o nível de desempenho dos indivíduos, tais como
formato da cabeça, cérebro, a cor da pele, o peso corporal, a data do nascimento,
tipo de caligrafia, a religião seguida, a herança cultural, dados astrológicos, as
características hereditárias, o sexo e o quociente de inteligência - QI.
Havia também os padrões ou fatores adicionais utilizados no ambiente de
trabalho, tais como: mensurar o nível de desempenho em relação às atividades
técnicas, o tempo de experiência vivenciado, a certificação obtida e os traços
característicos da personalidade.
A pesquisa iniciou com o artigo publicado por McCllelland em 1973 na
América do Norte, portanto, considerado pioneiro no estudo das competências. Dela
originou diversos trabalhos cujo objetivo se assemelha no sentido de procurar a
diferença entre o desempenho superior e mediano apresentado pelos indivíduos.
Essas diferenças caracterizaram as competências individuais.
A competência é um conjunto de características, ou traços contínuos
determinantes, para a desenvoltura, no ambiente de trabalho, segundo as idéias de
McClelland (1973). Nas suas reflexões ele apresentou uma nova proposta que
consistia nos atributos comportamentais efetivos de aptidão, para o desempenho
das atividades do profissional, no ambiente de trabalho. A capacidade para julgar, a
facilidade na identificação e a resolução dos problemas, o estabelecimento de metas
ambiciosas, constituíam traços independentes de aptidão, nível de experiência e
habilidade técnica.
Posteriormente as teorias desenvolvidas ou construídas, para conceituar ou
ampliar o estudo das competências, foram desenvolvidas na França no ano de 1980
e somente em 1990 registra-se no Brasil os primeiros estudos acerca da aplicação
desse conceito.
Além do norte-americano, dentre os autores franceses, sob perspectivas
divergentes, há contribuições significativas para os ambientes de formação
profissional e organizacional com os nomes de Zarifian (1999, 2001, 2003, 2005), Le
Boterf (1994, 1995, 2003), Dadoy (2004), Ropé & Tanguy (2002), Stroobants (2002).
No Brasil, as contribuições registram os nomes de Fleury & Fleury (2004),
Dutra (2004) e Ruas (2005). Para os autores, os modelos de competência são
situacionais. O modelo que prevalece em uma empresa pode não ser importante
25
para outra em razão dos fatores culturais, tecnológicos ou políticas comerciais do
mercado.
A competência resulta de uma composição de aprendizagens sociais,
comunicacionais e vivência coletiva no ambiente organizacional que, juntas,
proporcionam ao indivíduo as condições indispensáveis de enfrentar situações
complexas e solucioná-las.
Considera Resende, (2004, p. 32) nas suas reflexões, sobre as competências
pessoais que elas,
Reúnem as aptidões, as habilidades e os comportamentos (posturas) manifestos, ainda o domínio e aplicação de conhecimentos. As aptidões possuem as características próprias de serem o único grupo de requisitos pessoais inatos [...] com os quais nascemos. Desenvolvidas, elas se transformam em habilidades. As aptidões podem ser classificadas em físicas e motoras, emocionais e mentais. [...] com o objetivo didático tenho o proposto de chamar de habilidades as aptidões desenvolvidas e que tornam as pessoas diferenciadas em alguns aspectos. [...] Todas as pessoas manifestam emoções, mas, poucas sabem dramatizar. [...] Habilidade é, a capacidade de manifestar aptidões de forma desenvolvida, de forma diferenciada. [...] Comportamento possui a peculiaridade de ser a única manifestação humana que depende só da vontade. Não é inato, nem requer estudos para tê-lo.
Apresentar o domínio de conhecimentos ou capacidades, não caracteriza o
indivíduo como um ser competente. O conhecimento das técnicas de contabilidade
não garante o domínio operacional no momento oportuno ou diante de uma possível
necessidade.
O conhecimento generalista sobre o Direito Comercial não assegura a
elaboração de contratos comerciais bem redigidos. A formação de Psicólogo não é
pré-requisito para garantir a saúde mental, o equilíbrio emocional ou a habilidade
para lidar com pessoas. Assim como o conhecimento sobre as técnicas de
Enfermagem não caracteriza a capacidade no atendimento aos primeiros socorros.
Para Le Boterf (1994, p. 16).
Todos os dias, a experiência mostra que pessoas que possuem conhecimentos ou capacidades não sabem mobilizá-los de modo pertinente e no momento oportuno, em uma situação de trabalho. A atualização daquilo que se sabe em um contexto singular (marcado por relações de trabalho, por uma cultura institucional, por eventualidades, imposições temporais, recursos…) é reveladora da "passagem" à competência. Esta realiza-se na ação.
26
Nas suas reflexões, Araújo (1999) defende a idéia de que a competência é
um modelo que necessita ser codificado e posteriormente avaliado além de ser
acompanhado, constantemente, no ambiente de trabalho.
A competência é complexa, constituída por uma combinação de ações e atos.
Portanto, sem a ação não há possibilidade de observação da competência e das
suas especificidades no tocante as atitudes, as habilidades e aos conhecimentos,
segundo a visão dos autores citados em todo texto. Projeta condições que podem
favorecer ou desfavorecer a formação profissional do trabalhador em sua totalidade
se analisada pelo prisma histórico-social e político-cultural.
2.1.1 Definição de Competência
A palavra competência é um substantivo feminino e deriva do latim
competentia. “Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto,
fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”, segundo
define Ferreira (2004).
Para o dicionário Webster (1996) a competência é traduzida como condição
de estar apto para o desenvolvimento da força, para reter conhecimento, percepção
para realizar julgamento e habilidade para o desempenho de qualquer tarefa.
Afirma Resende (2003) que a palavra competência, no sentido semântico,
também é utilizada para destacar a incumbência de algo ou alguém, pela conotação
do sentimento de idoneidade, por atribuir o poder de decisão a alguém e expressar a
idéia de suficiência quando houver um indivíduo apto para exercer alguma
responsabilidade.
Nas suas abordagens Perrenoud (2000) afirma ser a competência,
semelhante à aptidão para pôr em circulação os recursos cognitivos, dentre eles
relaciona-se: as condições técnicas, o saber fazer, os saberes e as atitudes, para
solucionar e produzir bons resultados em um determinado acontecimento ou
situação.
As competências despertam o interesse dos pesquisadores produtores de
conhecimento, em razão da representatividade do tema no sentido de favorecer a
aprendizagem social em um contexto profissional. Para Macedo (2002) a acepção
27
da palavra competência decorre do processo de concorrência. A situação, tendência
do mercado, ou realidade de um determinado momento da atualidade produz uma
nova competência. Com a revolução tecnológica novas competências foram
originadas em relação aos conhecimentos, as ações e as habilidades.
Há divergentes interpretações da comunidade científica sobre o tema em
questão. Tais abordagens teóricas resultaram de observações ou estudos
direcionados às organizações e propiciaram estratégias gerencias operacionais pré-
determinadas, cuja conseqüência favoreceu o desempenho das pessoas no
ambiente organizacional.
Nas suas produções, Le Boterf (2003), faz uma abordagem criteriosa sobre a
competência, fundamentada numa tríade, constituída pelo indivíduo, sua formação
educacional e a sua experiência profissional. Afirma ser a competência o resultado
do conhecimento adquirido através dos processos da comunicação educacional
avaliativa e pelo meio social.
Na sequência reflexiva, o discernimento para as ações, a mobilidade, a
capacidade de integração, as habilidades, a capacidade de utilização dos recursos e
transmissão dos conhecimentos, além do reconhecimento do observador em um
determinado contexto profissional, conota e caracteriza a competência.
Segundo Le Boterf (2003) a competência é compreendida como o encontro
dos eixos formados por pessoas através da biografia e da sua forma de
socialização, da formação educacional e experiência profissional. Portanto, não é
um estado de ser do indivíduo ou produto do conhecimento adquirido. É o saber
mobilizar e aplicar tais recursos que caracteriza as competências do indivíduo no
âmbito profissional.
Sob outro prisma, considera Zarifian (1999), a competência como a
interpretação prática das situações apoiadas sobre os conhecimentos adquiridos e
posteriormente transformados, conforme a complexidade dos fatos.
Complementam a afirmação Fleury e Fleury (2000) quando destacam a
capacidade de ação, de mobilização dos recursos, a integração da diversidade e
complexidade do conhecimento, da capacidade de aprender e interagir, de assumir
responsabilidades e adotar uma visão estratégica para caracterizar competência.
Sob outra perspectiva, Fleury e Oliveira Jr (2001) propuseram uma
abordagem diferente em relação a percepção da competência. Para eles, os
28
indivíduos são dotados de conhecimentos e talentos e podem utilizá-los nas
empresas conforme as funções e papéis desempenhados.
Dessa forma os autores caracterizaram o uso das competências no ambiente
de trabalho. É a condição de agir com responsabilidade e discernimento, com
reconhecimento, para agregar valor à organização, ao meio social e ao próprio
indivíduo.
Afirmou Zarifian (2001, p. 67), que:
A competência se manifesta e é avaliada quando de sua utilização em situação profissional – na relação prática do indivíduo com a situação profissional, logo, a maneira como ele enfrenta essa situação está no âmago da competência.
Zarifian (2001, p. 68) construiu uma nova abordagem sobre o tema em
questão ao considerar que: “a competência é um entendimento prático de situações
que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que
aumenta a diversidade das situações”.
Na mesma publicação, também afirma o autor, que a competência é a
capacidade de iniciativa do indivíduo, mediante as decisões imprevistas, no
ambiente de operacional. O essencial é compreender e ter domínio sobre as novas
técnicas de trabalho, agir com responsabilidade para garantir o reconhecimento da
empresa. A proposta está alicerçada na aprendizagem, pilar estrutural do
conhecimento, além da capacidade vivencial e o conhecimento, dela, originada e
ampliada pela diversificação situacional.
Nas suas abordagens, McClelland (1973) estabelece uma diferença entre as
competências. Para o autor, habilidade é a demonstração do talento na prática, a
aptidão é o talento natural do indivíduo e que pode ser aperfeiçoado durante a sua
fase de aprendizagem, o conhecimento é o conjunto de informações necessárias
adquiridas pelo indivíduo para possibilitar o desempenho das tarefas e essa tríade
constitui o conjunto da competência ou capacidade humana que individualiza e
projeta, no homem, uma alta performance.
A competência não pode ser dissociada da capacidade de ação, da
mobilização dos recursos, da inteligência para aprender e apreender informações,
29
da percepção para adotar uma postura estratégica nos ambientes e da capacidade
de agregar valores às organizações.
As competências, em geral, estão contextualizadas nos ambientes sócio-
culturais e profissionais, dos quais estão inseridos os indivíduos. Portanto, nesses
ambientes é indispensável clareza na comunicação, coerência e eficiência para
estimular as equipes. É o que afirma alguns produtores de contribuições conceituais
sobre o estudo das competências como Stroobants (2002).
2.1.2 Tipologia das Competências
Há diversas teorias elaboradas no intuito de explicar as competências à luz do
conhecimento. Tais conceitos e definições sobre o tema sugerem, aos estudiosos e
interessados na aprendizagem, uma classificação para diferenciá-las segundo
orienta Resende (2004).
O autor ao relacionar os indivíduos no âmbito das organizações, atribuí-lhes a
competência como uma característica individual que possibilita o bom rendimento no
trabalho em equipe como requisito de um bom desempenho e propõe a seguinte
classificação conforme o quadro 1:
Competências essenciais Definições
Competências técnicas Competências intelectuais – estão relacionadas a capacidade mental de cada indivíduo;
Competências cognitivas É um mix da capacidade intelectual e do conhecimento;
Competências sociais e políticas
Envolvem simultaneamente as relações sociais participativas. A capacidade de articulação social;
Competências didático-pedagógicas
Direcionadas ao ensino educativo, a transmissão dos conhecimentos adquiridos através de um método;
Competências metodológicas Comuns na aplicação das técnicas e dos recursos utilizados na organização das atividades produtivas. Utilização dos métodos para o desenvolvimento das atividades;
Competências de lideranças Possibilitam a reunião das habilidades pessoais e os conhecimentos das técnicas de motivação, capazes de conduzir determinadas pessoas aos objetivos profissionais, sociais ou organizacionais;
Competências empresariais e organizacionais
São aplicadas exclusivamente à gestão empresarial, no tocante as formas ou modelos e aos objetivos organizacionais.
Quadro 1 - Competências essenciais, segundo Resende (2003) Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
30
Nas suas reflexões, Dutra (2004) destaca a existência da proximidade das
relações entre as competências dos indivíduos e as expectativas das organizações
no momento em que há contribuição ou agregação de valores à organização.
Observa-se a colaboração para com o patrimônio de conhecimento. A empresa
interage com o meio ambiente e amplia a sua competitividade.
Nas suas abordagens Brito (2005, p. 59) afirma “ser considerada uma
competência como “específica” da organização, uma habilidade precisa passar em
três testes: valor percebido pelo cliente; diferenciação entre concorrentes e
capacidade de expansão”.
As competências impulsionam as organizações na medida em que são
estrategicamente ou adequadamente utilizadas. No âmbito das competências
organizacionais, Dutra (2004), destaca as suas principais categorias: essenciais,
distintivas, de suporte e de capacidade dinâmica.
No ambiente organizacional, cada uma delas tem uma esfera definida no
tocante a base, concorrência, indivíduo e meio ambiente. O trabalho no cenário atual
é um conjunto de atividades associadas ao cargo ou função e, em geral, torna-se a
extensão da competência mobilizada pelo indivíduo, mediante a situação profissional
mutante, concorrida e, de certa forma, complexa.
Para Dutra (2004) é indispensável praticar, utilizar ou produzir resultados para
apresentar as competências individuais. Entretanto, não há garantia do seu
reconhecimento e da sua utilização, por parte da organização, em relação aos
conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos seus integrantes, assim como o
benefício decorrente desse conhecimento. Afirma o autor que para conhecer e
compreender o conceito de competência é necessário absorvê-lo na essência. Da
forma como é entregue a organização. Do mesmo modo, é possível que essas
competências não estejam alinhadas com as competências organizacionais.
2.1.3 Competências no Contexto Sócio-econômico.
Ao contextualizar o capitalismo, Levy (2001) afirma existir mudanças
estruturais na ordem econômica e social das nações. Até o século XX, fase de
31
consolidação do período histórico industrial, registra-se o tripé dos recursos naturais,
da mão-de-obra e do capital na condição de insumos econômicos.
Após a segunda metade do século XX, há uma modificação na ênfase da
produção, na transmissão das informações e o conhecimento transforma-se em
recursos produtivos com adaptação direcionada ao novo modelo econômico social
denominado sociedade do conhecimento. Surge a revolução digital, o
desenvolvimento da tecnologia e o processo de transmissão das informações.
Para o autor, a sociedade do conhecimento também é considerada como o
principal fator produtivo das riquezas sob forma de bens ou serviços. Para tanto,
surgem as organizações focadas no cenário do conhecimento cujas práticas
gerenciais são dirigidas ao sucesso empresarial em decorrência das questões que
envolvem o conhecimento.
Nesse aspecto, não é possível ignorar os fatos históricos que
contextualizaram os desafios impostos aos trabalhadores, na sociedade do
conhecimento, decorrentes do processo de mudanças nas relações de trabalho, nas
práticas jurídicas, que envolveram empresas e empregados e na produtividade
organizacional. O produto final provocou uma reestruturação nas técnicas de gestão.
Atualmente, a gestão do conhecimento apresenta novo direcionamento no
tocante a Administração, com características de conhecimento explícito, habilidades,
experiências, juízo de valor e relacionamento social, segundo considera Polanyl
(1983). Afirma o autor que tais características resultam em competências ligadas às
práticas gerenciais e as formas de utilização e aplicação no ambiente de trabalho.
Para Levy (2001) O cenário atual apresenta uma característica mutante e
diversificada em relação aos últimos cinqüenta anos, no tocante a evolução
tecnológica. As informações são rápidas, volumosas, de fácil transmissão e acesso.
Em decorrência desse processo observa-se uma transformação no contexto
sócio-econômico e a necessidade do desenvolvimento de novas competências para
assegurar a competitividade entre as empresas no mercado do qual fazem parte.
Novas pesquisas foram desenvolvidas sobre o tema. Observa-se, também,
que a preocupação dos seus produtores consiste na identificação das competências
necessárias aos gestores nos ambientes sócio-organizacionais. Dentre eles há uma
observação de Rifkin et al (1999) quando afirmam que o desempenho das
organizações do conhecimento depende das competências gerenciais da equipe e a
sua habilidade em desenvolvê-las e transformá-las em ativos intelectuais.
32
Para as organizações, há uma comprovada necessidade de implantação das
práticas de gestão com base nas competências, em razão do planejamento
estratégico, do processo de identificação das diretrizes relacionadas à aprendizagem
organizacional, do seu desempenho competitivo econômico global mediante a
imposição à superação dos seus desafios, dentre outros pré-requisitos.
O estudo das competências, para as empresas ainda permanece em fase de
construção e em algumas delas podem permanecer somente na fase preliminar. Há
muito a descobrir sobre essa questão no âmbito individual e organizacional.
2.2 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
As competências essenciais no âmbito gerencial estão relacionadas às ações
desempenhadas pelo indivíduo, na organização, cujo resultado apresenta-se
mensurável e compatível aos objetivos organizacionais. Tais competências são os
diferenciais visualizados pelo mercado de consumo e traduzem competitividade
quando ocorre uma análise dos cenários econômicos.
As abordagens nesse sentido auxiliam o desenvolvimento das competências
e as direcionam para o estudo das competências gerenciais vinculadas as empresas
e a cultura organizacional. Observação feita por Moura (2003).
Ao considerar a existência das competências, individuais e coletivas,
inseridas no contexto das organizações, pressupôe-se que existe um modelo ou
atributos que as caracterizam e lhes relacionam com as funções gerenciais. Os
critérios devem ser identificados durante o processo seletivo para o ingresso nos
cargos de gestão ou supervisão, segundo orienta Spencer e Spencer (1993).
A competência gerencial pode ser interpretada como a capacidade de
conduzir as ações, com responsabilidade e legitimidade, através das habilidades, da
capacidade de integração, da transmissão das idéias e conhecimentos, dentre
outras não citadas, todavia, com igual relevância no contexto organizacional.
Na visão de Quinn et al (2003), a competência gerencial é composta por um
modelo gerencial cuja proposta consiste em direcionar, orientar e integrar os
esforços relacionados ao tema gestão de pessoas, com ênfase no desenvolvimento
33
e na sustentabilidade das competências consideradas imprescindíveis aos objetivos
organizacionais.
Entende-se, portanto, que o crescimento de uma determinada organização é
um processo originado pela aprendizagem dos seus indivíduos, não, somente,
caracterizado pelo desenvolvimento das competências gerencias.
Na percepção de Ruas (2005) o ideal é possibilitar a evolução das
competências gerenciais coletivas ou organizacionais para agregar valor e garantir a
estabilidade organizacional.
As competências gerenciais representam os motivos, as habilidades, os
saberes, as vivências e as ações traduzidas em capacidades, que individualizam o
desempenho positivo do negativo, eficiente do ineficiente, o produtivo do
improdutivo. Em geral, são as características dos indivíduos e dos ambientes
operacionais das empresas, é o que considera Hatakeyama (1995).
O mesmo autor ao abordar sobre o relacionamento com os clientes, alerta
para a capacidade de ouvir que é muito importante na identificação das reais
necessidades do indivíduo que consome o produto. O que efetiva uma competência
é a capacidade de agir em determinadas circunstâncias.
Winterton et al. (2000) nos seus posicionamentos, conceituaram as
competências gerenciais como condição direcionada para associar valor e auxiliar a
evolução do conhecimento como base de vantagem competitiva conforme a
realidade vivenciada pelas empresas. O autor e seus colaboradores elaboraram um
quadro demonstrativo com a proposta das competências gerencias, com base na
vantagem competitiva, classificadas em cinco grupos posicionados conforme a
apresentação no quadro 2:
34
Quadro 2 – Síntese das competências gerenciais Winterton et al (2000) Fonte: o autor
Na visão de alguns autores, o aprendizado organizacional e a superação dos
obstáculos, só é possível através da incorporação das competências elencadas no
quadro. Em geral as empresas mais sólidas são aquelas que utilizam tais
competências e aprendem a aprender.
Para Ruas, Antonelho e Boff (2005), as empresas representam um diferencial
no mercado, no tocante a competitividade, quando são administradas por pessoas
dotadas de comprovada competência gerencial. No ambiente organizacional pode
ser compreendida como a interação dos conhecimentos, das habilidades e das
atitudes, visualizadas através do desempenho, do funcionário, na empresa.
Em um estudo realizado por Munford (1995), o pesquisador defende a idéia
de que não há organização bem sucedida se não houver a predisposição para o
aprendizado e propõe quatro estilos de organizações aprendizes denominadas de
ativistas, reflexivas, teóricas e pragmáticas. Tal aprendizado consiste no fazer, na
35
técnica, no conjunto de princípios e na padronização das normas e procedimentos.
Na sua concepção, todas elas estão comprometidas com a superação dos
obstáculos e com o aprendizado para o aprendizado.
Dentre pesquisas e discussões, surge um conjunto de reflexões apresentadas
por Leneham (2000) com uma proposta diferente, caracterizada por um grupo
composto das cinco competências gerenciais, que ele havia pesquisado na Irlanda.
O autor classificou-as de: atributos pessoais, habilidades interpessoais, habilidades
comerciais e de negócios empresariais, capacidades intelectuais e cognitivas,
capacidades profissionais e técnicas.
Cada proposta, propagada pelos pesquisadores, trouxe um conjunto de
informações consideradas importantes para o desenvolvimento das competências
gerencias, possibilitou novas reflexões no ambiente organizacional no sentido da
aprendizagem.
Para Gramigna (2002, p. 225): “Competências essenciais são as que ajudam
no sucesso da empresa, tornando possível um diferencial de mercado”. A autora
orienta que as atitudes são constituídas por valores, princípios, opiniões e
percepções, formadas ao longo da vida, que as determinam e são os principais
componentes da competência quando há uma relação de ação. É determinante para
o querer ser, o agir, é pessoal, resulta das inclinações.
As habilidades disponibilizadas para a realização do trabalho diário são
representadas pela capacidade, pela técnica e pelo talento, esse conjunto é
traduzido em aptidão, capacidade de colocar o conhecimento em ação, de unir a
teoria à prática.
2.2.1 Definição das Competências Gerenciais
Todas as teorias são importantes e se complementam, esclarecem acerca
dos problemas que envolvem os indivíduos e as empresas. Nesse sentido há várias
colaborações dos pesquisadores sobre as competências gerenciais e todas
convergem para a importância do comportamento, das habilidades e das atitudes.
Além de sinalizar para as questões de capacitação contínua, adoção de estratégias
organizacionais e pessoais, reflexão sobre as ações para possibilitar o ingresso nas
36
empresas e revisão dos papéis do homem e da mulher no ambiente de trabalho, na
visão de Resende (2004).
Para o autor, as relações organizacionais são complexas e os resultados
positivos ou negativos produzidos, o excessivo número de problemas, nelas
existentes, as dificuldades enfrentadas na tentativa encontrar solução, estão
relacionados diretamente com a atuação dos diversos níveis de gerenciamento. É
indispensável refletir ações, comportamentos e situações para exercer um bom
gerenciamento.
Nas suas reflexões Hatakeyama (1995), discute que a competência gerencial
também é observada no profissional que estabelece, previamente, estratégias de
trabalho para vários tipos de problemas, tais como:
- aqueles que já surgiram e estão em fase de solução ou já foram
solucionados.
- outros que irão permanecer no anonimato por vários anos e quando
surgirem, provocarão um grande dano, capaz de exigir grandes
investimentos financeiros e esforços das equipes.
É o diagnóstico antecipado de uma situação delicada para a empresa e a
eventual estratégia de ação, condição indispensável ao gestor de qualquer
organização. Sob essa questão, no âmbito das competências gerencias, Resende
(2000, p. 60) afirma que são:
Capacitações mais específicas da competência de gestão, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão. Exemplos: capacidade de conduzir reuniões de trabalho produtivas; saber administrar, convergir ações para resultados comuns.
Tais competências, explica o autor, devem ser percebidas como fator de
sucesso organizacional. É de responsabilidade das empresas encontrar alternativas
para as suas necessidades, com treinamentos e cursos convencionais que
37
possibilitem o desenvolvimento das competências de seus gestores através das
práticas de coach (treinar) e cunsult (consultar)
2.2.2 Tipologia das Competências Gerenciais
O estudo dessa questão constitui as construções relativas a interpretação da
competência individual atribuída a qualificação, as atribuições, as
responsabilidades, contextualizadas e caracterizadas no ambiente do trabalho.
Portanto, há variadas interpretações originadas das percepções e formulação de
conceitos, principalmente, no ambiente organizacional.
Resende (2004) sugere uma nova percepção para as competências
gerenciais tais como tipos de liderança, capacidade de decisão e coordenação das
equipes. A novidade consiste em apresentá-las como competências e provar que
são capazes de potencializar resultados positivos para as empresas.
O autor afirma que:
As empresas ainda não dão às competências de gestão o devido valor. Poucas vezes percebem sua importância e a necessidade de desenvolvê-las. Mais tarde, quando a teoria tiver sido bem assimilada, poderá vir a ser considerada o que costumo chamar de “descoberta do óbvio”. (RESENDE 2004, p. 56).
Na mesma obra ele propõe onze características para a aplicação das
competências gerenciais e as denomina, de forma objetiva e adaptativa, de: Prática
de gestão com melhores resultados. Tal prática é evidenciada no quadro 3:
38
Prática de gestão das competências gerenciais
Definições
Competência de planejamento Consiste na capacidade de definir e implementar estratégias, objetivos e metas;
Competências de organização Implica na condição de obter e disponibilizar as condições e os recursos necessários;
Competência de controle capacidade de acompanhar, rever, ajustar planos e atividades;
Competência de orientação consiste no emprego de diretrizes e caminhos;
Competência de delegação capacidade de compartilhar atribuições e autoridade;
Competência de decisão
Solucionar questões e de aprovar direcionamentos;
Competência para liderar Consiste na adaptatividade, no exercício do comando, da coordenação e do treinador (Coacher)
Competência para treinar e educar
Desempenhar os papéis de instrutor e mentor quando for necessário;
Competência para se comunicar Em diversos direcionamentos
Competência para dar e receber:
feedback
Competência para conduzir reuniões
Consiste na capacidade de saber planejar e objetivar a realização das reuniões para garantir seu resultado
Quadro 3 – Classificação da prática de gestão das competências gerenciais. Fonte: Resende (2004)
O estudo desenvolvido por Resende (2004), com esse conjunto proposto de
competências gerenciais, deve ser refletido como uma condição indispensável, no
sentido de implantação para as organizações. Há, também, um grupo de habilidades
sugeridas por outros autores que merecem reflexão.
Afirma Mintzberg (1973 apud Maximiniano, 2002) que para desenvolver e
aprimorar habilidades gerenciais é necessário ultrapassar a transmissão do
conhecimento e favorecer oportunidades. Para tanto o autor propõe um conjunto de
oito habilidades gerenciais apresentadas no quadro 4.
39
Habilidades Gerenciais Definições
Habilidade no inter-relacionamento:
É a capacidade de construção e manutenção das relações formais e informais para alcançar objetivos pessoais
Habilidade no exercício da liderança
É a capacidade de envolver e conduzir a equipe com orientação, treinamento e autoridade;
Habilidade de solucionar conflitos:
É a habilidade interpessoal;
habilidade de decidir: Capacidade de coordenar situações conflitivas;
Habilidade para processar informações:
É a capacidade de elaborar redes informais de comunicação, com articulação coerente das idéias na representação profissional das organizações;
Habilidade para decidir em situações de ambigüidades:
Capacidade de liderar mediante as incertezas, as informações excessivas e obter resultados produtivos através da equipe subordinada;
Habilidade para empreender É a capacidade para ser empreendedor e identificar as oportunidades, alcançá-las e realizar as mudanças organizacionais;
Habilidade de introspecção: Está relacionada à percepção para reflexão e auto-análise, além da capacidade de compreensão direcionada as equipes e aos possíveis impactos organizacionais decorrentes dos processos de mudança.
Quadro 4 – Classificação das habilidades gerenciais Fonte: Mintzberg (1973 apud Maximiniano, 2002)
As habilidades são condições indispensáveis aos processos de
transformações individuais e organizacionais. A Competência é, também, uma
questão de habilidade. Para o gerenciamento das organizações é condição do
indivíduo estar de acordo com os critérios exigidos, no tocante a habilidade e ao
papel gerencial conforme o ambiente da empresa.
Nas suas considerações, alerta Bergamini (1994) ao falar das habilidades
que, afirma ser uma capacidade inerente ao gerente para administrar, o sentimento
de valor que os indivíduos atribuem à organização da qual fazem parte.
As competências gerenciais não existiriam sem as organizações. Há uma
relação de troca entre as pessoas e a empresa. Os indivíduos partilham os seus
conhecimentos no ambiente de trabalho e, ao mesmo tempo, ampliam o domínio
das suas informações através do patrimônio de conhecimentos disponibilizado pela
40
organização para qual trabalham. Tais afirmações são consideradas por Dutra
(2001).
Tal patrimônio de conhecimento transforma-se em memória organizacional,
armazenadas nos ambientes virtuais e, quando necessárias, determinam o futuro
das organizações.
2.2.3 Modelos e Papéis Gerenciais
O modelo é a representação de algo a ser executado ou situação para ser
reproduzida em um molde, uma forma, um procedimento, cuja importância ou
perfeição é digna exemplificar, apropriadamente, cada finalidade. Serve de
referência para observação, estudo ou análise, com base nas relações e processos,
possibilita variações comparativas e simulações do fenômeno representativo,
segundo o dicionário eletrônico Aurélio (2005).
Nas organizações, em geral, há modelos referenciais de valores, utilizados
para a especificação dos critérios de eficácia nas unidades internas de trabalho. Tais
modelos, na visão de Quinn et al (2003), representam os critérios de eficácia
organizacional e determinam os papéis gerenciais desempenhados na empresa,
além das vinte quatro competências gerenciais desenvolvidas e propostas, conforme
apresentados nos quadros 5 e 6:
41
Quadro 5 – Síntese dos Modelos gerenciais Fonte: Quinn et al (2003)
42
Quadro 6 – Síntese dos papéis gerenciais e suas respectivas competências gerenciais. Fonte: Quinn et al (2003)
As competências gerenciais descritas por Quinn et al (2003), essenciais aos
gerentes, nos quatro modelos aplicados: modelos das relações humanas, modelos
dos sistemas abertos, modelos das metas racionais e modelos dos processos
internos, demandam oito papéis gerenciais propostos pelo autor. Cada papel
desempenhado possibilita a interpretação de três competências gerenciais abaixo
apresentadas:
- Mentor – compreensão de si mesmo e dos outros, comunicação eficaz
e desenvolvimento dos empregados. Assume o papel de um conselheiro.
- Inovador – convívio com a mudança, pensamento criativo e
gerenciamento da mudança. Interpreta o papel de líder visionário, inovador,
facilitador por ser flexível e observador das possíveis mudanças.
- Facilitador – construção das equipes, uso do processo decisório
participativo e administração de conflitos. Representa o papel do auxiliador no
desenvolvimento das habilidades individuais das equipes.
43
- Negociador – construção e manutenção de uma base de poder,
negociação de acordos, compromissos e apresentação das idéias. Exerce o papel
do líder, dotado de capacidade de persuadir, influenciar e decidir rapidamente diante
dos ambientes ou situações de imprevisibilidade.
- Monitor – monitoramento do desempenho individual, gerenciamento do
desempenho, dos processos coletivos e análise das informações com pensamento
crítico. Tal papel exige que o líder gerencial faça uso das ferramentas analíticas para
controlar os processos organizacionais.
- Produtor – trabalho produtivo, fomento de um ambiente de trabalho
produtivo e gerenciamento do tempo e do estresse. Representa o papel do líder
pragmático com foco nas tarefas e no trabalho.
- Coordenador – gerenciamento dos projetos, planejamento do trabalho e
gerenciamento multidisciplinar. Nesse papel ocupa-se em redistribuir as equipes ao
local certo de trabalho segundo as suas aptidões.
- Diretor – desenvolvimento e comunicação de uma visão, estabelecimento
de metas e objetivos, planejamento e organização. Tal papel reflete a essência do
conceito de liderança.
Exercem influência no pensamento gerencial, nas metas racionais, nos
processos internos, nas relações humanas e nos sistemas abertos. O resultado
promove diversas decisões, níveis de sensibilidades e comportamentos.
Os quatro modelos gerenciais relacionados, que determinam os oito papéis
representados, propostos pelo pesquisador e colaboradores, constituem uma
estrutura de referência, efetiva, na identificação das competências essenciais ao
gerenciamento dos ambientes organizacionais e dão origem a vinte e quatro
competências gerenciais segundo a proposta de Quinn et al (2003).
Para Drucker (1971), a gerência representa a direção dos negócios e os
negócios expressam singularidade e excepcionalidade na sociedade. Nesse aspecto
as mudanças devem ser planejadas e implementadas com programação. O
potencial da competência gerencial deve ser totalmente utilizado para não
desperdiçar produtividade.
O conhecimento, as habilidades e as atitudes de um gerente podem
caracterizar uma determinada equipe, produzir efeitos diversificados nos indivíduos,
durante as atividades de trabalho, alterar o clima e a estrutura organizacional, os
procedimentos e as normas, desestimular ou estimular o desempenho das equipes.
44
As mudanças são inimagináveis no ambiente organizacional é o que contextualiza
Quinn et al (2003).
Em uma realidade de mudanças, Maximiano (2002) nas suas reflexões afirma
que o gerente da atualidade deve assumir uma diversidade de papéis e dentre eles
enfatiza o facilitador dos processos organizacionais. Fundamentado na teoria de
Fayol posicionava-se ao enfatizar que as atividades gerenciais consistiam no
estabelecimento das metas, na definição das diretrizes, nas decisões, nas
atribuições e responsabilidades às pessoas nas organizações e na transmissão das
informações sem alterar a seqüência lógica do planejamento, da organização, do
comando, da coordenação e controle. Para ele os subordinados necessitavam de
determinações gerenciais que resultassem, ao final, em eficácia organizacional.
Para Resende (2004) as competências gerenciais possuem características
mais importantes se comparadas às competências pessoais, estratégicas e
organizacionais. Elas podem causar impacto positivo, de forma consciente e
decidida, em decorrência da capacidade de reunir, integrar e sinergizar várias
competências potenciais disponíveis, na maioria dos casos dispersas no ambiente
organizacional e transformá-la em grandes resultados. É o que ele denomina de
diferencial competitivo.
Gerenciar exige do indivíduo a competência decisória. Para tanto, é
necessário ter boa capacidade de percepção e análise, racionalidade e emotividade
adequada para solucionar os problemas com a formulação de alternativas coerentes
e produtivas.
Tal condição faz parte do contexto das competências gerenciais e dos papéis
gerenciais em qualquer organização. As habilidades gerenciais também são
determinantes para o bom desempenho do trabalho gerencial e, dentre elas, as mais
importantes na visão de Katz e Kahn (1975) são:
- Habilidade técnica: é o conhecimento específico dos métodos e
equipamentos de trabalho.
- Habilidade humana: envolve a compreensão dos indivíduos e das suas
necessidades, interesses e comportamento.
- Habilidade conceitual: abrange a capacidade intelectual, estratégica, a
criatividade, o planejamento, o raciocínio abstrato e a compreensão do contexto para
liderar a organização.
45
As competências gerenciais para o desempenho das atividades nos
ambientes virtuais apresentam-se necessárias às organizações. Ao definir o perfil do
gestor de tais ambientes.
Segundo afirma Santos (2000, p. 115) que "este gerente deverá apresentar o
perfil de um líder, pois, as duas facetas são imprescindíveis e complementares".
Ainda de acordo com Santos (2000) Os gerentes, na condição de líderes,
necessitam entender, conhecer e lutar pela diversidade e defesa das idéias e dos
ideais existentes. Assim como aprender o sentido das palavras comprometimento,
flexibilidade, capacidade de adaptação, tenacidade, persistência, implementação
dos processos, versatilidade, integridade, credibilidade, confiança para enfrentar
novos desafios.
Ao repensar estas afirmações, no tocante as competências gerenciais
indispensáveis à formação dos profissionais gestores é necessário pensar no
conhecimento das técnicas virtuais, no planejamento das estruturas e sistemas, na
capacidade de percepção às mudanças organizacionais e na oscilação das
tendências do mercado. Há também os valores éticos, a postura e a imagem
profissional a ser preservada, independente do ambiente de trabalho, real ou virtual.
2.3 AMBIENTES VIRTUAIS
O ambiente virtual é uma realidade para a sociedade atual. Ele existe e é
operacionalizado sem estar, de fato, presente. Entretanto, apresenta-se com
múltiplas ou indefinidas opções de atualizações conforme explica Levy (1996). O
virtual representa ou justifica a ausência da existência da estrutura física real. Por
lógica, caracteriza a intangibilidade e a posterior aquisição de algo.
Para Levy (1996, p. 18) “A virtualização é um dos principais vetores da
criação de realidade”. O ambiente virtual é resultado do processo tecnológico e das
suas especificidades, reservado aos mais diversificados acontecimentos como o
ensino, os negócios ou as notícias, dentre outros eventos comuns ao espaço em
questão, destinado a sociedade da informação.
O ambiente virtual não é fácil de conceituar pela sua complexidade quando
analisado no contexto das transformações das sociedades nos últimos cinqüenta
46
anos, segundo as reflexões de Kirner e Tori (2004) que afirmam somente ser
possível entender o ambiente virtual se considerar que a capacidade perceptiva,
auditiva e sensorial dos indivíduos, pode ser desenvolvida em amplitude e
intensidade, através do tempo e do espaço.
Na mesma linha de pensamento, os autores afirmam que tal capacidade
perceptiva pode ser reduzida a um átomo ou ampliada a proporções inimagináveis
com velocidade superior à luz e simultaneamente apresentar ocorrências com
duração fracionada em segundos ou reduzir a velocidade do tempo para expor com
nitidez os fenômenos, que em outra realidade, o observador precisaria de séculos de
estudo para compreender. Sob esse prisma percebe-se a característica do ambiente
virtual que o diferencia entre os demais ambientes, a representação do imaginário e
a reprodução do real com proporções diversificadas.
2.3.1 Definição de Ambientes Virtuais
A Palavra virtual para Levy (2009, p. 12) “apresenta uma afinidade com o
falso, o ilusório ou o imaginário [...] é considerada em três aspectos: o primeiro,
técnico, ligado à tecnologia, a informática, um segundo corrente e um terceiro
filosófico” , Para o autor (2009, p. 47), na “acepção filosófica, é virtual aquilo que
existe apenas em potência e não no ato. [...] encontra-se antes a concretização
efetiva ou formal. [...] é uma dimensão importante da realidade”.
Na mesma obra, Levy considera o ambiente virtual como uma reunião de
códigos digitais que resulta em um potencial de imagens e as suas informações são
denominadas suporte digital.
Explica o autor, a origem da palavra virtual. A formação lingüística surge do
latim medieval virtualis, que também é formada por derivação de virtus cujo
significado é semelhante à força ou potência. Portanto, é virtual o que existe no
potencial e inexiste no ação. Semelhante a árvore que está virtualmente presente na
semente. Tais afirmações foram difundidas na Filosofia Escolástica.
Ambiente virtual ou realidade virtual é um processo tecnológico avançado de
interface entre usuário e sistema computacional cujo objetivo é promover a
47
sensação de realidade, através de técnicas e equipamentos que interagem em
tempo real segundo as reflexões de Levy (2009).
Nas suas considerações, Capin et al (1999) afirma que a realidade virtual
pode ser conceituada por uma tecnologia com capacidade de transporte entre
ambientes. Ela conduz o usuário ao ambiente diferente do real sem transportá-lo
fisicamente. O transporte ocorre para os órgãos sensoriais que o percebe e faz a
associação virtual desejada.
A virtualização é considerada imprescindível na computação por permitir a
realização de mainframes (inúmeras e diferentes tarefas) ao mesmo tempo.
Entretanto, conforme afirma Carr (2008) esse processo na atualidade é considerado
revolucionário em decorrência da utilização dos chips nos computadores.
A compreensão da dinâmica que envolve o ambiente virtual se torna mais
fácil para os indivíduos que conhecem as suas especificidades, pré- requisito para
entender a razão da denominação de “sistema de múltiplos usuários” conforme
explica o mesmo autor. Para ele, trata-se de um sistema virtualizado compartilhado
por diversas empresas, simultaneamente com diferentes formatos.
A virtualização reduziu as distâncias, superou as dificuldades entre empresas
e pessoas, inovou serviços, ampliou a sociedade de consumo dinamizou a rotina de
operacional do trabalho.
2.3.2 Características dos Ambientes Virtuais
O ambiente virtual é uma estrutura, relativamente, recente, desenvolvida
através dos recursos tecnológicos adaptada para a internet com a implantação da
Realidade Virtual que Modela Idioma - Virtual Reality Modeling Language – VRML.
Linguagem utilizada para possibilitar a comunicação entre pessoas e permitir a
transferência de informações de qualquer lugar independente do horário. Com a
evolução da tecnologia, a linguagem VRML foi substituída por um novo padrão
capaz de suportar um número ilimitado de dados, o Hiper Texto de Esclarecimento
de Idioma - Hyper Text Markup Language – HTML, com capacidade para conduzir
melhor os gráficos e as imagens.
48
Segundo as abordagens de Miranda (1999), para criar um ambiente virtual
VRML é necessário um editor de texto ou ferramenta de modelação 3D. Os
modeladores podem ser específicos ou genéricos convertidos ao formato VRML,
condicionado ao modelo de ambiente virtual pretendido para construção. Tais
ambientes são dinâmicos e respondem as ações dos seus usuários. Podem
apresentar nesse formato, a característica de interatividade, animação, áudio, scripts
(escrituras) e protótipos.
O ambiente virtual também pode ser criado em um sistema de interface
(interface), com a elaboração de um site (local) para a atividade tutorial, com a
disponibilização dos conteúdos didáticos, sob o formato de aulas, acessado através
da internet, para o ensino presencial e a distância.
Nas suas abordagens Levy (1996) afirma que o ambiente virtual, igualmente,
pode ser visualizado em situações diversificadas no contexto do ensino e da
aprendizagem, auxiliado pelo aparato tecnológico de um computador e a internet. É
possível, ainda, interagir com a máquina em determinados programas educacionais.
Os ambientes virtuais e os ambientes virtuais de ensino e aprendizagem
utilizam os recursos operacionais tecnológicos para possibilitar a interatividade, a
autonomia e a colaboração durante a transmissão das informações, com os seus
usuários.
Para Silva (2009) o ambiente virtual de aprendizagem é caracterizado pela
possibilidade de acesso ilimitado a internet e as suas informações. É a mesma
característica do ambiente virtual independente do objetivo da sua construção e
utilidade.
O Google é um exemplo de ambiente virtual utilizado em todos os
continentes, que oferece inúmeros serviços através da internet e proporciona a
oportunidade do usuário encontrar a informação automática.
Na visão de Vise e Malseed (2007, p. 168) o Google é em ambiente virtual
indispensável:
Nenhuma outra marca atingiu reconhecimento global tão rápido quanto o Google. O nome da empresa entrou no léxico não apenas do inglês, mas também de várias outras línguas; os alemães googeltte, os finlandeses googlata e os japoneses guguru. Mas nem todos têm acesso ao Google. Navegar pela web em muitas partes da África Ocidental, por exemplo, ainda é dolorosamente devagar e caro, dependendo de computadores velhos e conexões discadas. Muitas pessoas, especialmente as gerações mais jovem, tem conhecimento sobre o Google e anseiam usá-lo para obter informação e autodesenvolvimento, mas o acesso e a infra-estrutura não conseguem acompanhar a demanda.
49
O Google é exemplo de um ambiente virtual, utilizado para pesquisas, ensino
e aprendizagem, interação de pessoas, diversidade de informações e oportunidades
profissionais. Por esses e outros motivos não mencionados é que os autores
defendem a sua essencialidade na atualidade e no futuro.
As informações virtuais podem ser síncronas ou assíncronas independentes
do tipo de ambiente. Entretanto, para gerenciar tantas especificidades é necessário
conhecer seus inúmeros detalhes segundo as contribuições de Marquesi, Elias e
Cabral (2008). Nos ambientes considerados síncronos, há uma sincronia interativa
entre o remetente e o destinatário da mensagem, ambos estão em conexão
simultânea na rede que transforma a comunicação em tempo real.
Os mesmos organizadores ensinam que, para os ambientes assíncronos,
situação semelhante não ocorre. Não há conexão simultânea entre os participantes
ou qualquer possibilidade de interatividade simultânea. As mensagens são geradas
através da ferramenta eletrônica de comunicação virtual e enviadas ao seu
destinatário, armazenadas em espaços específicos, nos moldes de um correio
tradicional, para entrega e leitura posterior.
As mensagens síncronas são mais utilizadas nos ambientes virtuais de
aprendizagens, relaciona e explica Silva (2009). As mensagens assíncronas são, em
geral, mais utilizadas nos ambientes virtuais. A diferença entre os espaços com
proposta abaixo:
- SÍNCRONAS – mensagens, cujas ações obedecem uma sincronia, entre
o programa e as operações exibidas simultaneamente através de uma tela conforme
o conteúdo informativo no quadro 7.
Mensagens Síncronas Definições
Chat:
É uma ferramenta com mais representatividade e diversidade de funções tais como:
Sala de aula virtual: um espaço destinado ao encontro dos alunos com o professor, conforme um calendário pré-estabelecido para as unidades temáticas
Sala de trabalho: espaço acadêmico reservado ao encontro dos educandos, para a realização do trabalho, sem a presença do professor.
Café virtual: espaço virtual de convivência entre docentes e discentes.
ICQ interno: funciona como um identificador coletivo de conexão. Quando alguém está conectado é identificado para facilitar a comunicação entre todos os participantes.
Tutor on-line: sistema que permite o aprendiz identificar a presença do tutor para esclarecer dúvidas através da interação imediata.
Quadro 7 – Síntese das mensagens síncronas Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
50
- ASSÍNCRONAS: mensagens, cujas ações não obedecem uma sincronia,
entre o programa e as operações exibidas simultaneamente através de uma tela. O
contexto informativo é armazenado e posteriormente enviado ao seu destinatário
pelo “correio virtual”, conforme as informações no quadro 8.
Mensagens assíncronas Definições
E-mail: Meio de comunicação entre alunos e professores. Entretanto, também é utilizado por várias categorias profissionais para os objetivos distintos. Essa forma de comunicação é utilizada nas organizações, em ambientes virtuais construídos de acordo com a proposta da empresa.
Lista de discussão: Possibilita uma discussão entre os membros do grupo, sobre um determinado tema, sugerido por um dos participantes. Também é utilizado em qualquer ambiente virtual.
Mural: Informativo de mensagens coletivas ou individuais. Adaptado para o AV ou AVA.
Fórum: Evento utilizado para provocar reflexões e debates originados por uma leitura ou tema extraído de algum artigo. Por ocasião do seu início, todos os integrantes do grupo recebem uma comunicação virtual com um convite a participação.
Debate virtual: Possibilita virtualizar o procedimento do texto comentado” usado em dinâmicas presenciais. O participante pode inserir comentário relacionado ao fragmento do texto escolhido pelo tutor.
Prova virtual: As questões são disponibilizadas com prazo estipulado para os alunos responderem cada questão. Após a correção, o resultado é enviado por e-mail para o aluno acompanhar o seu desempenho.
Perfil: Espaço virtual sob forma de página na internet para o aluno informar diversas anotações a ele relacionadas
Biblioteca virtual: O acervo é formado por produções do professor e dos alunos, previamente corrigidas pelo professor antes de serem disponibilizadas virtualmente.
Portfólio: Registro da vivência de cada aprendiz. Tal arquivo tem a função de metacognição.
Tira-teima: As dúvidas freqüentes comentadas pelos educandos ficam arquivadas nesse espaço virtual com indicação dos “caminhos” ou possíveis soluções
Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA:
É um espaço propício para comunicação em múltiplos direcionamentos possibilitado pelo hipertexto, chats, fóruns, correio eletrônico e demais interfaces, disponibilizado para a produção, a recepção e a significação do conhecimento.
Quadro 8 – Síntese das mensagens assíncronas Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
51
Em relação ao AVA, Marquesi, Elias e Cabral (2009) consideram que os
ambientes virtuais de aprendizagem são fundamentais no novo cenário educacional
com base no uso de recursos digitais se analisados como produtos de renovação
diária em níveis diversificados.
É nesse ambiente coletivo, colaborativo e interativo que surge a cada dia o
compartilhamento das informações, a exploração dos recursos e dos espaços
disponibilizados, a avaliação através do recurso tecnológico e o cooperativismo
virtual.
Nos espaços virtuais também se observa a constante presença Comunicação
Mediada por Computadores – CMC que deu origem as comunidades virtuais
formadas em espaços sociais através da internet segundo contextualiza Barbosa
(2005). Para o autor, as comunidades virtuais são “redes eletrônicas de
comunicação interativa autodefinida, organizadas em torno de um interesse ou
finalidade compartilhada”.
No contexto das características do AV, há uma abordagem de Guimarães,
Lins e Oliveira (2006) em relação as assinaturas digitais como condições de acesso
aos ambientes virtualizados, em alguns casos. Uma assinatura digital é composta de
um código binário com base em dois aspectos: o documento ou informação
procurada que liga a um ou mais usuários segundo explicam os autores. Tais
assinaturas, utilizadas no AV e no AVA podem ser conforme o modelo abaixo
representado no quadro 9:
Assinaturas Digitais Definições
Digital de chave simétrica: Cujo transmissor ou receptor da mensagem e a entidade centralizadora das informações conhecem a chave secreta para o acesso.
Digital de chave pública Nesse modelo a entidade comunicante domina e pode ler todas as mensagens que trafegam entre os comunicantes e por essa razão a participação de entidades de outras organizações dentro desse processo comprometem a segurança de modo geral.
Quadro 9 – Síntese das assinaturas digitais Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
52
Afirmam os autores que o uso de textos simples com autenticação e sigilo,
função opcional, é o ideal para garantir a segurança dos usuários desses ambientes.
A autenticação exige protocolos, porém, garante que as entidades participantes de
um processo de comunicação sejam usuários reais e não intrusos ou impostores no
processo interação virtual. Pode ser realizada no início do processo para
estabelecimento da sessão, no meio da conexão através de mensagens e vezes no
final para encerrar a assinatura.
Os ambientes virtuais são direcionados aos variados públicos, independente
de algumas características pessoais tais como gosto, idade, potencial econômico e
nacionalidade. O usuário estabelece uma conexão através da internet e por ele
navega entre as páginas conforme as suas necessidades e interesse pelo tempo
que julgar necessário.
A experiência de vivenciar o ambiente virtual é uma realidade diferente das
experiências projetadas nos ambientes organizacionais tradicionais em razão de
permitir uma navegação interativa, intuitiva, próxima e rápida com os ambientes,
individual ou coletivamente.
2.3.3 Gestão dos Ambientes Virtuais
Para Audy, Andrade e Cidral (2005) atualmente vivencia-se avanços
tecnológicos em todas as áreas do conhecimento. Tais tecnologias conduzem
profissionalização mais especializada, às vezes nos mesmos ambientes
organizacionais. O gerenciamento das empresas que apresentam essa
característica é um desafio para pesquisadores e cientistas da administração.
Para os autores, os indivíduos na atualidade estão ameaçados pela
complexidade das suas organizações. Sugerem a solução através da visualização
holística. Nada pode ser visto isoladamente. Métodos antigos ou tradicionais são
insuficientes para um bom gerenciamento.
Considera Barbosa (2005, p. 30) ao abordar o mesmo assunto, ser a
informação o “subsídio para a construção do conhecimento, para o aprendizado, de
modo que o uso das TICs, principalmente a internet, vem revolucionando as formas
de ensinar e aprender”.
53
Afirma ainda Barbosa (2005) ser a Tecnologia da Informação e do
Conhecimento – TIC, a fonte que disponibiliza as informações necessárias com
exatidão, conforme as necessidades individuais, aos seus usuários. É a base
indispensável à gestão dos ambientes virtuais: a informação, o conhecimento e a
habilidade, na utilização dos softwares, hardwares, interface e percepção sensorial,
dentre outros.
Para Marquesi, Elias e Cabral (2008) é importante conhecer, entender e
gerenciar os recursos tecnológicos e digitais utilizados e disponibilizados nos
ambientes virtuais, principalmente no apoio ao ensino. Dentre eles os autores
enfatizam e explicam conforme o conteúdo informativo do quadro 10:
Recursos tecnológicos/digitais utilizados no AV e AVA.
Definições
Correio eletrônico: Afirma ser uma ferramenta eletrônica de comunicação entre pessoas semelhante a uma organização tradicionalmente conhecida denominada de Correio, com a vantagem de oferecer rapidez, segurança, custo operacional reduzido e eficiência..
Chats (conversas): Comunicação on-line entre indivíduos.
Listas de discussão: Espaço virtual destinado a troca de informações eletrônicas entre grupos sobre temas afins.
Fórum de discussão: Semelhante a lista, difere-se somente pelo envio das mensagens. Todas as mensagens se direcionam para um endereço específico e não congestionam a caixa postal
Download (carregue): Possibilita a transferência, envio ou a recuperação dos arquivos armazenados em outros computadores. É um espaço virtual capaz de disponibilizar informação ou recuperá-las independente do período
World Wide Web – www: A rede larga mundial é um sistema de gestão de informação com base no hipertexto. Semelhante a uma biblioteca virtual por disponibilizar infinitas informações, é o recurso visível mais utilizado da internet segundo afirmam os autores. A sua característica marcante é a home page ou página de casa pela sua capacidade de distribuir informações, inúmeros usuários, custo reduzido dos serviços disponibilizados e possibilidade de inserção dos recursos multimídia cujo objetivo é desenvolver o ensino e a aprendizagem.
Ambientes Virtuais em Redes – AVR :
São sistemas que permitem a interação em tempo real entre usuários remotos em modelos computacionais tridimensionais de um ambiente real ou imaginário.
Quadro 10 – Síntese dos recursos tecnológicos/digitais utilizados no AV e AVA. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
54
Uma característica, segundo Capin et al (1999) é o seu particionamento e
cada usuário processa somente um subconjunto desse ambiente. Nessa estratégia
tais ambientes estão ligados através de portais. Quando há excesso de usuários
conectados pode ocorrer uma sobrecarga e se não houver um gerenciamento
adequado pode gerar um comprometimento no nível de expansão do sistema.
O ambiente virtual desperta, em geral, mais interesse nos usuários pelas
opções disponibilizadas, na tela do computador, para o seu livre acesso e alguns
textos são interativos para prender a atenção humana.
Nas suas abordagens, Levy (2009, p. 40) esclarece que:
O virtual só eclode com a entrada da subjetividade humana no circuito, quando num mesmo movimento surgem a indeterminação do sentido e a propensão do texto a significar, tensão que uma atualização [...] uma interpretação, resolverá na leitura. Uma vez claramente distinguidos esses dois planos, o par potencial-real e do par virtual-atual, convém imediatamente sublinhar seu envolvimento recíproco: a digitalização e as novas formas de apresentação do texto só nos interessam porque dão acesso a outras maneiras de ler e compreender”.
O interessante do ambiente virtual é estabelecer o link de uma leitura com
outras, em um mesmo momento, na mesma tela e deixar as demais minimizadas e
abertas, sem ocupar espaço físico e consultá-las sempre que for necessário. O
importante é prender a atenção do usuário.
O mesmo autor também afirma que:
O leitor em uma tela é mais “ativo” que o leitor em papel: ler em tela é, antes mesmo de interpretar, enviar um comando um computador para que projete está ou aquela realização parcial do texto sobre uma pequena superfície luminosa. Se considerarmos o computador como uma ferramenta para produzir textos clássicos, ele será apenas um instrumento mais prático que a associação de uma máquina de escrever. Um texto impresso em papel, embora produzido por computador, não tem estatuto nem propriedade estática fundamentalmente deferentes dos de um texto redigido com os instrumentos de século XIX. [...] se considerarmos o conjunto de todos os textos (de todas as imagens) que o leitor pode divulgar automaticamente interagindo com um computador a partir de uma matriz digital, penetramos num novo universo de criação e de leitura dos signos. (LEVY 2009, p. 40 e 41).
55
O computador é o mecanismo que possibilita a existência do ambiente virtual
para produção de textos, imagens, sons que traduzem uma sensação de realidade.
Há novos gêneros ligados a interatividade e a potencialidade informativa.
A virtualização se modifica a cada dia e com essa mudança surge uma
novidade virtual para encantar e prender o observador. É um processo que apenas
está na sua fase inicial e promete surpresas e inovações para todas as áreas do
conhecimento.
2.3.4 Estudos relacionados com a pesquisa
Os estudos abaixo relacionados apresentam informações sobre as
investigações, no tocante as competências gerenciais nos ambientes virtuais, em
relação à aprendizagem e aos papéis gerenciais com a explicação dos resultados
obtidos. As discussões teóricas, as publicações dos artigos sobre o tema do
ambiente virtual e o gerenciamento das diversidades dos serviços ou
especificidades, despertam o interesse dos pesquisadores de várias áreas do
conhecimento.
2.3.4.1 Estudo das Competências Gerenciais
Em uma pesquisa publicada, Brito (2005) estuda as competências gerenciais
nos dois modelos organizacionais, a empresa real e a virtual. Considera uma
característica nas empresas que fazem parte do ambiente virtual a inexistência do
patrimônio imobiliário para as atuações de rotina. Defende a idéia de ser a realidade
virtual complexa e afirma que há, na maioria dos casos, o convívio simultâneo dos
dois modelos organizacionais.
O autor exemplifica a pesquisa com empresas da atividade fabril.
Independente do porte, parceria ou usuário, é capaz de operacionalizar os serviços
disponibilizados através do advento tecnológico informativo e da conexão em rede.
A pesquisa investigou o nível de competência de um determinado grupo de
profissionais em políticas e práticas organizacionais sustentáveis. O objetivo foi
56
ampliar a compreensão acerca das relações entre os construtos Competências
Individuais Requeridas e Modernidade Organizacional.
Os resultados comprovaram a necessidade de mudança no comportamento
das organizações e nas estruturas. Sugeriram a adoção da estrutura horizontal
descentralizada, o que pressupunha mudanças nos sistemas, nas políticas, nas
práticas de gestão e na cultura organizacional. Também apresentaram contradições
entre o discurso e a prática dos modelos de gestão da atualidade. O autor
comprovou, através dos resultados, a inexistência de qualquer correlação
significativa entre o nível de conhecimento individual disponível e a sua utilização
nos processos coletivos de gestão. A formação profissional do futuro gestor
dependerá do desenvolvimento das variadas competências, independentes das
denominações que possam receber, como por exemplo: conhecimentos, habilidades
ou atitudes.
2.3.4.2 Estudo sobre a Gestão das Competências Gerenciais
Em uma abordagem mais complexa, Bitencourt (2004) defende a gestão de
competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. A autora
analisa os conceitos, os princípios e as práticas organizacionais como uma forma de
compreender as competências gerenciais sob a óptica de cada organização. Afirma
que os processos e aprendizagens ocorrem segundo as rotinas, as atividades, a
cultura organizacional, cujo objetivo é desenvolver a eficiência através das
habilidades em relação a força de trabalho. A investigação teve caráter qualitativo
exploratório e resultou de uma comparação realizada entre seis empresas, nacionais
e internacionais, dividida em três etapas:
- Fase exploratória nas empresas nacionais.
- Fase exploratória nas empresas internacionais.
- Fase de aplicação das competências.
Na fase conclusiva foi possível perceber que as práticas de aprendizagens
realizadas na informalidade e soluções de problemas, em geral, são características.
57
A maior construção refere-se ao ambiente interativo virtual aberto a novas
aprendizagens, visualizado como perspectiva dinâmica. Ela finaliza ao afirmar a
articulação entre conhecimentos, habilidades e atitudes para caracterizar a
construção da competência.
2.3.4.3 Estudo da Prática do Ensino a Distância no AVA
O produto final da pesquisa de Ferreira (2006) apresenta uma proposta de
aprendizagem da ética para a disciplina de Ética e Filosofia da Ciência através das
tecnologias da informação e comunicação em ambientes virtuais de aprendizagens.
O objetivo da pesquisa foi analisar a forma de conceber um programa de
aprendizagem em um ambiente virtual. Nesse aspecto, o autor conseguiu contribuir
com os professores e alunos ao disponibilizar o PA – Programa de Aprendizagem
para a formação ética com a utilização da tecnologia da informação e da
comunicação em ambiente virtual de aprendizagem.
2.3.4.4 Estudo do Ambiente Virtual
Para Ferreira (2006) a evolução somente é percebida através do surgimento
das novas tecnologias de comunicação e informação, do cenário econômico
produzido pelo processo de globalização e do surgimento da demanda crescente
cuja opção é educação e treinamento. O ambiente virtual foi o recurso inovador
utilizado na construção do conhecimento.
2.3.4.5 Estudo da Educação a Distância no AVA
Rezende (2007) se preocupou em explorar o tema seleção em formação para
o curso “Gestão de Ambientes Inclusivos”. Na pesquisa a autora trata da proposta
de educar a distância através da Universidade Cidade de São Paulo – UNICID cujo
58
projeto direcionava-se ao público do Estado de São Paulo em 2007 com a utilização
da tecnologia da informação e da comunicação.
A ênfase do projeto consiste no aparato tecnológico e no aspecto operacional.
A relação dialógica construída no ambiente de ensino e aprendizagem virtual entre o
aluno e o tutor-facilitador não é o objetivo principal. O autor enfatizou a necessidade
do gestor de ambientes virtuais, no tocante ao construtivismo, necessitar de total e
absoluto domínio da “máquina” e sua operacionalidade além da capacidade
pedagógica.
A metodologia desenvolvida era modular e permitiu a construção de uma
proposta educativa com duração de dezoito meses, divididos em oito módulos cujo
resultado apresentou quatrocentos e oitenta horas de aulas. Porém, antes de iniciar
o projeto foi necessário qualificar tutores-facilitadores com um curso de oitenta
horas, também modular, em ambiente virtual formador no ambiente TELEDUC.
Para o autor, o ambiente virtual construcionista de ensino e aprendizagem é o
mais adequado a formação de tutores-facilitdores, no estar-junto-virtual e na rede
reflexiva in-visivele. Não adianta o saber pedagógico no ambiente virtual sem o
domínio do conhecimento das técnicas de transmissão das informações virtuais que
representa o diferencial. O conhecimento sobre o gerenciamento do ambiente.
2.3.4.6 Estudo do AVA nas IES.
Para Machado et al (2005) as interações sociais resultam dos ambientes
virtuais de aprendizagem e discute as interações sociais no âmbito do Ambiente
Virtual de Aprendizagem – AVA, após uma análise quali-quantitativa realizada
através da experiência de um curso de extensão a distância oferecido por uma
Universidade portuguesa.
O objetivo do pesquisador foi comprovar a expressão interativa social à luz
das teorias de Berger e Luckmann (1996), além de Garrison et al (1999). Para tanto,
ele utilizou questionários propostos pelos referidos teóricos e ao final constatou a
evidente interação produzida pelas relações sociais dos ambientes virtuais.
59
2.3.4.7 Estudo das Ferramentas Pedagógicas no AVA
Costa e Franco (2005) avaliaram as possibilidades pedagógicas nos
ambientes virtuais de aprendizagens e suas possibilidades construtivas, teoria
proposta por Jean Piaget. O objetivo da pesquisa foi identificar a forma mais
adequada para o uso das ferramentas pedagógicas. Para tanto, foram analisados
aspectos importantes como a clareza na definição epistemológica, estudantes foram
considerados protagonistas da internet, possibilidade de autonomia para estudantes,
a interatividade e aprendizagem colaborativa em ambientes virtuais.
A metodologia utilizada foi um espaço de comunicação multidirecional, entre
professor e alunos, que ocorreu no Fórum Aberto de Aula, construído nos encontros
ocasionalmente ocorridos no Bar da Universidade, nos debates em sala de aula, nos
encontros acadêmicos, no correio eletrônico entre professor e aluno com respostas
direcionadas aos componentes dos grupos, em geral, armazenados no endereço
eletrônico do professor.
Para os autores, o compartilhamento simétrico das informações, traduz um
avanço na responsabilidade do grupo, promove o surgimento de novas estratégias e
constitui verdadeiros grupos de aprendizagem. O uso de chats, portfólios virtuais,
são espaços construtivos da internet do qual o estudante é protagonista e pode
realizar ou incluir sugestões acerca dos trabalhos ou produções dos seus pares.
Tais reflexões são fundamentadas na concepção do construtivismo e inseridas no
ambiente virtual de aprendizagem em experiências pedagógicas, conforme conclui
os autores. O gerenciamento dos múltiplos serviços interativos dos ambientes
virtuais são visões ou versões de um mesmo espaço ou mundo de determinada
realidade.
2.3.4.8 Estudo do AVA em IES
Em um estudo realizado no Centro Universitário de Franca/SP, Carvalho
Neto (2009) pesquisou a opinião dos discentes em relação aos ambientes virtuais de
aprendizagem como apoio ao ensino superior presencial. A pesquisa apresentou
resultados em uma Instituição de Ensino Superior (IES).
60
O pesquisador faz um relato da implantação do sistema, descreve os
problemas e desafios encontrados em decorrência da sua utilização. Expõe os
resultados da pesquisa realizada com alunos da IES, identificou as suas principais
atitudes em torno do sistema implantado. Utilizou O método descritivo quantitativo
com análise estatística dos resultados que sugerem um alto nível de utilização, de
satisfação e uma opinião, geral favorável, em relação à importância, a utilidade e a
facilidade de utilização do sistema.
2.3.4.9 Estudo das Ouvidorias Virtuais em IES
Violino et al (2009) pesquisaram „Ouvidorias‟ virtuais em Instituições de
Ensino Superior - IES. O objetivo foi apresentar uma metodologia para a construção
dos modelos de „ouvidorias‟ virtuais que agregassem mecanismos de
processamento e análises dos dados provenientes destes canais, apoiados por um
ambiente de data warehousing (estocagem de dados) que possibilitasse o
armazenamento e o gerenciamento dos dados históricos, geradores de informação
que contribuíssem para a melhoria da atuação das organizações junto ao seu
público.
O trabalho representa parte da pesquisa sobre as „ouvidorias‟ virtuais nas
Instituições de Ensino Superior - IES, termo que compreende algumas das formas
pelas quais as IES interagem virtualmente com seu público diversificado. Os
resultados obtidos na fase inicial sinalizaram algumas dificuldades na concepção do
sentido de uma „ouvidoria‟ virtual, no seu papel e na sua relevância nas IES.
Na segunda fase foi proposto um canal de comunicação através do
experimento realizado constituído de uma „ouvidoria‟ virtual, formada por um sistema
on line (em linha), uma base operacional para o armazenamento dos dados e uma
base analítica que constitui o ambiente de data warehousing. A terceira etapa será
a „ouvidoria‟ virtual permanente para o X Salão de Iniciação Científica da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul - PUCRS, por ocasião da implantação
do site oficial do Evento.
61
2.3.4.10 Estudo do Ambiente Virtual I
Em um trabalho publicado por Dalforo et al (2007), a pesquisa apresenta
contextos inerentes ao ambiente virtual - AV, com a utilização de recursos que
servem de apoio o processo de gestão do professor em suas disciplinas. Trata das
informações que podem constar na estrutura dos ambientes virtuais para auxiliar o
processo de gestão das Instituições de Ensino Superior.
A pesquisa realizada foi descritiva e demonstrou o software desenvolvido
utilizado uma IES. Foi adotado o método quantitativo para a obtenção das
informações sobre o uso e análise dos ambientes virtuais, mais especificamente o
Sistema de Gestão Educacional – UNIMESTRE, é um software (programa)
desenvolvido para atender as Instituições de Ensino, que possibilita integrar e
quantificar informativos indispensáveis, é de fácil navegabilidade e todas as
ferramentas são direcionadas aos educadores.
Como resultado foi observado uma dependência ou forte ligação com a teoria
adotada entre os ambientes e os recursos didáticos, visto que, foram obtidas
confirmações sobre alguns aspectos que podem auxiliar o docente na gestão das
disciplinas nas IES, para melhorar a qualidade das informações e o fluxo de
trabalho.
2.3.4.11 Estudo da Tecnologia da Informação no Ambiente Virtual
Albertin (1997) em sua tese para o Doutorado na Universidade de São Paulo
– USP apresenta um novo modelo integrado de comércio eletrônico, com foco nas
tendências utilizadas através do processo tecnológico informativo, o relacionamento
e as características do cenário empresarial atual direcionado ao setor bancário.
Para o autor, o futuro é a Tecnologia de Informação – TI e o setor bancário
continua sendo considerado um dos grandes investidores nesse aspecto. Portanto,
nesse artigo o objetivo foi apresentar uma proposta específica de Modelo Integrado
de Comércio Eletrônico – MICE para garantir vários aspectos gerenciais e
estratégicos da sua utilização do comércio eletrônico pelo setor, elucidar benefícios
e contribuições para o sucesso das instituições bancárias. Dentre os benefícios
62
estão a sustentabilidade e o meio ambiente em decorrência da economia de papel,
tinta e demais recursos igualmente importantes inerentes aos ambientes virtuais.
2.3.4.12 Estudo do Ambiente Virtual II
Carvalho e Abbad (2006) pesquisaram o uso da internet em treinamento a
distância para avaliar os modelos de predição de três variáveis critério: Escores de
Aprendiz@gem, Impacto de Treinamento no Trabalho medido em Profundidade e
Amplitude. O ambiente virtual é utilizado para o treinamento. Tudo é virtual.
As variáveis antecedentes foram a Reação, as características dos Clientes e
o Suporte à Transferência. Para tanto foram utilizados pelos pesquisadores
questionários digitalizados, hospedados em páginas na internet. O propósito era
investigar os resultados dos cursos realizados a distância, através da internet, os
níveis de satisfação dos alunos, a aprendizagem e o impacto na sua vida
profissional. Também buscava identificar as variáveis que justificassem o conteúdo
aprendido.
Foram utilizados dois programas denominados Modelo de Avaliação
Integrado e Somativo - MAIS com cinco componentes e Modelo Integrado de
Avaliação do Impacto do Treinamento no Trabalho (Model Integrated of Evaluation of
the Impact in the Training in the Work) - IMPACT com sete componentes. Foram
avaliados o desempenho, a autoconfiança e a abertura as mudanças nos processos
de trabalho. A reação, a aprendizagem e o novo conhecimento adquirido, retido e
transmitido posteriormente, percebido pela mudança comportamental do
participante. A pesquisa apresentou limitação no tocante as falhas na programação
dos instrumentos utilizados através da internet, no sentido de hospedar páginas e
arquivos com dados eletrônicos, além de queda constante na conexão da rede de
computadores.
Como resultado, foi observado que a pesquisa ainda não atende as
necessidades educacionais corporativas e não consolida nem otimiza o saber
originado pelo processo de aprendizagem a distância. Os conceitos formulados
pelos pesquisadores acerca da competência gerencial necessária ao ambiente
virtual, abordados nesse estudo, evidenciam a valiosa contribuição no sentido de
auxiliar a compreensão do tema e a sua importância no cenário organizacional da
63
atualidade e o papel do indivíduo nesse contexto. A pesquisa é relevante pelo seu
caráter inovador no ambiente organizacional em qualquer âmbito nacional ou
internacional.
2.4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS EM AMBIENTES VIRTUAIS
Todos os estudos encontrados e relacionados nessa pesquisa apresentam,
de alguma forma, uma ligação com o tema, no tocante as competências gerenciais,
aos ambientes virtuais e ambientes virtuais de aprendizagem, além da exposição da
metodologia e os resultados obtidos pelos autores.
Quinn et al (2004), propuseram quatro modelos gerenciais e destacaram entre
eles uma inter-relação e entrelaçamento. Eles são formados por quatro subdomínios
de uma construção significativa considerada a eficácia organizacional. Forma um
vasto quadro de valores competitivos:
• Modelo das relações humanas: foca a participação, a abertura, e o
compromisso moral do gestor.
• Modelo dos sistemas abertos: enfatiza a inovação, a adaptação, o
crescimento e aquisição dos recursos no âmbito organizacional.
• Modelo de metas racionais: foca a transparência dos objetivos, a
direção, a produtividade e a realização na organização.
• Modelo dos processos internos: enfatiza a formalidade, a
documentação, o gerenciamento das informações, a estabilidade e o
controle no ambiente organizacional.
É importante especificar os valores e critérios de eficácia utilizados pelo autor
e colaboradores, no sentido de apresentar que o foco consiste na eficácia do líder,
ele não faz parte da organização ou unidade de trabalho e as funções podem ser
desempenhadas por um gerente no papel do líder gerencial, conforme apresenta o
quadro 11.
64
Para Quinn et al. (2003), a eficácia organizacional somente é alcançada
através da prática e implantação dos modelos de gestão que, apesar de serem
perspectivas com características distintas, todos mantêm uma inter-relação. As
metas racionais; as relações humanas; os processos internos e os sistemas abertos
são ineficazes isoladamente. Tais modelos não são capazes de alcançar os critérios
de eficácia organizacional. Portanto devem ser associados no ambiente
organizacional em um construto maior.
O líder gerencial, no desenvolvimento da sua função, deve utilizar as
competências e adotar comportamentos condizentes com os modelos gerenciais, no
desempenho dos papéis adequados que podem ser antagônicos, similares ou
conflitantes.
Os comportamentos associados às vinte quatro competências gerenciais
propostas pelos autores, necessitam ser aprendidos, apreendidos, mantidos ou
educados em relação ao nível hierárquico em que os gerentes se posicionam. Os
quatro modelos gerenciais que originaram oito papéis de liderança gerencial,
determinante para a formação das vinte quatro competências propostas por Quinn et
al (2003) no exercício da função gerencial estão representados no quadro 11
65
Quadro 11: Síntese dos Modelos, papéis e competências gerenciais Fonte: Quinn et al (2003)
Competência não significa perfeição. Contudo, perpassa a imagem de
essencialidade na construção profissional de qualquer indivíduo que desenvolva
habilidades, apresente atitudes e ações coerentes com a função desempenhada, e
saiba transmitir os conhecimentos adquiridos para formar novos talentos. O
resultado será traduzido em produtividade, reconhecimento e respeito
organizacional, segundo as reflexões de Quinn et al (2003).
A competência gerencial é indispensável para o sucesso da empresa, da sua
realidade no mercado e os gestores necessitam permanecer alinhados aos objetivos
organizacionais no tocante aos papéis, aos cargos e as funções desempenhadas no
ambiente organizacional real ou virtual.
66
O ambiente virtual, que para Levy (2009) envolve o indivíduo gerente, o
usuário, a organização, as tecnologias da informação, da comunicação e conexão
em rede, é um complexo de potencialidades semelhante as reflexões de Quinn et al
(2003) quando se refere ao gestor no ambiente de trabalho e os papéis por ele
desempenhados. Afirma o autor ser o gestor dotado de potencialidades ainda
desconhecidas e somente no ambiente de trabalho podem ser desenvolvidas
mediante as situações ou cenários.
O AV ainda em fase de exploração e desenvolvimento, pode obter
determinados significados em decorrência da necessidade momentânea dos seus
usuários. Essa procura constante pela informação e adequação do possível
resultado pode ser designada do processo de atualização. Para tanto, o ambiente
virtual é o espaço ideal. Por essa razão as competências e os papéis de liderança
gerencial, dos seus gestores, necessitam ser identificados quanto a importância e ao
domínio, em relação ao conjunto das competências gerenciais propostos por Quinn
et al (2003), adaptados ao ambiente virtual com base nas reflexões de Levy (1996).
Nos ambientes virtuais tudo se movimenta simultaneamente pela sua
composição, também, formada por objetos que só existem nesse ambiente com o
uso de uma máquina e um programa específico, além de uma rede de comunicação.
Os objetos virtuais são construídos no computador com o uso de linguagens de
programação, usadas para definir, ou codificar as suas características,
operacionalidades e funcionalidades. Trata-se de um conjunto de objetos virtuais,
organizados para um determinado fim, que forma um sistema. Na concepção de
Levy (2009) O sistema constitui um ambiente.
A análise de sistemas é a área que trabalha com os processos racionalizados,
desenvolve os procedimentos técnicos dos sistemas no computador. Para uma
empresa informatizar uma atividade de forma racionalizada é necessário realizar a
modelagem dessa atividade. Uma atividade, ou tarefa, somente é modelada através
de um mecanismo de abstração da sua existência real, no mundo, e posteriormente
transportada para o computador. Segundo as considerações de Levy (2009).
Os ambientes virtuais exigem dos gestores competência técnica
indispensável ao seu gerenciamento em termos de conhecimento, habilidades e
atitudes, condição que lhes caracterizam as competências gerenciais e os papéis de
liderança desempenhados na empresa e no ambiente virtual, na concepção de
Quinn et al (2003) e na visão de Levy (2009). As especificidades dessas
67
competências são categorizadas no quadro 11, conforme o procedimento
operacional padronizado pela empresa que evidencia as competências associadas a
ação.
GESTORES DO AMBIENTE VIRTUAL
(ATIVIDADES – FUNÇÃO – ATUAÇÃO NO AMBIENTE)
Quadro 12 – Síntese do Mapa das Competências dos Gestores do AV. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
É importante a percepção de Levy (1996) e Quinn et al (2003) para a as
competências gerenciais direcionadas aos ambientes virtuais no sentido de que
seus gestores podem desempenhar inúmeros papéis gerenciais na realização de
uma mesma atividades e com as equipes de trabalho. Planejar, facilitar, conduzir
tarefas e equipes é inerente a rotina de gestão nas empresas e nos ambientes
virtuais.
Tais ambientes contem objetos estruturantes (base interna) e “objetos”
representativos (entidades externas adjacentes ao sistema, por exemplo: tutores,
alunos, designers, dentre outros. Esses objetos realizam a mediação entre pessoas
e o ambiente no momento da conexão com o sistema. Sem as pessoas e as suas
competências, habilidades e atitudes no gerenciamento das operações não haveria
uma relação de “vida” entre o mundo real e o imaginário virtual. O ambiente virtual é
mudança para um novo território rico em possibilidades, é abstração educativa.
68
3 METODOLOGIA
O capítulo referente ao conjunto de procedimentos metodológicos que
orientaram esta pesquisa sobre as competências gerenciais em ambientes virtuais,
está dividido sequencialmente da seguinte forma: tipo de pesquisa, universo da
pesquisa, plano de coleta de dados, instrumento, variáveis analíticas, tratamento dos
dados.
Nessa pesquisa, foi utilizada o suporte orientativo em relação aos critérios
metodológicos das produções de Popper (2001), Gil (2003), Lima (2004), Quinn et al
(2003) e Levy (1996), que serviram como base para direcionar a composição da
metodologia das competências gerenciais necessárias na empresa e nos ambientes
virtuais das organizações. Para tanto, o estudo fundamentou-se na visão integrada
dos conceitos, do método, dos softwares utilizados e das competências gerenciais e
técnicas de gestão dos ambientes virtuais.
O estudo aborda um tema de caráter investigatório formal, de natureza
sistematizada, obtida em decorrência de um planejamento prévio, reflexivo, analítico
e por se tratar de uma atividade de pesquisa classificada como um estudo de caso,
segundo o modelo proposto por Lima (2004).
3.1 TIPO DE PESQUISA
Em relação aos objetivos, a pesquisa, foi caracterizada como exploratória
descritiva por haver propiciado familiaridade com o problema e aperfeiçoamento das
idéias, segundo as considerações de Gil (2003). A pesquisa se caracteriza, quanto
ao seu foco, sentido, critério mensurativo e relevância, como estudo de caso.
Na pesquisa exploratória, a prioridade é possibilitar a compreensão do
fenômeno investigado e direcionar o investigador ao problema segundo a percepção
de Gil (2003).
Na fase inicial foi realizado um levantamento bibliográfico, indispensável, para
ampliar o conhecimento do pesquisador e propiciar subsídios teóricos à
69
problematização do estudo. Tal procedimento foi realizado com base nas
orientações de Popper (2001) e Vergara (2006).
Na condição de pesquisa descritiva ela menciona as características do grupo
estudado com base nas considerações de Gil (2003) e propõe um conjunto de
competências gerencias, além de analisar a sua aplicabilidade nas equipes dos
ambientes virtuais.
O estudo de caso é um tipo de pesquisa que apresenta um cunho descritivo.
Não há intervenção do pesquisador sobre a situação analisada. Todavia, apresenta-
se em sua forma original. Para tanto, pode valer-se de diversos instrumentos ou
estratégias. É o que considera Dencker (1998) e complementa ao afirmar que não
há obrigatoriedade meramente descritiva para o estudo de caso.
Orienta o autor que é possível apresentar um alcance analítico mais rico,
questionar a situação, confrontá-la com outras já conhecidas ou com algumas
teorias existentes. É possível, também, formular novas teorias e questionamentos
para posterior investigação. As características ou princípios relacionados ao estudo
de caso se superpõem às particularidades gerais da pesquisa qualitativa.
A pesquisa foi um estudo de caso, no tocante as competências gerenciais dos
gestores do Núcleo de Educação a Distância – NEAD, e Tecnologia da Informação –
TI, departamentos responsáveis pelas atividades realizadas em ambientes virtuais.
Em relação a abordagem, a natureza da pesquisa priorizou os modelos
gerenciais e papéis propostos por Quinn (2003), assim como os comportamentos, as
habilidades e as atitudes dos gestores dos ambientes virtuais através do método
quantitativo que investiga os fenômenos físicos e culturais de uma determinada
população na visão de Lima (2004). O autor, também, considera importante o perfil
sócio-demográfico do grupo pesquisado.
70
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA
O estudo foi desenvolvido em uma Instituição de Ensino Superior - IES, nos
departamentos de Tecnologia da Informação – TI (responsável pelo ambiente virtual
da Instituição) e Núcleo de Ensino a Distância – NEAD.
O Departamento de TI apresentou, no período da pesquisa, um equipe
composta por sessenta e sete funcionários distribuídos com funções de:
Síntese dos Cargos/Funções do TI
Quantitativo Denominação dos cargos
07 Gestores
02 Analista de redes
01 Analista de sistemas
01 Analista de redes e internet
01 Analista de controle interno
01 Analista de testes
01 Analista de requisitos
02 Analista de rede pleno
01 Analista de rede Junior
01 Analista de redes e programas
01 Security officer
14 Desenvolvimento Interno
01 Infraestrutura
04 Service desk
09 Web design
01 Supervisor de service desk
04 Técnico em redes
01 Técnico em eletrônica
01 Projetista
01 Desenvolvedor
02 Arquiteto
02 Desenvolvedor do Sistema financeiro
01 Técnico de redes
01 Técnico em informática I
01 Técnico em informática II
01 Técnico em eletrônica
01 Cabista
01 Técnico em informática
01 Manutenção em informática
01 Instalador de linhas telefônicas
Quadro 13 – Síntese das Cargos/Funções do TI Fonte: Elaborado pela Pesquisadora (2010).
71
Do total de funcionários desse departamento, somente trinta e seis
responderam a pesquisa. O Departamento de Tecnologia da Informação, foi
implantado em 1998, atualmente é responsável pelo desenvolvimento do ambiente
virtual da Instituição de Ensino Superior, condições de acesso, operação e
disponibilidade aos usuários, além do gerenciamento de todas as atividades do
sistema.
O Núcleo de Ensino a Distância, foi implantado em 2004, durante o período
da pesquisa na sua composição apresentava vinte e cinco funcionários, distribuídos
da seguinte forma:
Síntese dos Cargos/Funções do NEAD
Quantitativo Denominação dos cargos
01 Coordenador Geral
01 Coordenador Adjunto
01 Coordenador Pedagógico
01 Coordenador Didático
01 Analista de Sistemas
02 Produtor de Material Didático
08 Tutores
06 Assistentes
04 Estagiários
Quadro 14 – Síntese dos Cargos/Funções do NEAD Fonte: Elaborado pela Pesquisadora (2010).
O NEAD coordena todas as ações tutoriais do ensino a distância,
disponibilizado aos alunos, cujas as ferramentas de acesso para o ambiente virtual
são desenvolvidas e coordenadas pelo TI. Participaram da pesquisa vinte e um
respondentes desse núcleo de ensino a distância. Ao todo, cinquenta e sete
respondentes participaram dessa pesquisa.
A opção pelo grupo de profissionais desses departamentos justificou-se em
razão da função de gerenciamento e operacionalidade com as atividades virtuais. A
preferência pelos tutores e demais funcionários da equipe decorreu do local de
atividade comum ao grupo e a possibilidade de observação e identificação das
competências gerenciais, necessárias aos gestores desses ambientes.
72
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
A pesquisa foi desenvolvida em quatro etapas. Após consulta realizada na
literatura e a revisão de alguns trabalhos anteriormente desenvolvidos sobre o tema
do estudo. A primeira etapa caracteriza o contato inicial da pesquisadora com a
coordenação do NEAD e TI, para a exposição das finalidades do trabalho e
solicitação da permissão através de ofício para a sua realização.
A segunda foi o contato com a equipe do Núcleo de Ensino a Distância -
NEAD e Tecnologia da Informação - TI, para de forma grupal e individual, realizar a
socialização dos objetivos da pesquisa e informar sobre os instrumentos da coleta
de dados a serem aplicados.
A terceira foi a aplicação dos questionários com os gestores; tutores, e
demais funcionários do NEAD e do TI. Nessa etapa o critério utilizado foi
quantitativo-descritivo, cuja ênfase consistiu em questionar as competências dos
gestores na empresa e nos ambientes virtuais.
A quarta foi a análise e tratamento dos dados coletados. O conteúdo do
questionário foi desenvolvido com base na fundamentação teórica, nas
considerações dos autores destacados para o trabalho com as categorias deste
estudo, seguido da análise documental dos editais e documentos interno do NEAD e
do TI da IES, para confrontar os dados coletados. Foi analisado o ambiente da
empresa e o ambiente virtual seguido da aplicação dos questionários, interpretação
dos resultados e atribuição de um sentido a partir da opinião formulada, segundo as
orientações de Popper (2001) e Dencker (1998), no tocante ao estudo de caso.
O questionário aplicado obedeceu a técnica investigatória com questões
fechadas e abertas. Na sua composição há uma seqüência ordenada de perguntas
que devem ser respondidas, por escrito, sem a presença do pesquisador ou
participante respondente, conforme os critérios estabelecidos por Dencker (1998).
Aplicação dos questionários objetivou identificar as características sócio-
demográficas das equipes dos departamentos, as competências necessárias ao
exercício profissional no tocante ao conhecimento, as atitudes e habilidades
essenciais dos gestores, identificar dos modelos das competências gerenciais
inerentes aos gestores na empresa e nos ambientes virtuais da IES, verificar a
73
percepção da equipe em relação as competências indispensáveis aos gestores dos
ambientes virtuais, identificar os desafios e consolidar resultados.
A pesquisa garantia a não divulgação das respostas e o respondente foi
previamente informado do sigilo e postura ética do pesquisador em guardar os
detalhes das informações. O questionário não continha o campo de identificação do
participante e foi estabelecido um prazo para o seu recolhimento no momento da
sua entrega. Todos os questionários foram inseridos em envelopes com lacre e
adesivos para garantir o sigilo após o seu preenchimento.
Ao término do prazo estabelecido, os questionários foram recolhidos nos
meses de Junho e Julho/09 e posterior análise. Houve prorrogação na data da
entrega no NEAD, pela alegação de impossibilidade do cumprimento do prazo de
entrega, pelos respondentes, em razão dos compromissos de trabalho na Instituição.
Os respondentes entregaram ao final da segunda data.
Análise do ambiente virtual, do processo tecnológico que envolve a gestão
organizacional, do material coletado e a formulação das conclusões e possíveis
sugestões ou observações construtivas, constituíram as etapas finas dessa fase.
3..4 INSTRUMENTO
Para a realização da coleta de dados foi elaborado um questionário com
análise quantitativa e qualitativa, desenvolvido com base nos modelos gerenciais
propostos por Quinn et al (2003) elaborado com dezoito questões, divididas em
quatro módulos. Dos quatro módulos apresentados, dois aderiam ao conceito de
competência gerências na visão de Quinn et al (2003).
O primeiro módulo tratava das características sócio-demográficas do
respondente, tais como sexo, escolaridade, estado civil, área de atuação, tempo de
trabalho, função, atividade em ambiente virtual, com questões de múltipla escolha.
O segundo módulo, constituído de duas questões, descrevia vinte quatro
competências dos gestores da empresa para a qual trabalhavam, solicitava ao
respondente que pontuasse, de um a cinco em relação ao nível de importância e
domínio, vinte quatro competências dos gestores na empresa e no ambiente virtual.
O respondente não visualizava o conjunto de papéis de liderança gerencial que
74
correspondia as competências, para que fossem identificados através das
competências.
O terceiro módulo foi inserido no contexto, com perguntas abertas e fechadas
para avaliar o envolvimento do funcionário com a empresa.
O quarto módulo foi o utilizado para deixar o respondente se posicionar,
segundo a sua percepção, em relação a empresa, as competências necessárias aos
gestores ambientes virtuais e contribuir com possíveis sugestões ou críticas.
O questionário foi desenvolvido pela pesquisadora, após a leitura dos autores
mencionados anteriormente, cujas observações alertam para a possibilidade de
aplicação do questionário, com questões fechadas ou abertas, anteriormente
utilizado por outro pesquisador ou elaborado pelo autor da pesquisa. Conforme as
orientações contidas na obra de Gil (2003).
Na fase inicial da pesquisa houve uma troca de informações e para
identificação da equipe e do ambiente, além da possibilidade de uma relação de
adequação e eficiência que resultou em uma situação de sucesso em decorrência
da existência do sentimento de confiança, na pesquisadora, por parte do
respondente. Tais afirmações estão contidas na produção de Dencker (1998) e
foram seguidas pela pesquisadora.
A pesquisa realizada identificou os papéis gerenciais desempenhados pelos
gestores do TI e NEAD da Instituição de Ensino Superior, na concepção dos
gestores e na avaliação das equipes subordinadas, em termos de importância e
domínio e buscou identificar na percepção das equipes o papel de liderança
gerencial adequado a empresa e ao ambiente virtual através do competências
desempenhadas, pelos gestores.
3.5 VARIÁVEIS
Por se tratar de fatores ou circunstâncias, que de forma direta ou não,
exercem influência sobre um determinado fato ou fenômeno investigado, as
variáveis, na visão de Andrade (1998) podem caracterizar aspectos e valores
diferenciados conforme cada pesquisa. Na suas considerações, a autora afirma que
75
as variáveis podem ser dependentes ou independentes conforme as pretensões
investigatórias da pesquisa.
As variáveis estudadas foram os oito papéis de liderança gerenciais propostos
por Quinn (2003), no tocante aos conhecimentos adquiridos para o exercício do
cargo ou função desempenhada, as habilidades desenvolvidas na função de
gerenciamento e as atitudes que representam a ação no ambiente organizacional.
O conhecimento para Fleury (2000) é assimilado sob a óptica um conjunto de
informações associadas as experiências, as questões intuitivas e aos valores. No
âmbito organizacional, o conhecimento é constituído de interações comerciais
através do processo de aprendizagem segundo as reflexões de Brito (2005). A
autora reflete sobre as atitudes e destaca a relação entre a vontade de fazer e a
iniciativa de executar. As habilidades e o conhecimento não estão dissociados da
atitude de cada profissional.
A forma de realização de uma, ou mais tarefas, está relacionada as
habilidades de cada profissional através da capacidade cognitiva, é o que considera
Resende (2000). O estudo foi desenvolvido conforme o quadro 14 com a síntese das
suas etapas no quadro 15.
76
Objetivos Variáveis Questões Instrumentos utilizados
Caracterizar o perfil sócio-demográfico
Perfil sócio-demográfico I. PERFIL DO ENTREVISTADO Sexo, estado civil, escolaridade,
Idade, profissão, área de atuação, tempo de trabalho, cargo ou função e
etc.
Questionário Questões fechadas
Identificar os papéis
gerenciais, através das
competências gerenciais
desempenhadas na empresa e no ambiente
virtual
Mentor Inovador Facilitador Negociador Monitor Produtor Coordenador Diretor
II. e III COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 24 competências propostas por Quinn et al (2003) originadas pelos papéis gerenciais, conforme o questionário
aplicado.
Questionário Questões fechadas
-Identificar a participação das
equipes nas decisões
gerenciais.
-Identificação das dificuldades encontradas na
rotina operacional do
ambiente virtual.
Existência e freqüência de um modelo participativo no processo decisório gerencial. Dificuldades nas operações de trabalho com o ambiente virtual.
IV. INTERAÇÃO GESTOR/EMPRESA Questões fechadas sobre o convite e
freqüência na participação das decisões gerenciais.
Questão aberta sobre as dificuldades encontradas na rotina operacional da
empresa para o exercício das atividades no ambiente virtual.
Questionário
-Investigar a
facilidade do ao ensino virtual
disponibilizado pela IES.
-Identificar se o AV da IES está compatível com
o Ensino a Distância.
-Investigar as competências consideradas importantes
para os gestores dos
ambientes virtuais.
Possibilitar
espaço para sugestões
Mensurar a facilidade no acesso do ensino virtual, da IES, na percepção das equipes. Identificar se o ambiente virtual de aprendizagem está adequado à sua proposta teórica. Identificar as competências gerenciais consideradas importantes pelas equipes Conceder o espaço para sugestões e contribuições das equipes.
V. VISÃO E SUGESTÕES
Questão fechada sobre a opinião do acesso ao ensino virtual.
Questões abertas para a operacionalidade do ambiente virtual
condizente com a sua proposta teórica, para as competências consideradas
importantes aos gestores dos ambientes virtuais, solicitação de
sugestões ou considerações importantes por parte das equipes, com
base nas reflexões de QUINN et al (2003) e Levy (1996).
As perguntas abertas proporcionam ao respondente desenvolver-se com liberdade. Viabilizam ao alcance de materiais qualitativos.
Quadro 15 – Síntese das etapas deste estudo. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
Para cada pesquisa procede a uma indicação das variáveis relevantes
conforme o estudo das competências gerenciais. Há especificidades no tocante ao
sexo, idade, estado civil, profissão, nível de escolaridade, tempo de atuação
profissional, dentre outras ainda não identificadas, que podem ser relevantes para o
77
desenvolvimento do estudo e para a compreensão das competências gerencias,
com base no modelo adotado por Quinn et al (2003).
Competência é um conceito polissêmico e não pode ser considerado
exclusivamente a uma questão semântica. Deve ser uma comprovação prática da
multiplicidade interpretativa do gênero lingüístico. O profissional, na rotina
organizacional, deve apresentar a sua capacidade de ir além da expectativa da
organização que é o seu conhecimento, as suas atitudes e as suas habilidades.
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS
Após a etapa de aplicação dos questionários, foi realizada uma análise para
eliminação dos questionários que apresentassem inadequações à pesquisa, por
questões de omissões, rasuras ou preenchimento inadequado, dentre outros
aspectos não mencionados, porém, comprometedores do resultado final.
Noventa e dois questionários foram distribuídos entre os dois departamentos,
desse total, dezesseis foram retirados por ausência de resposta em todas as
questões, nove estavam com rasuras e erros de preenchimento, seis os
respondentes não trabalhavam em ambientes virtuais e quatro não eram
funcionários efetivos da IES. Foram retirados trinta e cinco questionários do universo
resgatado nos dois ambientes pesquisados Os dados encontrados nos cinqüenta e
sete questionários respondidos foram inseridos no programa Statistical Package for
the Social Sciences – SPSS utilizado para e elaboração das tabelas e
posteriormente adaptado ao Word nas versões 2003 e 2007.
A análise dos dados possibilitou a produção das respostas ao problema
investigado conforme as orientações abordadas por Gil (2003). O conteúdo foi
observado através do método exploratório de cunho descritivo, usado para apreciar
a participação dos elementos nas unidades de análise, nas classificações por
categorias, conforme as observações de Acevedo e Nohara (2007). Os dados foram
inseridos no programa – SPSS posterior análise das médias encontradas.
As informações obtidas através do estudo, foram organizadas
sequencialmente, conforme o modelo usado para o questionário e todos os dados
78
foram inseridos, após análise, para auxiliar nas considerações, possíveis sugestões
ou críticas pertinentes, sob a luz da metodologia científica quantitativa.
79
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os aspectos, apresentados, resultaram da pesquisa aplicada nos ambientes
de Tecnologia da Informação e Núcleo de Ensino a Distância da Instituição de
Ensino Superior - IES. O questionário foi dividido em quatro módulos para gestores
e funcionários, distribuídos nos dois Departamentos.
Tabela 1 – Características sócio-demográfica e econômica
Perfil dos respondentes TI NEAD
Sexo Nº de Respondentes
% Nº de Respondentes
%
Masculino 33 91,7 5 23,8
Feminino 3 8,3 16 76,2
Idade 36 % 21 %
Até 25 anos 13 36,1 4 19,0
De 26 a 35 anos 18 50,0 12 57,1
De 36 a 45 anos 4 11,1 1 4,8
De 46 a 55 anos 0 0,0 3 14,3
De 56 anos acima 0 0,0 1 4,8
Não informou 1 2,8 0 0,0
Estado Civil 36 % 21 %
Solteiro 21 58,3 5 23,8
Casado 8 22,2 11 52,4
Desquitado/Divorciado/Separado 1 2,8 3 14,3
União estável 5 13,9 2 9,5
Não informou 1 2,8 0 0,0
Escolaridade 36 % 21 %
Ensino médio 7 19,4 1 4,8
Ensino superior 14 38,9 2 9,5
Especialização 7 19,4 10 47,6
Mestrado 1 2,8 3 14,3
Universitário 7 19,4 5 23,8
Tempo de atuação no cargo ou função
36 % 21 %
Menos de 1 ano 7 19,4 5 23,8
De 1 a 5 anos 24 66,7 9 42,9
De 6 a 10 anos 2 5,6 3 14,3
De 11 a 15 anos 2 5,6 1 4,8
Mais de 20 anos 0 0,0 3 14,3
Não informou 1 2,8
Tempo de trabalho na empresa 36 % 21 %
Menos de 1 ano 9 25,0 3 14,3
De 1 a 5 anos 20 55,6 11 52,4
De 6 a 10 anos 4 11,1 6 28,6
De 11 a 15 anos 1 2,8 1 4,8
De 16 a 20 anos 1 2,8 0 0,0 Mais de 20 anos
1 2,8 0 0,0
Tempo de trabalho em ambiente virtual
36 % 21 %
Menos de 1 ano 4 11,1 4 19,0
De 1 a 5 anos 17 47,2 12 57,1
De 6 a 10 anos 4 11,1 3 14,3
De 11 a 15 anos 2 5,6 2 9,5
De 16 a 20 anos 1 2,8 0 0,0
Não informou 8 22,2 0 0,0
Não trabalha no ambiente virtual 0 0,0 2 9,5
TOTAL 36 100 21 100,0
Fonte: Pesquisa de campo – Junho e Julho/2010.
80
De acordo com a tabela 1 é possível constatar que no ambiente TI existe uma
predominância do sexo masculino que totaliza 91,7% dos respondentes. No
ambiente NEAD, verifica-se o contrário. Há, uma predominância do sexo feminino,
cuja representatividade totaliza 76,2% dos respondentes.
Com relação a faixa etária dos respondentes, observa-se que a maior
concentração fica entre 26 e 35 anos em ambos, sendo 50% no departamento TI e
57,1% no NEAD. Ao serem comparados os dados do estado civil com a idade, nota-
se que no TI, por ter um percentual mais jovem, ou seja, 37,1% na faixa etária de até
25 anos, há uma predominância de solteiros, cujo percentual representa 58,3% dos
respondentes. No NEAD acontece o inverso, 52,4% dos respondentes representa o
total dos casados.
Quanto ao nível de escolaridade dos respondentes, revela uma
predominância de Especialistas no ambiente NEAD cuja representatividade é de
47,6%, indica que há preocupação do profissional em atualizar o conhecimento e
melhorar o desempenho. No ambiente TI o percentual de Especialistas é menor,
19,4%, em relação a 38,9%, dos profissionais respondentes apresenta o nível
superior completo.
No que se refere ao tempo de atuação no cargo ou função observa-se a
predominância no período de 1 a 5 anos, sendo no ambiente TI de 66,6% e no
ambiente NEAD de 42,9%.
Em relação ao tempo de trabalho na empresa, o resultado revela que mais da
metade dos respondentes estão na empresa entre 1 e 5 anos, sendo, 55,6% no
departamento TI e 52,4% no departamento NEAD.
No tocante ao tempo de trabalho em ambiente virtual, mais da metade 57,1%
no departamento NEAD e no departamento TI 47,2% estão de 1 a 5 anos no
ambiente virtual, mostra um bom período de atuação nessa área.
81
Tabela 2 - Cargo ou função dos respondentes – TI
Cargo ou função dos respondentes Nº de Respondentes %
Operador service desk 4 11,1 Analista de redes 3 8,3 Analista de sistemas 3 8,3 Analista de sistemas pleno 3 8,3 Programador pleno 3 8,3 Analista de sistemas júnior 2 5,6 Técnico de informática 2 5,6 Análise de requisitos 1 2,8 Analista de controles internos de TI 1 2,8 Analista de sistemas senior 1 2,8 Analista de testes e qualidade 1 2,8 Arquiteto de sistemas 1 2,8 Coordenador de desenvolvimento 1 2,8 Coordenador de informática 1 2,8 Coordenador de service desk 1 2,8 Designer de sistemas 1 2,8 Gerente de redes 1 2,8 Programador senior 1 2,8 Security officer 1 2,8 Supervisão de service desk 1 2,8 Técnico.em informática I 1 2,8 Técnico de redes 1 2,8 Não informou 1 2,8
Total geral 36 100,0 Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
Tabela 3 - Cargo ou função dos respondentes – NEAD
Cargo ou função dos respondentes Nº de Respondentes %
Monitores 4 19,0 Assistentes 3 14,3 Tutores 10 47,6 Gestores 4 19,0
Total geral 21 100,0 Fonte: Pesquisa de campo - Junho - Julho/2010.
Os quadros 2 e 3 apresentam a distribuição das atividades por
departamentos. Não há como comparar a distribuição das atividades pela diferença
das funções exercidas, nos dois departamentos, que apresentam características
distintas em relação às operações realizadas e a sua forma de gerenciamento. O TI
desenvolve as ferramentas do AV e do AVA e o NEAD operaciona o programa
tutorial do AVA.
82
4.1 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NA EMPRESA
O tema da pesquisa está fundamentado no conjunto das competências
gerenciais proposto por Quinn et. al. (2003). O autor propõe o modelo de oito papéis
de liderança gerencial e as suas respectivas competências chaves. Para cada papel
de liderança gerencial há um conjunto de três competências que podem ser
desempenhadas pelos gerentes. São quatro modelos gerenciais que dão origem a
oito papéis gerenciais, que por sua vez possibilitam vinte quatro competências
gerenciais nas organizações. Cada pergunta que compõe o instrumento da pesquisa
foi formulada com base nestas competências.
4.1.1 Competências: auto-avaliação dos gestores na empresa
As competências gerenciais na empresa, com relação a importância e o
domínio foram auto-avaliadas pelos gestores e avaliadas pelas equipes dos dois
Departamentos TI e NEAD. Entretanto, no questionário, o respondente não
visualizava o papel gerencial correspondente ao conjunto das três competências
gerenciais inerentes a cada papel. Tal omissão foi um critério adotado para garantir
a liberdade da resposta, sem qualquer possibilidade de envolvimento na relação
gestor e subordinado, que influenciasse na pontuação.
As médias indicadas pelos respondentes em relação a importância e o
domínio das competências para a empresa estão apresentadas em consonância
com o questionário da pesquisa enviada aos gestores, que orientava a pontuação
de 1 “sem importância” “não há domínio” e 5 “ muito importante” “há muito domínio” .
Quanto maior for a competência, maior a sua média.
A tabela 4 na auto-avaliação dos gestores, com relação a importância e o
domínio das competências gerenciais, no ambiente de trabalho apresenta os
resultados entre os dois departamentos. Inicialmente observa-se que na auto-
avaliação, para todas os papéis, foram atribuídas às competências, pontuações de
importância e domínio que compreendem do nível razoável ao muito importante no
ambiente laboral. Os gestores dos dois departamentos não avaliaram as suas
83
competências com pouca importância ou domínio, ou sem importância e domínio
dessas competências, conforme a pontuação do questionário.
O resultado das médias, da auto-avaliação dos gestores TI, apresenta
predominância em importância para o papel de coordenador com media 4,86, dado
que indica uma forte tendência para o modelo de processos internos. No modelo das
metas racionais constatou-se o produtor 4,71. Facilitador 4,62 e inovador 4,62
revelaram médias semelhantes. O negociador 4,48 e monitor 4,48 apresentaram
resultados semelhantes, em seguida constata-se o mentor 4,24. O papel que
apresentou uma média inferior as demais diretor 4,19, também relacionado ao
modelo das metas racionais.
Para o domínio das competências dos gestores TI a média predominante
revela o papel de facilitador 4,29 e o negociador 4,29 em situação semelhante, o
monitor 4,19 e o coordenador 4,19 também apresentam a mesma situação de
semelhança no domínio das competências, seguido do inovador 3,95, o produtor
3,90 e o diretor 3,90 ficaram com média semelhante em nível de domínio. O mentor
3,62 apresentou a média menos expressiva relacionado ao modelo das relações
humanas.
Tabela 4 – Competências: auto-avaliação dos gestores na empresa
Papéis Gerenciais
TI (média) NEAD (média)
Importância Domínio Importância Domínio
Mentor 4,24 3,62 4,42 3,92
Facilitador 4,62 4,29 5,00 4,75
Monitor 4,48 4,19 4,50 3,67
Coordenador 4,86 4,19 4,33 3,75
Diretor 4,19 3,90 4,50 4,08
Produtor 4,71 3,90 4,42 4,08
Negociador 4,48 4,29 4,50 3,92
Inovador 4,62 3,95 4,42 3,67
Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
Codificação: Importância: (3) razoável (4) importante (5) muito importante Domínio: (3) razoável (4) domínio (5) há muito domínio
Para os gestores do NEAD a média predominante, em importância, originados
pela auto-avaliação revela as semelhanças entre as competências desempenhadas
pelo facilitador 5,0 relacionado ao modelo das relações humanas, seguidos de
84
diretor 4,50, negociador 4,50 e monitor 4,50 que apresentaram médias
semelhantes. O mentor 4,42 e o diretor 4,42 apresentaram, também, uma média
semelhante de importância das competências no ambiente laboral. O resultado que
apresentou a média inferior as demais em termos de importância das competências
revelou o papel de coordenador 4,33 relacionado ao modelo de processos internos.
Para o domínio das competências a média predominante revelou o papel
gerencial de facilitador 4,75 relacionado ao modelo das relações humanas. O diretor
4,08 e produtor 4,08 que apresentaram resultados semelhantes, o mentor 3,92 e o
negociador 3,92 também estão em situação de igualdade na média revelada em
relação a média do coordenador 3,75. Os papéis de monitor 3,67 e o inovador 3,67
apresentaram resultado inferior aos demais em termos de domínio das
competências. Tal papel está relacionado ao modelo dos sistemas abertos.
Convém observar que em importância e domínio, para os dois departamentos
pesquisados, na auto-avaliação os gestores pontuaram todas as competências
gerenciais. Entretanto, o resultado foi predominante no TI para as competências
apresentadas em importância para o papel de coordenador e no NEAD para o
facilitador. O menos expressivo revelou o diretor no TI e no NEAD o papel de
monitor.
Em termos de domínio das competências no TI o resultado predominante,
apresentado na tabela 4, revelou o facilitador e o negociador e no NEAD revelou o
facilitador. O domínio menos expressivo das competências no TI revelou o papel de
mentor e no NEAD o monitor e o inovador.
4.1.2 Competências: equipe avalia os gestores na empresa
As competências gerenciais, dos gestores, na empresa, com relação a
importância e o domínio foram avaliadas, também, pelas equipes dos Departamento
TI e NEAD. A pontuação da cada competência obedeceu o mesmo critério atribuído
ao processo da auto-avaliação dos gestores de 1 a 5.
A classificação, quanto a média, ressalta a importância e o domínio de um
determinado conjunto de competências que por sua vez apresenta um papel de
liderança gerencial exposto na tabela 5.
85
Os gestores do departamento de TI quanto a importância das competências,
na avaliação realizada pelas equipes, apresenta o facilitador 4,46 no papel gerencial
predominante, forte tendência modelo das relações humanas. O monitor 4,43, o
coordenador 4,40 apresentaram médias aproximadas. O produtor 4,38, o inovador
4,37, o diretor 4,35 o negociador 4,34 ficaram com médias aproximadas. O papel de
mentor 4,31 apresentou média inferior as demais, em termos de importância, para a
equipe, está relacionado ao modelo das relações humanas.
Em termos de domínio, os gestores se destacaram nos papéis de inovador
4,20 relacionado ao modelo dos sistemas abertos, seguido de negociador 4,18,
diretor 4,10, na atuação de mentor 4,09 e facilitador 4,09 apresentaram média
semelhante, no papel de produtor 4,05 e monitor 4,04 as médias são aproximadas e
no desempenho do papel de coordenador 3,96 a média permaneceu inferior as
demais, relacionada ao modelo de processos internos.
Tabela 5 - Competências: equipe avalia os gestores na empresa
Papéis Gerenciais
TI (média) NEAD (média)
Importância Domínio Importância Domínio
Mentor 4,31 4,09 4,42 4,22
Facilitador 4,46 4,09 4,58 4,48
Monitor 4,43 4,04 4,38 4,27
Coordenador 4,40 3,96 4,30 4,18
Diretor 4,35 4,10 4,43 4,21
Produtor 4,38 4,05 4,29 4,17
Negociador 4,34 4,18 4,41 4,41
Inovador 4,37 4,20 4,31 4,15
Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
Codificação: Importância: (3) razoável (4) importante (5) muito importante Domínio: (3) razoável (4) domínio (5) há muito domínio
No tocante a importância das competências os gestores do NEAD
apresentaram predominância no desempenho do papel de facilitador 4,58
relacionado ao modelo das relações humanas. As médias ficaram aproximadas nos
papéis de diretor 4,43, mentor 4,42 e negociador 4,41, logo depois a média revela o
monitor 4,38 seguido do inovador 4,31, coordenador 4,30. O produtor 4,29
86
apresentou uma média inferior em relação aos papéis anteriormente citados, está
relacionado ao modelo das metas racionais.
A avaliação sobre os gestores do NEAD, em relação ao domínio das
competências, revelou predominância no papel de facilitador 4,48, seguido do
negociador 4,41, do monitor 4,27, mentor 4,22 e diretor 4,21 que ficaram com
médias aproximadas. O coordenador 4,18, produtor 4,17 e inovador 4,15 foram
médias inferiores as demais, porém, aproximadas.
Entre os dois departamentos, TI e NEAD, a avaliação dos gestores em
importância, revelou uma média predominante para o papel gerencial do facilitador.
Em termos de domínio das competências gerenciais o TI revelou o papel de
inovador e o NEAD revelou o negociador.
A análise dos resultados entre os dois departamentos possibilitou a
identificação dos papéis gerenciais mais expressivos na percepção dos gestores e
dos funcionários da empresa pesquisada. Há uma identificação com as
competências relacionadas ao papel do coordenador, facilitador, e negociador em
importância e domínio com mais expressividade em razão da habilidade na
construção das equipes, na adoção do processo decisório participativo, no
gerenciamento dos projetos, na análise das informações com pensamento crítico e
no planejamento do trabalho.
Aos papéis de mentor, diretor e inovador em importância e domínio das
competências os gestores apresentaram menor expressividade no desenvolvimento
dos colaboradores, na compreensão de si e dos outros, na comunicação eficaz, no
gerenciamento multidisciplinar, no desenvolvimento e gerenciamento de uma visão,
no planejamento e organização, no pensamento criativo, no convívio e
gerenciamento das mudanças.
O resultado, apresentado na tabela 5, em importância e domínio das
competências gerencias originadas pelos papéis de liderança gerencial no ambiente
de trabalho para os gestores dos dois departamentos, revelou, de modo geral, pouca
divergência entre as médias.
87
4.2 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NO AMBIENTE VIRTUAL
O critério utilizado para pesquisar as competências no ambiente virtual foi
semelhante ao utilizado, anteriormente, nas empresas. Com base nos modelos, nos
papéis de liderança e nas as competências gerenciais propostas por Quinn et al
(2003), o questionário foi direcionado para o ambiente virtual com foco nas
habilidades, conhecimentos e atitudes, segundo a percepção do autor.
4.2.1 Competências: auto-avaliação dos gestores no ambiente virtual
A auto-avaliação dos gestores, realizada pela equipe do TI, com relação as
competências gerenciais desenvolvidas no ambiente virtual, em termos de
importância revelou, na tabela 6, uma média predominante para os papéis mentor
4,86, coordenador 4,86 e inovador 4,86, logo depois observa-se o produtor 4,81 e o
facilitador 4,71 com o resultado acima do negociador 4,62. Os papéis de monitor
4,48 e diretor 4,43 revelaram uma média inferior em relação aos outros papéis.
No tocante ao domínio das competências gerenciais, na auto-avaliação, os
gestores do TI apresentaram uma média predominante para os papéis de facilitador
4,19, produtor 4,19 e inovador 4,19, seguido do mentor 4,00, monitor 3,86 e
negociador 3,81. Os papéis de coordenador 3,71 e o diretor 3,71 revelaram médias
inferiores se comparadas as médias dos outros papéis, porém, semelhantes.
Tabela 06 – Competências: auto-avaliação dos gestores no ambiente virtual
Papéis Gerenciais
TI (média) NEAD (média)
Importância Domínio Importância Domínio
Mentor 4,86 4,00 4,75 4,25
Facilitador 4,71 4,19 4,42 4,17
Monitor 4,48 3,86 4,42 3,67
Coordenador 4,86 3,71 4,75 3,92
Diretor 4,43 3,71 4,58 3,67
Produtor 4,81 4,19 4,92 4,00
Negociador 4,62 3,81 4,58 4,08
Inovador 4,86 4,19 4,50 4,25
Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
Codificação: Importância: (3) razoável (4) importante (5)muito importante Domínio: (3) razoável (4) domínio (5) há muito domínio
88
O resultado auto-avaliativo dos gestores do NEAD em termos de importância
das competências apresentou uma predominância para o papel do produtor 4,92, o
mentor 4,75 e o coordenador 4,75, o diretor 4,58 e o negociador 4,58 se mantiveram
com médias semelhantes. O monitor 4,42 e o facilitador 4,42 apresentaram
resultados inferiores se comparados aos outros papéis gerenciais.
O resultado da auto-avaliação dos gestores do NEAD, em relação ao domínio
das competências, apresentou uma média predominante para os papéis de mentor
4,25 e inovador 4,25, seguido do papel de facilitador 4,17, negociador 4,08 e
produtor 4,00 que apresentaram médias aproximadas comparadas ao coordenador
3,92. Os papéis de monitor 3,67 e diretor 3,67 apresentaram médias inferiores,
porém, semelhantes.
No processo auto-avaliativo dos dois departamentos pesquisados, conforme o
exposto na tabela 6, os gestores apresentam em termos de importância das
competências gerenciais, os papéis de liderança gerencial mais predominantes em
relação a média obtida, nos resultados da pesquisa, para mentor, coordenador e
inovador atribuída aos gestores TI e o papel de produtor para o NEAD. Em termos
de domínio das competências, a média predominante para os gestores TI revelou o
facilitador, produtor e inovador, para o NEAD a predominância das médias revelou o
mentor e inovador.
4.2.2 Competências: equipe avalia os gestores no ambiente virtual
A análise dos resultados entre os dois departamentos possibilitou a
identificação dos papéis gerenciais mais expressivos na percepção dos funcionários
da empresa pesquisada segundo o resultado obtido através das médias conforme o
exposto na tabela 7.
Para os gestores do TI, na avaliação das equipes em termos de importância
das competências gerenciais, há uma predominância na média identificada para as
competências relacionadas ao papel do produtor 4,54, em seguida observa-se o
facilitador 4,49, o coordenador 4,47 com resultados aproximados, o diretor 4,44 e o
inovador 4,44 obtiveram médias semelhantes acima do mentor 4,43 e monitor 4,41,
89
o negociador 4,28 apresentou uma média inferior se comparada as médias obtidas
aos demais papéis.
Os gestores NEAD, em termos de importância das competências
apresentaram uma predominância para o papel de mentor 4,52, monitor 4,51 e
diretor 4,50 revelaram médias aproximadas, em seguida observou-se o
coordenador 4,46, as médias para os papéis desempenhados pelo facilitador 4,40,
negociador 4,40 e inovador 4,40 não apresentaram divergência, entretanto, dentre
os papéis, constata-se média inferior em relação as demais .
Para os gestores do TI, em termos de domínio das competências, as médias
revelaram uma predominância no papel de facilitador 4,19, o inovador 4,11 aparece
antes dos papéis de monitor 4,08, produtor 4,07 e mentor 4,06 cujas médias são
pouco divergentes, para os papéis de negociador 3,99 e coordenador 3,97 ocorre
situação semelhante, resultados aproximados, o papel que apresentou média inferior
foi o diretor 3,96.
No processo avaliativo dos gestores no NEAD, em termos de domínio a
média apresentou uma predominância para o papel de inovador 4,45, seguido de
negociador 4,44 e monitor 4,43 com médias seqüenciais, o coordenador 4,40 e o
diretor 4,40 permaneceram em situação semelhante em relação as médias obtidas,
o produtor 4,39 e o mentor 4,38 também apresentaram médias seqüenciais. O
facilitador 4,33 apresentou média inferior as médias anteriores.
.
Tabela 07 - Competências: equipe avalia os gestores do ambiente virtual
Papéis Gerenciais
TI (média) NEAD (média)
Importância Domínio Importância Domínio
Mentor 4,43 4,06 4,52 4,38
Facilitador 4,49 4,19 4,40 4,33
Monitor 4,41 4,08 4,51 4,43
Coordenador 4,47 3,97 4,46 4,40
Diretor 4,44 3,96 4,50 4,40
Produtor 4,54 4,07 4,48 4,39
Negociador 4,28 3,99 4,40 4,44
Inovador 4,44 4,11 4,40 4,45
Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
Codificação: Importância: (3) razoável (4) importante (5)muito importante Domínio: (3) razoável (4) domínio (5) há muito domínio
Entre os dois departamentos, TI e NEAD, a avaliação dos gestores no
ambiente virtual em importância, conforme a tabela 7, revelou uma média
90
predominante para os papéis gerenciais de produtor e mentor. Em termos de
domínio das competências gerenciais no TI e no NEAD, a média obtida revelou a
predominância para os papéis de facilitador e inovador.
A análise dos resultados entre os dois departamentos possibilitou a
identificação dos papéis gerenciais propostos por Quinn et al (2003) mais
expressivos, no ambiente virtual, na percepção dos gestores e dos funcionários da
empresa pesquisada.
Há uma identificação com importância das competências relacionadas ao
papel do produtor e mentor, e o domínio das competências do facilitador e inovador
com mais expressividade em razão da habilidade para realizar o planejamento e a
organização, realizar um trabalho produtivo, fomentar um ambiente de trabalho mais
produtivo, compreender a si mesmo e as equipes, desenvolver equipes e uma
comunicação eficaz, construir equipes participativas, adotar o processo decisório
participativo, habilidade na administração dos conflitos, adoção do pensamento
criativo, capacidade de convívio e gerenciamento das mudanças conforme os
modelos gerenciais adotados por Quinn et al (2003) para a gestão organizacional.
As competências cujas médias não apresentaram predominância, nos
processos avaliativos, nos dois departamentos destacam os papéis, em termos de
domínio, do negociador, facilitador, inovador, diretor, monitor e mentor. Tais papéis
realizam construção e manutenção de uma base de poder, apresentação das idéias,
negociação de acordos e compromissos, administração de conflitos, adoção de
processo decisório e participativo e a construção das equipes, adoção do
pensamento criativo, convive e gerencia as mudanças, modelos propostos por Quinn
et al (2003). O papel de produtor permaneceu com média predominante ou próximo
da média em importância e domínio das competências e está relacionado ao modelo
gerencial dos sistemas abertos, que na visão de Quinn et al (2003) são critérios de
eficácia nas unidades de trabalho.
A constatação dos resultado é que as competências gerenciais e os papéis
desempenhados estão relacionados com a expectativa das equipes e dos próprios
gestores de que, uma vez na posição de liderança gerencial, sejam capazes de
solucionar todos os problemas que surgem na rotina de trabalho, que dêem atenção
às equipes com foco na comunicação, no gerenciamento do tempo, do estresse, na
visão da empresa e que saibam trabalhar as mudanças com respeito aos limites de
cada indivíduo. De acordo com os resultados, todas as competências gerenciais são
91
relevantes em termos de importância e domínio, tanto no gerenciamento das
equipes na empresa como na gestão dos ambientes virtuais. Não há papel gerencial
dissociado nesses dois ambientes, todos são indispensáveis e se complementam.
4.3 INTERAÇÃO GESTOR/EMPRESA
4.3.1 Participação da equipe nas decisões gerenciais
Os respondentes, de modo geral, informaram sobre o convite à participação
nas decisões gerencias. A divisão percentual das respostas, revelou que no
departamento TI 66,7% da equipe recebe convite para as decisões e 33%,3% não é
convidado. No departamento NEAD, 57,1% da equipe recebe convite para a
participação nas decisões e 42,9% não participa das decisões gerenciais da
empresa da qual fazem parte conforme o resultado exposto na tabela 8.
Tabela 08 – Participação da equipe nas decisões gerenciais
Opinião
TI NEAD
Nº de Respondentes % Nº de Respondentes %
Sim 24 66,7 12 57,1
Não 12 33,3 9 42,9
Total 36 100,0 21 100,0 Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
O uso de um processo decisório participativo é uma competência gerencial do
desempenhada pelo facilitador, papel de liderança inserido no modelo gerencial das
relações humanas proposto por Quinn et al (2003). O papel de facilitador é
desempenhado pelos gestores do TI e do NEAD no tocante ao processo decisório
participativo conforme a realidade apresentada na tabela 8.
92
4.3.2 Frequência do convite na participação nas decisões gerenciais
Ao informar sobre a freqüência do convite na participação nas decisões
gerenciais, as equipes do departamento TI e do departamento NEAD responderam
a questão conforme revela a tabela 9. No TI a divisão percentual revelou que 8,4%
raramente participam, 66,7% normalmente participam, 22,2% frequentemente
participam e 2,7% sempre participam das decisões gerenciais conforme mostra a
tabela 9.
Tabela 09 – Frequência do convite na participação nas decisões gerenciais
Situação
TI NEAD
Nº de Respondentes % Nº de Respondentes %
Raramente 3 08,4 0 0,0
Normalmente 24 66,7 9 42,9
Frequentemente 8 22,2 7 33,3
Sempre 1 02,7 5 23,8
Total 36 100,0 21 100,0 Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
No NEAD, a divisão percentual revelou que 42,9% normalmente participam,
33,3% frequentemente participam e 23,8% sempre participam das decisões
gerenciais, conforme apresenta a tabela 9. Dentre os respondentes não foi
identificado nenhuma resposta para a opção raramente sobre a freqüência do
convite na participação das decisões gerenciais no NEAD. O resultado da tabela 9
revela que há uma tendência ao desempenho do papel de facilitador proposto por
Quinn et al (2003), com freqüência, para os dois departamentos,
4.3.3 Importância do convite para participação nas decisões gerenciais
A tabela 10 apresenta o resultado do questionamento realizado às equipes
dos dois departamentos sobre a importância do convite para a participação nas
decisões gerenciais com base no modelo gerencial das relações humanas proposto
93
por Quinn et al (2003) cuja competência gerencial adota o uso do processo decisório
participativo, como característica do papel gerencial desempenhado pelo facilitador
na empresa ou no ambiente de trabalho.
Tabela 10 – Importância do convite para participação nas decisões gerenciais
Opinião
TI NEAD
Nº de Respondentes % Nº de Respondentes %
Sim 35 97,3 19 90,5
Não 1 2,7 2 09,5
Total 36 100,0 21 100,0 Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
As equipes dos departamentos TI e do NEAD responderam a questão
conforme apresenta a tabela 10. No TI a divisão percentual revelou 97,3% dos
respondentes consideram importante e 2,7% não considera importante. No NEAD
90,5% dos respondentes considera importante e 9,5% não considera importante ser
convidado a participar nas decisões gerenciais.
4.3.4 Dificuldades nas operações de trabalho com o ambiente virtual
Neste tópico são apresentadas as respostas obtidas, para a questão aberta,
que tratava das principais dificuldades encontradas na empresa, para qual o
funcionário trabalhava, no sentido de exercer com excelência a, sua, atividade no
ambiente virtual. A tabela 11 revela o resultado para os dois departamentos TI e
NEAD, categorizadas em quatro aspectos.
Tabela 11 – Categorização das dificuldades operacionais no AV
Dificuldades
TI NEAD
Nº de Respondentes % Nº de Respondentes %
Comunicação 4 11,1 6 28,6
Políticas de RH 11 30,6 0 00,0 Infraestrutura no Ambiente/Trabalho 9 25,0 4 19,0 Políticas de Gestão 12 33,3 11 52,4
Total 36 100,0 21 100,0 Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
94
4.3.4.1 Equipe do departamento de Tecnologia da Informação – TI
O resultado das repostas da equipe do TI revelou dificuldades, na IES, em
quatro categorias apresentados na tabela 11:
COMUNICAÇÃO
Para os participantes, a comunicação entre os setores apresenta-se
comprometida, não há priorização dos problemas, quando eles surgem sempre
representam urgência, fato que compromete o processo comunicativo e na ausência
do gestor principal, do departamento, há uma distorção na comunicação. Além da
falta de atenção por parte da empresa, para com os funcionários que nunca são
ouvidos pela direção.
- A comunicação entre os setores está comprometida. - Os funcionários que nunca são ouvidos pela direção. - Todos os problemas são urgente, fato que compromete a comunicação,
não há definição das prioridades. - Na ausência do gestor principal as informações ficam distorcidas.(Análise
das questões abertas)1
Dentro do modelo das relações humanas propostos por Quinn et al (2003) a
comunicação eficaz é uma competência gerencial desempenhada pelo papel
gerencial de mentor. Sob outra reflexão, constata-se que a partir do momento em
que os indivíduos convivem nas organizações, incorporam os seus valores, crenças
e objetivos coletivos, aspecto absorvido pela psique por longo período, adaptam-se
as dificuldades também de comunicação e passa a ser comum. Em determinados
momentos, “a representação da organização é expressa por seus membros por
meio de comportamentos, comunicação e simbolismo” (MACHADO, 2003, p. 61).
1 Relato dos Participantes do Departamento de Tecnologia da Informação, sobre a questão da
comunicação entre os setores
95
POLÍTICAS DE RH
Os participantes revelaram não existir treinamento para as equipes ou
qualquer programa de capacitação profissional que favoreça a atualização dos
conhecimentos, das ferramentas de softwares, treinamento em novas tecnologias. O
uso de novas tecnologias sem um treinamento prévio, caracteriza o principal
problema no aspecto capacitação das equipes, além da inexistência de melhores
condições salariais, benefícios e uma carga horária de trabalho compatível com a
função.
- Falta de treinamento e capacitação para atualização dos conhecimentos. - Falta treinamento para ferramentas de softwares e treinamento em novas tecnologias. - Não há grandes investimentos em treinamento para a equipe. - Não há melhores condições de salários, nem a existência de alguns benefícios. - O salário não é compatível com a carga horária”. - O principal problema é o uso de novas tecnologias sem um treinamento prévio para capacitação.( Análise das questões abertas)
2
O modelo das relações humanas proposto por Quinn et al (2003), demanda
uma competência gerencial direcionada ao desenvolvimento dos empregados no
ambiente de trabalho, no papel gerencial de mentor no contexto da flexibilidade
organizacional. Também propõe o mesmo autor, no modelo dos processos internos,
o monitoramento do desempenho individual como competência gerencial
relacionada ao papel de monitor para o líder gerencial no ambiente organizacional
como critério de eficácia nas unidades internas de trabalho.
INFRAESTRUTURA DO AMBIENTE DE TRABALHO
Nesse aspecto ao participantes afirmaram que não há espaço adequado na
sala de trabalho, o espaço físico, do ponto de vista ergonômico é inadequado para o
desenvolvimento das atividades. Há ausência com a preocupação dos aspectos
inerentes a Ergonomia no ambiente de trabalho para possibilitar mais comodidade,
2 Relato dos Participantes do Departamento de Tecnologia da Informação, sobre a Política de
Recursos Humanos
96
conforto e produtividade. O espaço é muito reduzido entre as máquinas e na parte
de circulação também. Fato que dificulta o uso das ferramentas de trabalho.
Há muito trabalho para um número reduzido de funcionários, tal condição
favorece o comprometimento da produtividade em razão da impossibilidade de
traçar e alcançar metas e limites devido a má qualidade de alguns sistemas que
quebram constantemente. O sistema, ainda, muito burocrático dificulta a mudança
do ambiente físico, das máquinas, da ergonomia em geral. Entretanto, tudo que é
solicitado ao Departamento de TI é urgente, fato considerado pela equipe bastante
estressante.
Alguns funcionários também alertaram para o barulho excessivo do
Departamento que impede a concentração no ambiente de trabalho para os casos
das equipes que lidam com atividades textuais, inserção de informações em
ambientes virtuais, trabalho com documentos, controle dos setores e atividades dos
demais funcionários, todos necessitam de silêncio para garantir o êxito no trabalho
diário. É indispensável a esses funcionários um ambiente mais tranqüilo para o
desenvolvimento das suas atividades.
- Não há conforto mínimo adequado na sala de trabalho, espaço físico é pequeno e a circulação das pessoas fica comprometida. - A ergonomia no ambiente de trabalho é importante para o desenvolvimento das ferramentas de trabalho e saúde do funcionário. A Instituição não se preocupa com esse aspecto. - Há muito trabalho para poucos funcionários e como o ambiente de trabalho não é adequado pelo espaço reduzido e nível de ruído acima do ideal, o excesso de atividades compromete a produção. Não há condições para desenvolver bem o trabalho diário. - O espaço para circulação é inadequado ao ambiente do ponto de vista da infraestrutura de trabalho e como tudo é urgente, há muito trabalho para poucos funcionários. Há muito ruído, dificuldade para traçar metas e limites devido ao comprometimento operacional de alguns sistemas que quebram e inviabilizam o trabalho. - O ambiente de trabalho é muito barulhento e compromete a elaboração de documentos e programas que exigem a elaboração de textos. - O ambiente de trabalho é pequeno e barulhento, de certa forma, compromete os movimentos dos funcionários e a concentração para o desempenho de certas atividades de criação e controle. (Análise das questões abertas)
3
3 Relato dos Participantes do Departamento de Tecnologia da Informação no que tange as questões
de Infraestrutura do Ambiente de Trabalho
97
Na proposta de Quinn et al (2003), o modelo das metas racionais demanda o
fomento de um ambiente de trabalho produtivo, o gerenciamento do tempo e do
estresse no trabalho, a produtividade no trabalho como aspectos inerentes as
condições de infraestrutura do ambiente de trabalho que devem ser gerenciadas
pelo produtor, no desempenho do papel de liderança gerencial no contexto externo
das organizações. O produtor capaz de possibilitar e gerenciar as condições
adequadas ao desenvolvimento das atividades e a produtividade do trabalho na
visão do autor e colaboradores.
POLÍTICAS DE GESTÃO
Para os participantes, não há um planejamento prévio na instituição, no
sentido de previsibilidade para solicitação das prioridades com determinação do
prazo para a sua execução. Tudo é urgente e os gestores externos desconhecem o
tempo necessário para o estudo e desenvolvimento de qualquer programa ou
ferramenta gerencial adequada à Instituição. Nada pode ser desenvolvido sem um
estudo prévio que garanta o êxito na sua implantação e operacionalidade.
A empresa é resistente as mudanças, em alguns casos os gestores não
consultam as equipes subordinadas, que desenvolvem as ferramentas, antes de
decidirem administrativamente os rumos da Instituição e não há definição das
prioridades e dos prazos nos projetos do Departamento. Mudanças freqüentes
ocorrem nas prioridades, antes estabelecidas, o planejamento modifica e as equipes
com freqüência trabalham os três turnos, por pressão, para atingir os novos
objetivos que demandam resultados mais rápidos.
O modelo de gestão, ainda bastante burocrático, que na maioria dos casos
“engessa” o desenvolvimento do planejamento, provoca inversão das prioridades e
ausência do foco. Os cronogramas não são obedecidos, não há avaliação para os
prazos, as metas e a arquitetura do sistema, além da interferência direta da direção
da Instituição sobre o ambiente de trabalho em razão do cenário de constante
mudança organizacional. Tudo é urgente mesmo com a limitação dos recursos, a
concentração de tarefas e a equipe reduzida. É a pulverização das equipes o
comprometimento da qualidade.
98
Para os entrevistados, a função gerencial está direcionada ao planejamento, a
execução, ao controle e a coordenação, além da motivação de toda equipe de
trabalho. Atitudes ou ações que impulsionam os indivíduos a consecução dos
objetivos organizacionais. Tal visão é semelhante às principais atividades gerenciais
identificadas por Fayol (1964), POCCC - planejamento, organização, comando,
coordenação e controle.
- Falta de planejamento da Instituição, quando solicita tarefas sem pensar no tempo que teremos para executá-las.
- A cultura da empresa ainda apresenta resistência às mudanças. - Falta de consulta, às equipes, na hora de tomar decisões administrativas
por parte de alguns gestores. - Ausência na definição das prioridades e prazos nos projetos do TI. - Mudança freqüente das prioridades nos projetos e atividades. - A determinação de trabalhar três turnos quando requisitado, o
planejamento não é obedecido e há pressão por resultados rápidos sem ouvir as dificuldades.
- O processo burocrático existente, muitas vezes, engessa o desenvolvimento das atividades.
- Há falta de avaliação metas, prazos e arquitetura dos sistemas. - Há inversões de prioridades e ausência de foco. - Há incoerência em determinadas ações. Tudo é urgente, porém, existe
limitação de recursos. - Os cronogramas do setor não são respeitados. - O planejamento torna-se deficiente porque há interferência direta da
direção sobre o ambiente de trabalho, não há definição clara das metas da empresa.
- Há uma constante mudança no foco das atividades em razão das mudanças organizacionais.
- A equipe está muito reduzida e na rotina de trabalho ocorre muita concentração de tarefas. Apesar do comprometimento de todos os membros da equipe, há excesso de trabalho no departamento para um número pequeno de pessoas realizarem as atividades. Dessa forma a equipe será pulverizada e a qualidade ficará comprometida!. (Análise das questões abertas)
4
O modelo dos processos internos propostos por Quinn et al (2003) demanda
três competências gerenciais indispensáveis ao gestor. O gerenciamento dos
projetos, o planejamento do trabalho e o gerenciamento multidisciplinar, como
característica do papel desempenhado pelo coordenador. Entretanto, no modelo das
metas racionais, também propostos pelo autor, constata-se a tríade das
competências gerenciais compostas por planejamento e organização,
estabelecimento de metas e objetivos, desenvolvimento e comunicação de uma
4 Relato dos Participantes do Departamento de Tecnologia da Informação no que tange as Políticas
de Gestão
99
visão que determinam o papel de diretor na liderança gerencial do controle
organizacional.
4.3.4.2 Equipe do departamento de Núcleo de Ensino a Distância – NEAD
A análise das repostas do grupo do NEAD apresentou o nível de dificuldades
com a IES, em quatro categorias apresentados na tabela 11:
A mesma questão sobre as principais dificuldades encontradas na empresa
em que o funcionário trabalha para o exercício da atividade no ambiente virtual. A
análise das repostas do grupo do NEAD não apresentou dificuldades, revelou
satisfação com a Instituição e os respondentes foram caracterizados em quatro
aspectos, entretanto, na análise das respostas só três categorias foram respondidas:
COMUNICAÇÃO
Para os participantes, a comunicação anteriormente era difícil, atualmente o
nível de dificuldades apresenta-se reduzido. Entretanto, afirmam que desconhecem
o planejamento das metas e o destaque está na ausência da definição sobre as
metas e objetivos Institucionais. Atribuem esse fato a uma falha na comunicação.
- Não há comunicação oficial sobre as metas e objetivos do departamento ou da empresa. Entretanto, a comunicação do departamento é boa. O nível de dificuldades não é muito significativo. A comunicação não é ruim, mas, poderia ser melhor. - Ainda não encontrei muitas dificuldades e quando as dúvidas surgiram, foram devidamente esclarecidas. - A comunicação é boa. O sistema é acessível e fácil de utilizar, a equipe é muito acessível e colaboradora. Não há ruídos na comunicação e quando ocorre não é freqüente, é raro. (Análise das questões abertas)
5
No modelo das relações humanas, proposto por Quinn et al (2003), a
comunicação eficaz é uma competência gerencial característica do mentor.
Entretanto, o desconhecimento das metas em decorrência do processo
5 Relato dos Participantes da Equipe do departamento de Núcleo de Ensino a Distância – NEAD,
sobre as questões de Comunicação.
100
comunicacional, remete ao modelo das metas racionais, cujas competências
demandam estabelecimento de metas e objetivos como característica do papel do
diretor.
INFRAESTRUTURA DO AMBIENTE DE TRABALHO
Os participantes afirmam que sentem falta de um sistema mais moderno em
termos de tecnologia de software para o trabalho tutorial e alegam não existir
problemas com as questões ergonômicas no ambiente de trabalho. O espaço e o
ambiente físico são bons e adequados à atividade do núcleo.
- A estrutura física é muito boa - O departamento é bem localizado e oferece um espaço adequado a sua
proposta. - A infraestrutura está adequada ao ambiente de trabalho e a proposta do
ensino a distância, porém, a tecnologia empregada no trabalho tutorial poderia ser mais avançada.
- O espaço físico é muito bom, não há razão para reclamar. (Análise das questões abertas)
6
O modelo das metas racionais demanda três competências para o gestores,
na percepção de Quinn et al (2003), o gerenciamento do tempo e do estresse no
trabalho, o fomento de um ambiente de trabalho produtivo, a produtividade no
trabalho, todas são inerentes as condições de infraestrutura do ambiente de trabalho
que devem ser conduzidas pelo produtor, no desempenho do papel gerencial. O
produtor é capacitado para possibilitar e gerenciar as condições adequadas ao
desenvolvimento das atividades e a produtividade do trabalho, critérios relacionados
ao ambiente externo da organização na visão do autor e colaboradores.
POLÍTICAS DE GESTÃO
Para os participantes, o ensino a distância é uma prática crescente e
constante na Instituição, por essa razão demanda uma rotina de trabalho mais
excessiva, entretanto, os funcionários envolvidos estão satisfeitos com o trabalho
realizado e com a atuação dos seus gestores.
6 Relato dos Participantes da Equipe do departamento de Núcleo de Ensino a Distância – NEAD,
sobre a questão de Infraestrutura do Ambiente de Trabalho
101
Em relação ao envolvimento dos gestores com as equipes, os respondentes
afirmaram que estão alinhados com as necessidades administrativas, recebem apoio
dos superiores na maioria dos processos, todavia, há casos em que as atribuições
excessivas por parte dos diretores da Instituição delegadas aos gestores do núcleo,
as vezes comprometem o alinhamento das políticas de gestão pré-definidas pela
empresa. Há uma demanda excessiva de tarefas.
A estrutura do ambiente virtual é adequada aos usuários, nela podem praticar
as atividades tutoriais inerentes ao Curso e demais atividades proporcionadas pelo
sistema. Os gestores desse núcleo afirmam necessitar de tempo para a realização
das atividades de educação a distância, dedicação para o desenvolvimento desse
trabalho. Nessa atividade há uma integração entre setores e alunos e por essa razão
o critério de agilidade no retorno dos processos, por parte da Instituição é muito
importante para não dificultar o andamento das atividades educativas através do
ambiente virtual
- O trabalho do NEAD atualmente vem sendo praticado de maneira efetiva na instituição, o que vem demandando uma excessiva carga de trabalho, mas, por outro lado demonstra que a administração superior confia bastante na equipe do núcleo.
- Há uma preocupação com o alinhamento das necessidades administrativas.
- Há apoio da administração superior para determinados processos. - Atualmente, sentimos falta de uma tecnologia mais avançada, porém, esta
realidade já sendo modificada. - Há uma demanda excessiva de tarefas. - A estrutura do ambiente virtual precisa ser modificada. Em breve será
implantado um novo modelo de ambiente virtual. O TI já está desenvolvendo essa nova ferramenta.
- Falta de apoio da administração superior para solucionar determinados problemas.
- O excesso de atribuições das esferas superiores subtrai tempo para alinhamento das políticas administrativas. Porém, nos últimos meses essa questão melhorou consideravelmente.
- Espero reconhecimento e oportunidade para por em prática minhas competências e habilidades mediante promoções e novas atribuições”. Entretanto, na atual política de gestão, da empresa, não sei se o meu trabalho será visualizado pelos gestores.
- As inúmeras atribuições originadas pelos gestores e Instituição, não possibilitam tempo para a dedicação da atividade de educação a distância.
- Em razão da atividade de integração com demais setores e alunos, é indispensável destacar a falta de agilidade no retorno dos processos, situação que dificulta o andamento das atividades.( Análise das questões abertas)
7
7 Relato dos Participantes da Equipe do departamento de Núcleo de Ensino a Distância – NEAD,
sobre a Política de Gestão.
102
A análise dos relatos proporciona o estabelecimento de uma ligação com o
modelo dos processos internos propostos por Quinn et al (2003), que demandam
três competências gerenciais necessárias ao gestor. O planejamento do trabalho, o
gerenciamento dos projetos, e o gerenciamento multidisciplinar, como atributo do
coordenador no desempenho do papel de liderança gerencial de controle
organizacional. Todavia, no modelo das metas racionais, também propostos pelo
autor, constata-se o trio das competências gerenciais compostas por
desenvolvimento e comunicação de uma visão, estabelecimento de metas e
objetivos, planejamento e organização que juntos determinam o papel de diretor na
liderança gerencial do controle organizacional.
Tabela 12 – Categorização das dificuldades operacionais no AV relacionadas aos papéis
desempenhados.
Dificuldades
TI NEAD
Papéis % Papéis %
Comunicação Mentor 11,1 Mentor/Diretor 28,6
Políticas de RH Mentor / Monitor 30,6 Não Identificado 00,0 Infraestrutura no Ambiente/Trabalho Produtor 25,0 Produtor 19,0 Políticas de Gestão Coordenador 33,3 Coordenador/Diretor 52,4
Total 36 100,0 21 100,0 Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
De maneira geral, os resultados obtidos através das respostas categorizadas
na tabela 12, traduzem a realidade dos dois departamentos, com visões divergentes
em relação as dificuldades encontradas no exercício das atividades no ambiente
virtual, na rotina organizacional.
Observa-se que no departamento TI as dificuldades operacionais estão
relacionadas a atuação dos gestores e os papeis identificados conforme as
competências gerenciais propostas por Quinn et al (2003) para o desempenho do
líder mentor, monitor, produtor e coordenador.
Para o departamento NEAD não há dificuldades expressivas. Na
categorização a Política de Rh não foi identificada. O nível de satisfação é evidente
para todas as categorias com base nos relatos dos participantes e dentre os papéis
103
identificados segundo a proposta de Quinn et al (2003) está mentor, diretor, produtor
e coordenador.
Os papéis de mentor, produtor, diretor e coordenador se repetem entre os
dois departamentos. Os gestores dos dois departamentos profissionais com
competências profissionais diferentes, adequadas a realidade dos ambientes, as
equipes são maiores e o nível de dificuldades operacionais encontradas no TI
revela-se maior em relação ao NEAD conforme a tabela 12. Os papéis de
facilitador, inovador e negociador não aparecem categorizados na tabela 12 para os
dois departamentos.
4.4 VISÃO E SUGESTÕES
A quarta parte do questionário direcionou-se para as questões sobre a visão e
as possíveis sugestões dos funcionários em relação a facilidade no acesso ao
ensino virtual, para a proposta teórica do ambiente virtual em relação as suas
condições operacionais, em relação as expectativas das equipes quanto as
competências consideradas importantes para os gestores do ambiente virtual e as
possíveis sugestões.
As quatro questões que compuseram esse módulo, construído para atender
parte dos objetivos, foram destinadas aos dois departamentos. Os dados
encontrados foram analisados e os resultados inseridos nas tabelas 13 e 14, as
demais seguem um roteiro no corpo desta seção.
4.4.1 Opinião quanto a facilidade no acesso ao ensino virtual
A tabela 13 apresenta o resultado do questionamento realizado às equipes
dos dois departamentos TI e NEAD sobre a opinião a cerca da facilidade de acesso
ao ensino virtual. 75% dos respondente afirmaram que é sim, 16,7% afirmaram que
não e 8,3% não respondeu, do total da equipe TI. Do total de respondentes da
equipe NEAD, 100,0% afirmaram que sim, no tocante a facilidade no acesso ao
ensino virtual.
104
Tabela 13 - Opinião quanto a facilidade no acesso ao ensino virtual
Opinião
TI NEAD
Nº de Respondentes % Nº de Respondentes %
Sim 27 75,0 21 100,0
Não 6 16,7 0 0,0
Não respondeu 3 8,3 0 0,0
Total 36 100,0 21 100,0 Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
No modelo dos processos internos adotados por Quinn et al (2003) há uma
tríade de competências gerenciais relacionadas ao gerenciamento de projetos,
planejamento do trabalho e gerenciamento multidisciplinar que evidenciam o papel
do coordenador no controle das ações e projetos organizacional. O mecanismo de
acesso ao ensino virtual, na tabela 13, pode representar o resultado do desempenho
da coordenação na liderança gerencial proposto pelo autor e colaboradores.
4.4.2 Ambiente virtual da IES de acordo com a proposta teórica planejada
A tabela 14 apresenta o resultado do questionamento realizado às equipes
dos dois departamentos se o ambiente virtual de aprendizagem, em
operacionalidade, está de acordo com a sua proposta teórica. Todos os
respondentes das equipes, dos dois departamentos, afirmaram que sim.
Tabela 14 – O AVA da IES de acordo com a proposta teórica planejada
Opinião
TI NEAD
Nº de Respondentes % Nº de Respondentes %
Sim 36 100,0 21 100,0
Não 0 0,0 0 0,0
Total 36 100,0 21 100,0 Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Junho/2010.
O ambiente virtual de aprendizagem foi planejado para posteriormente ser
implantado. Em termos de operacionalidade apresenta-se adequado a proposta
tutorial conforme a tabela 14. Tal constatação remete as competências relacionadas
por Quinn et al (2003) que demandam planejamento e organização, estabelecimento
105
de metas e objetivos, desenvolvimento de comunicação e uma visão para
composição do papel de diretor no controle organizacional. Todavia, o
gerenciamento de projetos, o planejamento do trabalho e o gerenciamento
multidisciplinar remetem ao papel do coordenador na liderança gerencial.
4.4.3 Identificação das competências gerenciais importantes no ambiente virtual
Na tabela 15 são apresentadas as respostas obtidas, para a questão aberta,
que tratava das competências importantes para um gestor de um ambiente virtual.
Tabela 15 – Identificação das competências gerenciais importantes no AV
Papéis
TI NEAD
Nº de Respondentes % Nº de Respondentes %
Mentor 6 16,7 11 52,3
Facilitador 19 52,8 10 47,7
Inovador 6 16,7 0 00,0
Produtor 5 13,8 0 00,0
Total 36 100,0 21 100,0 Fonte: Pesquisa de campo – Junho - Julho/2010.
4.4.3.1 Questão direcionada ao departamento TI.
A análise das repostas apresentou um rol de doze competências que
evidenciou quatro papéis gerenciais considerados importantes pela equipe do TI
para o gestor de um ambiente virtual.
Mentor
No papel do mentor, a equipe esperava um gestor dedicado ao
desenvolvimento, deles, no ambiente de trabalho, mediante o processo de
106
orientação sistemática. Para eles o gestor apresenta-se, justo, equilibrado, solícito,
atencioso, afável, aberto e alcançável, escuta as reivindicações dos subordinados e
transmite aos seus diretores, realiza constantemente a apreciação das tarefas, faz
elogios e reconhece quando as equipes realizam as atividades diárias com
produtividades e dinamismo. É essencial para um bom processo de gestão.
- Saber compreender seus funcionários, a si próprio, e saber se comunicar bem.
- Estabelecer boa comunicação e saber gerir e desenvolver o trabalho em equipe.
- Compreender as dificuldades da equipe e desenvolver o bom trabalho delas.
- Boa comunicação, conhecimento e saber lidar com pessoas. - Saber gerir pessoas e gerir conflitos. Solucionar dificuldades na equipe. - Saber olhar para si próprio, perceber que é o referencial da equipe e
entendê-la.( Análise das questões abertas)8
No modelo das relações humanas, o conjunto das competências gerenciais
do mentor, de acordo com a tabela 15, demandam compreensão de si mesmo e dos
outros, comunicação eficaz e desenvolvimento dos empregados, no desempenho do
papel de liderança gerencial, mediante a utilização dos critérios de flexibilidade
organizacional, conforme propõe Quinn et al (2003).
Inovador
Na percepção da equipe, no papel de inovador, o gerente auxilia no processo
de adaptação às mudanças. Para tanto, deve estar atento a transformação
constante dos ambientes, ser capaz de identificar as tendências significativas e
projetar mudanças indispensáveis ao processo de crescimento da organização.
Espera-se, que esse gerente que seja perceptivo e criativo, capaz de visualizar a
distância, vislumbrar inovações e apresentá-las de forma convidativa e bastante
convincente. Tornar-se um diferencial na condição gestor.
8 Relato dos funcionários de Tecnologia da informação sobre a importância dos papéis gerenciais
dentro do grupo, especialmente o de Mentor.
107
- Habilidade para conviver com novos processos e mudanças. - Capacidade criativa no ambiente de trabalho e no relacionamento com a
equipe. - Capacidade para gerenciar os processos de mudanças e novas
tecnologias. - Estar atento as mudanças e as novas tecnologias - Capacidade criativa, flexibilidade e controle da equipe - Capacidade criativa, conhecimento técnico, habilidade para conviver com
mudanças. (Análise das questões abertas)9
No modelo dos sistemas abertos proposto por Quinn et al (2003). O conjunto
das competências gerenciais relacionadas ao inovador, conforme a tabela 15,
remetem ao convívio com as mudanças, ao pensamento criativo e ao gerenciamento
das mudanças. O gestor que adota o critério da flexibilidade no ambiente
organizacional, capacitado para as adversidades decorrentes das tendências e
transformações do mercado ou do advento tecnológico.
Facilitador
Na condição de líder empresarial, o facilitador, fomenta os esforços coletivos,
a promoção e a coesão do trabalho em equipe. É capaz de administrar conflitos
interpessoais na equipe e no ambiente de trabalho. É importante por se utilizar do
processo decisório participativo e o uso das técnicas auxiliativas na solução dos
conflitos, principalmente quando favorecem a colaboração e a participação de todos
nos problemas internos ou organizacionais.
- Ter habilidade para formar equipes e administrar os conflitos internos. - Adotar o processo de gestão participativa com a equipe. - Saber ouvir e consultar a equipe antes de tomar decisões. - Ser habilidoso na construção das equipes e nos relacionamentos internos. - Capacidade de ouvir, entender e resolver problemas. (Análise das
questões abertas)10
9 Relato dos funcionários de Tecnologia da informação sobre a importância dos papéis gerenciais
dentro do grupo, especialmente o do Inovador. 10
Relato dos funcionários de Tecnologia da informação sobre a importância dos papéis gerenciais
dentro do grupo, ressaltando o do Facilitador.
108
No modelo das relações humanas, o conjunto de competências gerenciais do
papel de facilitador, conforme a tabela 15, remate a construção das equipes, ao uso
do processo decisório participativo e a construção das equipes segundo a proposta
de Quinn et al (2003).
Produtor
Na visão da equipe, no papel de produtor, o gerente deve estar atento ao
método de trabalho e ao tempo empregado na realização das tarefas. Controlar o
tempo e o estresse da equipe em decorrência das pressões advindas das gestões
superiores. Observar o desgaste físico e emocional no qual o funcionário está
submetido em relação ao ambiente de trabalho, manter-se orientado para as
atividades, não perder o foco no trabalho, apresentar alto grau de interesse nas
equipe e nas tarefas, motivar, mostrar energia e ímpeto pessoal às equipes.
- Realizar um bom trabalho, gerenciar o tempo e a produção, ter flexibilidade, ser uma pessoa alcançável, sem estresse, acessível a toda equipe.
- Domínio da área, estar atento as novas tecnologias e ser produtivo. - Conhecer as forças e fraquezas do ambiente de trabalho e deixá-lo
produtivo. - Ter segurança dos conhecimentos e não passar incertezas para estressar
a equipe. - Realizar um trabalho dinâmico, ser um visionário pela sua capacidade de
trabalhar o tempo e a produção.(Análise das questões abertas)11
No modelo das metas racionais, Quinn et al (2003) propõem três
competências gerenciais que caracterizam o produtor conforme o resultado da
tabela 15. No desempenho desse papel o líder gerencial deve realizar um trabalho
produtivo, fomentar um ambiente de trabalho produtivo e gerenciar o tempo e o
estresse. Tais critérios remetem ao ambiente externo organizacional.
11
Relato dos funcionários de Tecnologia da informação sobre a importância dos papéis gerenciais
dentro do grupo, especialmente o do Produtor
109
4.4.3.2 Questão direcionada ao departamento NEAD
A mesma questão direcionada ao departamento NEAD sobre as
competências gerenciais do gestor do ambiente virtual, evidenciou os papéis
gerenciais, na tabela 15, que eles gostariam de perceber em seus gestores. São
eles:
.
Mentor
Para a equipe, na condição de mentor o gestor revela-se como conselheiro,
dotado de plena de confiança, capaz de agir como um orientador. Espera-se que
atue como um gestor prestativo, atencioso, perceptivo, acessível, receptivo e justo.
Na condição de líder deve saber ouvir, apoiar as solicitações, expressar comentários
e reconhecer a produção da equipe. Deve apresentar autoconsciência e considerar
a influência exercida sob a sua equipe, rever seus atos, saber que é uma referência
para a sua equipe. Portanto, é um líder gerencial.
- Um bom gestor deve saber ouvir seus funcionários e compreender as suas dificuldades.
- As palavras são importantes na comunicação gestor e equipe. A comunicação deve ser muito boa.
- Um gestor deve fazer bom uso do processo de comunicação para desenvolver o trabalho com as equipes.
- O processo de comunicação no ambiente virtual é importante e o gestor é o referencial.
- A priori, uma relevante organização desenvolve as equipes e estabelece um excelente nível de comunicação interna.(Análise das questões abertas)
12
No modelo das relações humanas está o conjunto de competências do
mentor, conforme a tabela 15. O mentor deve adotar a compreensão de si mesmo e
dos outros, estabelecer a comunicação eficaz e desenvolver os seus empregados,
conforme a percepção de Quinn et al (2003).
12
Relato dos participantes do departamento NEAD sobre a importância dos papéis gerenciais,
ressaltando o do Mentor
110
Facilitador
Para a equipe, na condição de facilitador deve concentrar-se no
relacionamento com a equipe de trabalho. É condição para o gestor fomentar o
esforço coletivo, criar coesão com a equipe, impor atitudes educativas e administrar
os conflitos interpessoais. As principais habilidades do facilitador exigem equilíbrio
entre as necessidades individuais e coletivas para estabelecer um clima positivo na
equipe.
- Um gestor deve saber fazer a sua equipe. - Administrar processos e pessoas não é fácil, um gestor prepara sabe lidar
com as adversidades originadas pelos processos e pelos conflitos de inter-relacionamentos.
- O segredo de uma boa gestão de pessoas é atribuir a cada uma delas a responsabilidade de decidir o futuro da empresa. Participar das decisões! Só o gestor pode fazer essa escolha. A empresa é de responsabilidade de todos. (Análise das questões abertas)
13
O facilitador, apresentado no resultado da tabela 15, demanda três
competências gerenciais, inseridas no modelo das relações humanas, que são
habilidade na construção das equipes, adoção do processo decisório participativo e
capacidade para gerenciar conflitos segundo a proposta de Quinn et al (2003).
As equipes, de ambos os departamentos, TI e NEAD, esperam que seus
gestores preocupem-se em desenvolver abordagens inovadoras, a fim de lidarem
com um ambiente de constantes transformações. Também atribuíram aos gestores a
necessidade de dominar as técnicas de utilização das novas tecnologias e
softwares necessários ao desenvolvimento e operacionalidade do ambiente virtual.
Os participante esperam que os seus gestores reconheçam os seus esforços
e lute com as esferas superiores por melhores condições de trabalho e treinamento
para que, ele, estejam aptos a superação de qualquer desafio imposto pelo
processo de mudança, necessário ao crescimento organizacional. Tais expectativas
justificam os papéis gerenciais revelados na tabela 15. Constatou-se que o papel de
mentor e facilitador se repete nos dois departamentos. As equipes acreditam que
são papéis importantes para a liderança gerencial dos ambientes virtuais.
13
Relato dos participantes do departamento NEAD sobre a importância dos papéis gerenciais,
ressaltando o do Facilitador
111
Os gestores percebem as mudanças como uma oportunidade desafiadora de
crescimento, de desenvolvimento positivo para a organização e os seus
funcionários. Entretanto, é indispensável apresentar habilidades gerenciais para o
convívio diário com as equipes e o desenvolvimento das operações e dos papéis
gerenciais. Todos os papéis atribuídos, pelas equipes, aos gestores representam
critérios eficácia organizacional quando bem desempenhados.
4.4.4 Contribuições e sugestões das equipes respondentes
Nesse tópico são apresentadas as respostas obtidas, para a questão aberta
que possibilitava o respondente contribuir com sugestões, considerações
importantes ou exposição das dúvidas. A análise das repostas apresentou
informações consideradas importantes pela equipe do TI
- A empresa deveria investir na capacitação dos funcionários. - A instituição não deveria “atropelar” o seu planejamento. Deveria obedecer
os seus prazos definidos no seu planejamento. - A Instituição é uma empresa boa para se trabalhar, mas, não valoriza o
seu funcionário, no aspecto pessoal e financeiro. Somos pessoas e não máquinas de trabalho. Temos um limite físico e psicológico que os gestores não percebem.
- Os nossos gestores são 100% bons, mas, os nossos salários estão abaixo da média praticada no mercado para a nossa função e a importância dos dados sigilosos que guardamos da empresa. A infraestrutura do local de trabalho é inadequado e o salário incompatível.(Análise das questões abertas)
14
A observação do relato dos participantes, referente as contribuições da
equipe TI remete ao modelo das relações humanas, no tocante ao desenvolvimento
das equipes no ambiente de trabalho, relacionadas ao mentor. No modelo dos
processos internos, cuja competência está atribuída a capacidade de planejamento
do trabalho no desempenho do papel de coordenador. Todavia, observa-se que
aparece, nessa etapa, o modelo dos sistemas abertos com a competência de
negociar acordos e compromissos na empresa relacionada ao papel de negociador.
Papel que não fez parte das expectativas das equipes na tabela 15.
14
Relato dos participantes do Setor de Tecnologia da Informação
112
A análise das repostas da equipe do NEAD, apresentou informações
consideradas importantes
- Parabenizo os gestores do NEAD pela presença constante. Participam de tudo que a equipe desenvolve, principalmente a atividade tutorial. (01 citação)
- A inteligência emocional é necessária a todo gestor. É a capacidade que o gestor apresenta de lidar com as adversidades. Os gestores do NEAD apresentam essa característica. (01 citação)
- Alerto para o fato de tratar o NEAD como um ambiente virtual. Temo gerar confusão com os sistemas usados para esta modalidade denominada AVA – ambientes virtuais de aprendizagem. (02 citações)
- Rever conceito de ambiente virtual e NEAD. Consulte o TI. (04 citações) - O NEAD não é um ambiente virtual. Fale com o pessoal do TI, entenderá
melhor como tudo funciona no ambiente virtual. (04 citações). - Uma biblioteca virtual seria excelente para a IES. (03 citações).(Análise
das questões abertas)15
O NEAD é um departamento que coordena o Ensino Tutorial a Distância.
Para Levy (1996) o AVA é um ambiente virtual de aprendizagem que só é acessado
através da interação de um programa, uma máquina, um usuário, todos interligados
a uma rede de infinitas conexões. Entretanto, todas as ações direcionadas ao
acesso desse ambiente ou de qualquer outro ambiente virtual exigirá a presença de
um gerenciamento realizado por um profissional dotado de conhecimento,
habilidades e atitudes compatíveis com o espaço virtual e as suas infinitas
possibilidades para garantir a construção adequada das conexões aos usuários.
A intenção na elaboração dessa questão foi descobrir as sugestões das
equipes e, de alguma contribuir com informações úteis à adoção de medidas
capazes de auxiliar no crescimento da IES pesquisada, para que a mesma,
posteriormente, possa avaliar a importância das sugestões dos seus funcionários.
15
Relato dos participantes da equipe do NEAD.
113
5 CONSIDERAÇÕES
Esta parte da pesquisa discorre sobre a reflexão dos resultados obtidos,
através da pesquisa, dispostos no capítulo anterior, tece considerações e
recomendações sobre novos estudos relacionados ao tema.
Ambos os departamentos pesquisados, TI e NEaD, possuem gestores
capacitados, profissionalmente, para o exercício das atividades em ambientes
virtuais. Entretanto, a finalidade dessa pesquisa consistia na identificação das
competências gerenciais e no desempenho, dos papéis gerenciais propostos por
Quinn et al (2003), dos gestores desses departamentos, no ambiente organizacional
e na operacionalidade dos ambientes virtuais.
O TI desenvolve todos os programas inseridos no sistema do ambiente virtual
da IES, controla a sua programação, acessos e todas as formas de
operacionalidade. Além de realizar assessoria aos negócios organizacionais.
O NEAD realiza a atividade tutorial de ensino a distância, não oferece
graduação a distância através da IES, somente Disciplinas complementares. Todo
trabalho da equipe gestora somente é desenvolvido através do sistema virtual da
Instituição de Ensino Superior.
As ferramentas do ambiente virtual foram desenvolvidas pelo TI, o programa
do ambiente virtual é gerenciado pelo TI e o ensino tutorial é gerenciado pelo NEAD.
Em razão dessas informações, surgiu a intenção de investigar o problema da
pesquisa e descobrir as competências gerenciais e os papéis desempenhados pelos
gestores desses departamentos conforme as informações contidas nos objetivos.
Após a reflexão do resultado encontrado nos questionários respondidos pelas
equipes dos dois departamentos, a possibilidade de observação analítica foi
ampliada em relação as competências e os papéis desenvolvidas pelos gestores na
rotina operacional da Instituição.
A análise do perfil sócio-demográfico revelou que no departamento TI há uma
predominância do sexo masculino, na faixa etária de vinte cinco anos, solteiros,
graduados, o maior número de respondentes trabalha na empresa há cinco anos no
mesmo cargo ou função.
A análise do NEAD apresentou uma predominância do gênero feminino, as
idades dos funcionários compreendem dos vinte seis aos trinta e cinco, em geral
114
Pós-graduadas, o maior número de respondentes trabalha há cinco anos na
empresa, no mesmo cargo ou função.
Em relação as competências gerenciais, o resultado da pesquisa apresentou
um grupo de gestores com o perfil adequado a realidade da Instituição em termos de
importância e domínio das competências e papéis desenvolvidos na empresa e no
ambiente virtual do qual estão inseridos.
As médias relativas ao domínio e importância das competências para
identificação dos papéis gerenciais, quando auto-avaliadas pelos gestores e
avaliadas pelas equipes dos dois ambientes, também apresentaram aspectos pouco
divergentes sobre as competências elencadas nos questionários.
A escolha dos critérios avaliativos foi determinada para não gerar
interpretação da importância direcionada somente para os critérios da competência
sem a preocupação com a questão do domínio. A inexistência de um domínio sobre
uma determinada competência pode comprometer os resultados interpretativos.
Todos os gestores apresentaram uma pontuação, cuja variação consiste entre
5 e 3 em termos de domínio e importância das competências gerenciais nos
ambientes virtuais, para os dois departamentos e para todos os gestores, se
avaliados em números relativos. Entretanto, em números fracionais, com duas casas
decimais, constatou-se qual o gestor que obteve maior domínio e importância no
tocante ao desempenho das competências e todos desempenham os modelos e
papéis propostos por Quinn et al (2003) no âmbito organizacional.
Em relação as competências gerenciais, o resultado obtido para identificação
dos papéis através das competências relacionadas revelou a percepção dos
gestores sobre o seu próprio desempenho gerencial em relação a percepção da
equipe.
Os gestores do TI se percebem, em importância e domínio, na empresa como
coordenadores e facilitadores. A equipe atribuiu, a eles, o papel de facilitadores em
importância e domínio.
Os gestores do NEAD, em importância e domínio, acreditam desempenhar os
papéis de negociadores e facilitadores. Entretanto, a equipe atribui ao desempenho
desses gestores os papéis de inovadores e facilitadores.
A identificação das competências e dos papéis gerenciais desenvolvidas na
empresa pode variar em relação a auto-percepção e percepção da equipe de
trabalho na visão de Quinn (2003). Considera-se que todas as competências são
115
relevantes em termos de importância e domínio, em decorrência da média obtida
entre 5 e 3. Os resultados pontuaram os aspectos relacionados aos conhecimentos,
as habilidades e as atitudes dos gestores na empresa.
O resultado apresentado no ambiente virtual em importância e domínio,
revelou que da mesma forma, os gestores TI acreditam desempenhar os papéis de
mentores e facilitadores. Todavia, a equipe caracteriza o desempenho do grupo de
gestores como produtores e facilitadores.
Os gestores NEAD, em importância e domínio, se percebem como
produtores, mentores e inovadores. Porém, a equipe subordinada lhes atribuí as
características de mentores e inovadores.
No ambiente virtual as competências necessárias não, somente, do
conhecimento específico que envolve novas tecnologias e softwares segundo
afirma Levy (1996). Na realidade o gerenciamento das pessoas exige competência
com base nos conhecimentos, habilidades e atitudes segundo as considerações de
Quinn et al (2003). Considera-se que todas as competências são relevantes em
termos de importância e domínio, em razão da média obtida entre os intervalos de 1
a 5 foram superiores a 3,96. Os resultados pontuaram os aspectos relacionados aos
conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos gestores no ambiente virtual.
O resultado alcançado através das médias obtidas revelou que predomina
entre as equipes dos dois departamentos a importância na participação das
decisões gerenciais e na frequência do convite.
Em relação as dificuldades encontradas na empresa para o exercício das
atividades no ambiente virtual, as respostas foram categorizadas nos aspectos de
comunicação, políticas de recursos humanos, infraestrutura do ambiente de trabalho
e políticas de gestão.
A equipe do NEAD não apresentou dificuldades, de modo geral, exceto, na
lentidão do retorno dos processos. Constatou-se um bom nível de satisfação com os
gestores, com a Instituição, o ambiente físico e a comunicação.
A equipe do TI apresenta dificuldades com infreaestrutura inadequada para a
quantidade de funcionários, o tipo de atividade desenvolvida em decorrência do
espaço reduzido destinado à circulação e o nível de ruído. A comunicação é outro
aspecto relacionado as dificuldades, os planejamentos, metas e prazos não são
respeitados, há urgência para todos os processos e nada é identificado como
prioridade, tudo é considerado prioridade.
116
Em relação as políticas de RH não há programa de capacitação para as
equipes e treinamentos em novas tecnologias e softwares mais avançados, a
Instituição não investe na equipe, nos talentos e remunera abaixo da prática
realizada pelo mercado e a carga horária de trabalho, em geral é excessiva.
Em relação a facilidade no acesso ao ensino virtual o resultado da pesquisa
apresentou uma predominância, entre os respondentes, de que o ensino virtual é
fácil de acessar. Para o TI e NEAD, o ambiente virtual está de acordo com a sua a
proposta teórica. As sugestões e considerações foram elencadas no capítulo
anterior, o objetivo era identificar as expectativas das equipes. Entretanto, em
relação as competências gerenciais consideradas, por eles, importantes para os
gestores dos ambientes virtuais.
O resultado, desse questionamento, revelou doze competências relacionadas
a quatro papéis gerencias ao departamento TI, o mentor, o inovador, o facilitador e o
produtor, na visão da equipe são adequados ao desenvolvimento das atividades em
ambientes virtuais. As demais competências não foram categorizadas como
importantes para a equipe.
No NEAD a equipe considerou quatro competências relacionadas a dois
papéis gerencias, o mentor e o facilitador. No ambiente virtual, tais competências
são mais importantes para os gestores. As demais não foram contempladas.
No ambiente virtual tutorial o mentor e o facilitador, representam o equilíbrio
da rotina de trabalho, a possibilidade do trabalho em equipe mais produtiva, o
reconhecimento das ações e necessidades das equipes e o convite a participação
nas decisões gerenciais organizacionais. O produtor possibilita o desenvolvimento
da rotina de trabalho sem “atropelos” ou estresse com ênfase no planejamento
organizacional, portanto, mais produtivo espera-se que o inovador seja ousado e
criativo o suficiente para conviver com os processos decorrentes as mudanças.
Os gestores responderam os questionário com base na auto-percepção das
suas competências. Não foi possível obter a avaliação dos seus superiores, ou de
outros departamentos interligados, em relação a importância e domínio das
competências na empresa e no ambiente virtual.
Por se tratar de um estudo de caso, a área de abrangência da pesquisa
delimitou a uma única realidade. Não foi possível a realização de uma estudo
comparativo com outras empresas do mesmo contexto organizacional.
117
A intenção do estudo foi contribuir de alguma forma, com informações para a
Instituição de Ensino Superior - IES, através da coleta e análise dos dados e
posterior fonte de pesquisa ou sugestão de alguma competência gerencial
direcionada ao ambiente virtual. No AV atualmente, são armazenadas inúmeras
informações importantes ao crescimento organizacional cujo seu resultado parcial é
visualizado pelo crescimento no número dos usuários visitantes e inscritos nos
Cursos de Ensino Superior, de Pós-Graduação e demais cursos disponibilizados,
sempre através do sistema virtual da IES, ao público interessado na formação
profissional.
Sugere-se aplicações de novas pesquisas para avaliar todos os gestores dos
demais ambientes da IES e comparar resultados. Recomenda-se que seja um
estudo direcionado ao desenvolvimento da Instituição no sentido de propor novas
competências e programas de desenvolvimento gerencial.
O tema ambiente virtual ainda é bastante abstrato, a questão virtual envolve
um “universo” de subjetividade em relação aos campos da educação, as atividades
culturais e as atividades organizacionais, é um caminho de infinitos espaços e
oportunidades que necessita de profissionais dotados de conhecimento, habilidades
e atitudes para o desenvolvimento das competências gerenciais e o desempenho
dos papéis de liderança gerenciais.
As competências resultam da composição das aprendizagens sociais,
vivenciais, comunicacionais e quando adaptadas à gestão organizacional,
proporcionam ao indivíduo, as condições indispensáveis para enfrentar situações
complexas e posteriormente solucioná-las em qualquer ambiente real ou virtual.
118
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132
APÊNDICES
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APÊNDICE A – Questionário para avaliação dos funcionários do setor de tecnologia de Informação e Núcleo de Educação à Distância
Prezado (a) Funcionário,
Este questionário visa investigar atitudes e comportamentos dos funcionários que exercem as funções gerenciais nesta organização. Ele foi projetado com o intuito de tornar seu preenchimento rápido, fácil e está sendo distribuído para os funcionários, do Departamento de TI e NEAD, desta empresa.
Esta pesquisa é sigilosa de caráter estritamente acadêmico, destina-se a pesquisa do Mestrado Profissional em Administração, na qual versa sobre as competências gerenciais nos ambientes virtuais. Portanto, a sua participação é de extrema importância para a conclusão do estudo!
Agradecemos, antecipadamente, vossa colaboração e estamos à disposição para quaisquer esclarecimentos.
Cordialmente,
Pauleniza Mesquita (Mestranda) Dra. Fernanda Gurgel (Orientadora) Funcionário do Departamento de TI/NEAD Por gentileza, assinale a resposta mais adequada ao seu caso.
I. PERFIL DO ENTREVISTADO 1. Sexo
(1) Masculino (2) Feminino
2. Faixa-Etária
(1) até 25 anos (2) de 26 a 35 anos (3) de 36 a 45 anos
(4) de 46 anos a 55 anos (5) mais de 56 anos
3. Estado Civil
(1) Solteiro (2) Casado (3) Desquitado/Divorciado/Separado
(4) Viúvo (5) União estável (6) Outro. Qual? ________________
4. Escolaridade
(1) Ensino médio. Concluído: (1) Sim (2) Não
(2) Ensino superior. Concluído: (1) Sim (2) Não
Em que? ________________________________________________________
(3) Especialização. Concluída: (1) Sim (2) Não
Em que? ________________________________________________________
(4) Mestrado. Concluído: (1) Sim (2) Não
Em que? ________________________________________________________
(5) Doutorado. Concluído: (1) Sim (2) Não
Em que? ________________________________________________________
134
(6) Outra. Qual? _____________________________________________________
5. Qual sua área de atuação? _____________________________________________
6. Há quanto tempo você atua nesta área?
(1) Menos de 1 ano (2) de 1 a 5 anos (3) de 6 a 10 anos
(4) de 11 a 15 anos (5) de 16 a 20 anos (6) Mais de 20 anos
7. Qual o seu cargo ou função? ___________________________________________
8. Há quanto tempo você atua neste cargo ou função?
(1) Menos de 1 ano (2) de 1 a 5 anos (3) de 6 a 10 anos
(4) de 11 a 15 anos (5) de 16 a 20 anos (6) mais de 20 anos
9. Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?
(1) Menos de 1 ano (2) de 1 a 5 anos (3) de 6 a 10 anos
(4) de 11 a 15 anos (5) de 16 a 20 anos (6) mais de 20 anos
10. Há quanto tempo você trabalha no ambiente virtual?
(1) Menos de 1 ano (2) de 1 a 5 anos (3) de 6 a 10 anos
(4) de 11 a 15 anos (5) de 16 a 20 anos (6) mais de 20 anos
Para responder às questões seguintes, preencha os espaços abaixo numerando a tabela com a lista de competências gerenciais inerentes aos ambientes virtuais. A sua tarefa consiste em: a) Verificar se em cada tabela a descrição de cada competência é adequada à realidade da sua empresa. Caso queira fazer alterações, solicitamos destacar em vermelho, na última linha da tabela. b) Indicar, pontuando com os números de 1 a 5, nas colunas das tabelas, o nível de importância da Gestão no Ambiente Virtual. 1 = sem importância 2 = pouco importante 3 = razoavelmente importante 4 = importante 5 = muito importante. c) Indicar, pontuando com os números de 1 a 5, nas colunas das tabelas o nível de domínio da Gestão no Ambiente Virtual. 1 = não há domínio 2 = pouco domínio 3 = domínio razoável 4 = domínio 5 = há muito domínio. d) Descreva novas competências que você julga muito importante ao final de cada tabela. II. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NA EMPRESA E NO AMBIENTE VIRTUAL
11. Em relação às Competências Gerenciais dos Gestores, os itens que seguem descrevem as competências gerenciais. Favor indicar antes de cada frase o número que melhor corresponda à sua realidade no ambiente de trabalho, em termos de importância e domínio dessa competência, de acordo com a escala abaixo:
Competências Importância Domínio 1 Exerce elevada influência na organização
2 Promove a interação entre as equipes
3 Mantém firme o controle operacional
4 Trata cada indivíduo com respeito e ética
5 Experimenta novos conceitos e idéias
6 Mostra empatia e interesse em lidar com os subordinados
135
7 Estimula a participação de todos nos processos grupais nas decisões
8 Compara dados, relatórios, informações e etc., para identificar discrepâncias
9 Conduz o setor conforme as metas estabelecidas pela empresa
10 Percebe antecipadamente os problemas, soluciona-os e evita crises
11 Controla os membros no cumprimento dos objetivos organizacionais
12 Esclarece os objetivos e as prioridades comuns
13 Influencia as decisões em alto nível
14 Traz senso de ordem ao setor
15 Alinha diferenças-chave entre os membros do grupo, trabalha de forma participativa para resolvê-las
16 Possui conhecimento das questões Jurídico-Legais
17 Sabe desenvolver o trabalho em equipe
18 É flexível
19 Adota o conhecimento sobre as questões preventivas
20 Mostra foco assistencial (respeito com o participante/usuário e com o prestado/fornecedor)
21 Possui conhecimentos técnicos/protocolos clínicos/acompanhamento econômico financeiro
22 Adota o conhecimento analítico capaz de executar estratégias de mudanças
23 Capacidade de percepção e identificação de oportunidades
24 Percepção para compreender a interdependência dos processos organizacionais
CONHECIMENTO ADQUIRIDO, HABILIDADES E ATITUDES
12. Em relação ao conhecimento adquirido, as habilidades do gestor e a atitudes, identifique as competências desempenhadas no ambiente virtual da sua empresa.
Competências Importância Domínio 1 Compreensão de si e dos outros (autocompreensão/autogerenciamento)
2 Comunicação eficaz (capacidade de expressão e escuta reflexiva)
3 Desenvolvimento das equipes (feedback acerca do desempenho)
4 Construção das equipes (comprometimento/compartilhamento de dados)
5 Uso do papel decisório (adota decisão consciente sem prejudicar equipes)
6 Administração de conflitos (utiliza métodos colaborativos/concilativos)
7 Monitora o desempenho individual (capaz de explicitar suas justificativas)
8 Gerenciamento dos processos informativos (utiliza método de trabalho)
9 Análise de informações essenciais (adota senso crítico)
10 Gerenciamento de projetos (planejamento e monitoramento)
11 Planejamento do trabalho (valorização do potencial individual das equipes)
12 Gerenciamento multidisciplinar (organização das células multifuncionais)
13 Desenvolvimento e comunicação de uma visão (visão convertida em ação)
14 Estabelecimento de metas (formulação dos objetivos organizacionais)
15 Planejamento e organização (para as estruturas: horizontal, lateral e virtual)
16 Trabalho produtivo (confiança, desembaraço e obstinação)
17 Fomento de um ambiente de trabalho produtivo (pessoas e a organização)
18 Gerenciamento do tempo e do estresse (otimização, observação e método)
19 Construção e manutenção de uma base de poder (capacidade de mobilizar)
20 Negociação de acordos e compromissos (satisfação das necessidades)
21 Apresentação de idéias (comunicação interpessoal e pública)
22 Convívio com a mudança (capacidade de adaptação e resposta ao ambiente)
23 Pensamento criativo (capacidade de aproveitar as habilidades das equipes)
24 Gerenciamento da mudança (prever, planejar e implementar a mudança).
III. INTERAÇÃO GESTOR/EMPRESA
13. Na empresa para qual trabalha, você é convidado a participar das decisões gerencias?
(1) Sim (2) Não
13.1. Se sim. Qual a freqüência?
(1) Raramente (2) Normalmente (3) Freqüentemente (4) Sempre
13.2. Se não. Considera importante sua participação?
(1) Sim (2) Não
14. Quais as principais dificuldades encontradas na empresa em que trabalha para que você
exerça, com excelência, sua atividade no ambiente virtual?
136
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
IV. VISÃO E SUGESTÕES
15. Em sua opinião, considera de fácil acesso o ensino virtual da empresa?
(1) Sim (2) Não
16. Em sua opinião, o ambiente virtual da Instituição de Ensino Superior, do ponto de vista
operacional, está de acordo com a sua proposta teórica planejada?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
17. Quais as competências, que você considera, importantes para um gestor de um
ambiente virtual?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
18. Caso possa contribuir com sugestões ou queira fazer considerações, por favor, utilize o
espaço abaixo, inclusive para dúvidas
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Obrigada pela sua valiosa participação!
137
APÊNDICE B - Questionário para avaliação de funcionários que exercem funções gerenciais
Prezado (a) Gestor,
Este questionário visa investigar atitudes e comportamentos dos funcionários que exercem as funções gerenciais nesta organização. Ele foi projetado com o intuito de tornar seu preenchimento rápido, fácil e está sendo distribuído para os gestores, do Departamento de TI e NEAD, desta empresa.
Esta pesquisa é sigilosa de caráter estritamente acadêmico, destina-se a pesquisa do Mestrado Profissional em Administração, na qual versa sobre as competências gerenciais nos ambientes virtuais. Portanto, a sua participação é de extrema importância para a conclusão do estudo!
Agradecemos, antecipadamente, vossa colaboração e estamos à disposição para quaisquer esclarecimentos.
Cordialmente,
Pauleniza Mesquita (Mestranda) Dra. Fernanda Gurgel (Orientadora) Gestores do Departamento de TI/NEAD Por gentileza, assinale a resposta mais adequada ao seu caso.
I. PERFIL DO ENTREVISTADO 1. Sexo
(1) Masculino (2) Feminino
2. Faixa-Etária
(1) até 25 anos (2) de 26 a 35 anos (3) de 36 a 45 anos
(4) de 46 anos a 55 anos (5) mais de 56 anos
3. Estado Civil
(1) Solteiro (2) Casado (3) Desquitado/Divorciado/Separado
(4) Viúvo (5) União estável (6) Outro. Qual? ________________
4. Escolaridade
(1) Ensino médio. Concluído: (1) Sim (2) Não
(2) Ensino superior. Concluído: (1) Sim (2) Não
Em que? ________________________________________________________
(3) Especialização. Concluída: (1) Sim (2) Não
Em que? ________________________________________________________
(4) Mestrado. Concluído: (1) Sim (2) Não
Em que? ________________________________________________________
(5) Doutorado. Concluído: (1) Sim (2) Não
Em que? ________________________________________________________
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(6) Outra. Qual? _____________________________________________________
5. Qual sua área de atuação? _____________________________________________
6. Há quanto tempo você atua nesta área?
(1) Menos de 1 ano (2) de 1 a 5 anos (3) de 6 a 10 anos
(4) de 11 a 15 anos (5) de 16 a 20 anos (6) Mais de 20 anos
7. Qual o seu cargo ou função? ___________________________________________
8. Há quanto tempo você atua neste cargo ou função?
(1) Menos de 1 ano (2) de 1 a 5 anos (3) de 6 a 10 anos
(4) de 11 a 15 anos (5) de 16 a 20 anos (6) mais de 20 anos
9. Há quanto tempo você trabalha nesta empresa?
(1) Menos de 1 ano (2) de 1 a 5 anos (3) de 6 a 10 anos
(4) de 11 a 15 anos (5) de 16 a 20 anos (6) mais de 20 anos
10. Há quanto tempo você trabalha no ambiente virtual?
(1) Menos de 1 ano (2) de 1 a 5 anos (3) de 6 a 10 anos
(4) de 11 a 15 anos (5) de 16 a 20 anos (6) mais de 20 anos
Para responder às questões seguintes, preencha os espaços abaixo numerando a tabela com a lista de competências gerenciais inerentes aos ambientes virtuais. A sua tarefa consiste em: a) Verificar se em cada tabela a descrição de cada competência é adequada à realidade da sua empresa. Caso queira fazer alterações, solicitamos destacar em vermelho, na última linha da tabela. b) Indicar, pontuando com os números de 1 a 5, nas colunas das tabelas, o nível de importância da Gestão no Ambiente Virtual. 1 = sem importância 2 = pouco importante 3 = razoavelmente importante 4 = importante 5 = muito importante. c) Indicar, pontuando com os números de 1 a 5, nas colunas das tabelas o nível de domínio da Gestão no Ambiente Virtual. 1 = não há domínio 2 = pouco domínio 3 = domínio razoável 4 = domínio 5 = há muito domínio. d) Descreva novas competências que você julga muito importante ao final de cada tabela. II. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS NA EMPRESA E NO AMBIENTE VIRTUAL
11. Em relação às Competências Gerenciais dos Gestores, os itens que seguem descrevem as competências gerenciais. Favor indicar antes de cada frase o número que melhor corresponda à sua realidade no ambiente de trabalho, em termos de importância e domínio dessa competência, de acordo com a escala abaixo:
Competências Importância Domínio 1 Exerce elevada influência na organização
2 Promove a interação entre as equipes
3 Mantém firme o controle operacional
4 Trata cada indivíduo com respeito e ética
5 Experimenta novos conceitos e idéias
6 Mostra empatia e interesse em lidar com os subordinados
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7 Estimula a participação de todos nos processos grupais nas decisões
8 Compara dados, relatórios, informações e etc., para identificar discrepâncias
9 Conduz o setor conforme as metas estabelecidas pela empresa
10 Percebe antecipadamente os problemas, soluciona-os e evita crises
11Controla os membros no cumprimento dos objetivos organizacionais
12 Esclarece os objetivos e as prioridades comuns
13 Influencia as decisões em alto nível
14 Traz senso de ordem ao setor
15 Alinha diferenças-chave entre os membros do grupo, trabalha de forma participativa para resolvê-las
16 Possui conhecimento das questões Jurídico-Legais
17 Sabe desenvolver o trabalho em equipe
18 É flexível
19 Adota o conhecimento sobre as questões preventivas
20 Mostra foco assistencial (respeito com o participante/usuário e com o prestado/fornecedor)
21 Possui conhecimentos técnicos/protocolos clínicos/acompanhamento econômico financeiro
22 Adota o conhecimento analítico capaz de executar estratégias de mudanças
23 Capacidade de percepção e identificação de oportunidades
24 Percepção para compreender a interdependência dos processos organizacionais
CONHECIMENTO ADQUIRIDO, HABILIDADES E ATITUDES
12. Em relação ao conhecimento adquirido, as habilidades do gestor e as atitudes, identifique as competências desempenhadas no ambiente virtual da sua empresa.
Competências Importância Domínio 1 Compreensão de si e dos outros (autocompreensão/autogerenciamento)
2 Comunicação eficaz (capacidade de expressão e escuta reflexiva)
3 Desenvolvimento das equipes (feedback acerca do desempenho)
4 Construção das equipes (comprometimento/compartilhamento de dados)
5 Uso do papel decisório (adota decisão consciente sem prejudicar equipes)
6 Administração de conflitos (utiliza métodos colaborativos/concilativos)
7 Monitora o desempenho individual (capaz de explicitar suas justificativas)
8 Gerenciamento dos processos informativos (utiliza método de trabalho)
9 Análise de informações essenciais (adota senso crítico)
10 Gerenciamento de projetos (planejamento e monitoramento)
11 Planejamento do trabalho (valorização do potencial individual das equipes)
12 Gerenciamento multidisciplinar (organização das células multifuncionais)
13 Desenvolvimento e comunicação de uma visão (visão convertida em ação)
14 Estabelecimento de metas (formulação dos objetivos organizacionais)
15 Planejamento e organização (para as estruturas: horizontal, lateral e virtual)
16 Trabalho produtivo (confiança, desembaraço e obstinação)
17 Fomento de um ambiente de trabalho produtivo (pessoas e a organização)
18 Gerenciamento do tempo e do estresse (otimização, observação e método)
19 Construção e manutenção de uma base de poder (capacidade de mobilizar)
20 Negociação de acordos e compromissos (satisfação das necessidades)
21 Apresentação de idéias (comunicação interpessoal e pública)
22 Convívio com a mudança (capacidade de adaptação e resposta ao ambiente)
23 Pensamento criativo (capacidade de aproveitar as habilidades das equipes)
24 Gerenciamento da mudança (prever, planejar e implementar a mudança).
III. INTERAÇÃO GESTOR/EMPRESA
13. Na empresa para qual trabalha, você é convidado a participar das decisões gerencias?
(1) Sim (2) Não
13.1. Se sim. Qual a freqüência?
(1) Raramente (2) Normalmente (3) Freqüentemente (4) Sempre
13.2. Se não. Considera importante sua participação?
(1) Sim (2) Não
14. Quais as principais dificuldades encontradas na empresa em que trabalha para que você
exerça, com excelência, sua atividade no ambiente virtual?
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IV. VISÃO E SUGESTÕES
15. Em sua opinião, considera de fácil acesso o ensino virtual da empresa?
(1) Sim (2) Não
16. Em sua opinião, o ambiente virtual da Instituição de Ensino Superior, do ponto de vista
operacional, está de acordo com a sua proposta teórica planejada?
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17. Quais as competências, que você considera, importantes para um gestor de um
ambiente virtual?
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18. Caso possa contribuir com sugestões ou queira fazer considerações, por favor, utilize o
espaço abaixo, inclusive para dúvidas
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Obrigada pela sua valiosa participação!
